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Son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, es donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto
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Sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organizacin.
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Pensamiento sistmico
Dominio personal
Modelos mentales
Construccin de una visin compartida
Aprendizaje en equipo
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Qu es el pensamiento sistmico?
Es un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para que los patrones totales resulten ms claros y
sea ms fcil modificarlos
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Qu es el dominio personal?
Es la habilidad de alcanzar los resultados que son ms importantes para uno, mediante un aprendizaje incesante. Es la
disciplina que permite ver la realidad objetivamente, es la piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual
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Interesan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, es decir, los compromisos entre
individuo y organizacin
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Qu es el aprendizaje institucional?
Es el proceso mediante el cual los equipos modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa
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Significa, que cuando se llega a una visin compartida, la gente aprende porque lo desea
Qu es la visin compartida?
Es una visin del futuro compartida, que propicia un compromiso genuino antes que un mero acatamiento
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Comienza con el dilogo, que es el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permite descubrir percepciones
que no se alcanzaban individualmente, el dilogo implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el
aprendizaje en un equipo
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Qu es una disciplina?
Es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias, es un proceso constante de aprendizaje
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Qu es la metanoia?
Es un desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a otra
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Conjuga el aprendizaje adaptativo (aprendizaje de supervivencia) con el aprendizaje generativo, que es un aprendizaje
que aumenta nuestra capacidad creativa
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Yo soy mi puesto
El enemigo externo
La ilusin de hacerse cargo
La fijacin en los hechos
La parbola de la rana hervida
La ilusin de que se aprende con la experiencia
El mito del equipo administrativo
Yo soy mi puesto: Por la lealtad que le tenemos a nuestra tarea, la confundimos con nuestra identidad, es decir,
ven las responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan
El enemigo externo: Es la propensin a echarle la culpa a un factor externo cuando las cosas salen mal
La ilusin de hacerse cargo: A veces se cree que se es proactivo, cuando en realidad nos volvemos ms
agresivos como reaccin al enemigo externo. La verdadera proactividad surge cuando vemos cmo
intensificamos nuestros propios problemas
La fijacin en los hechos: Es ver las cosas por hechos inmediatos, cuando las amenazas vienen de proceso
lentos y graduales
La parbola de la rana hervida: Es la mala adaptacin de las amenazas crecientes para la supervivencia, para
ver los procesos graduales se debe prestar atencin no solo a lo evidente, sino tambin a lo sutil
La ilusin de que se aprende con la experiencia: Cada uno tiene un horizonte de aprendizaje, es decir, una
anchura de visin en el tiempo y el espacio, en donde evaluamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos
tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, entonces es imposible aprender de la
experiencia. Los ciclos son difciles de ver, sobretodo si duran mas de un ao, es por ello que es difcil
aprender de ellos
El mito del equipo administrativo: Se supone que el equipo discernir los problemas cruciales, pero para
preservar esta imagen, callan sus desacuerdos y se transforman en grupos que no aprenden
Qu es la proactividad?
Es resolver los problemas antes de que estalle una crisis, es un antdoto contra la actitud reactiva
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La estructura influye sobre la conducta, es decir, cuando hay problemas lo ms fcil es echarle la culpa a algo
o a alguien, pero a menudo, los sistemas causan sus propias crisis
La estructura de los sistemas humanos es sutil, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas
operativas, mediante las cuales traducimos percepciones, metas y normas en actos
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El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar, la gente por lo general
se concentra en sus propias decisiones y no en cmo esas decisiones afectan a los dems
operamos
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Qu es la estructura sistmica?
Son las interrelaciones que influyen sobre la conducta a largo plazo, son interrelaciones entre variables, no entre personas
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Son explicaciones que se concentran en hechos inmediatos, es decir, hacer qu a quin, este tipo de explicaciones ayudan
a que prevalezca una administracin reactiva
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Son las que abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden
modificar, estas explicaciones son generativas
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Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: como los problemas son repetitivos, se debe mirar las
soluciones a problemas en el pasado
Cuanto mas se presiona, ms presiona el sistema: cuanto ms esfuerzo realizamos, ms esfuerzo se requiere, a
esto se le llama realimentacin compensadora, esta realimentacin compensadora se da cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervencin. Con esto, nosotros mismos creamos ms obstculos
La conducta mejora antes de empeorar: se toman medidas que mejoran el problema ahora, pero lo agravan a
largo plazo
El camino fcil lleva al mismo lugar: es la insistencia en usar soluciones conocidas mientras los problemas
siguen o bien empeoran
La cura puede ser peor que la enfermedad: las mejoras a corto plazo pueden llevar a una dependencia a largo
plazo, a esto se le llama desplazamiento de la carga
Lo ms rpido es lo ms lento: cuando hay un crecimiento excesivo, el sistema trata de compensarlo
aminorando la marcha
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: por lo general en donde se produce el
problema se busca la solucin
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zones de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias: los actos pequeos producen mejoras significativas y duraderas si se aplican en
el sitio apropiado, a esto se le llama principio de la palanca
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: para alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias, a veces hay solo que esperar, es decir, ambas pueden mejorar a travs del tiempo
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: para comprender los problemas
administrativos se debe ver la totalidad del sistema que genera los problemas
No hay culpa: nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema
Es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites
organizacionales locales
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Aqu un cambio pequeo se alimenta de si mismo, es decir, todo movimiento es amplificado, produciendo mas
movimiento en la misma direccin
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Pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan
gradualmente
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Qu es la realimentacin?
De llama realimentacin a todo flujo recproco de influencia, nunca hay influencias en una sola direccin
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Qu es la complejidad dinmica?
Es donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos a travs del tiempo no son obvios.
Es cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo
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