Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Pedaggica Experimental Libertador

Instituto Pedaggico de Maturn
Subdireccin de Investigacin y Postgrado
Coordinacin General de Estudios de Postgrado
Maestra en Educacin, mencin Gerencia Educacional
Asignatura: Gestin Educacional e Innovaciones Educativas

Organizaciones Transcomplejas

Participantes:
Maxiel Caas.
Denise Bosson.
Magalis Caraballo.
Carmen Garca.
Luciano Bellorn.
Miguel Hilario Natera.

Facilitadora:
Prof. Greysis Losada.

Cohorte 2014-II.
Maturn, mayo de 2016.
ndice

pp.
Introduccin
..
1. Organizacin.

Definicin.....
2. Organizaciones Transcomplejas.

Definicin
3. Caractersticas de las Organizaciones

12

Transcomplejas
4. Ejemplo de Organizaciones

14

Transcomplejas..
5. Organizaciones Transcomplejas y
Educacin.
6. Las
Organizaciones
Transcomplejas

15
y

la

Gerencia

Educacional................................................................................
..
Conclusiones

Referencias
..

17
19
20

Introduccin

Una de las caractersticas del siglo XXI es que casi todas las
actividades que realiza el hombre estn mediadas por organizaciones. Una
organizacin es un patrn de relaciones en las que personas interactan
para alcanzar un objetivo comn. Un aspecto fundamental para garantizar el
xito es la administracin, entendida como el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar. El xito o fracaso depende, en gran medida, de dos
elementos, la gente y el proceso gerencial.
Un aspecto que incide en las organizaciones es la complejidad. En
este sentido, lo complejo debe ser gestionado de manera transdisciplinaria y
sistmica. En este trabajo de investigacin se desarrollarn los siguientes
tpicos:
definicin

Definicin
y

de

organizacin.

caractersticas.

Tambin

Organizaciones
se

expondrn

transcomplejas,
ejemplos

de

organizaciones transcomplejas. La relacin de la educacin y ese tipo de

organizaciones. Por ltimo, la relacin entre la gerencia educacional y las
organizaciones transcomplejas.

1. Organizacin. Definicin.

Las organizaciones no surgen de manera espontnea, son una

creacin del hombre que vive en sociedad. Es importante diferenciar entre
organizacin como estructura y como proceso gerencial. La primera acepcin
est referida a lo que Stoner, Freeman y Gilbert (1996) definen como un
patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas- por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen
metas comunes (p. 344). El otro significado (el proceso gerencial) implica la
toma de decisiones para estructurar un marco estable y comprensible en el
que las personas puedan trabajar unidas para alcanzar las metas,
previamente trazadas en el proceso de planificacin. (Idem).

Una organizacin, entendida como patrn de relaciones, evoluciona a

lo largo del tiempo y tiene un comportamiento sistmico de manera que la
falla o falta- de uno de sus elementos incide en el comportamiento global
del conjunto. La idea es que el todo sea mayor que la suma de las partes
(sinergia) de manera que disminuya la entropa (tendencia de un sistema al
caos) para que la organizacin cumpla con su misin, avance hacia el logro
de la visin y alcance los objetivos trazados. El aspecto que marca la
diferencia entre una organizacin (pblica, privada o sin fines de lucro) u otra
es la calidad del proceso gerencial. En consecuencia, es imperativo para
garantizar el xito examinar continuamente los aspectos relacionados con la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control.

Parafraseando al estudioso cataln Miquel Bastons i Prat (2000), las

organizaciones son importantes para el ser humano ya que el hombre
individual no lo puede hacer, no lo puede conocer y no lo puede evaluar todo
y por tanto no puede maximizar la efectividad de sus acciones. En cambio,
cooperando con otros puede lograr ms, aunque esto implica, como
contrapartida, aceptar lmites a su accin. (p.55).

Este autor, Bastons i Prat, establece como caractersticas de las

organizaciones las siguientes:
1. En una organizacin, las acciones se organizan para producir unos
resultados (internos y externos)
2. Implican estructurar los comportamientos de los individuos para un
objetivo comn. En este orden de ideas, Barnard, citado por Bastons i
Prat (2000) habla de organizacin como un conjunto de interacciones
3.
4.
5.
6.
7.
8.

coordinadas entre s para alcanzar un objetivo comn. (p. 63).

Una organizacin implica la divisin y la especializacin del trabajo.
Transciende los objetivos individuales de sus integrantes.
Se establecen relaciones cooperativas.
Ofrece un marco de referencia para estructurar las decisiones.
Es una forma de definir comportamientos.
Cada participante y cada grupo recibe compensaciones de

la

organizacin, a cambio de las cuales realiza contribuciones.

9. Puede superar los lmites de la capacidad individual para procesar
informacin y tener ms informacin con menor costo, en la medida en
que se establecen canales de comunicacin.
10. Exige un acuerdo entre personas que reconocen sus intereses mutuos y
aceptan modificar su conducta para el beneficio colectivo.

En el da a da de una organizacin, las personas interactan

constantemente entre s a lo interno de la misma y con el entorno para
intercambiar

recursos

informacin

con

la

finalidad

de

obtener

realimentacin y saber si las acciones estn encaminadas al logro de los

objetivos organizacionales y para hacer un aporte positivo en el entorno.

La complejidad de una organizacin radica en los diversos caracteres

de las personas que la integran. Individuos que constantemente deben
comunicarse para generar informacin til y necesaria para la toma de
decisiones. Por otra parte, esa diversidad de personalidades, deberan estar
guiadas por un liderazgo que puede descansar o no, en la autoridad formal.
En este orden de ideas, otro elemento que incide en la complejidad es el
entorno.

Una organizacin implica interaccin entre personas que tienen como

finalidad alcanzar un objetivo comn. Muchas organizaciones no surgen de
manera espontnea, sino que son creadas por las personas. Por ejemplo, un
grupo

de

profesionales

que

deciden

combinar

sus

conocimientos,

habilidades, destrezas y experiencias para crear una consultora. Un grupo de

padres y representantes que se ponen de acuerdo para realizar una verbena
y as obtener recursos para la graduacin de sus hijos y representados. La
empresa de produccin social que nace en el seno de una comunidad
organizada.

Esquemticamente puede observarse que en una organizacin

confluyen muchos elementos que de no operar coordinadamente, generarn
despilfarro de recursos y en consecuencia el logro de los objetivos de la
estara comprometido.

En la figura 1, pueden observarse los diversos elementos que requiere

la organizacin para cumplir con su misin y visin, al perseguir objetivos y
desarrollar estrategias, entre ellos: Recursos materiales y financieros, el
talento humano (las personas), el espacio (infraestructura) y el tiempo.
Adicionalmente se requieren en las organizaciones gerencia y la ejecucin
de mltiples procesos. Todo orientado a alcanzar metas y objetivos; as como
al mantenimiento de la pertinencia social.

Figura 1: Elementos de una organizacin.

Fuente: Los Autores. (2016).

En la siguiente figura 2, puede visualizarse que en el punto en el que

confluyen los recursos, es el punto de interseccin en el que se generara un
impacto positivo al lograr metas y objetivos. La pertinencia social se generar
si aquellos metas y objetivos- estn en equilibrio con el entorno. Por otra
parte la pertinencia es importante al referirse al futuro de una organizacin.
En el caso de las organizaciones educativas, por definicin deben ser
socialmente responsables y generar un impacto positivo en la sociedad.

Figura 2: Confluencia de recursos en una organizacin.

Fuente: Adaptado de Chiavenato. (2016).

2. Organizaciones Transcomplejas. Definicin.

Una vez definido el trmino organizacin (como sustantivo), hablar de

organizaciones transcomplejas implica adjetivarlas. En este orden de ideas,
es necesario precisar el significado asociado a complejidad, lo que
inevitablemente conduce a Edgar Morn. De acuerdo con este autor,
(tomando como referencia el texto Introduccin al Pensamiento Complejo) la
complejidad, presenta las siguientes caractersticas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Es una palabra compleja y no una palabra solucin.

No implica la eliminacin de la simplicidad.
Reconoce el principio de incompletud y de incertidumbre.
Implica multidimensiones de un fenmeno o situacin.
En el seno de una organizacin se relaciona con lo uno y con lo diverso.
Es un tejido que presenta la paradoja de lo uno y lo mltiple.
Llama y aporta medios para la autocrtica, a la revisin epistemolgica,

conlleva verdades biodegradables. Es decir, mortales, es decir, vivientes.

8. No es complicacin.
9. Se sita en un punto de partida para una accin ms rica, menos
mutilante.
10. No es parcial.
11. No es unidimensional.
12. Para Morn, la complejidad es el desafo, no la respuesta.
13. Es la unin de los procesos de simplificacin (seleccin, jerarquizacin,
separacin

reduccin)

con

los

contra-procesos

(comunicacin,

articulacin de lo disociado y distinguido).

14. Es escapar de la alternativa entre el pensamiento reductor que no ve ms
que los elementos y el pensamiento globalista que no ve ms que el todo.
Complejidad no es sinnimo de complejo, de imposible o de difcil. Se
asocia con el reconocimiento de que la realidad es mucho ms de lo que se
observa a simple vista. Lo complejo no niega lo simple, sino que lo reconoce
en la medida que muchas cosas sencillas conforman algo con un grado de

complejidad mayor. En una primera aproximacin una organizacin compleja

es precisamente aquella en la que se reconoce la organicidad de la misma
en cuanto a interrelaciones sutiles, su cualidad sistmica y en la que no se
dan por sentada verdades evidentes.

Definida la complejidad, qu resulta cuando se le agrega el prefijo

trans? Trans significa detrs de, al otro lado de, o a travs de. De manera
literal, lo transcomplejo sera entonces aquello que: 1) Va detrs de la
complejidad, 2) Al otro lado de la complejidad; y 3) A travs de la
complejidad. Desde esta perspectiva, lo transcomplejo es aquello en lo que
confluyen varias reas que inciden en la multiplicidad de un fenmeno
(transdisciplinariedad).

De manera formal una organizacin transcompleja es definida por Gil,

citado por Becerra, G. (2010) como:
El conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o
institucin social que se rige por usos, normas, polticas y
costumbres propias y tienen objetivos especficos. Dicha
situacin conlleva una toma de conciencia de la comunidad de
destino, propia de la era planetaria, en la que todos los humanos
estn confrontados con los mismos problemas. (p. 32).

Al hablar de organizaciones transcomplejas, Uzctegui, D. (2011),

citando a Rigoberto Lanz, establece que:
La transcomplejidad significa en la experiencia prctica y en las
formas de pensamiento una poderosa transfiguracin que
conjuga una amplia gama de revoluciones microlgicas que
vienen ocurriendo en los pliegues transversales de la sociedad.
() Las claves de la organizacin transcompleja son las

10

competencias performativas, en primer trmino en entidades

irreductibles en esta nueva cultura. Tambin la organizacin
como un todo.

Desde esta perspectiva una organizacin transcompleja se relaciona

con diversas reas que confluyen en el anlisis de un todo. En consecuencia
no es lo complejo lo que las define sino la visin holstica y sistmica que no
reduce en una sola mirada la multiplicidad de elementos que inciden en el
objeto

de

anlisis.

En

trminos

sistmicos,

las

organizaciones

transcomplejas permiten ver los rboles sin perder de vista al bosque, y

fijarse en el bosque sin obviar que ste, est conformado por muchos
rboles.

Dentro de este marco de pensamiento, Gonzlez, I. (2014) al hablar

de las Organizaciones Transcomplejas, establece lo siguiente:

Son concebidas bajo el marco de la planificacin diseada con

inteligencia caracterizndose por la aparicin de un nuevo y
emergente factor de produccin el conocimiento quitando
protagonismo a los que hasta hace poco fueron el centro de la
historia: la tierra, el capital y el trabajo. Siendo ahora la
productividad del trabajo intelectual y de los servicios el reto en
la carrera por el liderazgo, utilizando este recurso al mximo
para garantizar el beneficio de la organizacin y por ende de
todos sus miembros. (p. 241).

Lo escrito en prrafos precedentes, permite a los autores de esta

monografa

establecer

la

siguiente

definicin

de

Organizaciones

Transcomplejas (OT): Creaciones humanas que renen un conjunto de

personas que de manera estructurada, sistmica y holstica interactan. El
insumo bsico de estas organizaciones es el conocimiento en cuanto a
11

elemento que permite la movilizacin de energas y la suma de esfuerzos

para alcanzar objetivos comunes. El patrn bsico de una OT es la red en
cuanto a nodos de informacin. No niegan la simplicidad pero se reconocen
las interconexiones sutiles. Es necesario mencionar que el aprendizaje es a
las OT lo que el combustible es para un motor.

En la postmodernidad (o la sociedad postcapitalista de Peter Drucker)

implica rupturas de paradigmas en cuanto a la organizacin social y a los
recursos productivos. Ya nada es como sola ser. Se reconoce que lo
complejo es la norma. En consecuencia, las organizaciones no pueden
quedar al margen de esta lnea de pensamiento de all que sea necesario
que la transdisciplinariedad confluya en ellas, por qu? Porque la solucin
de los problemas requiere el concurso de muchas disciplinas. Es decir, lo
complejo no puede ser enfrentado desde la simplicidad, sino mediante lo
sistmico y holstico.

3. Caractersticas de las Organizaciones Transcomplejas.

Las organizaciones transcomplejas, de acuerdo con su naturaleza, tienen

las siguientes caractersticas:
a)
b)
c)
d)

Sus integrantes ven el cambio como una oportunidad para crecer.

El principal insumo es el conocimiento.
El trabajo colaborativo es fundamental para el logro de los objetivos.
La productividad descansa en la informacin y en los datos necesarios

para generarla.
e) Se apoyan en las herramientas bsicas de las organizaciones que
aprenden:

12

a. Dominio personal.
b. Visin compartida.
c. Modelos mentales.
d. Aprendizaje en equipo.
e. Pensamiento sistmico.
f) Son transdisciplinarias. Es decir, en ellas confluyen varias disciplinas.
g) Son sistemas abiertos que intercambian constantemente energa,
insumos e informacin con el entorno.
h) Reconocen a las tecnologas de la informacin y comunicaciones como
elementos facilitadores del trabajo.
i) Orientadas a la resolucin de problemas.
j) La creatividad y la innovacin son elementos fundamentales en los
procesos administrativos.
k) Se reconoce la calidad como elemento integrador y movilizador de las
fuerzas de sus integrantes.

Es importante reiterar el hecho de que complejidad no es sinnimo de

complejo sino de esfuerzo por comprender, el reconocimiento del carcter
orgnico de la vida y del trabajo como elemento liberador. Las
organizaciones transcomplejas son una respuesta en un mundo en
constante cambio y revisin. Es una red de informacin y conocimiento que
busca generar respuestas asertivas para un mundo en constante transicin.
4. Ejemplo de Organizaciones Transcomplejas.

Las organizaciones

transcomplejas (OT),

se

asocian

con

la

postmodernidad. En este orden de ideas, la globalizacin y la revolucin del

conocimiento pueden ser tomadas como el marco referencial de las OT. En
consecuencia,

pueden

considerarse

Transcomplejas, las siguientes:

13

ejemplos

de

Organizaciones

a) Google: De acuerdo con la informacin oficial de esta empresa su

misin es organizar la informacin del mundo y lograr que sea til y
accesible para todo el mundo. Fundada en 1998, por Larry Page y
Sergey Brin, inici con un buscador (o motor de bsqueda) de
pginas en internet. Sin embargo en la actualidad es una plataforma
que mediante una gran variedad de programas y aplicaciones maneja
gran cantidad de informacin para avanzar en la generacin de
conocimiento. Google es un ejemplo de organizacin transcompleja
porque su insumo bsico es el conocimiento. Y en la prctica es una
red integrada por diversas plataformas que abarcan datos, voz e
imagen.
b) Microsoft Corporation: En la pgina web de esta empresa se
establece que su misin es Empoderar a cada persona y a cada
organizacin del planeta para que logre ms 1. Microsoft es un
gigante informtico en el cual se cre el sistema operativo ms usado
alrededor del mundo y programas que permiten el trabajo en las
computadoras personales. Su insumo bsico es el conocimiento y el
uso que se le da al mismo.

c) Centros de Investigaciones: Investigar es indagar, profundizar en el

conocimiento. Implica bsqueda de respuestas en situaciones por lo
general complejas. Como organizaciones transcomplejas los centros
de investigacin no eluden lo complejo sino que esa condicin es su
razn de ser.

1 Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve. Disponible
en: https://www.microsoft.com/en-us/about.

14

d) Instituciones educativas: La educacin es una actividad bsica en el

seno de la sociedad. A travs de ella se forma a las personas para
que puedan convivir con otras personas, para que tengan conciencia
de su entorno y mantengan el equilibrio con el mismo. Por otra parte,
el aspecto medular de la educacin es el conocimiento.

5. Organizaciones Transcomplejas y Educacin.

Previamente se estableci que las instituciones educativas son

Organizaciones Transcomplejas. Desde esta perspectiva, es necesario
analizar la relacin que existe entre las OT y la educacin.

La educacin es un proceso social complejo que inicia desde el

nacimiento y en el grupo familiar para continuar con la socializacin en la
escuela y en la comunidad. El educador mexicano Ivan Illich, propus en una
oportunidad que el hecho educativo se rega por un currculo visible y por
uno oculto. El primero est formado por las leyes educativas, los planes,
programas y contenidos; mientras que el segundo (el currculo oculto) lo
constituyen

las

actitudes,

el

comportamiento

la

ideologa

que

solapadamente se le inculca al educando.

El hecho educativo, constituye un fenmeno complejo en el que

confluyen el individuo, la familia, la escuela y la sociedad. No es slo
responsabilidad de un particular o del Estado. Es un sistema (conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes en el que la falla o falta de un
elemento, incide en el comportamiento del resto).
15

En consecuencia, la

educacin debera ser sinrgica. Es decir, el todo es mayor que la suma de

las partes. Tambin puede afirmarse que la educacin es un hecho social. El
individuo se educa en sociedad y para la sociedad.

Cul

es

la

relacin

entre

educacin

organizaciones

transcomplejas? La relacin entre estos conceptos radica precisamente en

que la educacin como hecho social es una organizacin transcompleja.
Por qu? Porque educar es una actividad compleja que no admite
simplificaciones y requiere el concurso de muchsimas disciplinas. En este
orden de ideas, en lo educativo confluyen la filosofa, la sociologa, la
psicologa, la pedagoga (en algunos casos la andragoga), las ciencias
bsicas, la administracin, la gerencia y la tecnologa (en especial lo
relacionado con las tecnologas de las comunicaciones e informacin). Es
decir, la educacin es un fenmeno transcomplejo.

Parafraseando a Morn la educacin es un desafo que genera

respuestas

porque

cuestiona.

ese

cuestionamiento

conduce

al

conocimiento.
6. Las Organizaciones Transcomplejas y la Gerencia Educacional.

La gerencia es una ciencia social ya que se desarrolla en sociedad.

Es la habilidad para lograr que el trabajo sea ejecutado a travs del esfuerzo
de otras personas. Se apoya en la informacin y en el conocimiento.
Requiere de la administracin en cuanto a la planificacin, la organizacin
(coordinacin), ejecucin (direccin) y control.

16

La administracin es una ciencia pero tambin un arte que requiere

planificar, organizar, dirigir y controlar. El grado de pertinencia de la
administracin incide en el xito o fracaso de una organizacin. Al aplicar el
proceso al hecho educativo se busca maximizar el aprovechamiento de los
recursos. Para eso es necesario en principio establecer los objetivos a lograr
y las estrategias por medio de las cuales se pueden alcanzar. Luego de
planificar, se organiza el trabajo. Es decir, se distribuyen responsabilidades y
se asigna una jerarqua. Posteriormente es necesario ejecutar, para
concretar los objetivos. Sin embargo, a efectos de alcanzar el xito se deben
controlar las operaciones.
En un marco sistmico y transcomplejo, todas las fases del proceso
administrativo estn interconectadas. Ninguna es ms importante que las
otras, todas son necesarias para alcanzar el xito y evitar el fracaso.
Aplicado lo anterior al hecho educativo le da racionalidad al mismo. Se
establecen objetivos, se asignan prioridades, se coordina el trabajo, se lidera
y controla a efectos de garantizar el cumplimiento de los planes; y el logro
de un aprendizaje significativo por parte de los participantes, en un marco de
calidad.
El proceso administrativo es de suma importancia para la educacin.
De all que todos los educadores estn en la obligacin de estudiar estos
temas. Educar no es slo dar una clase, para que sea efectiva, es necesario
gerenciar. Y la gerencia, descansa en un adecuado proceso administrativo
(planificar, organizar, dirigir y controlar). Si la finalidad de la educacin es
formar, transmitir conocimientos, herramientas y valores a las personas, es
imperativo gerenciar correctamente todos los aspectos relacionados con el
hecho educativo.

17

Puede afirmarse tajantemente, que la educacin es un hecho

complejo y que la gerencia tambin lo es. En consecuencia si la educacin a
la vez es transcompleja, la gerencia de lo educativo debera ser igual.

Conclusiones
Con base en lo expuesto en prrafos precedentes, se pudo llegar a las
siguientes conclusiones:
a) La vida en sociedad est mediada por las organizaciones. Estas facilitan
la supervivencia de las personas.
b) En la postmodernidad, lo nico permanente es el cambio. Las
organizaciones tradicionales, en su mayora no tienen la capacidad de
generar respuestas vlidas a los cuestionamientos que le plantea el
entorno.
c) La complejidad es un rasgo de la poca actual. Sin embargo, no es
sinnimo de complejo, de irresoluto o difcil.
d) Las organizaciones transcomplejas surgieron como respuesta a ese
entorno complejo. No poda hacerse frente al mismo con estructuras
lineales y simplistas. En este sentido lo transdisciplinario, implica la
concurrencia de muchas disciplinas a efectos de hacer frente a la
multiplicidad de hechos y fenmenos.
e) Existe una estrecha relacin entre

educacin

organizaciones

transcomplejas (OT). Puede afirmarse que la primera adopta la forma de

18

las OT, dado que el hecho educativo es un fenmeno complejo en el

concurren varias disciplinas.
f) La gerencia educativa es la forma de gestionar el hecho educativo. En
consecuencia, la misma debera ser transcompleja ya que requiere la
administracin y la toma de decisiones relaciona con los procesos de
enseanza aprendizaje, el trabajo en equipo y recursos muy escasos. La
finalidad es formar personas, transmitir valores y generar habilidades en
los participantes.
g) Todo aquel o aquella que se aproxime a la gerencia educativa,
necesariamente debe estudiar las organizaciones transcomplejas.
Referencias
Bastons i Prat, M. (2000). La toma de decisiones en la organizacin.
Barcelona: Editorial Ariel.
Becerra, G. (2010). Liderazgo y su rol en las organizaciones transcomplejas.
Revista visin gerencial. Documento en formato digital. Disponible en:
http://www.saber.ula.ve /bitstream /123456789/31217/1 /articulo3.pdf.
Connsulta: 2016, mayo.
Castano, G. (S/f). Seminario de Teora Administrativa de la Universidad
Nacional de Colombia sede Manizales. Pgina web en lnea.
Disponible
en:
http://www.virtual.unal.edu.co/
cursos/sedes
/Manizales
/
4010014/Contenidos/Capitulo2/Pages/2.13/213Clasificacion_decisione
s.htm. Consulta: 2016, mayo.
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin.
7ma edicin. Mxico: McGraw Hill Interamericana Editores.
Gonzlez, I. (2014). Las organizaciones transcomplejas: del conocimiento a
la toma de decisiones. Revista Venezolana de Anlisis de Coyuntura.
Documento en formato digital. Disponible en: www.scielo.org.ve
%2Fscielo.php%3Fscript%
3Dsci_arttext%26pid%3
DS101029142013000200002&usg=AFQjCNGsjpa-1uu6ITnAN
KBb
wFl1dwXIlQ. Consulta: 2016, mayo.

19

Morin, E. (S/f). Introduccin al Pensamiento Complejo. Documento en

formato digital. Disponible en: http://www.pensamientocomplejo.com.ar
/docs
/files
/MorinEdgar_Introduccion-al-pensamiento-complejo_
Parte1.pdf. Consulta: 2016, mayo.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson
Educacin.
Stoner, J.; Freeman, R.; y Gilbert, D.
Pearson Educacin.

(1996). Administracin. Mxico:

Universidad Nacional Abierta. (2004).

Ediciones de la UNA.

Gerencia Educativa. Caracas:

Uzctegui, D. (2011). Organizaciones complejas y transcomplejas. Blog en

lnea. Disponible en: http://demianuzcategui.blogspot.com/ 2011/03
/organizaciones-comlpejas-y.html. Consulta: 2016, mayo.

20