UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

TRABAJO EXTRACLASE GRUPAL

UNIDAD II: ADMINISTRACION EN ENTORNOS TURBULENTOS.

INTEGRANTES:
Garca Julio.
Pea Byron.
Snchez Carolina.
Zambrano Andrea.

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN

PROFESORA:
Ing. Com. Yolanda Lanes lvarez

CURSO:
1er. Nivel de contabilidad y auditora B Vespertino

Machala-El Oro-Ecuador
2016

MANEJO DE CONFLICTOS

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y
vivificante del conflicto Folberg.

MTODOS O ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS

Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar el desempeo

de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
Sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que
demanden cooperacin entre las partes

Situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,

perecemos juntos)

Hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden

generar confrontaciones.

Resolver el conflicto
Es imprescindible resolver el conflicto, porque a la larga puede resultar negativa.
En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresin: En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve
sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o
latente.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro o
Mediador , aplicacin de determinadas regla, la compensacin.
Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar
una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia, estancamiento de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que
resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn:
Acudir a personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse)
Apartarse de las polticas habituales
Reestructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

FUENTES DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

Desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad)
Malas comunicaciones
Diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua)

La estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la

interdependencia de trabajos;
Las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
Conflictos basados en intereses
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este
tipo son

Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,

Desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

Los conflictos tambin se pueden dar por:

Conflictos estructurales
Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son:

Definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad

Cambios de roles

Reasignacin de recursos y controles

Establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las

partes

Modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.

Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:

Permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular

esto

Identificar sper-objetivos que puedan compartir las partes, o que estimulen la

eliminacin de sus diferencias

Eliminar la definicin del problema en trminos de valores.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;

fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn:

Clarificar las percepciones

Establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes

promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos

Propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

5. Conflictos de informacin

Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms

relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las
situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:

Acordar cules son los datos ms importantes;

Precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin

Utilizar expertos opiniones externas.

ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

No todos reaccionamos de la misma manera ante los conflictos. Su comportamiento de
respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque

sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre administracin es el que

formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos
dimensiones:
El inters (prioridad) por las metas propias y
El inters por las personas (relaciones).
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de
conflicto:
1. Forzar
2.

Ceder

3.

evitar (eludir),

4. comprometer
5.

colaborar.

Forzar. En este estilo se lucha por defender los intereses propios.

Ceder. Se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para
obtener los resultados propios.
Evitar (eludir).tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto.
Comprometer se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada
parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Colaborar. Las personas en las que prevalece este estilo tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos,
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones

demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que
determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que
debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de estos
estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida;,o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos ms
flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo,
cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde
o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no
tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos.
Como conclusin general, podemos observar que cada persona reacciona diferente
antes los conflictos no obstante por medio de estas pautas podemos observar cual es la
mejor estrategia para resolver y manejar los conflictos de una manera efectiva para que
de esta manera la organizacin no se vuelva un caos y se mueva de manera homognea.
ANALISIS
En toda organizacin nos encontraremos con diferente tipo de conflictos, como grandes
seres humanos y profesionales debemos saber sobrellevar cada indiferencia o cada

pensamiento distinto de nuestros compaeros de trabajo, los conflictos debemos

manejarlos de manera muy adecuada para as poder tener xito en la empresa en la cual
laboramos.

NEGOCIACIN
Definiciones:
Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo,
tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes,
limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La
negociacin es el proceso en el que dos o ms partes que tienen preferencias distintas
deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo. (Robbins, 2011)
La negociacin Mtodo de solucin de conflictos en el que las dos partes del conflicto
ponderan las opciones de repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solucin
aceptable para ambas. (Gareth, 2014)
Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a
los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely, 1981)
De estas definiciones podemos concluir que la negociacin es un intercambio de ideas,
criterios, opiniones, lograr persuadir a la otra parte de aceptar nuestro criterio, evitar
conflictos para as llegar a una solucin aceptable.

CONDICIONES DE LA NEGOCIACION.
Deben cumplirse las tres condiciones mencionadas anteriormente para que el proceso de
Negociacin ocurra:
Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto si las posiciones
fueran coincidentes no hara falta negociar.
Las dos partes quieren llegar a un acuerdo si una de las partes no quisiera llegar
a un acuerdo, no se sentara a negociar.

 Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones si no hubiera

comunicacin entre las partes, no se podra formular propuestas, aceptarlas
rechazarlas, o efectuar concesiones.
OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN.
Toda negociacin tiene dos objetivos principales:
Llegar a un acuerdo en el contenido.
No romper la posibilidad de seguir negociando en otras circunstancias.
En la negociacin no es solo tratar de convencer a la otra parte, si no tambin a veces
hay que ceder para poder llegar a acuerdos.
La negociacin es un proceso en el que tiene lugar en un ambiente de incertidumbre.
Ninguna de las partes sabe lo que est dispuesto a ceder en la negociacin.
HABILIDADES DE RELACIN INTERPERSONAL
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria, dos resultan bsicas: la capacidad de
persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas
personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y
capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas,
hbitos y habilidades.
Es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro

negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

Anlisis del resultado de las

tacticas y estrategias usadas

Anlisis
Posterior

Concretar de manera
personal las expectativas y
objetivos propuestos .

Negociacio
n Cara a
Cara

Contempla el diagnostico, la
estateia y las tacticas.

Planificaci
on

Gavin Kennedy y John Benson plantean que hay cinco fases por las que debe transitar
toda negociacin, que son:
1.
2.
3.
4.
5.

Exploracin.
Propuestas.
Negociacin.
Acuerdo.
Ratificacin

Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociacin tpica son:
1. Pre-negociacin.
2. Entrada.
3. Establecer buenas relaciones entre las partes.
4. Conocer ms de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.
5. Regateo y concesiones.
6. El acuerdo.

ESTILOS DE NEGOCIACIN
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una:
a) Negociacin puntual
b) Aislado
c) Relacin duradera con la otra parte.
Puntual. En esta negociacin no hay necesidad de tratar de estrechar lazos, el deterioro
de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Aislada no se establece una relacin personal con el interlocutor.
Relacin Duradera con la otra parte. Cuando le interesa mantener una relacin
duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. Cuando interesa mantener un
vnculo duradero hay que preocuparse por que cada negociacin que se realice sea
beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION.

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la

misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definirlos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo
beneficio a costa del oponente, cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin
preocuparle la situacin en la que queda el otro.
Estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso, este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se
tienen en cuenta los del oponente, permite un ambiente de colaboracin contribuyendo a

fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este
contrato.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de
un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de
productos.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay
que derrotar. Un riesgo que se corre al tomar esta estrategia es que la otra parte sienta
que no es un trato justo y se resista a cumplir su parte en lo pactado.

TCTICAS DE NEGOCIACIN.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

LAS TCTICAS DE DESARROLLO
Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o
de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer
paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.
LAS TCTICAS DE PRESIN
Tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

Desgaste: Aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin .Se busca agotar
a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: Atacar, presionar, intimidar, se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en
la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Ultimtum: Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra
parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte
tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas
exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato.
Lugar de la negociacin: Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo
vctima de esta estrategia.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una
silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se
interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

TIPOS DE NEGOCIACIN

Se conocen varias clasificaciones o tipos de negociacin dependiendo si don basadas en

los resultados o segn el objetivo del negociador.
Segn Gareth existen dos tipos principales de negociacin: distributiva e integradora.
Negociacin distributiva:

Deben adoptar una postura de competencia y rivalidad. Cada parte se da cuenta de que
debe conceder algo, pero quiere quedarse con la tajada ms grande, las partes no ven
ninguna necesidad de volver a tratarse en el futuro ni les importa si su relacin personal
queda daada o es destruida por la negociacin competitiva. Una parte trata de alcanzar
el mximo beneficio a costa de los intereses de la otra parte.
Negociacin integradora:
Ven el conflicto en forma cooperativa, como una situacin en la que ambas partes
ganan. La confianza, informacin compartida y el deseo de las dos partes de llegar a una
buena solucin. En sta, los conflictos se manejan por colaboracin y compromiso. Se
definen los propios intereses pero tambin se tienen en cuenta los intereses de la otra
parte, se busca el beneficio mutuo
Estrategias de negociacin integradora

Destacar las metas superiores.

Enfocarse en el problema, no en las personas.
Enfocarse en los intereses, no en las demandas.
Crear nuevas opciones de ganancias para todos.
Enfocarse en la justicia.

La negociacin se clasifica, atendiendo a las circunstancias y al objetivo que persigue el

negociador en cada negociacin, en cuatro tipos fundamentales:
1. Negociacin acomodativa
2. Negociacin competitiva
3. Negociacin colaborativa
4. Negociacin evitativa.
Negociacin acomodativa.
La negociacin acomodativa, pierde la negociacin, con el objetivo de perpetuar una
relacin de confianza y continuidad con el cliente. El objetivo en esta negociacin es
ganarse la confianza y la empata del otro negociador para perpetuar la relacin, se
puede perder algn inters econmico pero se gana un valor mucho ms importante.

Negociacin competitiva
La negociacin competitiva, es aquella en la que el negociador va a por todas con un
carcter agresivo, con el fin ltimo de vencer, este tipo de negociacin se debe dar en
negociaciones en las que no nos importa la relacin con el cliente.
Negociacin colaborativa
En esta negociacin ambos negociadores les importan tanto la relacin como los
intereses y se conduce la negociacin a un acuerdo beneficioso para los dos
negociadores.
Negociacin evitativa
Muchos de los autores ni clasifican este tipo de negociacin porque en realidad no se
debe dar, debemos ser despiertos para saber realmente cuando y con quien no negociar,
debemos ser selectivos, porque si caemos en el error de negociar con la persona
equivocada es como hacer nada.
RECOMENDACIONES PARA UNA NEGOCIACION EFICAZ.
1. Investigue a la persona con la que va a negociar. Debemos tener toda la
informacin posible de la persona con la que se va a negociar conocer intereses
metas asi podremos predecir y comprender mejor su comportamiento.
2. Comience con una introduccin positiva. Comience las negociaciones con una
introduccin positiva.
3. Aborde problemas, no personalidades. Debemos enfocarnos en el tema del
que se est negociando evitando los ataques personales.
4. No preste mucha atencin a las ofertas iniciales. Trate la oferta inicial como
mero punto de partida.
5. Destaque las soluciones que aprovechen a todos. Buscar una solucin que les
beneficie a todos, que todos salgan ganando.
6. Fomente un ambiente de franqueza y confianza. Los negociadores diestros
saben escuchar, hacen ms preguntas, enfocan sus argumentos ms directamente,
estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o frases que irriten
a la persona con la que negocian. En otras palabras, saben crear un ambiente de
franqueza y confianza que es necesario para llegar a un acuerdo que aproveche a
todos.

CONCLUSIONES
En toda negociacin, existe tensin, y debemos aprender a manejarla. Es decir,
debemos aprender a confiar en nosotros mismos, a tener fe y aprender a manejar
conflictos de la mejor manera.
En una negociacin debemos utilizar nuestro propio estilo, es decir, tratar de no
imitar a nadie, ni llamar la atencin demasiado.
Preparar con anticipacin las negociaciones, conociendo que roles nos toca jugar
y conocer cules son nuestros objetivos y alternativas.
En una negociacin debemos basarnos en captar la mayor cantidad de
informacin posible de nuestra parte y si es posible de la otra, ya que es una
forma de tener a nuestro favor un conocimiento que es vital. El perfil ideal de un
negociador es aquel que tiene la capacidad readaptarse rpidamente a las
circunstancias diversas en los procesos de negociacin.

BIBLIOGRAFIA
Gareth, R Jones, George ,Jeniffer M. (2010) Administration Contempornea ,Ed. 8va
McGrawHill.
Griffin, W Ricky.(2011) Administracin, Ed. Texas, ed. 10ma.
WEBGRAFIA:
Codina Jimnez C. Alexis. (2006, Noviembre 4). Manejo de conflictos, habilidad bsica
del directivo. Recuperado el 09/06/2016 de http://www.gestiopolis.com/manejo-deconflictos-habilidad-basica-del-directivo/
Hernndez Aguilar Mislany. (2006, Mayo 9). Qu es negociacin, tipos, etapas y
tcnicas efectivas. Recuperado el 09/06/2016, de http://www.gestiopolis.com/que-esnegociacion-tipos-etapas-y-tecnicas-efectivas/
Mometolo Trevio Alejandro. (2012, noviembre 23). Teora, tipos y etapas de la
negociacin. Recuperado el 09/06/2016 de http://www.gestiopolis.com/teoria-tiposetapas-negociacion/