PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA.

DANY ARNLFO DURN ROZO

JUAN SEBASTIN SAAVEDRA BUITRAGO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA, COLOMBIA
2011

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA.

DANY ARNULFO DURN ROZO COD: 11051275

JUAN SEBASTIN SAAVEDRA BUITRAGO COD: 11051393

Trabajo de grado para optar al titulo de

Administrador de Empresas

Director Trabajo de Grado

Doctor
JUAN DE JESUS ARIAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA, COLOMBIA
2011

TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN

1. TEMA ................................................................................................................................. 3

1.1

LNEA ................................................................................................................................ 3

1.2

SUB LNEA ....................................................................................................................... 3

1.3

RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: ......................................... 3

1.4

TITULO ............................................................................................................................. 3

PROBLEMA ................................................................................................................... 4
2.1

PLANTEAMIENTO ......................................................................................................... 4

2.2

FORMULACIN .............................................................................................................. 5

OBJETIVOS ................................................................................................................... 5
3.1

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 5

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 5

3.3

RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................... 6

3.3.1
3.3.2

Campo acadmico......................................................................................................................... 6
Campo empresarial ....................................................................................................................... 7

JUSTIFICACIN .......................................................................................................... 7

HIPTESIS .................................................................................................................... 9

5.1

HIPTESIS DE PRIMER GRADO ................................................................................ 9

5.2

HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO ............................................................................ 9

MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 9

6.1
6.1.1

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN COLOMBIA.............................................. 10

Impacto con el TLC .................................................................................................................... 11

6.2

MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 11

6.3

MARCO TERICO ....................................................................................................... 13

6.3.1 Administracin estratgica: ........................................................................................................ 14

6.3.2 Diagnstico Estratgico .............................................................................................................. 14
6.3.3 Direccionamiento Estratgico ..................................................................................................... 15
6.3.3.1 Principios corporativos: .................................................................................................. 15
6.3.3.2 Misin ................................................................................................................................ 16
6.3.3.3 Visin ................................................................................................................................ 17
6.3.4 Opciones Estratgicas ................................................................................................................. 17
6.3.4.1 Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEEA)................... 18

6.3.5 Formulacin Estratgica ............................................................................................................. 18

6.3.5.1 Estrategias ....................................................................................................................... 19
6.3.5.2 Planes de accin ............................................................................................................. 21
6.3.6 Plan de mercadeo ........................................................................................................................ 21
6.3.6.1 Modelo de las 5W aplicado para anlisis de los clientes .......................................... 22
6.3.7 Evaluacin financiera ................................................................................................................. 22
6.3.7.1 Indicadores financieros .................................................................................................. 23
6.3.7.2 Proyeccin financiera ..................................................................................................... 23

6.4

MARCO EMPRESARIAL ............................................................................................. 23

6.4.1 Descripcin de la Empresa ......................................................................................................... 24

6.4.1.1 Razn Social .................................................................................................................... 24
6.4.1.2 Objeto social .................................................................................................................... 24
6.4.1.3 Resea histrica .......................................................................................................... 24

6.5

DISEO METODOLGICO ...................................................................................... 26

7.1

TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 26

7.2

POBLACIN................................................................................................................... 27

7.2.1

7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4

7.4
7.4.1

7.5

MARCO ESPACIAL ...................................................................................................... 25

Muestra ....................................................................................................................................... 27

MTODOS DE LA INVESTIGACIN........................................................................ 28
Mtodo de observacin ............................................................................................................... 28
Mtodo deductivo ....................................................................................................................... 28
Mtodo de anlisis ...................................................................................................................... 29
Mtodo de sntesis ...................................................................................................................... 29

FUENTES PRIMARIAS ................................................................................................ 30

Encuesta ...................................................................................................................................... 30

FUENTES SECUNDARIAS........................................................................................... 30

DIAGNSTICO ESTRATGICO .............................................................................. 31

8.1

PERFILES Y MATRICES (Anlisis interno) .............................................................. 31

8.1.1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ................................................................... 31

8.1.1.1 Anlisis Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ..................................... 32
8.1.2 Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI) .............................................................................. 32
8.1.2.1 Anlisis Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)................................................. 34
8.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .......................................................................................... 36
8.1.3.1 Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .......................................................... 37
8.1.3.2 Anlisis y Evaluacin de La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................. 37

8.2

PERFILES Y MATRICES (Anlisis externo) .............................................................. 38

8.2.1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ................................................................. 38

8.2.1.1 Anlisis Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) .................................. 39
8.2.2 Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM) ........................................................................ 39
8.2.2.1 Anlisis Perfil de Capacidad Externa (POAM) ............................................................ 40

8.3

PERFILES Y MATRICES (DIAGNSTICO) ............................................................ 41

8.3.1 Diagnstico de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas ........................................ 42

8.3.1.1 Matriz DOFA .................................................................................................................... 46

8.3.2 Matriz de Impacto DOFA ........................................................................................................... 47

8.3.3 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) ................................................ 48
8.3.3.1 Anlisis Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) ................ 51

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO ................................................................... 51

10

OBJETIVOS ESTRATGICOS .............................................................................. 53

11

EVALUACIN ESTRATGICA............................................................................. 53

11.1 ANLISIS DEL DIAGNSTICO ESTRATGICO E IDENTIFICACIN DE LAS

ESTRATEGIAS .......................................................................................................................... 53
11.1.1
11.1.2

12

Matriz de Seleccin Estratgica Cualitativa ........................................................................... 55

Seleccin de las estrategias .................................................................................................... 57

DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS............................ 58

12.1

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA ........................................................................... 58

12.1.1
12.1.2
12.1.3
12.1.4

12.2

Misin .................................................................................................................................... 58
Visin ..................................................................................................................................... 58
Principios ............................................................................................................................... 58
Valores ................................................................................................................................... 59

ESTRATEGIA DE MERCADEO ................................................................................. 61

12.2.1
Anlisis de la encuesta ........................................................................................................... 61
12.2.2
Modelo de la 5 W aplicado para Leather Store Colombia Ltda. ............................................ 61
12.2.3
Metas ...................................................................................................................................... 65
12.2.4
Objetivos ................................................................................................................................ 66
12.2.5
Estrategias .............................................................................................................................. 66
12.2.5.1
Estrategia de producto ............................................................................................... 66
12.2.5.2
Estrategias de precio .................................................................................................. 67
12.2.5.3
Estrategias Publicitarias............................................................................................. 67
12.2.5.4
Estrategia Postventa .................................................................................................. 67

12.3

ESTRATEGIA FINANCIERA ...................................................................................... 69

12.3.1
Estado de resultados y Anlisis Horizontal ............................................................................ 70
12.3.2
Estado de Resultados y Anlisis Vertical ............................................................................... 73
12.3.3
Balance General y Anlisis Horizontal .................................................................................. 74
12.3.4
Balance General y Anlisis Vertical....................................................................................... 78
12.3.5
Indicadores Financieros.......................................................................................................... 80
12.3.5.1
Interpretacin de indicadores financieros ............................................................... 81
12.3.6
Flujo de Caja .......................................................................................................................... 82
12.3.7
Punto de equilibrio ................................................................................................................. 84
12.3.8
Tasa de inters de oportunidad ............................................................................................... 86
12.3.9
Tasa Interna de Retorno ......................................................................................................... 86
12.3.9.1
Anlisis Tasa Interno De Retorno (TIR) .................................................................. 87
12.3.10 Valor Presente Neto (VPN) .................................................................................................... 88
12.3.10.1 Anlisis Valor Presente Neto (VPN) ........................................................................ 89

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

TABLAS
Pg.
Tabla 1: Definicin de las alternativas estratgicas... 20
Tabla 2: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).. .. 32
Tabla 3: Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI) 33
Tabla 4: Matriz Perfil Competitivo (MPC)... 36
Tabla 5: Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)... 37
Tabla 6: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)...... 39
Tabla 7: Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM). 40
Tabla 8: Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)... 47
Tabla 9: Matriz de Impacto DOFA. ......... 48
Tabla 10: Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEEA)......... 49
Tabla 11: Matriz de Seleccin Estratgica Cualitativa... 56
Tabla 12: Plan de Accin estrategia Administrativa.......... 60
Tabla 13: Plan de Accin estrategia de Mercadeo.. 68
Tabla 14: Costos Fijos y Variables......... 84
Tabla 15: Valor Presente Neto (VPN).. 88
Tabla 16: Plan de Accin estrategia Financiera.. 90

GRAFICOS
Pg.
Grafico 1: Misin.. 16
Grafico 2: Elementos de una visin empresarial 17
Grafico 3: Opciones estratgicas 18
Grafico 4: Formulacin Estratgica 19
Grafico 5: Posicin Estratgica de Accin... 50
Grafico 6: Proceso Plan Estratgico...... 52
Grafico 7: Variacin Sector Curtido y Preparado de Cueros... 69
Grafico 8: Tasa interna de Retorno (TIR)... 87
Grafico 9: Perfil del Valor Presente Neto (VNP)... 89

INTRODUCCIN

La propuesta del plan estratgico brind a la empresa Leather Store Colombia

Ltda., herramientas acordes al desarrollo de la empresa, cabe sealar que
actualmente la empresa Leather Store Colombia Ltda., no ha planteado ni
alcanzado objetivos que le aseguren el crecimiento y la perdurabilidad en el
mercado, dado que no conoce su desempeo frente a la competencia, no sabe
cules son sus fortalezas y cules son sus debilidades.
Estas deficiencias y diversas falencias presentadas en su entorno organizacional,
se deben a la falta de una planeacin estratgica definida, por lo anterior el origen
de esta investigacin es proporcionar una herramienta que genere soluciones a la
problemtica que afronta la empresa Leather Store Colombia Ltda.
Por ello es necesario recalcar que para el desarrollo integral de la investigacin se
tuvo en cuenta el conocimiento que poseen los investigadores a nivel interno de la
organizacin, puesto que uno de ellos trabaja en la empresa Leather Store
Colombia Ltda., por esta razn cuenta con la experiencia y conocimiento del
sector en el que se desempea la empresa. Como complemento al trabajo
desarrollado se emplearon las herramientas estudiadas en la Universidad de la
Salle en la facultad de ciencias administrativas y contables en el programa de
Administracin de Empresas.
Para el desarrollo de la investigacin es acertado indicar que la planeacin
estratgica es un proceso mediante el cual se obtiene, procesa y analiza
informacin pertinente, de manera externa e interna, para evaluar la actual
situacin de la empresa y el nivel de competitividad, todo ello con el propsito de
pronosticar e implementar acciones sobre el direccionamiento de la empresa hacia
el futuro, por lo que se puede deducir que las acciones y decisiones
administrativas proporcionan los caminos a corto y largo plazo en la empresa
teniendo en cuenta el ambiente interno y externo, as como la evaluacin de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, que contribuyen a la
identificacin de problemas internos y externos de la empresa en la administracin
estratgica, de esta forma y analizando las variables anteriormente mencionadas
se puede llegar a la propuesta del plan estratgico.
Por otra parte en la Universidad de la Salle se han realizado propuestas de planes
estratgicos para diferentes empresas, por ello la principal meta fue: proporcionar
a la empresa Leather Store Colombia Ltda., una propuesta de plan estratgico, por
medio de herramientas que le permitan ser competitivos en el mercado, as como
la permanencia, reconocimiento y evolucin en el mismo, adems fue necesario

desarrollar ventajas competitivas que

problemas expuestos.

mejoraran y ofrecieran soluciones a los

Es procedente mencionar que la investigacin que se realiz tuvo como alcance el

desarrollo de la propuesta del plan estratgico para la empresa Leather Store
Colombia Ltda., la cual se encuentra ubicada en la carrera 23 con 17 sur en el
barrio Restrepo de la ciudad de Bogot, se considero adems a los peleteros de
esta zona como referencia, y la informacin que suministro la empresa.
El primer paso para el diseo del plan estratgico consisti en definir el horizonte
de tiempo en el cual se desarrollara el plan, luego de ello se definieron los
principios corporativos. De la misma manera se realiz el diagnstico estratgico,
con base en esta informacin se defini el direccionamiento estratgico (misin,
visin, objetivos estratgicos) y por ltimo se realiz la proyeccin estratgica
identificando las reas estratgicas, proyectos estratgicos y plan de accin a
seguir.
Del mismo modo se realiz una propuesta de plan de mercadeo, teniendo en
cuenta las expectativas econmicas de la compaa, partiendo de un anlisis del
modelo de las 5w aplicado para los clientes; luego de esto se examinaron las
fortalezas y debilidades de la competencia. Para luego dentro de este contexto
definir los objetivos y metas del plan.
En consideracin a la propuesta presentada se realiz un plan financiero, en el
cual se llevo a cabo un anlisis de la informacin (balances, estados financieros
manejados), se recopil y organiz la informacin, se realiz y analiz los
siguientes
indicadores
financieros:
liquidez,
actividad,
rentabilidad,
endeudamiento, VPN, TIR e ndice DUPONT. El balance se proyecto a tres (3)
aos y junto a la matriz PEYEA se determinaron las recomendaciones a seguir.
Por ltimo se establecieron los aportes que generar el desarrollo de la
investigacin, por medio de las recomendaciones dadas por el equipo
investigador.
Cabe sealar que para la consecucin exitosa de esta investigacin se tuvo como
fuente primaria de informacin los documentos que brind la empresa Leather
Store Colombia Ltda., la informacin adicional necesaria fue obtenida en fuentes
exgenas a la empresa. Asimismo la poblacin que se tuvo en cuenta para el
desarrollo de la investigacin fueron las empresas que se dedican a la
comercializacin de cueros en la ciudad de Bogot en el barrio Restrepo. Cabe
sealar que los clientes de la empresa tambin se tomaron como referencia para
el desarrollo de la investigacin.

1. TEMA
Gerencia estratgica
1.1

LNEA

Alta gerencia administrativa

1.2

SUB LNEA

Plan de Desarrollo Empresarial

1.3

RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS:

En la actualidad colombiana es muy comn que las pequeas empresas debido a

los obstculos en el crecimiento deban implementar prcticas que permitan de una
manera efectiva el mejoramiento de la gestin de su organizacin.
La funcin del administrador de empresas es brindar herramientas que le permitan
a la empresa Leather Store Colombia Ltda., un desarrollo sostenible y sustentable
mediante la implementacin de metodologas de gestin con el fin de desarrollar la
propuesta del plan estratgico, adems de brindar un aporte positivo para el
desempeo de la empresa en el mercado.
Con el desarrollo del trabajo se aplicaron los conocimientos adquiridos durante los
aos de estudio, a la par de ser una oportunidad para crecer personal y
profesionalmente.

1.4

TITULO

Propuesta de un plan estratgico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.

2
2.1

PROBLEMA
PLANTEAMIENTO

Leather Store Colombia Ltda., es una empresa la cual est dedicada a la

comercializacin de cuero, actividades que realizan en la ciudad de Bogot en el
barrio Restrepo.
Es preciso considerar que con la actual coyuntura econmica que enfrenta
Colombia (ao 2010), las empresas en crecimiento son las unidades de negocio
ms vulnerables, a los diferentes cambios que tiene la economa, puesto que de
acuerdo con su escaso desarrollo no cuentan con las herramientas necesarias
para enfrentar una crisis.
En este sentido es de gran importancia sealar que debido al constante cambio en
el mercado y con la globalizacin, las empresas piensan en generar diferencias
con el fin de forjar recursos y maximizar sus capacidades.
Ahora bien, siendo el gran desafo de los administradores asegurar el futuro de
las empresas, pero especialmente de las empresas en crecimiento ya que estas
no cuentan con los suficientes recursos para afrontar una situacin incierta.
En los diferentes dilogos con el dueo de la empresa Leather Store Colombia
Ltda., y con un estudiante de la universidad de La Salle, quien labora en esta
empresa, se evidenciaron diversas falencias como lo son: no se sabe que quiere
alcanzar la organizacin, no se han identificado los proyectos que necesita la
empresa, no hay prioridades definidas, no hay claridad en el propsito de las
operaciones de la compaa, adems no existe una delimitacin en cuanto a los
precios, plazos establecidos para el pago y descuentos otorgados por la
compaa; de igual manera no existe un plan financiero para maximizar el valor de
la empresa.
Al respecto conviene decir que las principales causas son: no existe una
planeacin a mediano y largo plazo, por lo cual cuando hay un inconveniente se
toman decisiones a la ligera sin tener en cuenta las consecuencias de la misma.
Asimismo entre las falencias administrativas encontradas se determina que no
existe ningn tipo de plan documentado, lo cual permite indicar que no se han
definido ni se han establecido los objetivos de la empresa de una forma clara; de
igual manera no hay estrategias establecidas para lograrlo, lo cual ha generado
que no se haya determinado un direccionamiento consecuente al crecimiento de la
empresa en el mercado, en relacin con lo anterior se advierte que no existen
4

estratgias integrales que permitan fidelizar al consumidor e incrementar las

ventas.
Por ello es acertado indicar que en la empresa no existen objetivos a corto y largo
plazo, de la misma manera no se evidencia el planteamiento de una visin y
misin estructurada y adicionalmente la empresa no posee una poltica de ventas.
Lo anterior incidir directamente en el funcionamiento de la empresa ya que no
tendr un desarrollo sostenible y sustentable puesto que carece de las
herramientas necesarias que le permitan aprovechar las oportunidades que le
brinda el mercado y protegerse de las amenazas del mismo. Por otro lado no
podr asegurar su permanencia en el mercado ni tendr la capacidad de prevenir
los problemas a corto y largo plazo.
De estas circunstancias naci el hecho de proponer un plan estratgico para la
empresa que le permitiera definir un horizonte estratgico, del mismo modo la
formulacin del plan de mercadeo que le permitir programar las expectativas
econmicas de la organizacin y por ltimo la formulacin de un plan financiero el
cual unido a los otros elementos expuestos son la base para la toma de decisiones
en la organizacin.
2.2

FORMULACIN

Cmo disear un plan estratgico para

Ltda.?
3

la empresa Leather Store Colombia

OBJETIVOS

3.1

OBJETIVO GENERAL

Proponer un plan estratgico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., que
le permita redirigir esfuerzos y mantenerse competitiva en el mercado.

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar la situacin interna de la empresa mediante una encuesta y

entrevista a los directivos que permitir determinar fortalezas y debilidades
de la organizacin.
5

3.3

Analizar la situacin externa de la empresa mediante observaciones del

entorno, lecturas, bibliografas, encuesta y entrevista a directivos,
colaboradores y clientes; con el fin de determinar oportunidades y
amenazas.

Analizar la situacin actual de la empresa por medio del cruce de

informacin, utilizando las matrices DOFA y PEEA para determinar las
opciones estratgicas y consolidar los planes especficos de las reas:
administrativa, de mercadeo y financiera.

Disear el direccionamiento estratgico: Misin, visin, objetivos, principios

y valores, para determinar el horizonte de la empresa.

Proponer un plan de mercadeo, utilizando la informacin extrada del

anlisis interno y externo de la empresa, complementado con la matriz de
las 5w, para establecer un plan de accin en el rea de mercadeo.

Proponer un plan financiero, utilizando la informacin obtenida del

diagnstico interno y externo de la compaa y la informacin brindada por
la misma, para visualizar la situacin financiera de la organizacin.

Realizar la evaluacin financiera, utilizando la informacin obtenida del plan

financiero, hallando VNP, TIR e ndice DUPONT del proyecto para
determinar el rendimiento econmico de la organizacin.

RESULTADOS ESPERADOS

3.3.1 Campo acadmico

Profundizar y aplicar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la
carrera universitaria, a fin de que sirva como modelo para la organizacin y
permita mejorar los procesos administrativos de la misma.
Con la elaboracin de la investigacin se fortalecer el hbito investigativo,
permitiendo de esta manera ubicarse en un contexto empresarial, afianzando las
habilidades crticas y analticas del entorno social, desarrollando un enfoque
competitivo y de esta forma conocer las diversas estructuras que le permitan
construir sus propios paradigmas empresariales.

3.3.2 Campo empresarial

Proporcionar a la empresa Leather Store Colombia Ltda., un plan estratgico
que le permita ser competitiva en el mercado y le brinde herramientas que faciliten
la permanencia, reconocimiento y evolucin en el mismo; entre tanto proveer
estrategias administrativas orientadas hacia los objetivos de la organizacin, de
manera que sean medibles, con el fin de evaluar su aplicabilidad y as contribuir al
mejoramiento continuo de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, adicional al plan estratgico se plantear un plan de
mercadeo el cual tendr como propsito enfocar los esfuerzos de la compaa en
los clientes y as satisfacer las necesidades de los mismos, minimizando los
posibles inconvenientes que pueda generar la competencia.
Para finalizar se desarrollar un plan financiero que pretender maximizar el valor
de la empresa, igualmente se evaluarn parmetros bsicos como lo son:
rentabilidad y el riesgo. Para as determinar la situacin actual de la empresa y
proyectar la misma.
De igual manera es prudente advertir que todas estas actividades anteriormente
planteadas ofrecern soluciones a los problemas expuestos en esta propuesta.

JUSTIFICACIN

La investigacin propuesta brinda herramientas para determinar una planeacin

estratgica e instaurar estrategias aptas y planes de accin para solucionar
problemas y mejorar sus recursos financieros, comerciales y humanos. Lo anterior
se llev a cabo con la gua de los actuales recursos tericos aprendidos durante el
desarrollo de la carrera universitaria, y aplicados a las organizaciones modernas.
Por ende la investigacin se realiz mediante la aplicacin de acciones de
planeacin estratgica, diagnstico estratgico y direccionamiento estratgico que
permitieron establecer la formulacin de estrategias, y de esta forma se aseguro el
desarrollo de la investigacin. No obstante se tuvieron en cuenta los diferentes
anlisis matriciales los cuales permitieron que el plan estratgico que se propone,
marche correctamente y permita evaluar los resultados de la gestin frente a los
objetivos, metas y responsabilidades de la empresa Leather Store Colombia Ltda.

Al respecto conviene decir que fue indispensable la aplicacin de los tpicos y

mtodos anteriormente mencionados ya que le permiten a la empresa destacarse
en un mercado tan competitivo como lo es el de las peleteras.
La metodologa utilizada para proponer un plan estratgico, tuvo como elemento
esencial la participacin de los funcionarios que trabajan en la compaa, as
como: el desarrollo del anlisis situacional de la empresa por medio de la matriz
DOFA y matriz de impacto, a su vez se determinaron las opciones estratgicas por
medio de la matriz PEEA. De acuerdo a lo planteado se realiz el anlisis interno
mediante las matrices MEFI, PCI y MPC y se desarroll el anlisis externo con las
matrices MEFE y POAM, posteriormente se realiz el direccionamiento estratgico
(misin, visin, objetivos estratgicos principios, valores y estrategias).
Conviene distinguir que para la consecucin del plan de mercadeo se realiz una
encuesta que permiti efectuar un anlisis de la situacin actual, el cual tomo
como referente los competidores de la empresa, as mismo se realiz un anlisis
situacional de los clientes por medio de la matriz estratgica 5w, y se realiz una
propuesta de plan de mercadeo, por medio de la formulacin de acciones donde
se establecieron metas, objetivos y las estrategias del mercadeo.
Entre tanto se analiz la situacin financiera de la empresa por medio de los
indicadores financieros de liquidez, actividad, rentabilidad y endeudamiento,
dentro de este contexto se realiz la proyeccin financiera a tres (3) aos por
medio del balance y estado de prdidas y ganancias, de igual manera se
determin el punto de equilibrio y se disearon las recomendaciones financieras
por medio del anlisis de indicadores financieros.
Por ltimo se realiz la evaluacin financiera, hallando la VNP, TIR e ndice
DUPONT, con base a la informacin anteriormente mencionada se realizaron las
recomendaciones.
Para el desarrollo de la investigacin se tomo como factor de motivacin la
aplicacin e implementacin de conceptos y conocimientos adquiridos durante la
carrera universitaria y la experiencia laboral. Como parte del desarrollo profesional
es satisfactorio que esta investigacin haya servido de base o modelo para la
organizacin, ya que fue el punto de partida para la ejecucin de actividades a
mejorar dentro de la organizacin, con miras a mantener una estructura
controlada, medible y que se pueda monitorear constantemente.
Se comprende que los elementos que proporcionaron la aplicacin de conceptos
de planeacin estratgica permitieron efectuar un plan de accin encaminado a la
consecucin del direccionamiento estratgico de la compaa proporcionando una
mejora a la misma.

HIPTESIS

5.1

HIPTESIS DE PRIMER GRADO

La empresa Leather Store Colombia Ltda., adolece de un plan estratgico

que le permita identificar las reas estratgicas, proyectos estratgicos y
planes de accin a seguir.

La falta de un plan estratgico hace que la empresa Leather Store Colombia

Ltda. no tenga claridad en su horizonte estratgico.

La propuesta del plan estratgico proporcionara a la empresa Leather Store

Colombia Ltda., beneficios econmicos.

5.2

HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO

La propuesta de un plan estratgico para empresa Leather Store Colombia

Ltda., permite efectuar un mejor proceso administrativo.

La empresa Leather Store Colombia Ltda., necesita un plan estratgico,

direccionado al mejoramiento de la empresa que permita y proporcione
ingresos y beneficios econmicos.

MARCO DE REFERENCIA1

Parece perfectamente claro que la bsqueda de una solucin al problema de la

empresa Leather Store Colombia Ltda., comprende la propuesta del plan
estratgico.
Basndose en la necesidad que posee el lector en cuanto a los trminos
utilizados, se estableci el marco conceptual, en el cual los conceptos

Libro gua utilizado: Metodologa: Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Mndez A,
Carlos. [1999]. 3 Edicin Bogot, McGraw-Hill.

administrativos y tcnicos que se utilicen en el desarrollo del proyecto fueron

plasmados, con el fin de otorgar una visin ms completa.
Cabe sealar que la propuesta del plan estratgico se desarrollo mediante las
teoras administrativas y conceptos bsicos de las diversas reas administrativas
que componen el desarrollo del plan estratgico, lo que llev a que se realizar
una correcta evaluacin, es decir un diagnstico que permiti determinar los
factores internos y externos a los cuales se ve enfrentada la empresa; no cabe
duda de que para efectuar un correcto desarrollo de la investigacin y obtener
resultados positivos, fue necesaria la correcta utilizacin de las herramientas
proporcionadas por el marco terico, ya que esto planteo diversas formas de hallar
una respuesta a los posibles interrogantes que se presentaron durante el
desarrollo de la investigacin.
De esto dependi en gran medida el xito de la propuesta del plan estratgico,
despus de todo son una gua indispensable; en este punto tambin es importante
destacar que la ubicacin del proyecto debi ser descrita, para una mejor
ubicacin del contexto geogrfico, el cual ser fcilmente identificado mediante el
marco espacial.

6.1

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN COLOMBIA

Se comprende que la empresa en Colombia tiene una gran participacin y

precisamente el gobierno se encuentra en la bsqueda de realizar un apoyo
significativo en este sector del emprendimiento colombiano, debido a que la poca
tecnificacin e informalidad de las empresas, generan diversos inconvenientes y
dificultades que hacen que estas desaparezcan. No obstante si se fortalece la
estructura en la empresa, se estara contribuyendo en la generacin de ingresos,
empleo y crecimiento econmico para el pas y la industria.
Es importante mencionar que las Mypime son el gran motor de la economa, y
poseen caractersticas especiales, segn el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo (2008) en su poltica para el fomento indica que el 99% de las empresas
del pas, generan el 63% del empleo, el 37% de la produccin y las
microempresas en su mayora son de carcter familiar, ubicadas en los estratos 1,
2 y 3; lo cual indica que poseen una estructura productiva ms flexible que la de la
gran empresa. Partiendo del anlisis expuesto, es necesario recalcar que estas
empresas son de vital importancia para la economa y desarrollo del pas,
independiente del sector en el que se desempeen, por ello el nfasis que se haga
en el fortalecimiento de la estructura, tendr como resultado el mantenimiento de
la misma en la economa.
10

6.1.1 Impacto con el TLC

Segn Habib M. Marn en su libro Colombia en contrava (2005) la implicacin
que tendr el sector de comercializacin de cueros con el TLC no ser directa al
mismo, pero s al gremio de la produccin marroquinera en el pas puesto que si el
tratado entra en vigencia nuestro rival directo seria la China.
Por otro lado las diferentes ayudas que permiten al industrial colombiano acceder
a este mercado se acabaran y le complicaran an ms la entrada al mercado
americano. Siguiendo con el tema, la demanda interna seria gravemente
golpeada, debido a que los industriales colombianos sern participes de una
guerra por precio, que tiene ganada china por su modo de produccin que se basa
en economas a escala y produccin en masa.
6.2

MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo del problema de propuesta del plan estratgico para la empresa
Leather Store Colombia Ltda., se ha considerado en primera instancia utilizar
trminos administrativos elementales en su gran mayora conceptos segn Serna
(2003) y conceptos propios de la industria.
Balance general: segn (Anaya, Hctor, 2009, pgina 52) Representa la situacin
de los activos y pasivos de una empresa, como tambin el estado de su
patrimonio. Es decir representa la situacin financiera o las condiciones de un
negocio, en un momento dado, segn se reflejan los registros contables.
Cuero: Segn Andrs Saavedra, fundador de la empresa Leather Store Colombia
Ltda., el cuero es la piel de animal tratada mediante tcnica de curtido, la cual
maneja diferentes procesos utilizada para marroquinera, el cual al tratarse tiene
diversos tipos de acabados y usos, adems dependiendo su uso se define que
tipo de cuero se utilizara.
Diagnstico estratgico: segn (Serna, 2003, pgina 36) Es el anlisis de
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y
oportunidades que enfrenta la institucin. Cabe sealar que comprende diversas
variables como lo son las amenazas que son sucesos o acciones en el medio en
que se desempea una organizacin que no permiten o dificultan el correcto
desarrollo de sus actividades, al lado de ello se encuentran las debilidades como
referente a las actividades o caractersticas internas de una organizacin que no
permiten e influyen negativamente en el xito de una empresa, del mismo modo
se encuentran inmersas las fortalezas como lo indica Prieto Herrera, Jorge Eliecer.
(2008) Son aquellas actividades que se realizan bien por las destrezas que se
11

poseen y que contribuyen al logro de los objetivos. Por ltimo las oportunidades
que se identifican como actividades y caractersticas del entorno de una
organizacin que permiten el perfecto desarrollo, facilita la actividad e
implementacin de estrategias de la misma.
Diagnstico externo: Es el procedimiento implementado para identificar las
oportunidades o amenazas de las diversas reas de la organizacin, en el
ambiente en el que se desenvuelve, conviene hacer nfasis en los factores
relacionados
con
los
cambios
econmicos,
las
reglamentaciones
gubernamentales, las incidencias sociales (educacin, salud, cultura), las
tecnologas de informacin y comunicacin, as mismo en la ubicacin geogrfica
y los competidores. Para ilustrar mejor segn (Serna, 2003, pgina 38) El
diagnstico externo lo integran el anlisis de: factores econmicos, factores
polticos, factores sociales factores tecnolgicos, factores geogrficos y factores
competitivos.
Diagnstico interno: segn (Serna, 2003, pgina 38) es el proceso para
identificar fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin o
del rea o unidad estratgica.
Hay que advertir que este procedimiento implementado permite identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las diversas reas de la
organizacin. El diagnstico interno se compone del anlisis de las diferentes
capacidades de la compaa, conviene distinguir entre ellas, la capacidad directiva
mediante el proceso administrativo, teniendo en cuenta la capacidad competitiva
que comprende las caractersticas comerciales, para esto la capacidad financiera
forma parte integral del diagnstico interno ya que incluye las fortalezas y
debilidades financieras, as mismo es necesaria la evaluacin de los procesos de
produccin y servicios siendo el gran referente el recurso humano.
Estrategas: son aquellas personas de la alta direccin quienes tienen como
funcin la definicin de polticas y objetivos de la organizacin, de igual manera en
el contexto de una visin estratgica son todas las personas con la potestad de
tomar decisiones encaminadas al correcto desempeo de la organizacin, es por
ello que segn (Fred R. David, 2003, pg. 8) lo define como los individuos que
poseen la mayor responsabilidad en el xito o fracaso de una empresa.
Marroquinera: Segn Andrs Saavedra, fundador de la empresa Leather Store
Colombia Ltda., marroquinera es la industria o empresa donde se fabrican
elementos de cuero, como bolsos, carteras, billeteras, etc.
Peletera: Segn Andrs Saavedra, fundador de la empresa Leather Store
Colombia Ltda., la peletera es un trmino utilizado para identificar lugares donde
se comercializan productos como: pegantes, fibras, cueros, tachuelas,
12

Planeacin: es el desarrollo del direccionamiento estratgico, en donde se

determina la misin que se define segn (Serna, 2003, pgina 39) es la
formulacin explcita de los propsitos de la empresa, as como la identificacin
de sus tareas y los colaboradores participantes en el logro de los objetivos de la
organizacin. Ello implica el objetivo de la compaa en la que se define todas las
dimensiones del negocio, as mismo segn Prieto Herrera, Jorge Eliecer. (2008)
se define como un enunciado exacto del tipo de negocio que busca identificar las
ventajas competitivas, que permitirn definir el papel que juega la empresa, as
mismo los objetivos, definidos como los resultados determinados por una
organizacin que dirige hacia lo que la empresa proyect, son los fines a los que
lleva la planeacin estratgica, tambin las polticas, estrategias que son las
acciones que determinan los objetivos de la organizacin, con el fin de dar
cumplimiento a sus metas y definir los cursos de accin, es decir que permiten
llevar a cabo los proyectos estratgicos y por ltimo los procedimientos para
implementarlo.
TIR: Segn (Meza Orozco, 2005, pgina 471) es la tasa mxima de inters a la
que un inversionista debe pedir prestado dinero para financiar un proyecto,
teniendo en cuenta que de esta forma tendr la posibilidad de pagar el capital,
intereses y beneficios sin perder un solo centavo.

6.3

MARCO TERICO

Estamos en un mundo en el que la competencia de las empresas es cada vez

mayor, da a da surgen nuevos competidores o los competidores existentes
utilizan estrategias que generan nuevos obstculos los cuales se deben afrontar,
es por esto que la sobrevivencia de la empresa debe tener como objetivo un
desarrollo sostenible y sustentable el cual radica en la planeacin estratgica y
dems herramientas administrativas que se puedan aplicar a la misma.
Por otro lado, en la dinmica del mundo toda organizacin indistintamente del
tamao, estructura o sector industrial en el que se halle, debe buscar mecanismos
que les permitan asegurar su posicin en el mercado y mantenerse; es por ello
que para el desarrollo del marco terico se tendr en cuenta algunas teoras y
temticas acordes con la propuesta del plan estratgico.

13

6.3.1 Administracin estratgica:

Es de advertir que la administracin estratgica es una herramienta indispensable
en la evaluacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, las cuales
permiten a la gerencia implementar, evaluar decisiones y tomar acciones
correctivas, por medio de la ejecucin de nuevas estrategias realizando los
procesos de evaluacin y control necesarios. Siendo el gran logro la bsqueda del
rendimiento a largo plazo de una corporacin, lo que se considera generacin de
beneficios econmicos, mantenerse en el mercado y tener un horizonte especfico.
Gracias a la administracin estratgica se podrn resolver los inconvenientes
presentados de forma sistemtica, desarrollar y aplicar nuevos enfoques para el
desarrollo del negocio. No cabe duda que la administracin estratgica permite
que las organizaciones se puedan adaptar a las condiciones cambiantes.
6.3.2 Diagnstico Estratgico
Se comprende que el diagnstico estratgico permite determinar y evaluar la
situacin actual de la compaa, debido a que identifica competencias distintivas
de la empresa, capacidades y recursos especficos.
A continuacin se muestra una pequea resea de las matrices que se utilizaran
para el desarrollo del diagnstico estratgico:
MATRIZ DOFA: se define como el proceso de identificacin y anlisis de
debilidades y fortalezas (nivel interno) y oportunidades y amenazas (nivel
externo), es necesario indicar que la matriz se compone de cuatro
estrategias, las cuales segn Wheelen (2007) son:
Estrategia FO: se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de
negocio podra usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Estrategia FA: consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio
como una forma de evitar amenazas.
Estrategia DO: intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.
Estrategia DA: son bsicamente defensivas y actan principalmente para
minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

14

Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM): segn (Serna 2003,

pgina 124) se define como la metodologa que permite identificar y
cuantificar las oportunidades y amenazas de una empresa, ya que es
posible determinar las amenazas u oportunidades que genera un factor
segn el impacto y la importancia.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC): Permite analizar la situacin de la

empresa frente a sus competidores ms destacados, examinando los
factores anlogos de comparacin, lo cual permite ubicar la empresa
dentro de un contexto y estudiarla dentro del mismo.

Perfil de Capacidad Interna de la Compaa (PCI): segn (Serna 2003,

pgina 104) evala las fortalezas y debilidades de la empresa en
correlacin con las oportunidades y amenazas de entorno, teniendo mayor
atencin en las capacidades directivas, de mercado, financiera produccin
y talento humano.

Matriz de Impacto (MI): mide el impacto que tienen las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas dentro de la organizacin.
6.3.3 Direccionamiento Estratgico
Las organizaciones requieren tener claro el camino a seguir y la direccin hacia
donde van, por ello es necesario definir el horizonte mediante el direccionamiento
estratgico, el cual est integrado bsicamente por los principios corporativos, la
misin y la visin.
6.3.3.1 Principios corporativos:
Es de recalcar que los principios corporativos se definen como el actuar
corporativo, el cual precisa un mtodo en el que se comunican y se hacen realidad
los valores, propsitos, metas, y objetos de la organizacin, que buscan
generalmente la satisfaccin organizacional, para los fines del argumento segn
Serna (2003) se identifican siete creencias administrativas dominantes que
reflejan los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas:
1-

Creencias en ser el mejor

2-

Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y

rpidos progresos que se produce el trabajo bien hecho.

15

3-

Creencias en la importancia de las personas como individuos.

4-

Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.

5-

Creencias en que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser

innovadores; y como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso.

6-

Creencias en la importancia de la formalidad para mejorar la comunicacin.

7-

Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento

econmico y de las utilidades.

6.3.3.2 Misin
Debido a que la organizacin posee unas caractersticas nicas en cuanto a los
principios corporativos y diversos valores que la identifican, es preciso sealar que
la razn y existencia de la empresa est determinada por la filosofa empleada en
la misma.
Ante todo, es necesario aclarar que segn Prieto Herrera (2008) la misin
empresarial es el marco de referencia mximo de una organizacin, teniendo en
cuenta que este le permite lograr sus objetivos a corto plazo, as mismo define y
precisa el tipo de negocio, el papel que desempea, e identifica las ventajas
competitivas en el mercado, lo cual permite saber qu papel desempaa la
empresa.
Grafico 1: Misin.
Cules son
sus valores?
Quines son
sus clientes?

Cul es su
negocio?

Para que
existe la
empresa?

Cules son sus

productos y
mercados?

LA
MISIN

Cules son sus

objetivos
organizaciones?

Cul es su
prioridad?

Cules son los

deberes y
derechos de sus
colaboradores?

Cul es su
responsabilidad como
ciudadano corporativo
(responsabilidad social)?

Fuente: Serna Gmez, Humberto. (2003). Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin Teora y Metodologa, 9 edicin.
Bogot: 3R editores. Pg. 24

16

6.3.3.3 Visin
La visin en el campo empresarial se define como un conjunto de ideas a largo
plazo, que determina hacia dnde quiere llegar la empresa adems es un escrito
inspirador y amplio el cual debe conocer toda la compaa, ya que seala el rumbo
de la compaa, es decir el lazo que une a la empresa con el futuro, cabe sealar
que la visin permite hacer una formulacin estratgica acorde con la realidad
empresarial, que determina la intencin de la organizacin y se refleja en la
estructura de la empresa.
A continuacin se mencionan los elementos de la visin empresarial.
Grafico 2: Elementos de una visin empresarial.
HORIZONTE

AMPLITUD

SIGNIFICADO

COMPRENSIN

VISIN

REALISMO

SINERGIA

Fuente: Prieto Herrera, Jorge Eliecer. (2008). Gestin estratgica organizacional. 2 edicin. Bogot: Editorial Ecoe
ediciones. Pg. 91

6.3.4

Opciones Estratgicas

Con base en los resultados obtenidos en el diagnstico estratgico es posible

definir el comportamiento de la compaa en el mercado adems de considerar su
portafolio de productos y de esta manera poder determinar las estrategias a
seguir, segn Serna (2003) las opciones estratgicas dependen del
comportamiento y crecimiento que tenga el portafolio de la compaa, en funcin
de esto se definen las opciones estratgicas, conformadas por: planes de accin y
objetivos globales o ejes estratgicos, de acuerdo a esto se formularan las
estrategias, proyectos estratgicos y se determinaran los factores claves del xito.

17

Grafico 3: Opciones estratgicas

Anlisis vectorial de
crecimiento. annalisis de
portafolio
Opciones
estratgicas
Objetivos
globales o ejes
estratgicos

Planes de
accin

Factores
claves del
xito
Proyectos
estratgicos
Estrategias

Fuente: Serna Gmez, Humberto. (2003). Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin Teora y Metodologa, 9 edicin.
Bogot: 3R editores. Pg. 28

6.3.4.1 Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEEA)

Al realizar un diagnstico estratgico podemos implementar la matriz de la
posicin estratgica y la evaluacin de la accin, la cual por medio de un esquema
indica la posicin estratgica de la empresa, esa posicin de la empresa puede
ser agresiva, competitiva, defensiva y conservadora, teniendo en cuenta las
siguientes variables segn Fred R David (2003), fortalezas financieras (EF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
6.3.5 Formulacin Estratgica
En relacin con el diagnstico estratgico es prudente sealar que la formulacin
estratgica es una actividad deliberada que demanda una coordinacin de pocos
individuos que deben poseer destrezas conceptuales, integradoras y analticas,
ya que son los planes que se desarrollan de manera precisa, por esta razn se
definen responsables para esta tarea.

18

De acuerdo con la formulacin, es decir ( decidir qu hacer) se deben determinar

la oportunidad y el riesgo con base a los recursos materiales, tcnicos, financieros
y administrativos de la empresa, as como determinar que personas poseen las
capacidades administrativas de alto nivel, no obstante el designado tendr la
responsabilidad ante la sociedad de elegir el mejor camino para la organizacin,
de esta manera la estrategia corporativa que se elija debe estar encaminada al
cumplimiento de los propsitos y polticas fijadas por la empresa, definiendo as su
campo de accin.
Teniendo en cuenta las condiciones y tendencias externas, la capacidad que lo
caracteriza, la competencia, los recursos propios de la compaa, oportunidades y
riesgos ambientales, se pueden determinar los productos y mercados mas
opcinados. Puede afirmarse que para llevar a cabo la implementacin (lograr
resultados) se debe tener en cuenta la estructura y las relaciones de la
organizacin, como tambin los procesos y comportamientos que tenga esta, ya
que ello es la base de un liderazgo de alto nivel, con una visin estratgica,
organizacional y personal.
Grafico 4: Formulacin Estratgica
Proyeccin estratgica

Formulacin estratgica

Objetivos
Funcionales

Planes de
Accin

Estrategias
funcionales

Presupuesto
estratgico

Fuente: Serna Gmez, Humberto. (2003). Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin Teora y Metodologa, 9 edicin.
Bogot: 3R editores. Pag 29

6.3.5.1 Estrategias
Como consecuencia de la formulacin estratgica es indispensable plantear
estrategias, las cuales estn definidas segn Wheelen, (2007), como un plan
integral que determina la forma en que se lograr la misin y objetivos,
19

maximizando la ventaja competitiva y minimizando la desventaja competitiva, de

igual forma para determinar las estrategias es necesario tener en cuenta el
direccionamiento de la misma; un ejemplo de esto, segn Wheelen, (2007), indica
que las estrategias bsicas para una organizacin son tres (3): la estrategia
corporativa, que define bsicamente la forma en que la compaa se expandir en
su lnea de negocio, productos y como lo administrara. Otra de las estrategias es
la estrategia de negocios, la cual define la posicin que tomaran los productos y
servicios respecto a la competencia, y que valor agregado se le otorgara para
tener una ventaja competitiva en el mercado. Por ltimo la estrategia funcional
busca incrementar la productividad con base a los recursos.
A continuacin se relacionan las diferentes alternativas estratgicas que podr
tomar la organizacin, de acuerdo a las necesidades que se han detectado en el
diagnstico organizacional.

Tabla 1: Definicin de las alternativas estratgicas

ESTRATEGIA

DEFINICIN

Integracin
adelante

hacia

Obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o

vendedores a minoristas

Integracin
atrs

hacia

Bsqueda de la propiedad
proveedores de una empresa

del

aumento

del

control

sobre

los

Bsqueda de
competidores

del

aumento

del

control

sobre

los

Integracin
horizontal
Penetracin
mercado

en

la

propiedad

el

Bsqueda del aumento de la participacin en el mercado de los

productos o servicios actuales a travs de importantes esfuerzos de
mercadotecnia

Desarrollo
mercado

del

Introduccin de los productos o servicios anuales en nuevas reas

geogrficas

Desarrollo
productos

de

Bsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de

los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

Diversificacin
concntrica

Adicin de los productos o servicios nuevos, pero relacionados

Diversificacin
horizontal

Adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los

clientes actuales

Recorte de gastos

Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y activos para revertir

la disminucin de las ventas y utilidades

Enajenacin

Venta de una divisin o parte de la empresa

liquidacin

Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible

Fuente: Fred R, David. (2003). Conceptos de administracin estratgica. 9 edicin. Mxico: Editorial Pearson. pg. 161

20

6.3.5.2 Planes de accin

Desde el contexto de la formulacin estratgica los planes de accin hacen parte
de las actividades que debe desarrollar cada rea de la organizacin, a fin de
monitorear, evaluar y hacer un seguimiento exhaustivo, ya que los planes de
accin a implementar tienen sus lineamientos con base en la visin, misin,
principios y valores de la compaa. Para el desarrollo de los planes de accin
segn Prieto (2008) una forma de llevar a cabo un plan de accin debe tener
componentes como: metas, estrategias, tareas, tiempo, recursos, indicadores,
responsables y productos esperados.

6.3.6 Plan de mercadeo

Es prudente considerar el plan de mercadeo segn (Ferrell O. C. 2009, pgina 32)
se considera como un plan de accin a seguir, un manual de implementacin,
evaluacin y control de los procesos del mercadeo; es importante tener en cuenta
que la informacin presentada en el plan de mercadeo debe ser completa, flexible,
consistente y lgica.
Segn (Ferrell O. C. 2009, pgina 33) la estructura del plan de marketing que se
plantear ser:
I.
Resumen ejecutivo
a. Sinopsis
b. Principales aspectos del plan de mercadeo
II.

Anlisis de la situacin

a. Anlisis del ambiente interno

b. Anlisis del ambiente para el cliente
c. Anlisis del ambiente externo
III.

Anlisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros)

a. Fortalezas
b. Debilidades
c. Oportunidades
21

d. Amenazas
e. Anlisis de la SWOT
f. Establecimiento de un enfoque estratgico
IV.

Metas y objetivos de mercadeo

a. Metas de mercadeo
b. Objetivos de mercadeo
V.

Estrategias de mercadeo

a. Mercado meta primario y mezcla de mercadeo

b. Mercado meta secundario y mezcla de mercadeo
6.3.6.1 Modelo de las 5W aplicado para anlisis de los clientes
Como herramienta de anlisis del ambiente de los clientes, el modelo permite
evaluar las conductas relevantes del comprador y las caractersticas del producto,
el modelo de las 5W se refiere a: Who (quien), What (qu), Where (donde), When
(cuando) y Why (por qu), estas preguntas permiten identificar y entender el
mercado meta que debe tener la compaa.

6.3.7 Evaluacin financiera

La funcin de la evaluacin financiera es aportar informacin adecuada y verdica,
que se muestra en un balance, el cual se encuentra compuesto por el activo,
pasivo y patrimonio. As mismo un estado de ganancias y prdidas mide el nivel
de utilidad o prdida que genera la operacin de la compaa.
La razn de ser de esta informacin es manejar de manera eficiente el capital de
trabajo, el nivel de efectivo, la cartera e inventarios y controlar la inversin all
presentada, de igual manera medir las relaciones con entes externos que proveen
efectivo al negocio.
De la misma forma el objetivo de la evaluacin financiera es maximizar el valor de
la empresa el cual segn (Anaya Ortiz 2009, pgina 215) puede ser medido a
travs del anlisis por razones o indicadores que seala los puntos fuertes y
dbiles de un negocio e indica probabilidades y tendencias.
22

6.3.7.1 Indicadores financieros

A partir del contexto financiero, los indicadores muestran diferentes relaciones
entre el balance general y el estado de ganancias y prdidas los cuales pueden
ser utilizados como herramientas para un anlisis financiero profundo de la
empresa, entre los cuales se destacan, los indicadores de liquidez,
endeudamiento, apalancamiento, actividad y de rendimiento. As mismo se
identifican indicadores como el DUPONT el cual segn (Anaya Ortiz 2009, pgina
329) permite calcular la capacidad que posee la empresa para generar capital
teniendo en cuenta la eficiencia y productividad de los activos as como la
estructura del capital y el entorno en el cual se mueve.
6.3.7.2 Proyeccin financiera
El pronstico financiero permite evaluar situaciones de particular inters para la
toma de decisiones en una posible situacin futura, ya que por medio de
estimaciones y supuestos se pueden determinar polticas que lleven a la compaa
a un futuro econmico deseado, as mismo es utilizado como una herramienta
para negociar con bancos y dems entidades de crdito, de la misma forma es un
elemento fundamental para comparar resultados con una realidad futura.
Entre sus ventajas se destaca como un instrumento de control para declarar,
puntualizar y corregir las posibles desviaciones de la planeacin diseada y los
programas propuestos, as mismo permite sobresalir de los conflictos financieros,
en lo que se refiere ms exactamente a la reestructuracin de pasivos de la
compaa.
6.4

MARCO EMPRESARIAL

El conocimiento a travs de los aos ha llevado a los hombres a descubrir grandes

cosas a todo nivel. Es por esta razn que para el desarrollo del presente proyecto
fue importante y relevante identificar las principales caractersticas de la empresa
Leather Store Colombia Ltda., las cuales permitieron a los investigadores tener
una visin ms clara de su objeto de estudio.
Al respecto conviene decir que el marco empresarial del presente proyecto
describi la empresa, contara su historia y dar a conocer algunos productos con
los cuales la empresa Leather Store Colombia Ltda., trabaja en el mercado.

23

6.4.1 Descripcin de la Empresa

6.4.1.1 Razn Social
La empresa en la cual se desarrollo el siguiente proyecto tiene como razn social
LEATHER STORE COLOMBIA LTDA., con Sigla LS COLOMBIA, como en su
nombre figura es una sociedad con responsabilidades limitadas, es significativo
recalcar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., por su tamao, es decir
por el valor de sus activos an no est obligada a tener un revisor fiscal, aunque
si est obligada a llevar contabilidad por su tipo de constitucin, el cual es de
rgimen comn.
Leather Store Colombia Ltda., se encuentra ubicada en el barrio Restrepo en la
ciudad de Bogot ms exactamente en la Carrera 23 N 17-42 Sur. , las
instalaciones donde funciona la empresa son en arriendo.
6.4.1.2 Objeto social
Segn la Cmara de Comercio de Bogot, (2005), el objeto social de la sociedad
ser: 1) comercializacin y distribucin nacional e internacional de cueros de
animal de cualquier especie, calzado, marroquinera, muebles y sus derivados,
insumos y afines; 2) comercializacin y distribucin nacional e internacional de los
productos qumicos que intervienen en la fabricacin de cueros de animal de
cualquier especie.
6.4.1.3 Resea histrica 2
Leather Store Colombia Ltda., es una idea de dos hermanos (Andrs y Juan
Buitrago) que trabajan en el gremio de la distribucin del cuero hace 5 aos
aproximadamente, tiempo en el cual conocieron parte del negocio. Uno en las
ventas a los clientes y manejo de las diferentes tendencias y jerga propia del
negocio (Andrs). Y el otro aprendi del manejo del negocio en la parte
administrativa y contable (Juan).

ENTREVISTA con Andrs Buitrago, Socio de Leather Store Colombia Ltda.

24

En este tiempo los hermanos tuvieron la oportunidad de manejar el negocio por

ao y medio ya que medio ao la encargada estuvo enferma por medio ao
aproximadamente.
Para el prximo ao por peticin de los hermanos manejaron el negocio un tiempo
ms. En este tiempo los hermanos tuvieron la asesora directa de los dueos del
negocio, quienes a su vez son dueos de Curtiembres el Reno Ltda., y de la
seora Sandra Palacios, gerente de la entidad en este tiempo.
Por problemas con el arriendo en el local donde funcionaba el negocio, ya que el
dueo del inmueble decidi subir el valor del arriendo, adems de que las ventas
del negocio no eran las mejores y las continuas diferencias con los dueos
llevaron a tomar la decisin a estos de cerrar el local.
En este momento los dos hermanos toman la decisin de abrir un local para la
distribucin de cueros, para esto emprenden un viaje a Calarca en Armenia y al
Cerrito Valle donde conocen diferentes dueos de curtiembres entre los cuales
estn: Curtipieles Ltda. Curtaner Ltda., Inversiones J&D. Cia Ltda., Curtiembres
Colter de Colombia Ltda., adems de que en Bogot tienen negocios con
Procpieles Ltda.
Luego de esto con los ahorros de los dos hermanos, forman la sociedad y
compran parte del inmobiliario necesario para el desarrollo del negocio a crdito a
los dueos de Curtiembres el Reno Ltda., y con los crditos de los proveedores y
el conocimiento de los clientes, en el ao 2008 se da comienzo a Leather Store
Colombia Ltda.
La empresa Leather Store Colombia Ltda., se dedico a la comercializacin de
cueros terminados para el calzado y la marroquinera, entre los cuales estn, los
becerros, cabros y diferentes napas (con flor corregida o plena flor). Adems
comercializa napas con diferentes grabados y estilos propios de cada uno de sus
distribuidores.
Tambin se distribuyen mapas de diferentes colores, las cuales se caracterizan
por su calidad, suavidad y tacto, que les permiten a los clientes de la empresa
Leather Store Colombia Ltda., fabricar artculos de la ms alta calidad.
6.5

MARCO ESPACIAL

Para fines de la investigacin se establece que el marco espacial fue el siguiente:

La empresa Leather Store Colombia Ltda., se encuentra ubicada en territorio
Colombiano. Ms especficamente en el departamento de Cundinamarca. En el
25

barrio Restrepo, localidad Antonio Nario de la ciudad de Bogot, segn el

Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE, (2007), indica que
esta localidad constituye el 0.6% de la ciudad de Bogot y el Barrio Restrepo un
73% de la localidad Antonio Nario.
Es necesario recalcar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., es parte
integral de las organizaciones que conforman el gremio de la comercializacin de
cueros para marroquinera y calzado. De acuerdo con el segn el Departamento
Administrativo Nacional de Estadstica DANE, (2009), en la localidad Antonio
Nario se encontraron 2.880 posibles empresas que pueden hacer parte de las
cadenas productivas de productos alimenticios, cuero y calzado, textil y
confeccin, construccin e ingeniera civil; dentro de los cuales se identifica como
productos de mayor exportacin los productos de cuero excepto calzado (39%), y
bebidas no alcohlicas (11%), no obstante el sector denominado Barrio Restrepo
debido a su estratgica ubicacin geogrfica es de fcil acceso, tanto para
proveedores, comerciantes y compradores de cuero y otros productos, adicional a
eso, se facilita el trabajo de los investigadores ya que es perfectamente claro que
las empresas manufactureras de cuero (talleres de calzado, talleres de fabricacin
de bolsos y marroquinera) y gremios de comercializacin de cuero se encuentran
concentrados en esta zona geogrfica.
7
7.1

DISEO METODOLGICO
TIPO DE INVESTIGACIN

Segn Mndez (2001) el estudio descriptivo permite establecer caractersticas

demogrficas, conductas y actitudes, adems comportamientos de las personas y
as mismo descubrir y comprobar la asociacin de variables de la investigacin.
Para llevar a cabo el estudio descriptivo los investigadores tuvieron en cuenta la
metodologa planteada por Mndez para los estudios descriptivos, por ello se
acudi a tcnicas que permiten la recoleccin de informacin, las cuales son; la
observacin, las entrevistas y los cuestionarios, es necesario resaltar que la
informacin recolectada se someti a un proceso de codificacin, tabulacin y
anlisis estadstico, el cual permiti llevar a cabo los objetivos planteados por los
investigadores, as mismo permiti comprobar las hiptesis de primer y segundo
grado, teniendo en cuenta el estudio descriptivo y las conclusiones logradas.
Se comprende que por medio de los instrumentos de recoleccin de informacin
mencionados, los investigadores tuvieron herramientas que permitieron
26

determinar las causas que llevaron a proponer un plan estratgico para la

empresa Leather Store Colombia Ltda., de igual manera se tomaron en cuenta
todas las sugerencias efectuadas por las personas que laboran en la empresa.
7.2

POBLACIN

Segn Sampieri R (2003) la poblacin se define como un conjunto de

caractersticas especficas determinadas; tambin se define como un fenmeno a
estudiar donde los elementos de la poblacin poseen caractersticas definidas y
comunes.
Por consiguiente la base elegida para el desarrollo de esta investigacin fue; todas
aquellas personas que se dedican a la comercializacin del cuero para la
marroquinera y calzado.
As mismo esta poblacin permiti obtener informacin para el desarrollo de la
propuesta del plan estratgico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.
7.2.1 Muestra
De acuerdo a lo anterior se defini la muestra, la cual segn Sampieri R (2003) se
define como un subgrupo de la poblacin donde se recolectan datos de dicha
poblacin.
Para los fines de la investigacin de la empresa Leather Store Colombia Ltda., la
muestra se determin de forma no probabilstica o dirigida, ya que segn Sampieri
(2003) los elementos de esta poblacin son seleccionados cuidadosa y
controladamente, porque tienen caractersticas especficas que se encuentran
previamente definidas en el planteamiento del problema, cabe sealar que los
sujetos elegidos en este tipo de muestra fueron seleccionados por decisin del
grupo investigador.
Para el caso especifico de la propuesta de un plan estratgico para la empresa
Leather Store Colombia Ltda., se tuvo en cuenta los clientes y empleados de esta
porque de acuerdo a las herramientas utilizadas brindaron la informacin para el
desarrollo del proyecto, por lo anterior la muestra fue compuesta por cuarenta
(40) clientes vinculados a la empresa y por cinco (5) funcionarios de la empresa,
(1 administrativos, 1 gerente y 3 vendedores).

27

7.3

MTODOS DE LA INVESTIGACIN

Segn Mndez (2003) los mtodos de investigacin se definen como un proceso

para la consecucin del conocimiento, es importante resaltar que este proceso
debe ser riguroso y de una manera lgica.
A continuacin se relacionan las herramientas que se utilizaron en el proceso de la
propuesta de un plan estratgico la empresa Leather Store Colombia Ltda.
7.3.1 Mtodo de observacin
Segn Mndez (2003) el mtodo de observacin es el proceso donde los
investigadores perciben de manera deliberada aspectos y rasgos existentes por
medio de un sistema de propsitos y criterios definidos, este mtodo asegurara la
obtencin de resultados esperados y por lo tanto esta observacin requiere una
planeacin adems de una sistematizacin para obtener resultados, dicha
sistematizacin se fundamenta en el marco terico de la investigacin.
Es oportuno decir que en el proceso de observacin se determinaron ocho ejes
temticos los cuales son: planeacin, control, personal, calidad, mercadeo,
tecnologa, financiero y entorno externo, por esta razn se realizaron lecturas
relacionadas con el tema de igual manera se realizaron visitas a las instalaciones
de la empresa. Con base a lo anterior se desarrollaron los objetivos de la
investigacin y se demostraron las hiptesis, as mismo se dio una respuesta
especfica al problema identificado en la empresa Leather Store Colombia Ltda.
7.3.2 Mtodo deductivo
Segn Mndez (2003) este mtodo permite crear explicaciones basado en
situaciones particulares contenidas en una situacin general, es relevante para
dicho argumento la induccin y la deduccin que forman parte integral de este
mtodo, debido a que son mtodos de conocimiento complementarios,
permitiendo a los investigadores definir el orden de la obtencin de la informacin,
las fuentes y la calidad de la misma. As mismo tendr relacin directa con el
problema, los objetivos y las hiptesis planteadas, es importante sealar que el
conocimiento puede ser inductivo-deductivo o deductivo-inductivo.
En esta investigacin se desarroll el mtodo cientfico inductivo-deductivo ya que
el grupo investigador a partir de premisas particulares, la observacin el anlisis y

28

la clasificacin de hechos
planteado.

deriv las hiptesis y soluciones del problema

7.3.3 Mtodo de anlisis

Segn Mndez (2003) el mtodo de anlisis permite al investigador descubrir una
explicacin a la verdad, basado en el mtodo cientfico creado por Ren
Descartes, a travs del mtodo, de una manera paulatina se ir conociendo la
realidad con base en relaciones causa efecto que se encuentran en el diagnstico
del problema.
El mtodo de anlisis proporcion a la investigacin herramientas necesarias para
la aprobacin de las hiptesis, al mismo tiempo que encamino el desarrollo de los
objetivos de la investigacin y finalmente brind una respuesta al problema
planteado.
De acuerdo a lo anterior el grupo investigador analiz el estado en que se
encontraba la empresa frente a otras empresas del mismo sector con la aplicacin
de una encuesta, de igual manera con las entrevistas realizadas a las personas
que laboran en la empresa se obtuvo ms informacin lo cual permiti el
desarrollo de los perfiles y matrices del diagnstico estratgico.
7.3.4 Mtodo de sntesis
Segn Mndez (2003) el mtodo de sntesis implica la consecucin de dos
procesos definidos como el anlisis y la sntesis, de esta manera se definirn los
elementos que permitan explicar a donde se quiere llegar con base a un
presupuesto.
El mtodo de sntesis proporcion a la investigacin los resultados esperados de
la misma; dando respuestas a las causas que ocasiona el problema a la empresa
Leather Store Colombia Ltda. Es de significativa importancia decir que en el
desarrollo de los perfiles y matrices realizadas por el grupo investigador se
evidencia lo anteriormente planteado.
En este punto es importante mencionar que esto permiti a los investigadores
resolver el problema planteado y que adems permiti un correcto desarrollo de la
investigacin, as mismo dio veracidad a la investigacin.

29

7.4

FUENTES PRIMARIAS

Para el desarrollo de la investigacin se tomaron como fuentes primarias, una

encuesta dirigida a los clientes para determinar qu rea estratgica merece
mayor atencin, igualmente se aplic una encuesta a los dueos y trabajadores de
la empresa, para determinar el horizonte de la misma.
De la misma manera se aplicaron herramientas de carcter cualitativo y
cuantitativo, como el diagnstico estratgico con los siguientes instrumentos:
matriz DOFA, matriz POAM y MPC, perfil de capacidad interna de la compaa
(PCI), y matriz de impacto, la matriz 5W, las cuales proporcionaron las
herramientas para determinar las necesidades de la empresa y las bases para el
diseo de la formulacin estratgica respectivamente.
Es preciso advertir que estos son modelos tericos, los cuales fueron aplicados
segn lo desarrollado en el marco terico.
7.4.1 Encuesta
Segn Lamb. Charles W (2006) el tipo de encuesta a aplicar ser la entrevista
ejecutiva debido a que
permite tener un contacto directo con personas
relacionadas con productos y servicios industriales, en este tipo de encuesta se
debe identificar a las personas que tienen que ver directamente con las decisiones
de compra del producto y receptores del servicio prestado por la empresa.
Para ello se dise y aplic un cuestionario el cual proporcion criterios de
evaluacin de la propuesta de un plan estratgico para la empresa Leather Store
Colombia Ltda., las preguntas realizadas son de tipo cerrado, ya que restringe al
entrevistado a seleccionar respuestas determinadas, es decir opcin mltiple, que
a su vez permiti un anlisis ms efectivo y preciso.
7.5

FUENTES SECUNDARIAS

En el desarrollo de la investigacin para la empresa Leather Store Colombia Ltda.

se hace necesario indicar que es el primer estudio de este tipo realizado a la
empresa por iniciativa de los investigadores y posterior aprobacin de los dueos
de la misma debido a esto don Andrs Saavedra fundador de la misma
proporciono la informacin necesaria que se ha recopilado durante la trayectoria
de la empresa, informacin que es relevante para la investigacin, as mismo los
trabajos de grado realizados en la universidad de la Salle en gerencia estratgica
que sirvieron como referente para el desarrollo de la investigacin.
30

DIAGNSTICO ESTRATGICO

Para el desarrollo de las siguientes matrices se realiz una encuesta dirigida a los
clientes y funcionarios de la compaa, as como una entrevista a los directivos de
la organizacin, tambin se realizaron lecturas e investigaciones del sector en el
cual se encuentra ubicada la empresa y por ltimo visitas las instalaciones de la
empresa.
En el anexo 1 Formato de entrevista y encuesta realizada se encuentra la
evidencia de la metodologa utilizada por el equipo investigador para recolectar la
informacin.

8.1

PERFILES Y MATRICES (Anlisis interno)

Para el desarrollo de la solucin de esta investigacin se utilizaron los perfiles y

matrices que permitieron realizar el anlisis interno de la empresa los cuales se
desarrollan a continuacin:

8.1.1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Se presenta el desarrollo de un instrumento denominado Matriz de Evaluacin de
Factores Internos, el cual determina y evala las fortalezas y debilidades y
resume las ms importantes, de esta manera ofrece un panorama para la empresa
a analizar.

31

Tabla 2: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

MATRIZ MEFI PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
FORTALEZAS

PESO

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo

2. Buena calidad de los productos
3. Conocimiento del negocio.
4. Experiencia comercial.
5. El equipo humano de la organizacin es altamente calificado
6. Logstica de transporte y entrega de productos
7. Disponibilidad de canales de Distribucin.
8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.

DEBILIDADES

PESO

1.
La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de una
planeacin estratgica
2.

No tiene una poltica de ventas definida

3. No existen objetivos a corto y largo plazo

4.
No se evidencia el planteamiento de una visin y misin
estructurada
5. Carece de una planeacin financiera
6.
No posee metodologa y sistemas proyeccin de presupuestos
de ventas
7.

Parmetros para evaluar el desempeo de la empresa.

8.

No manejan indicadores de productividad.

TOTAL

1
4

CALIFICACION TOTAL PONDERADO

0,08
0,07
0,08
0,07
0,05
0,07
0,07
0,08

4
4
4
4
4
4
4
4

0,32
0,28
0,32
0,28
0,2
0,28
0,28
0,32

CALIFICACION TOTAL PONDERADO

0,07
0,05
0,05

1
1
1

0,07
0,05
0,05

0,04
0,06

1
1

0,04
0,06

0,04
0,06
0,06
1

2
1
2

0,08
0,06
0,12
2,81

ES EL PEOR PANORAMA
ES EL MEJOR PANORAMA

Fuente: Grupo investigador

8.1.1.1 Anlisis Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

El promedio ponderado es de 2,81 para la empresa Leather Store Colombia Ltda,
segn el resultado arrojado por la matriz MEFI, significa que se encuentra en una
situacin interna favorable para la empresa y que sus fortalezas estn siendo
aprovechadas. Es prudente indicar que la empresa no tiene un plan de mercadeo,
ni una planeacin estratgica que le permita alcanzar sus metas, lo cual es un
cimiento fundamental para la empresa, pues la falta de estos elementos no le
permite a la empresa definir su negocio, ni tener una visin a largo plazo, las
cuales serian alcanzables con las estrategias que brinda la planeacin.
8.1.2 Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)
A continuacin se presenta el desarrollo de la matriz del perfil competitivo, la cual
enuncia las capacidades internas que la empresa desarrolla, las cuales son:
capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnolgica y talento humano, as
como el impacto que tiene cada una de estas en la empresa.
32

Es sensato decir que los factores utilizados en la matriz del Perfil de Capacidad
Interna (PCI) son ms amplios que los factores utilizados para el desarrollo de la
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) puesto que utiliza datos
especficos.
Tabla 3: Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI)
MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
GRADO

GRADO

FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
CAPACIDAD DIRECTIVA
Conoce de la competencia las capacidades
Conoce de la competencia sus estrategias
Objetivos corporativos
Objetivos de crecimiento
Objetivos de rentabilidad
Objetivos de desarrollo humano
Objetivos orientados al cliente
Estrategias corporativas
Estrategias genricas
Estrategias para el crecimiento de la empresa
Se ha definido sistemas de control y evaluacin
CAPACIDAD COMPETITIVA
PRODUCTO
Calidad del producto
Innovacin en los productos
Portafolio de productos
Capacidad de Generar valor a los productos
Productos por tipo de cliente
Promociones
CLIENTE
Lealtad y satisfaccin del cliente
Garantias y sistemas de conservacin de clientes
Administracin base de datos de los clientes
Calidad Atencion al cliente
Programas Post - Venta
Tiempos de entrega de los Pedidos
Logistica de transporte y entrega de productos
Informacin historica de Pedidos y Ventas
Disponibilidad de canales de Distribucin.
EMPRESA
Imagen de la empresa
Planeacin y direccin.
Diseo de los objetivos
Experiencia comercial
Comunicacin y control interno
Indicadores de gestin por rea
Productividad.
Uso de planes estrategicos
Visin empresarial
Misin empresarial
Diseo de politiicas y valores de la Compaa
MERCADO
Estategias de Publicidad y mercardeo
Evaluacin del mercado y competidores
Participacin mercado nacional
Conocimiento de la competencia
Velocidad de respuesta a los cambios del mercado

X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

33

CAPACIDAD FINANCIERA
Planeacin financiera
Control financiero( indicadores)
Metodologia y sistemas proyeccin de presupuestos de ventas
Rentabilidad
liquidez
Capacidad de respuesta al cambio de factores Economicos
Rentabilidad por producto
Definicin de politicas de precio
Habilidad de competir con precios
Posicin financiera de la empresa dentro del sector
Estabilidad y control de Costos y gastos
Rotacin de inventarios
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Inportancia de la tecnologa para su negocio
Influencia de la tecnologa en su negocio
Tecnologa de la informacin y equipos cuenta su competencia directa
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Sistema de evaluacin de desempeo para las personas
Parmetros para la seleccin de personal
Parmetros para evaluar el desempeo
Planes de motivacin
Descripcin clara y documentada de los cargos
Programas o planes de capacitacin
Planes de bienestar social

X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X

Fuente: Grupo investigador

8.1.2.1 Anlisis Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Con la siguiente matriz se busca identificar, las fortalezas y debilidades internas de
la empresa Leather Store Colombia Ltda., para determinar grupos estratgicos de
trabajo, es por esta razn que la matriz ha sido dividida en sectores como lo son:
capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad
tecnolgica y capacidad de talento humano, las cuales se analizan a continuacin:
Capacidad directiva
Podemos identificar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., en la
capacidad directiva muestra una debilidad representativa en lo que se refiere a la
planeacin estratgica de la empresa, ya que se observ que el impacto ms alto
se encuentra en las debilidades de tipo estratgico las cuales se evidencian en la
matriz. Por otro lado es importante resaltar que esta rea estrategia requiere de
una atencin prioritaria, ya que no cuenta con fortalezas y se evidencia que no ha
tenido un manejo ni se le ha dado la importancia que requiere.
Capacidad competitiva
Para el desarrollo de la capacidad competitiva, se ha dispuesto una divisin del
perfil el cual se expone de la siguiente manera: producto, cliente, empresa y
mercado.
34

Se identifico que la empresa Leather Store Colombia Ltda, posee una alta calidad
en sus productos y un amplio portafolio de los mismos; no obstante no existe una
segmentacin de productos por cliente y la innovacin de productos es relativa,
as mismo no se evidencia una planeacin en lo que se refiere a mercadeo, ya que
no realizan promociones ni se genera valor a los productos.
Tambin es prudente mencionar que en relacin con el cliente hay un gran
desarrollo, porque se evidencia que las debilidades presentadas son bajas
aunque de gran impacto; lo que indica un desarrollo puesto que la empresa est
trabajando por satisfacer las necesidades de sus clientes.
Adems con relacin a la empresa sus principales debilidades se ven en: el
desarrollo estratgico de la empresa (visin, misin y objetivos) y en relacin al
proceso de implementacin de una marca. Sus principales fortalezas son el
conocimiento que tienen del negocio, la imagen que han creado y su fluida
comunicacin.
Y para terminar con relacin al mercado se evidencia un pobre desarrollo en este
tem ya que la empresa tiene conocimiento de variables correspondientes a este
campo pero de una manera muy tenue.
Capacidad financiera
En este perfil se evidencia la falta de planeacin de los recursos financieros de la
compaa, esta falencia no le permite a la empresa maniobrar de ninguna manera
con variables como son: precio, gastos y costos. As mismo es natural mencionar
que las personas que intervienen directamente en este factor tienen conocimientos
mnimos en el tema.
Capacidad tecnolgica
En la capacidad tecnolgica se identifica que no requiere gran atencin, ya que la
empresa tiene claro el papel de la tecnologa y la aplica de manera efectiva para el
negocio.
Capacidad del talento humano
La empresa carece de elementos de evaluacin del desempeo de sus
colaboradores y no cuenta con una descripcin o manual de funciones que
identifique el rol de cada miembro de la organizacin, no obstante los parmetros
de la seleccin del personal estn definidos, pero estos parmetros no constituyen
un factor de alto impacto en la organizacin.
35

8.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

A continuacin se presenta el desarrollo de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC),
la cual permite identificar los aspectos ms importantes de la capacidad
competitiva y el impacto de cada uno de ellos en la empresa, lo anterior teniendo
en cuenta los competidores directos y la informacin extrada de la Matriz Perfil de
Capacidad Interna (PCI), para el desarrollo de esta matriz se tuvo en cuenta un
peso o importancia segn la relevancia de cada factor, y se otorgo una
calificacin estimada siendo uno (1) el peor panorama y cuatro (4) el mejor
panorama.

Tabla 4: Matriz Perfil Competitivo (MPC)

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA

LTDA
GRADO
Alto

GRADO

FORTALEZAS
Medio Bajo

Alto

DEBILIDADES
Medio Bajo

IMPACTO
Alto

Medio

Bajo

CAPACIDAD COMPETITIVA
Calidad del producto
Innovacin en los productos
Portafolio de productos
Lealtad y satisfaccin del cliente
Calidad Atencion al cliente
Planeacin y direccin.
Experiencia comercial
Uso de planes estrategicos
Estategias de Publicidad y mercardeo
Evaluacin del mercado y competidores
Participacin mercado nacional
Conocimiento de la competencia
Velocidad de respuesta a los cambios del mercado

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Fuente: Grupo investigador

36

8.1.3.1 Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 5: Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
PONDERADO MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)
FACTORES
Calidad del producto
Innovacin en los productos
Portafolio de productos
Lealtad y satisfaccin del cliente
Calidad Atencion al cliente
Planeacin y direccin.
Experiencia comercial
Uso de planes estrategicos
Estategias de Publicidad y mercardeo
Evaluacin del mercado y competidores
Participacin mercado nacional
Conocimiento de la competencia
Velocidad de respuesta a los cambios del mercado

TOTAL

1
4

ES EL PEOR PANORAMA
ES EL MEJOR PANORAMA

PESO

CALIFICACION

TOTAL PONDERADO

0,1
0,07
0,08
0,07
0,08
0,1
0,07
0,09
0,08
0,07
0,06
0,06
0,07
1

4
3
4
1
2
1
4
1
3
1
1
3
3

0,4
0,21
0,32
0,07
0,16
0,1
0,28
0,09
0,24
0,07
0,06
0,18
0,21
2,39

Fuente: Grupo investigador

8.1.3.2 Anlisis y Evaluacin de La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Al identificar los aspectos ms importantes de la capacidad competitiva de la
empresa Leather Store Colombia Ltda., se recalca que segn el promedio
ponderado de 2.39, la compaa se encuentra en una situacin competitiva poco
favorable ya que las debilidades de alto impacto que posee la empresa tienen una
participacin ms alta que las fortalezas ms representativas, no obstante una de
las fortalezas representativas como lo es el portafolio de productos, tiene su razn
de ser en la calidad de los mismos y en el reconocimiento de los clientes, debido a
la garanta y respaldo otorgado, lo cual sita estos dos factores como fortalezas
principales.
As mismo la experiencia comercial unida a la innovacin de productos, permite
establecer estrategias para la atraccin de clientes potenciales; claro est que es
necesario realizar una mejor aplicacin estas capacidades, con el fin de
incrementar el impacto de las fortalezas con una calificacin baja, como lo son las
estrategias de publicidad y mercadeo, el conocimiento de los competidores y la
velocidad de respuesta a los cambios del mercado.

37

Es preciso indicar que debido al sector en el que se encuentra la empresa, existe

una gran cantidad de competidores directos, adicional a ello la empresa no ha
efectuado una evaluacin completa del mercado y de sus competidores, por ello
este agente de desconocimiento sita estos factores como debilidades de alto
impacto; pues el desconocimiento tambin afecta la participacin en el mercado
nacional y a su vez permite la desercin de los clientes, la cual podra ser
resarcida realizando una mejor aplicacin de la experiencia comercial.
Finalmente se concluye que es necesario realizar una planeacin estratgica
adecuada con el fin de evaluar el mercado y los competidores directos, de esta
manera establecer estrategias que permitan mantener a los clientes y usar planes
estratgicos para bloquear la entrada de nuevos competidores, para as obtener
una participacin superior en el mercado nacional y una mayor visibilidad en el
medio.

8.2

PERFILES Y MATRICES (Anlisis externo)

Para el desarrollo de la investigacin se utilizaron los perfiles y matrices que

permitieron realizar el anlisis externo de la empresa los cuales se desarrollan a
continuacin:

8.2.1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

A continuacin se presenta la matriz de evaluacin de los factores externos
(MEFE) la cual permite sintetizar y valorar la informacin obtenida de las
oportunidades y amenazas identificadas como factores crticos que determinan el
xito de la empresa en el sector en el que se desenvuelve, lo anterior teniendo en
cuenta un peso o importancia segn la relevancia de cada factor, y otorgando una
calificacin estimada siendo uno (1) el peor panorama y cuatro (4) el mejor
panorama.

38

Tabla 6: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

MATRIZ MEFE PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
OPORTUNIDADES

PESO

1. Inversin de nuevos socios

2. Expansin locativa
3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados
3. Tendencia de consumo cambiante.
5. La feria EICE para industriales del calzado y marroquinera
6. Diseo de nuevos productos.
7. Globalizacin de la informacin:
8. Crecimiento del sector

AMENAZAS

PESO

1. Aumento de la competencia
2. Incremento del desempleo
3. No hay diversificacin del negocio
4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plstico)
5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos.
6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislacin de
desechos industriales
7. La crisis econmica de Venezuela y Ecuador.
8. Reformas tributarias

TOTAL

1
4

ES EL PEOR PANORAMA
ES EL MEJOR PANORAMA

CALIFICACION TOTAL PONDERADO

0,09
0,08
0,07
0,07
0,03
0,07
0,07
0,08

4
4
4
3
3
3
4
4

0,36
0,32
0,28
0,21
0,09
0,21
0,28
0,32

CALIFICACION TOTAL PONDERADO

0,07
0,08
0,04
0,06
0,05

1
1
2
1
1

0,07
0,08
0,08
0,06
0,05

0,03
0,06
0,05
1

2
1
1

0,06
0,06
0,05
2,58

Fuente: Grupo investigador

8.2.1.1 Anlisis Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

El promedio ponderado es de 2,58 para la empresa Leather Store Colombia Ltda,
segn el resultado arrojado por la matriz MEFE, significa que se encuentra en una
situacin externa favorable para la empresa y que sus oportunidades estn siendo
aprovechadas de forma positiva como lo es las oportunidades de alianzas
estratgicas, diversificacin de productos y la prestacin del servicio, lo cual hace
que esta empresa tenga un fuerte posicionamiento en el mercado el cual no ha
sido aprovechado debido a la falta de un plan estratgico estructurado.
8.2.2 Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM)
A continuacin se presenta la Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM) la cual
permite evaluar los factores externos identificados; como lo son: econmicos,
polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos y geogrficos, los cuales se
establecen como oportunidades o amenazas y a su vez se les asigna un grado de
impacto teniendo en cuenta la relevancia que tienen dentro de la empresa.
39

Tabla 7: Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM)

MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (POAM)
GRADO

GRADO

OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
TLC
Relaciones comerciales con Venezuela
Relaciones comerciales con Ecuador
Leyes Arancelarias
Expectativas del crecimiento del sector
Politica Fiscal
Estabilidad cambiaria
Desempleo
POLITICO
Reformas tributarias
TLC
Eleccion de presidente
Incremento de la resposabilidad publica de los politicos
Situacion del pais
SOCIALES
Incremento del indice de desempleo
Tendencia de consumo cambiantes
Estratificacion
Politica salarial
Proceso de redistribucion de la presencia de balance social
Incremento del indice de delincuencia
TECNOLOGICOS
Facilidad de acceso a la tecnologia
Globalizacion de la informacion
Altos costos de la tecnologia
COMPETITIVOS
Alianzas estratagicas
Crecimiento del sector
Nuevos competidores
Apertura de nuevos mercados
Inversion extrangera directa
GEOGRAFICOS
Ubicacin estrategica
Aceso vial

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

Fuente: Grupo investigador

8.2.2.1 Anlisis Perfil de Capacidad Externa (POAM)

Conforme a los factores externos identificados en la matriz y de acuerdo a la
incidencia de cada uno de ellos dentro de la empresa y la forma en que pueden
influir en el crecimiento de la misma se lleg a las siguientes conclusiones:
40

En los factores econmicos se evidencia el alto impacto que tienen todos los
factores en la operacin de la empresa, ya que las expectativas y crecimiento de
la misma dependen de la situacin econmica del pas as como de las relaciones
con pases vecinos, no obstante tambin se identifican grandes amenazas con las
leyes arancelarias y las polticas fiscales.
Asimismo en lo poltico se evidencia la influencia de los TLC, las reformas
tributarias como grandes amenazas, pero la coyuntura del pas y la eleccin de un
nuevo presidente deben incidir de manera positiva en la creacin de
oportunidades para la empresa.
Con relacin a lo social se evidencian factores como el desempleo y la
delincuencia como posibles amenazas para la empresa, pero la poltica salarial, la
estratificacin y la tendencia del cambio del consumo de las personas como
oportunidades.
De igual forma es preciso indicar que los factores tecnolgicos, como lo son la
globalizacin de la informacin y el acceso a la tecnologa, son factores
primordiales para la empresa, ya que son formas de realizar la administracin del
conocimiento y mediante la implementacin de nuevas tecnologas y acceso a la
informacin se puede ser ms competitivo.
En el entorno competitivo la empresa cuenta con grandes oportunidades como lo
son: las alianzas estratgicas, el crecimiento del sector y la apertura de nuevos
mercados, pero entre sus grandes amenazas se encuentran la inversin extranjera
directa e indirecta y la aparicin de nuevos competidores.
Por ltimo dentro del factor geogrfico se identifica la ubicacin de la empresa
como un factor de gran impacto, ya que se encuentra en un sector de gran
movimiento para el objeto social de la misma, de igual forma la empresa se
encuentra en un sector con acceso vial privilegiado que facilita la movilidad de
clientes y funcionarios.

8.3

PERFILES Y MATRICES (DIAGNSTICO)

Para determinar el diagnstico de la empresa se tuvo en cuenta los perfiles y

matrices desarrollados en el anlisis interno y externo ya que brindan la
informacin elemental de los factores ms importantes y proporcionan las
herramientas bsicas del proceso para la formulacin de estrategias.
Los perfiles y matrices para el diagnstico se efectan con el fin de determinar un
plan estratgico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.
41

8.3.1 Diagnstico de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

A continuacin se presentan las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas derivadas de los resultados obtenidos en el anlisis interno y externo,
desarrollado por el grupo investigador, seguidamente se presentan los
componentes de mayor relevancia para el desarrollo de la matriz DOFA.
Debilidades:
1. La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de una planeacin
estratgica.
2. No tiene una poltica de ventas definida.
3. No existen objetivos a corto y largo plazo.
4. No se evidencia el planteamiento de una visin y misin estructurada.
5. Carece de una planeacin financiera.
6. No posee metodologa y sistemas de proyeccin de presupuestos de
ventas.
7. Parmetros para evaluar el desempeo de la empresa.
8. No manejan indicadores de productividad.
Oportunidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Inversin de nuevos socios.

Expansin locativa.
Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados.
Tendencia de consumo cambiante.
La feria EICE para industriales del calzado y marroquinera.
Diseo de nuevos productos.
Globalizacin de la informacin.
Crecimiento del sector.

Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El portafolio de productos es complejo y competitivo.

Buena calidad de los productos.
Conocimiento del negocio.
Experiencia comercial.
El equipo humano de la organizacin es altamente calificado.
Logstica de transporte y entrega de productos.
Disponibilidad de canales de Distribucin.
Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.
42

Amenazas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Aumento de la competencia.
Incremento del desempleo.
No hay diversificacin del negocio.
Existen productos sustitutos ( Tela, Plstico).
Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos.
El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislacin de desechos
industriales.
7. La crisis econmica de Venezuela y Ecuador.
8. Reformas tributarias.
ANLISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
A continuacin se analiza cada uno de los factores determinados a travs del
anlisis interno y externo desarrollado.
Debilidades:
1. La empresa Leather Store Colombia adolece de una planeacin
estratgica: a razn de esto la empresa no puede definir su negocio, ni
tener una visin a largo plazo que le permita utilizar las estrategias que
brinda la planeacin estratgica y de esta manera alcanzar la visin a largo
plazo que se propone.
2. No tiene una poltica de ventas definida: la falta de este elemento
genera conflictos entre los vendedores y perjuicios econmicos para la
empresa, los cuales se ven reflejados en las utilidades de la operacin de
ventas
3. No existen objetivos a corto y largo plazo: la carencia de este elemento
no proporciona a la compaa herramientas para medir sus decisiones a
corto ni largo plazo.
4. No se evidencia el planteamiento de una visin y misin estructurada:
por lo tanto no se puede definir de manera acertada el negocio ni permite
proyectar la organizacin hacia donde se pretende llegar.

43

5. Carece de una planeacin financiera: a razn de lo anterior la empresa

no maneja eficiente y eficaz de los recursos financieros de la empresa.
6. No posee metodologa y sistemas proyeccin de presupuestos de
ventas: lo cual genera en la compaa sobrecostos ya que compra
materiales sin tener en cuenta la demanda de los mismos.
7. Parmetros para evaluar el desempeo de la empresa: esta falencia
genera problemas para medir el desempeo de la empresa y la posicin
que tiene frente a los competidores en el mercado.
8. No manejan indicadores de productividad: lo cual impide medir la
eficiencia en los procesos internos y externos de servicio.
Oportunidades:
1. Inversin de nuevos socios: la inyeccin de capital por parte de una
persona externa, representa sin duda una oportunidad para el negocio por
cuanto permite sanear las finanzas, adquirir nuevos equipos, ms materias
primas e incursionar en nuevos mercados.
2. Expansin locativa: el crecimiento en el mercado le garantiza a la
empresa generar mayores ingresos y reconocimiento en el medio.
3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados: la
alianza estratgica le permitir a la empresa realizar nuevas transacciones
econmicas que le permitan prosperidad econmica.
4. Tendencia de consumo cambiante: genera condiciones para explorar
nuevos nichos de mercado para la empresa.
5. La feria EICE para industriales del calzado y marroquinera: este tipo de
eventos permite que clientes nacionales y extranjeros conozcan la
organizacin y sus productos de manera personal motivndolos a realizar
compras e inversiones.

44

6. Diseo de nuevos productos: significa la ampliacin del portafolio y

proporciona nuevas alternativas a los clientes.
7. Globalizacin de la informacin: esto aporta nuevos conocimientos a la
empresa
8. Crecimiento del sector: lo cual le facilita a la empresa expandirse y
generar nuevas relaciones comerciales y financieras.
Fortalezas
1. El portafolio de productos es complejo y competitivo: atraer todo tipo
de clientes y proporcionar una amplia gama de productos.
2. Buena calidad de los productos: los productos que ofrece la empresa son
sin duda de buena calidad, la compaa se ha especializado en corregir sus
procesos contribuyendo as a la oferta de productos con altos estndares
de competitividad.
3. Conocimiento del negocio: el conocimiento del negocio permite a la
compaa anticiparse a las necesidades de los clientes y actuar frente a las
posibles problemticas.
4. Experiencia comercial: La empresa se caracteriza por su alto nivel en
servicio al cliente, esta fortaleza ha contribuido a la consecucin de nuevos
clientes para la organizacin.
5. El equipo humano de la organizacin es altamente calificado: lo cual
facilita llevar a cabo todo tipo de reingenieras y procesos de mejora.
6. Logstica de transporte y entrega de productos: proporciona una mejor
prestacin de servicios de manera gil y acorde a las necesidades de los
clientes.
7. Disponibilidad de canales de Distribucin: asegura y facilita la
ampliacin del horizonte comercial de la empresa.
8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad: indica de manera
racional y concreta las posibles decisiones financieras.

45

Amenazas
1. Aumento de la competencia: siendo un factor que no se puede controlar,
dificulta las posibles relaciones con clientes y proveedores
2. Incremento del desempleo: siendo una variable macroeconmica que no
se puede controlar su importancia radica en una disminucin directa del
consumo de los productos por parte de los clientes de la empresa.
3. No hay diversificacin del negocio: a razn de esto no se pueden
satisfacer completamente las demandas de los clientes.
4. Existen productos sustitutos (Tela, Plstico): Los productos sustitutos
se convierten en una gran amenaza ya que son de mayor consumo y a un
precio ms bajo, lo cual genera una disminucin en la participacin de la
organizacin en el mercado.
5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos: lo
cual genera problemas econmicos graves para las empresas del sector.
6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislacin de
desechos industriales: se generara un desabastecimiento de productos
en el mercado nacional.
7. La crisis econmica de Venezuela y Ecuador: son clientes potenciales
para el sector.
8. Reformas tributarias: influyen directamente en el margen de utilidad y
estabilidad financiera de la compaa.

8.3.1.1 Matriz DOFA

A continuacin se presenta el desarrollo de la matriz DOFA, la cual sirve como
instrumento metodolgico para la formulacin de estrategias mediante el cruce de
las variables identificadas, en las cuales se establecen estrategias (FO) o
estrategias de crecimiento, estrategias (DO) las cuales son estrategias de
supervivencia, estrategias (FA)
para eliminar amenazas mediante el
aprovechamiento de las fortalezas y estrategias (DA) para enfrentar una situacin
de difcil de superacin.

46

Tabla 8: Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
1. Inversin de nuevos socios
2. Expansin locativa
3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos
mercados
4. Tendencia de consumo cambiante.
5. La feria EICE para industriales del calzado y
marroquinera
6. Diseo de nuevos productos.
7. Globalizacin de la informacin:
8. Crecimiento del sector

FORTALEZAS

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo

2. Buena calidad de los productos

FO

AMENAZAS
1. Aumento de la competencia
2. Incremento del desempleo
3. No hay diversificacin del negocio
4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plstico)
5. Existen facilidades para los importadores de productos
sustitutos.
6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislacin
de desechos industriales
7. La crisis econmica de Venezuela y Ecuador.
8. Reformas tributarias

FA

Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los

mismos, para minimizar el impacto del aumento de la
Establecer estrategias que permitan atraer clientes
competencia, y los productos sustitutos existentes F1, F2, A1, A4,
potenciales F4, O5
A5
Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la
Establecer mecanismos que permitan la obtencin de creacin nuevas lneas de producto y en la bsqueda de nichos de
informacin para el diseo de nuevos productos F7, O6 mercado. F5, A3

Determinar tendencias del sector, mediante el anlisis

de la informacin F5, O7
Disear un plan de mercadeo el cual permitir tener una
mayor participacin en el mercado y un mayor
4. Experiencia comercial.
reconocimiento. F1, F2, F3, F4, F5, O8
Desarrollar un plan financiero para determinar las
necesidades financieras de la organizacin y plantear
5. El equipo humano de la organizacin es altamente un mapa de ruta para la compaa F1, F2, F3, F4, F5,
calificado
O1, O2, O3
Diversificar el portafolio de productos con el fin de
aprovechar el crecimiento del mercado a nivel local y
6. Logstica de transporte y entrega de productos
nacional, para que de esta forma tenga una mayor
Realizar alianzas estratgicas corporativas, con el fin
de incrementar la participacin en el mercado y
7. Disponibilidad de canales de Distribucin.
fortalecer la liquidez financiera. F8, O1, O3
Desarrollar un plan estratgico para aprovechar el
8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.
crecimiento del sector de manera eficiente F3, O8
3. Conocimiento del negocio.

DEBILIDADES

DO

Disear un plan estratgico que establezca objetivos a

1. La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de corto plazo y permita una expansin acorde con la
una planeacin estratgica
compaa D1,D3,O2
Disear un plan financiero para medir la conveniencia
2. No tiene una poltica de ventas definida
de inversin de posibles socios D5,O1
Disear un plan de marketing para determinar
presupuestos y proyecciones de ventas, adems as
establecer estrategias que permitan aprovechar las
3. No existen objetivos a corto y largo plazo
ferias D6,O5
4. No se evidencia el planteamiento de una visin y misin Elaborar indicadores que permitan medir desempeo
estructurada
D7,O7
Disear la misin y de esta manera marcar un camino
con el fin de aprovechar las oportunidades que brinda el
5. Carece de una planeacin financiera
sector D4, O8
6.
No posee metodologa y sistemas proyeccin de Elaborar indicadores que permitan medir el desempeo
presupuestos de ventas
y productividad de la compaa D7,O8
Disear la visin para determinar el rumbo de la
compaa y as definir las posibles alianzas o caminos
7. Parmetros para evaluar el desempeo de la empresa. que quiera tomar la empresa D4, O1,O2
Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para
aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4,
O8
8. No manejan indicadores de productividad.

Crear polticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de

la competencia a travs de productos sustitutos. F6, F7, A4, A5
Aumentar la participacin en el mercado nacional para minimizar la
posible crisis con pases vecinos que acceden a los productos de
la empresa F1, F2, F3, F4, A7
Preparar un plan estratgico, para mitigar el impacto de la
competencia y la crisis econmica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6,
A1, A3, A4, A5, A7
Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto,
y maximizar los beneficios de la posible reforma tributaria F5,A8

DA
Disear un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias
de los productos y establecer una poltica de ventas
D2,A1,A2,A4,A5
Disear un plan estratgico para modelar estrategias que permitan
superar la crisis econmica D1,A7
Disear el plan financiero que permita identificar y planificar las
posibles amenazas o virtudes financieras que pueda ofrecer el
gobierno a travs de las reformas tributarias D5, A8

Fuente: Grupo investigador

8.3.2 Matriz de Impacto DOFA

A continuacin se presenta la matriz de impacto, en la cual se determina una
calificacin del impacto (alto, medio o bajo), que tiene cada uno de los factores
evaluados en la matriz DOFA.
47

Tabla 9: Matriz de Impacto DOFA

MATRIZ DE IMPACTO DOFA
IMPACTO

FORTALEZAS

ALTO MEDIO BAJO

1. El portafolio de productos es complejo y

competitivo
2. Buena calidad de los productos
3. Conocimiento del negocio.

X
X

de

liquidez y

DEBILIDADES
1.
La empresa Leather Store Colombia
LTDA adolece de una planeacin estratgica
2. No tiene una poltica de ventas definida
3.

2. Expansin locativa

5. El equipo humano de la organizacin es

altamente calificado
6. Logstica de transporte y entrega de
productos
7. Disponibilidad de canales de Distribucin.
8. Manejo de indicadores
rentabilidad.

1. Inversin de nuevos socios

4. Experiencia comercial.

No existen objetivos a corto y largo plazo

4. No se evidencia el planteamiento de una

visin y misin estructurada
5. Carece de una planeacin financiera
6.
No posee metodologa y sistemas
proyeccin de presupuestos de ventas
7. Parmetros para evaluar el desempeo
de la empresa.
8.
No
manejan
indicadores
de
productividad.

OPORTUNIDADES

X
X

IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS
1. Aumento de la competencia

2. Incremento del desempleo

X
X

5. La feria EICE para industriales del calzado y

marroquinera
6. Diseo de nuevos productos.

8. Crecimiento del sector

X
X

3. Alianza con otras empresas para conquistar

nuevos mercados
3. Tendencia de consumo cambiante.

7. Globalizacin de la informacin:

IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO

X
X
X
X
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO

X
X

3. No hay diversificacin del negocio

4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plstico)

X
X
X
X
X

5. Existen facilidades para los importadores de

productos sustitutos.
6. El estado amenaza a las curtiembres con la
nueva legislacin de desechos industriales
7. La crisis econmica de Venezuela y Ecuador.
8. Reformas tributarias

X
X
X
X
X
X

Fuente: Grupo investigador

Con relacin a la matriz anterior se puede comentar lo siguiente: Es indispensable

el desarrollo de estrategias en los puntos de ms alto impacto, ya que son
elementos claves en el desarrollo del plan estratgico de la empresa, no obstante
es necesario aclarar que el alto impacto en las debilidades y amenazas pueden
poner en riesgo el funcionamiento de empresa y es necesario crear un plan de
accin basado en las estrategias identificadas en el cruce de informacin del
DOFA, que permitan maximizar y aprovechar las fortalezas y oportunidades.

8.3.3

Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA)

A continuacin se presenta la Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la

Accin (PEYEA) para la cual se determina una serie de variables representadas
en dos dimensiones internas y dos dimensiones externas, las cuales son: fuerza

48

financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza
de la industria (FI) respectivamente.
Esta evaluacin permite determinar la situacin estratgica adecuada para la
empresa, lo anterior teniendo en cuenta la calificacin asignada de +1 (peor) a +6
(mejor) de las variables en las dimensiones FF y FI. Y la calificacin asignada de
1 (mejor) a 6 (peor) de las variables en las dimensiones EA y VC.
Tabla 10: Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEEA)
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES (PEEA)
DIMENCION INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
Planeacin financiera
Control financiero( indicadores)
Metodologia y sistemas proyeccin de
presupuestos de ventas

DIMENCION EXTERNA
CALIFICACION

Reformas tributarias

X
X

Incremento del indice de desempleo

X
X

PROM

-2,73

X
X
X
X
X
X
X
X

X
5

2,583 TOTAL

CALIFICACION
1

6 PROM

12 10

CALIFICACION
1

X
X

Experiencia comercial

Productos sustitutos

Experiencia comercial

Desarrollo de nuevos productos

Productividad

Estategias de Publicidad y mercardeo

PROM

Entrada de nuevos competidores

Flexibilidad de la produccion

Uso de los recursos

Calidad Atencion al cliente

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Crecimiento de la industria

Lealtad y satisfaccin del cliente

Calidad en los procesos

X
X
X

Conocimiento de la competencia
Velocidad de respuesta a los cambios del
mercado
TOTAL

Incremento del indice de delincuencia

Politica salarial
Proceso de redistribucion de la presencia de
balance social

Portafolio de productos

Participacin mercado nacional

Estratificacion

Innovacin en los productos

Evaluacin del mercado y competidores

X
X

Tendencia de consumo cambiantes

X
X

Calidad del producto

Uso de planes estrategicos

Situacion del pais

Rotacin de inventarios

Planeacin y direccin.

CALIFICACION
1

Eleccion de presidente
Incremento de la resposabilidad publica de los
politicos

Estabilidad y control de Costos y gastos

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

TLC

Rentabilidad por producto

TOTAL

6 PROM

liquidez
Capacidad de respuesta al cambio de factores
Economicos

Habilidad de competir con precios

Posicin financiera de la empresa dentro del
sector

Rentabilidad

Definicin de politicas de precio

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

X
4

12

18 -3,38 TOTAL

FF
EA
FI
VC

10 12

4,33

VALORES
1 (peor) , a + 6 (mejor)
(-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )
1 (peor) , a + 6 (mejor)
(-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )

49

RESULTADOS
(FF)
2,58
( FI )
4,33
(EA)
-2,73
(VC)
-3,38
VC + FI Eje x = 0,95
EA + FF Eje y = -0,08

Fuente: Grupo investigador

Grafico 5: Posicin Estratgica de Accin

FF
Y

PERFIL CONSERVADOR

PERFIL AGRESIVO
0,8

0,6

0,4

0,2

VC

-1

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,2

-0,2

0,4

0,6

0,8

FI

(0,95 , - 0,8)
PERFIL COMPETITIVO

PERFIL DEFENSIVO
-0,4

-0,6

-0,8

-1

EA

Fuente: Grupo investigador

50

8.3.3.1 Anlisis Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin

(PEEA)
La matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) permite
determinar la situacin estratgica adecuada para la empresa, despus de evaluar
la fuerza financiera, la capacidad competitiva, la estabilidad del ambiente y la
fuerza industrial, se indica que la empresa se encuentra en el cuadrante de perfil
competitivo.
Debido a esto se seala que la empresa cuenta con ventajas competitivas en una
industria con crecimiento constante, por esta razn consideramos importante
implementar estrategias de tipo competitivo que le permitan a la compaa crear
una posicin, mantenerse y superar sus competidores en la industria.
Estas estrategias deben enfocarse en la diferenciacin de sus productos de
acuerdo con: calidad, diseo, precio y el servicio pos venta que pueda prestar la
empresa.
9

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

A continuacin se presenta el flujograma del plan estratgico, el cual es la

columna vertebral del desarrollo del mismo y sirve como gua para identificar el
proceso llevado a cabo.

51

MERCADEO

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

Fecha: 08 de Octubre de 2010

FINANCIERO

ADMINISTRATIVO

DIAGNOSTICO
ESTRATGICO

INICIO

SELECCIN DE
ESTRATEGIAS

Elaborado por: grupo investigador

EVALUACION
ESTRATEGICA

ESTRATEGIA
FINANCIERA

PLAN DE
ACCIN

PLAN DE
ACCIN

PLAN DE
ACCIN

Aprobado por:

ESTRATEGIA DE
MERCADEO

ESTRATEGIA
ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

Proceso Plan Estratgico

fin

Pg. 1 de 1

Grafico 6: Proceso Plan Estratgico.

52

10 OBJETIVOS ESTRATGICOS
De acuerdo al anterior anlisis y diagnstico estratgico sobresalen los siguientes
objetivos estratgicos a desarrollar en el plan .
1) La empresa desarrollar un proceso documentado y estructurado para
determinar el direccionamiento estratgico de la organizacin, en el cual se
involucre toda la organizacin en el desarrollo de la misma y le genere
crecimiento.
2) En los prximos 3 aos Leather Store Colombia deber asegurar la
permanencia y la lealtad de su clientela, para esto desarrollar una estrategia
de mercadeo basada en la excelencia y calidad para con sus clientes.
3) La empresa deber generar una utilidad bruta operacional por lo menos de un
7% sobre las ventas y una utilidad neta del 2%.
11 EVALUACIN ESTRATGICA
Para la evaluacin estratgica fue preciso realizar el anlisis del diagnstico
estratgico e identificar las estrategias, as como seleccionar las estrategias
cualitativamente mediante la matriz de seleccin estratgica cualitativa segn
(Fred R. David, 2003, pg. 218).
11.1 ANLISIS DEL DIAGNSTICO ESTRATGICO E IDENTIFICACIN DE
LAS ESTRATEGIAS
De acuerdo al anlisis del diagnstico estratgico y teniendo en cuenta los
factores internos y externos identificados en la matriz DOFA, se procede a
enunciar las estrategias identificadas, las cuales determinan los planes de accin y
encaminan a la consecucin de los objetivos y el planteamiento del horizonte
estratgico de la empresa.
Las estrategias son:
1. Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales F4, O5
2. Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos,
para minimizar el impacto del aumento de la competencia, y los productos
sustitutos existentes F1, F2, A1, A4, A5.
3. Establecer mecanismos que permitan la obtencin de informacin para el
diseo de nuevos productos F7, O6.
53

4. Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creacin

nuevas lneas de producto y en la bsqueda de nichos de mercado. F5, A3.
5. Determinar tendencias del sector, mediante el anlisis de la informacin
F5, O7.
6. Crear polticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la
competencia a travs de productos sustitutos. F6, F7, A4, A5.
7. Disear un plan de mercadeo el cual permitir tener una mayor
participacin en el mercado y un mayor reconocimiento. F1, F2, F3, F4,
F5, O8.
8. Aumentar la participacin en el mercado nacional para minimizar la posible
crisis con pases vecinos que acceden a los productos de la empresa F1,
F2, F3, F4, A7.
9. Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras
de la organizacin y plantear un mapa de ruta para la compaa F1, F2,
F3, F4, F5, O1, O2, O3.
10. Preparar un plan estratgico, para mitigar el impacto de la competencia y la
crisis econmica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6, A1, A3, A4, A5, A7.
11. Diversificar el portafolio de productos con el fin de aprovechar el crecimiento
del mercado a nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una
mayor participacin en el mercado F1, O2, O4, O8.
12. Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y
maximizar los beneficios de la posible reforma tributaria F5, A8.
13. Realizar alianzas estratgicas corporativas, con el fin de incrementar la
participacin en el mercado y fortalecer la liquidez financiera. F8, O1, O3.
14. Desarrollar un plan estratgico para aprovechar el crecimiento del sector de
manera eficiente F3, O8.

15. Disear un plan estratgico que establezca objetivos a corto plazo y permita
una expansin acorde con la compaa D1,D3,O2.

54

16. Disear un plan de mercadeo para combatir el aumento de la competencia,

las diferentes falencias de los productos y la falta de poltica de ventas
D2,A1,A2,A4,A5.
17. Disear un plan financiero para medir la conveniencia de inversin de
posibles socios D5,O1.
18. Disear un plan estratgico para modelar estrategias que permitan superar
la crisis econmica D1,A7.
19. Disear un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones
de ventas, adems as establecer estrategias que permitan aprovechar las
ferias D6,O5.
20. Disear el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles
amenazas o virtudes financieras que pueda ofrecer el gobierno a travs de
las reformas tributarias D5, A8.
21. Elaborar indicadores que permitan medir desempeo D7,O7.
22. Disear la misin y de esta manera marcar un camino con el fin de
aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4, O8.
23. Elaborar indicadores que permitan medir el desempeo y productividad de
la compaa D7,O8.
24. Disear la visin para determinar el rumbo de la compaa y as definir las
posibles alianzas o caminos que quiera tomar la empresa D4, O1,O2.
25. Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las
oportunidades que brinda el sector D4, O8.
11.1.1 Matriz de Seleccin Estratgica Cualitativa
A continuacin se presenta la matriz de seleccin estratgica cualitativa en la cual
se identifican las estrategias de acuerdo a la necesidad de implementacin y se
asigna una calificacin siendo
uno (1) no implementar, dos (2) posible
implementacin, tres (3) casi un hecho implementar y cuatro (4) implementar.

55

Tabla 11: Matriz de Seleccin Estratgica Cualitativa

MATRIZ DE SELECCIN ESTRATGICA CUALITATIVA

NO IMPLEMENTAR

POSIBLE
CASI UN HECHO
IMPLEME
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTABLE
NTACION

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
1 Determinar tendencias del sector, mediante el anlisis de la informacin.
Crear polticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la competencia a travs
2 de productos sustitutos.
Preparar un plan estratgico, para mitigar el impacto de la competencia y la crisis
3 econmica interna.
Realizar alianzas estratgicas corporativas, con el fin de incrementar la participacin en el
4 mercado y fortalecer la liquidez financiera.
Desarrollar un plan estratgico para aprovechar el crecimiento del sector de manera
5 eficiente.
Disear un plan estratgico que establezca objetivos a corto plazo y permita una
6 expansin acorde con la compaa.
Disear un plan estratgico para modelar estrategias que permitan superar la crisis
7 econmica.
8 Elaborar indicadores que permitan medir desempeo.
Disear la misin y de esta manera marcar un camino con el fin de aprovechar las
9 oportunidades que brinda el sector.
10 Elaborar indicadores que permitan medir desempeo y productiva de la compaa.
Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que
11 brinda el sector.
Disear la visin para determinar el rumbo de la compaa y as definir las posibles
12 alianzas o caminos que quiera tomar la empresa.

2
4
2
3
4
4
2
3
4
2
4
4

ESTRATEGIA FINANCIERA
Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras de la
13 organizacin y plantear un mapa de ruta para la compaa.
Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y maximizar los
14 beneficios de la posible reforma tributaria.
15 Disear un plan financiero para medir la conveniencia de inversin de posibles socios.
Disear el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles amenazas virtudes
16 financieras que pueda ofrecer el gobierno a traves de las reformas tributarias.

4
1
4
1

ESTRATEGIA DE MERCADO
17 Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales.
Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para minimizar el
18 impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos existentes.
Establecer mecanismos que permitan la obtencin de informacin para el diseo de
19 nuevos productos .
Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creacin nuevas lneas de
20 producto y en la bsqueda de nichos de mercado.
Disear un plan de mercadeo el cual permitir tener una mayor participacin en el mercado
21 y un mayor reconocimiento.
Aumentar la participacin en el mercado nacional para minimizar la posible crisis con
vecinos
que acceden
a los productos
dede
la aprovechar
empresa. el crecimiento del mercado a
22 pases
Diversificar
el portafolio
de productos
con el fin
nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una mayor participacin en el
23 mercado.
Disear un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de los productos y
24 establecer una poltica de ventas.
Disear un plan de marketing para determinar presupuestos y proyecciones de ventas,
25 adems as establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias.
TOTAL

2
2
4
3
4
2
3
4
4
2

14

12

48

Fuente: Grupo investigador

GRADO DE IMPACTO
NO IMPLEMENTAR
POSIBLE IMPLEMENTACION
CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE
IMPLEMENTAR

1
2
3
4

Fuente: Grupo investigador

56

11.1.2

Seleccin de las estrategias

De acuerdo a la evaluacin realizada sobresalen las siguientes estrategias

administrativas, financieras y de mercadeo.

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
1. Disear la misin estructurada para marcar un camino y as aprovechar las
oportunidades que brinda el sector.
2. Disear la visin para determinar el rumbo de la compaa y as definir las
posibles alianzas o caminos que quiera tomar la empresa.
3. Disear un plan estratgico que establezca objetivos a corto plazo y permita
una expansin acorde con la compaa.
4. Desarrollar un plan estratgico para aprovechar el crecimiento del sector de
manera eficiente.
5. Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las
oportunidades que brinda el sector.
6. Crear polticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la
competencia a travs de productos sustitutos.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO
1. Establecer mecanismos que permitan la obtencin de informacin para el
diseo de nuevos productos.
2. Disear un plan de mercadeo el cual permitir tener una mayor
participacin en el mercado y un mayor reconocimiento.
3. Disear un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de
productos y establecer una poltica de ventas.
4. Disear un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones
de ventas, adems as establecer estrategias que permitan aprovechar las
ferias.

57

ESTRATEGIAS FINANCIERAS
1. Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras
de la organizacin y plantear un mapa de ruta para la compaa.
2. Disear un plan financiero para medir la conveniencia de inversin de
posibles socios.
12 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
12.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
A continuacin se presenta el desarrollo de la misin, visin, principios y valores,
con lo cual se pretende definir el horizonte estratgico de la organizacin e
involucrar toda la organizacin en el desarrollo de la misma.

12.1.1 Misin
Leather Store Colombia LTDA., es una empresa dedicada a la comercializacin
de cueros terminados para la industria del calzado y marroquinera en Colombia,
la cual busca satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo productos de
moda y alta calidad, creando una relacin gana gana con proveedores y clientes.

12.1.2 Visin
En el 2020 Leather Store Colombia LTDA., ser una empresa con
reconocimiento a nivel Bogot por distribuir productos innovadores y de alta
calidad con un excelente servicio a sus clientes.

12.1.3 Principios

tica: se pretende que la organizacin adopte una conducta adecuada con

nuestros competidores y clientes.
58

Calidad: Ofrecer un producto y servicio que goce de unos atributos ptimos

para satisfacer las necesidades de los clientes.

Compromiso con el cliente: se busca un trabajo armnico para el desarrollo

de relaciones duraderas y rentables con los clientes.

Trabajo en equipo: trabajo en armona de manera conjunta en bsqueda de

objetivos comunes.

12.1.4 Valores

Responsabilidad: Adquirir la potestad y compromiso de las labores

encomendadas.

Honestidad: Asumir todos sus compromisos con rectitud y legalidad.

Tolerancia: Capacidad de aceptar las diferencias de tal forma que permita un

desarrollo armnico en la empresa.

Respeto: Propiciar un ambiente que permita mantener en alto la dignidad de

cada miembro de la organizacin.

Lealtad: Tener una actitud digna hacia la empresa en la que prevalezca el

sentido de perteneca hacia la misma.

Solidaridad: Fomento de cooperacin entre los miembros de la organizacin,

dirigidos hacia el logro de los objetivos corporativos de la misma.

A continuacin se enumeran las actividades administrativas para el desarrollo del

plan de accin para la estrategia administrativa.

59

Tabla 12: Plan de Accin para la Estrategia Administrativa

PLAN DE ACCIN PARA LA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVO : La empresa desarrollar un proceso documentado y estructurado para determinar el direccionamiento estratgico de la
organizacin, en el cual se involucre toda la organizacin en el desarrollo de la misma y le genere crecimiento.
ESTRATEGIA

ACTIVIDAD
Crear y dar a conocer la misin, visin,
principios y valores

OBJETIVO
TIEMPO
Crear conciencia y sentido
de pertencia hacia la
1 semana
organizacin.

Crear un plan de mercadeo

Determinar las estrategias

comerciales que se deben
implementar en la empresa
y as mismo identificar las
ventajas competitivas ms
relevantes

Disear un plan estratgico que

establezca objetivos a corto
plazo y permita una expansin
acorde con la compaa.
Crear un plan finaciero

Crear polticas de Stock de

inventario para minimizar el
impacto de la competencia a
travs de productos sustitutos.

Comprar un programa de inventarios

La integracin hacia adelante

( Se enfocar en el desarrollo de
convenios con establecimientos
minoristas)
La integracin horizontal
Elaborar objetivos que permitan (El cual estar especialmente enfocado a
marcar el camino para
la consolidacin de productos en el
aprovechar las oportunidades mercado)
que brinda el sector.
Establecer un seguimiento a los clientes

Establecer contactos con el SENA para

la capacitacin del personal

Difundir las metas propuestas en el plan

de mercadeo de la empresa

Desarrollar un plan estratgico

para aprovechar el crecimiento
del sector de manera eficiente.

Determinar las
necesidades de capital de
la compaa para la toma
de decisiones en relacin
al plan propuesto
Para minimizar el impacto
de la competencia a travs
de productos sustitutos.
Desarrollar nuevas lneas
de productos con esos
convenios.
Desarrollo de nuevos
productos.

Determinar el potencial de
los clientes y hacer
seguimiento a las posibles
quejas y riesgo que estos
presenten a la empresa.
Desarrollar nuevas
habilidades en el grupo de
trabajo as mismo reforzar
las ya existentes
Fomentar en toda la
organizacin el plan y el
cumplimiento del mismo y
as de esta forma dar a
conocer su importancia

Desarrollar los objetivos propuestos en el Dar cumplimento a las

plan de mercadeo
expectativas financieras de
la organizacin

Contratar un outsoursing de personal el Contar con personal

cual se encargara del proceso de
capacitado para los
seleccin del personal en la empresa.
nuevos desafos que
tenga el desarrollo del
plan estrategico

RESPONSABLE

COSTO

Grupo investigador

2 semanas

Grupo investigador

2 semanas

Grupo investigador

1 semana

Leather Store

5 meses

Gerencia

5 meses

Gerencia

$ 1.500.000

Continuo

Gerencia

$ 550.000

2 meses

Gerencia

1 semana

Gerencia

1 ao

Gerencia

Gerencia

$ 1.400.000

$ 800.000

TOTAL $ 4.250.000

Fuente: Grupo investigador

Anexo 2: Cronograma de Actividades Plan de Accin Para la Estrategia

Administrativa

60

12.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO

Para el desarrollo de la estrategia de mercadeo se efectuara la propuesta del plan
de mercadeo el cual tiene como punto de partida el anlisis de la situacin del
ambiente interno, ambiente del cliente y ambiente externo, el cual ha tenido lugar
en el desarrollo de este trabajo, para el anlisis de los entornos adems de las
herramientas utilizadas en el diagnstico estratgico se desarrollo una encuesta
aplicada a los clientes y los funcionarios de la organizacin.
Por otro lado se desarrollo la matriz de las 5W para establecer quines son
nuestros clientes actuales y cules podran ser potenciales, por ltimo se
plantearn las metas y objetivos del plan de mercadeo.
12.2.1 Anlisis de la encuesta
De la encuesta realizada se evidencia la siguiente informacin: para el ambiente
interno, la empresa cuenta con gran aceptacin en procesos como la asesora
directa, telefnica, en la atencin de los reclamos y en servicios a nivel general se
encuentra bien, as mismo la empresa cuenta con un uso adecuado de sus
vitrinas. En relacin con la entrega y la disponibilidad de los materiales el nivel de
aceptacin de los clientes en este proceso es regular.
Paralelamente a esto el ambiente externo de la compaa se configura de la
siguiente manera: segn los clientes el sector se mantendr estable y adems
crecer.
Tambin en la encuesta se identifica que el lugar donde funciona la compaa es
idneo; con relacin a la feria que se desarrolla en el sector los clientes la
consideran mala y de poco aporte para el desarrollo de sus negocios. Adems se
evidencia el uso de productos sustitutos y de un mejor portafolio con ms variedad
por parte de los competidores con una marcada diferencia en precio. Por otro lado
se indica que la compaa no cuenta con reconocimiento en el mercado
12.2.2 Modelo de la 5 W aplicado para Leather Store Colombia Ltda.
A continuacin se presenta el modelo de las 5W como herramienta elemental que
junto al diagnstico interno y externo, la entrevista, la encuesta realizada, las
observaciones y las lecturas bibliografas, permiten establecer las metas, objetivos
y estrategias de mercado.
1) Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?
a) Cules son las caractersticas demogrficas, geogrficas y psicogrficas de
nuestros clientes?

61

Respuesta: Son personas entre 28 y 55 aos, hombres y mujeres, en el barrio

Restrepo y Bogot se ubican en estrato 3 a 6.
b) Quin compra realmente nuestros productos?
Respuesta: Fabricantes de calzado y marroquinera, diseadores adems de
otros almacenes del mismo sector.
c) Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos?
Respuesta: No.
d) Quines son los que ms influyen en la decisin de compra?
Respuesta: Los dueos de negocio basados en la moda.
e) Quin tiene la responsabilidad financiera de la compra?
Respuesta: Los empresarios o el responsable de compras encargado por la
empresa.
2) Qu hacen los clientes con nuestros productos?
a) En qu cantidades y en qu combinaciones se compran nuestros productos?
Respuesta: Depende del tamao del producto a fabricar (bolsos, botas, billeteras)
y de las diferentes referencias que estos tengan.
b) En qu se diferencian los usuarios frecuentes de nuestros productos de los
usuarios que compran con poca frecuencia?
Respuesta: Los usuarios que compran con poca frecuencia buscan productos
ms especializados que aquellos que compran con mayor frecuencia,
adicionalmente vara segn la forma de pago, ya que si tienen crdito compran
con mayor frecuencia.
c) Los compradores utilizan productos complementarios al tiempo que
consumen nuestros productos? .Si es as, cul es la naturaleza de la
demanda de estos productos y cmo afecta aquella de los nuestros?
Respuesta: Si, porque utilizan plsticos y forros, por este motivo baja el pedido de
cueros, adems depende el estilo del artculo que se vaya a confeccionar.
d) Qu hacen los clientes con nuestros productos despus del consumo?

62

Respuesta: Vender sus productos terminados a las cadenas de almacenes.

e) Nuestros clientes reciclan los productos o empaques?
Respuesta: No
3) Dnde compran los clientes nuestros productos?
a) A qu tipo de vendedores compran nuestros productos?
Respuesta: a vendedores con respaldo de calidad y reconocimiento en el sector.
b) El comercio electrnico tiene algn efecto en la compra de nuestros
productos?
Respuesta: Si, porque los diferentes portales electrnicos muestran diferentes
tendencias en moda.
c) Nuestros clientes aumentan las compras en lugares ajenos a las tiendas,
como catlogos redes de compras a domicilio o Internet?
Respuesta: No.
4) Cundo compran nuestros productos los clientes?
a) La compra y el consumo de nuestros productos es por temporada?
Respuesta: Si, porque esta la temporada estudiantil y fechas especiales como los
das del padre, madre, de los enamorados y diciembre.
b) En qu grado los eventos promocinales afectan la compra y el consumo de
nuestros productos?
Respuesta: En un grado muy bajo, pues este mercado se mueve segn las
tendencias de la moda.
c) La compra y el consumo de nuestros productos varan con base en los
cambios en el ambiente fsico/social la percepcin del tiempo o la tarea de
comprar?
Respuesta: Si, porque dependiendo de la produccin y la poca del ao se
compran los productos.

63

5) Por qu (y como) los clientes seleccionan nuestros productos?

a) Cules son las caractersticas bsicas que ofrecen nuestros productos y los
productos de los competidores? En que se parecen nuestros productos a
aquellos de los competidores?
Respuesta: Las caractersticas de nuestros productos son la: suavidad, colores
de moda, medida y calidad, adems de la marca. No obstante los productos
de los competidores tienen un portafolio de productos ms amplio, pero la
diferencia bsica son los precios.
b) Cules son las necesidades de los clientes que cubren nuestros productos y
los productos de los competidores? Qu tan bien cubren estas necesidades
nuestros productos? Qu tan bien cubren estas necesidades los productos
de la competencia?
Respuesta: las necesidades bsicas que cumplen nuestros productos son la
calidad, caractersticas especiales, productos de lnea, que se ofrezca garanta.
Los productos de la empresa cumplen de manera aceptable las necesidades
de los consumidores. Los productos de la competencia cumplen ampliamente
con las expectativas de los clientes, ya que manejan una gran gama de
productos y en diferentes precios.
c) Es probable que las necesidades de nuestros clientes cambien en el futuro?
Si es as de qu manera?
Respuesta: Si, porque varan dependiendo de la moda del momento.
d) Qu mtodos de pago utilizan nuestros clientes al hacer una compra? La
disponibilidad de crdito o financiamiento es un aspecto importante para
nuestros clientes?
Respuesta: El crdito con cheque es la forma de pago ms utilizada. Tambin el
efectivo, pero el financiamiento es importante por la gran cantidad de dinero
que se requiere para fabricar un artculo.
e) Nuestros clientes suelen desarrollar relaciones estrechas a corto plazo con
nuestros competidores, o compran de forma de transacciones (basndose
sobre todo en el precio)?
Respuesta: Si, se desarrollan relaciones con los clientes, porque hay
responsabilidad y cumplimiento en la entrega de los productos adems de la
calidad que requieren, no obstante para los clientes poco frecuentes es
importante el precio.
64

f) Cmo podemos desarrollar, mantener o mejorar las relaciones que tenemos

con nuestros clientes?
Respuesta: cumpliendo con las entregas, innovando en los productos y siendo
competitivos en precio.
6) Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?
a) Cules son las necesidades bsicas de las personas que no son nuestros
clientes que no cubren nuestros productos?
Respuesta: La variedad en los productos, texturas, colores, tratamientos,
cantidades y precio.
b) Cules son las caractersticas, beneficios o ventajas de los productos
competidores que hacen que las personas que son nuestros clientes prefieran
a nuestros productos?
Respuesta: El crdito, la variedad, disponibilidad de los productos y precio.
c) Existen problemas relacionados con la distribucin, la promocin o el precio
que evitan que los clientes compren nuestros productos?
Respuesta: Si, el precio y la disponibilidad de producto.
d) Cul es el potencial para convertir a estas personas en clientes de nuestros
productos?
Respuesta: la empresa cuenta con gran potencial, ya que es posible otorgar
facilidades de crdito y diversificar los productos, lo cual son las principales
variables que buscan los clientes.
Teniendo en cuanta la anterior informacin se presenta parte del diseo del plan
estratgico de mercadeo el cual se configura con el establecimiento de metas,
objetivos y estrategias a desarrollar:

12.2.3 Metas
En tres aos ser una empresa destacada en el mercado por la excelente

calidad y gestin empresarial.

Implementar a mediano plazo un alineacin de precios portafolio.
65

 Leather Store Colombia Ltda. se convertir en una de las principales marcas

reconocidas en el sector debido a la calidad de sus productos.

Incrementar el nivel de ventas de la empresa.

Aumentar el nmero de clientes.

Posicionar los productos de la compaa.

Lanzar nuevas lneas de productos.

Lograr que los productos sean reconocidos por su calidad y confiabilidad.

12.2.4 Objetivos
1) Establecer un portafolio de productos de acuerdo con la evolucin del

mercado.
2) Establecer quines son nuestros clientes actuales y cules podran ser

potenciales.
3) Establecer una estrategia de innovacin basada en una nueva presentacin

visual del punto de venta y de los productos, para consolidar una nueva
imagen ante el cliente.
4) Establecer una lista de precios, condiciones de crdito y beneficios econmicos

para clientes, lo cual cambie la percepcin de los mismos y acte como objeto
de atraccin y preferencia hacia nuestros productos.
5) Consolidar los servicios y el crecimiento de la empresa, mediante la

comunicacin con el cliente, para la efectuar mejoras en los productos y

servicios de la empresa.
12.2.5 Estrategias

12.2.5.1
1)

Estrategia de producto

Disear una etiqueta

caractersticas.

atractiva

para

el

producto

expresando

sus

66

12.2.5.2

Estrategias de precio

1) Crear un paquete de condiciones negociacin que incluya descuentos

bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas.

2)

Aplicar descuentos y promociones no acumulables en productos de baja

rotacin.

3) Ofrecer crditos a empresas que mantengan una relacin comercial constante.

12.2.5.3

Estrategias Publicitarias

1) Creacin de una pgina Web en la que se ofrezca de manera general

informacin de la empresa y portafolio de productos.
2) Elaboracin de catlogos fsicos y virtuales, que permitan que el cliente
acceda de forma gil y dinmica al portafolio de productos.
3) Utilizar material POP como afiches, rtulos, agendas, llaveros, lapiceros,
pendones, volantes, y exhibidores.
4) Elaboracin de folletos con informacin del portafolio.
5) Disear y publicar anuncios de productos en diarios especializados.
6) Pauta publicitaria en paginas amarrillas y otras pginas de bsqueda masiva.
12.2.5.4

Estrategia Postventa

1) Crear un buzn que sugerencias, que proporcione un medio de comunicacin

con el cliente.
2) Acompaamiento tcnico y profesional al cliente, por medio telefnico y pagina
WEB.
3) Realizar Tele-mercadeo con el fin de medir la satisfaccin del cliente con la
adquisicin de los productos.
4) Creacin de base de datos con informacin del cliente, identificando los
principales productos adquiridos para as mismo prestar soporte tcnico y
profesional.
67

Por ltimo se mencionan las actividades de mercadeo para el desarrollo del plan
de accin para la estrategia de mercado, el cual permite cumplir con las
estrategias de mercadeo mencionadas anteriormente.
Tabla 13: Plan de Accin Para la Estrategia de Mercadeo
PLAN DE ACCIN ESTRATEGIA DE MERCADEO
OBJETIVO : En los prximos 3 aos Leather Store Colombia deber asegurar la permanencia y la lealtad de su clientela, para esto
desarrollar una estrategia de mercadeo basada en la excelencia y calidad para con sus clientes.
ESTRATEGIA

Establecer mecanismos que

permitan la obtencin de
informacin para el diseo de
nuevos productos.

ACTIVIDAD
Encuesta aplicada a los clientes y los
funcionarios de la organizacin.

Desarrollo la matriz de las 5W

OBJETIVO
TIEMPO
Anlisis de la situacin del
ambiente interno, ambiente
del cliente y ambiente
externo, para establecer un
portafolio de productos de
acuerdo con la evolucin
1 mes
del mercado

RESPONSABLE

COSTO

Grupo investigador

$ 500.000

Establecer quines son

nuestros clientes actuales
y cules podran ser
potenciales

1) Disear una etiqueta atractiva para el

producto expresando sus caractersticas
2) Creacin de una pgina Web en la que
se ofrezca de manera general
informacin de la empresa y portafolio de
productos.

Disear un plan de mercadeo el

cual permitir tener una mayor
participacin en el mercado y un 3) Elaboracin de catlogos fsicos y
virtuales, que permitan que el cliente
mayor reconocimiento.
acceda de forma gil y dinmica al
portafolio de productos.
4) Utilizar material POP como afiches,
Disear un plan de mercadeo
rtulos, agendas, llaveros, lapiceros,
para mitigar las diferentes
pendones, volantes, y exhibidores.
falenciasde los productos y
5) Elaboracin de folletos con
establecer una poltica de
informacin del portafolio
ventas.
6) Disear y publicar anuncios del
productos en diarios especializados
7) Pauta publicitaria en paginas
amarrillas y otras pginas de bsqueda
masiva.
1)
Crear un paquete de condiciones
negociacin que incluya descuentos
bonificaciones e incentivos a la fuerza de
Disear un plan de mercadeo ventas.
Aplicar descuentos y promociones
para determinar presupuestos y 2)
proyecciones de ventas, adems no acumulables en productos de baja
as establecer estrategias que rotacin
Ofrecer crditos a empresas que
permitan aprovechar las ferias 3)
mantengan una relacin comercial
constante
4) desarrollo del plan financiero,

Establecer mecanismos que

permitan la obtencin de
informacin para el diseo de
nuevos productos.

1)
Crear un buzn que sugerencias,
que
proporcione
un
medio
de
comunicacin con el cliente.
2)
Acompaamiento
tcnico
y
profesional
al
cliente,
por
medio
telefnico y pagina WEB.
3) Realizar Tele-mercadeo con el fin de
medir la satisfaccin del cliente con la
adquisicin de los productos
4)
Creacin de base de datos con
informacin del cliente, identificando los
principales productos adquiridos para as
mismo
prestar
soporte
tcnico
y
profesional.

Establecer una estrategia

de innovacin basada en
una nueva presentacin
visual del punto de venta y
de los productos, para
consolidar una nueva
imagen ante el cliente

1 ao

Gerencia

$ 3.500.000

Establecer una lista de

precios, condiciones de
credito y beneficios
econmicos para clientes,
lo cual cambie la
percepcin de los mismos
y acte como objeto de
atraccin y preferencia
hacia nuestros productos.

3 Meses

Gerencia

$ 1.500.000

Consolidar los servicios y

el crecimiento de la
empresa, mediante la
comunicacin con el
cliente, para la efectuar
mejoras en los productos y
servicios de la empresa.

1 ao

Gerencia

$ 1.000.000

TOTAL $ 6.500.000

Fuente: Grupo investigador

Anexo 3: Cronograma de Actividades Plan de Accin Para la Estrategia de

Mercadeo
68

12.3 ESTRATEGIA FINANCIERA

Para el desarrollo de la estrategia financiera, rengln seguido se presenta un
breve anlisis econmico del sector del cuero, el cual fue la base para el
desarrollo de la estrategia financiera.
Segn la encuesta de opinin Industrial Conjunta de la Asociacin Colombiana de
Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas - ASICAM (2009)
mencionan que el sector de procesamiento de pieles para el ao 2009 entre los
meses de enero y diciembre registraron una cada de 18% en la produccin,
18.1% en las ventas totales y 9.1% en el mercado interno; siendo esta la situacin
ms difcil afrontada por el sector.
A continuacin se presenta la variacin corrida de la produccin real en el sector
de los cueros dada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadstica
(DANE) y la Encuesta de opinin conjunta ANDI (EOIC).
Grafico 7: Variacin Sector Curtido y Preparado de Cueros.

DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica

EOIC: Encuesta de opinin conjunta ANDI

As mismo en el documento citado se indica que el 66,7% de los empresarios

consideran que la situacin actual es regular, no obstante el 33.3% consideran
que es buena. Con relacin al futuro inmediato el 66.7% piensan que la situacin
mejorar y el 33.3% que ser peor.

69

Hay que resaltar que los empresarios creen que los problemas ms relevantes
son: la baja demanda y la cartera.
De acuerdo a lo anterior el grupo investigador ha proyectado un crecimiento en
ventas para la empresa Leather Store Colombia Ltda., del 3% para el ao 2010,
para el ao 2011 del 2% y para el 2012 un 4%, teniendo en cuenta la
implementacin de las soluciones presentadas en el desarrollo del trabajo.
Tambin se hace referencia que para el ao 2010 el sector atraviesa una situacin
difcil por las siguientes razones: la cesacin de pagos por parte del gobierno
Venezolano y la ruptura de las relaciones comerciales con Colombia, adems los
diferentes inconvenientes que subsisten con el gobierno ecuatoriano y la ruptura
de relaciones comerciales con el mismo.
Para el ao 2011 se proyecta de esta manera a razn de la bonanza minera que
afectara directamente el valor del dlar, debido a este fenmeno los exportadores
sufran grandes prdidas y los importadores y contrabandistas tendrn la
oportunidad de traer gran cantidad de zapatos a mejor precio, lo cual perjudicara
de manera directa el sector.
As mismo es importante decir que el sector est sufriendo gran iliquidez por lo
sucedido en Venezuela, lo cual puede traer consigo problemas de financiacin que
adems lleven probablemente a una baja en los precios a razn de lo mencionado
anteriormente.
Ya para terminar en el ao 2012 se espera que el sector se reactive, esto debido a
las ltimas noticias y acercamientos con los gobiernos de Venezuela y Ecuador
Para el desarrollo de la estrategia financiera se presenta la siguiente informacin:
estado de prdidas y ganancias, balance general, adicionalmente se proyectaron
los dos estados y se realiz: flujo de caja, punto de equilibrio, indicadores
financieros, anlisis vertical y horizontal, TIR y VPN.
12.3.1 Estado de resultados y Anlisis Horizontal
A continuacin se presenta el estado de resultados para la empresa Leather Store
Colombia Ltda., en este estado se evidencia la aplicacin de un anlisis horizontal,
as mismo es relevante tener en cuenta que el anlisis horizontal se concentra en
identificar cambios o tendencias extraordinarios de las cuentas de un periodo a
otro. Es importante destacar que con las tendencias y con el anlisis econmico
realizado para los aos 2010, 2011 y 2012, se proyectaron los estados financieros
de la compaa.

70

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AOS 2007 - 2008

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS

DICIEMBRE
2007

A DICIEMBRE
2008

Variacin
Absoluta
2008-2007

232.218.670

622.840.755

390.622.085

Variacin
Relativa
2008-2007

168%

COSTO DE VENTAS
COMPRAS DE MERCANCIAS

201.502.293

547.947.076

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

30.716.377

74.893.679

44.177.302

144%

21.804.729

56.846.459

35.041.730

161%

9.135.572

103%

521.079
6.701.029

3%
685%
12%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
UTILIDAD OPERACIONAL

8.911.648

INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO

16.646.450
978.648

172%

18.047.220
17.167.529
7.679.676

24.579.450

27.535.073

2.955.622

8.602.808

9.361.925

759.117

9%

15.976.643

18.173.148

2.196.505

14%

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

Fuente: Grupo investigador

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AOS 2009 - 2010

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS

A DICIEMBRE
2009

A DICIEMBRE
2010 *
3%

685.124.831

705.678.575

COSTO DE VENTAS
COMPRAS DE MERCANCIAS

591.782.842

627.289.813

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

93.341.988

78.388.763

59.120.317

60.893.927

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

34.221.671
17.339.204
8.410.066

17.494.836

Variacin
Absoluta
2009-2010

20.553.745

3%

35.506.971

6%

14.953.226
1.773.610

18.032.772
12.515.368

Variacin
Relativa
2009-2010

16.726.835
693.568
4.105.302

43.150.809

23.012.240

20.138.569

14.239.767

7.594.039

6.645.728

28.911.042

15.418.201

13.492.841

-16%
3%
-49%
4%
49%
-47%
-47%
-47%

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

71

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AOS 2011 - 2012

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS

A DICIEMBRE
2011 *
2%

A DICIEMBRE
2012 *
4%

719.792.147

748.583.833

Variacin Absoluta
2012-2011

28.791.686

4%

2%

COSTO DE VENTAS
COMPRAS DE MERCANCIAS

633.562.711

646.233.965

12.671.254

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

86.229.436

102.349.868

16.120.432

62.720.745

66.483.989

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

23.508.692
18.754.083
16.473.829

35.865.878
19.504.247
20.715.783

Variacin
Relativa
2012-2011

3.763.245
12.357.187
750.163
4.241.953

25.788.945

34.654.343

8.865.397

8.510.352

11.435.933

2.925.581

17.278.593

23.218.410

5.939.816

19%
6%
53%
4%
26%
34%
34%
34%

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para el ao 2007 2008 se observa una variacin absoluta de $390.622.085 que
corresponden al aumento de las ventas en este periodo, de igual manera se
observa un aumento significativo en los gastos operacionales y no operacionales,
es importante mencionar que la variacin absoluta de la utilidad del ejercicio de un
ao al otro creci en $2.196.505 a raz del aumento de las ventas pero a su vez se
identifica un aumento considerable en los gastos operacionales y no
operacionales.
Para el ao 2009 2010 se considera un aumento del 3% en las ventas, de la
misma forma se evidencia una disminucin en la utilidad bruta operacional y
utilidad neta, debido al aumento en los gastos operacionales segun la posible
implementacin del plan estratgico sugerido por el grupo investigador.
Para el ao 2011 2012 se considera un aumento en las ventas del 4%, tambin
se evidencia una variacin absoluta en la utilidad bruta operacin de $16.120.432,
operacional de $12.357.187 y neta de $5.939.816.

72

12.3.2 Estado de Resultados y Anlisis Vertical

A continuacin se presenta el estado de resultados y la aplicacin del anlisis
horizontal para este estado, el presente anlisis se basa en la interpretacin de
porcentajes, de acuerdo a ello se pretende hacer referencia a cada una de las
partes del estado de resultados con un total establecido dentro del mismo y as
establecer su importancia, de igual manera con esta informacin se proyectan las
diferentes cuentas y su posible crecimiento.

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENEROAL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AOS 2007 - 2008 - 2009

DICIEMBRE
2007

A DICIEMBRE
2008

A DICIEMBRE
2009

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS

232.218.670

COSTO DE VENTAS
COMPRAS DE MERCANCIAS

201.502.293

87%

547.947.076

88%

591.782.842

86%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

30.716.377

13%

74.893.679

12%

93.341.988

14%

21.804.729

9%

56.846.459

9%

59.120.317

9%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

8.911.648
16.646.450
978.648

622.840.755

4%
7%
0%

18.047.220
17.167.529
7.679.676

685.124.831

3%
3%
1%

34.221.671
17.339.204
8.410.066

5%
3%
1%

24.579.450

11%

27.535.073

4%

43.150.809

6%

8.602.808

4%

9.361.925

2%

14.239.767

2%

15.976.643

7%

18.173.148

3%

28.911.042

4%

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos 2007 2008 2009 se evidencia una variacin mnima en el costo
de las mercancas, puesto que en el ao 2007 representan el 87% del valor de las
ventas, para el ao 2008 el 88% y para el ao 2009 el 86%. Es importante resaltar
la disminucin porcentual de la utilidad del ejercicio ya que en el ao 2007
representaba el 7% para el ao 2008 el 3% y para el ao 2009 el 4%, esta
variacin se debe principalmente a los ingresos no operacionales de la compaa.

73

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENEROAL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AOS 2010 - 2011 - 2012

A DICIEMBRE
2010 *
3%

A DICIEMBRE
2011 *
2%

A DICIEMBRE
2012 *
4%

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS

705.678.575

COSTO DE VENTAS
COMPRAS DE MERCANCIAS

627.289.813

89%

633.562.711

88%

646.233.965

86%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

78.388.763

11%

86.229.436

12%

102.349.868

14%

60.893.927

9%

62.720.745

9%

66.483.989

9%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO

17.494.836
18.032.772
12.515.368

719.792.147

2%
3%
2%

748.583.833

23.508.692
18.754.083
16.473.829

3%
3%
2%

35.865.878
19.504.247
20.715.783

5%
3%
3%

23.012.240

3%

25.788.945

4%

34.654.343

5%

7.594.039

1%

8.510.352

1%

11.435.933

2%

15.418.201

2%

17.278.593

2%

23.218.410

3%

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos 2010 2011 2012, aos proyectados por el equipo investigador,
se evidencia un aumento proporcional de la utilidad bruta operacional, utilidad
operacional y utilidad neta.

12.3.3 Balance General y Anlisis Horizontal

A continuacin se presenta el balance general y la aplicacin del anlisis
horizontal del mismo, es relevante tener en cuenta que el anlisis horizontal se
concentra en identificar cambios o tendencias extraordinarios de las cuentas de
un periodo a otro, su importancia radica en que con las variaciones de las cuentas
se determin la proyeccin de las mismas.

74

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL
DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AOS 2007 - 2008

A DICIEMBRE
2008

Variacin
Absoluta
2008-2007

30.741.334
13.296.216
41.313.265
41.426.799

72.135.382
3.259.984
82.077.925
55.392.217

41.394.048
-10.036.232
40.764.660
13.965.418

135%
-75%
99%
34%

126.777.614

212.865.508

86.087.894

68%

2.418.749

2.293.745

-125.004

-5%

Total Activo Fijo

2.418.749

2.293.745

-125.004

-5%

TOTAL ACTIVOS

129.196.363

215.159.253

85.962.890

67%

101.092.558
1.141.425
8.602.808
803.417
0,00

165.508.369
410.675
11.633.514
1.877.392
0,00

64.415.811
-730.750
3.030.706
1.073.975
0

111.640.208

179.429.950

67.789.742

61%

1.579.512
15.976.643
0

1.579.512
18.173.148
15.976.643

0
2.196.505
15.976.643

0%
14%

17.556.155

35.729.303

18.173.148

104%

129.196.363

215.159.253

85.962.890

67%

DICIEMBRE
2007
ACTIVO
CORRIENTE
Caja
Bancos
Deudores
Inventarios
Total Activo Corriente
FIJO
Propiedad Planta y Equipo

Variacin
Relativa
2008-2007

PASIVO
CORRIENTE
Proveedores
Cuentas Por pagar
Impuestos, gravamenes y tasas
Obligaciones laborales
Pasivos estimados y provisiones
TOTAL PASIVOS

64%
-64%
35%
134%

PATRIMONIO
Capital Social
Resultado del ejercicio
Utilidad Ejercicios Anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos 2007 2008 se evidencia un aumento del activo total, debido al
aumento del activo corriente, ms especficamente en caja, deudores e
inventarios, as mismo se presenta una disminucin en bancos. Para el pasivo se
evidencia un aumento en la cuenta proveedores de $64.415.811
75

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL
DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AOS 2009 - 2010
Variacin
Absoluta
2009-2010

Variacin
Relativa
2009-2010

A DICIEMBRE
2009

A DICIEMBRE
2010 *

65.231.420
31.021.355
90.118.132
74.210.300

67.065.110
22.543.201
88.235.150
59.867.205

1.833.690
-8.478.154
-1.882.982
-14.343.095

260.581.207

237.710.666

-22.870.541

2.418.749

1.857.933

-560.816

-23%

Total Activo Fijo

2.418.749

1.857.933

-560.816

-23%

TOTAL ACTIVOS

262.999.956

239.568.599

-23.431.357

179.919.299
1.500.567
14.239.767
2.345.600
0,00

144.184.213
3.500.567
7.594.039
4.231.234
0,00

-35.735.086
2.000.000
-6.645.728
1.885.634

-20%
133%
-47%
80%

198.005.233

159.510.053

-38.495.180

-19%

1.579.512
28.911.042
34.149.791

1.579.512
15.418.201
63.060.833

0
-13.492.841
28.911.042

0%
-47%
85%

64.640.345

80.058.546

15.418.201

24%

262.645.578

239.568.599

-23.076.979

-9%

ACTIVO
CORRIENTE
Caja
Bancos
Deudores
Inventarios
Total Activo Corriente
FIJO
Propiedad Planta y Equipo

3%
-27%
-2%
-19%
-9%

-9%

PASIVO
CORRIENTE
Proveedores
Cuentas Por pagar
Impuestos, gravamenes y tasas
Obligaciones laborales
Pasivos estimados y provisiones
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital Social
Resultado del ejercicio
Utilidad Ejercicios Anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos 2009 2010 se presenta un aumento en caja de $1.8333.690 una
disminucin en bancos, deudores e inventarios por $8.478.154, $1.882.982 y
$14.343.095 respectivamente, con relacin al pasivo
se evidencia una
disminucin de $35.735.086 y con relacin al patrimonio una disminucin de
$15.481.201

76

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL
DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AOS 2011 - 2012

A DICIEMBRE
2011 *

A DICIEMBRE
2012 *

Variacin
Absoluta
2011-2012

73.234.000
37.789.322
69.874.231
51.480.568

75.567.890
52.943.567
60.234.016
65.238.206

2.333.890
15.154.245
-9.640.215
13.757.638

232.378.121

253.983.679

21.605.558

1.672.140

1.504.926

-167.214

-10%

Total Activo Fijo

1.672.140

1.504.926

-167.214

-10%

TOTAL ACTIVOS

234.050.261

255.488.605

21.438.344

118.287.860
4.236.010
8.510.352
5.678.900
0,00

113.907.122
3.456.789
11.435.933
6.133.212
0,00

-4.380.738
-779.221
2.925.581
454.312

136.713.122

134.933.056

-1.780.066

-1%

1.579.512
17.278.593
78.479.034

1.579.512
23.218.410
95.757.627

0
5.939.816
17.278.593

0%
34%
22%

97.337.139

120.555.549

23.218.410

24%

234.050.261

255.488.605

21.438.344

9%

ACTIVO
CORRIENTE
Caja
Bancos
Deudores
Inventarios
Total Activo Corriente
FIJO
Propiedad Planta y Equipo

Variacin
Relativa
2011-2012

3%
40%
-14%
27%
9%

9%

PASIVO
CORRIENTE
Proveedores
Cuentas Por pagar
Impuestos, gravamenes y tasas
Obligaciones laborales
Pasivos estimados y provisiones
TOTAL PASIVOS

-4%
-18%
34%
8%

PATRIMONIO
Capital Social
Resultado del ejercicio
Utilidad Ejercicios Anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos proyectados 2011 2012, se presenta un aumento en caja, bancos
e inventarios, de $2.333.890, $15.154.245 y $13.757.638 respectivamente y una
disminucin en deudores de $9.640.215, adems se presenta una disminucin en
el pasivo corriente, especficamente en proveedores por un valor de $4.380.738 y
un amento en el patrimonio de $23.218.410.
77

12.3.4 Balance General y Anlisis Vertical

A continuacin se presenta el balance general y la aplicacin de un anlisis
horizontal del mismo, el presente anlisis se basa en la interpretacin de
porcentajes, de acuerdo a ello se pretende hacer referencia de cada una de las
partes del estado con un total establecido dentro del mismo estado y as
establecer su importancia.
LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
BALANCE GENERAL
DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AOS 2007, 2008 Y 2009
DICIEMBRE
2007
ACTIVO
CORRIENTE
Caja
Banc os
Deudores
Inventarios
Total Activo Corriente
FIJO
Propiedad Planta y Equipo
Total Activo Fijo
TOTAL ACTIVOS

A DICIEMBRE
2008

A DICIEMBRE
2009

30.741.334
13.296.216
41.313.265
41.426.799

24%
10%
32%
32%

72.135.382
3.259.984
82.077.925
55.392.217

34%
2%
39%
26%

65.231.420
31.021.355
90.118.132
74.210.300

25%
12%
35%
28%

126.777.614

98%

212.865.508

99%

260.581.207

99%

2.418.749

2%

2.293.745

100%

2.064.371

100%

2.418.749

2%

2.293.745

1%

2.064.371

1%

129.196.363

215.159.253

262.645.578

PASIVO
CORRIENTE
Proveedores
Cuentas Por pagar
Impuestos, gravamenes y tasas
Obligac iones laborales
Pasivos estimados y provisiones
TOTAL PASIVOS

101.092.558
1.141.425
8.602.808
803.417
0,00
111.640.208

91%
1%
8%
1%
0%
1

165.508.369
410.675
11.633.514
1.877.392
0,00
179.429.950

92%
0%
6%
1%
0%
1

179.919.299
1.500.567
14.239.767
2.345.600
0,00
198.005.233

91%
1%
7%
1%
0%
1

PATRIMONIO
Capital Soc ial
Resultado del ejerc ic io
Utilidad Ejerc ic ios Anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

1.579.512
15.976.643
0,00
17.556.155
129.196.363

9%
91%
0%
1

1.579.512
18.173.148
15.976.643
35.729.303
215.159.253

4%
51%
45%
1

1.579.512
28.911.042
34.149.791
64.640.345

2%
45%
53%
1

262.645.578

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos 2007 2008 - 2009, se evidencia que en el activo corriente la caja a
pasado de tener un 24% en ao 2007 a un 34% en el ao 2008 y un 25% en el
ao 2009, debido al aumento del manejo de dinero en los bancos, adems para el
pasivo corriente se observa que la cuenta proveedores es la de mas importancia
debido a que cuenta con el porcentaje ms representativo ao a ao dentro de los
pasivos.
78

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL
DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AOS 2010, 2011 Y 2012
A DICIEMBRE
2010 *
ACTIVO
CORRIENTE
Caja
Banc os
Deudores
Inventarios
Total Activo Corriente
FIJO
Propiedad Planta y Equipo
Total Activo Fijo
TOTAL ACTIVOS

A DICIEMBRE
2011 *

A DICIEMBRE
2012 *

67.065.110
22.543.201
88.235.150
59.867.205

28%
9%
37%
25%

73.234.000
37.789.322
69.874.231
51.480.568

32%
16%
30%
22%

75.567.890
52.943.567
60.234.016
65.238.206

30%
21%
24%
26%

237.710.666

99%

232.378.121

99%

253.983.679

99%

1.857.933

100%

1.672.140

100%

1.504.926

100%

1.857.933

1%

1.672.140

1%

1.504.926

1%

239.568.599

234.050.261

255.488.605

PASIVO
CORRIENTE
Proveedores
Cuentas Por pagar
Impuestos, gravamenes y tasas
Obligac iones laborales
Pasivos estimados y provisiones
TOTAL PASIVOS

144.184.213
3.500.567
7.594.039
4.231.234
0,00
159.510.053

90%
2%
5%
3%
0%
1

118.287.860
4.236.010
8.510.352
5.678.900
0,00
136.713.122

87%
3%
6%
4%
0%
1

113.907.122
3.456.789
11.435.933
6.133.212
0,00
134.933.056

84%
3%
8%
5%
0%
1

PATRIMONIO
Capital Soc ial
Resultado del ejerc ic io
Utilidad Ejerc ic ios Anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANDRES BUITRAGO
Representante Legal

1.579.512
15.418.201
63.060.833
80.058.546
239.568.599

2%
19%
79%
1

1.579.512
17.278.593
78.479.034
97.337.139
234.050.261

2%
18%
81%
1

1.579.512
23.218.410
95.757.627
120.555.549

1%
19%
79%
1

255.488.605

MYRIAM SANCHEZ
Contadora

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin:
Para los aos proyectados 2010 2011 - 2012, se observa que para el ao 2010
la cuenta de mayor relevancia fue deudores debido que posee el 37% del total de
los activos, seguido por el 28% de caja y el 25% de inventarios, para el ao 2011
el 32% fue de caja, el 30% deudores y el 22% inventarios, para el ao 2012, el
30% caja, 26% inventarios y 24% cuentas por cobrar, con relacin al pasivo, la
cuenta de mayor relevancia son los proveedores con el 90%, 87% y 84% para los
aos 2010, 2011 y 2012 respectivamente.

79

12.3.5 Indicadores Financieros

A continuacin se presentan los indicadores financieros de la empresa Leather
Store Colombia Ltda.; estos indicadores son un diagnstico de la situacin
financiera de la empresa, a razn de que identifican fortalezas y debilidades del
negocio y as dan directrices para establecer posibilidades de accin en este
campo financiero, rengln seguido se establece el anlisis de cada uno de estos
indicadores
INDICADORES FINANCIEROS
NOMBRE DE LA RAZON
LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE
RAZON ACIDA

AO 2007
1,14

AO 2008
1,19

AO 2009
0,99

AO 2010 *
1,70

AO 2011 *

AO 2012 *

1,70

1,88

0,84

0,95

1,04

1,23

1,32

1,40

$15.137.406

$33.435.558

$62.575.974

$78.200.613

$95.664.999

$119.050.623

ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO TOTAL

86%

83%

75%

67%

58%

53%

APALANCAMIENTO TOTAL

6,36

5,02

3,06

1,99

1,40

1,12

RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO

13%

12%

14%

11%

12%

14%

MARGEN OPERACIONAL

4%

3%

5%

2%

3%

5%

MARGEN NETO

7%

3%

4%

2%

4%

5%

MARGEN ACTIVO - ROA

12%

8%

11%

6%

7%

9%

MARGEN PATRIMONIO - ROE

91%

51%

45%

19%

18%

19%

DUPONT
Z= X1*X2*X3

91%

51%

45%

19%

18%

19%

2,26

3,58

3,70

4,15

4,79

5,01

4,86

9,89

7,97

11,79

12,18

9,71

75

37

46

35

30

38

0,18

0,13

0,13

0,13

0,10

0,08

65

48

48

46

36

31

CAPITAL DE TRABAJO

Determina que tan rentable ha sido un proyecto

SALUD FINANCIERA
Z=1,2(X1)+1,4(X2)+3,3(X3)+0,6(X4)+1(X5)
MENOR: 1,8 Posibilidad alta de quiebra
o de suspension de pagos
ENTRE: 1,8 y 3,0 situa a la empresa
en una zona gris, enfermiza
MAYOR: 3 posivilidad baja de quiebra o
empresa saludable
EFICIENCIA OPERACIONAL - ROTACION
ROTACION INVENTARIO (VECES)
ROTACION INVENTARIO (DIAS)
ROTACION CXC PROMEDIO COBRO (VECES)
ROTACION CXC PROMEDIO COBRO (DIAS)

Fuente: Grupo investigador

80

12.3.5.1

Interpretacin de indicadores financieros

Realizada la evaluacin y anlisis de las cifras expuestas en los estados

financieros se efectan las siguientes interpretaciones:
- Liquidez: la empresa cuenta con los recursos necesarios para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, as mismo hay que decir que la empresa tendr que
vender parte de su inventario para cancelar sus obligaciones de corto plazo, por
ltimo es de resaltar que el capital de trabajo de la empresa va en aumento y es
capaz de cubrir sus obligaciones ms urgentes de inmediato.
- Endeudamiento: la empresa ha venido creciendo en estos aos, por esta razn
su nivel de apalancamiento ha venido decreciendo as mismo es de resaltar el
manejo adecuado de su endeudamiento ya que este estuvo rodeando el 80% y se
espera que para el ao 2012 este en el 53%.
- Rentabilidad: se puede decir que en relacin al margen operacional, bruto y
neto ha tenido desviaciones en los aos 2007, 2008 y 2009, pero en los aos
siguientes tendr una recada.
Con relacin al activo hay que decir que este se fortalece en menor medida de
acuerdo al tiempo que va trascurriendo, por dos razones; la primera el aumento de
este es proporcional a los pasivos y la segunda razn es la difcil situacin que
atravesara el sector. Respecto al patrimonio, se puede indicar que siempre ha ido
en ascenso de manera equilibrada.
Por ltimo el ndice Dupont del proyecto disminuye su margen de rentabilidad a
travs de los aos.
- Salud Financiera: La salud financiera al principio de las operaciones fue
enfermiza pero a travs del tiempo esta mejora y la empresa desde el segundo
ao de funcionamiento se proyecta como una empresa financieramente slida.
- Eficiencia Operacional: es de resaltar el manejo adecuado que se le ha dado al
inventario y cuentas por cobrar por parte de la compaa, lo anterior se puede
identificar en las cuentas por cobrar las cuales no exceden los 100 das.

81

12.3.6 Flujo de Caja

A continuacin se presenta el flujo de caja de la empresa. Este estado financiero
presenta el movimiento de dinero, es decir las entradas (ingresos) y las salidas
(egresos) de la compaa en un tiempo determinado, identificando as la situacin
del efectivo al final del periodo, es importante resaltar que la metodologa utilizada
para la presentacin del flujo de caja fue el mtodo directo.
METODO DIRECTO, PRESENTACION SIMPLIFICADA
LEATHER STORE COLOMBIA LTDA. FLUJO DE CAJA
1 de Enero a 31 de Diciembre ao 2008-2010

INGRESOS

Periodo 2008-2009

Periodo 2009-2010

Ventas del periodo( Cobradas)

Recuperacin de Cartera

595.006.699
82.077.925

617.443.425
90.118.132

TOTAL INGRESOS

677.084.624

707.561.557

Compras del periodo (Canceladas)

Pago a Proveedores
Gastos Generales
Pago Obligaciones L
Pago Inpuestos

452.904.675
165.508.369
59.120.317
1.877.392
4.577.832

457.989.150
179.919.299
60.893.927
2.345.600
4.579.892

TOTAL EGRESOS

683.988.585

705.727.867

-6.903.962

1.833.690

EGRESOS

Flujo Neto del Periodo

Mas: Saldo Incial de Caja

72.135.382

65.231.420

SALDO FINAL CAJA

65.231.420

67.065.110

Fuente: Grupo investigador

82

METODO DIRECTO, PRESENTACION SIMPLIFICADA

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA. FLUJO DE CAJA
1 de Enero a 31 de Diciembre ao 2010-2012

INGRESOS

Periodo 2010-2011

Periodo 2011-2012

Ventas del periodo( Cobradas)

Recuperacin de Cartera

649.917.916
88.235.150

688.349.817
69.874.231

TOTAL INGRESOS

738.153.066

758.224.048

Compras del periodo (Canceladas)

Pago a Proveedores
Gastos Generales
Pago Obligaciones L
Pago Inpuestos

515.691.074
144.184.213
62.720.745
4.231.234
5.156.910

559.840.998
118.287.860
66.483.989
5.678.900
5.598.410

TOTAL EGRESOS

731.984.176

755.890.157

6.168.890

2.333.890

EGRESOS

Flujo Neto del Periodo

Mas: Saldo Incial de Caja

67.065.110

73.234.000

SALDO FINAL CAJA

73.234.000

75.567.890

Fuente: Grupo investigador

Interpretacin
Con relacin a lo anterior se puede decir que la empresa podr cumplir con todas
las obligaciones referentes a su funcionamiento sin acudir a ayudas exgenas
para su funcionamiento.

83

12.3.7 Punto de equilibrio

A continuacin se presenta el punto de equilibrio de la empresa Leather Store
Colombia Ltda.
La importancia de esta herramienta radica en que identifica cual es el volumen de
ventas donde las entradas son equivalentes a los costos totales; es decir el punto
donde no existe utilidad ni prdida para la empresa.
Tabla 14 Costos Fijos y Variables
COSTOS
Arriendo
Servicios
Sueldos
Papeleria
Publicidad
Trasporte
Aseo
Reparaciones

FIJOS
$ 820.000
$ 400.000
$ 3.000.000

TOTAL

$ 4.220.000

VARIABLES

$ 3.000.000
$ 300.000
$ 250.000
$ 1.500.000
$ 300.000
$ 100.000
$ 5.450.000

Fuente: Grupo investigador

La informacin presentada en la tabla de costos fijos y variables se tomo teniendo

en cuenta que algunos empleados que laboran en la empresa, estn vinculados
mediante contratos de prestacin de servicios, por lo anterior constituyen un factor
variable.
Para el desarrollo del punto de equilibrio se calcula el margen de contribucin.
Margen de Contribucin
M.c

PVU = $480 - CVU =$430

M.c

$ 50

Fuente: Grupo investigador

Posteriormente se calcula el punto de equilibrio en unidades.

84

La unidad de medida utilizada para los cueros son los decmetros, para determinar
la cantidad de hojas (la piel completa de una res en pelo se denomina vaqueta y
la mitad se denomina hoja) se utiliz una medida de 200 decmetros.
Punto de equibrio en unidades

P.E.u =

COSTOS FIJOS
Margen de Contribucin

P.E.u =

$ 4.220.000
$ 50

P.E.u =
P.E.u =

84.400
422

84.400
dcms
hojas

Fuente: Grupo investigador

El punto de equilibrio en unidades corresponde a 84.400 decmetros, es decir 422

hojas mensuales.
A continuacin se desarrolla el clculo del ndice de contribucin que permitir
hallar el punto de equilibrio en pesos.
Indice de Contribucin

I.c =

1- COSTOS VARIABLES
VENTAS

I.c =

1 $ 5.450.000
$ 58.806.548

I.c =

I.c =
AO 2010
Ventas Anuales
Ventas Mensuales

-$ 5.449.999
$ 58.806.548

-0,092677

$ 705.678.575
$ 58.806.548

Fuente: Grupo investigador

85

A continuacin se desarrolla el clculo del punto de equilibrio en pesos.

Punto de equibrio en pesos

P.E.$ =

COSTOS FIJOS
Indicce de contribucin

P.E.$ =

$ 4.220.000
0,092677

P.E.$ =

$ 45.534.620

Fuente: Grupo investigador

Como conclusin se puede indicar que la empresa debe vender como mnimo
84.400 decmetros (aproximadamente) equivalentes a $45.534.620 para que la
empresa no tenga utilidad ni prdida

12.3.8 Tasa de inters de oportunidad

La tasa de inters de oportunidad (TIO) es una tasa de referencia con la que el
inversionista establece y decide en que negocio o proyecto invertir de acuerdo a
sus expectativas de utilidad. De igual manera conviene distinguir que esta tasa no
es un indicador financiero sino es un porcentaje el cual los inversionistas piden
sobre el capital que hayan invertido sobre un negocio.
La tasa de inters de oportunidad establecida para la empresa Leather Store
Colombia LTDA., se determin teniendo en cuenta la entrevista realizada a los
dueos de la empresa, donde indicaron el deseo de obtener una rentabilidad del
5%, por este motivo el punto de comparacin y para el desarrollo del proyecto se
expone una tasa del 5%.

12.3.9 Tasa Interna de Retorno

En primer lugar es importante mencionar que la TIR es un indicador que permite
evaluar proyectos de inversin, as mismo mide la rentabilidad de un proyecto
sobre los dineros que an permanecen invertidos en l; as mismo la TIR es un
86

indicador de referencia o comprobacin el cual busca decidir si se acepta o no un

proyecto de acuerdo a los intereses de los inversionistas.
Grafico 8: Tasa interna de Retorno (TIR)
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
AO 0
-1.579.512

AO 1
-6.903.962

AO 3
6.168.890

AO 4
2.333.890

AOS
2

TIR

AO 2
1.833.690

9%

Fuente: Grupo investigador

12.3.9.1

Anlisis Tasa Interno De Retorno (TIR)

Con relacin a los resultados obtenidos se indica que:

La tasa de rentabilidad que generar el proyecto ser del 9%

Los dueos de la compaa han sealado una tasa de oportunidad mayor o

igual al 5%, no obstante el proyecto arroya una del 9%, por esta razn
deben aceptar y seguir con el proyecto.

La tasa mxima a la cual un inversionista estara dispuesto a pedir

prestado dinero para financiar el proyecto es del 9%, teniendo en cuenta
que hasta con esta tasa pagar la deuda y producir beneficios futuros.

87

12.3.10 Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto es un mtodo utilizado para evaluar los proyectos de
inversin haciendo referencia a los beneficios futuros (es decir, cuanto podra
ganar si invierte en un proyecto), as mismo es importante mencionar que el valor
presente neto es un ndice dinmico que se apoya en el calculo del flujo de
efectivo neto.
A continuacin se presenta el valor presente neto de la empresa Leather Store
Colombia LTDA.
Tabla 15: Valor Presente Neto (VPN)
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
LEATHER STORE COLOMBIA LTDA
AO 0
-1.579.512

AO 1
-6.903.962

AO 2
1.833.690

AO 3
6.168.890

AO 4
2.333.890

Tasa
VNP

0%
1.852.997

5%
3.916.538

10%
3.047.487

15%
2.353.155

20%
1.795.092

Tasa
VNP

25%
1.344.338

30%
978.826

35%
681.563

40%
439.336

45%
241.775

Tasa
VNP

50%
80.679

55%
-50.490

60%
-156.979

65%
-243.028

70%
-312.084

Fuente: Grupo investigador

TASA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%

VNP
1.852.997
3.916.538
3.047.487
2.353.155
1.795.092
1.344.338
978.826
681.563
439.336
241.775
80.679
-50.490
-156.979
-243.028
-312.084

Fuente: Grupo investigador

88

Grafico 9: Perfil del Valor Presente Neto (VPN)

Perfil del VPN

6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000

VNP

2.000.000
1.000.000
0
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

-1.000.000

Fuente: Grupo investigador

12.3.10.1

Anlisis Valor Presente Neto (VPN)

Con relacin a este indicador se puede decir que la compaa cumplir con las
expectativas de los inversionistas en cuanto a rendimientos hasta el tercer ao de
funcionamiento ya que para una rentabilidad del 10%; el valor del VPN es de
$3.047.487 y en el tercer ao se cumple esta condicin porque el valor del flujo de
efectivo neto ser de $6.168.890, as mismo no se evidencian problemas de
financiamiento en la compaa.

A continuacin se presenta el cronograma del desarrollo de la estrategia

financiera; rengln seguido se presenta un breve anlisis econmico del sector
del cuero el cual fue la base para el desarrollo de la estrategia financiera

89

Tabla 16: Plan de Accin Estrategia Financiera

PLAN DE ACCIN ESTRATEGIA FINANCIERA

OBJETIVO : la empresa deber generar una utilidad bruta operacional por lo menos de un 7% sobre las ventas y una utilidad neta
del 2%.
ESTRATEGIA

ACTIVIDAD
Desarrollo del balance general y el
estado de prdidas y ganancias

Anlisis vertical y horizontal del balance

Desarrollar un plan financiero
general y el estado de prdidas y
para determinar las necesidades
ganancias.
financieras de la organizacin y
plantear un mapa de ruta para la
compaa.

Desarrollo e interpretacin de los

indicadores financieros

OBJETIVO
TIEMPO
Recopilar la informacin de
las deudas, cobros y as
mismo su disponibilidad de
3 Semanas
dinero en el momento para
as marcar el camino a
seguir
Determinar el crecimiento o
decrecimiento y tendencias
de las respectivas cuentas
para de esta manera
proyectar los estados
financieros
Determinar fortalezas y
debilidades financieras en
el negocio para de esta
manera determinar la ruta
del mismo

RESPONSABLE

COSTO

Grupo Investigador

1 Semana

Grupo Investigador

1 Semana

Grupo Investigador

2 Semanas

Grupo Investigador

Desarrollo del flujo de caja

Disear un plan financiero para
medir la conveniencia de
inversin de posibles socios.

Determinar las posibles

Desarrollo del indicador de la tasa interna necesidades de dinero de
la empresa, as mismo
de retorno (TIR)
evaluar la rentabilidad de la
Desarrollo del ndice del valor presente
inversin hecha
neto (VPN)

$0

Fuente: Grupo investigador

90

CONCLUSIONES

Se realiz el plan estratgico para la empresa Leather Store Colombia

Ltda., el cual permiti redefinir y redirigir esfuerzos para mantener la
empresa competitiva en el mercado.

Se analiz la situacin interna de la empresa mediante una encuesta y

varias matrices las cuales se identifican y se realizan en el presente trabajo,
de esta manera se determin fortalezas y debilidades de la empresa.

Se analiz la situacin externa de la compaa mediante observaciones del

entorno, lecturas, as mismo se utiliz diferente material bibliogrfico, se
realiz una encuesta y entrevista a directivos, colaboradores y clientes; por
ltimo mediante y la aplicacin de matrices se identificaron amenazas y
oportunidades para la empresa.

Mediante la aplicacin de las matrices DOFA y PEEA se determinaron las

opciones estratgicas y planes especficos para las reas administrativas
de mercadeo y financiera, las cuales permitieron plantear el plan
estratgico.

Se diseo la misin, visin y objetivos y de esta manera se determin el

horizonte estratgico de la empresa.

Se propuso un plan de mercadeo utilizando la matriz de las 5w, as mismo

se tuvo en cuenta el anlisis interno y externo realizado por medio de la
aplicacin de las matrices las cuales fueron parte fundamental para el
desarrollo de este plan, con ello se determino la importancia de las
estrategias propuestas de producto, precio, publicidad y postventa.

Se propuso un plan financiero, para ello se tuvo en cuenta los diferentes

diagnsticos tanto internos como externos, de esta manera se visualizo la
situacin financiera de la empresa, por lo cual es acertado indicar que la
empresa debe aplicar el plan estratgico propuesto.

Se realiz la evaluacin financiera teniendo en cuenta los indicadores VNP,

TIR e ndice DUPONT determinando as el rendimiento econmico de la
organizacin y ratificando la rentabilidad que representara la aplicacin de
plan estratgico propuesto.

Con la aplicacin de las diferentes estrategias presentadas en este trabajo

se espera que la empresa Leather Store Colombia LTDA., siga siendo
competitiva en el mercado y posea herramientas que faciliten la
permanencia, reconocimiento y evolucin en el mismo, de la misma forma,
cuente con las estrategias administrativas orientadas hacia los objetivos de
la organizacin contribuyendo al mejoramiento continuo de la misma.

91

RECOMENDACIONES

A los directivos de la compaa se les sugiere implementar el plan

estratgico diseado y propuesto de manera gradual para evitar posibles
conflictos entre los trabajadores de la compaa.

Desarrollar un control peridico a la implementacin del plan estratgico

mediante una hoja de ruta con los progresos y fracasos que tengan en el
proceso, y de esta manera llevar a cabo un proceso documentado del
mismo para luego de esto desarrollar las mejoras pertinentes al mismo.

Se recomienda involucrar a todos los trabajadores en la implementacin del

plan estratgico y adems capacitarlos en las labores a realizar.

Se recomienda difundir y explicar a todos los trabajadores los beneficios de

implementar el plan estratgico diseado.

Se recomienda a la organizacin asumir la planeacin estratgica como un

mtodo de solucin y anticipacin a los problemas que pueda tener la
compaa.

Se recomienda difundir de manera clara la misin y visin de la compaa

as mismo hacerla parte de la cultura organizacional.

Se recomienda hacer encuestas peridicas a sus clientes para identificar

que necesitan y hacer los cambios pertinentes a los planes establecidos.

Se sugiere realizar un seguimiento y constante actualizacin de las

herramientas desarrolladas en el curso de la investigacin, con el fin de
realizar una evaluacin y control continuo de los planes propuestos.

92

BIBLIOGRAFA
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administracin financiera. 3 edicin. Colombia: Editorial Universidad Externado de
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Mxico: Editorial Pearson.
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93

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de junio de 2010, del sitio Web del Departamento Administrativo Nacional de
Estadstica DANE
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=9
8%3Aestadissticas-de-competitividad-industrial&catid=84%3Aindustria&Itemid=1

94

ANEXO 1: Formato de entrevista y encuesta realizada

La siguiente informacin evidencia el formato de entrevista que se realizo a los
directivos de la compaa. Como metodologa para el desarrollo e identificacin de
fortalezas debilidades, oportunidades y amenazas se utilizo un mtodo aritmtico
en cual se describe a continuacin:
Se califico de 1 a 5 cada una de las preguntas, siendo 1 la calificacin del NO y 5
la calificacin del SI. Luego se estableci un puntaje ptimo de 10 o el 100% el
cual se utilizo como punto de comparacin y de acuerdo a esto se determino la
siguiente medida, para determinar fortalezas, (>60) y debilidad (<=60), amenaza
(<=60) y oportunidades (>60).
As mismo se identificaron los siguientes ejes temticos para el desarrollo de la
entrevista los cuales son: planeacin, control, personal, calidad, mercadeo,
tecnologa, financiero y entorno externo.
EJE TEMATICO PLANEACION

CALIFICACION

VALOR ASIGNADO

Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de la empresa

Se conoce de la competencia sus capacidades
Se conoce de la competencia sus estrategias
La empresa observa y pronostica tendencias relevantes en el entorno:
Econmico
Social
Tecnolgico
Geogrfico
Demogrfico
Poltico
Legal
La empresa analiza y anticipa las necesidades de los:
Clientes
Proveedores.
Socios
Empleados
Tiene planteada y documentada la misin de la empresa
Tiene planteada y documentada la visin de la empresa
Tiene planteada y documentados los principios corporativos de la empresa
Tiene planteada y documentados los principios de calidad de la empresa
Tiene para cada uno de los servicios que presta algn tipo de estndar de calidad
Seale si o no, cuales de los siguientes objetivos a trazado para su empresa
Objetivos corporativos
Objetivos de crecimiento
Objetivos de rentabilidad
Objetivos de desarrollo humano
Objetivos orientados al cliente
Seale si o no, cuales de las siguientes estrategias tiene implementada su empresa
Estrategias corporativas
Estrategias genricas
Estrategias para el crecimiento de la empresa
Al final de un periodo se toma el tiempo necesario para hacer un anlisis de los
resultados obtenidos
Se ha definido sistemas de control y evaluacin

SI

NO

5
5
5

1
2
2
2
2

5
5

1
1
2

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

10
10

10
10
5
5
10
5
10
5
10
10

1
1
1

PUNTAJE
OPTIMO

1
2
1
1

2
2
2
2
2

10

RESULTADO
OBTENIDO

PROPORCION DE
DESEMPEO

FORTALEZA OPORTUNIDAD

6
6
6
0
10
10
6
2
6
10
6
0
10
6
10
10
2
2
2
2
2
0
6
2
2
2
2
0
6
6
2

60%
60%
60%
0%
100%
100%
60%
20%
60%
100%
60%
0%
100%
60%
100%
100%
20%
20%
20%
20%
20%
0%
60%
20%
20%
20%
20%
0%
60%
60%
20%

0
0
0
0

10
2

100% X
20%

DEBILIDAD AMENAZA

ORSERVACIONES

X
X
X
X

X
X

0
0
0X
0X
0X

0
0X
0X

0
0X

X
X

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
0

0X

EJE TEMATICO CONTROL

CALIFICACION

VALOR ASIGNADO

SI

NO

La empresa maneja sistemas de control de gestin

La empresa maneja sistemas de control operativo
La empresa tiene un sistema de:
Control financiero
Ventas
Inventarios
Gastos
Calidad
Procesos gerenciales
Se han establecido normas y mtodos para medir el desempeo de la empresa

2
2
10
5
5
10
5

EJE TEMATICO PERSONAL

Seale si o no se llevan a cabo las siguientes funciones

Se realiza inventarios peridicos
Se ha implementado planes de justo a tiempo
Se realiza un pronstico de la venta
Hay indicadores de productividad

1
2
2

1
NO

Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones

Se cuenta con un sistema de evaluacin de desempeo para las personas
Seale si o no los aspectos que tiene definidos en la empresa para con el personal
Parmetros para la seleccin de personal
Parmetros para evaluar el desempeo
Planes de motivacin
Descripcin clara y documentada de los cargos
Programas o planes de capacitacin
Planes de bienestar social

VALOR ASIGNADO

1
1

SI

10
10
10
10
10
10
10
10
10

2
10
2
10
2
2
2

SI

NO

10
2
2
2

2
2
0
10
6
6
10
6
2
2

PUNTAJE RESULTADO
OPTIMO
OBTENIDO

10

CALIFICACION

RESULTADO
OBTENIDO

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

CALIFICACION

VALOR ASIGNADO

EJE TEMATICO CALIDAD

PUNTAJE
OPTIMO

PUNTAJE
OPTIMO

10
10
10
10
10

10
2
0
10
2
10
2
2
2

RESULTADO
OBTENIDO

0
10
2
2
2

PROPORCION DE
DESEMPEO

FORTALEZA OPORTUNIDAD

20%
20%
0%
100% X
60%
60%
100% X
60%
20%
20%

PROPORCION DE
DESEMPEO

0
0X
0X
0
0X
0X
0X

DEBILIDAD AMENAZA

ORSERVACIONES

0
0X
0X
0
0X
0
0X
0X
0X

FORTALEZA OPORTUNIDAD

0%
100% X
20%
20%
20%

ORSERVACIONES

0X
0X
0X

FORTALEZA OPORTUNIDAD

100% X
20%
0%
100% X
20%
100% X
20%
20%
20%

PROPORCION DE
DESEMPEO

DEBILIDAD AMENAZA

DEBILIDAD AMENAZA

ORSERVACIONES

0X
0
0X
0X
0X

EJE TEMATICO MERCADEO

VALOR ASIGNADO

CALIFICACION
5

SI

NO

Seale cual de los siguientes aspectos a tenido en cuenta, en lo que el mercado

en el que participa su empresa se refiere
Tiene un a ficha tcnica de los productos que vende
Tiene identificadas las caractersticas de los consumidores de sus productos
Conoce la participacin de la empresa en el mercado
Conoce la participacin de la empresa respecto a la competencia
Tiene planteadas estrategias de administracin en la etapa de crecimiento de la
empresa
Tiene planteadas estrategias de administracin en la etapa de madurez de la
empresa
Tiene planteadas estrategias de administracin en la etapa de declive de la
empresa
Sabe si su servicio puede ser obsoleto en algn momento
Tiene definida una marca para su producto
Tiene registrada su marca
Tiene definidas las estrategias de marca
Estn parametrizados los precios de sus productos
Conoce los precios de la competencia
Conoce los precios del mercado
Tiene definidos planes de descuento para sus clientes
Identifica cuales son sus canales de distribucin
Tiene planteadas y documentadas las estrategias de ventas
Maneja poltica de servicio al cliente
Conoce y maneja estrategias de promocin y comunicacin
Identifica su mercado meta
Hace publicidad para su negocio
Maneja relaciones pblicas en su negocio
Tiene definidos criterios en el manejo de sus precios
Establece garantas para el cliente
Tiene indicadores de satisfaccin del cliente
Establece un pronstico de ventas
Tiene lneas de productos definidas
Ha realizado algn estudio acerca de clientes potenciales y sus necesidades
Tiene implementada una cultura del servicio

EJE TEMATICO TECNOLOGIA

VALOR ASIGNADO

Considera importante la tecnologa para su negocio

La tecnologa influye en el nivel de ventas de su negocio
Sabe con que tecnologa de la informacin y equipos cuenta su competencia
directa

5
5
5
5
10
10
5

0
0
0
0
0

10

20%

0X

10

20%

0X

2
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
1

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

2
6
2
2
2
2
2
6
2
6
2
6
6
10
10
6
2
10
2
2
10
2
10

20%
60%
20%
20%
20%
20%
20%
60%
20%
60%
20%
60%
60%
100%
100%
60%
20%
100%
20%
20%
100%
20%
100%

2
10

CALIFICACION

10
5

DEBILIDAD AMENAZA

0%
20%
60%
20%
20%

10

FORTALEZA OPORTUNIDAD

0
2
6
2
2

2
2

NO

PROPORCION DE
DESEMPEO

10
10
10
10
10

10

RESULTADO
OBTENIDO

2
1
2
2

1
2

SI

PUNTAJE
OPTIMO

PUNTAJE
OPTIMO

RESULTADO
OBTENIDO

PROPORCION DE
DESEMPEO

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

ORSERVACIONES

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

0
0
0X
0X

0
0X
0X

0
0X

FORTALEZA OPORTUNIDAD

DEBILIDAD AMENAZA

10
10

10
6

100% X
60%

0X

10

20%

0X

ORSERVACIONES

EJE TEMATICO ENTORNO EXTERNO

VALOR ASIGNADO

CALIFICACION
5

SI

NO

Marque SI o NO los aspectos que afectan la empresa

Econmico
Social
Cultural
Geogrfico
Poltico
Legal
Marque si o NO de los siguientes aspectos de cual tiene usted algn
conocimiento
Econmico
Social
Cultural
Geogrfico
Poltico
Legal
Marque si o NO Cules de las siguientes variables externas deben evaluarse en
su empresa?
Econmico
Social
Cultural
Geogrfico
Poltico
Legal
Marque si o NO Cules de las siguientes fuentes de informacin utiliza para el
anlisis de variables externas que afectan su empresa?
Internet
Prensa
Medios audiovisuales
Informes de entidades oficiales
Otra
Conoce diferentes aspectos que puedan amenazar su empresa marque Si o NO
Considera usted que la situacin econmica del pas favorece el crecimiento de
su empresa?
Considera usted que la situacin social del pas favorece el crecimiento de su
empresa?
Considera usted que la situacin poltica del pas favorece el crecimiento de su
empresa?
Considera usted que el sector econmico donde se encuentra su empresa esta
en crecimiento?
Considera usted que el sector econmico donde se encuentra su empresa
puede diversificar sus productos?

EJE TEMATICO FINANCIERA

VALOR ASIGNADO

Seale si o NO a los aspectos de los cuales tiene conocimiento

Rentabilidad de su negocio
Variaciones financieras del negocio en los ltimos 3 aos
Calidad de los activos y pasivos a corto plazo
Evolucin de la rentabilidad del negocio
Eficiencia de la empresa en el manejo de los negocios
Posicin financiera de la empresa dentro del sector
Con el fin de medir el desempeo de la empresa hace uso de algn tipo de razn
financiera
Se calcula el margen mnimo para cada uno de los productos
Se discrimina el costo de cada uno de los productos

10
5
5
5
5

10
5
5
10
5
5

PROPORCION DE
DESEMPEO

FORTALEZA OPORTUNIDAD

DEBILIDAD AMENAZA

10
10
10
10
10
10
10

0
10
6
2
6
6
6

0%
100% X
60%
20%
60%
60%
60%

0X

10
10
10
10
10
10
10

0
10
2
2
6
6
6

0%
100% X
20%
20%
60%
60%
60%

0X

2
2
1
1
1

10
10
10
10
10
10
10

0
10
6
6
10
6
6

0%
100% X
60%
60%
100% X
60%
60%

0X

10
10
10
10
10
10
10

0
6
2
2
6
0
0

0%
60%
20%
20%
60%
0%
0%

0
0
0
0
0
0
0

0X

1
1
1
1

RESULTADO
OBTENIDO

1
2
1
1
1

10

5
5
5

PUNTAJE
OPTIMO

1
2
2
1

10

10

60%

10

10

100% X

0
0
0
0
0
0

X
X
X
X
X

0
0
0
0
0
0

X
X
X
X
X

0
0X
0X
0
0X
0X
X
X
X
X
X
X
X

10

60%

0X

10

60%

0X

10

60%

0X

CALIFICACION
5

SI

NO

10
5
10
10

2
1

2
10
5
10

PUNTAJE
OPTIMO

RESULTADO
OBTENIDO

PROPORCION DE
DESEMPEO

FORTALEZA OPORTUNIDAD

10
10
10
10
10
10
10

0
10
2
6
10
10
2

0%
100% X
20%
60%
100% X
100% X
20%

10
10
10

10
6
10

100% X
60%
100% X

ORSERVACIONES

DEBILIDAD AMENAZA

ORSERVACIONES

0X
0
0X
0X
0
0
0X
0
0X
0

Encuesta

Con el desarrollo de la encuesta se determino informacin til

identificaron las necesidades que tiene la compaa as como

adems se
las diferentes

falencias y ventajas que tiene en relacin con sus competidores.

1. Consider usted que el sector cueros curtiembres y calzado se mantendra estable en el ao 2011

SI
NO
TOTAL

24
16
40

25
20
15
10
5
0
SI

NO

2. Consider usted que el sector cueros curtiembres y calzado tendr una tendencia de crecimiento en el ao 2011

SI
NO
TOTAL

29
11
40

30
25
20
15
10
5
0
1

3. Considera usted apropiado el lugar donde se encuentra ubicado Leather Store

SI
NO
TOTAL

40
0
40

40
30
20
10
0
1

4. Considera usted que la International Footwear Leather Show (IFLS) es una buena vitrina para establecer productos y
tendencias para el ao siguiente

SI
NO
TOTAL

10
30
40

30
25
20
15
10
5
0
1

5. Considera usted que Leather Store debera participar en la IFLS que se realizar el proximo ao entre el 16 y 19 de febrero

SI
NO
TOTAL

10
30
40

30
25
20
15
10
5
0
1

6 Considerara usted la utilizacin de productos sustitutos a los comercializados (sinttico)

SI
NO
TOTAL

21
19
40

21
20,5
20
19,5
19
18,5
18
1

7 Cree usted que otros comercializadores cuentan mejor con portafolio de productos que L.S.

SI
NO
TOTAL

31
9
40

40
30
20
10
0
1

8 Considera usted que Leather Store cuenta con reconocimiento en el mercado

SI
NO
TOTAL

15
25
40

25
20
15
10
5
0
1

9. Considera usted que los precios de la materia prima ofrecida por L.S. es: a las de sus conpetidores

Mayor
Menor
Igual
TOTAL

19
10
11
40

20
15
10
5
0
Mayor

Menor

Igual

10. Considera usted que la variedad de la materia prima ofrecida por L.S. es: a las de sus conpetidores
Mayor
Menor
Igual
TOTAL

4
25
11
40

25
20
15
10
5
0
Mayor

Menor

Igual

11. Que otros producto le gustaria que comercializara L.S.

Herrajes
Fibras
Badana
Pegantes
Cajas
Telas
Ninguno
TOTAL

4
6
9
7
3
3
8
40

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Herrajes

Fibras

Badana

Pegantes

Cajas

Telas

a. Atencin y asesora que recibe del personal en el mostrador

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

18
13
6
3
0
40

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Ninguno

b. Atencin y asesora que recibe del personal por telefono

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

17
12
8
3
0
40

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

c. El Servicio que se le presta da soluciones claras a sus necesidades y problemas

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

21
8
6
5
0
40

25
20
15
10
5
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

d. Presentacion personal de las personas que lo atienden

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

18
19
3
0
0
40

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

e. El portafolio con el que cuenta L.S. es

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

8
10
15
7
0
40

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

f. La presentacin de los productos en el almacen (vitrinas) es:

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

4
9
16
9
2
40

16
14
12
10

8
6
4
2
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

g. La disponibilidad de los productos

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

1
3
15
13
8
40

16
14
12
10
8
6
4
2
0

h. El tiempo de entrega de los productos

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

7
7
8
15
2
39

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

i. La antencin a sus reclamos

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

15
17
8
0
0
40

16
18
16
14
14
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0

j. La agilidad del servicio

Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

2
17
16
5
0
40

16
18
16
14
14
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0

1
0

1
0

1
0

ACTIVIDAD

JUNIO

JULIO

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ANEXO 2: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE ACCIN ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

XXX

XX XX

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX

XX XX

GERENTE

GRUPO DE TRABAJO

SUPERVISOR

2a Los aqu firmantes aceptan las clausulas y se comprometen a cumplir a cabalidad y con oportunidad el presente cronograma de actividades

1a Los integrantes de la compaa se comprometen a trabajar en armona y colaboracin para el desarrollo del cronograma propuesto

CLAUSULAS:

Establecer contactos con el SENA para la

XX XX XX XX XX XX XX XX
8 capacitacin del personal
Difundir las metas propuestas en el plan
XX
9 de mercadeo de la empresa
Desarrollar los objetivos propuestos en el
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
10 plan de mercadeo
Contratar un outsoursing de personal el
cual se encargara del proceso de
11 seleccin del personal en la empresa.

5 La integracin hacia adelante

6 El crecimiento horizontal
7 Establecer un seguimiento a los clientes

3 Crear un plan financiero

4 Comprar un programa de inventarios

XX

SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Crear y dar a conocer la misin, visin,

1 principios y valores
2 Crear un plan de mercadeo


ACTIVIDAD

Crear un paquete de condiciones negociacin que incluya descuentos

10 bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas.
Aplicar descuentos y promociones no acumulables en productos de baja
11 rotacin
12 Ofrecer crditos a empresas que mantengan una relacin comercial constante

8 Disear y publicar anuncios del productos en diarios especializados

9 Pauta publicitaria en paginas amarrillas y otras pginas de bsqueda masiva.

Elaboracin de catlogos fsicos y virtuales, que permitan que el cliente acceda

5 de forma gil y dinmica al portafolio de productos.
Utilizar material POP como afiches, rtulos, agendas, llaveros, lapiceros,
6 pendones, volantes, y exhibidores.
7 Elaboracin de folletos con informacin del portafolio

AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE

ACTIVIDADES PERMANENTES

XX XX XX XX XX XX XX XX

XX XX XX XX

XX XX

XX XX XX XX XX XX XX XX

XX XX XX XX

XX XX XX XX

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX

XX XX XX XX
XX XX XX XX

GERENTE

GRUPO DE TRABAJO

2a Los aqu firmantes aceptan las clausulas y se comprometen a cumplir a cabalidad y con oportunidad el presente cronograma de actividades

1a Los integrantes de la compaa se comprometen a trabajar en armona y colaboracin para el desarrollo del cronograma propuesto

CLAUSULAS:

Crear un buzn que sugerencias, que proporcione un medio de comunicacin

14 con el cliente.
Acompaamiento tcnico y profesional al cliente, por medio telefnico y pagina
15 WEB.
Realizar Tele-mercadeo con el fin de medir la satisfaccin del cliente con la
16 adquisicin de los productos
Creacin de base de datos con informacin del cliente, identificando los
principales productos adquiridos para as mismo prestar soporte tcnico y
17 profesional.

13 desarrollo del plan financiero,

JULIO

NOVIEMBRE DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO
MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

SUPERVISOR

XX XX XX XX XX XX
XX XX XX XX XX XX
XX XX XX XX XX XX
XX XX XX XX XX XX
XX XX XX XX XX XX XX XX

SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

JUNIO

ANEXO 3: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE ACCIN ESTRATEGIA DE MERCADEO

A
1 Encuesta aplicada a los clientes y los funcionarios de la organizacin.
2 Desarrollo la matriz de las 5W
Disear una etiqueta atractiva para el producto expresando sus caractersticas
3
Creacin de una pgina Web en la que se ofrezca de manera general
4 informacin de la empresa y portafolio de productos.

ANEXO 4: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE ACCIN

ESTRATEGIA FINANCIERA
JUNIO
SEMANA

JULIO
4

SEPTIEMBRE OCTUBRE

AGOSTO

NOVIEMBRE DICIEMBRE
4

ACTIVIDAD
A
1

2
3
4
5
6

Desarrollo del balance general y el

estado de prdidas y ganancias
XX XX XX
Anlisis vertical y horizontal del balance
general y el estado de prdidas y
ganancias.
XX
Desarrollo e interpretacin de los
indicadores financieros
Desarrollo del flujo de caja
Desarrollo del indicador de la tasa
interna de retorno
Desarrollo del ndice del valor presente
t
CLAUSULAS:

XX
XX XX
XX XX
XX XX

1a Los integrantes de la compaa se comprometen a trabajar en armona y colaboracin para el desarrollo del cronograma propuesto
2a Los aqu firmantes aceptan las clausulas y se comprometen a cumplir a cabalidad y con oportunidad el presente cronograma de actividades

GERENTE

GRUPO DE TRABAJO

SUPERVISOR