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BUSINESS PLAN:

MORE
Corso di Strategia

e sistemi di pianificazione

Executive summary
More unazienda operante nel settore del fashion. Lazienda si configura come una piattaforma
multi-sided: permette linterazione tra due gruppi di clienti, distinti ma interdipendenti, costituiti dalle
aziende del fashion e i consumatori finali creando valore dal miglioramento della loro interconnessione.
Questo miglioramento si genera tramite la creazione di una piattaforma on-line, contenente un
catalogo di prodotti, nella quale gli utenti possano esprimere il loro purchase intent. I dati cos
ottenuti verranno sfruttati per rivoluzionare il modo in cui le persone vivono la propria esperienza
dacquisto in-store, e per erogare servizi innovativi alle imprese del fashion.

Sommario

1 - Descrizione generale dellimpresa...................................................................................................................................................2


2 - Descrizione generale dei clienti dellimpresa..................................................................................................................................2
3 - Descrizione generale dei prodotti e dei servizi................................................................................................................................2
3.1 - Definizione delloutput sistema integrato di prodotto-servizio destinato al mercato consumer..........................................2
3.2 - Definizione delloutput servizio destinato al mercato business............................................................................................3
3.3 - Punti di forza dellofferta di More.............................................................................................................................................3
3.4 - Criticit dellofferta di More......................................................................................................................................................3
4 - Piano strategico................................................................................................................................................................................4
4.1 - Analisi esterna.......................................................................................................................................................................... 4
4.2 - Analisi interna...........................................................................................................................................................................5
4.3 - Analisi SWOT.............................................................................................................................................................................8
5 - Piano di marketing........................................................................................................................................................................... 8
5.1 - Marketing strategico.................................................................................................................................................................8
5.2 - Marketing operativo................................................................................................................................................................10
6 - Piano organizzativo........................................................................................................................................................................ 11
6.1 - Sede centrale..........................................................................................................................................................................11
6.2 - Architettura e apparato ICT....................................................................................................................................................11
6.3 - Organigramma........................................................................................................................................................................11
7 - Piano operativo.............................................................................................................................................................................. 12
8 - Piano della struttura finanziaria.....................................................................................................................................................12
8.1 - Veste giuridica........................................................................................................................................................................ 12
8.2 - Valutazione dei fabbisogni finanziari......................................................................................................................................13
8.3 - Copertura dei fabbisogni finanziari........................................................................................................................................13
9 - Proiezioni economico-finanziarie....................................................................................................................................................14
9.1 - Conti economici previsionali...................................................................................................................................................14
9.2 - Piano finanziario.....................................................................................................................................................................15
10 - Valutazione dellinvestimento e analisi di sensitivit..................................................................................................................15

1 - Descrizione generale dellimpresa


Il fulcro del modello di business di More il suo valore offerto, che, come si denota dal grafico, consiste
nel fornire servizi fortemente personalizzati di reporting, advertising e prototipazione alle aziende del
fashion. Attraverso di essi, queste aziende possono interpretare e indirizzare i segnali deboli del
mercato e i trend da cogliere nellimmediato futuro, specificatamente per ogni segmento. Queste
informazioni risultano preziosissime per organizzare in maniera pi razionale ed efficiente la
produzione, tarandola perfettamente sulle esigenze dei consumatori. More si propone di
interconnettere consumatori e produttori attraverso la creazione di una piattaforma on-line, luogo
virtuale di incontro tra due forze contrapposte: il traino dei consumatori che, tramite lespressione delle
loro preferenze, individuano i prodotti pi attraenti; e la spinta dei produttori che, tramite la
progettazione di apposite campagne pubblicitarie, tentano di indirizzare gli stessi consumatori.
Tuttavia, il modello funziona solo se molte persone usano la piattaforma on-line progettata da More. Pi
persone More riesce a raggiungere, maggiore il numero di preferenze raccolte e maggiore il valore
creato alle aziende del fashion. Per attrarre i consumatori finali, More offre loro uno spazio fisico, il More
store, che rappresenta non solo lo spazio del mostrare e del vendere i prodotti scelti dai clienti on-line,
ma anche lo spazio della comunicazione, dellinformazione, della conoscenza dei prodotti e delle ultime
tendenze, nel quale essi possano partecipare ad una nuova ed innovativa esperienza dacquisto.
In quanto piattaforma multi-sided, More ha definito di guadagnare unicamente dalle aziende del
fashion, offrendo invece a prezzo di costo la merce al segmento dei consumatori finali, in modo da
massimizzare la capacit di attrarli verso la propria offerta (pi persone votano sul catalogo, pi More
guadagna dalle aziende del fashion).
La risorsa chiave di More costituita dalla sua piattaforma on-line, supportata da una potente
infrastruttura IT, grazie alla quale riesce ad erogare i suoi servizi, tramite il lavoro condotto dai creatori
dei contenuti delle campagne di advertising e dagli analisti di business intelligence e data mining.

2 - Descrizione generale dei clienti dellimpresa


La forza di More consiste nel creare valore interconnettendo due distinti ma interdipendenti gruppi di
clienti. Per il proseguio dellanalisi faremo riferimento al:

Mercato consumer (B2C) come linsieme dei consumatori appassionati al fashion e desiderosi
di sentirsi alla moda. Sono coloro che votano attraverso il catalogo disponibile on-line e ai quali
offriamo i prodotti dabbigliamento attraverso il More store.
Mercato business (B2B) come linsieme delle aziende del fashion, dalle quali acquisteremo i
prodotti pi attraenti da offrire nel More store e alle quali venderemo servizi di reporting, di
prototipazione e di advertising.

3 - Descrizione generale dei prodotti e dei servizi


3.1 - Definizione delloutput sistema integrato di prodotto-servizio destinato al
mercato consumer
La proposta di valore offerta al cliente la possibilit di essere fashion, scegliendo ed acquistando
senza limiti i propri prodotti di abbigliamento preferiti.
Il capo dabbigliamento o accessorio costituisce il prodotto tangibile e presenta le caratteristiche
richieste dal cliente in termini di qualit, marchio, estetica e packaging. E importante sottolineare che
queste caratteristiche dipendono unicamente dalla azienda produttrice dellarticolo.
La facolt di decidere di quale prodotto tangibile disporre a negozio dipende unicamente dal servizio
di choice offerto da More, che consente di votare i propri articoli preferiti. Per garantire al cliente la
possibilit di voto stato progettato un catalogo on-line: questo supporto al servizio di choice
rappresenta lo strumento attraverso il quale il consumatore partecipa alla co-creazione dellofferta.
Infatti, nel More store il cliente prende parte ad uninnovativa esperienza dacquisto: egli non si
accontenta pi di usufruire di unofferta, ma si propone di impegnarsi interattivamente in modo da cocrearla, determinando lassortimento di prodotti nello store in base alla sue preferenze. In particolare,
nelle vetrine del More store sono esposti i top product, che rappresentano i prodotti piu richiesti.
Allinterno del catalogo on-line il portafoglio di prodotti e marche detenute sar molto maggiore rispetto
alla quantit di merce esposta a negozio da qualsiasi altro dettagliante. La merce offerta sar
disponibile allacquisto per tutti, previa registrazione alla piattaforma on-line: riteniamo infatti che il
valore aggiunto da noi fornito consista nella possibilit di scegliere, e non unicamente di acquistare.
Allinterno dei nostri negozi sar possibile pagare attraverso tutti i metodi tradizionali di pagamento
(cash, carte di credito e di debito di vario genere). Lallestimento del More shop sar molto curato al
fine di trasmettere un senso di esclusivit dellacquisto.

3.2 - Definizione delloutput servizio destinato al mercato business


Alle aziende del fashion offriamo tre tipologie di servizi:

Un flusso informativo relativo allevoluzione del mercato del fashion e i trend da cogliere nei
vari segmenti.
La prototipazione di prodotti. Consiste nel raccogliere dati dettagliati sul gradimento delle
persone riguardo ad uno specifico prodotto quando questo si trova ancora in fase di concept, al
fine di informare le imprese circa i prodotti a pi alto potenziale, massimizzando i loro profitti e
minimizzando il rischio di sviluppare prodotti di scarso successo commerciale. Questo servizio
viene erogato attraverso la piattaforma online, grazie alla quale possibile raccogliere le
preferenze e i giudizi degli utenti.
Un servizio di advertising effettuato sulle persone iscritte alla nostra piattaforma sociale.
Questa pubblicit si articola in due servizi differenti:
1. Una tipologia di advertising che va a colpire tutti gli utilizzatori del sito, svolto
immettendo contenuti riguardanti il prodotto da pubblicizzare nella nostra piattaforma.
2. Un tipologia di advertising molto pi mirato, che va a colpire i singoli utenti (one-to-one)
dopo essere state adeguatamente clusterizzati e profilati. In questo modo limpresa che
vuole spingere un determinato prodotto riesce a colpire con altissima precisione le
persone pi probabilmente interessate allacquisto del prodotto.

3.3 - Punti di forza dellofferta di More


More offre specifici vantaggi per ogni gruppo di clienti:

Clienti consumer (B2C)


I prodotti presenti nei More store sono i top product, ci i prodotti pi votati, e pertanto pi
desiderati, sulla piattaforma on-line. Il consumatore finale sar fortemente orientato a scegliere
la nostra offerta grazie ai prezzi applicati ai prodotti, venduti al costo di approvvigionamento.
Inoltre lofferta di More differente rispetto ad un classico store multimarca a causa del turnover
dei prodotti molto pi rapido.
Clienti business (B2B)
Le aziende del fashion beneficiano primariamente della struttura multi-sided di More.
Linnovativit e il valore aggiunto del servizio di reporting offerto consiste in tre vantaggi chiave:
1. Le analisi svolte per unazienda si avvalgono della situazione complessiva del mercato,
comprensiva quindi dei dati sulle vendite e sulla forza dei prodotti delle aziende
concorrenti.
2. La modalit di erogazione del servizio si configura come un flusso informativo costante
nel tempo e pu essere utilizzato dalle imprese per razionalizzare la propria produzione.
3. La riduzione dei rischi e dei costi associati allingresso in nuovi mercati o con nuovi
prodotti.
Il servizio di prototipazione risulta particolarmente interessante per le imprese durante la fase di
studio delle nuove collezioni. Esso consente di raccogliere i giudizi e le preferenze direttamente
da un grande (come mai fino ad ora) numero di potenziali consumatori.
Il servizio di advertising ha un valore elevatissimo, in quanto la probabilit di acquisto per
cliente raggiunto risulta essere elevata. Ogni acquisto, inoltre, accompagnato dallacquisto
degli imitatori: essendo le persone iscritte al nostro sito sono le pi attente in assoluto al
mondo del fashion (e quindi le pi alla moda), esse riusciranno ad influenzare altre persone che
le imiteranno nellacquisto.

3.4 - Criticit dellofferta di More

Cliente consumer (B2C)


Il cliente finale potrebbe essere in alcuni casi portato a preferire il negozio di fiducia a causa del
maggior livello di servizio che esso potrebbe offrire. Ciononostante riteniamo che questo
svantaggio sia minimo rispetto ai vantaggi esposti in precedenza.
Cliente business (B2B)
A causa del poco numeroso campione di utenti disponibile nella fase iniziale del nostro business,
alcune regole determinate dagli analisti di business intelligence nello studio dei purchase
intent, necessarie per erogare il servizio di reporting, potrebbero risultare stasticamente non
significative.
Un secondo punto di debolezza nei servizi offerti alle imprese produttrici di abbigliamento
potrebbe riguardare la prototipazione dei loro prodotti allinterno del nostro sito. Limmagine

uno dei fattori critici di successo nel mondo del fashion e, pertanto, potrebbe essere rischioso
per una di queste imprese se uno dei loro prodotti in fase di sviluppo entrasse in una posizione
sbagliata del mercato tale da non andare incontro alle preferenze dei consumatori. Il ciclo di vita
del prodotto risulterebbe cos fallimentare e limmagine della marca potrebbe risentirne.
Intendiamo rimediare a questo svantaggio personalizzando al massimo lofferta dei servizi per le
aziende: le attivit svolte da More ricalcheranno fedelmente quella che limmagine e
lesperienza che i produttori vogliono vedersi associate dai clienti finali.

4 - Piano strategico
4.1 - Analisi esterna
Per condurre lanalisi esterna si scelto di utilizzare uno schema reinterpretativo dellanalisi strategica
di Porter, modellizzato in Business model generation (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur).
4.1.1 - Forze del settore
Prodotti e servizi sostitutivi
Per i consumatori finali facile switchare verso unofferta sostitutiva: essi infatti possono
accontentarsi di prodotti gi disponibili ed offerti da altri retailer oppure accettare di assumersi il
rischio derivante dallacquisto on-line. In particolare, infatti, la tendenza in atto allinterno del settore
del fashion la sempre pi frequente nascita di marketplace virtuali. In una certa misura, lecommerce potrebbe rappresentare un sostituto della nostra offerta. I vantaggi che offre le-commerce
sono indubbi:

Possibilit di accere a prodotti assenti nei luoghi di residenza


Gamma infinita di prodotti tra cui scegliere
Possibilit di effettuare lacquisto comodamente dal proprio pc o dallo smartphone

Nonostante ci, secondo i dati dellosservatorio eCommerce B2c in Italia esso stenta a decollare, dato
lelevato livello di incertezza sulle possibilit che esso possa diventare la principale fonte di ricavi per le
aziende a causa di:

Insostitutibilit dellesperienza sociale dellacquisto


Insostitutibilit dellesperienza fisica di prova dellindumento da acquistare

Accontentarsi o accettare di assumersi un rischio, comporta, ovviamente, una livello di soddisfazione


delle esigenze del cliente minore.
Per il segmento business, la possibilit che le aziende del fashion ricorrano a servizi sostitutivi
concreto, soprattutto a causa della sempre maggiore importanza che i social media stanno rivestendo e
della grandissima mole di dati di cui essi dispongono.
Concorrenti
Data la natura multisided del nostro business model, eventuali potenziali competitors che riescano a
soddisfare le stesse esigenze dei clienti cui ci rivolgiamo lato consumer o lato business, anche
singolarmente, potrebbero inficiare il nostro modello. Nel settore retail, la spinta concorrenziale pi
intensa deriva dai distributori che dispongono di marketplace on-line, come nel caso di Asos. Nel
settore business possibile individuare competitors da sempre abituati a relazionarsi con grandi
imprese, a causa della loro reputazione e dimensione, come nel caso di Nielsen o Facebook. Inoltre una
potenziale discontinuit che potrebbe verificarsi allinterno del settore lintroduzione del tasto want
da parte di Facebook: un suo utilizzo pu rappresentare la migliore espressione del purchase intent
dei consumatori.
4.1.2 - Forze di mercato
Problemi del mercato: limpossibilit di ricorrere a rigidi criteri di segmentazione e il fenomeno del fast
fashion
Le pratiche di segmentazione classiche utilizzate dal marketing non sono pi efficaci, poich non
riescono a fronteggiare limprevedibilit del consumatore. Ogni individuo influenzato dalle
trasformazioni sociali e questo rende il suo percorso di vita mutevole, flessibile e contraddittorio:
cercare di definire il consumatore non ha pi senso. Pi specificatamente, osserviamo diverse attitudini
al consumo in realzione al diverso momento che lindividuo sta vivendo e condividendo con altre
persone. Nel campo del fashion questo fenomeno si traduce in una maggiore volubilit di acquisto: il
cliente mostra poca identificazione e fidelizzazione nelle singole marche, acconsentendo ad indossare
brand in contrasto tra di loro.
Tra le tematiche rilevanti del mercato identifichiamo anche il fast fashion: unorientamento alla

produzione che consente di ridurre drasticamente il tempo intercorrente tra la selezione delle tendenze
e delle materie prime fino alla vendita dellabito del negozio. Le aziende del fashion si stanno
adeguando per rispondere a questa esigenza dei consumatori e pertanto sono alla ricerca di
informazioni accurate e tempestive riguardo le loro preferenze.
Bisogni e richieste del mercato
Lato consumer, lutente desidera coniugare i vantaggi dellacquisto offline (esperienza fisica e sociale)
con i vantaggi dellacquisto on-line (gamma infinita di prodotti tra cui scegliere). Attraverso un survey
condotto online abbiamo verificato che la comodit nel ricevere la merce a casa non risulta essere un
fattore rilevante nella scelta del canale elettronico. Inoltre il consumatore richiede la disponibilit a
negozio di prodotti sempre nuovi con frequenza elevata di aggiornamento nellassortimento della
merce, fenomeno a cui sta parzialmente rispondendo il fast fashion.
Lato business, le aziende richiedono efficacia nelle campagne di marketing, in un contesto in cui i
consumatori sono giornalmente sovraccarichi di informazioni, e una maggiore accessibilit in quei
mercati di cui dispongono di poche informazioni.
4.1.3 - Tendenze chiave
Tendenze sociali e culturali: fashion blogging e sovraccarico cognitivo
Il fenomeno del fashion blogging in forte ascesa. Questo dato risulta ancora pi impressionante se
si considera che i fashion blog risultano essere pi seguiti dei blog di giornalisti professionisti.
Al giorno doggi, inoltre, i consumatori risultano sovraccarichi di informazioni e sottoposti ad un livello
eccessivo di pressione. Basti pensare al fenomeno dello spamming, indicato da numerosi sondaggi
come uno dei maggiori fastidi di internet. Questo sovraccarico cognitivo comporta un progressivo
aumento nelle difficolt di focalizzare lattenzione e, di conseguenza, una maggiore difficolt da parte
delle imprese di far conoscere la propria offerta.
Tendenze normative: privacy e sicurezza informatica
La privacy un tema di grande attualit: i consumatori risultano essere sempre pi sensibili alla
riservatezza delle informazioni personali e riguardanti la propria vita privata.
Inoltre, di crescente rilievo anche il tema della sicurezza informatica: esso coinvolge tutti gli aspetti
che riguardano la protezione dei dati sensibili archiviati digitalmente.
Tendenze tecnologiche: droni e social media
Lannuncio dato da Jeff Bezos, CEO di Amazon, riguardo la possibile introduzione di droni dediti alla
consegna ai clienti della merce acquistata on-line, potrebbe aprire scenari disruptive nelle dinamiche
del commercio on-line: il loro utilizzo consentir di eliminare totalmente gli svantaggi del commercio
on-line, abbattendo i costi imputabili alla distribuzione, e consentendo inoltre a qualsiasi tipo di azienda
di raggiungere il consumatore nei modi e nei tempi desiderati.
I social media hanno determinato un cambiamento radicale nei modi in cui la gente apprende, legge e
condivide informazion, trasformandole da fruitori di contenuti ad editori: questi strumenti sono in forte
ascesa e quella che stiamo vivendo , senza dubbio, lera della condivisione.
4.1.4 - Forze macroeconomiche
Globalizzazione
Sempre pi aziende del fashion desiderano rivolgersi ad un mercato globale, composto per da sottomercati culturalmente anche molto diversi tra loro dei quali potrebbero mancare sufficienti
informazioni.
Mercato dei capitali: il crowdfunding
Le piattaforme di crowdfunding, come Starsup e Kickstarter, sono siti web che facilitano lincontro tra
la domanda di finanziamenti da prate di chi promuove progetti e lofferta di denaro da parte degli
utenti.

4.2 - Analisi interna


Produttori
Dettaglianti

Rivenditori
Emissione
Contratta
ordini
con tutti i Rivendita
dettaglianti

Creazione Collezione (fase


Prototipa-zione
creativa)
Marketing
Produzione e Vendita

Emissione
Esposizione
ordini
eModifica
vendita e cambio

Attivit primarie nella catena del valore di settore


Come impresa fortemente innovativa More modellata in modo da contenere al suo interno delle
attivit primarie gi presenti nella catena del valore di settore tradizionale rappresentata sopra.
Tuttavia allinterno della nostra impresa queste attivit vengono svolte con modalit completamente
innovative e questo rivoluziona di fatto la catena del valore di settore per come la conosciamo oggi.
Analizzando la catena del valore di settore possiamo notare che:

Il produttore lontano dal cliente finale in termini commerciali, infatti molto spesso tra loro si
frappongono i rivenditori e i dettaglianti, questi ultimi unici detentori del rapporto con il cliente.
Questo rappresenta un criticit per le attivit di prototipazione di una nuova collezione e di
marketing. Le aziende produttrici infatti corrono il rischio di sviluppare delle collezioni che non
vanno incontro ai gusti del cliente finale e sono costrette a prototipare i loro prodotti spendendo
molto denaro. Inoltre le campagne di marketing risultano molto dispendiose e sono con una
massa critica enorme riescono ad ottenere risultati.
La merce che arriva al cliente finale non tutta quella prodotta allorigine ma il risultato di due
filtri, cio gli ordini dei rivenditori e dei dettaglianti. Questo provoca a sua volta dei problemi in
quanto il cliente finale si trova nella condizione di poter accedere solo ad una parte dellofferta.

More si strutturata in maniera tale da poter risolvere queste criticit per poter generare valore,
puntando sullintegrazione delle attivit e su un presidio forte sul cliente finale, svolgendo ogni attivit
al proprio interno. Nel dettaglio la nostra impresa strutturata su due unit di business: una orientata
al mercato consumer e una orientata al mercato business.
4.2.1 - Mercato consumer

Raccolta e analisi Emissione


dei dati ordini Logistica
Esposizione e vendita
Consumatori finali

Produttori abbigliamento

Attivit primarie nella catena del valore della business unit B2C di More
La business unit B2C racchiude al suo interno attivit del rivenditore (come lemissione ordini) e del
dettagliante (come nuovamente lemissione ordini e lesposizione e vendita). Tuttavia lunit di
business organizzata in More beneficia a monte di una attivit fondamentale per la buona riuscita delle
attivit a valle: la raccolta e analisi dei dati. Questa attivit viene svolta dagli analisti di business
intelligence che determinano per ogni top product il momento perfetto per ordinare la merce e la
quantit adeguata. Pertanto gli ordini conterranno prodotti molto pi vicini ai desideri e ai gusti delle
persone. Essi verranno effettuati in maniera molto frequente, aumentando quindi il turnover dei
prodotti in negozio e dando quindi vita ad un differenziale di costo derivante dalla gestione pi
efficiente degli spazi: poich il negozio contiene solo prodotti nellistante del loro picco di domanda,
il potenziale di vendita dello store viene sfruttato in maniera superiore alla media.
Sempre grazie ai dati forniti dagli analisti la merce venduta nel nostro negozio sar sempre la pi
ricercata e alla moda: leffetto di timing che More in grado di performare riguarda proprio la messa
in vendita di un prodotto nel momento in cui massima la probabilit di vendita. Si genera cos un
differenziale di attrattivit nei confronti degli altri dettaglianti che emettono un solo ordine a inizio
stagione e mantengono gli stessi prodotti scelti in anticipo per mesi. Una conseguenza importante

delleffetto di timing in termini di efficienza anche la minimizzazione del rischio di invenduto che
si viene a creare potendo contare su una domanda sempre alta.

Il grafico ci aiuta a comprendere meglio il fenomeno delleffetto timing. In ascissa riportato il tempo in
settimane mentre in ordinata le vendite, espresse in percentuale sul totale finale. La curva azzurra
rappresenta landamento delle vendite cumulate di un generico prodotto presso un dettagliante
tradizionale. Il modello prevede una fase di introduzione del prodotto in cui le vendite sono basse, una
fase centrale in cui viene raggiunto il massimo tasso di vendita (derivata della curva blu) e una fase
finale in cui il tasso di vendita diminuisce. Larea gialla rappresenta invece le vendite di More, che
introduce il prodotto a negozio nel momento pi adeguato al fine di vendere la quantit pi grande
possibile di prodotto nel pi breve tempo possibile.
Inoltre, quello che risulta sorprendente del nostro modello di business il fatto di come More sia in
grado si avere un feedback dagli utenti prima di ricevere la merce in negozio. Questo risulta un
differenziale forte sia nei confronti dei dettaglianti tradizionali sia nei confronti dei negozi online, i quali
ricevono feedback dai clienti solo in relazione alle vendite, quindi dopo aver ordinato, ricevuto e
raccolto lordine. Noi chiamiamo questo fenomeno inversione Pull-Push perch ribalta
completamente i meccanismi di funzionamento tradizionali del settore.
A causa dellinversione Pull-Push, la merce allinterno della filiera non segue pi un andamento spinto
da monte a valle nella catena del valore, ma viene trainata dal consumatore fino al punto vendita More,
nel quale potr acquistarlo senza dover rinunciare alla prova del prodotto e ad una sua valutazione
fattuale (e non basata su supposizioni come accade nel commercio online). Riteniamo infatti che i
consumatori siano attratti da molti prodotti trovati in rete presso rivenditori online, ma che non
finalizzino lacquisto a causa del rischio di non essere pienamente soddisfatti dal prodotto. In un punto
vendita More tutto questo non accade, il consumatore infatti pervaso dalla qualit dei prodotti inseriti
in un ambiente curato nei minimi dettagli. Chiamiamo questo effetto esperienza in-store.
Inoltre, come gi accennato in precedenza, More detiene un differenziale di attrattivit rispetto ai
competitors dovuto alla politica aggressiva di prezzo.
I vantaggi esposti hanno per un prezzo per la nostra azienda che identifichiamo primariamente nel
premio da pagare ai grossisti per avere disponibile la merce attraverso ordini urgenti e di piccola
dimensione.
Inoltre, poich il tempo di esposizione a negozio di More inferiore rispetto a quello di tutti gli altri
dettaglianti, la domanda soddisfatta da More non saturer mai completamente la domanda potenziale
per ogni singolo prodotto, ma cercher solo di intercettarla nel momento di sua massima forza.
4.2.2 - Mercato business

Produttori abbigliamento

Visione Pro
Consumatori finali

Attivit primarie della business unit B2B di More


La business unit B2B ha come obiettivo lerogazione di servizi alle imprese. Per farlo stata strutturata
in modo da contenere al suo interno delle attivit tipiche del marketing come advertising e analisi dei
trend e una attivit pi specifica del settore come la prototipazione. Anche in questo caso grazie
allanalisi dei dati degli utenti del sito che possiamo offrire questi servizi in modo molto competitivo sul
mercato. Infatti i dati a disposizione ci consentono di avere un differenziale di attrattivit determinante
per i servizi di advertising e reporting in quanto la precisione dei dati di purchase intent fornitici
direttamente dalla fonte (clienti finali) non possono essere paragonati con altri mezzi di estrazione dei
trend. Abbiamo deciso di chiamare questa innovazione inversione ex ante-ex post per sottolineare
come More sia in grado di rilevare ex ante una variazione dellintensit o della direzione della domanda
rispetto alla verifica ex-post del fenomeno successiva ad una analisi delle vendite. Inoltre data la
caratterizzazione dettagliata dellutente, ladvertising risulta molto mirato e pertanto vincente e
pi di valore rispetto ad altre forme di advertising (comprese quelle di tipo sociale, offerte dai social
media come Facebook, che dispongono solo di stime circa i reali interessi degli utenti, non di dati
oggettivi e incontrovertibili).
Riteniamo inoltre di avere un forte differenziale di costo sui servizi di prototipazione in quanto la nostra
sar di tipo virtuale in quanto le persone vedranno il capo esposto nella piattaforma online ma non
fisicamente in negozio. Questo comporta la possibilit di avere un bacino di utenza molto pi vasto e
quindi una migliore stima di quello che potrebbe essere la domanda del prodotto in questione.
Il nostro servizio di reporting si differenzia positivamente rispetto alle analisi di mercato tradizionali in
quanto la sua erogazione prevede un vero e proprio flusso informativo e non solamente una serie di
report ad intervalli regolari. Tuttavia esso presenta uno svantaggio rispetto alle analisi di mercato
erogate dai grandi player del settore in quanto riferito ad un campione geograficamente omogeneo e
molto concentrato. Al tempo stesso, grazie alla caratterizzazione dettagliata dellutente, le regole
associative generate presenteranno un livello di confidenza elevato.
La nostra impresa, inoltre, deve scontare un differenziale negativo relativo alla minor capacit di

relazionarsi con grandi imprese del mondo del fashion. Questo imputabile alla storia (variabile di
stato) dei nostri competitors.

4.3 - Analisi SWOT


Linsieme di considerazioni maturate durante le valutazioni di analisi esterna ed analisi interna, inserite
allinterno della matrice SWOT, sono risultate fondamentali per guidarci nellinsieme delle scelte
strategiche ed operative descritte in seguito. Data la natura multi-sided del nostro modello di business
abbiamo ritenuto preferibile distinguere forze, debolezze, opportunit e minacce per i due diversi
mercati cui rivolgiamo la nostra offerta.

5 - Piano di marketing
5.1 - Marketing strategico
5.1.1 - Gestione del cliente consumer
Individuazione
Ai fini del nostro modello di business, considerando le dinamiche in atto allinterno della societ
(sviluppate ampiamente nellanalisi esterna) e limpossibilit di riconoscere un insieme interessante di
consumatori che sia omogeneo, risultato preferibile ribaltare il canonico processo di segmentazione
del mercato. Anzich ricorrere a rigidi criteri di profilazione basati sulle caratteristiche dei consumatori,
per selezionare il nostro target si scelto di identificare dei meeting point (dei veri e propri punti di
incontro) in cui persone anche assai diverse tra loro abbiano scelto spontaneamente di convergere.
In questo modo non pi necessario sforzarsi per prevedere i comportamenti di consumo, ma
possibile sfruttare questa forma di auto-segmentazione della clientela che sceglie autonomamente di
partecipare a tali gruppi.

I social media, che hanno permesso la proliferazione dei meeting point, hanno consentito ad una
quantit elevatissima di consumatori di interconnettersi tra loro, favorendone la tribalizzazione e
mettendo in crisi le classiche logiche di segmentazione del mercato.
Chi aderisce a tali raggruppamenti [le trib] infatti, necessariamente condivide i sistemi valoriali che
vengono proposti e pertanto avr atteggiamenti e comportamenti di consumo maggiormente in linea
con le aspettative delle imprese. Tale nuova forma di segmentazione quindi, non parte dalle
caratteristiche dei consumatori per individuare i cluster ma direttamente da quei luoghi reali o virtuali
(meeting point) in cui il target si manifesta e allinterno dei quali il brand pu incontare i consumatori,
allo scopo di individuare le modalit di interazione e di creazione dellesperienza pi efficaci. (Bernard
Cova)
Targeting
La strategia di marketing di More prevede la creazione di una comunit di appassionati al fashion,
desiderosi di influenzare la moda attraverso la possibilit di esprimere e condividere le proprie
preferenze.
Il meeting point individuato costituito dal fashion blog e la trib verso la quale lanciare linvito a
collaborare con limpresa nello sviluppo dellofferta linsieme degli utenti iscritto ad essi.
Un fashion blog un blog tematico i cui contenuti sono tutti dedicati al tema della moda. Il gruppo di
follower di questi blog presenta le caratteristiche di trib definite da Bernard Cova.
Questi utenti sono tutti accomunati dalla stessa passione per la moda (gli abiti e gli accessori
rappresentano gli oggetti di culto), alimentata attraverso la frequentazione dei fashion blog (luoghi di
culto virtuali) i cui contenuti sono inseriti da una fashion blogger (che rappresenta il totem, lidolo,
licona che esprime al meglio il desiderio di essere fashion) e dalla quale i followers vengono ispirati per
la definizione del proprio outfit (gli abiti di culto).
Questo nucleo comunitario costituito da tutti gli appassionati del fashion una base dappoggio
strategica per affermare il brand di More.
Stima del mercato obiettivo
Stimare il mercato obiettivo equivale a ricercare quanti consumatori possono
contemporaneamente interagire con la nostra piattaforma on-line, influenzando il mondo
del fashion, e raccogliere effettivamente i risultati di questa interazione, visitando il More
store. Questo poich lo spazio fisico del negozio non rappresenta soltanto il luogo del mostrare e del
vendere, ma anche il luogo della rappresentazione della storia e delle preferenze dei consumatori,
espressa dallinterpretazione delle analisi di business intelligence effettuata sui dati di purchase
intent. Pertanto, ai fini del successo del nostro modello di business, linsieme degli individui che
utilizza la nostra piattaforma on-line per interagire col mondo del fashion pi rilevante dei
consumatori che si rivolgono a More per acquistare un prodotto. E proprio grazie allanalisi dellinsieme
di utenti che potrebbe partecipare attivamente alla co-creazione dellofferta che siamo riusciti a stimare
il mercato potenziale.
Per condurre la nostra analisi, abbiamo suddiviso il nostro orizzonte temporale di cinque anni in tre
periodi, che si differenziano per la grandezza del mercato che potrebbe manifestare interesse verso la
nostra offerta:

10

Periodo 1 (corrispondente al primo anno)


Per stimare il nostro mercato potenziale ci siamo basati sul numero di utenti iscritti ad un
fashion blog. Per selezionare il blog di riferimento abbiamo considerato le classifiche mensili
stilate da Les Cahiers Fashion Marketing, testata giornalistica realizzata da marketer operanti
nel settore della moda. Abbiamo selezionato il fashion blog The Blonde Salad di Chiara
Ferragni, una opinion leader costantemente al vertice della classifica. Si ipotizzato dunque che
per il primo periodo il numero di followers di questo blog corrisponda al nostro mercato
potenziale e sia rappresentativo del numero di persone appassionate al mondo del fashion.
Periodo 2 (corrispondente al secondo e al terzo anno)
Il potere di attrazione che Chiara Ferragni esercita sui fashion addicted, persone notoriamente
molto interessate e sensibili al tema moda, pu essere equiparato, seppur con minor enfasi e
potenza, alla stessa capacit di persuasione che gli stessi fashion addicted riescono ad
esercitare sul resto della societ. Il risultato di questa operazione, iterata a cascata nella
gerarchia del carisma e veicolata attraverso lutilizzo dei social media, una fittisima rete di
dipendenze descritta dalla teoria del word-of-mouth marketing: la comunicazione orizzontale
consumer-to-consumer il nostro principale veicolo di espansione. In seguito a queste
considerazioni, il mercato potenziale del secondo periodo riferito a tutti gli abitanti di Milano,
citt in cui sorger il More store, a cui vanno aggiunti i fashion addicted non milanesi.
Periodo 3 (corrispondente al quarto e quinto anno)
Nel terzo periodo lapertura di altri due store a Roma e Torino comporta la conseguente
triplicazione del mercato potenziale relativo al secondo periodo.

Sul file excel MORE_EXCEL nel foglio Ricavi B2C (cliccare sul link sulla prima pagina) sono mostrati i
passi seguiti al fine di stimare il mercato servito per i tre periodi, a partire dai mercati potenziali
precedentemente identificati.

Pubblico destinatario
Grandezza del mercato
servito

Periodo 1
Fashion
addicted

Periodo 2
Milano e fashion
addicted

Periodo 3
Milano, Roma e Torino e fashion
addicted

97.620

365.940

1.097.820

Definizione della strategia di marketing B2C


Lobiettivo principale di More per il mercato consumer la rapida espansione della propria quota di
mercato, in termini di numero di utenti che utilizzano la piattaforma on-line per ricevere e condividere
informazioni sul mondo del fashion. Il principio di fondo consiste nel rafforzare il legame immaginario
che permette a qualsiasi utente di sentirsi parte del sistema moda, attraverso lespressione delle
proprie preferenze sulla nostra piattaforma. Questo obiettivo si rivela necessario in quanto la qualit
dei dati e dei servizi venduti alle aziende del mercato B2B dipende unicamente dal numero di utenti
che partecipano attivamente alla co-creazione.
5.1.2 - Gestione del cliente business
Segmentazione e Targeting
Il mercato potenziale costituito dallinsieme delle aziende produttrici del mondo del fashion. Le azioni
di marketing di More saranno rivolte alle imprese interessate a migliorare la propria immagine tramite
servizi mirati di advertising o ridurre eventuali rischi connessi alla produzione tramite i servizi di
reporting e prototipazione.
Stima del mercato obiettivo
Stimare il mercato business obiettivo richiede necessariamente unanalisi approfondita del bacino di
imprese potenzialmente interessate ai singoli servizi erogati: si scelto di condurre pertanto un stima
differente per ogni tipologia di servizio offerto. La valutazione ha considerato la scarsa notoriet di More
(almeno nel primo periodo) nelluniverso business.
Sul file excel MORE_EXCEL nel foglio Ricavi B2B (cliccare sul link sulla prima pagina) mostrata la
stima del mercato obiettivo e della quantit di servizi erogata.
Definizione della strategia di marketing B2B
Lobiettivo principale di More per il mercato business il soddisfacimento delle esigenze del cliente
tramite la personalizzazione totale dellofferta.

5.2 - Marketing operativo

Per attuare gli obiettivi individuati nel marketing strategico limpresa pu agire sulle quattro leve del
marketing-mix. La leva Product per entrambi i mercati consumer e business stata gi analizzata
ampiamente nella descrizione del prodotto e del servizio. Si proceder nel seguito allanalisi delle
restanti leve operative.
5.2.1 - Definizione delle altre leve del marketing mix per il mercato consumer
Price
In linea con lobiettivo definito nella strategia di marketing di aumentare rapidamente la base installata,
il prezzo dei prodotti venduti da More sar pari al costo di approvvigionamento. More in questo
modo si propone di:

Creare una immagine positiva presso i clienti, sintetizzata nellaforisma to offer More for less,
e incentivare il passaparola
Innalzare una barriera invalicabile, azzerando di fatto i margini ottenibili nel settore, per
eventuali potenziali concorrenti

Promotion e fashion blogging


La definizione del programma di comunicazione una conseguenza delle caratteristiche del pubblico
obiettivo cui More si rivolge. Il messaggio sar veicolato al nucleo comunitario di appassionati al fashion
(la trib identificata nellanalisi di marketing strategico) dal loro totem (il/la fashion blogger) attraverso
il luogo di culto (il blog, che costituisce il meeting point). La dimensione virtuale del luogo di culto,
inoltre, favorisce la diffusione del passaparola attraverso lutilizzo dei social media, contribuendo a far

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espandere il contenuto molto velocemente allinterno della popolazione di appassionati. Si scelto di


non ricorrere ai classici canali di comunicazione poich ritenuti costosi ed inefficaci.
La scelta dei/delle blogger da utilizzare nella campagna di advertising di More stata effettuata
analizzando i risultati delle loro attivit di blogging, valutando non soltanto lindice di gradimento, ma
anche il numero di accessi al sito, il numero di pagine viste allinterno del blog, il tempo di permanenza
dellutente, il tasso di abbandono e il tempo di caricamento del sito. Lanalisi di questi parametri risulta
fondamentale per individuare non i fashion blog pi famosi, ma che magari possono risultare
inefficaci, ma quelli attraverso i quali il messaggio che intendiamo veicolare ha pi probabilit di essere
ricevuto dallutente.
Considerato il potere di attrazione che questi totem esercitano sul proprio pubblico, e la facolt di
persuaderlo nel seguire le proprie preferenze, la campagna di advertising consiste nella
programmazione e nella successiva pubblicazione di particolari post, attentamente studiati, che
invoglino gli utenti a visitare ed interagire con la nostra piattaforma.
E possibile trovare un esempio di corporate advertising nella cartella Dropbox (cliccare sul link sulla
prima pagina).
La definizione di una perfetta strategia di comunicazione una condizione necessaria affinch il nostro
modello di business abbia successo: non riuscire a interagire con gli utenti implica limpossibilit di
erogare i servizi offerti al mercato business. La scelta dei/delle migliori fashion blogger rappresenta un
fattore critico di successo.
Placement
Affinch More sia in grado di vendere ai clienti business dati e informazioni inerenti al mercato
consumer necessario lutilizzo di un canale diretto, in modo da mantenere il controllo sia sulle
modalit di vendita che sulla clientela. Per fronteggiare la diversa dimensione dei mercati cui facciamo
riferimento nei tre periodi in cui articolata la nostra analisi, si rivelato necessario aumentare lo
spazio di vendita del More store coerentemente con la crescita del mercato penetrato. Nei primi due
periodi lo store situato in centro a Milano; nel terzo periodo vengono aperti altri due store in centro a
Roma e Torino.
5.2.2 - Definizione delle altre leve del marketing mix per il mercato business
Price
La definizione dei prezzi avvenuta attraverso ladozione di una metodologia value-based: il prezzo
del servizio erogato da More dipende dal valore aggiunto che esso conferisce allazienda che ne ha
fatto richiesta.
Sul file excel MORE_EXCEL nel foglio Ricavi B2B (cliccare sul link sulla prima pagina) mostrato il
procedimento per la loro determinazione.
Placement and promotion
La comunicazione dellofferta di More alle aziende del fashion avviene attraverso il lavoro svolto dagli
addetti alle vendite. Essi offrono un servizio di personal selling e si ergono a figura dedita al problem
solving delle opportunit di sviluppo di una nuova collezione e di impostazione della campagna di
advertising tramite lesposizione di argomenti di vendita razionali e fattuali. Il loro obiettivo portare
lofferta allattenzione del cliente, ottenere la sua preferenza e concludere il contratto.

6 - Piano organizzativo
6.1 - Sede centrale
Allinterno della sede centrale verranno svolte le attivit di back-office. in cuidovranno essere impiegate
risorse di diversa natura: stilisti, web designer, web developer, supply chain manager, esperti di
comunicazione, ingegneri di business intelligence e direttore commerciale. Essa verr localizzata a
Taranto (TA): questa decisione stata presa al fine di avere accesso ai due fondi START e SMART (vedi
capitolo finanziatori non equity).
Per il dimensionamento degli spazi e i costi relativi alla sede centrale consultare il file MORE_EXCEL
nel foglio Costi (cliccare sul link sulla prima pagina).

6.2 - Architettura e apparato ICT


Per More la gestione dei big data fondamentale. Per questo motivo stato previsto lacquisto di una
piattaforma data warehouse e business intelligence acquistata da Oracle per un costo di 373.729.
Inoltre previsto lutilizzo di un server di tipo cloud, fornitoci da Amazon al costo di 110.106, che ci

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permette di attingere ai dati solo nel momento del bisogno, e di analizzarli tramite il supporto della
piattaforma Oracle la cui licenza ha uncosto annuo di 40.000. E stato assunto un web developer: il
suo ruolo consiste nella gestione operativa dellapparato ICT, nella scrittura del codice sorgente,
nellottimizzazione del database e nella programmazione e sviluppo della piattaforma on-line.

6.3 Organigramma

Vertice
aziendale

A capo delle
due unit
AFC
ICT
organizzative
AFC e
Operation
stata prevista
Analisi dati
Supply chain
Commerciale
Operations
la presenza
degli autori di
questo
Analisti di BI
Creazione
business plan,
(1)
contenuti
che
ricopriranno i
ruoli
Analisti di BI
Comunicazio
necessari. Nel
(2)
ne
piano
operativo
possibile
Vendita
osservare
in-store
come le figure
presenti nellorganizzazione, schematizzate nellorganigramma, interagiscono tra loro.

7 - Piano operativo
Per meglio comprendere il funzionamento della nostra impresa, abbiamo deciso di rappresentare
brevemente il ciclo operativo di More, riguardo lerogazione di un set di servizi, comprensivi di
reporting, advertising e prototipazione, ad una generica azienda del fashion. Lanalisi stata condotta
analizzando in successione le attivit primarie nella nostra catena del valore e sottolineando le figure
coinvolte. E importante notare che lofferta di More totalmente modulare e personalizzabile,
pertanto, le attivit di seguito elencate potrebbero non essere erogate tutte, ma composte a seconda
del servizio richiesto.
1. Visione prodotti e prototipi: dopo che un addetto alla vendita si accordato con unazienda
del fashion per lerogazione dei servizi, un esperto di comunicazione si reca presso di essa, si
interfaccia con il reparto marketing dellazienda cliente, raccoglie i capi dabbigliamento
coinvolti e concorda la strategia migliore da adottare per ogni articolo.
2. Creazione dei post e compilazione sito: il fashion team (composto da un fotografo, un web
designer, uno stilista ed un/una fashion blogger) genera i post seguendo le direttive
dellesperto di comunicazione. Un web editor si occupa della compilazione del sito, inserendo il
post generato.
3. Raccolta e analisi dei dati: un analista di business intelligence (1) lavora per il cliente
interno. Egli monitora il gradimento dei prodotti, tramite la piattaforma Oracle Analytics, e
stabilisce quali e quanti di questi debbano essere presenti nel More store tramite un complesso
algoritmo proprietario. Passa questa informazione al supply chain manager. Si occupa, inoltre,
di generare un cluster di persone pi probabilmente interessate ai prodotti oggetto del servizio.
4. Erogazione dei servizi di advertising: lesperto di comunicazione crea in collaborazione con il
fashion team i contenuti adatti al target individuato dallanalista di business intelligence (1) e
procede ad inoltrarli agli utenti, differenziando il messaggio in base alle loro caratteristiche
individuali.
5. Supply chain management: il supply chain manager procura la merce che gli stata indicata
dallanalista di business intelligence (1). Un magazziniere si occupa del flusso della merce tra
magazzino e More store.
6. Esposizione e vendita in-store: il responsabile del punto vendita e delle commesse si
occupano della vendita dei prodotti nel More store.

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7. Analisi vendite e clickstream: un secondo analista di business intelligence (2) lavora per il
cliente esterno. Egli monitora costantemente gradimento e vendite e gestisce il flusso di queste
informazioni con lazienda del fashion.
Inoltre, parallelamente alle attivit necessarie per lerogazione dei serivizi, il catalogo presente sulla
nostra piattaforma on-line viene costantemente aggiornato tramite il lavoro effettuato dagli stilisti. Il
loro compito visitare periodicamente le aziende del fashion, interagendo con il loro reparto
creazione e selezionare i prodotti ritenuti pi interessanti da inserire in catalogo. I prodotti selezionati
vengono ricevuti dal fashion team che, in collaborazione con lesperto di comunicazione, procede a
creare i post che verranno pubblicati sulla nostra piattaforma.

8 - Piano della struttura finanziaria


8.1 - Veste giuridica
La nostra impresa prender la forma giuridica di societ per azioni fin dallinizio del suo ciclo di vita.
Lorientamento manageriale sar finalizzato alla quotazione dellimpresa, cosa che prevediamo avverr
nel 2018, quando ormai limpresa potr contare su flussi di cassa consistentemente positivi. Riteniamo
che la quotazione rappresenti un obiettivo importante per garantire liquidit a tutti i finanziatori equity
dellimpresa, garantendogli cos un exit dallinvestimento. Gli azionisti coinvolti saranno primariamente
gli autori di questo business plan, gli imprenditori che decideranno di credere nella nostra impresa
nella forma di Business Angels e tutte le persone che decideranno di aderire al progetto attraverso una
piattaforma di Equity Crowdfunding.
Si verranno pertanto a delineare tre tipologie di azionisti con caratteristiche diverse:

Autori del business


plan
Business angels
Azionariato diffuso

Tipologia di
azioni

Percentuale di equity
detenuta

Concentrazi
one

Control
lo

Bassa

Bassa

Alto

B
B

Alta
Alta

Alta
Bassa

Alto
Basso

Remunerazione
Incremento di valore
dellimpresa

Come possiamo vedere dalla tabella gli autori del business plan pur detenendo una bassa percentuale
dellequity dellimpresa ne mantengono una quota importante di controllo grazie alle due diverse
tipologie di azioni emesse:

Tipologia A: ha un diritto di voto superiore (multiplo del diritto di voto semplice); non si potranno
scambiare sul mercato.
Tipologia B: ha un diritto di voto semplice; saranno scambiate sul mercato.

I business angels che contribuiscono a finanziare limpresa hanno invece azioni di tipo B. Questo
consentir loro di avere in mano azioni pi liquide, da poter scambiare sul mercato una volta che
limpresa sar quotata e nonostante ci la possibilit di avere un voto significativo in assemblea grazie
allalta concentrazione di azioni che si troveranno a gestire.
Lazionariato diffuso rappresenta la terza tipologia di azionista che ci aspettiamo di avere nella nostra
impresa. Questo rappresenta una parte importante del nostro finanziamento iniziale. Quello che
limpresa offrir a questi investitori puro capital gain, oltre alla garanzia di detenere un titolo liquido
dopo che essa sar quotata sul mercato. Data la grande dispersione di questo azionariato il suo voto in
assemblea risulter irrilevante.

8.2 - Valutazione dei fabbisogni finanziari


Come possiamo osservare dal grafico del profilo dei flussi di cassa della gestione operativa (FCFO)
limpresa presenta un grande esborso di cassa nel suo primo anno di vita stimabile in circa M 1,5.

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FCFO (flusso di cassa gestione operativa)


4500000.000
3500000.000
2500000.000
1500000.000
500000.000
- 500000.000

2014

2015

2016

2017

2018

- 1500000.000

Questo flusso di cassa negativo principalmente imputabile agli:

Investimenti operativi in tecnologia, sede e arredi.


Transitorio ricavi.

Per contenere i costi degli investimenti abbiamo scelto di risparmiare il pi possibile nella scelta della
sede centrale, ma non nei costi tecnologici necessari alle analisi di Business intelligence e di arredo del
punto vendita in quanto elementi chiave della nostra strategia.
Il transitorio ricavi stato inserito come ipotesi di realismo, nonostante questo determini ricavi inferiori
ai costi operativi nel primo anno (vd. Conti economici previsionali).
Per i dati precisi si pu far riferimento al dato dei FCFO del 2014 presente nel piano finanziario.

8.3 - Copertura dei fabbisogni finanziari


8.3.1 - Finanziatori Equity
I finanziatori equity sono stati individuati in un gruppo ristretto di business angels, in particolare
familiari e amici, in grado di sottoscrivere parte dellequity (circa il 20% per un valore pari a k 200).
Pensiamo di raccogliere la restante parte dellequity necessaria per questo progetto attraverso il lancio
del progetto presso un portale di crowdfunding italiano (Starsup). Ciononostante ci rendiamo conto che
il fabbisogno finanziario richiesto dal nostro progetto risulta sovradimensionato rispetto alla dimensione
del mercato del Crowdfunding in Italia, pertanto teniamo aperta la possibilit di utilizzare un portale
straniero (Kickstarter) che ci possa garantire un maggiore afflusso di denaro. La somma totale di
finanziamento di tipo Equity pari a M 1.
8.3.2 - Finanziatori non Equity
Per far fronte alle grandi necessit di cassa che si presentano in avvio del business plan, faremo ricorso
alle banche e allo stato come tipologie di finanziatori non equity.
Tramite una banca chiederemo un prestito di lungo termine per un valore di k500 (nei conti abbiamo
ipotizzato un rimborso dopo 5 anni con un tasso annuale del 15% data la grande rischiosit
dellimpresa in fase di start-up). Poich ci rendiamo conto della grande difficolt di reperire una simile
somma nella fase iniziale del ciclo di vita dellimpresa si pensato di garantire una parte di questo
prestito ponendo unipoteca sul data wharehouse e piattaforma di business intelligence Oracle; si
pensato inoltre di chiedere qualche forma di garanzia aggiuntiva ai business angels per facilitare il
positivo accoglimento della domanda di credito.
Ciononostante laccesso a questo finanziamento rimane una criticit la cui soluzione determinante
per linizio dellattivit dimpresa.
Lo stato Italiano attraverso i suoi due programmi SMART e START si pone come obiettivo proprio quello
di finanziare progetti imprenditoriali innovativi, validi e sostenibili come il nostro. In particolare si vede
nel piano finanziario dellimpresa come il contributo SMART abbia un impatto positivo sulla liquidit per
i primi tre anni (a causa del raggiungimento del vincolo di fatturato nel quarto anno non avremmo
diritto al finanziamento). Il contributo START, pensato specificatamente per imprese nel settore
delleconomia digitale come la nostra ha invece un impatto positivo solo nel primo anno. Per ipotesi di
realismo abbiamo stimato che la nostra idea di business si aggiudicher met del massimo a
disposizione per entrambi i fondi.

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9 - Proiezioni economico-finanziarie
9.1 - Conti economici previsionali

Come possiamo notare dalla tabella la divisione temporale in tre intervalli che abbiamo adottato (vedi
piano di marketing) porta ad avere due nette discontinuit allinterno dei conti economici previsionali.
Come possiamo vedere a fronte di un utile netto fortemente negativo nel primo anno limpresa potr
contare su utili positivi gi dal secondo anno di vita per poi avere un grandissimo incremento nel 2017
e nel 2018. Tutte le ipotesi che abbiamo adottato per giungere a questi conti sono riportate nel file
Excel allegato (consuiltare il file MORE_EXCEL, link disponibile nella prima pagina, nel foglio
CE_previsionali).
Quello che pi interessante notare come lutile delimpresa venga generato dal lato B2B. Infatti
lipotesi fortissima che abbiamo assunto nei conti che la merce sia venduta nei negozi al costo di
approvvigionamento: questa scelta racchiude al suo interno delle motivazioni strategiche profonde
(vedi piano di marketing) e conseguenze rilevanti sui conti economici, dal momento che i profitti
derivanti dal lato consumer sono pari a zero in tutti i periodi.
Ciononostante lutile netto risulta ampiamente positivo negli ultimi due anni in analisi grazie al fatto
che i ricavi B2B assumono un valore molto pi elevato rispetto agli anni precedenti. Questo avviene a
causa del fortissimo incremento di utenti iscritti alla piattaforma on-line e della politica di pricing
value-based imposta da More: i produttori di abbigliamento siano disposti a pagare i servizi offerti da
More in maniera proporzionale al numero di persone raggiunte.

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9.2 - Piano finanziario

Il piano finanziario qui sopra, gi introdotto nel capitolo dei fabbisogni finanziari rappresenta la sintesi
dei flussi finanziari che ci aspettiamo nei primi cinque anni di vita dellimpresa. Esso si configura come
una serie di rendiconti finanziari.
Le cose pi interessanti da notare sono come limpresa riesca a sfruttare bene nel primo anno di vita il
capitale circolante, infatti questo produce un effetto positivo sul FCFO. Questeffetto dovuto al fatto
che i ricavi B2C (che non generano crediti commerciali, ma debiti) sono preponderanti rispetto ai ricavi
B2B (che hanno una dinamica opposta dal momento che trattandosi di un servizio ha pochissimi input
fisici ed essendo sviluppato totalmente allinterno dellimpresa porta a non avere debiti commerciali).
Tuttavia dal secondo anno in poi, la componente ricavi B2B comincia ed essere tanto significativa da
produrre un effetto negativo sul capitale circolante.
Notiamo inoltre come gli investimenti operativi in immobili, macchinari e arredo, come anche il capitale
circolante incidano molto nel primo anno e successivamente ogniqualvolta limpresa effettua un
aggiornamento dei propri punti vendita (2015 e 2017).

10 - Valutazione dellinvestimento e analisi di sensitivit


Sotto lipotesi che limpresa nel suo insieme possa essere vista come un unico progetto, la tabella qui
riportata mostra i valori dei principali indici di valutazione di un investimento ottenuti mediate lutilizzo
di metriche DCF. Tutte le ipotesi sono riportate nel file allegato.

Net present Value


Internal Rate of Return
Profitability Index

9,553,324.55
98%
770%

Come si evince dai valori in tabella i ritorni dellinvestimento sono veramente elevati anche per una
impresa in fase di start-up. Data la consistente capacit di generare flussi di cassa riteniamo di essere
coperti dal rischio che una variazione di questi flussi possa rendere non profittevole linvestimento per
qualche categoria di investitore (IRR>>K).
Ciononostante permangono alcune criticit circa una possibile variazione dei flussi di cassa nel primo
anno di attivit. Una variazione significativa di alcune grandezze, sia di costo che di ricavo, potrebbe
portare limpresa in stato di insolvenza (cassa alla fine del primo anno pari a zero).
Abbiamo ritenuto quindi opportuno condurre unapprofondita analisi di sensitivit per individuare le
variabili che pi influenzano il cash in hand nellanno 2014. Lanalisi completa disponibile nel file
excel allegato (consultare il foglio Sensitivit, il link disponibile sulla prima pagina). Di seguito
riportiamo i risultati pi significativi:
Si annulla la cassa

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Dei ricavi B2C

Dei ricavi B2B

Degli investimenti

Del costo per

con una variazione


Assoluta di
Relativa del

123,176.05
15%

178,532.44
49%

operativi
148,777.03
26%

fashion blogger

148,777.03
44%

Dalla tabella si vede come una piccola variazione percentuale dei ricavi B2C porti limpresa in stato di
insolvenza, rappresentando quindi la variabile pi critica. Analizzando pi nel dettaglio questa
variazione si nota come la conseguenza principale apportata ai conti dellimpresa sia lincremento di
scorte di prodotto. Possiamo leggere questo dato in chiave di scenario negativo nel quale More avvia la
propria attivit ma le persone non risultano essere recettive nellintercettare lofferta. Le mancate
vendite si tramutano cos in scorte che si accumulano rapidamente a causa del business model di More
che prevede un turnover molto elevato dei prodotti a negozio. Sempre a causa del modello di business i
prodotti vengono rimpiazzati per fare posto ad altri ritenuti pi di tendenza dando luogo a nuovi costi di
approvvigionamento. Questa spirale porta limpresa al fallimento.
Grazie a questanalisi il management sa che dovr porre molta attenzione ai dati di vendita dei
prodotti. Ponendo come limite massimo 1643 unit di prodotti invenduti ([]123176.05/[/u]75).
Unaltra variabile critica risulta essere quella degli investimenti operativi, infatti una variazione del
26% di questi annulla la cassa. Questo dato importante da tenere in considerazione nel momento in
cui, prima di iniziare lattivit dimpresa verranno contattati tutti i fornitori di beni dinvestimento per
concordare i prezzi definitivi dacquisto.
Meno critico risulta essere il costo per fashion blogger, il quale pu variare significativamente senza
creare problemi alla cassa, ciononostante stato inserito in questanalisi data la sua grande importanza
nella strategia dellimpresa.
Il discorso simile anche per i ricavi B2B, che non costituiscono una variabile cruciale il primo anno
ma risultano di grande importanza per generare profitti negli ultimi due periodi di analisi.

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