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MORE
Corso di Strategia
e sistemi di pianificazione
Executive summary
More unazienda operante nel settore del fashion. Lazienda si configura come una piattaforma
multi-sided: permette linterazione tra due gruppi di clienti, distinti ma interdipendenti, costituiti dalle
aziende del fashion e i consumatori finali creando valore dal miglioramento della loro interconnessione.
Questo miglioramento si genera tramite la creazione di una piattaforma on-line, contenente un
catalogo di prodotti, nella quale gli utenti possano esprimere il loro purchase intent. I dati cos
ottenuti verranno sfruttati per rivoluzionare il modo in cui le persone vivono la propria esperienza
dacquisto in-store, e per erogare servizi innovativi alle imprese del fashion.
Sommario
Mercato consumer (B2C) come linsieme dei consumatori appassionati al fashion e desiderosi
di sentirsi alla moda. Sono coloro che votano attraverso il catalogo disponibile on-line e ai quali
offriamo i prodotti dabbigliamento attraverso il More store.
Mercato business (B2B) come linsieme delle aziende del fashion, dalle quali acquisteremo i
prodotti pi attraenti da offrire nel More store e alle quali venderemo servizi di reporting, di
prototipazione e di advertising.
Un flusso informativo relativo allevoluzione del mercato del fashion e i trend da cogliere nei
vari segmenti.
La prototipazione di prodotti. Consiste nel raccogliere dati dettagliati sul gradimento delle
persone riguardo ad uno specifico prodotto quando questo si trova ancora in fase di concept, al
fine di informare le imprese circa i prodotti a pi alto potenziale, massimizzando i loro profitti e
minimizzando il rischio di sviluppare prodotti di scarso successo commerciale. Questo servizio
viene erogato attraverso la piattaforma online, grazie alla quale possibile raccogliere le
preferenze e i giudizi degli utenti.
Un servizio di advertising effettuato sulle persone iscritte alla nostra piattaforma sociale.
Questa pubblicit si articola in due servizi differenti:
1. Una tipologia di advertising che va a colpire tutti gli utilizzatori del sito, svolto
immettendo contenuti riguardanti il prodotto da pubblicizzare nella nostra piattaforma.
2. Un tipologia di advertising molto pi mirato, che va a colpire i singoli utenti (one-to-one)
dopo essere state adeguatamente clusterizzati e profilati. In questo modo limpresa che
vuole spingere un determinato prodotto riesce a colpire con altissima precisione le
persone pi probabilmente interessate allacquisto del prodotto.
uno dei fattori critici di successo nel mondo del fashion e, pertanto, potrebbe essere rischioso
per una di queste imprese se uno dei loro prodotti in fase di sviluppo entrasse in una posizione
sbagliata del mercato tale da non andare incontro alle preferenze dei consumatori. Il ciclo di vita
del prodotto risulterebbe cos fallimentare e limmagine della marca potrebbe risentirne.
Intendiamo rimediare a questo svantaggio personalizzando al massimo lofferta dei servizi per le
aziende: le attivit svolte da More ricalcheranno fedelmente quella che limmagine e
lesperienza che i produttori vogliono vedersi associate dai clienti finali.
4 - Piano strategico
4.1 - Analisi esterna
Per condurre lanalisi esterna si scelto di utilizzare uno schema reinterpretativo dellanalisi strategica
di Porter, modellizzato in Business model generation (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur).
4.1.1 - Forze del settore
Prodotti e servizi sostitutivi
Per i consumatori finali facile switchare verso unofferta sostitutiva: essi infatti possono
accontentarsi di prodotti gi disponibili ed offerti da altri retailer oppure accettare di assumersi il
rischio derivante dallacquisto on-line. In particolare, infatti, la tendenza in atto allinterno del settore
del fashion la sempre pi frequente nascita di marketplace virtuali. In una certa misura, lecommerce potrebbe rappresentare un sostituto della nostra offerta. I vantaggi che offre le-commerce
sono indubbi:
Nonostante ci, secondo i dati dellosservatorio eCommerce B2c in Italia esso stenta a decollare, dato
lelevato livello di incertezza sulle possibilit che esso possa diventare la principale fonte di ricavi per le
aziende a causa di:
produzione che consente di ridurre drasticamente il tempo intercorrente tra la selezione delle tendenze
e delle materie prime fino alla vendita dellabito del negozio. Le aziende del fashion si stanno
adeguando per rispondere a questa esigenza dei consumatori e pertanto sono alla ricerca di
informazioni accurate e tempestive riguardo le loro preferenze.
Bisogni e richieste del mercato
Lato consumer, lutente desidera coniugare i vantaggi dellacquisto offline (esperienza fisica e sociale)
con i vantaggi dellacquisto on-line (gamma infinita di prodotti tra cui scegliere). Attraverso un survey
condotto online abbiamo verificato che la comodit nel ricevere la merce a casa non risulta essere un
fattore rilevante nella scelta del canale elettronico. Inoltre il consumatore richiede la disponibilit a
negozio di prodotti sempre nuovi con frequenza elevata di aggiornamento nellassortimento della
merce, fenomeno a cui sta parzialmente rispondendo il fast fashion.
Lato business, le aziende richiedono efficacia nelle campagne di marketing, in un contesto in cui i
consumatori sono giornalmente sovraccarichi di informazioni, e una maggiore accessibilit in quei
mercati di cui dispongono di poche informazioni.
4.1.3 - Tendenze chiave
Tendenze sociali e culturali: fashion blogging e sovraccarico cognitivo
Il fenomeno del fashion blogging in forte ascesa. Questo dato risulta ancora pi impressionante se
si considera che i fashion blog risultano essere pi seguiti dei blog di giornalisti professionisti.
Al giorno doggi, inoltre, i consumatori risultano sovraccarichi di informazioni e sottoposti ad un livello
eccessivo di pressione. Basti pensare al fenomeno dello spamming, indicato da numerosi sondaggi
come uno dei maggiori fastidi di internet. Questo sovraccarico cognitivo comporta un progressivo
aumento nelle difficolt di focalizzare lattenzione e, di conseguenza, una maggiore difficolt da parte
delle imprese di far conoscere la propria offerta.
Tendenze normative: privacy e sicurezza informatica
La privacy un tema di grande attualit: i consumatori risultano essere sempre pi sensibili alla
riservatezza delle informazioni personali e riguardanti la propria vita privata.
Inoltre, di crescente rilievo anche il tema della sicurezza informatica: esso coinvolge tutti gli aspetti
che riguardano la protezione dei dati sensibili archiviati digitalmente.
Tendenze tecnologiche: droni e social media
Lannuncio dato da Jeff Bezos, CEO di Amazon, riguardo la possibile introduzione di droni dediti alla
consegna ai clienti della merce acquistata on-line, potrebbe aprire scenari disruptive nelle dinamiche
del commercio on-line: il loro utilizzo consentir di eliminare totalmente gli svantaggi del commercio
on-line, abbattendo i costi imputabili alla distribuzione, e consentendo inoltre a qualsiasi tipo di azienda
di raggiungere il consumatore nei modi e nei tempi desiderati.
I social media hanno determinato un cambiamento radicale nei modi in cui la gente apprende, legge e
condivide informazion, trasformandole da fruitori di contenuti ad editori: questi strumenti sono in forte
ascesa e quella che stiamo vivendo , senza dubbio, lera della condivisione.
4.1.4 - Forze macroeconomiche
Globalizzazione
Sempre pi aziende del fashion desiderano rivolgersi ad un mercato globale, composto per da sottomercati culturalmente anche molto diversi tra loro dei quali potrebbero mancare sufficienti
informazioni.
Mercato dei capitali: il crowdfunding
Le piattaforme di crowdfunding, come Starsup e Kickstarter, sono siti web che facilitano lincontro tra
la domanda di finanziamenti da prate di chi promuove progetti e lofferta di denaro da parte degli
utenti.
Rivenditori
Emissione
Contratta
ordini
con tutti i Rivendita
dettaglianti
Emissione
Esposizione
ordini
eModifica
vendita e cambio
Il produttore lontano dal cliente finale in termini commerciali, infatti molto spesso tra loro si
frappongono i rivenditori e i dettaglianti, questi ultimi unici detentori del rapporto con il cliente.
Questo rappresenta un criticit per le attivit di prototipazione di una nuova collezione e di
marketing. Le aziende produttrici infatti corrono il rischio di sviluppare delle collezioni che non
vanno incontro ai gusti del cliente finale e sono costrette a prototipare i loro prodotti spendendo
molto denaro. Inoltre le campagne di marketing risultano molto dispendiose e sono con una
massa critica enorme riescono ad ottenere risultati.
La merce che arriva al cliente finale non tutta quella prodotta allorigine ma il risultato di due
filtri, cio gli ordini dei rivenditori e dei dettaglianti. Questo provoca a sua volta dei problemi in
quanto il cliente finale si trova nella condizione di poter accedere solo ad una parte dellofferta.
More si strutturata in maniera tale da poter risolvere queste criticit per poter generare valore,
puntando sullintegrazione delle attivit e su un presidio forte sul cliente finale, svolgendo ogni attivit
al proprio interno. Nel dettaglio la nostra impresa strutturata su due unit di business: una orientata
al mercato consumer e una orientata al mercato business.
4.2.1 - Mercato consumer
Produttori abbigliamento
Attivit primarie nella catena del valore della business unit B2C di More
La business unit B2C racchiude al suo interno attivit del rivenditore (come lemissione ordini) e del
dettagliante (come nuovamente lemissione ordini e lesposizione e vendita). Tuttavia lunit di
business organizzata in More beneficia a monte di una attivit fondamentale per la buona riuscita delle
attivit a valle: la raccolta e analisi dei dati. Questa attivit viene svolta dagli analisti di business
intelligence che determinano per ogni top product il momento perfetto per ordinare la merce e la
quantit adeguata. Pertanto gli ordini conterranno prodotti molto pi vicini ai desideri e ai gusti delle
persone. Essi verranno effettuati in maniera molto frequente, aumentando quindi il turnover dei
prodotti in negozio e dando quindi vita ad un differenziale di costo derivante dalla gestione pi
efficiente degli spazi: poich il negozio contiene solo prodotti nellistante del loro picco di domanda,
il potenziale di vendita dello store viene sfruttato in maniera superiore alla media.
Sempre grazie ai dati forniti dagli analisti la merce venduta nel nostro negozio sar sempre la pi
ricercata e alla moda: leffetto di timing che More in grado di performare riguarda proprio la messa
in vendita di un prodotto nel momento in cui massima la probabilit di vendita. Si genera cos un
differenziale di attrattivit nei confronti degli altri dettaglianti che emettono un solo ordine a inizio
stagione e mantengono gli stessi prodotti scelti in anticipo per mesi. Una conseguenza importante
delleffetto di timing in termini di efficienza anche la minimizzazione del rischio di invenduto che
si viene a creare potendo contare su una domanda sempre alta.
Il grafico ci aiuta a comprendere meglio il fenomeno delleffetto timing. In ascissa riportato il tempo in
settimane mentre in ordinata le vendite, espresse in percentuale sul totale finale. La curva azzurra
rappresenta landamento delle vendite cumulate di un generico prodotto presso un dettagliante
tradizionale. Il modello prevede una fase di introduzione del prodotto in cui le vendite sono basse, una
fase centrale in cui viene raggiunto il massimo tasso di vendita (derivata della curva blu) e una fase
finale in cui il tasso di vendita diminuisce. Larea gialla rappresenta invece le vendite di More, che
introduce il prodotto a negozio nel momento pi adeguato al fine di vendere la quantit pi grande
possibile di prodotto nel pi breve tempo possibile.
Inoltre, quello che risulta sorprendente del nostro modello di business il fatto di come More sia in
grado si avere un feedback dagli utenti prima di ricevere la merce in negozio. Questo risulta un
differenziale forte sia nei confronti dei dettaglianti tradizionali sia nei confronti dei negozi online, i quali
ricevono feedback dai clienti solo in relazione alle vendite, quindi dopo aver ordinato, ricevuto e
raccolto lordine. Noi chiamiamo questo fenomeno inversione Pull-Push perch ribalta
completamente i meccanismi di funzionamento tradizionali del settore.
A causa dellinversione Pull-Push, la merce allinterno della filiera non segue pi un andamento spinto
da monte a valle nella catena del valore, ma viene trainata dal consumatore fino al punto vendita More,
nel quale potr acquistarlo senza dover rinunciare alla prova del prodotto e ad una sua valutazione
fattuale (e non basata su supposizioni come accade nel commercio online). Riteniamo infatti che i
consumatori siano attratti da molti prodotti trovati in rete presso rivenditori online, ma che non
finalizzino lacquisto a causa del rischio di non essere pienamente soddisfatti dal prodotto. In un punto
vendita More tutto questo non accade, il consumatore infatti pervaso dalla qualit dei prodotti inseriti
in un ambiente curato nei minimi dettagli. Chiamiamo questo effetto esperienza in-store.
Inoltre, come gi accennato in precedenza, More detiene un differenziale di attrattivit rispetto ai
competitors dovuto alla politica aggressiva di prezzo.
I vantaggi esposti hanno per un prezzo per la nostra azienda che identifichiamo primariamente nel
premio da pagare ai grossisti per avere disponibile la merce attraverso ordini urgenti e di piccola
dimensione.
Inoltre, poich il tempo di esposizione a negozio di More inferiore rispetto a quello di tutti gli altri
dettaglianti, la domanda soddisfatta da More non saturer mai completamente la domanda potenziale
per ogni singolo prodotto, ma cercher solo di intercettarla nel momento di sua massima forza.
4.2.2 - Mercato business
Produttori abbigliamento
Visione Pro
Consumatori finali
relazionarsi con grandi imprese del mondo del fashion. Questo imputabile alla storia (variabile di
stato) dei nostri competitors.
5 - Piano di marketing
5.1 - Marketing strategico
5.1.1 - Gestione del cliente consumer
Individuazione
Ai fini del nostro modello di business, considerando le dinamiche in atto allinterno della societ
(sviluppate ampiamente nellanalisi esterna) e limpossibilit di riconoscere un insieme interessante di
consumatori che sia omogeneo, risultato preferibile ribaltare il canonico processo di segmentazione
del mercato. Anzich ricorrere a rigidi criteri di profilazione basati sulle caratteristiche dei consumatori,
per selezionare il nostro target si scelto di identificare dei meeting point (dei veri e propri punti di
incontro) in cui persone anche assai diverse tra loro abbiano scelto spontaneamente di convergere.
In questo modo non pi necessario sforzarsi per prevedere i comportamenti di consumo, ma
possibile sfruttare questa forma di auto-segmentazione della clientela che sceglie autonomamente di
partecipare a tali gruppi.
I social media, che hanno permesso la proliferazione dei meeting point, hanno consentito ad una
quantit elevatissima di consumatori di interconnettersi tra loro, favorendone la tribalizzazione e
mettendo in crisi le classiche logiche di segmentazione del mercato.
Chi aderisce a tali raggruppamenti [le trib] infatti, necessariamente condivide i sistemi valoriali che
vengono proposti e pertanto avr atteggiamenti e comportamenti di consumo maggiormente in linea
con le aspettative delle imprese. Tale nuova forma di segmentazione quindi, non parte dalle
caratteristiche dei consumatori per individuare i cluster ma direttamente da quei luoghi reali o virtuali
(meeting point) in cui il target si manifesta e allinterno dei quali il brand pu incontare i consumatori,
allo scopo di individuare le modalit di interazione e di creazione dellesperienza pi efficaci. (Bernard
Cova)
Targeting
La strategia di marketing di More prevede la creazione di una comunit di appassionati al fashion,
desiderosi di influenzare la moda attraverso la possibilit di esprimere e condividere le proprie
preferenze.
Il meeting point individuato costituito dal fashion blog e la trib verso la quale lanciare linvito a
collaborare con limpresa nello sviluppo dellofferta linsieme degli utenti iscritto ad essi.
Un fashion blog un blog tematico i cui contenuti sono tutti dedicati al tema della moda. Il gruppo di
follower di questi blog presenta le caratteristiche di trib definite da Bernard Cova.
Questi utenti sono tutti accomunati dalla stessa passione per la moda (gli abiti e gli accessori
rappresentano gli oggetti di culto), alimentata attraverso la frequentazione dei fashion blog (luoghi di
culto virtuali) i cui contenuti sono inseriti da una fashion blogger (che rappresenta il totem, lidolo,
licona che esprime al meglio il desiderio di essere fashion) e dalla quale i followers vengono ispirati per
la definizione del proprio outfit (gli abiti di culto).
Questo nucleo comunitario costituito da tutti gli appassionati del fashion una base dappoggio
strategica per affermare il brand di More.
Stima del mercato obiettivo
Stimare il mercato obiettivo equivale a ricercare quanti consumatori possono
contemporaneamente interagire con la nostra piattaforma on-line, influenzando il mondo
del fashion, e raccogliere effettivamente i risultati di questa interazione, visitando il More
store. Questo poich lo spazio fisico del negozio non rappresenta soltanto il luogo del mostrare e del
vendere, ma anche il luogo della rappresentazione della storia e delle preferenze dei consumatori,
espressa dallinterpretazione delle analisi di business intelligence effettuata sui dati di purchase
intent. Pertanto, ai fini del successo del nostro modello di business, linsieme degli individui che
utilizza la nostra piattaforma on-line per interagire col mondo del fashion pi rilevante dei
consumatori che si rivolgono a More per acquistare un prodotto. E proprio grazie allanalisi dellinsieme
di utenti che potrebbe partecipare attivamente alla co-creazione dellofferta che siamo riusciti a stimare
il mercato potenziale.
Per condurre la nostra analisi, abbiamo suddiviso il nostro orizzonte temporale di cinque anni in tre
periodi, che si differenziano per la grandezza del mercato che potrebbe manifestare interesse verso la
nostra offerta:
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Sul file excel MORE_EXCEL nel foglio Ricavi B2C (cliccare sul link sulla prima pagina) sono mostrati i
passi seguiti al fine di stimare il mercato servito per i tre periodi, a partire dai mercati potenziali
precedentemente identificati.
Pubblico destinatario
Grandezza del mercato
servito
Periodo 1
Fashion
addicted
Periodo 2
Milano e fashion
addicted
Periodo 3
Milano, Roma e Torino e fashion
addicted
97.620
365.940
1.097.820
Per attuare gli obiettivi individuati nel marketing strategico limpresa pu agire sulle quattro leve del
marketing-mix. La leva Product per entrambi i mercati consumer e business stata gi analizzata
ampiamente nella descrizione del prodotto e del servizio. Si proceder nel seguito allanalisi delle
restanti leve operative.
5.2.1 - Definizione delle altre leve del marketing mix per il mercato consumer
Price
In linea con lobiettivo definito nella strategia di marketing di aumentare rapidamente la base installata,
il prezzo dei prodotti venduti da More sar pari al costo di approvvigionamento. More in questo
modo si propone di:
Creare una immagine positiva presso i clienti, sintetizzata nellaforisma to offer More for less,
e incentivare il passaparola
Innalzare una barriera invalicabile, azzerando di fatto i margini ottenibili nel settore, per
eventuali potenziali concorrenti
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6 - Piano organizzativo
6.1 - Sede centrale
Allinterno della sede centrale verranno svolte le attivit di back-office. in cuidovranno essere impiegate
risorse di diversa natura: stilisti, web designer, web developer, supply chain manager, esperti di
comunicazione, ingegneri di business intelligence e direttore commerciale. Essa verr localizzata a
Taranto (TA): questa decisione stata presa al fine di avere accesso ai due fondi START e SMART (vedi
capitolo finanziatori non equity).
Per il dimensionamento degli spazi e i costi relativi alla sede centrale consultare il file MORE_EXCEL
nel foglio Costi (cliccare sul link sulla prima pagina).
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permette di attingere ai dati solo nel momento del bisogno, e di analizzarli tramite il supporto della
piattaforma Oracle la cui licenza ha uncosto annuo di 40.000. E stato assunto un web developer: il
suo ruolo consiste nella gestione operativa dellapparato ICT, nella scrittura del codice sorgente,
nellottimizzazione del database e nella programmazione e sviluppo della piattaforma on-line.
6.3 Organigramma
Vertice
aziendale
A capo delle
due unit
AFC
ICT
organizzative
AFC e
Operation
stata prevista
Analisi dati
Supply chain
Commerciale
Operations
la presenza
degli autori di
questo
Analisti di BI
Creazione
business plan,
(1)
contenuti
che
ricopriranno i
ruoli
Analisti di BI
Comunicazio
necessari. Nel
(2)
ne
piano
operativo
possibile
Vendita
osservare
in-store
come le figure
presenti nellorganizzazione, schematizzate nellorganigramma, interagiscono tra loro.
7 - Piano operativo
Per meglio comprendere il funzionamento della nostra impresa, abbiamo deciso di rappresentare
brevemente il ciclo operativo di More, riguardo lerogazione di un set di servizi, comprensivi di
reporting, advertising e prototipazione, ad una generica azienda del fashion. Lanalisi stata condotta
analizzando in successione le attivit primarie nella nostra catena del valore e sottolineando le figure
coinvolte. E importante notare che lofferta di More totalmente modulare e personalizzabile,
pertanto, le attivit di seguito elencate potrebbero non essere erogate tutte, ma composte a seconda
del servizio richiesto.
1. Visione prodotti e prototipi: dopo che un addetto alla vendita si accordato con unazienda
del fashion per lerogazione dei servizi, un esperto di comunicazione si reca presso di essa, si
interfaccia con il reparto marketing dellazienda cliente, raccoglie i capi dabbigliamento
coinvolti e concorda la strategia migliore da adottare per ogni articolo.
2. Creazione dei post e compilazione sito: il fashion team (composto da un fotografo, un web
designer, uno stilista ed un/una fashion blogger) genera i post seguendo le direttive
dellesperto di comunicazione. Un web editor si occupa della compilazione del sito, inserendo il
post generato.
3. Raccolta e analisi dei dati: un analista di business intelligence (1) lavora per il cliente
interno. Egli monitora il gradimento dei prodotti, tramite la piattaforma Oracle Analytics, e
stabilisce quali e quanti di questi debbano essere presenti nel More store tramite un complesso
algoritmo proprietario. Passa questa informazione al supply chain manager. Si occupa, inoltre,
di generare un cluster di persone pi probabilmente interessate ai prodotti oggetto del servizio.
4. Erogazione dei servizi di advertising: lesperto di comunicazione crea in collaborazione con il
fashion team i contenuti adatti al target individuato dallanalista di business intelligence (1) e
procede ad inoltrarli agli utenti, differenziando il messaggio in base alle loro caratteristiche
individuali.
5. Supply chain management: il supply chain manager procura la merce che gli stata indicata
dallanalista di business intelligence (1). Un magazziniere si occupa del flusso della merce tra
magazzino e More store.
6. Esposizione e vendita in-store: il responsabile del punto vendita e delle commesse si
occupano della vendita dei prodotti nel More store.
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7. Analisi vendite e clickstream: un secondo analista di business intelligence (2) lavora per il
cliente esterno. Egli monitora costantemente gradimento e vendite e gestisce il flusso di queste
informazioni con lazienda del fashion.
Inoltre, parallelamente alle attivit necessarie per lerogazione dei serivizi, il catalogo presente sulla
nostra piattaforma on-line viene costantemente aggiornato tramite il lavoro effettuato dagli stilisti. Il
loro compito visitare periodicamente le aziende del fashion, interagendo con il loro reparto
creazione e selezionare i prodotti ritenuti pi interessanti da inserire in catalogo. I prodotti selezionati
vengono ricevuti dal fashion team che, in collaborazione con lesperto di comunicazione, procede a
creare i post che verranno pubblicati sulla nostra piattaforma.
Tipologia di
azioni
Percentuale di equity
detenuta
Concentrazi
one
Control
lo
Bassa
Bassa
Alto
B
B
Alta
Alta
Alta
Bassa
Alto
Basso
Remunerazione
Incremento di valore
dellimpresa
Come possiamo vedere dalla tabella gli autori del business plan pur detenendo una bassa percentuale
dellequity dellimpresa ne mantengono una quota importante di controllo grazie alle due diverse
tipologie di azioni emesse:
Tipologia A: ha un diritto di voto superiore (multiplo del diritto di voto semplice); non si potranno
scambiare sul mercato.
Tipologia B: ha un diritto di voto semplice; saranno scambiate sul mercato.
I business angels che contribuiscono a finanziare limpresa hanno invece azioni di tipo B. Questo
consentir loro di avere in mano azioni pi liquide, da poter scambiare sul mercato una volta che
limpresa sar quotata e nonostante ci la possibilit di avere un voto significativo in assemblea grazie
allalta concentrazione di azioni che si troveranno a gestire.
Lazionariato diffuso rappresenta la terza tipologia di azionista che ci aspettiamo di avere nella nostra
impresa. Questo rappresenta una parte importante del nostro finanziamento iniziale. Quello che
limpresa offrir a questi investitori puro capital gain, oltre alla garanzia di detenere un titolo liquido
dopo che essa sar quotata sul mercato. Data la grande dispersione di questo azionariato il suo voto in
assemblea risulter irrilevante.
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2014
2015
2016
2017
2018
- 1500000.000
Per contenere i costi degli investimenti abbiamo scelto di risparmiare il pi possibile nella scelta della
sede centrale, ma non nei costi tecnologici necessari alle analisi di Business intelligence e di arredo del
punto vendita in quanto elementi chiave della nostra strategia.
Il transitorio ricavi stato inserito come ipotesi di realismo, nonostante questo determini ricavi inferiori
ai costi operativi nel primo anno (vd. Conti economici previsionali).
Per i dati precisi si pu far riferimento al dato dei FCFO del 2014 presente nel piano finanziario.
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9 - Proiezioni economico-finanziarie
9.1 - Conti economici previsionali
Come possiamo notare dalla tabella la divisione temporale in tre intervalli che abbiamo adottato (vedi
piano di marketing) porta ad avere due nette discontinuit allinterno dei conti economici previsionali.
Come possiamo vedere a fronte di un utile netto fortemente negativo nel primo anno limpresa potr
contare su utili positivi gi dal secondo anno di vita per poi avere un grandissimo incremento nel 2017
e nel 2018. Tutte le ipotesi che abbiamo adottato per giungere a questi conti sono riportate nel file
Excel allegato (consuiltare il file MORE_EXCEL, link disponibile nella prima pagina, nel foglio
CE_previsionali).
Quello che pi interessante notare come lutile delimpresa venga generato dal lato B2B. Infatti
lipotesi fortissima che abbiamo assunto nei conti che la merce sia venduta nei negozi al costo di
approvvigionamento: questa scelta racchiude al suo interno delle motivazioni strategiche profonde
(vedi piano di marketing) e conseguenze rilevanti sui conti economici, dal momento che i profitti
derivanti dal lato consumer sono pari a zero in tutti i periodi.
Ciononostante lutile netto risulta ampiamente positivo negli ultimi due anni in analisi grazie al fatto
che i ricavi B2B assumono un valore molto pi elevato rispetto agli anni precedenti. Questo avviene a
causa del fortissimo incremento di utenti iscritti alla piattaforma on-line e della politica di pricing
value-based imposta da More: i produttori di abbigliamento siano disposti a pagare i servizi offerti da
More in maniera proporzionale al numero di persone raggiunte.
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Il piano finanziario qui sopra, gi introdotto nel capitolo dei fabbisogni finanziari rappresenta la sintesi
dei flussi finanziari che ci aspettiamo nei primi cinque anni di vita dellimpresa. Esso si configura come
una serie di rendiconti finanziari.
Le cose pi interessanti da notare sono come limpresa riesca a sfruttare bene nel primo anno di vita il
capitale circolante, infatti questo produce un effetto positivo sul FCFO. Questeffetto dovuto al fatto
che i ricavi B2C (che non generano crediti commerciali, ma debiti) sono preponderanti rispetto ai ricavi
B2B (che hanno una dinamica opposta dal momento che trattandosi di un servizio ha pochissimi input
fisici ed essendo sviluppato totalmente allinterno dellimpresa porta a non avere debiti commerciali).
Tuttavia dal secondo anno in poi, la componente ricavi B2B comincia ed essere tanto significativa da
produrre un effetto negativo sul capitale circolante.
Notiamo inoltre come gli investimenti operativi in immobili, macchinari e arredo, come anche il capitale
circolante incidano molto nel primo anno e successivamente ogniqualvolta limpresa effettua un
aggiornamento dei propri punti vendita (2015 e 2017).
9,553,324.55
98%
770%
Come si evince dai valori in tabella i ritorni dellinvestimento sono veramente elevati anche per una
impresa in fase di start-up. Data la consistente capacit di generare flussi di cassa riteniamo di essere
coperti dal rischio che una variazione di questi flussi possa rendere non profittevole linvestimento per
qualche categoria di investitore (IRR>>K).
Ciononostante permangono alcune criticit circa una possibile variazione dei flussi di cassa nel primo
anno di attivit. Una variazione significativa di alcune grandezze, sia di costo che di ricavo, potrebbe
portare limpresa in stato di insolvenza (cassa alla fine del primo anno pari a zero).
Abbiamo ritenuto quindi opportuno condurre unapprofondita analisi di sensitivit per individuare le
variabili che pi influenzano il cash in hand nellanno 2014. Lanalisi completa disponibile nel file
excel allegato (consultare il foglio Sensitivit, il link disponibile sulla prima pagina). Di seguito
riportiamo i risultati pi significativi:
Si annulla la cassa
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Degli investimenti
123,176.05
15%
178,532.44
49%
operativi
148,777.03
26%
fashion blogger
148,777.03
44%
Dalla tabella si vede come una piccola variazione percentuale dei ricavi B2C porti limpresa in stato di
insolvenza, rappresentando quindi la variabile pi critica. Analizzando pi nel dettaglio questa
variazione si nota come la conseguenza principale apportata ai conti dellimpresa sia lincremento di
scorte di prodotto. Possiamo leggere questo dato in chiave di scenario negativo nel quale More avvia la
propria attivit ma le persone non risultano essere recettive nellintercettare lofferta. Le mancate
vendite si tramutano cos in scorte che si accumulano rapidamente a causa del business model di More
che prevede un turnover molto elevato dei prodotti a negozio. Sempre a causa del modello di business i
prodotti vengono rimpiazzati per fare posto ad altri ritenuti pi di tendenza dando luogo a nuovi costi di
approvvigionamento. Questa spirale porta limpresa al fallimento.
Grazie a questanalisi il management sa che dovr porre molta attenzione ai dati di vendita dei
prodotti. Ponendo come limite massimo 1643 unit di prodotti invenduti ([]123176.05/[/u]75).
Unaltra variabile critica risulta essere quella degli investimenti operativi, infatti una variazione del
26% di questi annulla la cassa. Questo dato importante da tenere in considerazione nel momento in
cui, prima di iniziare lattivit dimpresa verranno contattati tutti i fornitori di beni dinvestimento per
concordare i prezzi definitivi dacquisto.
Meno critico risulta essere il costo per fashion blogger, il quale pu variare significativamente senza
creare problemi alla cassa, ciononostante stato inserito in questanalisi data la sua grande importanza
nella strategia dellimpresa.
Il discorso simile anche per i ricavi B2B, che non costituiscono una variabile cruciale il primo anno
ma risultano di grande importanza per generare profitti negli ultimi due periodi di analisi.
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