Curso - BSC e Plan - Estrategico - II - Sem

Ministrio Pblico Federal
Projeto de Modernizao Administrativa
2 Seminrio de Planejamento
Estratgico
So Paulo, 09 e 10 de fevereiro de 2010
Fevereiro/2011
MPF - Planejamento Estratgico
Problemas Frequentes na Gesto Pblica
Crescente
insatisfao da
sociedade
Ano 1
Fevereiro/2011
Ano 4
Pulverizao de esforos,
com baixo rendimento.
Atrasos e cancelamento
de aes.
Descontinuidade dos
recursos.
Excesso de restries.
Falta de informaes
gerenciais confiveis e em
tempo hbil.
Gesto pressionada pelas
urgncias.
A Emergncia de Um Novo Contexto

BUROCRACIA ORTODOXA
NOVA
GESTO
PBLICA
GOVERNANA SOCIAL
DEMOCRTICA
Nacionalismo, xenofobia e
desenvolvimento autctone
Globalizao, integrao e
interdependncia
Desenvolvimento econmico
(industrializao e crescimento) versus
desenvolvimento social (distribuio)
Estado como grande motriz do
desenvolvimento, atuando como
produtor direto de bens privados
Estatismo dirigista
Planejamento tecnocrtico e centralizado
Fevereiro/2011

Integrao do desenvolvimento
econmico (estabilidade e crescimento),
com o desenvolvimento social (qualidade
de vida) e desenvolvimento sustentvel
Estado concertador, ativador e
direcionador estratgico das capacidades
do mercado e da sociedade
Democracia
Planejamento participativo e integrado
Agendas Estratgicas Compartilhadas
Fevereiro/2011
Mudana de Patamar
NOVA GESTO
PBLICA
Produzir resultados que atendam
as expectativas da sociedade,
com melhor qualidade do gasto,
transparncia e responsabilidade
fiscal
DESAFIOS
Crescentes
expectativas da
sociedade
Recursos limitados
Responsabilidade
fiscal
GESTO
CONVENCIONAL
Atendimento precrio das
demandas
Foco nas urgncias (administrar
sob presso)
Pulverizao de esforos
Risco de desequilbrio fiscal
Fevereiro/2011
Uma Nova Teia de Temas

Orientao para o cidado-usurio, nfase na
qualidade do servio e do atendimento (integrado).
Gesto baseada em resultados (em bases
contratuais), gesto por programas e projetos,
responsabilizao.
Flexibilizao, simplificao burocrtica e
autonomia.
Novas formas de prestao de servios pblicos
por meio de parcerias com entes de cooperao e
parcerias pblico-privada .
Fevereiro/2011
Uma Nova Teia de Temas

Novo padro de gesto de pessoas, novas competncias,
liderana e trabalho em equipe, remunerao varivel
por resultados, novos regimes, horizontalizao de
carreiras, nova tica pblica.
Descentralizao e desconcentrao, proximidade aodeciso, redes de governana.
Fortalecimento do ncleo estratgico de governo por
meio da profissionalizao da alta burocracia e do
desenvolvimento de formas inovadoras na gesto de
polticas pblicas (contratualizao, transversalidade e
relaes intergovernamentais).
Mudanas na relaes governo-sociedade, controle
social, transparncia, participao, governana social.
Fevereiro/2011
Para Enfrentar Estes Desafios...
Uma estratgia global e integrada a nica

sada.
Deve ser apoiada por pessoas, informaes e
processos capazes de gerir eficazmente sua
execuo.
Fevereiro/2011
O que significa ESTRATGIA?
Fevereiro/2011
Estratgia pode ser entendida como...

(Mintzberg, 1987)
Um PLANO (PRETENDIDA): Olhar para a
frente
Ou algo equivalente uma direo, um guia, um
curso de ao para o futuro, um caminho para ir
daqui at ali.
Um PADRO (REALIZADA): Olhar o

comportamento passado
Consistncia em comportamento ao longo do
tempo.
Fevereiro/2011
10
Estratgias deliberadas e emergentes

10%
Estratgia
Pretendida
Estratgia
Deliberada
Estratgia
No
Realizada
Estratgia
Emergente
90%
Fevereiro/2011
Estratgia
Realizada
11
Evoluo da Gesto Pblica

Gesto nas
Empresas
Reinveno da
gesto pblica
(Reino Unido, EUA,
Austrlia, ...)
1900 - 1990
1990
Incio da reforma
gerencial na
administrao
pblica no Brasil
1995
Conceitos e complexidade
Administrao
Estratgica
Planejamento
Estratgico
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento Oramentrio
Planejamento de Operaes
Incio do
Sculo
XX
Fevereiro/2011
2a
Guerra
Mundial
Fim do
Sculo
XX
Fonte: www.whitehouse.gov
12
Minas Gerais
Esprito Santo
2003
2005
Ampliao nos
estados
2007
Fonte: www.espiritosanto2025.com.br
Fevereiro/2011
13
Um Estado em Rede e uma nova

Governana Social
Fevereiro/2011
14

Principais iniciativas:
O estabelecimento de agendas de prioridades, com
viso de longo prazo.
Equilbrio das contas: ferramentas de reduo de
custos e aumento de receita.
Estabelecimento de sistemas de avaliao de
desempenho, com metas e cobrana de resultados.
A profissionalizao de postos-chave, como Fazenda,
Sade, Educao e Segurana.
Valorizao de parcerias com a iniciativa privada
para atrair investimentos.
Fevereiro/2011
15
Resultados da nova gesto pblica

Acelera a execuo das iniciativas estratgicas.
Amplia recursos financeiros e humanos via
mobilizao de parceiros.
Aumenta a capacidade de resposta do governo no
cumprimento dos compromissos assumidos.
Facilita o equilbrio fiscal e melhora a qualidade do
gasto, por meio da produo de mais e melhores
resultados com os recursos disponveis.
Assegura transparncia e responsabilizao nas
aes do Governo.
Fevereiro/2011
16
Aonde podemos chegar?

Crescimento
Econmico e Qualidade
de Vida
EFICINCIA
EFETIVIDADE
EFICCIA
Acelerao
da execuo e
reduo de
custos
Mais resultados
que melhoram a
vida da
populao
Mais entregas
para a sociedade
Fevereiro/2011
17
Gesto Pblica Orientada para

Resultados
RESULTADOS
EFICINCIA
EFICCIA
EFETIVIDADE
PROCESSOS
INSUMOS
PRODUTOS
IMPACTOS
AES
GOVERNO
FORNECEDORES
Fevereiro/2011
LDERES E
COLABORADORES
SOCIEDADE
USURIO
18
Gesto Pblica X Gesto Empresarial:

Diferenas
SETOR PBLICO
AES
PESSOAS
RESULTADOS
Fevereiro/2011
SETOR PRIVADO
Direcionadas de acordo com o

que determinado ou permitido
por lei
Direcionadas de acordo com o que

no proibido por lei
Instabilidade da gerncia e
estabilidade do corpo tcnico e
operacional
Estabilidade da gerncia e
instabilidade do corpo tcnico e
operacional
Social
Lucro
19
Processo de administrao estratgica
Anlise
externa
Misso
Escolha da
estratgia
Objetivos
Implementao
da estratgia
Vantagem
competitiva
Anlise
interna
Fevereiro/2011
20
Viso de Futuro
Antes de os objetivos serem
estabelecidos e de se iniciar o
planejamento, as organizaes
devem considerar o horizonte de
tempo para o qual a estratgia ser
criada.
Fonte: Hax, A., and Majluf, N, Th e Strategy Con cept an d Process: A Pragmatic Approach , 1996, Pr entice Hall
Fevereiro/2011
21
Viso de Futuro
Trazem desafio significativo
organizao
Oferecem um ponto de
concentrao de esforo
Tm uma linha de chegada
clara
Envolvem as pessoas
No requerem muita
explicao
Devem ser de longo prazo
(realmente longo prazo) 10
30 anos
No aposta certa 50% a
70% de probabilidade de
sucesso
Fonte: Collins, J. and Por r as, J., Building Your Companys Vision, Harvard Business Review, Sept-Oct 1996, Pg. 65-77
Fevereiro/2011
22
Algumas Vises de Futuro

SETOR PRIVADO
SETOR PBLICO
SER A MAIOR EMPRESA DE MINERAO DO

MUNDO E SUPERAR OS PADRES
CONSAGRADOS DE EXCELNCIA EM
PESQUISA, DESENVOLVIMENTO,
IMPLANTAO DE PROJETOS E OPERAO
DE SEUS NEGCIOS.
AT O FINAL DESTA DCADA, OS ESTADOS

UNIDOS DA AMRICA COLOCARO UM
HOMEM NA LUA.
ESTAR ENTRE OS CINCO MAIORES GRUPOS

PRIVADOS NACIONAIS NO-FINANCEIROS
EM 2015.
TRANSFORMAR O RIO GRANDE DO SUL NUM

MELHOR ESTADO PARA SE VIVER E TRABALHAR
AT O ANO DE 2020
TORNAR-SE A COMPANHIA DE SOLUES

DE DOCUMENTOS NMERO 1 DA AMRICA
SER O RGO DE EXCELNCIA EM

ADMINISTRAO FAZENDRIA.
ORGANIZAR A INFORMAO DO MUNDO

E TORN-LA UNIVERSALMENTE ACESSVEL E
TIL
"A POLI 2015 SER REFERNCIA NACIONAL E

INTERNACIONAL EM ENSINO, PESQUISA E
EXTENSO UNIVERSITRIA. ESTAR
COMPROMETIDA COM O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL NAS DIMENSES SOCIAL,
ECONMICA E AMBIENTAL.
Misso
Misso
Especifica o negcio ou os negcios em que a
organizao pretende atuar.
mais concreto do que a viso.
mais eficaz quando promove fortes padres
ticos.
Objetivos
Metas mensurveis e especficas
O que a organizao precisa fazer para alcanar sua
misso.
Influenciar os outros elementos do processo de

gerenciamento estratgico.

ANLISE SISTEMTICA DO NEGCIO
ANLISE EXTERNA
Questes econmicas
Demografia
Tendncias sociais
Tecnologia
Fevereiro/2011
ANLISE INTERNA
Recursos humanos
(conhecimento)
Habilidades manuais
Tecnologia
26
Anlise
Interna
Anlise
Externa
Escolha
Estratgica
Corporao
Unidades
Fevereiro/2011
27
Implementao da estratgia
Como a estratgia desenvolvida.
Quem faz o qu.
Estrutura e controle da organizao.
Quem responde a quem.
Como a organizao contrata, promove, paga etc.
Fevereiro/2011
28
Implementao da estratgia
Cada escolha estratgica tem implicaes na
implementao da estratgia.
A implementao da estratgia to importante
quanto a sua formulao.
O sucesso de uma estratgia depende de sua
correta execuo.
A constatao...
ESTRATGIA
FORMULADA
Menos de 10% das

estratgias so
implementadas
com sucesso.
ESTRATGIA
EXECUTADA
Fonte: Kiechel, Walter, III (Fortune Magazine), Sniping at Strategic Planning, Planning Review (May 1984:8-11)
Fevereiro/2011
30
Por que organizaes falham na

implementao da estratgia?
Compreenso da
Viso
Recursos
78% das organizaes
no vinculam o
oramento estratgia.
Apenas 5% do nvel
operacional compreende
a viso de futuro.
A estratgia no
gerenciada!
Remunerao
Pesquisa Balanced Scorecard Collaborative e Symnetics, 19992008
Mais de 75% das

organizaes no vinculam
incentivos e remunerao
estratgia.
Fevereiro/2011
Agenda Executiva
85% da liderana gasta
menos de uma hora por
ms discutindo a
estratgia.
31
O gap entre a estratgia e o cotidiano!
O conceito do BSC
Em termos conceituais,
o BSC um modelo de gesto que auxilia as
organizaes a traduzir a estratgia em objetivos
operacionais direcionando comportamentos e
desempenho.
Os criadores
Robert S. KAPLAN
Baker Foundation Professor at the

Harvard Business School.
Joined the HBS faculty in 1984
after spending 16 years on the
faculty of the business school at
Carnegie-Mellon University
Kaplan received a B.S. and M.S. in
Electrical Engineering from M.I.T.,
and a Ph.D. in Operations Research
from Cornell University.
Fevereiro/2011
David P. NORTON
Cofounder, president, and CEO of
BSCol.
Ph.D. in business administration
from Harvard University, MBA
from Florida State University, MS in
operations research from the
Florida Institute of Technology, and
BS in electrical engineering from
Worcester Polytechnic Institute.
36
Breve histrico
1992
Fevereiro/2011
2000
37
Os cinco princpios de uma

Organizao Orientada para a Estratgia
Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas com
a adoo do BSC revelaram um padro consistente na
consecuo do foco e do alinhamento estratgicos.
Embora cada organizao abordasse o desafio sua
prpria maneira, em ritmos e sequncias diferentes,
observamos a atuao de cinco princpios comuns, que
chamamos de princpios da Organizao Orientada
para a Estratgia.

Fevereiro/2011
Mobilizar para a mudana
Traduzir a estratgia em
termos operacionais
Alinhar a organizao para

criar sinergia
Transformar a estratgia
em tarefa de todos
em um processo contnuo
39

Fevereiro/2011
termos operacionais

criar sinergia
em tarefa de todos
40
Liderana Executiva para Mobilizar para

a Mudana
Um programa de BSC
vitorioso comea com o
reconhecimento de que
no se trata de um
projeto de indicadores,
mas sim, de um processo
de mudana.
Fevereiro/2011
gerenciar a
estratgia
gerenciar a
mudana.
Dave Norton
41

Fevereiro/2011
termos operacionais

criar sinergia
em tarefa de todos
42
Quatro Perspectivas de Negcio
O Balanced Scorecard para

organizaes sem fins de lucro
Fevereiro/2011
44
Como mensurar aquilo que, s vezes,

imensurvel...
Organizaes com
Fins de Lucro
O sucesso se d a partir da
capacidade de gerao de LUCRO
Profit-oriented
Varivel do negcio; simples de

ser mensurada.
Organizaes sem
Fins de Lucro
O sucesso se d a partir da
entrega da MISSO
Mission-oriented
Noo abstrata; incapaz de ser

diretamente observvel;
construto.
Fevereiro/2011
45
Exemplos de Misses
Promover, ampliar e qualificar o atendimento s demandas sociais pelo
trabalho voluntrio, visando a melhoria da qualidade de vida no Rio Grande
do Sul.
Contribuir para que a sociedade brasileira conserve a natureza,

harmonizando a atividade humana com a conservao da biodiversidade e
com o uso racional dos recursos naturais, para o benefcio dos cidados de
hoje e das futuras geraes.
Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto pblica para o

desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas.
Realizar Justia.
Fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma sociedade
livre, justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional.

Fevereiro/2011
termos operacionais

criar sinergia
em tarefa de todos
47
Alinhar os Recursos e as Energias da

Organizao com a Estratgia
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CORPORAO
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda estratgica compartilhada)
Temas
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Indicadores
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UN
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1.
Crescimento financeiro
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2.
Intimidade com cliente
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Venda em loja de convenincia
3.
Relao ganha-ganha
xxx
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xx
Comercializao de gasolina
4.
Confiabilidade
xxx
Servios de manufatura
5.
Fornecedor competitivo
xxx
Programas de fornecimento
6.
Boa vizinhana
xxx
Meio ambiente e segurana
7.
Qualidade
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8.
Motivao
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Recursos humanos
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I ndi vidual Measur es

1.
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3.
4.
4.
5.
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t hese business
obj ect ives, we will b e
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comp etit or
N ame:
5.
Locati on :
Margem Operacional
UN
Satisfao
do Cliente
DIVISO
Margem Operacional
Custos Variveis
Despesas
Custos Variveis
Gerente Planta
Overhead Produo
VP Operao
Reteno de
Clientes
Supervisor Turno
Entrega no Prazo
Taxa de Refugo
Produtividade
Produo First Pass

Aderncia da Programao
Disponibilidade da Linha
Aderncia da Programao
Fevereiro/2011
51

Fevereiro/2011
termos operacionais

criar sinergia
em tarefa de todos
52
Estratgias deliberadas e emergentes

10%
Estratgia
Pretendida
Estratgia
Deliberada
Estratgia
No
Realizada
Estratgia
Emergente
90%
Fevereiro/2011
Estratgia
Realizada
53
Transformar a Estratgia em Processo

Contnuo
Ciclo de
Aprendizagem
Estratgica
ESTRATGIA
BSC
ORAMENTO
Ciclo de
Gesto da
Operao
FUNDING
REPORTING
PROCESSOS
RESULTADOS
INSUMOS
PROJETOS ESTRATGICOS
Fevereiro/2011
54
Anlise crtica da estratgia
Aprendizado Estratgico
Passageiros Transportados
(1000)
200
100
0
Ms 1
Ms 2
#Passageiros Tr ansportados
Ms 3
Meta
Nmero de Aeronaves
30
Tempo de Preparao em
Solo (Minutos)
20
10
30
0
Ms 1
Ms 2
#Aeronaves Real
25
Ms 3
20
Meta
Ms 1
Ms 2
Prepar ao em Solo (Real)
Fevereiro/2011
Ms 3
Meta
56
Ministrio Pblico Federal

Projeto de Modernizao Administrativa
2 Seminrio de Planejamento
Estratgico
So Paulo, 09 e 10 de fevereiro de 2010
Fevereiro/2011
57

Curso - BSC e Plan - Estrategico - II - Sem

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