UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES

PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGA

ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRADO DE SUPERVISIN SOBRE LA

SATISFACCIN LABORAL

Autora:

Stefany C.RUIZ HERNNDEZ

Profesora Gua:
Gisela LEN

Barquisimeto, Junio 2012

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGA

ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRADO DE SUPERVISIN SOBRE LA

SATISFACCIN LABORAL

Trabajo de investigacin presentado por:

Stefany C. RUIZ HERNNDEZ

al
Programa de Psicologa
Como un requisito para obtener el ttulo de Licenciatura en Psicologa

Profesora Gua:
Gisela LEN

Barquisimeto, Junio 2012

A Dios por permitir que cada paso fluyera sin dificultades.

A mis padres por ser una fuente de apoyo inagotable en el desarrollo de este trabajo, al igual
que mis hermanos.
A mi pareja que siempre mostr comprensin y apoyo en el transcurso de la realizacin del
trabajo.
A el grupo de profesores que me guiaron en el aprendizaje de esta investigacin.
A todos los trabajadores para que el presente estudio les sea de utilidad y beneficio.

Agradecimientos

Agradezco especialmente a la mi tutora Gisela Len por su gran ayuda y colaboracin

en la realizacin del trabajo.
De igual manera, agradezco a Mara Llorens por la orientacin brindada.
Al profesor Vctor Lpez por su admirable dedicacin y gua en el desarrollo del
trabajo.
A la Lic. Migdalia Ortz por brindarme la oportunidad de realizar el trabajo en la
empresa y por el apoyo ofrecido.
Manifiesto un enorme agradecimiento a los trabajadores de la empresa Milazzo C.A.
por participar en el estudio.

ndice de contenido

Introduccin ........................

Marco terico .....................

Liderazgo y sus modelos tericos.....

10

Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional ..

15

Supervisin.................

21

Satisfaccin laboral..

24

Liderazgo, Grado de Supervisin y Satisfaccin Laboral 28

Mtodo 32
Problema. 32
Objetivos. 33
Definicin de variables 34
Tipo de investigacin...

38

Diseo de investigacin . 38
Participantes.. 39
Instrumentos.. 40
Procedimiento..

43

Consideraciones ticas......... 44

Resultados . 46
Discusin........

50

Conclusiones y recomendaciones..

52

Referencias Bibliogrficas. 54
Anexos.. 59
Anexo A: Instrucciones y hoja de identificacin...

59

Anexo B: Escala de satisfaccin laboral general ..

60

Anexo C: Cercana de supervisin (CS). 61

Anexo D: Cuestionario de estilos de liderazgo (CELID-S)

62

ndice de Tablas

Tabla 1: Operacionalizacin de la variable Estilos de Liderazgo..............................................

35

Tabla 2: Operacionalizacin de la variable Grado de Supervisin...........................

36

Tabla 3: Operacionalizacin de la variable Satisfaccin Laboral... 36

Tabla 4: Diagrama esquemtico del anlisis de varianza de 2 x 3 sobre el tema del grado.

39

Tabla 5: Anlisis factorial de estilos de liderazgo y grado de supervisin sobre la satisfaccin.

48

ii

Resumen

Desde el punto de vista de la Psicologa organizacional resulta importante el

estudio del liderazgo y su influencia en diversas variables tal como la satisfaccin
laboral; sin embargo, es interesante valorar la influencia que ejercen aspectos como el
grado de supervisin entendido por la cercana o lejana que presenta el supervisor con
el trabajador (Cuadra y Veloso, 2010), es por ello que sta investigacin basada en un
diseo de tipo factorial 2x3, est orientada a evaluar la influencia de los estilos de
liderazgo y el grado de supervisin e interaccin entre ambos sobre la satisfaccin
laboral. Tomando como estilos de liderazgo la tipologa de liderazgo transformacional,
transaccional y laissez faire y entendiendo la satisfaccin laboral como la actitud
relacionada con los factores extrnsecos e intrnsecos del trabajo (Garca, 2010). Para
ello, participaron 170 trabajadores del rea obrera y administrativa pertenecientes a la
empresa Milazzo C.A. a quienes se les aplicaron los cuestionarios de estilos de liderazgo
CELID-S de Castro, Nader y Casullo, (2004), la escala de satisfaccin laboral general de
Warr, Cook y Wall (1979) y el cuestionario de cercana de supervisin de Cuadra y
Veloso (2010). Los resultados obtenidos evidencian que el grado de supervisin influyen
en la satisfaccin laboral (p = 0,011) al igual que el estilo de liderazgo (p = 0,00). Siendo
el estilo de liderazgo la variable que ejerce una mayor influencia, especialmente el estilo
transformacional. Por tanto, se puede concluir que el ejercicio y entrenamiento de los
supervisores, podra estar orientado al desarrollo un liderazgo transformacional en
combinacin de una supervisin cercana para facilitar de esta manera la satisfaccin
laboral de los trabajadores.
Palabras clave: Grado de Supervisin, Estilos de Liderazgo, Satisfaccin Laboral.

iii

Introduccin

Desde sus inicios, la Psicologa organizacional ha buscado poder trasladar a la

prctica cotidiana del trabajo todos los conocimientos alcanzados, para de este modo ser
til a las empresas, que constituyen el objetivo de su existencia. Dentro de este mbito
de estudio, contina adquiriendo especial relevancia el tema del liderazgo (Ramis,
Manassero, Ferrer y Garca, 2007). Precisamente debido a que el desarrollo de las
habilidades directivas del personal de coordinacin y mando del sector empresarial, son
fundamentales para lograr los objetivos que realiza cada organizacin en su mbito
(Aburto y Bonales, 2011). Como confirman Cuadra y Veloso (2007), el xito o fracaso
de cualquier organizacin depender, en buena medida, de la calidad de sus lderes. Por
tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se invierta una
importante parte del presupuesto anual en la formacin de directivos con la finalidad de
que se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores.
Nader y Castro (2007) sostienen que en la actualidad uno de los modelos con
mayor cantidad de investigaciones es el modelo transformacional y transaccional,
considerado una de las tipologas ms aceptadas para clasificar el liderazgo.
El liderazgo transaccional est basado en el intercambio de recompensas entre el
lder y los miembros de su equipo. Los empleados realizan su labor y a cambio el lder o
directivo les proporciona recompensas econmicas u otro tipo de refuerzos (Alonso,
Saboya y Guirado, 2010).
A su vez, el liderazgo transformacional establece una relacin de mutua
estimulacin entre el lder y los seguidores de tal manera que se produce una
transformacin y una elevacin de la moral interna que procura lograr resultados
importantes para la organizacin (Pedraja, Rodrguez y Rodrguez, 2008).
Por ltimo, se encuentra el liderazgo Laissez Faire siendo la dimensin ms
negativa, dado que este tipo de lderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios
de ningn tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad que su rol les
confiere (Nader y Castro, 2007).

Distintos estudios, entre los cuales se encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra
y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010), Ramis et al. (2007) han encontrado
correlaciones significativas entre el liderazgo y la motivacin, autoeficacia, clima
laboral y satisfaccin laboral, siendo esta ltima una de las variables implicadas en la
presente investigacin, definida como una actitud general, un estado emocional positivo
y placentero hacia el trabajo, que est basado en la evaluacin de las propias
experiencias con ste (Topa y Morales, 2007). Esta variable es de gran importancia
debido a que si el empleado se encuentra satisfecho con su trabajo responder
adecuadamente a las exigencias de este y si por el contrario, est insatisfecho no ser
capaz de realizar su labor con eficiencia y calidad. Adems de que la insatisfaccin
laboral se refleja en todas las esferas de la vida del trabajador (Garca, 2010).
Partiendo de los estudios mencionados anteriormente, las dimensiones de
liderazgo transformacional y transaccional se pueden considerar como predictores
vlidos de la satisfaccin laboral del seguidor, as como de su rendimiento en el trabajo
(Judge y Piccolo, 2004). No obstante, es interesante notar que se ha descuidado en la
investigacin sobre liderazgo, qu tan estrecho o lejano es el ejercicio del mismo, es
decir, el grado de supervisin, as como tambin, qu influencia tienen los diferentes
estilos de liderazgo junto con el grado de supervisin en la satisfaccin laboral de sus
seguidores (Cuadra y Veloso, 2010). Tomando en consideracin que en el campo
organizacional son muchos los factores que intervienen en el desarrollo de cada variable,
es preciso valorar no solo la relacin que presentan las variables sino tambin el cmo
interactan las mismas.
Es por ello, que la presente investigacin realizada bajo un estudio de campo,
transversal y un diseo cuasi experimental de tipo factorial tiene como objetivo el
evaluar la influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin
entre ambos sobre la satisfaccin laboral.

Marco Terico

El liderazgo es uno de los temas ms importante en las ciencias humanas e

histricamente uno de los pocos entendidos; esto es importantes por dos razones. En
primer lugar, el liderazgo resuelve el problema de cmo organizar el esfuerzo colectivo
y, en consecuencia, es la llave para la efectividad organizacional. En segundo lugar, y
ms importante desde el punto de vista moral, los malos lderes perpetran terrible
miseria en aquellos que estn sujetos a su dominio (Hogan y Kaiser, 2005).
Para delimitar y ampliar el constructo del liderazgo y la influencia que ejerce en
sus seguidores es importante y necesario dilucidar la conceptualizacin del mismo y los
diferentes enfoques tericos e investigaciones previas que han estudiado esta variable.
Partiendo de lo anterior, durante el desarrollo del marco terico, en primer lugar
se define y aclara lo que representa el liderazgo para esta investigacin, as como
tambin las teoras y modelos que han explicado el mismo, desarrollando de manera
profunda el modelo del liderazgo transaccional y transformacional adoptado por esta
investigacin.
En el apartado siguiente, se profundiza en la supervisin como forma de ejercer
el liderazgo y el grado de supervisin como variable importante de estudiar en el mbito
de su influencia respecto a otros fenmenos organizacionales.
De la misma manera, se expone conceptualmente lo que representa la
satisfaccin laboral, los factores que influyen en el desarrollo de misma, as como
tambin su importancia en el contexto organizacional.
Por ltimo, se presentan un conjunto de investigaciones que anteceden en el
estudio de la interaccin entre las variable de estilos de liderazgo, grado de supervisin y
la satisfaccin laboral, concluyendo as, con la derivacin del problema de la
investigacin y los objetivos planteados en la misma.

10

Liderazgo y sus modelos tericos

Para comprender el significado del liderazgo se puede partir de la
conceptualizacin en el contexto de los orgenes del hombre, donde queda claro que el
liderazgo es un instrumento de adaptacin para el individuo y la supervivencia del
grupo. Se cree que, en esencia, el liderazgo se refiere principalmente a la construccin y
mantenimiento de equipos eficaces: persuadir a la gente a abandonar, por un tiempo, sus
intereses egostas y perseguir un objetivo comn (Hogan y Kaiser, 2005).
Desde el contexto organizacional se sostiene que para enfrentar los desafos y
retos de este entorno, se requiere de la accin comn de todos sus miembros, y esto a su
vez implica la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos. En este
sentido, hacen acto de presencia, individuos quienes a travs de sus comportamientos
movilizan a otros para la solucin de problemas, facilitando su progreso para afrontar y
adaptarse a las transformaciones de las organizaciones (Zamora y Poriet, 2011).
Partiendo de lo anterior, se puede afirmar que el xito de una organizacin o de
cualquier grupo dentro de una organizacin depende principalmente de la calidad de su
liderazgo. Ya sea en los negocios, gobierno, educacin, medicina o religin, la calidad
del liderazgo de una organizacin determina la calidad de la organizacin en s misma
(Robbins, 2004).
Es importante destacar que en reiteradas ocasiones el trmino liderazgo tiende a
ser confundido con la visin jerrquica dentro de la estructura organizacional, asociada a
la gerencia e imposicin de la autoridad; sin embargo, diversos estudios y enfoques
sobre este aspecto plantean que autoridad y liderazgo son trminos que estn
relacionados, pero existen distinciones entre ellos (Zamora y Poriet, 2011).
Al respecto, Zamora y Poriet (2011) sealan que tanto la autoridad como el
liderazgo utilizan los recursos del poder, que es un producto de la autorizacin formal,
dado por el ttulo, cargo, posicin conferida por la empresa, a desempear por el gerente
en cuestin. Y tambin utilizan influencia, que es un producto de la autorizacin
informal, dado por los subalternos a la persona que la gerencia, a travs del
convencimiento, direccin, canalizacin de intereses y expectativas de la gente. Por lo

11

tanto, el liderazgo puede verse como un conjunto de actividades tales como la de

movilizar a las personas a trabajar en sus problemas y la autoridad es una actividad que
viene a restablecer o mantener el equilibrio del sistema social.
Desde la misma lnea anterior, Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la
estabilidad, el orden, la eficiencia mientras que los lderes toman en consideracin la
flexibilidad, la innovacin y la adaptacin. Los gerentes se ocupan de definir cmo
llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las realicen de forma
apropiada. Los lderes en cambio se preocupan por las necesidades de cada una de las
personas que componen su equipo o divisin y adems las hacen participar en la toma de
decisiones.
Robbins (2004) expone una definicin amplia de liderazgo, que pueda abarcar
todos los enfoques actuales sobre el tema. Conceptualizando el liderazgo como la
habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. El origen de esta
influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un puesto de
administrador en una organizacin. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto
nivel de autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de
liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin. A su vez existe el
liderazgo no autorizado, entendido como la habilidad para influir que surge fuera de la
estructura formal de la organizacin y es tan importante o ms que la influencia formal.
En otras palabras, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo
que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.
Teniendo una definicin clara del significado del liderazgo y sus diferencias y
semejanzas conceptuales, es imprescindible profundizar en las teoras que han intentado
explicar este fenmeno para lograr una mejor comprensin del mismo.
A principios del siglo XX, las investigaciones en el campo del liderazgo
estuvieron centradas en identificar aquellas caractersticas que diferenciaban a los lderes
de aquellos que no lo eran. Estas teoras fueron denominadas teoras del Gran Hombre
se encargaban de identificar los rasgos de personajes extraordinarios. Esta corriente se
denomin estudio de los rasgos del lder. Esta aproximacin fue muy criticada a

12

mediados del siglo XX debido a que por un lado los rasgos no tienen un carcter
universal y por el otro, si las habilidades para liderar estn tan ligadas a las variables de
personalidad, entonces no se poda ensear ni aprender a ser un buen lder (Castro y
Benatuil, 2007).
Como exponen Cetina, Ortega y Aguilar (2010) si se considera la teora de los
rasgos que postula que el liderazgo es algo con lo que se nace, nuestro papel est
limitado a la identificacin de los que poseen las caractersticas deseables. Bajo esta
forma de entender el liderazgo, estara de ms intervenciones dedicadas a la formacin
de lderes o al desarrollo de habilidades de liderazgo.
Entre otras dificultades implicadas en esta teora, se encuentra el problema de
definir y estar de acuerdo con los rasgos, ya que el nmero de adjetivos descritos que se
pueden utilizar para justificar a las personas es increblemente amplio, seguido de que
como mtodo, no proporciona al psiclogo mucho conocimiento respecto a la dinmica
bsica del proceso de liderazgo (Blum y Naylor, 1990).
Estas limitaciones llevaron a los investigadores a buscar en otras direcciones.
Desde fnales de los aos 40 hasta mediados de los 60, se insisti en los estilos de
comportamiento preferidos que mostraban los lderes, esto fue llamado teoras del
comportamiento.
La diferencia entre la teora de los rasgos y del comportamiento, en funcin de
sus aplicaciones, est en sus hiptesis subyacentes. Si fueran vlidas las teoras de los
rasgos, entonces bsicamente se nace con el liderazgo: lo tiene o no lo tiene. En cambio,
si hay comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces se podra
ensear el liderazgo y se estara en posibilidad de disear programas que implantaran
estos patrones conductuales en individuos que desearan ser lderes eficaces. Con toda
seguridad, sta era una va ms emocionante, porque significaba que se poda
incrementar la oferta de lderes (Robbins, 2004).
Este nuevo enfoque comienza a partir de la investigacin que surge en Ohio State
University a finales de los aos 40, donde procuraron identificar dimensiones
independientes del comportamiento de los lderes. Comenzaron con ms de 1000

13

dimensiones, y con el tiempo mediante la tcnica de anlisis factorial, los investigadores

observaron que las conductas se agrupaban en cuatro categoras: consideracin,
iniciacin de estructura, nfasis en la tarea y sensibilidad, posteriormente se redujeron a
dos categoras que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento de
liderazgo descrito por los subordinados y fueron denominadas como consideracin e
iniciacin de estructura (Peir y Rodrguez, 2008).
La consideracin hace referencia a las conductas que tienen como fin el
mantenimiento o mejora en las relaciones entre el lder y los seguidores. Incluyen
respeto, confianza y creacin de clima de camaradera. Y la iniciacin de estructura se
refiere a conductas orientadas a la consecucin de la tarea e incluyen actos tales como
organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre
otros (Lupano y Castro, 2005).
Paralelamente, investigadores de la Universidad de Michigan con objetivos
similares en cuanto a buscar localizar las caractersticas del comportamiento de los
lderes, encontraron tambin dos dimensiones, el lder orientado al empleado que pone
nfasis en las relaciones interpersonales, tiene un inters personal en las necesidades de
sus subordinados aceptando las diferencias individuales entre los miembros y el lder
orientado a la produccin, que tiende a enfatizar los aspectos tcnicos o de tarea del
trabajo, donde su preocupacin principal se centraba en el desarrollo de las tareas del
grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin (Lupano y Castro, 2005). Las
conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecan fuertemente a
los lderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoci
a los lderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una
mayor satisfaccin en el puesto (Robbins, 2004).
Este modelo domin hasta mediados de los aos 80, poca en la que surgieron
modelos tericos alternativos, ya que encontraban suficientes excepciones que indicaban
que era necesario integrar los factores situacionales en la teora (Castro y Benatuil,
2007).

14

Nader y Castro (2007) exponen que es desde entonces cuando, surgen un

conjunto de teoras que conforman el enfoque situacional tales como, la teora de los
sustitutos del liderazgo de Kerr y Jermier (1978), la teora de la decisin normativa de
Vroom y Yetton (1973), la teora de los recursos cognitivos de Fiedler y Garca (1987),
la teora de la interaccin: lder- ambiente- seguidor de Wofford (1982). Estos tericos
se basan principalmente en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser
efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es ptima para todas
ellas (Lupano y Castro, 2005).
Si bien todos estos modelos resultaron ser bastante tiles por aportar nuevas
perspectivas al estudio del liderazgo, resultaron ser bastante difciles de llevar a la
prctica cotidiana de las organizaciones dada la inmensa complejidad que lleva tomar en
cuenta todos los factores que intervienen en el liderazgo de forma simultnea y a su vez
por ser teoras demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas
empricas rigurosas (Nader y Castro, 2007).
Robbins (2004) expone que recientemente, la atencin ha regresado a los rasgos
de los lderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores estn tratando
ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera
implcita cuando caracterizan a alguna persona como lder. Esta lnea de pensamiento
propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo de la proyeccin de la apariencia de
ser un lder como un fondo o sustancia. Robbins tambin sostiene que tres de los
enfoques ms recientes sobre este tema, tienen en comn el reducir el nfasis de la
complejidad terica y visualizar ms el liderazgo en la forma en que el hombre
promedio concibe el mismo.
Dentro de estos enfoques se encuentra la teora de la atribucin del liderazgo,
sosteniendo que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula
respecto de otros individuos, seguida de la teora del liderazgo carismtico, siendo una
extensin de la teora de la atribucin, seala que los seguidores hacen atribuciones de
habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados
comportamientos (Castro, Becerra y Lupano, 2006).

15

La ltima corriente, se refiere a una de las tipologas ms aceptadas al respecto

que clasifica al liderazgo en transformacional y transaccional la cual ha sido objeto de
estudio durante las dos ltimas dcadas (Mendoza, Ortz y Parker, 2007).
Partiendo de lo anterior expuesto y por ser la teora que actualmente ofrece una
perspectiva ms completa al tomar en cuenta tanto los rasgos y conductas del lder como
las variables situacionales y por presentar altos niveles de validez y una escala confiable
para su investigacin, el presente estudio asume esta teora de liderazgo transaccional y
transformacional como fundamento terico para logar sus objetivos; es por ende que a
continuacin se desarrolla una profundizacin conceptual de la misma.

Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional

El inicio de esta teora se remonta al trabajo descriptivo de Burns (1978) sobre
los lderes polticos, la teora de liderazgo transformacional, parte del supuesto de la
existencia de una relacin de interdependencia entre los lderes y sus seguidores, en la
cual ambas partes se influyen mutuamente para aumentar sus niveles de moralidad y
motivacin. Fundamentado en los trabajos de Weber (1997) sobre los tipos ideales de
lderes, Burns establece una dualidad entre los lderes morales y amorales,
argumentando que slo los lderes morales con un alto sentido de propsito pueden ser
transaccionales o transformacionales (Prez y Camps del Valle, 2011).
A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualizacin de Burns para erigir su teora
de liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones. En
primer lugar, Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de liderazgo
mencionados representen los extremos de un continuo en el que si un lder tena
estrategias transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas fuesen bajas,
argumentando que stos son conceptos independientes y que los mejores lderes
conjugan los dos. En segundo lugar, Bass elabor su desarrollo terico sobre la base de
los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de liderazgo,
identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden a la orientacin
transaccional, cuatro a la transformacional y una dimensin de no liderazgo llamada
laissez faire (Cuadra y Veloso, 2007).

16

El liderazgo transaccional se fundamenta en el supuesto de que las personas son

motivadas por premios y castigos donde los sistemas de trabajo funcionan mejor con una
clara cadena de mando, siendo el propsito de los subordinados el seguir y hacer lo que
el lder solicita. En este contexto, este lder trabaja creando claras estructuras, sistemas
de informacin, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman
parte del sistema formal. En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocian los
trminos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la
autoridad del lder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el
trabajador, ste es totalmente responsable por el xito o fracaso del mismo (Pedraja,
Rodrguez y Rodrguez, 2008).
El lder transaccional hace mayor nfasis en los medios para el logro de los fines,
mostrando a los seguidores las conductas que deben adoptar para satisfacer sus objetivos
personales y al mismo tiempo aclarando las recompensas que stos recibirn como
resultado de mostrar las conductas apropiadas (Prez y Camps del Valle, 2011).
Por su parte, como se mencion anteriormente el estilo transaccional consta de
tres tipos de estrategias o dimensiones. La primera se denomina recompensa contingente
y se refiere al grado en que el lder establece transacciones o intercambios constructivos
y positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir, prometen recompensas
por el buen desempeo y reconocen los logros. La administracin por excepcin que
originalmente se refiere al grado en que el lder emprende acciones correctivas sobre la
base de los resultados de las transacciones con sus seguidores, donde sta a su vez puede
ser activa o pasiva. La activa surge al monitorear el comportamiento del seguidor, y
anticipar dificultades, tomando acciones correctivas antes que se creen serios problemas
(Avolio, Bass, Jung 1999). Y la pasiva demostrada por esperar que los problemas se
tornen crticos o surjan antes de tomar una accin correctiva o de laissez faire al evitar
tomar cualquier accin anulando por completo el liderazgo (Mendoza, Ortz y Parker,
2007).
Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccin de
metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a
desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus

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intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto

profundo y extraordinario sobre sus seguidores, este tipo de liderazgo es considerado
como liderazgo transformacional (Robbins, 2004).
El lder transformacional concentra su atencin en estimular el surgimiento de
una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses
personales para enfocarse en los intereses del colectivo, comprometindose as con el
logro de una visin y misin compartida (Prez, Camps del Valle, 2011).
Los intereses de los seguidores son sacrificados debido a que el lder
transformacional inspira devocin a los valores e ideales contenidos en el grupo; el lder
inspira compromiso con la moral del grupo, identificacin con el grupo, el clculo de los
grandes beneficios que se obtendrn por los xitos del grupo y por ltimo inspira sentido
de totalidad del grupo para defender su bienestar y sobrevivencia (Mendoza et al., 2007).
El estilo de liderazgo transformacional consta de cuatro dimensiones. El carisma,
debido a que se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus
seguidores. Son admirados, respetados y se confan en ellos. Demuestran altos niveles de
conductas ticas y morales. La segunda dimensin se refiere a la inspiracin, ya que
motiva e inspira a sus seguidores, fomenta el espritu de grupo y generan expectativas de
futuro. La otra dimensin es la estimulacin intelectual debido a que estimulan a sus
seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generacin de nuevas
interrogantes y la formulacin de viejos problemas en nuevos trminos, sin criticar los
errores individuales ni las ideas que difieran de las del lder. Y por ltimo la
consideracin individualizada, donde los lderes prestan especial atencin a las
necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las
diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es
visto como un control y los lderes cumplen una funcin orientadora (Lupano y Castro,
2005).
Toda la evidencia revisada muestra que el liderazgo transformacional genera
nuevos recursos y/o mejora los recursos existentes para potenciar el bienestar de los

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empleados. Tambin influye sobre las creencias e interpretaciones del significado del
trabajo de forma que aumenta el bienestar (Peir y Rodrguez, 2008).
Partiendo del significado de cada estilo de liderazgo es menester desarrollar de
qu manera interactan los mismos y si hay semejanzas y diferencias entre ellos. Se
puede comenzar por establecer que en ambas teoras, el nfasis est puesto en el rol del
lder para el logro de los objetivos organizacionales. En la teora de liderazgo
transaccional la influencia del lder se centra sobre todo en el desarrollo ptimo de las
tareas mientras que en el liderazgo transformacional la influencia se orienta ms bien
hacia los valores que gobiernan el equipo y la organizacin, siendo el lder un agente de
cambio (Ahumada, 2004).
As mismo, mientras que el liderazgo transformacional eleva la moral y la
motivacin de sus seguidores, el liderazgo transaccional provoca en sus seguidores el
auto inters inmediato. El lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por tu
pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (Mendoza et
al., 2007).
Otro punto importante dentro de los estilos de liderazgo es la diferencia que
existe entre ellos en cuanto al gnero. Prez y Camps del Valle (2011) sostienen que las
mujeres se atribuyen mayores niveles de liderazgo transformacional lo que sugiere que
las mujeres manifiestan con mayor frecuencia comportamientos que propician un
sentido claro de propsito, modelaje tico y un mejoramiento continuo en las formas de
solucionar problemas en sus seguidores, adems de prestar mayor atencin a sus
necesidades particulares. A su vez Prez y Camps del Valle no encontraron un efecto de
interaccin de otras variables demogrficas con el gnero en la atribucin que se hacen
los supervisores de un estilo de liderazgo particular.
Por otra parte, Avolio et al. (1999) describen esta tipologa de liderazgo a partir
de los efectos que producen sobre sus seguidores. Los lderes con caractersticas
transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos
acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las
tareas asignadas. Adems el lder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses

19

personales en virtud de los objetivos de la organizacin. Esto genera confianza y respeto

de parte de los adeptos y son motivados a lograr ms de aquello originalmente esperado.
En virtud de estas propiedades es que se lo suele considerar ms amplio y ms efectivo
que el de tipo transaccional. De todos modos, estos estilos no son excluyentes y los
lderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones.
Castro y Benatuil (2007) plantean que la efectividad en la tarea concreta que los
lderes deben desempear reside en la combinacin de los estilos de liderazgo segn la
situacin. Mientras que un lder transformacional es ms efectivo en un contexto de
crisis y turbulencia, un lder transaccional resulta ms efectivo en situaciones de calma.
El autor plantea un fenmeno denominado relacin de incremento, que consiste en que
un lder transformacional que posea al mismo tiempo caractersticas transaccionales ver
incrementada notablemente su efectividad comparada con aqul que posee el estilo
transformacional solo. Segn la teora de Bass esta combinacin es la que resultara ms
efectiva y sera una de las ms difciles de lograr. Es decir, que se ve el liderazgo
transaccional y transformacional no como estilos mutuamente excluyentes, sino ms
bien como parte de una jerarqua. Ambos tipos de liderazgo pueden manifestarse en el
mismo individuo pero en una intensidad distinta.
En un estudio posterior utilizando una muestra de 3,786 personas, Avolio et al.
(1999) encontraron evidencia adicional en apoyo a este modelo multifactorial del
liderazgo. Tal evidencia incluy la identificacin de los tres factores de orden superior
previamente identificados (liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire). Los
autores interpretaron como esperadas las moderadas correlaciones positivas entre los
factores de liderazgo transformacional y el de recompensa contingente transaccional, ya
que ambos estilos representan formas activas y constructivas del liderazgo y por
consiguiente, los lderes efectivos muestran distintos niveles de ambos tipos de
liderazgo. Estos resultados llevaron a una revisin y elaboracin ms detallada del
modelo jerrquico originalmente identificado por Bass denominndose al mismo, teora
de rango completo del liderazgo.
El rango total del liderazgo explicado anteriormente es evaluado por el
Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ)

20

que implica que cada lder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales
como transformacionales, pero cada perfil del lder involucra ms de uno o menos de
otro. Los lderes que satisfacen ms a sus seguidores y que son ms efectivos como
lderes, son ms transformacionales y menos transaccionales (Mendoza et al., 2007).
Prez y Camps del Valle (2011) realizaron un estudio con el propsito de
identificar el estilo de liderazgo que mayormente utiliza un grupo de 200 supervisores de
Puerto Rico. Midiendo los estilos de liderazgo a travs del cuestionario CELID, forma A
derivado de una adaptacin de la prueba Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ),
encontraron una relacin positiva y significativa entre la dimensin transaccional de
recompensa contingente y las dimensiones transformacionales de estimulacin
intelectual,

consideracin

individual

la

puntuacin

general

de

liderazgo

transformacional. Esto implica una relacin entre las conductas del lder dirigidas a la
clarificacin de los niveles de desempeo esperados, el estmulo que puede brindar para
mejorar las formas de solucionar problemas de sus seguidores y el que preste atencin a
las necesidades individuales de cada seguidor.
De igual forma, en el estudio anterior se observaron correlaciones negativas
moderadas y bajas significativas entre el estilo laissez-faire con las dimensiones del
liderazgo transformacional y correlaciones positivas con las de liderazgo transaccional.
El autor expone que estos datos ofrecen un apoyo parcial a la conceptuacin de Bass
(1985) y de autores posteriores (Antonakis, 2006; Antonakis y Avolio, 2003) sobre la
interrelacin que existe entre los estilos de liderazgo y la posibilidad de su manifestacin
en los individuos en niveles distintos de intensidad (Prez y Camps del Valle, 2011).
Teniendo presente los criterios anteriores y enfocndonos en la influencia que
ejerce el liderazgo en distintos aspectos organizacionales, Pedraja et al. (2008) sostienen
que los lderes son esenciales en las empresas ya que la capacidad de influir en los
dems, el talento y el carisma para proporcionar una visin de futuro y lograr el
compromiso de sus subordinados pueden explicar la diferencia en los resultados o
eficacia de las organizaciones.

21

Esta diferencia en los resultados de la eficacia de las empresas se corrobora en

algunas investigaciones recientes en Chile que han encontrado que los estilos de
liderazgo son importantes en las pequeas y medianas empresas (Rodrguez, 2007) y en
las organizaciones pblicas (Pedraja y Rodrguez, 2004). Por lo tanto, no es slo el
sector econmico en el que se opera, o la estructura de la industria la que define la
rentabilidad y la eficacia de las empresas si no que la alta direccin, los gerentes o
administradores pueden conducir a diferentes resultados o niveles de eficacia tanto en
las grandes como en las pequeas y medianas empresas (Pedraja et al., 2008).
De la misma manera, Biswas (2009) encontr una relacin positiva entre el
liderazgo transformacional y la comunicacin organizacional, particularmente en la
manera en que este lder logra asociar los planes y objetivos organizacionales con las
aspiraciones de sus seguidores, mostrando a su vez esta relacin un efecto positivo en la
eficacia organizacional.
De hecho, adems de lo anterior, los lderes pueden crear y contribuir a producir
condiciones laborales estresantes, tales como el aumento del estrs de rol, planteando
demandas excesivas o ambiguas a sus subordinados. Tambin pueden producir
percepciones de injusticia debido a sus prcticas de recompensa o evaluacin del
desempeo, la forma en que usan el reconocimiento entre sus empleados o las decisiones
que toman en el lugar de trabajo (Peir y Rodrguez, 2008).
De esta forma, el liderazgo ineficaz puede contribuir seriamente a daar la salud
y el bienestar de los empleados. Por el contrario, el liderazgo eficaz es un factor clave
para tener organizaciones y trabajadores sanos. Si los lderes son competentes, pueden
mejorar el ambiente laboral, la organizacin del trabajo y el contexto social, teniendo en
cuenta las caractersticas individuales de sus empleados y, as, contribuir al bienestar y
satisfaccin de los mismos (Peir y Rodrguez, 2008).

Supervisin
Por otra parte, retomando aspectos desarrollados anteriormente, es importante
resaltar que el liderazgo abarca diversas actividades del puesto tales como la

22

coordinacin de comunicaciones entre las subunidades organizacionales, el control de

las desviaciones respecto a la norma y la supervisin de actividades (Robbins, 2004).
Desde el punto de vista de la administracin, la gerencia se puede clasificar en
tres niveles, la alta gerencia que representa al mximo jefe, la mediana que se le conoce
como jefatura y la de primer plano conformada por los supervisores, teniendo diferentes
responsabilidades y deberes, que por lo general es el supervisor quien tiene un contacto
directo y ms frecuente con los empleados (Blum y Naylor, 1990).
La supervisin, se considera un elemento de la direccin que se encarga del
estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin con el progreso
alcanzado. El supervisor, ya sea que trabaje en el rea de produccin, en una oficina o en
cualquier otra rea, se da cuenta de que supervisar primordialmente a travs de una
direccin autoritaria y de un control estricto, generalmente no genera los resultados
deseados. El trabajo de supervisor se ha hecho ms complejo y exigente, al requerir el
desarrollo de habilidades personales y profesionales, en la accin de supervisar, que
representa el punto focal en el que se distribuyen los deseos de la direccin superior, es
el punto de contacto entre los miembros o no del grupo administrativo (Calvillo, 2008).
Continuando con la idea anterior, se han encontrado resultados relevantes en
cuanto al efecto que causa el ejercicio de la supervisin en los trabajadores, tales como
el destacado por Zohar y Luria (2004) quienes reflejan que la afectacin del clima de
seguridad laboral es en parte mediada por la relacin entre las secuencias de comandos
ejercida por la supervisin y la calidad del liderazgo de los mismos.
De la misma manera, resultados como el de Ramis et al. (2007) descrito
anteriormente, demuestran que el percibir positivamente las habilidades comunicativas
del supervisor y especialmente, las habilidades relacionadas con el factor compaero,
producen satisfaccin laboral en los integrantes del equipo de trabajo. Es decir, que
cuando el supervisor realiza bien esta funcin, tiene ms posibilidades de que sus
colaboradores falten menos y cambien menos de trabajo, es decir que sus trabajadores se
sientan satisfechos.

23

En la misma corriente Peir y Rodrguez (2008) han sealado que la relacin

entre el supervisor y el subordinado es una de las fuentes ms comunes de estrs en las
organizaciones y que la conducta de los lderes, cuando no es adecuada, puede ser
abusiva y agotadora y volverse una fuente importante de estrs que contribuya al
surgimiento de experiencias negativas de los empleados que perjudican su bienestar.
Encontrando que los empleados que perciben que sus supervisores son abusivos,
experimentan bajos niveles de satisfaccin laboral general y menores niveles de
compromiso afectivo, mayor distrs psicolgico y mayores niveles de conflicto trabajofamilia.
Bono, Jackson, Vinson y Muros (2007) examinaron el papel de los lderes de la
organizacin en las experiencias emocionales de trabajadores del rea de la salud. Sus
resultados indican que los empleados con supervisores donde predomina un liderazgo
transformacional, experimentaron ms emociones positivas en toda la jornada de trabajo
y mayor nivel de satisfaccin laboral que aquellos con supervisores que ejercan otro
tipo de liderazgo.
Siguiendo la misma lnea de investigacin, Harter, Schmidt y Hayes (2002) a
travs de un meta-anlisis que inclua los 198.514 empleados de 7939 unidades de
negocio, que consista en una revisin de la literatura sobre la satisfaccin del empleado,
encuentran que la manera en cmo los empleados ven a sus supervisores es el principal
determinante de la satisfaccin general.
Distintos estudios que sern profundizados posteriormente, entre los cuales se
encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010),
Ramis et al. (2007) Godoy y Navarro (2009) han encontrado correlaciones significativas
entre el liderazgo, la supervisin y variables como la motivacin, autoeficacia, clima
laboral y satisfaccin laboral, siendo esta ltima una variable de gran importancia y por
ende tomada en cuenta en esta investigacin y desarrollada de manera explcita a
continuacin.

24

Satisfaccin Laboral
La satisfaccin en el trabajo es en la actualidad uno de los temas ms relevantes
en la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. Existe un gran inters por
comprender el fenmeno de la satisfaccin o de la insatisfaccin en el trabajo
(Caballero, 2002).
Para Robbins (2004) el trmino satisfaccin laboral se refiere a la actitud general
de un individuo hacia su puesto. Entendindose por actitud, las afirmaciones evaluativas
favorables o desfavorables en relacin con objetos, personas o hechos que reflejan la
forma en que el sujeto se siente acerca de algo. Una persona con un alto nivel de
satisfaccin en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que est
insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia l.
Cuadra y Veloso (2007) sostienen que si bien se han propuesto diferentes
definiciones, buena parte de ellas han puesto el nfasis en el componente afectivo de las
actitudes que se refiere a las emociones o sentimientos que suscita el objeto actitudinal,
sin considerar como se debera, los elementos cognitivos referentes a las creencias sobre
las caractersticas positivas o negativas del objeto actitudinal y conductuales que alude a
las conductas o experiencias pasadas relacionadas con el objeto de actitud.
Por esta razn, es que en los ltimos aos se ha propuesto una redefinicin que
trata de estudiar esta actitud de una manera ms comprehensiva, vale decir,
considerando el componente cognitivo, ya que parece lgico tener en cuenta que la
satisfaccin laboral depende de lo que las personas sienten y piensan con respecto a su
trabajo. Desde esta perspectiva, se conceptualiza como un estado interno que es
expresado, por la evaluacin afectiva y/o cognitiva de las experiencias de trabajo, de
manera favorable o desfavorable; estando las respuestas conductuales derivadas de esta
evaluacin excluidas de la definicin, ya que suelen considerarse como consecuencias
de la satisfaccin laboral (Cuadra y Veloso, 2007).
Partiendo de esta concepcin de la satisfaccin en el trabajo como una actitud se
presenta la necesidad de aclarar la relacin significativa y recproca entre la motivacin
y dicha actitud, la primera sera la fuerza que gua y mantiene la conducta laboral

25

cuando se est interesado en alcanzar unas metas y/o expectativas. Este esfuerzo
conforma, por su parte, una actitud (satisfaccin) hacia la conducta laboral en s, en
relacin al entorno y a las gratificaciones conseguidas, y a su vez, el nivel de
satisfaccin alcanzado incidir en el nivel de esfuerzo que cada trabajador/a est
dispuesto a realizar. La actitud (satisfaccin laboral) puede determinar aspectos de
intensidad y persistencia de la conducta (motivacin). De forma semejante, la
experiencia percibida es la base de la formacin de la actitud (Ramis et al., 2007).
Garca (2010) expone que una de las propuestas tericas explicativas de la
satisfaccin laboral es la teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin,
formulada por Frederick Herzberg que considera la existencia de dos gneros de agentes
laborales: los extrnsecos y los intrnsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de
trabajo en el ms amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las polticas de la
organizacin y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrnsecos se refieren a los
factores que representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos
como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.
Esta teora postula que los factores extrnsecos (factores higinicos) tienen
solamente la capacidad de prevenir la insatisfaccin laboral, o ayudar a revertirla cuando
ya est instalada, pero no son capaces de producir satisfaccin. Esta capacidad queda
limitada a los factores intrnsecos o motivadores. En otras palabras, la satisfaccin slo
ser el producto de los factores intrnsecos mientras que la insatisfaccin estara
determinada por factores extrnsecos, desfavorables para el sujeto (Garca, 2010).
Si bien la distincin de factores extrnsecos e intrnsecos ha demostrado su
utilidad en el estudio de este fenmeno psicosocial, resulta demasiado absoluto decir que
los primeros no pueden producir satisfaccin. Ambos tipos de factores tienen la
capacidad de generar satisfaccin y las variaciones en dicha capacidad estarn
determinadas por las diferencias individuales (Garca, 2010).
Por otra parte, Prez y Fidalgo (1994) sostienen que en general, en las distintas
definiciones se reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la
satisfaccin laboral, las circunstancias y caractersticas del propio trabajo y las

26

individuales de cada trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste hacia

diferentes aspectos del trabajo.
Partiendo de lo anterior, la satisfaccin laboral se puede evaluar desde el punto
de vista global o por factores. Los resultados aportados por la primera alternativa
brindan una visin integral del comportamiento de este fenmeno psicosocial en una
organizacin determinada. La segunda opcin propicia el conocimiento de las causas de
la insatisfaccin a partir del anlisis de las variables o dimensiones que se encuentran
alteradas (Cuadra y Veloso, 2007).
Seguidamente, Bravo, Peir y Rodrguez (1996) confirman que es necesario
adoptar un enfoque ms amplio, de manera que la definen como una actitud o un
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y su situacin de
trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas especficas del
mismo.
Siguiendo con la misma lnea anterior, es importante tener presente que los
puestos requieren de la interaccin con compaeros de trabajo y jefes, el cumplimiento
de reglas y polticas organizacionales, la satisfaccin de las normas de desempeo, el
aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales, y cosas
similares. Esto significa que la evaluacin que un empleado hace de qu tan satisfecho o
insatisfecho est con su trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos
del puesto (Robins, 2004).
Es interesante mencionar de qu manera se refleja la insatisfaccin de los
empleados, para ello Robbins (2004) expone factores tales como:
Salida: comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye buscar un
nuevo empleo, adems de la renuncia.
Voz: intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindical.

27

Lealtad: espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye
hablar en favor de la organizacin ante las crticas externas y confiar en que la
organizacin y su administracin harn lo correcto.
Negligencia: permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el
ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de errores.
Partiendo de lo anterior, parece obvia la importancia de la satisfaccin en el
puesto y por ende los empresarios deben ocuparse de este aspecto por razones tales
como la relacin entre la productividad y la satisfaccin del trabajo, la demostracin de
la relacin negativa entre la satisfaccin y las prdidas horarias, la asociacin entre
satisfaccin y clima organizativo, adems su poderosa influencia sobre la satisfaccin en
la vida cotidiana del trabajador (Caballero, 2002).
Como afirma Garca (2010) en la actualidad la satisfaccin laboral se constituye
en un elemento esencial para el logro de los objetivos humanos y organizacionales. Por
esta razn, es necesario estudiarla de forma consecuente y lograr que los conocimientos
generados sean aplicados de forma holstica y humanista; de tal forma que no se obvie a
la persona que es ese trabajador que se esfuerza y produce.
Finalmente, se puede decir entonces que la satisfaccin laboral nace en el
contexto laboral, desde la implicacin de los distintos aspectos, que de una forma u otra
influyen en el estado de nimo y situacin emocional de la persona, proyectndose desde
aqu situaciones y perspectivas positivas o negativas, segn los agentes implicados en el
quehacer laboral (Caballero, 2002). Siendo de gran importancia resaltar que uno de los
aspectos principales en el desarrollo de la satisfaccin laboral es el comportamiento del
jefe ya que los estudios encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa
cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, alaba el buen desempeo,
escucha las opiniones de los empleados y muestra un inters personal en ellos (Robbins,
2004).

28

Liderazgo, Grado de Supervisin y Satisfaccin Laboral

Como se ha mencionado en los apartados anteriores, el liderazgo representa una
variable ampliamente relacionada con el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, esto
se puede confirmar en investigaciones tales como la de Pedraja et al. (2008) cuyo
objetivo era identificar si los estilos de liderazgo tenan o no una influencia
estadsticamente significativa sobre la eficacia en las empresas privadas, en el cual
participaron 21 empresas grandes y 98 empresas pequeas y medianas del norte de
Chile, donde a travs de sus resultados plantearon que el estilo de liderazgo
transformacional estaba relacionado positivamente con la cantidad de esfuerzo que los
seguidores estaban dispuestos a realizar, con la satisfaccin que consegua el lder entre
sus seguidores, con la percepcin de justicia y equidad y con el desempeo individual y
colectivo.
De la misma manera, un estudio realizado por Cuadra y Veloso (2007) con el
propsito de evaluar la relacin existente entre liderazgo, clima y satisfaccin laboral a
travs de 149 empleados encontr que el liderazgo ejerce una influencia positiva y
significativa en variables como satisfaccin y clima laboral. Comprobando
empricamente a su vez que los mejores lderes son los que exhiben estrategias
transformacionales y transaccionales.
Ramis, et al. (2007) con el objetivo de evaluar la influencia de las habilidades
comunicativas de la direccin sobre la motivacin, la autoeficacia y la satisfaccin de
sus equipos de trabajo en 296 trabajadores, destacaron la importancia de las habilidades
y competencias comunicativas de los mandos y directivos para las vivencias positivas en
el trabajo de sus colaboradores, por lo tanto, para su motivacin, satisfaccin y
autoeficacia.
Por ltimo, en un estudio realizado por Peir y Rodrguez (2008) cuyo propsito
era analizar el papel del liderazgo en la promocin del bienestar y la salud
organizacional y laboral a nivel individual y colectivo, establecieron que desde las
diferentes perspectivas del liderazgo, ha quedado bien clara la relacin entre la conducta

29

de los lderes y la tensin o estrs de los seguidores, aclarando a su vez que el liderazgo
puede contribuir de otras formas al bienestar de sus subordinados.
Godoy y Navarro (2009) exponen que la magnitud del impacto del liderazgo
transaccional sobre la satisfaccin depender de contingencias especficas de cada
contexto, significando con ello que se encontrar una influencia positiva y significativa
en todos los casos, pero que a su vez se pueden encontrar diferencias en los promedios
generales, en las varianzas y en las correlaciones. Mendoza, Ortz y Parker (2007)
completan que el liderazgo transformacional, que crea autonoma y desafos laborales, se
volvi cada vez ms importante para la satisfaccin laboral de los seguidores.
Asimismo, el liderazgo transaccional por s solo no pudo proveer la satisfaccin laboral.
Al observar los hallazgos de los estudios anteriores en conjunto, vemos que el
estilo de liderazgo predice actitudes de los empleados y el funcionamiento del equipo y
que las actitudes y el funcionamiento del equipo predicen el rendimiento de la
organizacin (Hogan y Kaiser, 2005).
No obstante, es interesante notar la gran importancia de estudiar aspectos ms
especficos en cuanto a las formas que asume el liderazgo durante su ejercicio, en
especial a la supervisin por ser una de las maneras ms directas de ejercer el mismo y
por ende ser una de las variables principales que influye en diferentes factores en el
mbito organizacional, en especial en la satisfaccin de los trabajadores.
Cuadra y Veloso (2010) exponen que se ha descuidado en la investigacin sobre
liderazgo qu tan estrecho o lejano es el ejercicio del liderazgo sobre todo si se
considera, intuitivamente, que el impacto que tiene el lder sobre sus colaboradores
debera variar en funcin del tiempo y la influencia que tiene el jefe sobre el trabajo. De
acuerdo con esto, un supervisor en terreno, que trabaje codo a codo con su cuadrilla,
vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los operarios, debera tener un
fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos relacionados con la conducta
inmediata de los trabajadores, la manera en cmo perciben el clima laboral y el nivel de
satisfaccin laboral en cada uno de ellos. Ahora bien, un lder que trabaje en otro lugar
fsico, que no tenga contacto constante con sus colaboradores y por ende, no supervise la

30

conducta inmediata de sus subordinados, debera tener un impacto menor sobre estas
mismas variables en los trabajadores.
En concordancia con lo anterior, la importancia de este concepto reside en que
despus de una extensa revisin bibliogrfica, no se encontr referencia de cmo el
grado de supervisin o un constructo afn influyen como variable moderadora de la
relacin entre el liderazgo y aspectos laborales que son influidos por el mismo (Cuadra y
Veloso, 2010).
Es por esta razn que Cuadra y Veloso (2010) realizan un estudio pionero
tomando en consideracin este aspecto y teniendo como objetivo principal el examinar
el efecto moderador del grado de supervisin en la relacin entre liderazgo y la
satisfaccin, motivacin y clima organizacional con una muestra de 149 empleados de
organizaciones del sector pblico y privado que tenan un jefe directo. Considerando el
grado de supervisin como un continuo con dos polos, supervisin estrecha a
supervisin remota, partiendo del tiempo en que se est en contacto directo con el jefe,
el nivel de injerencia que tiene el supervisor en las decisiones y la cercana fsica entre
lder y colaborador.
Dentro de los resultados del estudio anterior se encuentra que efectivamente el
grado de supervisin ejerce una influencia moderadora en la relacin que se da entre
liderazgo general y satisfaccin laboral, por cuanto la correlacin general entre liderazgo
y satisfaccin laboral es de 0,68 y se descompone drsticamente cuando se hace el
anlisis segn la supervisin sea estrecha o lejana. Cuando la supervisin es estrecha, la
correlacin entre liderazgo y la satisfaccin laboral sube, mientras que cuando el grado
de supervisin es lejano la correlacin baja, diferencias que se consideran
estadsticamente significativas. En general este resultado es similar al encontrado con la
variable de clima laboral y la motivacin.
El aporte bsico de este estudio, es la incorporacin del grado de supervisin
como variable moderadora de la relacin entre liderazgo y clima, motivacin y
satisfaccin laboral, de la cual no se han reportado evidencias terico-empricas en
estudios anteriores (Cuadra y Veloso, 2010).

31

Partiendo de lo anterior, el presente estudio tiene como objetivo el evaluar la

influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin entre ambos
sobre la satisfaccin laboral.

Mtodo

Problema
Como se sugiri en el apartado anterior, distintos estudios entre los cuales se
encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010),
Ramis et al. (2007) han encontrado correlaciones significativas entre el liderazgo y la
motivacin, autoeficacia, clima laboral y satisfaccin laboral, siendo la relacin entre
liderazgo y satisfaccin laboral de gran importancia debido a que un equipo de trabajo
satisfecho se traduce en una mayor productividad, por las menores interrupciones
causadas debido al ausentismo o la salida de buenos empleados, as como por los
menores costos mdicos y de seguro de vida. Adems, hay beneficios para la sociedad
en general ya que la satisfaccin en el puesto se traslada fuera del trabajo del empleado.
De manera que la meta de una alta satisfaccin en el puesto para los empleados puede
justificarse en trminos tanto de dinero como de responsabilidad social (Robbins, 2004).
No obstante, es interesante notar que se haya descuidado en la investigacin
sobre liderazgo, qu tan estrecho o lejano es el ejercicio del mismo, es decir el grado de
supervisin, sobre todo si se considera, intuitivamente, que el impacto que tiene el lder
sobre sus colaboradores debera variar en funcin del tiempo y la influencia que tiene el
jefe sobre el trabajo (Cuadra y Veloso, 2010).
Cuadra y Veloso (2010), pioneros en el estudio sobre el grado de supervisin,
indican que es importante estudiar dicha variable debido a que despus de una extensa
revisin bibliogrfica, no se encontr referencia a si sta o un constructo afn influyen en
la relacin entre el liderazgo y variables tales como la satisfaccin laboral.
Efectivamente se ha encontrado que el grado de supervisin influye en la
relacin entre liderazgo general y la satisfaccin laboral, donde los autores Cuadra y
Veloso (2010) indican que se sugiere realizar ms investigacin sobre el grado de
supervisin para examinar su rol modulador, as como las relaciones entre supervisin
estrecha y remota cuando el lder sea bueno o malo (p.22).

33

Partiendo de lo anterior, uno de los factores a considerar en esta investigacin es

que se ha estudiado el liderazgo de forma general sin tomar en cuenta los estilos en que
puede ser ejercido el mismo. Por ende es importante estudiar los estilos de liderazgo de
manera especfica ya que el liderazgo transaccional y transformacional presentan
intensidades distintas en el sujeto, predominando un tipo de liderazgo sobre otro.
Aunado a esto, es importante destacar que se ha estudiado la influencia del grado
de supervisin en la relacin entre liderazgo y satisfaccin laboral, sin embargo es
preciso considerar la posible existencia de alguna interaccin entre el grado de
supervisin y el estilo de liderazgo sobre la satisfaccin laboral, tomando en
consideracin que en el campo organizacional son muchos los factores que intervienen
en el desarrollo de dichas variables, es preciso valorar no solo la relacin que presentan
sino tambin el cmo interactan las mismas.
Siguiendo lo anterior mencionado, surgen las siguientes interrogantes qu efecto
genera el estilo de liderazgo sobre la satisfaccin laboral?, cul es la influencia que
ejerce el grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral? y existe alguna interaccin
entre el estilo de liderazgo y el grado de supervisin?. A fin de dar respuesta a estas
interrogantes, este estudio se plantea los siguientes objetivos.

Objetivos
Objetivo general:
Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e
interaccin entre ambos sobre la satisfaccin laboral.
Objetivos Especficos:
Determinar el efecto que produce el grado de supervisin en la
satisfaccin laboral.
Verificar la influencia que ejercen los estilos de liderazgo sobre la
satisfaccin laboral.
Examinar la interaccin entre los estilos de liderazgo y el grado de
supervisin sobre la satisfaccin laboral.

34

Variables
Variables independientes:
Estilos de Liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire.
Definicin conceptual
Para la presente investigacin el estilo de liderazgo se define a travs de Avolio,
Bass y Jung (1999) a partir de los siguientes 3 estilos.
Liderazgo transformacional: es aquel que provoca cambios en sus seguidores a
partir de instruirlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems incita a que los seguidores
trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacin,
generando confianza y respeto de parte de los adeptos que son motivados a lograr ms
de aquello originalmente esperado.
Liderazgo transaccional: son aquellos que utilizan los intercambios y la
negociacin con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas. Adems
suelen supervisar muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propsito de
evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos.
Liderazgo Laissez Faire: se refiere al tipo de lderes que evitan tomar decisiones,
no realizan intercambios de ningn tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la
autoridad que el rol de lder les confiere.
Definicin Operacional
Esta variable se define operacionalmente a travs de la valoracin obtenida en el
Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID) de Castro, Nader y Casullo (2004), donde
ser determinado el predominio de un estilo de liderazgo sobre otro, a travs de las
puntuaciones obtenidas en las dimensiones que conforman el test. Lo que se ve de
manera ms detallada en la Tabla 1.

35

Tabla 1. Operacionalizacin de la Variable Estilos de Liderazgo.

Variable

Estilos
de
Liderazgo

Dimensin

Indicadores

tems

Liderazgo

Recompensa contingente

8, 10, 11, 12, 16

Transaccional

Direccin por excepcin

2, 5, 7, 8, 18, 26

Carisma

3, 21, 33, 34

Liderazgo

Estimulacin intelectual

Transformacional

Liderazgo
Laissez Faire

4, 15, 23, 25, 28,

29, 30

Inspiracin

19, 22, 24

Consideracin individualizada

13, 14, 17.

Ausencia de liderazgo

1, 6, 20, 27,
31,32.

Grado de Supervisin: estrecho y lejano.

Definicin conceptual
El grado de supervisin es considerado como un continuo con dos polos,
supervisin estrecha a supervisin remota, partiendo del tiempo en que se est en
contacto directo con el jefe, el nivel de injerencia que tiene el supervisor en las
decisiones y la cercana fsica entre lder y colaborador. La supervisin remota hace
referencia al lder que tiene poco contacto directo con sus empleados y que estara dado
por una supervisin lejana, un bajo nivel de injerencia y poca cercana fsica y la
supervisin cercana se refiere a aquel lder que frecuentemente tiene contacto directo
con sus empleados y que estara dado por una supervisin cercana, un alto nivel de
injerencia y cercana fsica (Cuadra y Veloso, 2010).
Definicin Operacional
El grado de supervisin se explica de manera operacional a travs del puntaje
obtenido en el Instrumento Cercana de Supervisin (CS) de Cuadra y Veloso (2010). Lo
que se observa de forma especfica en la Tabla 2.

36

Tabla 2. Operacionalizacin de la Variable Grado de Supervisin.

Variable

Dimensin

Indicadores

Supervisin

Contacto directo con el jefe

Grado de

Estrecha

Injerencia del jefe en las decisiones

Supervisin

Supervisin
Remota

tems

1,2,3,4,5,6, 7

Cercana fsica entre lder y colaborador

Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

Definicin conceptual
La satisfaccin laboral es definida a partir de la actitud relacionada con los
factores extrnsecos e intrnsecos del trabajo (Garca, 2010).
Definicin Operacional
Se define operacionalmente a travs del resultado arrojado en la escala de
satisfaccin laboral general (Overall Job Satisfaction) de Warr, Cook y Wall (1979). Lo
que se aprecia de manera ms explcita en la Tabla 3.
Tabla 3. Operacionalizacin de la Variable Satisfaccin Laboral.
Variable

Dimensin
Factores
Intrnsecos

Satisfaccin
Laboral
Factores
Extrnsecos

Indicadores
Reconocimiento por el trabajo
Contenido de la tarea
Responsabilidad
Promocin
Organizacin del Trabajo
Horario del Trabajo
Remuneracin
Condiciones Fsicas

tems
2, 4, 6, 8, 10, 12, 14

1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15

37

Variables a controlar
Edad: la edad se define como el tiempo que una persona ha vivido desde su nacimiento
(Diccionario Larousse, 1995). Y esta variable ser controlada de tal manera que la
totalidad de los sujetos que conformaran la muestra tendrn una edad mayor o igual a los
18 aos.
Grado de instruccin: es definida como los estudios realizados por un individuo dentro
del sistema educativo formal venezolano, en sus respectivos niveles (Agostinho y Lappa,
2002). Ser controlada de manera que la muestra solo estar conformada por sujetos que
posean un grado de instruccin igual o mayor que el Bachillerato.
Cargo: se define el cargo como el conjunto de funciones o tareas especficas con
posicin definida dentro de la estructura organizacional (Chiavenato, 2007). Para su
control se seleccionaran los sujetos que ocupan los puestos de operador de lnea y del
rea administrativa.
Antigedad en el puesto: se define como el tiempo que un individuo ha trabajado en el
puesto en particular (Robbins, 2004). Se controlara partiendo de que los sujetos a
seleccionar para la conformacin de la muestra tendrn como criterio de inclusin un
ao o ms laborando en el puesto.
Condiciones de aplicacin de las escalas: las escalas sern aplicadas a los sujetos
seleccionados y divididos por grupos para la aplicacin de los instrumentos, en un saln
facilitado por la empresa, con una adecuada iluminacin y temperatura.
Instrucciones: la emisin de las instrucciones ser estandarizada a travs del formato
que se presenta en los instrumentos y ser impartida por un mismo examinador.
Zona geogrfica: a pesar de que la empresa sujeto del estudio tiene representacin en
distintos estados, solamente se incluirn en la muestra sujetos que trabajan en la planta
de Cabudare para evitar que otras variables extraas pudieran incidir en los resultados.

38

Tipo de investigacin
La presente investigacin es de campo y transversal ya que partiendo del lugar
donde se desarrolla la investigacin se puede considerar como una investigacin de
campo por ser efectuada en una situacin realista y natural para el sujeto y el desarrollo
de las variables (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006). Adems, de acuerdo al tiempo
del estudio, es considerado de tipo transversal ya que se captura la medicin de las
variables en un corte puntual del tiempo (Colican, 2005).

Diseo de investigacin
La presente investigacin se realiza a travs de un diseo cuasi experimental de
tipo factorial de 23 ya que se pretende evaluar el efecto de dos variables
independientes, grado de supervisin y estilos de liderazgo, y la interaccin entre ellas
sobre una variable dependiente, la satisfaccin laboral, lo cual ser efectuado bajo un
arreglo con 10 repeticiones y 6 combinaciones. De igual manera, se considera un diseo
cuasi-experimental debido a que no se utiliza el criterio de asignacin aleatoria de las
unidades a las diferentes condiciones manipuladas y la variable se manipula de manera
indirecta (Ramos, Catena y Trujillo, 2004). El estudio se presenta descrito en forma de
diagrama en la Tabla 4.

39

Tabla 4. Diagrama Esquemtico del Anlisis de Varianza de 2 x 3 Sobre el tema

del Grado de Supervisin y los Estilos de Liderazgo.

Factor A, Grado de supervisin

Factor B, Estilos de liderazgo

Transaccional (b1)
Transformacional (b2)

Laissez Faire (b3)

Estrecho
(a1)

a1b1: Puntaje de
Satisfaccin laboral
consecuente de un
liderazgo Transaccional y
una supervisin estrecha.

a1b2: Puntaje de
a1b3: Puntaje de
Satisfaccin laboral
Satisfaccin laboral
consecuente de un
consecuente de un
liderazgo
liderazgo Laissez
Transformacional y una
Faire y una
supervisin estrecha
supervisin estrecha

Lejano
(a2)

a2b1: Puntaje de
Satisfaccin laboral
consecuente de un
liderazgo Transaccional y
una supervisin lejana.

a2b2: Puntaje de
Satisfaccin laboral
consecuente de un
liderazgo
Transformacional y una
supervisin lejana

a2b3: Puntaje de
Satisfaccin laboral
consecuente de un
liderazgo Laissez
Faire y una
supervisin lejana

Participantes
La poblacin estuvo constituida por los trabajadores que pertenecen a la empresa
Nacional Lcteo Los Andes de Venezuela ubicada en Cabudare del Municipio
Palavecino del Estado Lara, la cual cuenta para el corte del mes de noviembre de 2011
con 1950 empleados.
La muestra seleccionada estuvo conformada por 170 trabajadores, donde 74 eran
de gnero femenino representando un 43,8% y 95 de gnero masculino representando el
56,2% de la muestra. La edad de los encuestados se encuentra en el intervalo entre 24 a
36 aos. El 46,2% de los participantes tienen 4 aos o ms de antigedad en el puesto, el
26% tiene de 1 a 2 aos y el 18,3% de 3 a 4 aos. El nivel educativo est representado
por un 48,8% bachiller, el 30,2% con un nivel superior o licenciatura, el 27,8% son
tcnico superior y solo un 1,2% con postgrado o maestra. El 23,7% son supervisores y
el 76,3% son empleados.

40

Los participantes pertenecen a distintos departamentos de la empresa, tenan un

jefe inmediato (supervisor) y adems cuentan 1 ao o ms laborando en el puesto, siendo
este un muestreo no probabilstico intencional ya que se selecciona una muestra
representativa y a su vez es un muestreo a conveniencia ya que se deciden los sujetos de
la muestra segn criterios de inters y basndose en los conocimientos que se tiene de la
poblacin (Pea, 2009).

Instrumentos
Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID-S) de Castro, Nader y Casullo,
(2004). Es un cuestionario de 34 tems que implementa la teora del liderazgo
transformacional y transaccional de Bass y Avolio (1997). Castro, Nader y Casullo
(2004) disearon una versin argentina tomando como referencia la adaptacin espaola
del MLQ (Multifactor Leadership Question) realizada por Morales y Molero (1995).
El instrumento est constituido por una escala de 1 a 5 donde el sujeto debe
responder cun frecuentemente su jefe presenta la conducta o actitud sealada en el tem
(1= nunca, 2 = rara vez, 3 = a veces, 4 = a menudo y 5 = siempre).
Dentro de las propiedades psicomtricas del test, se puede decir que presenta
niveles de fiabilidad adecuados refirindose a la consistencia interna con un Alpha de
Cronbach entre 0.60 y 0.75 dependiendo de la dimensin. A su vez fue sometido a un
anlisis factorial confirmatorio que indican un buen ajuste del modelo original propuesto
por

Bass

(1985)

confirmando

un

modelo

de

liderazgo

de

tres

factores

(Transformacional, Transaccional y Laissez Faire). La prueba posee validez de criterio

al comparar la medicin del instrumento con criterios externos.
El instrumento est conformado por tres dimensiones entre las cuales se
encuentran:
Liderazgo

Transformacional:

esta

dimensin

est

constituida

por

subdimensiones:
1) Carisma o Influencia idealizada, respeto por el lder que quiere ser imitado y
que formula altos niveles de expectativa en sus seguidores.

41

2) Inspiracin, es el grado en que el lder energiza a sus seguidores proveyendo

una visin de futuro, objetivos y propsito.
3) Estimulacin intelectual, seala las acciones del lder relacionada con el
estmulo intelectual para que los seguidores resuelvan los problemas de forma creativa,
novedosa ante dificultades y obstculos.
4) Consideracin individualizada, es el apoyo que se provee al seguidor,
prestando importancia a sus necesidades de desarrollo personal.
Liderazgo Transaccional que se compone por dos subdimensiones:
1) Recompensa contingente, es una interaccin entre lder y seguidor guiada por
intercambios recprocos. El lder identifica las necesidades de los seguidores y realiza
una transaccin entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa
sanciona en funcin del cumplimiento de objetivos.
2) Manejo por excepcin: el lder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones
son negativas y de crtica para que los objetivos no se desven de su curso.
Por ltimo se encuentra la dimensin Laissez Faire, que representa la ausencia de
transaccin de cualquier clase. El lder evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y
no usa su autoridad. Es considerada la forma ms inefectiva de liderazgo.
Instrumento Cercana de Supervisin (CS) de Cuadra y Veloso (2010), consta
de 7 reactivos, utilizando una escala 0-100 en porcentajes, donde el cero por ciento
representa nada y 100% equivale a todo. Valorado por dos indicadores, el grado de
supervisin estrecho y el grado de supervisin lejano. Refirindose con supervisin
estrecha al lder que frecuentemente tiene contacto directo con sus empleados y que
estara dado por una supervisin cercana, un alto nivel de injerencia y cercana fsica y a
la supervisin remota como al lder que tiene poco contacto directo con sus empleados y
que estara dado por una supervisin lejana, un bajo nivel de injerencia y poca cercana
fsica.

42

El instrumento cuenta con una fiabilidad referida a la consistencia interna de un

Alpha de Cronbach de 0,85 y es unifactorial, con un factor que explica el 59,07% de la
varianza.
Escala de Satisfaccin Laboral General (Overall Job Satisfaction)
desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979). El cuestionario consta de 15 tems que
deben ser valorados en una escala Likert que va desde uno (muy insatisfecho) a cinco
(muy satisfecho). La puntuacin total se obtiene de la suma de los posicionamientos
de encuestado en cada uno de los quince tems, asignando un valor de 1 a Muy
insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La
puntuacin total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuacin
refleja una mayor satisfaccin general, y de la misma manera son corregidas las subescalas donde sus valores oscilan entre 7- 49 para satisfaccin intrnseca y 8- 56 para
satisfaccin extrnseca.
Presenta una confiabilidad de consistencia interna de Alpha de Cronbach entre
0,85 y 0,88 y confiabilidad Test-retest a 6 meses contando con un coeficiente de
estabilidad de 0,63.
Esta escala se sita en la lnea de quienes establecen una dicotoma de factores y
est diseada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos de las
condiciones de trabajo. Por consiguiente est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento
obtenido por el trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la
tarea, etc. Este factor est formado por siete tems (2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con
aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las
condiciones fsicas del trabajo, etc. Esta dimensin la constituyen ocho tems (1, 3, 5, 7,
9, 11, 13 y 15).

43

Procedimiento
Inicialmente se procedi a solicitar una entrevista con la gerente del
departamento de recursos humanos de la empresa especficamente en la planta de
Cabudare para solicitar la autorizacin de la realizacin del estudio.
Seguidamente, para obtener la muestra adecuada partiendo de los criterios de
inclusin explicados anteriormente, se pidi la colaboracin por parte del departamento
de recursos humanos para ubicar a los trabajadores del rea de produccin y
administracin que tengan un jefe inmediato y que cuenten con 1 ao o ms laborando
en el puesto, de la misma manera se solicit que se le informara brevemente a los
trabajadores sobre el estudio y los objetivos del mismo, consultando a su vez sobre su
disposicin en colaborar y participar en la investigacin.
Luego se inici la aplicacin de los cuestionarios a la muestra seleccionada en
cada uno de los departamentos en los momentos en que los trabajadores tenan la
oportunidad de responder de acuerdo a su horario, estimndose que el lapso para la
aplicacin fue de aproximada de 20 minutos.
De manera previa a la entrega de las escalas se realiz una breve introduccin,
donde inicialmente se le agradeca a los sujetos por su participacin, luego se les
inform sobre los objetivos de la investigacin, su relevancia y confidencialidad
expresando: el objetivos de la presente investigacin en lnea general es obtener
informacin que permita mejorar de alguna manera las condiciones de trabajo dentro de
las empresas, de la misma forma es efectuada con fines acadmicos siendo un requisito
para la culminacin de la Licenciatura en Psicologa. Es importante resaltar que les
garantizo la completa confidencialidad de la informacin que exponen en los
instrumentos ya que el inters del estudio se centra en un resultado global y no particular,
por ende las encuestas sern llenadas de forma annima, es decir, no deben colocar su
nombre.
Teniendo presente los tpicos anteriores, se procedi a entregar las instrucciones
estandarizadas, presentadas por escrito en una hoja que antecede a los 3 instrumentos
situados en un sobre. Se les indic que siguieran la lectura de las instrucciones junto con

44

el investigador (ver anexo A). Al culminar la descripcin de las instrucciones se dio un

ejemplo de la manera en que se debe responder la escala y se consult la comprensin de
la misma.
Un vez aclaradas las indicaciones, se da inicio al proceso de responder los
instrumentos siguiendo el orden numrico que presentan los mismo (1: escala de
satisfaccin laboral general, 2: cuestionario de cercana de supervisin y 3: cuestionario
de estilos de liderazgo). Estando presente el investigador para responder a cualquier
duda que pueda surgir con el fin de evitar consultas con otros sujetos e interrupciones
importantes al responder el cuestionario.
Una vez obtenida la muestra, se prosigui a realizar la correccin de los
instrumentos, vaciando las respuestas en una hoja de clculo del programa Microsoft
Office Excel (2010), sacando a travs de frmulas la puntuacin total y por dimisiones
de cada sujeto.
Al culminar la recoleccin de los datos, stos fueron introducidos y procesados
para su anlisis en el paquete estadstico SPSS versin 19, lo que se describe de manera
ms especfica en el apartado de los resultados.

Consideraciones ticas
La presente investigacin se realiza tomando en cuenta el punto de vista tico
teniendo como referencia el Cdigo de tica del Psiclogo (1981), especialmente el
primer captulo referente a los deberes ticos en el rea de la investigacin para lo que se
consideran los siguientes artculos:
Artculo 55: La investigacin en Psicologa deber ser realizada y supervisada
por personas tcnicamente entrenadas y cientficamente calificadas.
Artculo 57: Para proteger la integridad fsica y mental de la persona, la
experimentacin con humanos debe cumplir los siguientes requisitos:
a) Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad de aceptar o
rechazar su condicin de sujeto de experimentacin.

45

b) Debe tener la facultad de suspender la experiencia en cualquier momento.

c) Debe estar suficientemente informado acerca de la naturaleza, alcance, fines y
consecuencias que pudieran esperarse de la experimentacin, excepto en aquellos casos
en que la informacin pudiera alterar los resultados de la misma.
e) Deben establecerse procedimientos que permitan compensarle por los riesgos
que se deriven de la experiencia efectuada.
Artculo 59: Toda investigacin deber ser calificada en funcin de su necesidad
real, de su alcance y de los riesgos que implica. El investigador deber tener sumo
cuidado de transmitir las verdaderas razones de su investigacin.
Artculo 60: El investigador deber garantizar el anonimato de las respuestas de
los sujetos sometidos a investigaciones y evitar aminorar la posibilidad de cualquier
dao moral a aquellos.
Artculo 62: El desacuerdo con los resultados de una investigacin o estudio no
es razn admisible para silenciar su publicacin.
Artculo 63: Como cientfico, el Psiclogo debe, en lo posible, comunicar los
resultados de su investigacin a otros investigadores.
Artculo 64: El Psiclogo es personalmente responsable de la divulgacin de sus
investigaciones y, por lo tanto, puede desautorizar toda publicacin de aquellas que no
se ajusten a sus exigencias.
Artculo 66: Los Psiclogos que interpretan para el pblico los conceptos y los
servicios psicolgicos tienen la obligacin de informar clara y fielmente. Se debe evitar
toda exageracin, sensacionalismo, superficialidad e informacin prematura sobre los
progresos recientes. La modestia y la discrecin deben caracterizar las divulgaciones del
Psiclogo, quien no debe autorizar la publicacin de los resultados de su investigacin
sin tener la seguridad de que se les dar una interpretacin seria, imparcial y adecuada.
Artculo 73: Los materiales publicados por un autor y utilizados por otro en una
publicacin ulterior deben utilizarse slo con permiso de quien posea derechos de autor

46

sobre el material. En caso de que no exista ttulo de propiedad sobre los materiales
publicados, se debe obtener permiso del autor del trabajo original y hacerse la
declaracin de procedencia apropiada. El Psiclogo deber reconocer con sumo cuidado,
y a travs de citas especficas, el origen, de sus ideas y materiales.
Artculo 75: El Psiclogo que se proponga utilizar en sus investigaciones o
escritos datos pertenecientes a la institucin en la que est empleado deber obtener
previamente la autorizacin de sta.

Resultados
Antes de abordar el anlisis de los resultados, es importante hacer referencia a
dos elementos importantes de las caractersticas de las escalas utilizadas en el estudio
como lo son la confiabilidad y la validez. Para evaluar estos aspectos se utiliz la prueba
de Alpha de Crombach que es un indicativo tanto de confiabilidad como de validez
interna o de constructo. Partiendo de esto, se obtuvo para el instrumento de liderazgo
CELID-S un valor de 0,86 resultando mayor que el valor encontrado por Castro, Nader y
Casullo (2004) entre 0.60 y 0.75.
Adems, para el cuestionario de satisfaccin laboral se obtuvo un nivel de
confiabilidad de 0,91 que refleja un valor mayor que el arrojado por Warr, Cook y Wall
(1979) que oscila entre 0,85 y 0,88.
Por ltimo, para el instrumento de cercana de supervisin se obtuvo un Alpha de
Crombach de 0,70, valor que resulta adecuado pero menor que el encontrado por Cuadra
y Veloso (2010) con un nivel de 0,85.
Partiendo de lo anterior, los valores obtenidos indican que los cuestionarios
utilizados en la presente investigacin cuentan con un nivel alto de confiabilidad y
validez para la poblacin estudiada.
Tomando en cuenta lo anterior mencionado, para comenzar el anlisis de los
datos es preciso recordar que el principal objetivo del presente estudio fue evaluar la
influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin entre ambos
sobre la satisfaccin laboral, para lo cual se derivaron las siguientes hiptesis.
Hiptesis 1: El grado de supervisin afecta la satisfaccin laboral de los
trabajadores.
Hiptesis 2: El estilo de liderazgo afecta la satisfaccin laboral de los
trabajadores.
Hiptesis 3: Existe interaccin entre el estilo de liderazgo y el grado de
supervisin sobre la satisfaccin laboral.

48

Las hiptesis fueron contrastadas a travs de la realizacin de un anlisis de

varianza (ANOVA) con el propsito de determinar si hay diferencia entre las medias de
las variables. Seguidamente se aplic la prueba de comparacin mltiple de Duncan para
determinar cules promedios de las variables difieren significativamente. Esto tomando
en cuenta un nivel de significacin de 0.05, lo que supone que en cualquier caso en que
la probabilidad exacta asociada a un estadstico de contraste sea igual o menor que 0.05,
se rechazar la hiptesis nula y consecuentemente, se aceptar la hiptesis alternativa.
Posteriormente, para conocer la magnitud del efecto, se calcul el valor de etacuadrado (2) que indica la proporcin de la varianza de la variable dependiente, es
decir, de la satisfaccin laboral que es explicada por las variables independientes, tales
como, el grado de supervisin y los estilos de liderazgo. Siendo lo anterior interpretado
bajo el valor de como lo seala Cohen (1988) donde la asignacin de significado de
los valores del tamao del efecto son: 0.10 (bajo), 0.25 (medio) y 0.40 (grande).
Dentro de los resultados obtenidos, resumidos en la tabla 5, se encuentra que en
el anlisis de varianza para el contraste de la primera hiptesis, se puede aceptar la
hiptesis alternativa, por tanto se determina que el grado de supervisin influye sobre la
satisfaccin laboral de los trabajadores (p = 0,011).
Seguidamente, al analizar la media obtenida del grado de supervisin sobre la
satisfaccin laboral, donde los valores de satisfaccin oscilan entre 1= muy insatisfecho
y 5 = muy satisfecho. Se obtiene que el grado de supervisin estrecho genera mayor
nivel de satisfaccin laboral (3,89 0,08) que el grado de supervisin remoto (3,52
0,12). Obtenindose un valor de eta-cuadrado de (2= 15%) lo que indica que el 15% de
la varianza de la satisfaccin laboral es explicada por el grado de supervisin, siendo la
magnitud del efecto alta ( = 0,42).
De igual manera, en cuanto a la segunda hiptesis, es aceptada la hiptesis
alternativa, por cuanto se evidencia que el estilo de liderazgo influye sobre la
satisfaccin de los trabajadores (p = 0,00). Adems, en los datos obtenidos se encuentra
el valor de eta-cuadrado con (2= 60%) lo que muestra que el sesenta por ciento de la

49

varianza de la satisfaccin laboral de los trabajadores es explicada por el estilo de

liderazgo utilizado, teniendo un tamao del efecto alto ( =1,22).
Continuando con el anlisis ms pormenorizado de la variable de estilos de
liderazgo,

se

utiliz

el

estadstico

de

Duncan,

evidencindose

diferencias

estadsticamente significativas entre el liderazgo Transformacional con una media que

alcanza un alto nivel de satisfaccin laboral (4,19 0,11) por el contrario los estilos de
liderazgo Transaccional y Laissez Faire se asocian a niveles bajos de satisfaccin, siendo
la media del liderazgo transaccional (3,52 0,13) y para el Liderazgo Laissez Faire de
(3,40 0,13).
Partiendo de lo anterior, se puede determinar que tanto el grado de supervisin y
el estilo de liderazgo influyen en el desarrollo de la satisfaccin laboral de los
trabajadores, siendo el estilo de liderazgo el que ejerce una mayor influencia,
especialmente el liderazgo transformacional.
Por ltimo, referente al contraste de la tercera hiptesis, referida a la interaccin
entre ambas variables, se acepta la hiptesis nula, lo que indica que a pesar de que el
grado de supervisin y el estilo de liderazgo influyen por separado en la satisfaccin
laboral, no se evidencia una interaccin estadsticamente significativa entre las mismas
sobre la satisfaccin de los trabajadores (p=0,768).
Tabla 5. Anlisis Factorial de Estilos de Liderazgo y Grado de Supervisin
Sobre la Satisfaccin Laboral.
Suma de

Origen

cuadrados

gl

Media
cuadrtica

Sig.

Grado de supervisin (S)

4,215

4,215

6,659

,011*

15 %

0,42

Estilo de liderazgo(E)

16,573

8,287

13,091

,000*

60%

1,22

SxE

,334

,167

,264

,768

Error

102,546

162

,633

2755,000

168

Total
a.

R cuadrado = ,963 (R cuadrado corregida = ,961), * p<0,05

50

Finalmente, se puede resumir que estos resultados apoyan las hiptesis de

investigacin respecto a que el estilo de liderazgo y el grado de supervisin influyen en
la satisfaccin laboral, siendo la variable de estilos de liderazgo la que ejerce una mayor
influencia, especialmente el liderazgo de tipo transformacional.

Discusin
La presente investigacin tuvo como objetivo el evaluar la influencia de los
estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin entre ambos sobre la
satisfaccin laboral. Por tanto, partiendo de los resultados obtenidos se puede establecer
que si bien no existe una interaccin estadsticamente significativa entre el estilo de
liderazgo y el grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral, estas variables si
influyen por separado de manera evidente en la satisfaccin de los trabajadores.
Estos resultados coinciden con un conjunto de investigaciones previas, entre las
cuales se encuentran Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010), Ramis, et al.
(2007), quienes apoyan al igual que el presente estudio, la influencia ejercida por el
liderazgo en el nivel de satisfaccin laboral, que partiendo de los resultados obtenidos
explica el 60% de la varianza de la misma, obtenido una magnitud del efecto alta. A su
vez, se evidencia en esta investigacin que especficamente el estilo de liderazgo
transformacional es el que ejerce una mayor influencia en altos niveles de satisfaccin
laboral en comparacin con el liderazgo transaccional y Laissez Faire, asocindose estos
ltimos con niveles ms bajos de satisfaccin laboral, lo que coincide con los resultados
de Ruggieri (2009) y Bono, et al. (2007).
Por su parte, referente al grado de supervisin se puede coincidir con los
resultados de Cuadra y Veloso (2010) al obtener que el grado de supervisin influye
sobre la satisfaccin laboral. Siendo el grado de supervisin estrecho el que se asocia
con un mayor nivel de satisfaccin laboral en comparacin con el grado de supervisin
remota. Explicando esta variable el 15% de varianza en la satisfaccin laboral y
presentando un tamao del efecto grande.
Pon tanto se puede destacar que a pesar de que tanto el grado de supervisin
como estilo de liderazgo influyen en la satisfaccin, es este ltimo el que ejerce mayor
influencia, principalmente el liderazgo de tipo transformacional.
Por otro lado, es necesario destacar la discrepancia entre los resultados obtenidos
en el presente estudio y los de Cuadra y Veloso (2010) en cuanto a que dentro de sus

52

hallazgos exponen que el grado de supervisin acta como variable moderadora entre el
liderazgo y la satisfaccin laboral lo que sugiere una posible interaccin entre las
variables grado de supervisin y liderazgo, diferencindose esto de los resultados
obtenidos en la presente investigacin donde se observa que dicha interaccin no es
estadsticamente significativa. Una explicacin de la discrepancia de estos resultados
podra ser la diferencia de las caractersticas de las muestras utilizadas para ambos
estudios ya que para efectos de esta investigacin los datos fueron recolectados en una
empresa del estado y en el estudio de Cuadra y Veloso (2010) se realiz en diferentes
organizaciones tanto pblicas como privadas tales como la Fuerza Armada, trabajadores,
universidades, colegios, funcionarios pblicos y municipales.
A pesar de que no se evidenci una interaccin entre los estilos de liderazgo y el
grado de supervisin, es importante resaltar que existe una tendencia a niveles de
satisfaccin laboral ms altos en la combinacin del estilo de liderazgo transformacional
y el grado de supervisin estrecha, resultado que se debe considerar por parte de las
empresas y los supervisores de la misma.
Dentro de las limitaciones del presente estudio se puede mencionar que los datos
fueron obtenidos solamente a partir de la evaluacin por parte de los trabajadores sin
tomar en cuenta la autoevaluacin de los supervisores para su comparacin. Aunado a
esto, el tamao de la muestra del estudio es relativamente pequeo para una mayor
generalizacin de los resultados. Adems, los datos fueron tomados en un momento
determinado sin la repeticin de la evaluacin en otro momento, para la comprobacin
de la estabilidad de los resultados.
Finalmente, estos resultados refuerzan la idea de que los lderes son esenciales
en las empresas, siendo ms eficaz el lder transformacional y el ejercicio de una
supervisin estrecha quedando comprobado una vez ms su influencia en la satisfaccin
laboral de los trabajadores lo que a su vez genera una diversidad de aspectos positivos a
considerar para el desarrollo de una mejor calidad de vida para el personal y una mayor
eficacia para las empresas.

Conclusiones y Recomendaciones
En relacin a los resultados obtenidos, se puede concluir que si bien no se
evidenci una interaccin estadsticamente significativa entre el estilo de liderazgo y el
grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral, es evidente la influencia que ejercen
estas variables por separado.
Dentro de los resultados encontrados en este estudio se resalta que el liderazgo
Transformacional es la variable que ejerce una influencia significativa en el desarrollo
de altos niveles de satisfaccin laboral, seguido del liderazgo Transaccional y por ltimo
el Laissez Faire relacionado con un nivel bajo de satisfaccin.
Por su parte, se evidencia que dentro de los grados de supervisin, la supervisin
estrecha ejerce una mayor influencia en la satisfaccin laboral en comparacin con la
remota, existiendo por lo tanto, una tendencia de mayor nivel de satisfaccin laboral en
el grado de supervisin estrecha y el ejercicio de un liderazgo de tipo transformacional.
Por consiguiente, estos resultados podran ser tomados como horizonte para el
ejercicio y entrenamiento de los supervisores, propiciando de esta manera el desarrollo
de una supervisin cercana caracterizada por tener frecuentemente un contacto directo
dado por un alto nivel de injerencia y de cercana fsica con sus empleados; en
combinacin con un liderazgo transformacional reconocido por ser inspirador,
carismtico, motivador, tico, orientador, considerado e innovador, para facilitar de esta
manera el surgimiento de un grupo de trabajo con satisfaccin laboral que a su vez
mejora aspectos importantes tales como el ausentismo laboral, el nivel de produccin, la
salud y el clima familiar de los trabajadores.
Seguidamente, se considera que el presente estudio adolece de limitaciones
importantes, sin embargo cabe sealar algunas referidas a que fue realizado bajo una
muestra relativamente pequea por lo que se sugiere efectuar futuras investigaciones
ampliando la muestra con el fin de aumentar la generalizacin de los resultados. A su
vez, la presente investigacin se llev a cabo a travs de una recoleccin de datos de
manera transversal lo que indica la descripcin de las variables en un momento

54

determinado, por ende se recomienda la realizacin de un estudio de tipo longitudinal

que permita la valoracin de la estabilidad de estos fenmenos.
Adems, se puede mencionar que si bien el uso de la evaluacin de los lderes
por parte de sus trabajadores es de gran importancia, sera relevante realizar en conjunto
con sta una autovaloracin de los supervisores con el fin de comparar ambas
evaluaciones y percibir las semejanzas y diferencias que se puedan presentar.
De igual manera, se sugiere realizar ms investigaciones dirigidas a evaluar la
interaccin y el papel que ejerce el grado de supervisin en conjunto con los estilos de
liderazgo sobre diferentes variables organizacionales adems de la satisfaccin, ya que
existe poca evidencia respecto a este tema y por la discrepancia encontrada en algunos
resultados. Adems, es importante realizar otros estudios en la poblacin venezolana
para determinar si realmente el liderazgo desde esta perspectiva terica presenta un
patrn similar a los resultados alcanzados en estudios internacionales.
Finalmente, se espera que otros investigadores continen realizando estudios
sobre esta temtica para lograr una mejor sustentacin terica que pueda dirigirse a la
formacin y prctica de lderes capacitados para propiciar una mayor satisfaccin en los
trabajadores y a su vez se recomienda a las organizaciones que el entrenamiento en
liderazgo tome como direccin el desarrollo de habilidades transformacionales que sean
acompaadas por la ejecucin de una supervisin cercana para obtener as mejores
resultados.

55

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61

ANEXO A: INSTRUCCIONES Y HOJA DE IDENTIFICACIN

Estimado Compaero
La presente encuesta tiene por finalidad conocer su opinin en relacin a
algunos aspectos de su actividad laboral. Los datos que se solicitan sern utilizados
para culminar un trabajo de investigacin. Su colaboracin es muy valiosa y la
informacin que usted aporte ser totalmente confidencial.
Por favor rellene los datos que se le presentan a continuacin sin dejar preguntas
sin responder. Recuerde que no debe colocar su nombre ni su nmero de empleado en
ninguna de las hojas.
A continuacin encontrara 3 cuestionarios, los cuales debe responder en su
totalidad, ajustado a su realidad en la empresa; no existen respuestas buenas o malas,
slo se quiere conocer su opinin.
Por favor antes de iniciar llene los siguientes datos
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Edad: ___________________ aos
Antigedad en el puesto:
De 1 a 2 aos ( )
De 2 a 3 ( )
De 3 a 4 ( )
Ms de 4 ( )
Nivel educativo:
-Bachiller ( )

Culminado Si ( ) No ( )

-Tcnico superior ( )

Culminado Si ( ) No ( )

-Superior o Licenciatura ( )

Culminado Si ( ) No ( )

-Postgrado o Maestra ( )

Culminado Si ( ) No ( )

Actualmente tiene personal a su cargo?

Si ( ) No ( )
Cuantos: 0-2 ( ), 3-5 ( ), 5-10 ( ), ms de 10 ( )

62

ANEXO B: ESCALA DE SATISFACCIN LABORAL GENERAL

A continuacin usted deber completar una tabla en la que se le presentan
diferentes afirmaciones sobre aspectos relacionados con su nivel de satisfaccin en el
trabajo, por favor lalas y escoja a cada pregunta una alternativa, marcando con una

Muy insatisfecho

Moderadamente insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Moderadamente satisfecho

Muy satisfecho

equis (X) en el recuadro correspondiente.

1. Condiciones fsicas del trabajo

2. Libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo.

3. Tus compaeros de trabajo.

4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho.

5. Tu superior inmediato.

6. Responsabilidad que se te ha asignado.

7. Tu salario.

8. La posibilidad de utilizar tus capacidades.

9. Relaciones entre direccin y trabajadores de la organizacin.

10. Tus posibilidades de ascender

11. El modo en que su organizacin es administrada.

12. La atencin que se presta a las sugerencias que haces.

13. Tu horario de trabajo.

14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo.

15. Tu estabilidad en el empleo.

16. Nivel de satisfaccin general con tu trabajo.

63

ANEXO C: CERCANA DE SUPERVISIN (CS)

A continuacin se le presentan una serie de proposiciones relacionadas con la cercana
de su supervisor, por favor marque con una equis (X) la alternativa que ms se adecue al
porcentaje de cercana que percibe cotidianamente.
1 - Qu porcentaje de la jornada de trabajo Ud. est en contacto directo con su jefe.
Nada

Todo el da

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2 - En qu grado su jefe se mete en las actividades laborales que Ud. realiza

Ninguna
Absoluta
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
3 - Evale que tanta supervisin tienen normalmente la gente que ocupa cargos similares al
suyo (independiente de cmo lo haga su jefe).
Nada
Muy estrecha
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

4 - Qu porcentaje de su trabajo es supervisado directamente por su jefe.

Ninguno
0%

Todos
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5-Qu grado de libertad, en teora, tiene para hacer innovaciones en su trabajo, sin
consultar con su jefatura (independiente de cmo lo haga su jefatura realmente)
Ninguna

Total

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6- Qu porcentaje de las decisiones que Ud. Toma deben ser consultadas con su jefatura.
Ninguna
0%

Todas
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

7- Qu tan cerca fsicamente trabaja con su jefe.

En otro edificio
0%

Al lado
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

64

ANEXO D: CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S)

A continuacin se presenta una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de
liderar. Por favor, indique en la escala siguiente cun frecuentemente su jefe o lder muestra esta
conducta o actitud en el trato con usted y con los dems subalternos.
Nunca
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.

Su presencia tiene poco efecto en nuestro

rendimiento.
No trata de cambiar lo que hacemos mientras las
cosas salgan bien.
Nos sentimos orgullosos de trabajar con l
Pone especial nfasis en la resolucin cuidadosa de
los problemas antes de actuar
Evita involucrarse en nuestro trabajo
No nos dice donde se sita en algunas ocasiones.
Demuestra que cree firmemente en el dicho si
funciona, no lo arregles
Nos da lo que queremos a cambio de recibir su
apoyo.
Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los
objetivos.
Se asegura que exista un fuerte acuerdo entro lo que
se espera que hagamos y lo que podemos obtener por
nuestro propio esfuerzo.
Siempre que sea necesario, podemos negociar con l
lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.
Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos
si trabajamos conforme lo pactado con l
Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.
Centra su atencin en los casos en los que no se
consigue alcanzar las metas esperadas.
Nos hace saber que nos basemos en el razonamiento
y en la evidencia para resolver los problemas.
Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio
de nuestra cooperacin
Esta dispuesto a instruirnos o ensearnos siempre que
lo necesitemos.
No trata de hacer cambios mientras las cosas
marchen bien
Nos da charlas para motivarnos
Evita tomar decisiones.
Cuenta con nuestro respeto
Potencia nuestra motivacin de xito
Trata de que veamos los problemas como una
oportunidad para aprender
Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos
Nos hace pensar sobre viejos problemas de forma
nueva
Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como
siempre lo hemos hecho, a menos de que sea
necesario introducir algn cambio.

Rara
vez
2

A
veces
3

A
menudo
4

Siempre
5

65
27. Es difcil de encontrarlo cuando surge un problema
28. Impulsa la utilizacin de la inteligencia para superar
los obstculos
29. Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con
argumentos slidos
30. Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que
antes nos resultaban desconcertantes
31. Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas
32. Es probable que est ausente cuando se lo necesita
33. Tenemos plena confianza en l
34. Confiamos en su capacidad para superar cualquier
obstculo