PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLAN AGREGADO

INTRODUCCIN
Una empresa que no determina con anticipacin sus futuras actividades de
produccin, los recursos necesarios, las modificaciones al sistema productivo y
toda actividad que conlleve a la obtencin de resultados vlidos,
est
destinada a una catica situacin de produccin diaria, los faltantes, retrasos,
las perdidas, etc., sern tan comunes que pasaran desapercibidos e incluso
formaran parte del sistema de produccin de una empresa.
El sistema de planeacin de recursos de una empresa (ERP), cuando se
implementa en la forma correcta, conecta a todas las reas del negocio.
Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se registran en
el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del pedido de un cliente.
Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se
actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los
beneficios potenciales son considerables. Tan slo los ahorros en el envo
redundante de la informacin le pueden ahorrar a una compaa millones de
dlares al ao. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas
en que una compaa puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar
muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempear los
trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rpida
disponibilidad de la informacin. Con un sistema ERP bien diseado, son
posibles nuevas formas de dirigir el negocio.
Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y
pueden requerir cambios importantes en los procesos.
El propsito de este captulo es proporcionar una perspectiva de lo que es un
sistema ERP y del porqu puede beneficiar a una compaa. Los vendedores de
ERP actuales han establecido nuevos estndares en la integracin de la
informacin.
A principios de la dcada de 1990, muchas grandes compaas comprendieron
que haba llegado el momento de actualizar sus sistemas de informacin
existentes, para aprovechar las nuevas tecnologas. El mantenimiento y el
ensamble de programas escritos en lenguajes de programacin como COBOL,
PL1 y RPG eran cada vez ms costosos. Adems, la tecnologa de la
computadora de mainframe no era eficaz en relacin con el costo, en
comparacin con las computadoras basadas en microprocesadores, ms
potentes y econmicas. El cambio era inevitable y SAP ofreca una solucin
completa.
SAP
SAP AG, una empresa alemana, es la lder mundial que ofrece software ERP. Su
producto principal se conoce como R/3. El software est diseado para operar
en una configuracin de tres hileras de cliente/ servidor. El sistema es una red
de alta velocidad de servidores de base de datos. Esos servidores de base de
datos son computadoras especiales diseadas para manejar en forma eficiente
una considerable base de datos de informacin. La aplicacin, que consiste en
los mdulos de software que se estudian en la siguiente seccin, se puede
operar en computadoras separadas. Las aplicaciones se colocan en red
alrededor del grupo de la base de datos y tienen un acceso independiente a

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ella. Los usuarios se comunican con las aplicaciones mediante servidores del
lado del cliente.
Las aplicaciones estn totalmente integradas, de manera que los datos se
comparten entre todas las aplicaciones. Por ejemplo, si un empleado introduce
una operacin en el mdulo de Ventas y Distribucin, la operacin se ve de
inmediato en Cuentas por Pagar en el mdulo de Contabilidad Financiera y en
Administracin del Inventario en el mdulo de Administracin de Materiales. El
mdulo de Manufactura y Logstica tiene aplicaciones que respaldan
virtualmente a todos los temas mencionados en este libro.
Gran parte del xito del producto se debe a la amplia cobertura de aplicaciones
de negocios. En cierto sentido, SAP ha cambiado el aspecto de la tecnologa de
la informacin. Ahora se tienen sistemas de integracin de toda la empresa, en
los que slo se soaba hace unos aos. Las compaas pueden considerar la
automatizacin de sus procesos de negocios bsicos como si fuera un servicio
pblico como la electricidad o el agua. Se conectan y vuelven al negocio
desafiante real que tienen entre manos.
Por supuesto, en realidad no es tan sencillo. El problema es que muchas de las
aplicaciones no estn alineadas con la forma en la cual opera una compaa.
Los consultores de SAP argumentan que una empresa que desea utilizar SAP
necesita cambiar sus prcticas a las implementadas por los programadores de
SAP.
El estudiante al final de este captulo podr investigar ms sobre
estos modelos de control, que mdulos posee y cul es el mecanismo
para su implementacin, adems de empresas que manejen estos
modelos en el pas, un costo aproximad de implantacin, beneficios,
etc.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
El proceso de planeacin de ventas y operaciones consiste en una serie de
juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones
clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos
departamentos sobre el mejor curso de accin para lograr un equilibrio ptimo
entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el
plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de
cada producto. El trmino agregado se refiere al nivel de los principales
grupos de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene
una capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es muy dinmica,
es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o
posteriormente. Al planear con tanta anticipacin, es difcil saber con precisin
la cantidad de un producto en particular que se va a necesitar, pero es
necesario saber cmo se vender un grupo ms numeroso de productos
similares. El trmino agregado se refiere a este grupo de productos. Si se
cuenta con la capacidad suficiente, los programadores de productos
individuales, trabajando dentro de las limitaciones de la capacidad conjunta,
pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos
individuales para cubrir la demanda a corto plazo

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Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin

En general, la planificacin es un proceso que define los objetivos de la
empresa y determina los medios idneos para alcanzarlos.
Por su parte, la Planificacin de la Produccin muestra el conjunto de
actividades que hay que realizar en el futuro, tendientes a la dotacin oportuna
de los recursos necesarios para la produccin de los bienes y servicios
especificados por la Planeacin Estratgica. El Control de la Produccin es la
tcnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes.
Desde un punto de vista panormico, la planificacin empresarial es un
proceso jerrquico que comprende las siguientes fases:
Fase de Planeacin estratgica
Fase de planeacin tctica
Fase de planeacin operativa
Fase de programacin operativa
Fase de ejecucin y control de la produccin.
La planificacin y control de la produccin se ubica en las fases tctica,
operativa y de control.
Planeacin Agregada
Se inscribe en la fase de la planeacin tctica. Se la define como el Plan de
Produccin a mediano plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad,
que permita lograr el Plan Estratgico de la manera ms eficaz posible,
tomando en cuenta los objetivos tcticos del sistema Produccin. Su objetivo
es minimizar los costos para el periodo de planeacin., determina cantidades,
tiempos, recursos para un horizonte de planeacin de 3 a 18 meses.
La planeacin deber acoplarse segn los objetivos estratgicos gerenciales a
la demanda fluctuante.
El estudiante analizar y dar ejemplos de los tipos de demanda existente.
(Constante, tendencia, estacional)
Concepto de Agregacin
El trmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeacin se
consideran familias de productos y no los productos individualizados que
genera la empresa. Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros
tienen caractersticas comunes procesos comunes, recursos semejantes- que
los enlazan. Aqu se suele hablar, por ejemplo,
de miles de llantas,
toneladas de acero, hectolitros de cerveza, etc., sin especificar qu llanta,
qu tipo de acero o qu clase de cerveza.

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El plan agregado se ejecuta con un horizonte de planeacin de entre 3 a 18

meses, dependiendo de la naturaleza de los productos a fabricar.
La planeacin agregada necesita de 4 elementos:

La unidad general lgica para medir las ventas y la produccin

Cajas de cerveza)
Un pronstico de demanda para el periodo de planeacin

(ej.

Un mtodo para determinar los costos

Un modelo que combine los pronsticos y los costos a fin de tomar las
decisiones de programacin apropiadas para el tiempo.

Metas del Plan Agregado

Viabilizar las estrategias globales de la empresa

Generar los volmenes de productos que satisfagan la demanda prevista

en el plan estratgico
Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible

EL PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin a corto plazo inicia cuando se ha decidi la capacidad a largo
plazo, se deber programar la productividad a las fluctuaciones del mercado,
existen niveles de planeacin y deferentes responsables: NIVEL ESTRATGICO,
NIVEL INTERMEDIO, NIVEL OPERATIVO. Se detallara esto en clase.
Aqu algunos conceptos relativos a capacidad.
DEFINICIN DE CAPACIDAD: Es la cantidad de producto que puede ser
obtenido por un centro de trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.
OBJETIVO: La funcin de Planificacin y Control de la Capacidad tiene como
objetivo adecuar permanentemente la capacidad de la planta (contraerla o
expandirla) en funcin de la variacin de la demanda.
Como se sabe, la demanda es un fenmeno complejo que tiene varios
componentes, como son constancia, estacionalidad y tendencia, que
interactan de diferente manera por lo que es preciso identificarlos para
entenderlos perfectamente ya que ello determina la necesidad de establecer
estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD

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Estrategias para adecuar capacidad disponible

Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una
demanda inusual, hay que analizar el fenmeno para determinar si se trata de
algo que puede constituirse en un hecho permanente o si, por el contrario, slo
es una situacin pasajera.
Demanda inusual permanente.
Las estrategias de crecimiento, las de penetracin en el mercado, las de
diversificacin de la produccin, las de reingeniera de procesos, etc., que se
propongan en la planeacin estratgica como respuesta a la cada o
crecimiento continuado de la demanda, pueden exigir un ajuste a la estructura
fija de la capacidad con la consiguiente necesidad de tomar decisiones
pertinentes, por parte de la cpula administrativa, quien tendra que elegir de
entre varias alternativas en base al anlisis de factores relevantes,
determinados por condiciones del entorno o de la propia empresa.
Alternativas
Dentro de las mltiples opciones que se presentan para aumentar la capacidad
fija, podemos destacar las siguientes:

Fabricar sus propios equipos o mquinas herramientas pero, tal como se

aumentan los empleados: en pequeos incrementos, a medida que crece
la demanda, con prudencia y moderacin.
La compra de nuevos equipos pequeos. Si actualmente la empresa ya
cuenta con una mquina grande que funciona bien pero el coste de
capital no recuperable de la misma inhibe el cambio, lo mejor sera
conservarla por algn tiempo y dedicarla a una familia de productos en
cierta parte de la planta y comprar una mquina pequea para dedicarla
a una segunda familia, en otra parte de la planta y, con el paso del
tiempo, seguir aadiendo mquinas pequeas, generndose as fbricas
dentro de la fbrica.
La adquisicin de mquinas de gran capacidad. En muchas empresas se
asume que la automatizacin y la robtica son soluciones primordiales
para compensar los altos costos de la mano de obra o para incrementar
la capacidad estructural de la planta. Sin embargo, esta premisa no
siempre es cierta. Estas alternativas merecen ser analizadas con
atencin.

Reflexiones sobre las alternativas

Automatizacin de procesos

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La automatizacin vale la pena si mejora el uso, disminuye el coste del recurso

humano y siempre que se haya descartado la posibilidad de optimizar el
proceso con el personal y el equipo disponibles.
Oponerse a los equipos automticos no es racional, pero antes de adquirirlos
agotemos el concepto de aprovechar al mximo el personal y el equipo que ya
se tiene.
La Toyota lo hace Efectivamente, consideremos el caso,
mencionado con frecuencia en la literatura especializada, de la planta de
motores N 9 de la Toyota. All funcionan equipos que ya tienen ms de 20 aos
trabajando. Durante este tiempo las mquinas se han reconvertido de tal modo
que marchan a la perfeccin. En efecto:
Interruptores y ojos elctricos verifican, cuentan e indexan.
Si una mquina se descompone o hace una pieza defectuosa, se enciende un
gigantesco tablero de seales jidoka que pide ayuda para resolver el problema.
Los problemas de calidad se corrigen a la primera seal; pocas piezas se tienen
para rehacer y casi no es necesario mantener existencias de reserva para el
caso de mala calidad.
La planta funciona con slo dos turnos; el mantenimiento preventivo se efecta
entre los turnos y durante las horas del almuerzo.
La mayora de las mquinas se pueden preparar en uno o dos minutos de
manera que no es necesario fabricar lotes grandes. La planta fabrica una gran
variedad de motores y los entrega cada hora a la planta de montaje adyacente.
Sin grandes lotes, no hay amplias zonas de almacenamiento ni equipos de gran
capacidad para almacenamiento y manipulacin.
Su ausencia permite que se apien mquinas y procesos en un espacio
pequeo. Un operario puede accionar varias mquinas sin perder tiempo,
caminando de un sitio a otro; las tareas con cada mquina son breves, gracias
a mejoras tcnicas tales como dispositivos de carga y verificadores
automticos.
Siendo as para qu usar mquinas automticas? No las hay en esa planta,
que es una de las ms viejas de la Toyota.
Robots
En algunos pases los robots se estn instalando a un ritmo inexorable y, por el
momento, suscitan pocas voces de alarma. Pero vale la pena analizar un poco
este asunto tomando como ejemplo el caso de la IBM que implant una fbrica
robotizada para un nuevo producto, la unidad 3178, bajo la modalidad FFC,
Fabricacin de Flujo Continuo, nombre puesto en lugar de JIT.
Las siguientes caractersticas hacen del 3178 un producto de bajo costo:

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DISEO DEL PRODUCTO: es una unidad de vainilla nicamente, es

decir sin accesorios ni opciones. Tiene muy pocas piezas y casi ningn tornillo.

DISEO DEL PROCESO: El montaje es casi todo a presin, con

dispositivos para detectar errores en forma automtica.

CALIDAD DE MATERIALES Y SU ADQUISICIN: La mayor parte de los

componentes son comprados, no elaborados en la IBM. No es necesario
inspeccionar las piezas compradas al recibirlas porque IBM dedic el tiempo
necesario para certificar la idoneidad de sus proveedores. Estos son de
pequeo nmero de modo que no es imposible reunirse con ellos para
ayudarles con la garanta de calidad.
En estas condiciones es inevitable que el costo sea bajo, sin que sea necesario
el uso de los robots, porque, adems, el trabajo se realiza en una clula
compacta y se emplea poco tiempo para transformar las materias primas en
bienes totalmente acabados y embalados.
Los robots, a pesar de costar centenares de miles de dlares, en s mismos no
son tan caros, pero requieren de un gran nmero de ingenieros de produccin
para planearlo todo y un gran nmero de tcnicos en equipos para la
instalacin y solucin de problemas. Y si todos los robots se reemplazaran por
personas? A veces los robots tienen la capacidad que los humanos no pueden
igualar, de hacer productos de calidad constante. Sin embargo, la fabricacin
de la unidad 3178 no encerraba tareas exigentes que los hombres no pudieran
cumplir bien en forma repetitiva. Adems los dispositivos para deteccin de
errores ideados por el mismo grupo de trabajo podran captar los pequeos
errores inevitables en el trabajo humano.
Con los robots, el precio unitario del producto result ser bajo porque los altos
costos de preparacin se amortizan distribuyndolos en un gran volumen de
ventas. Si los montadores hubieran sido personas, los costes variables seran
mayores y los fijos seran menores. El costo total por unidad podra ser ms
alto, pero quin sabe?
Una cosa es segura. Si el producto fuese hecho por hombres, stos podran:

Diagnosticar y resolver problemas.

Podran trasladarse fcilmente a otras funciones, si las ventas

disminuyeran o fluctuaran localmente.

Si fuera necesario aumentar la produccin podran agregarse ms

hombres.

La fuerza laboral humana se adaptara fcilmente a un nuevo producto

en el momento de reducirse las ventas del 3178. Los robots son muchsimo
menos flexibles que las personas.

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Pre automatizacin
En el caso de empresas de BVBC, (Bajo Volumen y Bajo Costo), el uso de robots
simplemente est descartado. Lo que hay que hacer es planificar el proceso
como si fuera a ser operado por robots y luego, no comprar las mquinas. Este
proceso se conoce como preautomatizacin cuyo objetivo es hacer posible y
fcil que una mquina, el robot, cumpla un trabajo. El proceso pretende:

Acortar la distancia para alcanzar cosas.

Acortar las distancias de flujo

Colocar todas las herramientas y piezas cerca y en su sitio preciso.

Disear paquetes, recipientes, estantes y accesorios de manera que

cada pieza y cada herramienta est en la direccin correcta y sea fcil de
coger.

Disear dispositivos automticos de verificacin que sean sencillos y que

capten los errores comunes (pokayoke)

Disear piezas del producto que sean fciles de montar con robots, las
cuales, siendo as, tambin sern fciles de montar manualmente.

Revelar tareas que un humano no podra hacer de la misma manera, en

el mismo ciclo invariable y con la misma calidad asegurada y a lo largo de todo
el da (esos campos suelen ser los de pintura y soldadura)
4. Adquisicin de grandes equipos o La economa de escala
El clsico concepto de economa de escala lleva a escoger la mquina ms
grande del catlogo, que produzca grandes volmenes del mismo producto,
para tratar de producir al mnimo costo fijo: amortizacin de la mquina y costo
de la mano de obra que la acciona. Pero hay que prestar atencin a otras
caractersticas de la mquina que generan costos, lo cuales, en conjunto,
pesan ms que aquellos, como son:

Rapidez con que se puede preparar la mquina

Facilidad con se realiza el mantenimiento

Facilidad con que se traslada la mquina

Facilidad con que la mquina se puede graduar, de acuerdo al ritmo de

trabajo en los siguientes procesos y segn los altibajos de la demanda final.

Precio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar otras

mquinas iguales con el pasar del tiempo, a medida que aumente la demanda
En pocas de rpido crecimiento de la demanda se puede estar tentado a
adquirir una supermquina para satisfacerla, pero hay que saber que una
supermquina es como el len del circo que exige alimentacin peridica, y
come mucho. Y hay que domarlo.

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Por ello, hay que considerar detenidamente la posible bondad de asumir una
estrategia de alto riesgo que supone el hecho de adquirir una mquina muy
grande. Lo que conviene es trabajar con una estrategia de bajo riesgo que
implica comprar capacidad en incrementos pequeos, a medida que crezca la
demanda. Si sta no crece, suspender nuevas adquisiciones, aplazarlas o
cancelar pedidos de nuevas mquinas.
Si hay que comprar las nuevas mquinas, stas deben permitir integrar lneas
de flujo nuevas dentro de la fbrica, con la posibilidad de que, si alguna
mquina clave de alguna lnea se para, las otras lneas podrn suplir su
ausencia. Adems, con diversas lneas se puede producir varios objetos al
mismo tiempo, cambiar de modelo rpidamente, etc. Las lneas de flujo
compiten amistosamente y se respaldan mutuamente.
En conclusin, las empresas deberan tratar de simular la modalidad japonesa:
invertir en la mejora de la capacidad de los equipos y del proceso disponible,
perfeccionando la maquinaria vieja, a la que no se la dej deteriorarse, antes
que reponerlas con equipos nuevos.
El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de
Investigacin Operativa, como los que se presentan a continuacin, para
obtener informacin cuantitativa para resolver el problema.

Ajustes transitorios
Si se decide que la demanda inusualmente alta es pasajera, no conviene
intentar un ajuste a la capacidad estructural; lo que habra que hacer es tratar
de superar la coyuntura, de la mejor manera posible. Existen muchas
posibilidades de ajustar la capacidad disponible. TOC, trata acerca de cmo
elevar el Recurso Cuello de Botella de la produccin, rescatamos la
introduccin y algunas opciones.
Como la capacidad de un recurso cuello de botella interno tiene que ser menor
a la demanda, para que justifique su tipificacin, hay que buscar la posibilidad
de incrementarla, sin tener que agrandar el equipo actual o agregarle otro
adicional. A esto, que se llama elevar la capacidad de la restriccin (debido a
que trata de hacer posible un desempeo ms elevado en relacin a la meta)
se puede llegar probando las siguientes recomendaciones:
1.
Determinar la mezcla de productos que maximice la utilidad global de la
empresa

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2.
Programar el recurso cuello de botella dando prioridad a componentes
que integren productos que incrementen el throughput y que se requieran de
inmediato para cumplir pedidos a tiempo
3.
Verificar las especificaciones del producto y del proceso de produccin
para comprobar la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el
recurso cuello de botella. Si no se necesita, rectificar permanentemente la ruta
del proceso dentro de la planta
4.
Usar rutas alternativas transitorias
5.
Procesar slo partes que han pasado previamente por auditoria de
calidad
6.
Procesar bien las partes, para que pasen por el control de calidad
posterior
7.
Contratar o despedir personal no permanente
8.
Reprogramar vacaciones
9.
Convocar a trabajar en horas extras
10.
Evitar paros operacionales, no importa la razn que pudiera provocarlos
(tomar refrigerios, pedir instrucciones, etc.)
11.
Asignar todo el personal idneo que requiera el recurso cuello de botella
para evitar paros por alistamientos externos
12.
Movilizar internamente al personal, desde recursos no cuellos de botella
al recurso cuello de botella
13.
Revisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al
personal
14.
Hacer mantenimiento productivo a las actuales instalaciones.
15.
Hacer mantenimiento productivo a los equipos antiguos que fueron
descartados por los actuales y volver a instalarlos
16.
Reprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta
17.
Reajustar el tamao de los lotes, como paso previo a la programacin de
la produccin
18.
Programar la produccin de modo que los puestos de trabajo anteriores
al recurso cuello de botella le proporcionen, JUSTO A TIEMPO, los materiales
suficientes y necesarios para evitar su paralizacin por carencia
19.
Quitar carga al recurso cuello de botella, pasndola a recursos no cuellos
de botella
20.
Considerar la posibilidad de entregas de pedidos con retrasos
21.
Subcontratar con terceros la ejecucin de todo o parte del proceso de
produccin
22.
Conformar, en poca de baja demanda, stock de inventarios para
satisfacer demandas inusuales.
Obviamente que la lista indicada no es exhaustiva, ni mucho menos. Realizar
un estudio de Ingeniera de Mtodos integral, tal vez sea lo ms recomendable,

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para optimizar el proceso global, dentro del cual resulta prioritario el RCB. Sin
embargo, queda en el criterio de los administradores del proceso el decidir cul
o cules de estas opciones tomar, para lo que tiene que escoger las variables
relevantes que crea pertinentes, como las limitaciones que impone el entorno,
el marco legal laboral, las polticas de la empresa, la factibilidad de
implementarlas en un plazo razonable, el sigilo ante la competencia, etc.
Naturalmente que uno de los factores fundamentales para la decisin es el
costo de implementacin de la estrategia.

En este punto el estudiante aplicara algunas de las medidas citadas

para adaptar su capacidad ante una demanda inusual, especificando
las alternativas y el tiempo de su duracin.

Tipos de capacidad
En la literatura se puede encontrar una serie de trminos para designar a la
capacidad, relacionndola con alguna o algunas variables pertinentes, algunos
de los cuales son sinnimos. Con esta advertencia intentaremos la siguiente
clasificacin:
Capacidad Necesaria
Es la que realmente se necesita para satisfacer la demanda. Resulta de aplicar
a cada producto considerado en cada uno de los niveles del proceso de
planificacin de la produccin, Plan Agregado, PMP, PRM o Gestin de Talleres,
el tiempo estndar correspondiente. Segn sea el nivel de planificacin
mencionado, se habla de realizar una Planificacin de Necesidades de
Recursos (Resource requirements Planning RRP), o una Planificacin
Aproximada de la Capacidad Detallada (Rough-cut capacity planning), o una
Planificacin de Capacidad Detallada o una Carga Finita o Infinita,
respectivamente. El anlisis de cada una de esas tcnicas se har en el
contexto del estudio de cada fase de planificacin, para que sea ms fcil su
comprensin y resalte el papel que juega en cada caso.
Capacidad Disponible
A la capacidad necesaria se opone la disponible, que puede ser de varios tipos,
en atencin a las diferentes fases del estudio de planificacin. As:
Capacidad mxima o terica: se entiende que es el volumen que se podra
obtener operando 24 horas al da, 7 das a la semana.

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Capacidad mnima: es el volumen que puede generar la cantidad mnima de

recurso asignada al proceso.
Capacidad diseada: es la que resulta de tomar en cuenta valores sugeridos
por el fabricante del equipo o de estimaciones que no recogen la ocurrencia de
desviaciones propias de la vivencia empresarial.
Capacidad real o demostrada: constituye el volumen de produccin
realmente logrado. Se lo calcula aplicando a la capacidad terica los
coeficientes de eficiencia (E) y de utilizacin (U), o debitando de la capacidad
diseada la perdida por situaciones planeadas, inevitables (Set up,
mantenimiento preventivo, programacin de la produccin, control de calidad,
cambios de turno.
Capacidad efectiva o productiva: es igual a la capacidad real menos las
prdidas evitables (mantenimiento correctivo, investigacin de fallas de
calidad, falta de material, ausentismo, demoras evitables). Es la capacidad del
sistema para producir la cantidad que se vende efectivamente. Est
determinada por el RCB.
Capacidad Protectiva: es la capacidad que supera a la capacidad del RCB
Unidades de medida de capacidad
No existe una unidad universal de capacidad, ni siquiera una norma genrica
sobre ella, sin embargo es usual que la capacidad se la mida desde el lado de
los recursos o desde la perspectiva de los productos.
Segn los productos: se dice, por ejemplo: coches por semana, barriles de
cerveza por da, etc. Esta forma sirve, preferentemente, para horizontes de
planeacin de largo plazo y en forma limitada pues, para efectos de la
planificacin y control de la capacidad, hay muchos problemas en su uso.
Segn los recursos: lo que recomienda la experiencia es definir una unidad
de capacidad en funcin de los recursos empleados. Hasta hace poco, la
unidad ms utilizada ha sido la hora de trabajo directo de la mano de obra
aplicada a la produccin y asignable a un trabajo concreto. Sin embargo ahora
hay que elegir una unidad de medida respecto del recurso CLAVE del proceso,
que puede o no ser la mano de obra.
El recurso clave que ha de considerarse para definir la unidad de capacidad se
puede identificar considerando los siguientes criterios lgicos:

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Los que presentan colas de espera o cuellos de botella

Los que implican una gran inversin de capital

Los que nutren a otras instalaciones o centros de trabajo

Los que requieren largo tiempo para aumentar su capacidad

Los que requieren de mano de obra especializada con largos perodos de

entrenamiento,

Los que exigen estabilidad en el empleo,

Etc.
Esto no va a impedir que, cuando se requiera, se puede partir de esta unidad
de capacidad para encontrar la capacidad en funcin de los otros recursos.
Factores de ajuste a la medida de la capacidad
Para que la unidad sea, realmente, homognea y representativa de la
Capacidad Disponible y de la Utilizada o de Carga, hay que precisarla en
funcin de los factores de utilizacin y de eficiencia.
Factor de utilizacin, U
Dado que es imposible utilizar toda la capacidad del recurso en un determinado
perodo, hay que calcular U, que es el cociente de dividir el Nmero de Horas
Realmente utilizadas (Nhr), para el Nmero de Horas Productivas, (Nhp), o para
el nmero de horas de la capacidad diseada por perodo, as:
U = Nhr/Nhp
Se lo interpreta como la proporcin de tiempo en que realmente se utiliza el
recurso.
Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la seccin,
segn sea necesario. Los datos surgen de la observacin directa.
3.4.2. Factor de eficiencia, E
Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma
tarea. Este factor es diferente en cada caso ya que, para el caso de las
personas, cada una tiene distintas habilidades, conocimientos, destrezas e
incluso, un mismo individuo puede tener diferente eficiencia segn el momento
de la jornada laboral en que est actuando.
Se lo puede calcular dividiendo el Nmero de Horas Realmente utilizadas (Nhr),
para el nmero de horas de la capacidad efectiva.
Clculo de la capacidad disponible

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Como lo que se busca es una unidad que pueda ser utilizada para desarrollar
planes y programas de produccin genricos, es necesario encontrar una
medida de tiempo homognea basada en U y E que se llama hora estndar
(he). El nmero de horas estndar, Nhe, representa el total de capacidad
disponible.
Sea:

Nhe = E*Nhp

Y como:

Nhp = U*Nhr,

sale que:

Nhe = Nhr*U*E

Por ejemplo, si se trabajan 2 turnos de 8 horas los 5 das de la semana, y si

U=0,9 y E=0,95, el Nhe ser:
Nhe = 2*8*5*0,9*0,95 = 68,4 he.
Este nmero no debe considerarse inamovible pues diferentes circunstancias
pueden requerir la decisin de ajustarlo.

Regresando al tema de planeacin tenemos:

Estrategias para el desarrollo de P A

La generacin de las familias de productos tiene que realizarse contando con la
capacidad disponible actual. Si la demanda supera la disponibilidad de
capacidad, habr que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que
garantice la produccin, en las condiciones ms favorables que sea posible.
A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin
se denomina estrategias de produccin. Estas pueden ser puras o mixtas.
Las estrategias puras son las siguientes: Estrategia de caza y Produccin
constante.
Estrategia de Caza
En este caso, la modalidad impone que hay que producir slo aquellos
volmenes que el mercado exija, ni ms ni menos. Esta estrategia supone que
se est facultado para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra,
etc., en concordancia con las necesidades del mercado Igualar el ndice de
produccin con el ndice de pedidos contratado y despedir empleados
conforme vara el ndice de pedidos. El xito de esta estrategia depende de

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tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de
donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es
obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulacin de
pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de
trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos
existentes.

Produccin constante
Mediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa constante,
independiente de las variaciones de la demanda. Mantener una fuerza de
trabajo estable con un ndice de produccin constante. La escasez y el
supervit se absorben mediante la fluctuacin de los niveles de inventario, los
pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un
horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes
potencialmente ms bajos y un aumento en el costo del inventario. Otra
preocupacin es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan
obsoletos.

Estrategias mixtas.
Las mixtas se preparan en base al buen criterio del planificador, basndose en
los conceptos aprendidos de las puras.

Subcontratacin Adems de estas estrategias, los gerentes tambin pueden

subcontratar parte de la produccin. Esta estrategia es similar a la de ajuste,
pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisin de subcontratar
o no. Cierto nivel de subcontratacin es necesario para ajustarse a las
fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos que la relacin con el
proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la
programacin y la calidad. Por esta razn, una subcontratacin excesiva se
considera una estrategia de alto riesgo.
Tcnicas para el clculo del P A
Mtodo Grafico
Esta tcnica es muy fcil de aplicar y permite tener una idea del
comportamiento de la demanda y la produccin, es un ensayo de prueba y

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLAN AGREGADO

error hasta encontrar la mejor opcin para cumplir con la produccin en el

horizonte de planeacin.
Se requiere de los siguientes datos.
Determinar la demanda del periodo
Determinar la capacidad: normal, mxima, extra, subcontratacin
Determinar los costos de Mano de obra, contratacin y despido, costos de
mantener inventario
Desarrollar planes alternativos y examinar costos.

Ejemplo:

Se inicia con 50 trabajadores en nomina

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PLAN AGREGADO

Antes de investigar planes de produccin alternativos, a menudo resulta til

convertir los pronsticos de la demanda en requerimientos de produccin, que
toman en cuenta los estimados del inventario de seguridad. Observe que estos
requerimientos suponen en forma implcita que el inventario de seguridad
nunca se va a utilizar realmente, de modo que el inventario final de cada mes
es igual al inventario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inventario de
seguridad de enero, que es de 450 (25% de 1 800, que fue la demanda de
enero), se convierte en el inventario de seguridad a finales de ese mes. El
requerimiento de produccin para enero es la demanda ms el inventario de
seguridad menos el inventario inicial (1 800 + 450 400 = 1 850).
Ahora, hay que formular los planes de produccin alternativos Utilizando una
hoja de clculo, se investigan varios planes diferentes con el objetivo de
encontrar el que tenga el costo total ms bajo.
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de produccin
mensual exactos utilizando un
da regular de ocho horas con un tamao de la fuerza de trabajo
variable.

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PLAN AGREGADO

Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los

prximos seis meses con el fin de mantener una fuerza de trabajo constante.
Este nmero de trabajadores constante se calcula encontrando el nmero
promedio de trabajadores necesarios cada da. Tome el total de los
requerimientos de produccin y multiplquelo por el tiempo necesario para
cada unidad. Luego divida el resultado entre el tiempo total que una persona
va a trabajar [(8 000 unidades 5 horas por unidad) (125 das 8 horas al
da) = 40 trabajadores]. Se permite una acumulacin en el inventario, y la
escasez se compensa mediante la produccin del prximo mes. Los balances
iniciales negativos en el inventario indican que la demanda se ha acumulado.
En algunos casos, es probable que se pierdan ventas si no se cubre la
demanda. Las ventas perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario
final negativo seguido por un inventario inicial de cero para el prximo periodo.
Observe que en este plan slo se utiliza el inventario de seguridad en enero,
febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada.
Los clculos respectivos se realizarn en clase con varias alternativas,
el estudiante aplicara este mtodo a su produccin para analizar cul
es la mejor opcin.
PLAN 3 : 30 trabajadores constantes, para cubrir la demanda se realziaran las horas extras necesarias.