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Supply Chain Management Como Filosofa de Gestin:

Desafos y Mejores Prcticas
En los ltimos aos, mucho se ha hablado de este nuevo concepto que nos ha
invadido a travs de libros o revistas especializadas que leemos en tiempos libres,
cursos o seminarios, softwares a medida que ofrece el mercado, o simplemente, en
conversaciones con pares.
Sin embargo, para el hombre comn de empresa, muchas veces este concepto
suena un poco lejano de la realidad, y se lo asocia a modelos de gestin aplicables en
condiciones ideales o ms desarrolladas ms que a herramientas concretas que le haga
ganar ms dinero. Esto, muchas veces, se debe a que son los problemas de planificacin
de compras y de gestin logstica los que siguen ocupando gran parte de su tiempo
directivo, e impactan directamente en sus costos y necesidades financieras.
De ah que nos planteamos el verdadero significado de este concepto, y cmo
se relaciona con la realidad de todos los das. En ese sentido, de los estudios y trabajos
de campo realizados sobre el tema, hay consenso en considerar a la Supply Chain
Management (SCM) como la gestin de coordinacin e integracin de las actividades de
la cadena de valor del producto tanto interno como externo a la compaa para lograr
adecuados niveles de competitividad en forma sostenida.
Con esta definicin quedan comprendidas todas las actividades relevantes de
valor agregado, desde las ms operativas a las ms estratgicas y de largo plazo. Como
se puede apreciar y como aspecto diferencial en este concepto, est el de visin de
coordinacin e integracin del conjunto de actividades y recursos que componen la
cadena de valor de un producto y/o servicio, para lograr niveles competitivos de
accesibilidad y atractividad de mercados en forma sostenida. Esto enfoque rompe con el
paradigma de la obtencin de resultados colectivos a travs de la gestin eficiente de
cada una de las partes en forma aislada y disociada y destaca la figura de otras
capacidades clave que valen la pena mencionar.
Por un lado, como veamos anteriormente, estamos potenciando su rol central
como coordinador e integrador de todos los recursos y/o actividades involucradas,
teniendo en cuenta los enormes beneficios que se podran obtener con tan slo orientar
los esfuerzos en alinear y sinergizar recursos, en un marco de amplsima diversidad
Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del IAE - Escuela de Direccin y Negocios de la
Universidad Austral.
Preparado por el profesor Julio Snchez Loppacher con fecha marzo de 2007, para servir de base de
discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.
ISBN:
Impreso en ACES (IAE / Universidad Austral) Mariano Acosta s/n Pilar (Derqui) Pcia. de Bs.As. en
el mes de marzo de 2007.
Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita del IAE.
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cultural y de tipologa de empresas (desde pymes locales a multinacionales), as como la

gran variedad de recursos relacionados a la cadena de valor de un sector o negocio.
Por otro lado, cuando hablamos de producto y/o servicio rompemos el
paradigma del antagonismo entre negocios de servicios y manufactura. Pensar que la
gran utilidad de la SCM es patrimonio exclusivo del sector industrial comprendera una
visin muy estrecha de los alcances de dicha herramienta. Hoy por hoy, no solo
debemos pensar en la SCM como herramienta clave en el negocio de servicios en lo que
hace al movimiento de los bienes involucrados, sino y sobre todo, en lo que hace al flujo
de informacin y de los servicios contratados. Ms an, se podra concebir la SCM en
dos dimensiones o niveles, uno correspondiente al movimiento de bienes y servicios, y
el otro, relacionado con el flujo de informacin y de los intangibles que terminan de
conformar la propuesta de valor del producto ampliado que requiere el mercado.
El gran desafo es entonces, reconocer la importancia de esa segunda cadena
en trminos de competitividad y diferenciacin para la empresa, con una visin
orientada al cumplimiento y fiabilidad en la calidad del servicio, en dimensiones clave
tales como responsabilidad y seguridad en el nivel del servicio ofrecido, disponibilidad
en las condiciones acordadas, comunicacin fiable y oportuna, y propuesta de valor en
la atencin y seguimiento al cliente.
Por ltimo, debemos considerar la importancia en el carcter sustentable y
perdurable en el logro de los resultados obtenidos, no slo en el cuidado en la
aplicacin efectiva de esfuerzos y utilizacin eficiente de los recursos organizacionales
involucrados, sino y sobre todo, en la seleccin cualitativa del tipo de acciones a
implementar. Esto tiene especial importancia en la SCM, teniendo en cuenta las ya
conocidas limitaciones en el logro de beneficios reales producto de acciones con
alcances efmeros y transitorios, ya sea por los sobreesfuerzos de campaas puntuales,
como por las dificultades de satisfaccin de sobreexpectativas generadas para el futuro.
El gran cuestionamiento es, sin duda, cmo poder lograr esa integracin
sustentable, qu capacidades deberamos desarrollar internamente y a lo largo de la
cadena de valor de negocio, y sobre todo, de qu factores depende.

Mejores Prcticas
Cuando en el ambiente acadmico o empresarial hablamos del concepto de
Mejores Prcticas de una determinada tipologa de gestin, sector, o de un tema en
particular, normalmente se entienden aquellas prcticas comunes aplicadas por
empresas exitosas que han tenido buenos resultados de performance relacionados a
dicha gestin, marcando, por tanto, un rumbo de tendencia positiva en el desarrollo y la
reconversin de los procesos relacionados.
De esta manera, nuestro anlisis tiene por objetivo el tratar de encontrar
caminos efectivos de cambio y/o mejora de la gestin, a travs de un proceso de
aprendizaje de observacin y entendimiento de las prcticas y modelos de gestin

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aplicados por empresas que se consideran referentes naturales al estar a la vanguardia de

dichas prcticas.
En ese sentido, intentaremos desarrollar las mejores prcticas en la gestin de
la Supply Chain (SC) que se aplican hoy en el nivel mundial, tomando como base
estudios recientes sobre mejores prcticas mundiales de compaas que han logrado
resultados exitosos en el desarrollo de su cadena de valor, donde se han podido
identificar patrones de comportamiento comunes, aunque no repetibles en todos los
casos investigados, que hacen referencia a ciertas dimensiones o capacidades clave a
desarrollar. De acuerdo con dichos trabajos de investigacin, surgieron como
dimensiones clave: la respuesta, la adecuacin, la coordinacin, y la innovacin (vase
la Figura 1)
Figura 1 Dimensiones Clave de la Supply Chain Management

Respuesta
De dichos estudios se puede apreciar cmo la capacidad de actuar rpidamente
a condiciones cambiantes de fuerte inestabilidad e incertidumbre de mercados y
entornos es un valor competitivo diferencial en la gestin de la SC. Dicho desafo
estratgico se encontr sustentado en tres aspectos clave: informacin en forma
oportuna e integral entre los involucrados, diseos flexibles basados en diferir el valor
agregado diferencial del producto al final del procesos operativo (diseo por
aplazamiento), y sistemas de planificacin orientados a la gestin contrapedido
(sistema pull) con bajos niveles de inventarios.
En lnea con este enfoque conceptual, el profesor Karsa Fedows de la
Universidad de Georgetown se refiere a la importancia de cerrar el crculo de
informacin de la operativa y del consumidor a lo largo de toda la cadena de valor,
manteniendo equilibrio y coordinacin en el ritmo de respuesta de todos los
involucrados, y apalancando activos con capacidad ociosa en recursos crticos para
poder responder a imprevistos y/o a cambios por fluctuaciones de la demanda.

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Un ejemplo claro de una compaa con respuesta gil a lo largo de la cadena

de valor del negocio es la cadena de tiendas europea Zara, que ha aplicado una
estrategia de suministro integral a travs de la implementacin de un sistema de
informacin centralizado y en tiempo real de necesidades y disponibilidad en toda la
red, con diseo moda rpida basado en la reposicin de artculos de alta variedad de
partidas pequeas y una gestin de diseo integrado al proceso operativo, lo que le ha
permitido lograr procesos de diseos y fabricacin ultrarrpidos (dos semanas de plazo
promedio desde el diseo final hasta la exhibicin en tienda), con niveles mnimos de
inventarios y de roturas de stocks que la convirtieron entre las lderes de la industria de
las prendas de moda.
De esta manera, el modelo Zara se basa en la velocidad de reaccin en dos
dimensiones clave de la cadena de valor del negocio. Por un lado, el anticipo en el
diseo del producto a travs del bosquejo por parte de los diseadores una vez que se
detectan las tendencias, que difieren en la definicin ltima y fabricacin final hasta
tanto no dispongan de informacin confiable, y por otro lado, la aplicacin de sistemas
de informacin efectivos y tecnologas de punta en los centros de distribucin, lo que
permite un manejo de mercadera ultra eficiente y rpido.
Otro ejemplo para destacar es el caso de Seven-Eleven Japn (SEJ), la cadena
de tiendas de conveniencia japonesa (en general franquiciadas) posicionadas en zonas
de alta densidad de consumo y con reducido radio de alcance comercial, que ha aplicado
un sistema revolucionario de administracin y gestin de suministro a lo largo de la
cadena de valor del negocio. Dicho modelo de negocio se basa en un sistema de
informacin satelital centralizado y online para reposicin de productos, un servicio
soporte de procesamiento de datos y asesoramiento a las gerencias de tienda para las
decisiones de reposicin y reemplazos de mercadera y un sistema de distribucin a
travs de operador logstico flexible y tercerizado organizados de acuerdo con grupo de
productos asignados a centros de distribucin especficos.
Este enfoque efectivo en el servicio de asesoramiento y gerenciamiento del
sistema como soporte a los actores clave de la cadena (dueos de tiendas y
proveedores), le ha permitido a la compaa lograr altsimos niveles de rotacin de
inventarios (55 al ao), en un marco de fuerte cumplimiento en el nivel de servicio en el
punto de venta.

Adecuacin
Otra dimensin importante, que tambin surge de dichos trabajos de
investigacin, es la capacidad de las empresas de poder ajustar sus procesos de diseo y
suministro a las necesidades y requerimientos de los mercados mundiales cada vez
menos predecibles y a medida y en condiciones de alta competitividad y expansin.
Dichas estrategias se encuentran bsicamente sustentadas en la generacin de canales de
informacin efectivos para mayor conocimiento de clientes directos y del mercado
objetivo, as como diseos flexibles en trminos de homogeneidad en la ingeniera de
concepto (diseo de producto y de proceso), diseo modular y estandarizacin de
componentes.
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Un ejemplo que sobresale de adecuacin es el caso ya por todos conocido de

Dell Computer, en el que la compaa desarroll una estrategia de gestin en su cadena
de valor que consiste en prescindir del canal mayorista y minorista, desarrollando
distintas vas alternativas de venta directa a sus clientes institucionales e individuales,
con una planificacin contrapedido de solicitudes a medida con componentes de
catlogo y una red de proveedores pymes, confiables e integradas a travs de un sistema
riguroso de seguimiento en el cumplimiento del suministro. Esto le ha permitido a la
compaa lograr niveles rcords de crecimiento y penetracin del mercado mundial en
los ltimos diez aos.
Otro ejemplo de modelo exitoso de adaptacin es el caso de Hewlett-Packard
con su poltica de constante redefinicin de su estrategia de negocio sustentada en la
segmentacin de su cadena de suministro en funcin de la amplia variedad de productos
y mercados, a travs de diseos modulares flexibles que difieren sus actividades de
valor diferencial del producto (postponement) a los centros de distribucin y de acuerdo
a pedido. Esto sumado, a una estrategia de fuerte tercerizacin en la fabricacin de
componentes, le ha permitido a la compaa lograr altos niveles rotacin de inventarios
y cumplimiento en el servicio de entregas a nivel mundial.
Otras experiencias de fuerte adaptacin a las necesidades de mercado y que han
implicado importantes transformaciones de la cadena de suministro han sido los casos
de compaas (en general, multinacionales, tales como Unilever, Procter & Gamble,
DuPont, y Johnson & Johnson), que en los ltimos veinte aos se han posicionado en
los mercados mundiales de bajo poder adquisitivo denominados base de la pirmide
(BOP, en su expresin en ingls), lo que les ha permitido diversificar su propuesta de
valor en sectores de la economa fuertemente insatisfechos y de amplio atractivo en
volumen.
Un caso de amplia difusin exitosa en este sector ha sido el caso Unilever, que
a travs de su empresa asociada Hindustan Lever Ltd., una de las mayores empresas de
alimentos e higiene personal para el hogar de la India, decidi posicionarse
estratgicamente en el sector BOP a travs de la formacin de un equipo de desarrollo
del modelo de negocio, que cumplira dos objetivos fundamentales: por un lado,
convivir durante semanas con las comunidades pobres para conocer hbitos y
costumbres de vida, y por otro, participar en todas las instancias del diseo, trabajando
en forma conjunta con los involucrados internos y externos a la empresa. Esto le
permiti a la compaa lograr un mejor entendimiento y efectividad en el desarrollo de
soluciones atendiendo las particularidades y fuertes exigencias del sector.

Coordinacin
Adems, y como una dimensin que potencia a las nombradas anteriormente,
surgi la necesidad de lograr una alineacin y acuerdo de criterios y polticas comunes
de la gestin de suministro en toda la cadena, teniendo en cuenta la alta diversidad de
realidades e intereses de las compaas en el nivel mundial. Como aspectos clave de
prcticas comunes encontradas en esta dimensin se destacan: comunicacin estrecha y
peridica en toda la cadena, sistema de evaluacin compartiendo riesgos y beneficios
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entre en todos los agentes clave, y sobre todo, procesos de colaboracin y cooperacin
interorganizacional en el desarrollo y mejora en la gestin del negocio.
En ese sentido, esto parte de la base de disponer no slo de sistemas de
informacin compatibles e interconectados con clientes y proveedores clave, sino
tambin, contar con el adecuado diseo y definicin de las correspondientes mtricas y
objetivos de logro, alineados y con el consenso entre las empresas involucradas. Uno de
los aspectos relevantes en este punto es poder lograr las condiciones adecuadas de
prcticas de gestin en actualizacin de datos y acciones concretas, rompiendo con el
temor en el conocimiento de nuestra realidad, y por tanto, adquiriendo el compromiso
de realizar los cambios que fueran necesarios para solucionar los problemas que
surgieran.
Esto comprende, prioritariamente, tener claro de qu informacin debemos
disponer, a la vez de lograr el adecuado convencimiento de los atributos en su
utilizacin. Pero quizs el aspecto ms relevante sea el de asumir la actitud y el
compromiso en la aplicacin de los cambios y reconversiones necesarias,
contrarrestando las habituales excusas de autoconvencimiento con la aplicacin de
mejoras puntuales, o por el contrario, en la creencia de obtener resultados radicales con
la aplicacin de nuevas tecnologas o herramientas de moda que ofrece el mercado.
A su vez, y como fuerza sustentadora clave para el logro de esta dimensin
estratgica, surge el generar mbitos y espacios de dilogo y comunicacin permanente
entre los involucrados, desarrollar relaciones de cooperacin mutua, tanto para aspectos
operativos (de diseo, repensado, y procesos de mejora) como de planificacin
estratgica (plan de inversiones y desarrollos tecnolgicos), y compartir riesgos y
beneficios a travs de sistemas de incentivos explcitos. En ese sentido, el profesor
V. G. Narayanan de la Universidad de Harvard hace hincapi en la importancia de
lograr adecuados niveles de alineacin de incentivos en toda la cadena para lograr
compartir equitativamente riesgos y recompensas entre todos los protagonistas.
A manera de ejemplo de una compaa que ha trabajado fuertemente en esta
dimensin, podemos citar el caso Toyota como empresa world-class en materia de
desarrollo y cooperacin con la red de proveedores, a travs de programas corporativos
de desarrollo y entrenamiento, encuentros y/o acuerdos con proveedores globales,
procesos de diseo y desarrollos conjuntos, y sistema de monitoreo permanente con
informacin selectiva para el seguimiento en el desempeo de la gestin del suministro.
Esto ha sido una de las claves del xito de Toyota como empresa automotriz lder en
materia de niveles de calidad y productividad en el nivel mundial durante ms de veinte
aos.

Innovacin
Por ltimo, otra de las dimensiones clave que subyace de dichos estudios como
factor comn en el desarrollo de la supply chain en forma exitosa es la capacidad de las
compaas para cambiar, mejorar y desarrollar productos y capacidades de gestin a
lo largo de la cadena de valor del negocio. En ese sentido, hay acuerdo en considerar
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que la innovacin pasa a ser un factor decisivo, teniendo en cuenta su importante papel
e incidencia en todo lo que hace al diseo y desarrollo de nuevos productos, as como la
necesaria reconversin de procesos y tecnologas a aplicar. Sin embargo, probablemente
uno de los desafos ms interesante a analizar en este punto es cmo lograr aplicar el
concepto de innovacin en todo lo que hace a la creacin de valor en las distintas etapas
de elaboracin del producto, entendiendo la cadena de valor como una fuente de
generacin y suministro de servicios al cliente. Esto comprende no solo cambios y
mejoras en el nivel de servicio, sino en su reformulacin con orientacin a una mayor
personalizacin.
Esto quizs no parezca tan familiar, si tenemos en cuenta la problemtica del
da a da que se asemeja a las realidades operativas, de problemas de calidad y
productividad, falta de fiabilidad y disponibilidad del suministro, y problemas de
planificacin y capacidad operativa para el cumplimiento de los compromisos
acordados. Sin embargo, muchas veces, el comprender cul es el verdadero valor en el
servicio que el cliente aprecia del negocio puede ser la diferencia en su eleccin.
En esta lnea, del anlisis relevado de los distintos trabajos de investigacin
surgieron ciertos patrones comunes de comportamiento que tenan como piedras
angulares: la observacin y el relevamiento de las necesidades actuales y de las
tendencias de los mercados involucrados, la comprensin y entendimiento de estos a
travs de procesos de desarrollo de aprendizaje secuencial y, fundamentalmente, una
cultura de delegacin y autonoma de la gestin de innovacin y desarrollo entre los
agentes clave tanto internos como externos a la compaa.
Un ejemplo claro de protagonismo y participacin de agentes clave de la
cadena de valor del negocio en el desarrollo de nuevos productos ha sido el caso 3M,
que ha desarrollado una cultura de innovacin organizacional sobre la base de la
implementacin de una metodologa de investigacin y desarrollo revolucionaria basada
en el trabajo conjunto con personas o empresas clientes y proveedores (usuarios
lderes) que experimentan necesidades anticipndose a su mercado objetivo o anlogo,
y a travs de un proceso de aprendizaje progresivo en equipos de desarrollo
interdisciplinarios de acuerdo con la naturaleza y perfil de cada proyecto. Esto ha
asegurado a la compaa gran alineacin y efectividad en la implementacin y
posicionamiento de dichas soluciones en el mercado.
Otro ejemplo interesante en lo que hace a la delegacin y coparticipacin del
procesos de innovacin en actores clave, es el de Procter & Gamble a travs del
desarrollo de redes de plataformas tecnolgicas (tanto internas como externas) que
involucran personal tcnico senior distribuido a lo largo de todo el mundo, conjunto de
proveedores de elite en liderazgo tecnolgico, y empresas y/o instituciones de
soluciones de desarrollos tecnolgicos que comprenden una base extensa de empresas
asociadas, tales como laboratorios, instituciones gubernamentales, universidades,
empresas consultoras, y compaas de fuerte desarrollo tecnolgico. Esto le permite a la
compaa la consulta y soporte tecnolgico permanente de los proyectos de desarrollos
clave, as como un acompaamiento efectivo en la proyeccin y desarrollo del mapa de
ruta tecnolgico de la compaa.

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De esta manera, y a manera de consolidacin de los resultados obtenidos del

trabajo de investigacin antes analizado podemos decir que, dentro de las prcticas
comunes clave identificadas, se encontr la capacidad de respuesta a las condiciones y
cambios del mercado, la capacidad de interpretar y adecuar productos y servicios a las
tendencias y necesidades de consumidores, el poder lograr adecuados niveles de
alineacin y coordinacin de decisin y gestin de los distintos eslabones operativos
que componen la cadena de valor, as como la permanente revisin e innovacin de la
forma de gestionar el negocio en un marco de desafos estratgicos de desarrollo de
capacidades en trminos de alineacin, flexibilidad e integracin en dicha cadena
(vase la Tabla 1).
Tabla 1 Marco Conceptual de Dimensiones Estratgicas de Mejores Prcticas en SCM

Aplicacin y Tendencias
A esta altura del anlisis, quizs el lector pueda ver dichas experiencias un
tanto lejanas a su realidad y poco prcticas de aplicar, teniendo en cuenta que, en
general, corresponden a compaas importantes y/o multinacionales que les han
permitido protagonizar el cambio en su cadena, con economas de escala que apalancan
dichos desafos estratgicos, y con realidades de clara estabilidad y apertura de
mercados, en entornos muy diferentes de los nuestros.
Evidentemente, si consideramos como claves de xito de estas experiencias los
resultados obtenidos (ya sea en crecimiento, posicionamiento, mejora de productividad
y/o calidad) efectivamente, dichas prcticas resultan poco vlidas para tomar como
referencia o como proceso de aprendizaje. Sin embargo, pensando con una visin ms
integral de negocio, podramos preguntarnos si el xito de una prctica de gestin
subyace en los resultados obtenidos o en el propio proceso de aprendizaje
organizacional y cambio en la cultura de trabajo, as como en la alineacin de objetivos
de todos los protagonistas en la cadena.

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Con este enfoque conceptual, si volvemos a mirar estas experiencias de

negocio de empresas world class podemos observar que estas son de mucha utilidad,
ya que han involucrado procesos de transformacin en la filosofa y enfoque de negocio,
orientado al cambio y mejora de la gestin como servicio de suministro, ms que a una
exclusiva mejora de resultados. Es por ello que dichas prcticas pueden ser valiosas, ya
no para copiar metodologas de trabajo, sino ms bien para tratar de entender y
comprender la filosofa de gestin que est atrs, de manera de intentar traducirla a
nuestra realidad de entorno y a los sectores en los que convivimos.
En ese sentido, el desafo que podemos planteamos no es cmo aplicar a
nuestra realidad los modelos de gestin exitosos antes analizados, sino ms bien, qu
nos puede ser de utilidad en el aprendizaje de gestin de las compaas que lo han
utilizado.
De esta manera, y teniendo en cuenta el actual comportamiento y la tendencia
de los mercados y entornos mundiales cada vez ms cambiantes y poco previsibles, nos
podramos preguntar qu debera significar la palabra respuesta, si es agilidad en el
suministro y la entrega, o ms bien reaccin ante situaciones imprevistas de los
mercados. Cuando hablamos de adecuacin nos referimos a la capacidad de acompasar
productos y servicios a las necesidades de mercado objetivo o, ms explcitamente,
flexibilidad para responder a las condiciones de fuerte cambio en el requerimiento de
estos. Y finalmente, al hablar de coordinacin, deberamos entender canales de
comunicacin con clientes y proveedores clave para la gestin y resolucin conjunta de
problemas, o quizs tratar de desarrollar mbitos y espacios de entendimiento comunes
para lograr acuerdos y estrategias alineadas a lo largo de la cadena.
Evidentemente, no hay una respuesta nica y, en muchos casos, ser una
composicin de estrategias diversas, dependiendo de las caractersticas del sector, las
particularidades de la cadena valor y mercado al que pertenezca, y naturalmente, las
realidades del entorno socio-econmico-poltico del momento. Lo que s est claro es
que, a la hora de pensar en las realidades de los mercados cambiantes y fuertemente
competitivos, los entornos con alta inestabilidad e incertidumbre, y las economas
abiertas y globales, las palabras rapidez de reaccin, flexibilidad operativa y de
estructura, innovacin y creatividad, y acuerdos conjuntos para la resolucin de
problemas comunes entre los involucrados, son los caminos ineludibles para poder
afrontar dichos desafos estratgicos.
Esto representa algo ms que un cambio en el hbito y el comportamiento de
nuestra gestin; implica la responsabilidad de ir generando relaciones de confianza entre
los involucrados en el sector, de manera de poder lograr un marco de comprensin y
entendimiento mutuo que permita abordar la problemtica comn y proyectar lneas de
acciones concretas con intereses comunes. Slo as se podr generar bases de
gerenciamiento slidas y sustentables, con ventajas competitivas genuinas y menos
vulnerables a entornos inestables y de alta incertidumbre como los nuestros.
De esta manera, y ms all del poco o mucho grado de controlabilidad que
tengamos en las dimensiones antes mencionadas, el verdadero desafo como directivos
deber ser cuestionarnos qu vamos a hacer con la parte de la gestin en la cadena de
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valor del negocio que s controlamos, protagonizando el cambio y revirtiendo las

realidades que nos frenan.
En esta situacin, deberamos cuidarnos de no caer en la tentacin de adoptar
una estrategia de excesiva confianza en nuestras propias capacidades de gestin interna,
y mucho menos, desconocer la realidad esperando cambios de entorno o mejoras por
iniciativa individual de las restantes empresas del sector, ya que esto podra traer como
resultado una reaccin tarda y poco efectiva. Es nuestra responsabilidad como
directivos mirar un poco ms all de la operativa actual, asumiendo los deberes
ineludibles que debemos de afrontar para mejorar la competitividad a lo largo de la
cadena de valor del negocio.

Conclusin
A partir de estudios de investigacin de mejores prcticas de compaas
exitosas en la gestin de la supply chain, hemos visto que estas obedecen a patrones
comunes de comportamiento en el desarrollo de ciertas capacidades de gestin, en
trminos de alineacin de polticas y estrategias de los protagonistas involucrados,
flexibilidad en la adecuacin y reaccin a cambios de mercados y entornos, e
integracin y cooperacin en el desarrollo y mejoras de gestin a lo largo de la cadena
de valor del negocio, y que estas responden a una filosofa de gestin orientada a la
cooperacin y el aprendizaje organizacional en la bsqueda de la adecuacin de
realidades de mercados y entornos ms que en la obsesin por el logro de resultados en
busca de altos niveles de eficiencia y efectividad de gestin como cadena.
En particular, y como forma de dar un primer paso en ese camino de cambio,
podramos plantearnos descubrir el verdadero significado de la palabras alineacin,
flexibilidad e integracin en nuestra propia cadena de valor interna, donde el desafo
estratgico se conjuga en posicionar las reas funcionales tradicionales de la empresa
como prestadores de servicio interno ms que en ejecutores eficientes, siendo sabedores
de las limitaciones en el logro de ventajas competitiva de puertas para afuera, si no
somos capaces de aplicar nuestra impronta dentro de nuestra propia organizacin.

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