11 Octubre 2012 APLICACIÓN DEL COACHING A AL RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA PDF

Aplicacin de Tcnicas de
Coaching a la Resolucin de
Conflictos en la Empresa
PILAR RAMREZ DABN Directora de Arisses
11/10/2012
ARISSES Creating Business Value Through Your People
www.arisses.com
pilar.ramirez@arisses.com
(+34) 607 076 060 (+34) 902 909 438
Coaching Ejecutivo y Asesoramiento Organizativo

para la Resolucin de Conflictos en la Empresa
Aplicacin de Tcnicas de Coaching a la Resolucin de

Conflictos en la Empresa
Las compaas estn integradas por personas que necesitan llegar a acuerdos, coordinarse y
actuar en equipo para lograr los objetivos marcados por la Direccin. En este contexto, los
conflictos entre personas son, hoy por hoy, una de las principales causas de prdidas de
productividad, y por tanto de rentabilidad, de las empresas.
A causa de conflictos inter-personales, se ralentizan proyectos, se bloquean iniciativas, se
descoordinan los departamentos y se presta un servicio deficiente al cliente, pagndose las
consecuencias en trminos de prdida de mercado e incremento de costes de gestin.
Objetivo
Identificar cmo se gestan, se cultivan y se detonan los conflictos en las empresas, y conocer
una metodologa de diagnstico e intervencin que permite, a travs del Coaching Ejecutivo,
resolver conflictos existentes y prevenir la aparicin de otros nuevos, potenciando la
productividad y la rentabilidad de nuestro negocio.
Programa
Orgenes del conflicto, su ciclo y sus fases
Valores empresariales estn propiciando el conflicto
Claves para alcanzar acuerdos slidos y que se cumplan
Ejes de construccin de la confianza y cmo repararlos
De la expectativa al acuerdo y al compromiso, y entender sus
consecuencias en la prevencin de conflictos dentro de su

empresa
Cmo identificar el estilo comunicativo habitual, y su efecto en
los dems
Cmo incrementar la autoridad ante el equipo creando lazos de
confianza
Metodologa de intervencin ante conflictos existentes en una
organizacin
Ponente
Pilar Ramrez Dabn Fundadora y Directora Ejecutiva de Arisses
Para detalles de su perfil:

Blog de Pilar Ramrez Dabn:
Blog de Arisses:
Para contactarle:
http://www.linkedin.com/in/pilarramirezdaban
http://www.coaching24.es/author/pramirez/
http://arisses.com/blog
(+34) 607 076 060 (+34) 902 909 438
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Quin es Pilar Ramrez Dabn?
Ingeniera Industrial y Mster en Filosofa de la Accin Directiva por la

Universidad de Navarra, realiz el Programa de Direccin General del
IESE. Se certific como Coach Ejecutivo y Coach de Equipos en la
Escuela Europea de Coaching y se form en Coaching Sistmico en CS
Systemic Coaching, siendo en la actualidad Associate Certified Coach
(ACC) acreditada por la International Coach Federation.
Ha desarrollado una larga carrera profesional como Directora de
Recursos Humanos en diversas corporaciones de carcter nacional y
multinacional como Telemecanique, Schneider Electric y Saniline.
Como Executive Coach y consultora especializada en Estrategias de Direccin de Personas, Evaluacin
de directivos y Desarrollo Competencial, ha trabajado para algunas de las ms reconocidas empresas de
consultora de nuestro pas.
Es fundadora y directora de arisses (www.arisses.com/), empresa especializada en Creacin de Valor
para la Empresa a travs del desarrollo de las Personas en las Organizaciones.
Las lneas de negocio de arisses incluyen:
Consultora en Direccin de Personas y Asesoramiento Organizativo

Evaluacin de Competencias Profesionales
Desarrollo de habilidades de Liderazgo y Gestin
Consultora para Directivos en Transicin de Carrera
Coaching Ejecutivo para Directivos y Profesionales
Mentoring y Asesoramiento para Emprendedores
Sus servicios aportan particular valor aadido a:
Empresas familiares en procesos de evolucin, a la hora de introducir una nueva generacin en

el negocio, reorganizar los rganos de gestin, gobierno y propiedad, vincular el gobierno
empresarial con el gobierno familiar, etc.
Empresas en procesos de fusiones y adquisiciones que necesitan decidir y comunicar con

eficacia cambios organizativos, evaluar y reposicionar directivos y mandos, etc.
Directivos en procesos de transicin de carrera profesional que necesitan enfocar la

bsqueda de un nuevo destino profesional con un proceso eficaz que acelere el logro de su
objetivo.
Emprendedores con una gran idea de negocio pero con dificultades para asumir el desafo
personal y desarrollar las habilidades profesionales que se requieren al iniciar una actividad por
cuenta propia: diseo de su visin y estrategia de negocio, desarrollo de su habilidad comercial,
conduccin de entrevistas de ventas, etc.
Pilar Ramrez Dabn es habitual conferenciante en congresos, eventos de empresa y convenciones

comerciales sobre la evolucin del rol de directivo al de Lider-Coach, el desarrollo del liderazgo, la
motivacin de equipos, la gestin del entusiasmo, la creatividad y el desarrollo del espritu emprendedor.

1.- INTRODUCCIN
A lo largo de mis 22 aos de carrera profesional al frente de los departamentos de

Recursos Humanos de varias organizaciones, he podido constatar tanto la facilidad con
la que se puede generar un conflicto en la empresa, como la dificultad, y en ocasiones,
la imposibilidad, de resolverlo restituyendo la organizacin a la situacin previa al
conflicto.
Hay conflictos de todo tipo, pero la inmensa mayora de ellos tienen en las relaciones
entre personas su origen, y en la Comunicacin o el Liderazgo su va de resolucin.
Malentendidos, problemas de coordinacin dentro del equipo o entre departamentos,
rivalidades, filtraciones de informacin confidencial, rumorologa, problemas de
integracin de nuevos empleados, abusos de poder o carencias de autoridad, conflictos
de intereses son ejemplos cotidianos de problemas que, hoy por hoy afectan a
nuestras empresas, mermando nuestros resultados y dificultando nuestro porvenir.
Lo cierto es que los conflictos dejan huella, y sta es a menudo muy difcil de borrar. En
ocasiones los conflictos entre personas se resuelven, al menos aparentemente, tras
una intervencin de la Direccin, pero quedan sentimientos de animadversin y falta de
concordia que afectan a las posteriores relaciones entre las personas involucradas.
Otras veces, los conflictos permanecen, afectando a las relaciones profesionales, al
avance de los proyectos, a la capacidad de generar sinergias y llegando incluso a
provocar la salida de la organizacin de alguna de las personas en liza, con la
consiguiente prdida de know-how y talento para la compaa.
Cuando la empresa es familiar, los conflictos pueden duplicarse, al trasladarse de la
empresa a la familia y viceversa, agravndose las potenciales consecuencias, ya que
pueden impactar en las relaciones entre parientes de por vida.
A continuacin veremos algunos aspectos clave a considerar a la hora de afrontar un
conflicto entre personas, analizar su origen y plantear su resolucin. Asimismo,
estudiaremos varios elementos que intervienen en la prevencin de los conflictos en las
empresas, permitiendo as preservar la concordia, y por tanto, un clima de trabajo
favorable para los intereses de la compaa.
2.- EMPRESAS, PERSONAS, COMUNICACIN Y LIDERAZGO
De qu est constituida su empresa?

A menudo esta pregunta es respondida de manera instrumental y tangible: medios de

produccin, instalaciones, materias primas, pedidos, facturas, patentes, que para
muchas personas constituyen la base fundamental de su organizacin.
En otras ocasiones, se responde desde un foco organizativo: conocimientos,
departamentos, funciones, procesos, procedimientos, know-how, que parecera que
pueden asegurar la continuidad de la empresa.
Pero en ambos casos, observemos quin maneja esos instrumentos o esa
organizacin, quin posee ese conocimiento y quin toma las decisiones que marcan el
devenir de la empresa y determinan su futuro. Son personas.
Con independencia de su nivel en el escalafn jerrquico, de su rol respecto a la
organizacin, son personas, es decir, empleados, investigadores, directivos,
propietarios, clientes, proveedores, subcontratistas, representantes de las instituciones
administrativas, grupos de influencia, consumidores, prescriptores, etc., quienes, a
travs de su actividad individual y de su inter-relacin con otros, conforman la actividad
cotidiana, analizan y deciden las actuaciones, crean e innovan en productos y servicios,
influyen en las decisiones y actuaciones de otros, definen la estrategia de futuro y, en
definitiva, determinan el hoy y el maana de nuestras empresas.
Y siendo nosotros mismos personas, aparentemente no debera ser muy complejo
anticipar cmo funciona la mente y la emocin de las otras personas que nos rodean y
actuar en consecuencia. La realidad, sin embargo, se ocupa de recordarnos
diariamente que la persona es el ser ms complejo sobre la tierra, y que sus motivos,
intereses, sentimientos, deseos, temores, necesidades y preferencias son a menudo un
autntico misterio.
Esta incapacidad nuestra para leer en la mente y en el corazn de las personas, e
incluso para entender nuestra propia mente y nuestro propio corazn, convierte la
convivencia pacfica y productiva con otras personas en un verdadero arte. De hecho,
las personas solemos mantener en el mbito profesional (y tambin en el personal) un
difcil y complejo equilibro que, cuando menos se espera y por razones que a menudo
no alcanzamos a descubrir, puede desestabilizarse desencadenando conflictos de la
ms variada naturaleza.
La Comunicacin, como sistema de inter-relacin entre personas, interviene en la
base misma de los conflictos, tanto en su gestacin como en su desarrollo y resolucin.
El Liderazgo, como sistema de gobierno de las personas en las organizaciones, marca
el modelo de gestin que puede propiciar o prevenir la aparicin de conflictos.
Veremos en los siguientes apartados algunos aspectos relevantes para entender cmo
podemos actuar en las empresas en ambos terrenos.

3.- EL CICLO DEL CONFLICTO
Es interesante analizar en detalle cul es habitualmente el ciclo de gestacin y

desarrollo de un conflicto para poder entender cundo y cmo puede ser ms eficaz
aplicar una acertada intervencin.
Etapa 1: Conflicto Latente o potencial
Consideramos que estamos en esta etapa cuando se observa la presencia de
condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los
que, aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento: mala
comunicacin, fallos en la estructura formal, comportamientos molestos para otras
personas, etc.
En esta etapa es cuando la prevencin de los conflictos es ms eficaz. Si se estn
dando los elementos propiciatorios para que se inicie la gestacin de un conflicto, y se
interviene a tiempo eliminando estas condiciones, el conflicto no llegar a producirse.
Por tanto, eludir en esta fase la toma de una decisin impopular o la detencin de unas
condiciones inadecuadas en la relacin entre personas suele derivar en un incremento
de los problemas ms adelante.
Etapa 2: Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
En esta etapa es cuando se empieza a percibir el conflicto, debido a que una o ms
partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer
surgir el conflicto. Es decir, se dan cuenta de que hay un caldo de cultivo pero las
partes aun no han tomado posicin.
En esta fase la prevencin del conflicto aun es posible, porque las personas aun no han
manifestado el conflicto a travs de acciones (comentarios, protestas, actuaciones,
etc.).
Etapa 3: Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)

En esta etapa el conflicto empieza a ser sentido por las personas, debido a que las
personas afectadas involucran emociones, creando ansiedad, tensin, frustracin u
hostilidad. En este punto del conflicto, una o ambas partes toman la decisin de actuar
de una manera determinada. Ya es tarde para prevenir la aparicin del conflicto, y
cualquier intervencin de la Direccin estar relacionada con su resolucin.

Etapa 4: Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en
oposicin. Este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de
las partes en conflicto.
Etapa 5: Consecuencias del conflicto
En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin
entre las partes en conflicto.
Las consecuencias pueden ser la extensin generalizada de un mal clima laboral y la
prdida global de productividad en la empresa, o bien la recuperacin de un buen
clima y el mantenimiento o incremento de la productividad gracias a una acertada
intervencin de la Direccin orientada a crear actitudes cooperativas y no competitivas.
4.- LOS EMPLEADOS SON DIFERENTES Y EVOLUCIONAN EN EL

TIEMPO
En la prevencin y en la gestin de cualquier tipo de conflicto es esencial tener en

cuenta que las personas son diferentes entre s. Incluso dos personas gemelas,
nacidas fsicamente idnticas y con escasos segundos de diferencia, criadas en el seno
de la misma familia y habiendo recibido la misma educacin, muestran temperamentos
diferentes y caracteres a menudo contrapuestos.
En el mbito profesional, es muy evidente la observacin de diferencias en el nivel de
conocimientos y de experiencias de cada miembro de la empresa. Pero tambin
podemos observar diferencias en su comportamiento, que se refleja en aspectos de su
actuacin cotidiana como:
Ritmo de trabajo
Emotividad, sea o no manifestada en pblico
Capacidad de concentracin
Estabilidad y capacidad de reaccin ante los cambios del entorno
Lgica de anlisis y razonamiento
Capacidad para la autocrtica
Audacia, valenta y coraje personal
Receptividad ante las ideas o crticas de los dems
Seguridad en s mismo, auto-confianza
Fiabilidad y precisin a la hora de ejecutar la actividad encomendada
Empata o capacidad para ponerse en el lugar de los dems

Temores, miedos, angustias, complejos

Nivel de madurez personal
Grado de autonoma o necesidad de supervisin estrecha
Estos son, entre otros muchos, algunos de los rasgos en los que podemos observar
diferencias entre los miembros de un equipo de trabajo. La observacin de estos
rasgos a menudo condiciona nuestras decisiones a la hora de asignar tareas, delegar
responsabilidades, encomendar proyectos o proponer candidatos para ascensos o
salidas de la empresa. Y, por supuesto, tambin condiciona cmo prevenir y resolver
conflictos en los que estn involucradas diferentes personas.
Pero incorporemos un grado adicional de dificultad al complejo arte de gestionar
personas. Admitamos que las personas, no solo son diferentes, sino que, a lo largo de
los aos, pueden cambiar de comportamiento, del mismo modo que cambian sus
conocimientos o se incrementan sus experiencias. Y estos cambios de comportamiento
no solo pueden obedecer a su evolucin profesional, sino que sus experiencias
personales pueden influir notablemente en la manera de comportarse en la empresa a
lo largo del tiempo, tanto en sentido positivo como en negativo.
Y en qu mbitos observamos que las personas difieren, y que adems pueden
cambiar con el tiempo?
Generalmente observaremos sus diferencias
principales
y su evolucin en cuatro mbitos
1. Cmo responden a los problemas y desafos, a qu se atreven y a qu no, y con

qu grado de responsabilidad y autonoma los afrontan
2. Cmo interactan y convencen a otros de su punto de vista, como negocian y
persuaden, cmo comunican e influencian a los dems, y cmo reaccionan ante
la influencia de los dems.
3. Cmo se adaptan y responden al ritmo del ambiente de trabajo, que puede llegar
a ser muy variable a lo largo del tiempo.
4. Cmo establecen, o bien responden a, restricciones, normas y procedimientos
para el conjunto de la empresa o para su rea de trabajo en particular.
Es por tanto la persona, y en particular las diferentes maneras que las personas
establecen para inter-relacionarse, el foco donde conviene poner la atencin a la hora
de analizar los orgenes de los conflictos en las organizaciones, ya que, por ejemplo:
Parece probable que personas con diferentes perspectivas respecto a la

necesidad de cumplir las normas de la empresa (por ejemplo, procedimientos de
calidad, de seguridad o de administracin) puedan entrar en conflicto.

Del mismo modo, personas con diferentes perspectivas respecto a cul es la

mejor manera de influenciar a los dems posiblemente encontrarn difcil llegar
a un acuerdo sobre cmo enfocar juntos una negociacin con una tercera parte
o como plantear una campaa publicitaria.
Personas que se aburren con facilidad en entornos muy estables pueden tener
dificultades para coordinarse con personas que temen los cambios y necesitan
entornos muy predecibles para sentirse seguras.
Y personas audaces, rpidas de pensamiento y muy enfocadas a objetivos a

menudo sienten que los dems no son capaces de seguirle el ritmo, por lo que
pueden avanzar mucho pero, al girarse, se encuentran que han dejado a su
equipo por el camino.
QU TIPO DE APOYO PUEDE NECESITAR LA EMPRESA EN ESTE SENTIDO?

En arisses aplicamos acertadas herramientas para conocer los comportamientos
profesionales naturales o preferentes de la persona y, con esta informacin, facilitar a
la empresa la creacin de estrategias precisas para
Buscar la mejor acomodacin persona-puesto

Elegir a quin promocionar de entre los candidatos posibles
Crear equipos complementarios
Anticipar el tipo de situaciones o entornos que les incomodan o les
pueden producir malestar, y por tanto anticipar posibles mbitos de
conflictos con sus jefes, colegas o colaboradores.
Anticipar cmo influenciar en estas personas con mayor eficacia en caso
de conflicto
Estas herramientas pueden ajustarse a medida de las necesidades de la empresa,
adoptando normalmente la estructura de un centro de evaluacin o Assessment
Center. En ellos, a lo largo de una jornada es posible evaluar las competencias y
comportamientos de grupos de 8-10 personas. Incluimos diversos elementos de
anlisis como tests de comportamientos profesionales preferentes, entrevistas por
competencias, role-plays, dinmicas en grupo, anlisis de casos de empresa, etc.
El resultado es la obtencin de un Informe individual detallado sobre los puntos fuertes
y las reas de mejora de cada persona evaluada en relacin a las principales
competencias profesionales requeridas por la empresa para el adecuado ejercicio de
su rol profesional, que permite crear un Plan Individual de Mejora Competencial
perfectamente ajustado a las necesidades individuales de cada persona.
Asimismo, podemos dar pautas a sus respectivos jefes sobre cul es la manera ms
eficaz de dirigir a estas personas, en qu tipo de contextos relacionales pueden dar lo
mejor de s mismas, cmo actuar para asegurarse su receptividad, cual es el modo
ms eficaz de darles feedback de mejora, etc.

Esta herramienta constituye por tanto un potente instrumento para incrementar la

eficiencia en la Gestin de Personas en las organizaciones, ya que permite extraer el
mximo potencial de las cualidades de cada persona as como orientar eficazmente a
su jefe para dirigirlo de manera constructiva y prevenir los conflictos.
5.- ORIGEN Y DETONACION DE LOS CONFLICTOS: 6 PAUTAS

NOCIVAS DE ACTUACIN
Se han realizado numerosos estudios empricos acerca del origen de los conflictos
inter-personales en las organizaciones. De ellos, se han podido deducir algunas pautas
de comportamiento que se encuentran en la raz de conflictos y que pueden aflorar bajo
formas muy diversas. Veamos cuales son los ms frecuentes:
1. Querer ser comprendido antes de intentar comprender

En esta pauta, cada persona implicada en el conflicto est centrando sus esfuerzos
en lograr que los dems comprendan su punto de vista, por lo que elaboran y reelaboran sus argumentos para lograr convencer a la otra parte. Al no poner ninguno
el esfuerzo en comprender al otro, es muy difcil que se logre alcanzar una
perspectiva comn, camino necesario para lograr un consenso o un acuerdo ganarganar. La cuestin puede acabar siendo dirimida en base al poder de una de las
partes sobre las dems (ya sea jerrquico, econmico, etc.) o al agotamiento de las
partes menos persistentes. En cualquier caso, generalmente quien gana el conflicto
no ha convencido, por lo que el fondo de la cuestin puede permanecer como
conflicto latente y volver aflorar, bajo otra forma, en cualquier momento.
2. No Escuchar activamente, ni ensear a escuchar

Conoce la diferencia entre escucha y escucha activa? En el segundo caso, la
persona que escucha est abierta a que lo que est escuchando le cambie. Y esta
apertura se demuestra cuando, al volver a tomar la palabra, incorpora el discurso
del otro en el suyo propio, elaborando un discurso nuevo que rena las perspectivas
de ambos. Porque no es importante quin ha dicho qu; lo esencial es que ambas
partes:
diferencien lo que les une y lo que les separa,
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estn abiertas a encontrar una alternativa suficientemente buena para ambas

basada en aquello que les une, que comparten,
y busquen la manera de sortear o limar (con concesiones mutuas, si es

necesario) aquello que les separe.
3. No saber Comunicar ni Dialogar con empata

Empata es la capacidad de ponerse en la piel del otro y ver el objeto de discusin
desde su perspectiva. Esta capacidad permite entender preocupaciones, temores,
dificultades, intereses, emociones que el otro tiene en su interior y que estn
condicionando su disposicin para la colaboracin o el acuerdo.
Practicando la empata se facilita enormemente la capacidad para dialogar con
eficacia y propiciar el entendimiento.
4. Confundir Poder con Autoridad

Poder es la capacidad de mando y dominio que proporciona una relacin de
superioridad jerrquica o econmica sobre otras personas. Generalmente, en el
mundo de la empresa el poder lo da la propiedad o la direccin al asignar a alguien
un determinado cargo.
La autoridad, en cambio, se la dan las dems personas. Cuando una persona se ha
ganado su autoridad ante los dems, cuenta con su confianza, porque los dems le
presuponen una buena fe en su comportamiento y una capacidad para anteponer el
inters comn y colectivo sobre el inters individual.
Podemos decir que el poder es fcil de conquistar, pero la autoridad es mucho ms
difcil de ganar. A menudo, las personas que son conscientes de que no se han
ganado la autoridad ante quienes le rodean, ejercen en exceso su poder jerrquico
o econmico para lograr que las cosas se hagan como ellas quieren, lo que les
introduce en un crculo vicioso: cuanto ms ejercen el poder, menos autoridad
inspiran en los dems, un ciclo del que es muy complejo salir.
5. No Liderar de manera adaptada

Como hemos comentado anteriormente, las personas son diferentes y adems
evolucionan con el paso del tiempo. Lgicamente, las normas es conveniente que
sean equitativas e igualmente aplicables a todo el colectivo de colaboradores. Pero
un estilo de gestin de personas en el que todas sean tratadas del mismo modo,
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muy probablemente no ser tan eficaz como un estilo de gestin en el que el lder
se adapte a cada persona para sacar lo mejor de cada una de ellas.
Habr personas que requieran una supervisin estrecha para sentir que lo estn
haciendo bien, mientras que otras requerirn un mayor grado de autonoma.
Algunas necesitan un marco de instrucciones claro y preciso que no d lugar a
dudas, mientras otras necesitan poder organizar sus mtodos de trabajo a su
medida y ser valoradas solo por sus resultados. Hay personas que necesitan recibir
un reconocimiento explcito, mientras que otras, al escuchar buen trabajo!,
sospechan segundas intenciones y recelan. Cada persona, de acuerdo con su
temperamento, sus inseguridades y sus espacios de confort, necesitan un sistema
de estimulacin diferente para dar lo mejor de s misma. El lder eficaz es el que
logra identificar este sistema particular y lo aplica en beneficio del crecimiento
individual y del equilibro del equipo.
6. No ensear al equipo a prevenir y resolver los conflictos autnomamente

Desde un punto de vista prctico, es ms fcil y rpido para un directivo dar una
orden y que todos obedezcan (por temor a ser despedidos, a ser mal valorados, o a
no recibir un aumento, por ejemplo) que escuchar, adaptar el estilo de liderazgo,
esforzarse por comprender al otro, dialogar con empata, etc. Pero esta actuacin
ocasiona tres tipos de problemas.
El primer problema es el tipo de empleados que formamos manteniendo este
comportamiento: empleados que, cuando tengan equipos a su cargo, no conocern
otro modelo de gestin salvo el del ordeno y mando, por lo que lo repetirn en
permanencia, creando organizaciones completas basadas en este estilo de
direccin.
El segundo problema es que las personas de mayor vala, de mayor talento, que
deseen desarrollar sus capacidades en un entorno donde se perciban ms
valorados, ms tenidos en cuenta y con mayor espacio y confianza para crecer, se
acabarn marchando, mientras que los de menor talento permanecern en la
organizacin, creando organizaciones mediocres que difcilmente despuntarn en el
mercado sobre su competencia.
El tercer problema es que los colaboradores que se educan en un estilo de gestin
de ordeno y mando suelen ser sumamente ineficaces cuando deben colaborar
entre ellos (por ejemplo, en un equipo de proyecto), ya que ninguno tiene poder
sobre los dems, y ninguno ha aprendido a ganarse la autoridad ante los dems.
Por esta razn, normalmente forman equipos lentos que requieren que el jefe
intervenga en todos los conflictos y dirima cuantas cuestiones y diferencias surjan
entre ellos. Lo cual es absolutamente ineficiente.
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El objetivo del directivo debe ser crear equipos de personas autnomas que puedan
auto-gestionarse con eficacia y que sean capaces de velar por el desarrollo de la
persona y del equipo simultneamente. Esto requiere un esfuerzo pedaggico y de
desarrollo de las habilidades de las personas que no todos los directivos quieren,
pueden o saben hacer, pero es la clave para facilitar que las personas crezcan y
que las organizaciones prosperen.
6.- LAS 5 ACCIONES QUE REGULAN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Es curioso observar que lo que ms nos disgusta y lo que ms nos gusta escuchar o
que nos hagan en el mbito laboral tiene un claro nexo en comn: en realidad, estamos
hablando de acciones de inter-relacin entre personas, es decir, de acciones que
regulan la manera como nos relacionamos en el entorno laboral con las personas ms
prximas, ya sean jefes, colegas, colaboradores, clientes, proveedores,
subcontratistas, etc.
Estas acciones son, en esencia, cinco, tan fundamentales para la convivencia como el
respirar para vivir:
1. Pedir
Se refiere a cmo pedimos ayuda cuando la necesitamos, y cmo reaccionamos
cuando nos la piden. Los principales frenos a pedir son:
a) El miedo a mostrar vulnerabilidad
b) La comodidad de vivir en el plano de la expectativa: el otro ya debera darse
cuenta de , no debera hacer falta que lo pidiera
c) El temor a ser rechazado
2. Acordar- Llegar a acuerdos

Gran parte de las dificultades y conflictos que acontecen en el mbito laboral tienen
relacin con la forma en que las personas llegan a acuerdos para coordinar sus
actuaciones.
Los problemas habitualmente nacen de algunos de los siguientes aspectos:
- Malentendidos respecto a cmo cada parte entendi el compromiso
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Ausencia de compromiso por una de las partes

Falta de preaviso cuando se va a incumplir un compromiso.
Recriminaciones ante los incumplimientos, que derivan en enfrentamiento
personal.
Falta de reconocimiento, por parte de quien incumple, de los perjuicios causados
a la otra parte.
3. Escuchar
La falta de escucha es uno de los orgenes de conflictos cotidianos en el mundo
profesional:
-
No escuchamos al cliente, por lo que el servicio ofertado no cumple con sus

necesidades o expectativas.
No escuchamos al colaborador y ste no se siente involucrado en la decisin
que estamos tomando y que el/ella deber implantar
No escuchamos a los colegas y stos no tienen tampoco en cuenta nuestra
opinin en los temas que nos afectan a ambos
No escuchamos al proveedor, y luego nos sorprendemos cuando dice que no
puede atender nuestro pedido, o que lo entendi de modo distinto a como
nosotros quisimos expresarlo.
Decimos que la Escucha es Activa cuando la persona que escucha est abierta a
que lo que est escuchando le cambie, demostrndolo cuando, al volver a tomar la
palabra, incorpora el discurso del otro en el suyo propio, elaborando un discurso
nuevo que rena las perspectivas de ambos. La ausencia de Escucha Activa se
encuentra en la misma raz de muchos conflictos que tienen lugar en la empresa.
4. Ofrecer
Diariamente la mayora de nosotros tenemos varias oportunidades para ofrecer
nuestra ayuda a otras personas en el entorno laboral. Sin embargo, en la mayora
de las empresas no hay un clima de cooperacin que facilite esta accin, muchos
piensan en excusas para detenerse ante el ofrecimiento, como ya tengo bastante
con lo mo, a lo mejor le ofrezco mi ayuda y me manda a paseo, si le ofrezco mi
ayuda, va a creer que pienso que l no es capaz de resolverlo solo o incluso si me
ofrezco a ayudar y luego el tema no sale bien, igual me echa la culpa a m.
As, la ausencia cotidiana de colaboracin se convierte en parte de la cultura
organizativa, alimentando el individualismo y la rivalidad, fuentes de numerosos
conflictos en nuestras empresas.
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5. Reconocer
Frecuentemente los participantes en mis seminarios reconocen que las palabras
que ms les agrada escuchar en el trabajo tienen que ver con el reconocimiento de
la labor realizada o del esfuerzo suplementario. Frases como buen trabajo!,
gracias por quedarte ms tiempo para terminarlo o lo conseguimos gracias a ti!,
siendo gratuitas, son difcilmente escuchadas en numerosas organizaciones.
Al preguntar por qu no se utilizan con ms frecuencia estas expresiones en el
trabajo, escuchamos razones como no debera hacer falta, se da por supuesto
para eso le pagan, yo tambin me qued ms rato y a m nadie me dio las
gracias o incluso si le alabo demasiado, se crear expectativas (de promocin, de
aumento de sueldo) que luego no podr satisfacer. Pero la realidad es que el
agradecimiento rara vez es mal recibido y mal utilizado, y las excusas para negarlo
dicen mucho ms de quien lo niega que de quien no lo recibe.
Por otra parte, tambin adolecemos del hbito de reconocer la vala, la aportacin,
el conocimiento o la cualidad destacable en los dems. Al igual que con el
agradecimiento, tendemos a dar por supuestos los comportamientos o desempeos
excelentes, En este tipo de clima, pedir despus esfuerzos suplementarios o
esperar desempeos superiores a la media se convierten en mera utopa, incluso
en los casos en los que las personas tuvieran suficiente potencial para ello.
Para concluir, repasemos en qu aspectos influyen estas 5 acciones, Pedir,

Acordar, Escuchar, Reconocer y Ofrecer, que regulan las relaciones interpersonales
en las empresas:
En hacer avanzar proyectos, o en bloquearlos
En lograr los objetivos, o fracasar en el intento
En evitar problemas, o en provocarlos
En tomar iniciativas, o en eludirlas
En fortalecer negocios, o en debilitarlos
En contratar a ms personas, o en despedirlas
En aumentar la confianza, o en reducirla
En disfrutar trabajando juntos, o en padecerlo
En continuar en la empresa, o en abandonarla
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7.- DE LA EXPECTATIVA AL COMPROMISO
Con frecuencia, los conflictos entre personas suelen tener su origen en la diferente
perspectiva que las partes en confrontacin tienen frente al objeto de discusin. A
menudo, una persona tiene la percepcin de que una segunda persona estaba
comprometida a hacer algo, no estando en realidad esta segunda persona
comprometida del modo en que la primera pensaba.
Esta diferencia de perspectivas normalmente nace de una errnea gestin de las
expectativas.
Una expectativa es una percepcin individual y privada de una persona respecto a que
otra har algo que la primera desea o espera. Mientras que no se exprese de algn
modo, esa expectativa crea en la primera persona una ilusin de que algo pasar,
ilusin que normalmente no es satisfecha, por lo que, en un porcentaje elevado de las
situaciones, una expectativa es un generador casi automtico de frustracin, perfecto
caldo de cultivo para un conflicto.
En ocasiones, la persona manifiesta su expectativa en forma de una orden u
obligacin. En este caso, la percepcin privada se hace as pblica, pero mediante
una accin unidireccional frente a la cual la persona que la emite espera tan solo un S
como respuesta. En este caso, el ambiente de conflicto potencial se mantiene, ya que
la persona que recibe una orden u obligacin puede estar de acuerdo o no con la orden
recibida.
Si en cambio la persona manifiesta su expectativa en forma de una peticin, la
percepcin privada tambin se hace pblica con una accin unidireccional, pero la
persona que la emite es consciente de que puede haber una variedad de opciones
como respuesta. As, la persona que la recibe tiene un abanico de respuestas entre las
que elegir, lo que facilita la adopcin de una postura positiva frente a la situacin.
Si la persona que recibe la peticin responde afirmativamente, nace el compromiso
entre ambas personas, a travs de un acto volitivo mutua y libremente aceptado, de
carcter pblico y bidireccional. Desde esta nueva perspectiva, el riesgo de conflicto
prcticamente desaparece.
Son por tanto la verbalizacin de las expectativas en forma de peticiones y la
libertad de respuesta entre diferentes opciones posibles las que posibilitan el
acuerdo y el compromiso entre las partes.
Y es precisamente este rasgo el que diferencia a las obligaciones u rdenes de las
peticiones, la posibilidad de que quien la reciba pueda optar entre cuatro posibles
respuestas:
16

1. Un S, que cierra el acuerdo y establece el compromiso entre las partes, y del

que nace la responsabilidad de ambas partes de cumplir su parte del
compromiso acordado.
2. Un No, que es un no a la peticin, y no a la persona. El posible conflicto nace
cuando la persona que emiti la peticin se toma el No como un rechazo a su
persona, y no a su peticin, lo que llamamos tomrselo como algo personal. Si
una persona no est preparada para escuchar un No como respuesta a su
peticin, en realidad est emitiendo una orden disfrazada de peticin, caso que
se da con inusitada frecuencia en las empresas, y que provoca innumerables
conflictos.
3. Un Depende, que abre la va del acuerdo a travs de la negociacin de sus
trminos. En cualquier caso, la negociacin debe terminar en un S o en un No,
lo que nos remite a los dos casos anteriores.
4. Un Te responder ms tarde, que pospone el momento de la decisin. En
este caso, es importante que la respuesta no quede en el aire para que no se
incremente el riesgo de conflicto (otro caso frecuente en las empresas), por lo
que es recomendable que ambas partes establezcan un plazo lmite para que la
segunda persona de una respuesta, en el sentido que sea, a la peticin recibida.

En arisses ayudamos a los directivos y profesionales a mejorar sus niveles de
comunicacin aprendiendo a formular peticiones eficaces y a establecer acuerdos
slidos y compromisos claros y asumibles. De este modo, ayudamos a la organizacin
a:
Reducir los conflictos potenciales

Resolver las discrepancias basadas en las diferentes perspectivas entre
expectativa y compromiso, o entre obligacin y peticin
Facilitamos entornos de comunicacin basado en el respeto y en la expresin de
lo que las personas esperan unas de las otras, creando entornos colaborativos
basados en compromisos mutuos.
Estos servicios se pueden impartir bajo la modalidad de coaching individual, coaching

de equipos, coaching grupal, seminarios y talleres, que permiten visualizar los
beneficios y las ventajas de un cambio real en los estilos de comunicacin. Algunos de
los elementos que se incluyen en esta formacin son:
17

Cmo formular peticiones eficaces

Cmo establecer acuerdos claros y productivos
Cules son las consecuencias de practicar la queja improductiva
Ante un incumplimiento de un acuerdo por la otra parte, cmo plantear una
reclamacin en trminos constructivos
La importancia de preavisar y resarcir ante la imposibilidad de cumplir un
acuerdo.
El resultado es la obtencin de un mejor clima profesional, un incremento de la

productividad, una reduccin de los costes de no-calidad y una disminucin de los
costes asociados a la falta de coordinacin entre personas y equipos en la empresa.
Los efectos ms visibles son:
-
Mejora de la rentabilidad del negocio

Disminucin de plazos de entrega y stocks
Integracin eficaz de los integrantes de los equipos de proyecto
Acortamiento de los plazos para la toma de decisiones
Reduccin palpable de los conflictos interpersonales e interdepartamentales
8.- CREENCIAS Y PUNTOS CIEGOS

Cuando trabajamos con personas, lo que podemos observar son
-
Las decisiones que toman
Las acciones que ejecutan a raz de esas decisiones
Los resultados que obtienen como consecuencia de esas acciones
Pero estas decisiones, acciones y resultados se derivan de aspectos que no podemos

observar:
-
Los pensamientos que elaboran
Los sentimientos y emociones que les afectan
Las creencias y valores que mantienen acerca de ellas mismos y de lo que les
rodea.
Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta: la solidaridad frente a la indiferencia, la justicia
frente al abuso, el amor frente al odio, etc. Nuestros valores tambin pueden tener un
18

cariz negativo: el individualismo frente al colaboracionismo, la ambicin frente a la

cooperacin, la supremaca frente a la equidad y la igualdad, etc.
Valores, actitudes y conducta estn intrnsecamente relacionados. Los valores son
creencias o convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es
una disposicin a actuar de acuerdo a determinadas creencias, sentimientos y valores.
A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan
de manera espontnea.
Son precisamente estas creencias y valores internos, a veces ocultas incluso a la
propia persona, las que limita ms su campo de decisin y actuacin: si yo creo
firmemente que hago el ridculo cuando hablo en ingls y que los dems no me van a
entender, difcilmente sacar provecho de las clases de idiomas y aun ms difcilmente
me mover con soltura en una reunin en este idioma. Del mismo modo, si pienso que
yo no soy capaz de emprender solo mi propio negocio, aunque tenga el capital, el
conocimiento y los contactos, me faltar el valor para dar el paso de constituir mi
empresa.
Las creencias tambin funcionan a la inversa: si yo creo que soy buensimo haciendo
presentaciones en pblico, y nadie me dice lo contrario, difcilmente pensar que mi
oratoria puede ser una de mis reas de mejora. O si pienso que soy superior a los
dems, difcilmente iniciar acciones para hacer que los dems se sientan cmodos
trabajando conmigo.
Hemos identificado algunos de los valores que puede estar propiciando el conflicto en
las empresas. Entre ellos se encuentran creencias colectivas como las siguientes:
1. No contradigas a tu jefe ni manifiestes mejores ideas que l si quieres lograr su
aprecio
2. Aqu se progresa por contactos, no por mritos
3. Para que nosotros ganemos, otros tienen que perder
4. Nos podemos saltar las normas si hay urgencias
5. Las personas se valoran por sus resultados finales, no por cmo los consigan
6. Los de (departamento o rea X) tienen prioridad sobre los de (departamento o
rea Y)
7. Las normas (ISO, seguridad, calidad, tcnicas, etc.) son una referencia, no una
obligacin
8. La meta es vender, es decir, lograr la cifra de ventas a final de mes, no dar el
mejor servicio al cliente
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9. Puedes pasar por delante de las personas sin saludar sin que pase nada
10. No hace falta dar las gracias, para eso se cobra a fin de mes.
11. No hay que felicitar por un buen trabajo, se da por supuesto
12. La Central de la empresa prima sobre el resto (o viceversa)
13. Los de (departamento o rea X) siempre tienden a escaquearse
14. Los (proveedores X) nos roban o engaan cuando pueden
Si en una empresa un porcentaje mayoritario de los empleados manifiestan, por
ejemplo, la creencia de que solo se puede progresar teniendo los contactos adecuados,
y no por mritos, las actitudes y los comportamientos de las personas se dirigirn a
establecer contactos que se consideren productivos, y no a lograr mritos y resultados
que se consideren improductivos.
Cuando en una empresa una determinada batera de creencias y valores est
profundamente arraigada entre sus directivos o empleados, solemos encontrar un caldo
de cultivo para el conflicto cuando
alguien no los comparte,
alguien se rebela y protesta ante ellos,
alguien se los salta,
alguien los desconoce,
alguien trata de cambiarlos,
alguien acta como si no fueran ciertos,
En este punto, cabe recordar el anlisis que Joseph Luft y Harry Ingham realizaron bajo
la denominacin la ventana de Johary. En ella reflejaban que la mayora de personas,
as como la mayora de organizaciones, manifestamos a travs de nuestro
comportamiento creencias y valores de los que no somos conscientes, pero que las
personas que nos rodean pueden deducir con solo observar dichos comportamientos.
Es lo que denominamos los puntos ciegos.
20

Las creencias ocasionan numerosos puntos ciegos que las personas manifiestan en
su mbito laboral, aspectos en los que la percepcin de la persona puede ser
absolutamente diferente de la percepcin que tienen los dems que le rodean. Los ms
significativos suelen ser los siguientes:
Hay temas que gestionamos mal, y nadie nos lo ha dicho nunca
Podemos sentir un gran conflicto con otra persona, y sta no haberse dado ni
cuenta
Iniciamos una buena disculpa, pero la matamos con un pero (del tipo s que te
he gritado y he sido muy desagradable, y lo siento, pero es que te lo tenas
merecido por haberlo hecho tan mal)
Estamos ms empeados en tener razn o en ganar que en resolver y

prevenir conflictos
Queremos encontrar una solucin de conveniencia, y obviamos el origen del

problema
A menudo, cuando se requiere intervenir en solucionar un conflicto en una empresa,

explorar las creencias ocultas de las personas en liza e identificar sus puntos ciegos
logra determinar el origen, la fuente del conflicto y, por tanto, podemos intervenir
oportunamente para solucionarlo.
21


En arisses ayudamos a los directivos a visualizar sus puntos ciegos, lo que les
permite:
Entender cmo son vistos por los dems
Ayudarles a aceptar sus reas de Mejora sin que sus mecanismos de defensa
les bloqueen
Construir y desarrollar un Plan de Mejora Individual
A travs de dos potentes herramientas, el Feedback 360 y la Evaluacin de

Competencias Experta, facilitamos a la persona la visualizacin de su perfil desde un
anlisis externo, independiente y profesional, lo que propicia una mejor actitud de cara
a la aceptacin de los puntos fuertes y las reas de mejora de la persona.
El resultado es la obtencin de una excelente base de partida para un proceso de
Coaching Ejecutivo individual que les permita desarrollar esas reas de mejora de
manera precisa y focalizada.
9.- ESTILOS DE COMUNICACIN
Se atribuye a Aristteles la frase Todos podemos enfadarnos, pero muy pocos son
capaces de enfadarse en el momento oportuno, con la persona adecuada, por el
motivo adecuado y de la manera adecuada.
De entre los numerosos estilos de comunicacin, en situaciones de conflicto hay tres
estilos que a menudo pueden ser identificados entre las partes en disputa:
El estilo agresivo: solo yo tengo derechos, los otros han de reconocrmelos

El estilo pasivo: los derechos de los otros valen ms que los mos
El estilo asertivo: mis derechos son iguales que los de los otros
Veamos algunas de sus principales caractersticas
22

1.- El estilo agresivo

Observamos en este caso una postura que invade el espacio de los otros, cara y
manos tensas, contacto ocular retador, tono de voz alto, interrupciones a los dems,
tendencia al contra-ataque y utilizacin de descalificaciones y amenazas
Sus pensamientos se centran en lo que importa soy yo, la gente es mala y merece
ser castigada, solo puedo ganar; si no, pierdo o si los otros no se comportan como
yo, significa que son vulnerables
Sus sentimientos suelen ser de autoestima baja, rabia constante, soledad, sensacin
de incomprensin, sensacin de falta de control, frustracin y culpabilidad. Sin
embargo, son honestos emocionalmente ya que no suelen dejar lugar a dudas acerca
de cmo se sienten.
2.- El estilo pasivo

Observamos una postura tensa, incomodidad, tono de voz bajo, habla poco fluida y/o
tartamudeo, mirada baja evitando el contacto ocular con los dems y manos nerviosas.
Sus pensamientos se centran en considerar que as no molestan a los otros, del tipo
necesito que no se enfaden, ya me sacrifico yo, no se me tiene en cuenta, para
qu esforzarme, si no me entienden
Sus sentimientos suelen ser de baja autoestima, culpabilidad, impotencia, frustracin y
ansiedad. Los pasivos suelen ser deshonestos emocionalmente ya que evitan que los
dems sepan cmo se sienten en realidad.
3.- El estilo asertivo

Observamos una postura que transmite tranquilidad, demuestra seguridad, habla
fluidamente, cuerpo relajado y mirada directa oscilante entre los diferentes
interlocutores.
Usualmente expresa sentimientos tanto negativos como positivos, defiende en lo que
cree, sin agredir a los otros, discrepa abiertamente, acepta sus errores, sabe decir que
no y aclara los malentendidos.
Generalmente la persona tiene convicciones que acostumbran a ser razonables y no
distorsionadas, es consciente de sus emociones, y conoce y cree en unos derechos
para ella misma y para los otros
23

Sus sentimientos suelen ser de buena autoestima, no se siente superior ni inferior a los
otros, siente satisfaccin por sus relaciones, respeto por si misma y sensacin de
control emocional
Los estilos Agresivo y Pasivo tienen sus ventajas: el Pasivo raramente es rechazado
por los dems, mientras que los otros no suelen pisar a alguien agresivo. Pero
tambin cuentan con desventajas: los otros se suelen aprovechar de los pasivos y eso
les genera resentimiento y irritabilidad, al tiempo que La gente no se acerca a los
Agresivos, o si se han atrevido a hacerlo a la larga se vuelven a alejar.
El estilo Asertivo, en cambio se caracteriza por defender sus intereses, sentirse libre,
generar respeto, conseguir lo que se propone teniendo en cuenta a los otros, y no
permitir que se aprovechen de su persona.
Solemos definir la Asertividad como aquella conducta que permite a la persona
expresar adecuadamente oposicin y afecto de acuerdo a sus intereses y
objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta
propuesta
Podemos distinguir cuatro principales dimensiones del estilo de comunicacin asertivo:
1.- Capacidad de decir NO
2.- Capacidad de pedir favores y hacer peticiones
3.- Capacidad de expresin de sentimientos negativos y positivos
4.- Capacidad de iniciar, continuar, y finalizar las conversaciones, sea cuan sea su
temtica y carga emocional.
10.- LA GENERACIN Y RECONSTRUCCIN DE LA CONFIANZA
En trminos de acuerdos y compromisos, solemos afirmar que la construccin de la

confianza entre dos personas se asienta sobre tres patas fundamentales:
a) La sinceridad, es decir, la percepcin de que el otro est siendo sincero cuando
se compromete a algo conmigo

b) La competencia o conocimiento, es decir, la percepcin de que el otro tiene
las capacidades necesarias para cumplir con aquello a lo que se ha
comprometido conmigo
24

c) El historial de confiabilidad, es decir, la percepcin de cmo han resultado las
anteriores experiencias en las que he confiado en esa persona.

Si alguna de estas patas nos falla, la confianza se quiebra y las posibilidades de
establecer nuevos acuerdos o compromisos se reduce.
Analicemos cmo se puede proceder a reconstruir cada una de estas patas cuando
se quiebra:
1.- Cuando dejamos de confiar en la competencia o conocimiento de la otra
persona, en el caso de que seamos su jefe tenemos la posibilidad de reconstruir la
confianza adoptando un rol formador y desarrollador. En este caso, es preciso
establecer una conversacin centrada en las necesidades de crecimiento y
evolucin de las competencias del colaborador, ensearle no solo lo que necesita
saber sino tambin cmo aplicarlo, pactar condiciones de satisfaccin de los
compromisos explcitas y bien detalladas, establecer planes concretos de evolucin
y fijar hitos de seguimiento que permitan constatar los avances y recobrar la
confianza perdida. En este caso, es importante ir dando al colaborador un feedback
frecuente hasta que la persona conforme los nuevos hbitos de trabajo.
2.- Cuando carecemos de histrico de confiabilidad con otra persona, caso
habitual cuando comenzamos a colaborar con un nuevo empleado, es
recomendable darnos tiempo para crear nuestra propia opinin, al tiempo que
propiciamos las conversaciones para acordar compromisos mutuos. Es conveniente
dedicar tiempo a pactar condiciones de satisfaccin de los compromisos bien claras
y explcitas, establecer planes concretos y detallados y fijar hitos de seguimiento
que faciliten aclarar los malos entendidos y enderezar el rumbo cuando sea
necesario. En este caso, tambin es importante ir dando al colaborador un feedback
frecuente hasta que la persona trabaje al nivel de calidad requerido en el
departamento.
Otro caso tpico en los que la pata del histrico de confiabilidad nos falla son las
personas que tienden a comprometerse en ms de lo que son capaces de abarcar.
As, son sinceros en sus buenas intenciones de cumplir sus compromisos, y suenen
tener las capacidades para lograrlos, pero su dificultad para decir que No o para
gestionar adecuadamente su tiempo les lleva a incumplir sus compromisos pese a
desplegar la mejor de sus intenciones. En estos casos, conviene ayudarle a
entender la importancia de renegociar o revocar sus compromisos, pactar
condiciones de satisfaccin en plazos y alcances y
pactar sistemas de
resarcimiento en caso de incumplimiento, para minimizar los perjuicios a los dems.
3.- Por ltimo, la pata ms difcil de reconstruir es la de la sinceridad. Cuando

alguien ha faltado a la verdad, conviene reflexionar seriamente si realmente
25

estamos dispuestos a trabajar en la reconstruccin de la confianza o si sta se

encuentra definitivamente perdida. En el primer caso, la cuestin a averiguar
debera centrarse en saber qu protegi la persona con su mentira, cul era su
temor: perder imagen pblica, posicin, dinero, oportunidades de promocin,
comodidad, etc. La siguiente cuestin sera preguntarse si est fundado este temor,
bien porque esos efectos los haya vivido con anterioridad al actuar con sinceridad o
bien por que haya visto en su entorno que ser sincero acarrea problemas. En este
caso, como jefe cabe hacerse la pregunta de si hemos creado, sin ser conscientes
de ello, las condiciones para ese miedo, o si otros lo estn haciendo en nuestra la
organizacin. A partir de este punto, es necesario clarificar unas condiciones de
satisfaccin honestas en adelante, y proporcionar un feedback regular que permita
restablecer lo antes posible la confianza perdida.

En arisses ayudamos a los directivos a desarrollar su asertividad en las
comunicaciones y negociaciones en el marco de la empresa, lo que incluye:
Entender cul es su estilo de comunicacin actual
Ayudarle a percibir los beneficios de un estilo ms asertivo
Incorporar nuevas tcnicas de comunicacin para desarrollar y reconstruir

la confianza
A travs de dos prcticas herramientas, el Diagnstico de Estilo Comunicativo y el

Entrenamiento en desarrollo de la Asertividad, ayudamos a mejorar los resultados
del directivo y de todo su equipo, ya que el desarrollo de un estilo asertivo de dilogo
favorece la adopcin de una mayor asertividad y la creacin de lazos de confianza
entre los miembros del grupo
11.- LAS 7 REGLAS SISTMICAS DE LAS ORGANIZACIONES
En las empresas, como en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no
solo pueden ser consideradas individualmente, sino que tambin deben ser
consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos (para
mayor detalle, profundcese en la Teora General de Sistemas).
Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces
hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos respetando ciertas reglas de
26

convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social ms intrnseco.
Son reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea
pacfica.
Cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el
resultado es un desequilibrio del sistema que requiere una intervencin rpida en aras
a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio
podra romperse ocasionando conflictos y problemticas de ndole muy diversa.
A este respecto, no hay ms ciencia que la fuente de millones de aos de experiencia
de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas
consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para
mayor detalle, puede consultarse la obra Ser Jefe, O. Rodrguez, Ed. Bubok, 2010)
A continuacin resumimos brevemente cada una de estas leyes:
1) Reconocimiento del vnculo de pertenencia

Todo miembro de la empresa, ya sea actual o histrico, merece ser reconocido como
perteneciente a la misma y recordado con respeto. En especial aquellos que tuvieron
una contribucin significativa en la creacin, el desarrollo o la supervivencia de la
organizacin. Socios que en un momento dado abandonan la empresa, departamentos
que se encuentran muy alejados fsicamente del grueso de la compaa, personas que
son parte de la organizacin desde siempre pero cuya relacin no es estrictamente
laboral (autnomos, representantes, personas en staff,), pueden ser elementos del
sistema que, en un momento dado, pueden verse afectados por desequilibrios respecto
a esta ley.
2) Reconocer la importancia y respetar la direccin jerrquica

El jefe manda porque es el jefe, y cada persona sabe quin es su jefe y respeta su
lnea de mando. Un principio tan bsico como esencial que a menudo se desequilibra
por variadas circunstancias: dobles dependencias (jerrquica y funcional), personas
que se sienten iguales que sus colaboradores y evitan asumir su responsabilidad
directiva, personas vinculadas familiarmente a la propiedad de la compaa que ocupan
posiciones de gestin por debajo de un Director General profesional y se saltan a la
torera la lnea de mando, etc.
27

3) Respetar el equilibrio entre Dar y Recibir

Lo que cada persona aporta al conjunto debe estar equilibrado con lo que cada
persona recibe. Esta ley se puede desequilibrar cuando una persona siente que da ms
de lo que recibe (porque realiza sobreesfuerzos en materia de horario o dedicacin, por
ejemplo) o cuando las personas ven que un miembro del equipo recibe lo mismo que
los dems pero aporta mucho menos (porque se escaquea, o bien porque tiene un
salario asignado desproporcionado respecto al resto, por ejemplo)
4) Reconocer la Pre-valencia por Antigedad

Las personas nuevas es necesario que muestren respeto y consideracin a aquellas
que llegaron antes a la organizacin, escuchando su experiencia y consultando su
opinin. Con independencia de que la organizacin necesite introducir cambios y
evolucionar, no puede hacerse pasando por encima de los aos de experiencia
acumulados por las personas que son ms veteranas en la organizacin, sino
tenindolas en cuenta e implicndolas en el proceso de evolucin.
5) Reconocer la Pre-valencia por Aportacin

Aquellas personas o departamentos que realizan aportaciones significativamente
superiores que el resto para el sostn y el crecimiento de la organizacin requieren ser
reconocidos, tener mayor peso en las decisiones y ser tenidos en cuenta de manera
particular. A menudo, encontramos reas clave que marcan la diferencia en la empresa
en el sentido de que los clientes compran a esta empresa por la aportacin del valor
aadido diferencial que realiza esa rea (por ejemplo, una calidad superior a la
competencia, un diseo innovador, la instalacin del producto en casa del cliente, etc.).
Si estas reas clave no son distinguidas y consideradas de manera particular, pueden
surgir conflictos que afecten al devenir futuro de la empresa.
6) Reconocer lo que hay, con transparencia

Cuando surgen problemas o dificultades que preocupan a la Direccin pero se ocultan
al resto de empleados, a menudo las personas acaban percibiendo que algo anda
mal. Como consecuencia de ello, se incrementa la rumorologa, se reduce la
productividad y, como normalmente las personas piensan que la situacin es peor de lo
que seguramente es y fcilmente se imaginan los peores escenarios, las personas con
mayor empleabilidad pueden empezar a pensar que lleg la hora de cambiar.
28

7) Reconocer la conciencia grupal

Cuando se producen fusiones o adquisiciones, es frecuente observar choques
culturales notables entre las organizaciones. Cada una aporta sus valores, sus usos y
costumbres y tambin su forma de interpretar y convivir con las seis leyes anteriores.
Por tanto, cada grupo entiende de manera diferente lo que es correcto o incorrecto, lo
que est bien y mal respecto al comportamiento de unas personas con otras. Tambin
los pesos de los departamentos pueden ser diferentes, en funcin de cul sea la
competencia distintiva de cada una de las empresas. No tener en cuenta estas
diferencias al reunir en un solo grupo a personas con culturas diferentes puede
provocar conflictos, con el consiguiente detrimento de la productividad y de los
resultados, e incluso con riesgo de poner en peligro la rentabilidad de la fusin o el
logro de las sinergias necesarias para que la operacin se complete con xito.
12.- UNA METODOLOGA DE INTERVENCIN EN 3 ETAPAS

Acabamos de analizar someramente 4 aspectos clave para la prevencin de los
conflictos en las organizaciones,
Las 5 acciones bsicas que regulan las relaciones entre personas en la empresa
La importancia de las creencias y los puntos ciegos de las personas en conflicto
Los diferentes estilos de comunicacin de las personas y sus efectos en la
generacin y resolucin de conflictos
Las 7 leyes sistmicas de las organizaciones
29

La cuestin ahora es cmo intervenir en las empresas para resolver los conflictos en
curso y prevenir que no vuelvan a aparecer?
En arisses, como expertos en Coaching Ejecutivo y Asesoramiento Organizativo
para la Resolucin de Conflictos en las Empresas, trabajamos con una metodologa
en tres etapas:
Primera:
Elaboramos un Diagnstico preciso mediante entrevistas individuales con la
Direccin y las personas o reas en conflicto, as como mediante la observacin de la
dinmica general del equipo: estilo de trabajo, pautas de colaboracin, modelos de
comunicacin e inter-accin, etc.
El resultado de esta etapa es una valoracin individual y colectiva de:
los puntos fuertes y reas de mejora del rea estudiada (en funcin del
mbito del proyecto, puede ser un equipo de personas, un departamento, una
divisin o una empresa en su conjunto)
Las pautas de cambio necesarias para restaurar la convivencia y prevenir los

conflictos futuros.
Este diagnstico es presentado a la Direccin, junto con la sugerencia de un Plan de

Intervencin concreto, que detalla:
acciones de cambio necesarias
personas a involucrar
indicadores de cambio observables
plazos de intervencin propuestos.
Segunda:
Realizamos la Intervencin necesaria, a nivel individual y colectivo.
Para ello, aplicamos tcnicas de:
- Coaching ontolgico individual para la resolucin de conflictos
- Coaching de Equipos
- Coaching Sistmico
- Entrenamiento en nuevas pautas de comunicacin, inter-relacin y convivencia
30

Junto con la Direccin, constatamos los avances respecto al Plan previsto y medimos
la evolucin de los indicadores de cambio observables, para asegurar la efectividad de
la intervencin y el logro de los resultados deseados.
Tercera:
A continuacin, entrenamos al equipo de Direccin o al Manager del rea intervenida
en Pautas de Actuacin para la Prevencin de Futuros Conflictos.
De este modo aseguramos que la organizacin integre nuevos hbitos de anlisis de
situaciones y decisin, para que el cambio de estilo de convivencia se integre en la
cultura corporativa.
1
2
3
Diagnstico mediante entrevistas

individuales y observacin del equipo
Intervencin individual y por equipo
Entrenamiento en pautas de prevencin

de conflictos para el manager
Esta metodologa, de probada eficacia, es llevada a cabo por consultores expertos de

arisses, formados expresamente para esta labor, y con una amplia experiencia en la
intervencin para la resolucin de conflictos en las organizaciones, tanto a nivel de
empresas multinacionales como, en particular, en empresas de carcter familiar,
cuyas particularidades especficas requieren modelos de diagnstico e intervencin
propios.
31

13. RIESGOS Y NECESIDADES PROPIOS DE LOS GRUPOS DE

EMPRESAS FAMILIARES
Las empresas familiares poseen caractersticas propias que inciden con nuevos
elementos en los riesgos de conflictos dentro de su organizacin. Algunos de estos
elementos son:
La integracin de familiares y amigos en la gestin
La ausencia de reglas claras de quin influye en qu
Los conflictos familia-empresa se hacen bidireccionales y pueden nacer en

ambas esferas
Muchos conflictos son antiguos y estn ocultos
Suelen entrar en juego expectativas insatisfechas sobre el rol y las cualidades

profesionales de la siguiente generacin
A menudo no existen rganos de gobierno separados de la gestin
Habitualmente encontramos una integracin del patrimonio familiar en la

empresa
En este contexto, las necesidades tpicas que encontramos en este perfil de empresas
se suelen centrar en los siguientes aspectos:
Necesidad de profesionalizar las empresas, lo que requiere determinar el perfil

idneo para los directivos y mandos, que suele diferir en algunos rasgos del
adecuado para una empresa no familiar.
Necesidad de definir
siguiente generacin
Necesidad de definir una estrategia que fomente la alineacin de intereses y

sinergias entre los diferentes miembros de la familia y entre la familia y los
principales directivos.
Necesidad de definir y poner en marcha el gobierno corporativo
Necesidad de definir un pack de informacin adecuado y suficiente para los

accionistas y consejeros de la empresa
Necesidad de reforzar el sentimiento corporativo, limpiando el pasado de

conflictos lejanos pero que dejaron honda huella en el nivel de confianza de los
miembros de la familia.
y aplicar roles precisos y funciones concretas de la
32


En arisses contamos con expertos en Direccin y Gestin de Empresas Familiares, lo
que nos permite:
Entender y empatizar con las emociones y sentimientos que intervienen en los

procesos de decisin
Asesorar de manera personalizada y precisa aportando un valor aadido cierto

en materia de Gobierno Familiar y Gobierno Empresarial
Construir y desarrollar un Plan de Actuaciones Progresivas que permitan realizar

los cambios necesarios de manera gradual, integrndolos en la actividad de la
empresa y en la relacin de la familia constructivamente.
A travs de un diagnstico preciso y personalizado, facilitamos a las organizaciones

familiares un anlisis externo, independiente y profesional, que facilita la visin del
abanico de opciones a nivel estratgico, la valoracin de los pros y los contras de cada
una de las opciones y el apoyo a la toma de las decisiones ms adecuadas para cada
empresa familiar.
El resultado es un acompaamiento preciso y experto en la toma de decisiones
estratgicas que permitan decidir e implantar el modelo de empresa familiar idneo
para sus circunstancias y prevenir la aparicin de conflictos que puedan daar de
manera irreparable las relaciones familiares y condicionar de este modo el futuro de la
empresa.
14. DIEZ RECOMENDACIONES ESENCIALES PARA INTERVENIR

SOBRE CONFLICTOS EXISTENTES HOY EN SU EMPRESA Y
CANALIZAR SU RESOLUCIN.
Deseamos finalizar con un breve resumen de recomendaciones que, desde la
Propiedad, la Gerencia, la Direccin de un rea o la Jefatura de un departamento,
pueden guiarle en el anlisis de los conflictos existentes hoy en su organizacin para
canalizar su resolucin constructivamente y con xito.
1 Escuche sin pre-juicios
A menudo la jerarqua tiene una etiqueta invisible asignada a cada uno de sus
colaboradores, derivada generalmente de sus interactuaciones previas, que presupone
el rol de cada una de las partes del conflicto tanto en la generacin del problema como
en su posible resolucin.
Cuanto ms larga es la relacin previa mantenida, ms indeleble es la etiqueta que
hemos colocado a cada persona. Esta etiqueta condiciona nuestra escucha cuando
33

cada una de las partes nos cuenta su versin de los hechos, limitando nuestra
capacidad para Escuchar Activamente y explorar nuevas posibilidades para resolver el
conflicto y que no vuelva a producirse.
2 Clarifique la inter-accin que fall
Hemos repasado 5 acciones de inter-accin que suelen aparecer (solas o combinadas
con otros factores) en la raz de los conflictos entre personas: Pedir, Acordar,
Reconocer, Escuchar y Ofrecer (ver apartado 6).
Repase la situacin que gener el conflicto y su contexto relacional, y trate de averiguar
cul de estas acciones intervino, o no intervino y debera haberlo hecho, en la relacin
entre las personas o equipos sobre los que desea intervenir.
3 Clarifique las creencias que les separan
Con frecuencia encontramos en la raz de los problemas diferencias fundamentales
respecto a las creencias bsicas de las personas en liza, que les llevan a presunciones
que pueden interferir gravemente en las pautas de relacin y convivencia.
Asimismo, trate de detectar los puntos ciegos que trascienden en su caso, y pngalos
sobre la mesa con delicadeza y tacto, pero con asertividad. Slo podemos modificar los
comportamientos y hbitos de los que somos conscientes, y an as, ya es harto difcil.
Pensar en que alguien se dar cuenta por s solo de que un comportamiento suyo
influye negativamente en los dems, puede demorar en exceso la resolucin del
problema, o no llegar nunca.
4 Identifique los estilos de comunicacin

Tanto en la gestacin como en la resolucin de los conflictos, el estilo de comunicacin
de las personas que intervienen pueden resultar determinantes, y a menudo las
personas no tienen conciencia del efecto que su estilo de comunicacin provoca en los
dems.
Aprenda a reconocer los estilos de comunicacin de las diferentes personas que
intervienen en el conflicto, y podr determinar qu peso puede haber tenido ese estilo
de comunicacin en la gestacin del conflicto y cmo est afectando a sus
posibilidades de resolucin.
34

5 Saben comunicarse asertivamente?

Las personas no suelen tener la capacidad para ser flexibles en la eleccin de su estilo
de comunicacin, para adoptar el estilo ms eficaz en cada momento.
Por esta razn es muy til aprender a desarrollar una mayor capacidad asertiva y a
aplicarla cuando se requiera intervenir ante partes en conflicto, para lograr expresar de
manera eficaz emociones y percepciones, mantener la serenidad cuando las tensiones
arrecian y ayudar a los dems a comunicarse de manera ms eficaz y persuasiva.
6 Saben lograr acuerdos eficaces?
Existen tcnicas especficas para ayudar a los colaboradores a establecer claramente
los trminos de los acuerdos y asegurar que todos han entendido del mismo modo las
condiciones de satisfaccin de los mismos.
Esta fase, que forma parte de la planificacin y organizacin previa de cualquier
proyecto antes de iniciar la fase de ejecucin, a menudo es infravalorada por las
personas (especialmente en nuestro pas), puesto que no solemos dedicar tiempo a
prevenir los malos entendidos y confiamos en exceso en nuestra capacidad para
improvisar y sortear las dificultades que luego puedan sobrevenir.
Una accin especfica en este sentido puede despus ahorrarnos no solo mucho
tiempo, sino tambin muchos quebraderos de cabeza y malestares en el equipo.
7 Saben renegociar y revocar sus compromisos?
Como se ha comentado anteriormente, con frecuencia se da el caso de que una
persona o equipo han acordado con otra parte llevar a cabo algo en un determinado
plazo, pero en un momento dado se dan cuenta de que no podr cumplirlo. Una
reaccin que provoca numerosos conflictos es la de callarse, bien por temor a la
reaccin de la otra parte o a las consecuencias, o bien porque piensan que
esforzndose en el ltimo minuto o solicitando ayuda a alguien lo acabarn resolviendo
y nadie percibir nada. Pero cuando al final vence el plazo y se incumple el acuerdo,
las consecuencias acaban siendo mucho ms graves que si se hubiera tomado la
iniciativa de aflorar las dificultades y renegociar o revocar el acuerdo.
Existen tcnicas para entrenar a las personas a incorporar este hbito en sus interrelaciones, que permiten abandonar crculos viciosos en los que las reacciones
recibidas tras un incumplimiento atemorizan aun ms a las personas, reforzando su
tendencia a seguir ocultando los problemas cuando aparecen.
35

8 Saben reclamar y disculparse productivamente?

Reclamar productivamente es una habilidad que permite reconstruir lazos de confianza
cuando una persona o rea tienen la percepcin de que la otra parte ha incumplido los
trminos de un acuerdo. Implica una accin proactiva y constructiva destinada a
solventar el problema pero tambin a reforzar el aprendizaje de ambas partes respecto
a cmo conviene concretar acuerdos futuros.
Se contrapone a la amarga recriminacin o a las crticas por la espalda a la hora del
caf, desgraciadamente tan populares como improductivas en nuestras empresas, que
provocan con frecuencia la transferencia al mbito personal de un conflicto profesional.
Del mismo modo, cuando una persona es consciente de haber incumplido o estar en
riesgo de incumplir un acuerdo, tiene en su mano la posibilidad de elaborar una
disculpa productiva que incluya el resarcimiento por los perjuicios causados con su
actuacin, pero a menudo este paso se obvia por orgullo, miedo, porque el otro me
hizo lo mismo a m y no se disculp, etc.
Aprender tcnicas para saber reclamar y disculparse productivamente ayudar a las
personas a reconstruir sus lazos de confianza y restaurar las relaciones de convivencia,
facilitando la resolucin de conflictos actuales y la prevencin de otros futuros.
9 Saben restablecer la confianza perdida?

La confianza entre personas en el mbito de la empresa juega un papel clave en las
relaciones profesionales y personales. De hecho, la confianza se encuentra en la base
misma de los acuerdos comerciales, las relaciones cliente-proveedor, las relaciones
laborales y las decisiones de ndole organizativa, tcnica y estratgica de las
compaas.
Existen elementos clave que condicionan la existencia o ruptura de una relacin de
confianza entre colegas, departamentos, jefe- colaborador, o empresas. En estos
elementos influye la percepcin de la sinceridad, de la capacidad y del historial de
pruebas de confianza que se hubieran producido en el pasado entre las partes.
Entender cmo se construyen los lazos de confianza, bajo qu circunstancias pueden
ser destruidos, en qu casos pueden ser reconstruidos y qu pasos hay que dar para
lograrlo, permitir a las personas y a las empresas consolidar sus relaciones, reducir el
tiempo y el esfuerzo dedicados a solucionar los problemas derivados de la
desconfianza y mejorar la productividad, los resultados y el clima de convivencia de la
organizacin.
36

10 Restaure el equilibrio en el sistema

Por ltimo, ya hemos visto que el sistema organizativo se rige por unas leyes cuyo
desequilibrio puede ocasionar graves conflictos con importantes consecuencias para la
organizacin. Identificar si se ha alterado alguna de estas leyes y enmendar lo
necesario tomando las decisiones de cambio oportunas para restablecer el equilibrio
permitir solucionar los problemas y, especialmente, prevenir su reaparicin.
OBJETIVO: que sus equipos sean autnomos en el futuro

En definitiva y como conclusin, la meta de cualquier intervencin en Resolucin de
Conflictos en la Empresa no puede limitarse al conflicto actual en s. El objetivo debe
ser lograr que las personas implicadas, ya sean empleados, directivos, gerentes o
propietarios de la empresa, aprendan de esa experiencia y dispongan de nuevos ejes
de anlisis y herramientas de intervencin para resolver y prevenir problemas futuros
que puedan acontecer en sus organizaciones.
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37

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5. No Liderar de manera adaptada

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6. No ensear al equipo a prevenir y resolver los conflictos autnomamente

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2. Acordar- Llegar a acuerdos

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Ausencia de compromiso por una de las partes

No escuchamos al cliente, por lo que el servicio ofertado no cumple con sus

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Para concluir, repasemos en qu aspectos influyen estas 5 acciones, Pedir,

En hacer avanzar proyectos, o en bloquearlos

En lograr los objetivos, o fracasar en el intento