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en fe y alegra
Orientaciones Metodolgicas
Momento 3
Coleccin:
Fortalecimiento de los sistemas de gestin y sostenibilidad institucional
del Programa Internacional N. 6 del PGDFI
Ttulo:
La planificacin estratgica en Fe y Alegra. Orientaciones metodolgicas.
Textos:
Coordinacin Internacional y Comisin Internacional del Programa 6
Redaccin y correccin de textos:
Sabina Barone
Grficos:
Sabina Barone
Diagramacin:
Franklin O. Prez en Amigo del Hogar
Imprenta:
Amigo del Hogar
Edita y distribuye
Federacin Internacional de Fe y Alegra
Cayetano Rodrguez # 114, Gazcue
Santo Domingo, D.N.
Repblica Dominicana
Tels.: 809-221-2786 / 2787
Fax: 809-689-5276
Web: www.feyalegria.org
Publicacin realizada con el apoyo de:
Centro Magis
NDICE
Presentacin ......................................................................................................................................................................... 9
Prlogo................................................................................................................................................................................... 11
Introduccin. El desafo de generar una cultura permanente de planificacin estratgica
en Fe y Alegra. El sentido de esta gua y como utilizarla.........................................................................................13
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Glosario....................................................................................................................................................................71
Bibliografa...............................................................................................................................................................79
Anexos.......................................................................................................................................................................81
1.
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26.
NOTA: Las presentaciones en Power Point indicadas en este ndice (correspondientes a las Fichas 3, 6, 13, 14 y 22) y las hojas de
Excel (correspondientes a las Fichas 20, 23 y 26) se encuentran en el CD anexado a la gua.
PRESENTACIN
El Padre Jos Mara Vlaz, S.J. fue un fundador carismtico y visionario, con profunda
sensibilidad para detectar las corrientes vitales de su poca y una inmensa capacidad
de soar con vocacin de servicio a muchos1, pero con la conciencia de que quien
suea debe tener los pies anclados en tierra, para abrir senderos que hagan posibles
los sueos. Tena la capacidad de entusiasmar a quienes lo seguan, haciendo escuela y
tropa para avanzar. Esa capacidad le hizo intuir la importancia de la organizacin y la
planificacin: la eficacia en la movilizacin de los recursos humanos y de los recursos
econmicos es una de las caractersticas ms significativas de Fe y Alegra. Es tambin
una explicacin de su xito y su propagacin2.
Siempre vio los recursos humanos como la principal fortaleza: la mayor fuerza con
que la humanidad cuenta para vencer la ignorancia, madre de la miseria, son los recursos humanos 3. Por eso dej que la institucin, al crecer y expandirse por toda
Amrica Latina, fuera formando sus continuadores, y que stos cayeran en la cuenta
de la necesidad de articular en estructuras fuertes toda la mstica, motivadora e inspiracional, de los comienzos.
As la institucin fue capaz de sobrevivir su fundador y hacer florecer su obra en una
Federacin Internacional de Fe y Alegra que contina su expansin basada en una
robusta identidad y una autonoma funcional4 que le permite la mxima eficiencia
desde una fuerte descentralizacin.
Esta capacidad de mirar al futuro para orientar cada paso nos prepar a Fe y Alegra
para desarrollar una visin estratgica de nuestra accin que se articulara en una
planificacin capaz de enriquecer la frescura de los sueos con la claridad de los
planes.
En ese sentido, no es un secreto que la elaboracin del Primer Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional le permiti a la Federacin dar un salto cualitativo bajo el liderazgo del P. Jess Orbegozo, S.J.
1.
2.
3.
4.
Jos Mara Vlaz, Fe y Alegra.Vocacin de servicio a muchos, en: Jos Agustn Lazcano (ed.), Palabra de Fe y Alegra, Caracas, 2005, p.31.
J. M. Vlaz, S.J., Fe y Alegra. Caractersticas principales, en J. A. Lazcano, S.J., op.cit., p. 60.
J. M. Vlaz, S.J., Las distancias matan y otros escritos, Idem, p. 57.
Id. p. 67ss.
Jorge Cela
Coordinador General de la Federacin Internacional Fe y Alegra
Marzo de 2007
10
PRLOGO
Era el ao 2004 cuando la Comisin del Programa 6 empez a trabajar sobre la construccin de una gua metodolgica federativa de planificacin estratgica. Recopilar
bibliografa y sistematizarla fue una de las primeras actividades: cada autor y cada texto nos ofrecan luces y sombras sobre el significado de la planificacin y sus posibles
metodologas. Este trabajo, traducido en el primer borrador de la gua, nos permiti
transitar por el arduo camino de las definiciones tericas, logrando que todos y todas
reconociramos la planificacin como una necesidad institucional.
Sin embargo, fue la confrontacin con la realidad lo que defini el tipo de gua que
debamos construir. Las puestas en marcha de procesos de planificacin en las Fe y
Alegra, y su acompaamiento, precisaron el sentido de la tarea encomendada. Durante los ltimos tres aos, esta metodologa ha sido la base de mltiples procesos:
ha sido socializada y validada en encuentros formativos regionales (Panam y Buenos
Aires, septiembre y octubre de 2004); paralelamente ha sido utilizada para acompaar de manera directa los procesos de planificacin estratgica de varias Fe y Alegra
(Ecuador, Rep. Dominicana, Guatemala, Nicaragua, Brasil, Argentina y Panam) y ha
servido como referencia para apoyos puntuales en los caminos de planificacin de
otras (Paraguay y Venezuela). Inevitablemente la metodologa ha crecido y se ha modificado durante este recorrido y sentimos que lo que estamos presentando ahora
es un fruto compartido, enriquecido con los aportes de muchos y en que se oye el
eco de momentos importantes de nuestra vida institucional.
Hoy, despus de este camino, es posible reconocer que en Fe y Alegra no se requiere
de un manual terico-metodolgico que recoja y recupere de manera exhaustiva
lo que otros debaten sobre la planificacin estratgica. La bibliografa en materia es
amplia y est al alcance de todas y todos aquellos que tengan inters en ingresar en
el debate sobre la pertinencia de tal o cual idea o enfoque de planificacin. Invitamos
a todas y todos los compaeros a aventurarse en este campo, convencidos que as
saldrn valiosos aportes para nuestra institucin.
Nuestra tarea consiste ms bien en rescatar los procesos de planificacin realizados
en las Fe y Alegra, para construir una gua que recupere los aprendizajes y las potencialidades desarrollados a travs de la experiencia y supere los vacos o defectos,
ofreciendo ideas para organizar e interpretar nuestro actuar.
11
Por ltimo, queremos manifestar la incertidumbre que nos plantea presentar una
gua metodolgica que reconocemos como perfectible. Confiamos que con el uso
se irn completando y superando los vacos que pudiesen existir en esta gua. Esto
nos ha motivado a elegir el formato que les proponemos, con fichas explicativas en
anexos: deseamos que esta gua vaya transformndose, incrementando o apartando
una u otra ficha, y con ella ideas y conceptos construidos desde la experiencia. Si logrramos este crculo virtuoso entre teora y prctica, estaramos acercndonos a que
nuestra accin cotidiana responda a una mirada estratgica, a que cada Fe y Alegra
est organizada en funcin de objetivos, y de esta manera a que la planificacin se
haya institucionalizado como instrumento para avanzar hacia la sociedad ms justa y
humana que deseamos.
Nuestro deseo e invitacin es que esta gua contribuya a desencadenar procesos de
transformacin institucional y social.
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INTRODUCCIN
EL DESAFO DE GENERAR UNA CULTURA PERMANENTE
DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA.
EL SENTIDO DE ESTA GUA Y CMO UTILIZARLA
El documento que presentamos a continuacin es una gua para implementar procesos de Planificacin Estratgica en cada Fe y Alegra y brinda tanto orientaciones
conceptuales como herramientas metodolgicas para desarrollar las distintas etapas
del ciclo de planificacin: la formulacin (estratgica y operativa), el seguimiento, la
evaluacin y la revisin para el reinicio del ciclo. Este documento quiere ser una gua
de apoyo clara, de fcil consulta y difundida en cada Fe y Alegra.
A pesar de su tamao reducido, el propsito que anima este texto es de gran alcance.
La gua es parte de un ms amplio proceso impulsado por el Programa n. 6 del PGDFI
de la FIFYA que quiere, entre otras cosas, crear en cada Fe y Alegra y en las instancias
de la FIFYA una cultura permanente de planificacin estratgica. Se pretende generar,
en todos los niveles y miembros del Movimiento, el hbito de planificar y revisar el
trabajo orientndolo hacia objetivos establecidos institucionalmente. Consideramos
que la adopcin de la planificacin como estrategia de organizacin y gestin del
trabajo constituye un paso fundamental para elevar el desempeo del Movimiento en
todos los niveles, mejorar la calidad de las decisiones y de la gestin, enmarcndolas
dentro de una visin de futuro.
Para ello, es necesario formar en el personal los conocimientos y las capacidades
necesarios y suficientes para que se impulsen sistemtica y permanentemente las
distintas etapas del ciclo de planificacin, sin necesidad de acudir a asesoras externas.
Experiencias previas de planificacin estratgica en algunas Fe y Alegra, realizadas
u orientadas por consultores externos, han enseado que no todos los enfoques
de planificacin son relevantes ni responden a nuestras necesidades; tampoco han
permitido crear una cultura de planificacin, ni procesos sostenibles en el tiempo. De
all que se considere fundamental que la FIFYA y las Fe y Alegra dispongan de una
metodologa y herramientas de planificacin estratgica generadas y probadas internamente, con el aporte de todos, para que sean respuesta adecuada a la especificidad
de nuestro trabajo. De esta manera esperamos lograr la convergencia de enfoques, la
armonizacin del lenguaje y la posibilidad de integracin de los planes.
A travs de esta gua se quiere que todas las Fe y Alegra dispongan de una metodologa comn que facilite el desarrollo gil y eficaz de los siguientes procesos:
13
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Para facilitar la compresin de la metodologa y su puesta en prctica se han elaborado fichas explicativas que permiten profundizar nociones, as como materiales de
apoyo que pueden ser utilizados durante los talleres. Adems, se han recogido documentos elaborados por las Fe y Alegra durante sus procesos de planificacin, con la
finalidad de socializar parte de los procesos vividos en cada pas.
Toda esta informacin se encuentra as repartida:
Anexos: Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos.
CD:
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I. MARCO TERICO
DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA
1.
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La adopcin de una metodologa comn de planificacin estratgica en el Movimiento de Fe y Alegra es un paso importante en la bsqueda de fortalecer la capacidad
de trabajo federativo, en la urgencia de organizarnos para servir con calidad a la comunidad local, regional, nacional e internacional, dndole sostenibilidad y proyeccin a
nuestro trabajo. La creciente complejidad del Movimiento Fe y Alegra, con instancias
nacionales ante nuevos desafos de transformacin y una instancia federativa en proceso de consolidacin, requiere herramientas de gestin estratgica que optimicen el
desempeo de toda la organizacin y creen espacios de encuentro y dilogo entre
los y las integrantes del Movimiento, en sus distintos niveles, para fraguar objetivos
comunes, evaluar lo que se hace y cmo se hace.
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21
22
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II. LA FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
6.
27
Entre las funciones de este equipo est el apoyar la creacin de las instancias de debate y concertacin, coordinar el proceso de formulacin del plan, y apostar a que
la conduccin de la organizacin est basada en los diseos estratgicos, incluyendo
la adopcin de mecanismos de retroalimentacin y mejora continua (sistemas de
evaluacin, peticin y rendicin de cuentas, delegacin de tareas, etc.). Adems este
equipo decide la agenda a seguir para desarrollar la planificacin estratgica, definiendo las fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a
efectuar, los mecanismos a emplear, etc.
2. Un Equipo Facilitador:
Es integrado por personal tcnicoprofesional formado en el rea de planificacin,
con clara conciencia de la relevancia poltica del proceso estratgico, que tiene
como papel orientar y acompaar los procesos, con aportes metodolgicos que
faciliten su realizacin. Es posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los
miembros de este equipo coincidan con miembros del Equipo Coordinador.
Este equipo aporta propuestas que facilitan la definicin de la secuencia metodolgica, as como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la formulacin del plan estratgico, como para su concrecin, operacin, seguimiento y
evaluacin. Se encarga de facilitar los momentos de formulacin (talleres), consulta
y socializacin del plan, adems es responsable de la elaboracin tcnica del plan, la
bsqueda de informacin y las eventuales encuestas necesarias para la formulacin
del mismo.
Para realizar algunas tareas especficas, el Equipo Facilitador puede valerse del apoyo de equipos de trabajo ad hoc. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema
con colaboradores (internos o externos) con competencias especficas (por ejemplo, en el rea pedaggica, en la elaboracin de encuestas, en el procesamiento de
datos, etc.) que trabajen a profundidad algunos aspectos particulares del plan, recopilando y sistematizando informacin, generando propuestas y aportando en el
desarrollo del proceso. A tal fin, se contempla la posibilidad de contratar temporalmente personal externo, sean estos asesores individuales o empresas consultoras,
siempre y cuando su accin est enmarcada dentro de procesos de planificacin
liderados internamente.
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El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan peridicamente para coordinar el proceso de formulacin, velar sobre su funcionamiento y avalar su resultado. Para que esta retroalimentacin sea efectiva, el primero
debe garantizar su apoyo poltico a favor de incorporar procesos de planificacin y
gestin estratgica, mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades tcnicas para
apoyar estos procesos, con propuestas metodolgicas pertinentes a sus entornos
institucionales.
B) Una vez concluido el proceso de formulacin del plan, inicia para cada Fe y Alegra
el reto y el compromiso de ejecutarlo. Fe y Alegra considera que la planificacin,
como estrategia de organizacin y gestin del trabajo, no implica necesariamente la
constitucin de equipos o reas exclusivamente dedicadas a la planificacin estratgica, lo que en algunas Fe y Alegra sera insostenible. Indudablemente, es indispensable
que haya en cada institucin uno o ms miembros de las Oficinas Nacionales, y/o
Regionales/Zonales, formado(s) y encargado(s) permanentemente de facilitar y
monitorear los procesos de planificacin, pero estas funciones pueden ser integradas con otras sin constituir un cargo en s. Para ello, cada Director Nacional,
consultndose con los representantes institucionales y segn el organigrama de
cada Fe y Alegra, evaluar a quin y cmo asignar las distintas funciones y tareas
requeridas durante el ciclo de planificacin estratgica.
7.
29
Momento
0
30
Momento 2
Momento 3
Taller 1
Taller 2
Taller 3
Diagnstico
Formulacin
estratgica
Formulacin
operativa
Contexto
Socializacin
1
Imagen Objetivo
Identidad
Obj. Estratgicos
Ratificacin de
Misin y Visin
Obj. Operativos
Trayectoria
Resultados
FODA
Indicadores
(esbozo)
Identificacin de
Desafos
Lneas de Accin
(esbozo)
Socializacin
2
Cronograma
a 5 aos
Instancias de
seguimiento
PE Y
POA
Resultados para
el primer ao
Ms:
1. Formulacin
tcnica del Plan
Estratgico
2. Definicin de
la situacin inicial
y final.
Cronograma POA
Actividades por
Res. (esbozo)
Tareas por rea
(esbozo)
31
32
Momento 2
No es posible proyectarse hacia el futuro y construir el edificio del plan sin saber
sobre qu fundamentarlo. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas bsicas: Dnde estamos? y Quines somos? y se desarrolla de la siguiente
manera (grfico 4):
Momento 1
Momento 3
33
Este momento se compone de una serie de anlisis que se realizan durante el taller
1 del proceso de planificacin estratgica. Para indicaciones sobre la realizacin del
taller 1, consultar Ficha 2 (Guin de la agenda del primer taller) y Ficha 3 (Presentacin de los conceptos bsicos) en los anexos.
Los temas a ser trabajados en el taller 1 son los siguientes:
Momento 1
Momento 2
Momento 3
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Se trata de analizar el contexto local, nacional e internacional para detectar los cambios polticos, econmicos, socio-culturales y en campo educativo que inciden directa
o indirectamente en el campo de accin de Fe y Alegra, y que por consiguiente
deben ser tomados en cuenta para la definicin de su orientacin estratgica. El objetivo de este anlisis es estimular una reflexin que provoque inquietudes, llamando a
los participantes a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orientacin de sus prcticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente
tcnico o exhaustivo, lo que para los involucrados en este ejercicio podra resultar
abstracto y sin conexin evidente con su quehacer. Se trata de leer el contexto desde
sus amenazas y oportunidades y desde lo que somos como institucin.
Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institucin recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o
consolidando la cultura y las prcticas institucionales y recuperando los aspectos
que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitir
marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institucin, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organizacin, de las razones de
su desempeo actual y de cmo se ha estructurado su cultura organizativa.
Momento 2
Momento 1
Momento 3
35
Momento 1
Momento 2
Momento 3
36
Momento 2
Momento 1
Momento 3
37
Momento 1
Momento 2
Momento 3
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La Ficha 11 en los anexos detalla los aspectos a considerar para evaluar el proceso de
formulacin del plan y ofrece bateras de preguntas que pueden ser utilizadas.
Momento 2
Momento 1
Momento 3
DE QU SE TRATA:
Es el momento destinado a identificar el horizonte al que se conducir
la organizacin en los prximos cinco aos. Para definir dicho horizonte
se debern establecer: la finalidad ltima del Plan (ImagenObjetivo);
las grandes transformaciones para alcanzar dicha finalidad, tcnicamente
llamados objetivos estratgicos o parmetros estratgicos de actuacin,
para luego determinar los cambios a mediano plazo, tcnicamente llamados objetivos operativos, y los logros y resultados necesarios para
materializar los objetivos.
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Momento 1
Momento 2
Momento 3
40
Se identifican los Objetivos Estratgicos preguntndose: Qu grandes transformaciones queremos alcanzar en cinco aos?
Los Objetivos Estratgicos son planteamientos que expresan transformaciones
positivas de la realidad para lograr la situacin indicada en la Imagen- Objetivo. En
trminos tcnicos, se puede decir que los Objetivos Estratgicos son los medios
a travs de los cuales la Imagen-Objetivo se traduce en parmetros estratgicos
de actuacin.
Momento 3
los mandatos que plantea la Imagen Objetivo para acortar la distancia entre la
situacin actual y la situacin deseada;
las posibilidades o viabilidad (viabilidad econmica, poltica y organizativa) institucionales para alcanzar, en un perodo limitado de tiempo (cinco aos) las metas
propuestas.
Un objetivo estratgico esta bien formulado si tiene las siguientes caractersticas:
Momento 2
Momento 1
41
Momento 3
Momento 1
Momento 2
42
7 Se define como PROGRAMA el marco de intervencin constituido por el conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos
resultados, a partir del cual se elaboran los proyectos para viabilizar el plan. La nocin de Programa es usada en los planes
estratgicos de varias Fe y Alegra y en el mismo PGDFI de la Federacin. Sin embargo, en muchas Fe y Alegra este trmino
es empleado tambin con una variedad de otros sentidos (en relacin a procesos y estructuras institucionales). Por eso, y al
fin de reducir al mnimo las ambigedades, en esta gua se ha decidido no enfatizar dicha nocin (slo se menciona aqu y
en el glosario) y sencillamente hablar de Obj. Operativos. Dejamos a cada Fe y Alegra la opcin de valerse de este trmino
en el sentido que aqu indicamos.
Momento 2
Momento 1
1. RESULTADOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco aos en funcin
de cada uno de los Objetivos Estratgicos y Operativos. Mirados en su conjunto
los resultados permiten tener el panorama global de la lgica de intervencin
de los cincos aos. Permiten saber anteladamente que resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos
Estratgicos y Operativos.
Momento 3
Para avanzar hacia el logro de los objetivos y dar seguimiento a la ejecucin del plan,
es necesario establecer resultados en correspondencia con los Objetivos Estratgicos
y Operativos. En particular, se deben establecer dos tipos de resultados:
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Momento 1
Momento 2
Momento 3
Cada una de las Lneas de Accin supone la asignacin de recursos de distinta ndole,
dirigidos a obtener productos (bienes y servicios), los cuales, a su vez, permiten materializar determinados resultados (cambios o transformaciones esperadas).
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El valor de este ejercicio es activar una reflexin sobre la evaluacin y hacer experimentar parte del proceso de elaboracin de un indicador. Se trata de un paso en el
camino de la construccin de una cultura de evaluacin.
NOTA GENERAL:
El Momento 2 de la formulacin del plan es central y presenta una alta complejidad:
requiere el uso de varios conceptos y de procedimientos no siempre utilizados,
ni suficientemente asimilados. Para que pueda desarrollarse de manera positiva
y constructiva es importante adoptar varios recursos comunicativos y didcticos,
entre ellos:
mantener visualizados permanentemente los conceptos y las preguntas guas (con
papelgrafos, proyectores, etc.);
previo a los trabajos en grupo es recomendable dedicar tiempo para despejar las
dudas conceptuales y procedimentales.
Momento 2
Momento 1
3. ejercicio: considerar el aspecto clave que se quiere atender a travs del Objetivo
Operativo, despus reflexionar:
Qu elemento(s) nos indicara(n) el logro de tal aspecto clave?
A qu elemento (verificable) yo mirara para asegurar que se ha
conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia el?
Es un elemento opinable u objetivo?
Cmo se podra medir este elemento?
Momento 3
2. animar una reflexin y discusin (en grupo y plenaria) sobre las variables de los
indicadores, por ej. en relacin a los Objetivos Operativos o a los Resultados;
45
Momento 1
Momento 2
Momento 3
Con este documento, inicia el segundo momento de socializacin cuyo propsito es:
46
Lneas de Accin:
Expresan grupos de acciones claramente identificables?
Cada lnea contribuye al logro del objetivo de que depende?
El conjunto de Lneas de Accin por objetivo operativo, indica una
lgica de intervencin pertinente para el cumplimiento del objetivo?
Hay una Lnea de Accin o parte de ella que se podra subsumir en otra
o que aparece duplicada con otra?
Se podran organizar de manera diferente?
Momento 2
Momento 1
Momento 3
Imagen Objetivo:
Recoge todos los rasgos deseados para Fe y Alegra en cinco aos?
Est expresada con un lenguaje claro y en tiempo presente?
Es suficientemente concisa?
Es inspiradora?
47
Momento 1
Momento 2
Momento 3
48
Momento 2
Momento 3
Momento 1
49
Momento 2
Momento 3
Momento 1
Procesos educativos
de calidad
50
a. Test
aplicado
a los docentes.
b.
Observacin
en el aula.
2. Los/las alumnos/as se
muestran satisfechos con
la educacin recibida.
a. Encuesta
aplicada
a los y las
alumnos/as.
3. Los/las docentes
recurren a prcticas de
aula trabajadas en los
procesos de formacin.
a. Observacin
en el aula.
b. Anlisis de
planificaciones
didcticas.
A travs de los distintos pasos o niveles de anlisis visibles en la secuencia de columnas se desarrolla un proceso de reflexin que garantiza la correspondencia entre
el indicador y el Objetivo y/o Resultado que se quiere medir.
Se aconseja limitar el nmero de dimensiones e indicadores a los fundamentales
para no generar un nmero inmanejable de indicadores.
Los conceptos y dimensiones son importantes en la medida en que ayudan a
la identificacin de indicadores y fuentes de verificacin, stos ltimos son lo que
se pretende definir a travs del ejercicio.
La lnea de base es un retrato operativo de la realidad a cambiar y su resultado evidencia un diagnstico operacionalizable hacia el cambio. Asimismo, la lnea de base
facilita la medicin y evidencia el alcance de los logros, de la generacin de cambio
ante una situacin problemtica de partida.
En este sentido, la lnea de base no es parte del sistema de planeacin, ms bien constituye el primer paso de la ejecucin y de la evaluacin.
Momento 2
Momento 1
En este sentido, se puede decir que los indicadores son el puente entre la planificacin y la evaluacin.
Momento 3
Un buen indicador ser aquel que informe sobre la situacin inicial y proyecte la
situacin final, permitiendo dimensionar el cambio que ocurre como resultado de
la ejecucin del plan.
51
Concluyendo:
1. Para evaluar el plan estratgico, se recomienda elaborar la situacin final e inicial
del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada:
Objetivo Estratgico
Objetivo Operativo
Resultado a 5 aos
Momento 1
Momento 2
Momento 3
52
2. Antes de que comience la ejecucin de un proyecto que viabiliza el plan, se elabora la lnea de base del problema atacado por el proyecto, en funcin de dar mayor
importancia al seguimiento y a la evaluacin de la intervencin del proyecto.
1. Garantizar que se mantenga la conexin entre los dos niveles del plan (estratgico y operativo), es decir que lo proyectado a nivel operativo proceda de lo
indicado en el nivel estratgico, y -viceversa- que los grandes resultados y objetivos en el nivel estratgico resulten ser el efecto acumulado de lo que se realiza
a nivel operativo. Es necesario que se de una mutua vinculacin entre todos los
elementos que componen el plan, a significar que, en el plan, todo lo que est
en el nivel operativo proviene del nivel estratgico, no surge por s solo.
El siguiente grfico visualiza la conexin:
Grfico 7. Conexon entre nivel estratgico y operativo del plan
Momento 2
Momento 1
Ir del nivel estratgico a lo operativo es un momento crucial en el proceso de planificacin: a partir de ahora la planificacin comienza a penetrar y moldear la organizacin del trabajo y la estructura institucional.
Momento 3
DE QU SE TRATA:
En este momento se pasa de una perspectiva a mediano plazo (5 aos) a
una visin anual que permita implementar el Plan Estratgico o, en otras
palabras, hacerlo operativo. Se formula un plan a 1 ao (Plan Operativo
Anual, POA) que traduce los resultados quinquenales en resultados
anuales a alcanzar, especificando actividades, (y, de ser necesario, subactividades) responsables, tiempos y recursos para realizarlas.
53
Momento 1
Momento 2
Momento 3
54
b. Al construir el POA, es clave evitar que cada instancia construya sus propios resultados y los sume a los resultados del plan institucional, limitndose a una mera
agregacin. Al contrario, se recomienda que cada instancia asuma los objetivos
del plan institucional (los que sean pertinentes para ella) y dimensione unos
resultados que aporten a la consecucin de los objetivos institucionales, desde
lo especfico de su trabajo.
El Plan Operativo explicita la forma cmo se concretan los Objetivos Estratgicos y Operativos del Plan Estratgico en el curso de un ao. En este sentido,
es impor tante garantizar que exista coherencia y vinculacin directa entre los
elementos del Plan Operativo y del Plan Estratgico, sealando con claridad
cmo el primero contribuye a la concrecin del segundo: los Resultados anuales del POA deben contribuir al logro de los Resultados a cinco aos del Plan
Estratgico.
En funcin de las capacidades existentes y de las condiciones del entorno, dentro
del plan operativo se debe apuntar a la definicin de propuestas realistas, que se
puedan llevar a la prctica durante el ao, pero paralelamente, se debe desarrollar la
perspectiva estratgica, de forma que la secuencia de planes operativos permita darle
concrecin al plan estratgico.
Elementos a considerar en la elaboracin de planes operativos.
A) Para qu un plan operativo en Fe y Alegra?
Momento 2
Momento 1
Momento 3
55
Momento 1
Momento 2
Momento 3
56
Los planes operativos no deben ser slo comunicados. Esto slo genera aceptacin pasiva pero no garantiza el trabajo. Es importante
que cada persona lo haga para que se responsabilice y se comprometa.
Cada persona que elabora el plan debe preguntarse: Qu debo darles
yo a las otras reas/departamentos para que puedan cumplir con los
objetivos y resultados que nos hemos planteado?
Este taller sirve para identificar y desarrollar los componentes centrales del POA.
Claramente, es imposible que se pueda completar su formulacin en todas sus partes,
pero la importancia del taller est en la construccin compartida, que genera consenso y motiva a la adopcin del POA como instrumento de trabajo. Los aportes de
los participantes constituyen insumos para la posterior elaboracin tcnica que ser
realizada por el Equipo Facilitador.
Temas de trabajo del taller:
1. Presentacin de los resultados del anterior taller: IO OE OO- Resultados
a 5 aos e indicadores.
2. Presentacin de los conceptos bsicos sobre los planes operativos (ver Ficha 22).
3. Definicin de las instancias coordinadoras del plan: quin se encarga de qu?
4. Construccin de un cronograma del plan estratgico y definicin de los resultados por el primer ao (trabajo en grupo y plenaria).
5. Definicin de actividades, responsables y cronograma por resultado anual (trabajo en grupo y plenaria).
6. Definicin y acuerdo sobre las estrategias de seguimiento y evaluacin del Plan
Operativo.
7. Definicin de prximas tareas: definir el indicador de logro por cada resultado
anual, finalizar la formulacin del Plan Operativo, presupuesto (interno, externo), tareas por reas.
Momento 2
Indicaciones para la realizacin del Taller 3 (ver guin de agenda en la Ficha 21)
Momento 1
Momento 3
57
Momento 1
Momento 2
Momento 3
58
1. Plan Operativo
Es adecuada, pertinente y clara la asignacin de resultados, tiempos y encargados
en relacin a cada Lnea de Accin?
Se dieron dificultades en la elaboracin?
Todo el accionar de la oficina para el ao est incluido en el POA (evitar doble
agenda)?
2. Estructura institucional
Existe un documento que indique claramente el organigrama de Fe y Alegra?
El organigrama actual de Fe y Alegra facilita la ejecucin del plan?
Qu cambios y mejoras podran introducirse para que haya ms
correspondencia entre el plan estratgico y las reas/departamentos encargados
de su ejecucin?
3. El plan estratgico en su conjunto
Cul es la relacin existente entre los objetivos del plan y las caractersticas del
contexto en el cual se desarrollar?
Hasta qu punto el plan resulta necesario, prioritario, etc., para los sujetos a
quienes se destina?
Cul es la relacin existente entre los objetivos del plan y la poltica global de
la institucin?
Cules son las posibilidades reales de llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta el
contexto institucional, los recursos humanos y materiales que se necesitarn, las
condiciones econmicas, polticas y sociales requeridas para llevarlo adelante?
Cules son las posibilidades y los mayores obstculos para que se cumplan los
objetivos que se persiguen con el plan?
Para realizar una evaluacin general del proceso de formulacin se puede adems
utilizar una matriz (ver Ficha 24 en anexos).
III. LA EVALUACIN
Y EL SEGUIMIENTO
DE LA PLANIFICACIN
8. EVALUAR: UNA PRCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIN
Realizar la planificacin sin emprender adecuadas prcticas de evaluacin sera un ejercicio vano. El camino de la planificacin necesita orientarse constantemente a travs de
la evaluacin. Podra decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluacin viene
a ser como la imagen en un espejo del proceso de planificacin: mientras la planificacin
mira hacia adelante y considera el desarrollo y los escenarios futuros de la accin, la
evaluacin mira hacia atrs, destacando los elementos positivos y negativos para aprender de lo hecho y poder recomendar mejoras y refuerzos de la accin futura.
Debido a la mutua implicacin que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto
que el desarrollo de una cultura de planificacin en nuestras Fe y Alegra implica el
paralelo impulso de una cultura de la evaluacin que sirva de soporte y fuente de
insumos para la primera. Se trata de promover la evaluacin como una oportunidad
de aprendizaje institucional e individual, diferenciando las formas de evaluacin y valorndolas como un espacio privilegiado de crecimiento.
Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de accin social, la evaluacin representa una ocasin de construccin de conocimiento comunitario, profesional, metodolgico y estratgico, a fin de mejorar las prcticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos
de desarrollo. Para ello, es importante consolidar prcticas institucionales que valoricen la
evaluacin, evitando que los procedimientos de evaluacin sean practicados sin regularidad
o se conviertan en momentos consuetudinarios que poco aportan para cambiar la accin
institucional, lo cual constituira un verdadero desaprovechamiento de su utilidad.
La evaluacin nos ofrece informacin preciosa sobre el desempeo de nuestro trabajo y por ende contribuye a la mejora de nuestra labor al servicio de los pobres
y marginados. Deberamos verla como una prctica imprescindible que se impone
desde la misin misma para averiguar la fidelidad de nuestra accin con la misin
institucional. Es importante destacar la centralidad de la misin como gua no slo
de la planificacin sino tambin de la evaluacin. Ms all de la precisin que puedan
aportar herramientas tcnicas de evaluacin, el criterio fundamental de toda evaluacin en Fe y Alegra debe fundamentarse en la perspectiva de los destinatarios y
la transformacin de sus condiciones de vida segn los valores cristianos de justicia,
participacin y solidaridad adoptados institucionalmente.
59
60
61
62
5. Evaluacin final del plan (al concluirse los 5 aos de vigencia del plan):
Es la evaluacin conclusiva del plan que analiza el nivel de logro, la calidad, la
pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y estrategias del
plan en su conjunto para determinar los efectos positivos, las dificultades, lo incumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulacin del plan siguiente.
6. Evaluacin de las mismas prcticas institucionales de evaluacin:
Es una auto-evaluacin de las prcticas de evaluacin a realizarse permanente y
transversalmente a los procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinencia, eficiencia y eficacia de la metodologa y procedimientos adoptados.
En sntesis, y con referencia a los momentos evaluativos 2-5, podemos indicar:
Indicadores
Obj. Operativos
Nivel Estratgico
Qu se evala?
Efecto globales en los
beneficiarios
Impacto del Plan
Logro de los efectos
(sobre indicadores)
Resultados (a 5 aos)
Indicadores
(sobre indicadores)
Actividades
Nivel operativo
Qu se evala?
Logro de efectos (sobre
indicadores)
Cundo?
Al final del plan
Algunos aos despus
de la conclusin del plan
A mitad de trmino
A final del plan
A mitad de trmino
A final del plan
Cundo?
Durante el POA
(seguimiento)
A final de cada POA
Durante el POA
(seguimiento)
A final de cada POA
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B. Junta Directiva
C. Equipo Coordinador
Nacional
D. Equipos de rea/
programa/ regionales/
zonales
Qu hace y cundo
1. Aprueba el plan.
2. Da seguimiento a su ejecucin anualmente.
3. Evala los logros del plan a la conclusin de la vigencia
del plan estratgico.
1. Es actualizada sobre la ejecucin por el Equipo
Coordinador cada 6 meses.
2. Reporta a la Instancia Superior anualmente.
1. Da seguimiento a la ejecucin y reporta a la Junta
Directiva cada 6 meses.
1. Hacen seguimiento interno bimestralmente.
2. Reportan al Equipo Coordinador -- cada 3-6 meses.
Es importante asegurar la devolucin de los resultados de la evaluacin, lo que significa crear cauces de comunicacin, redactar y difundir informes y programar devoluciones de los hallazgos en modalidades adecuadas para la mejor comprensin por
parte de los actores involucrados.
9. EL SEGUIMIENTO
El seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y
los resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportunamente eventuales deficiencias, obstculos y/o necesidades de ajuste en la planificacin
y ejecucin. Es el anlisis peridico de la ejecucin del programa. El inters del seguimiento es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de
la evaluacin porque es permanente.
La evaluacin usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de ste por
ser ms amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuacin de
las estrategias, las metodologas de trabajo y el funcionamiento interno de la institucin.
9.1 CUL ES EL OBJETO DEL SEGUIMIENTO?
QU SE DEBE OBSERVAR?
a. Seguimiento de las actividades.
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65
66
Para realizar este anlisis se pueden poner a los destinatarios (a todos o a una muestra de la poblacin meta) las siguientes interrogantes:
Los objetivos iniciales del plan corresponden con los requerimientos que se haban indicado?
Los logros del plan corresponden con los requerimientos que se haban indicado?
Para los destinatarios, las actividades del plan son efectivas en relacin a sus resultados?
Cules son los efectos del plan sobre las condiciones de vida de los destinatarios?
Piensan los destinatarios que la ejecucin y logro de los objetivos y/o resultados
es eficaz? y de calidad?
Los destinatarios se sienten involucrados y estn satisfechos de su grado de participacin en la gestin del plan?
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68
Para realizar la evaluacin final se puede adoptar una variedad de metodologas, segn el tipo de plan (en correspondencia con su proceso de formulacin) y el grado
de participacin que se quiere activar alrededor de la evaluacin. Indudablemente, la
evaluacin conlleva una parte de trabajo tcnico de anlisis de los indicadores y de
redaccin de informes con conclusiones que debe realizar un nmero restringido de
personas, pero la recoleccin y devolucin de informacin y de la perspectiva de los
involucrados en el plan se pueden realizar con estrategias integradas como talleres de
evaluacin participativa, cuestionarios y varias formas de consulta y debate.
A partir de los resultados que otorga la evaluacin final del plan se detectan insumos
y se formulan retos a plantear en la formulacin del siguiente plan estratgico.
69
Glosario
Actividades
Actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos.
Amenazas
Las amenazas son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno
de la institucin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de
los desafos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevencin.
Contexto Externo
Se refiere a las condiciones que prevalecen en el pas o regin que afectan el desarrollo del programa de planificacin, tales como: cultura, poltica, economa, salud,
mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografa.
Cronograma (tambin conocido como Grfica de Gant)
Resumen de un plan de trabajo, en forma grfica, que muestra las actividades ms
importantes en orden cronolgico, as como la semana o mes en que se llevarn a
cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos
necesarios para realizarlas.
Debilidades
Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del
promedio y cuya permanencia significa un obstculo para lograr la finalidad y desafos
del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional.
Diagnstico
Un diagnstico es una descripcin de carcter narrativo, lo ms amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institucin desempea su
accin, sea su situacin institucional. El objetivo del diagnstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar
el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervencin, y detectar alternativas de solucin posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello,
en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable
cantidad de informacin y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.
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Efectividad
Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.
Eficiencia
Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado
las actividades de manera oportuna.
Estrategas
Mtodos que la organizacin va a usar para suministrar servicios y desarrollar actividades para lograr sus resultados y objetivos.
Evaluacin
Entendemos por evaluacin de la planificacin, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos
de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios
valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos
de esa planificacin y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para
tomar decisiones que permitan ajustar la accin presente y mejorar la accin futura.
Foda
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar
con toda la informacin que se posea sobre la propia organizacin, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es un anlisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organizacin de
responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeo actual
o potencial, proporcionando informacin clave para disear las estrategias a seguir.
En este anlisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones bsicas: una
interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organizacin, las cuales expresan la valoracin que hacen sus integrantes sobre su desempeo actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el contexto.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de
los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin externa (ver adems Ficha 9 en anexos).
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Fortalezas
Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institucin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafos.
Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevencin.
Identidad
La identidad constituye la declaracin fundamental de los valores que Fe y Alegra
defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivacin para la accin y la cohesin entre sus integrantes (ver Ficha 5 en anexos).
Imagen - Objetivo
La imagen objetivo es una visualizacin de la organizacin en cinco aos y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean
alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superado los principales desafos.
Se trata de enunciar la imagen futura de Fe y Alegra y al mismo tiempo recoger de
manera sinttica el propsito fundamental del plan que orienta los dems contenidos
del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidacin institucional, mayor incidencia
social y pblica); (ver Ficha 16 en anexos).
Impacto
Grado en que un programa ha hecho un cambio a largo plazo en las actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa.
Indicadores
Los indicadores son seales (directas o indirectas) para averiguar la existencia de
cambios, y as determinar hasta qu grado se ha alcanzado un cambio deseado, tal
como es un determinado objetivo o resultado. Los indicadores definen el nivel de
cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtencin de manera lo ms posible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situacin inicial y valoren
la situacin final que se podr alcanzar (ver Fichas 18 y 19 en anexos).
Lnea de accin
Las Lneas de Accin son propuestas de intervencin, necesarias y suficientes, para
alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este trmino se refiere
a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en prctica una estrategia. Una Lnea de Accin es la combinacin lgica de actores, factores y recursos
para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar.
Un conjunto de Lneas de Accin hace posible el cumplimiento de un Resultado del
Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones bsicos dentro de la jerarqua de elementos del Plan Estratgico. Cada Lnea de Accin puede generar muchas
actividades y no va confundida con stas.
Lnea de base
La lnea de base o punto cero es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la
ejecucin de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cam-
73
biar a travs del proyecto y que estn planteados como sus objetivos y resultados.
Profundiza y establece con mayor rigurosidad la informacin planteada en la situacin
inicial del plan estratgico. La lnea de base se construye aplicando indicadores; y, al
estar conformada por el primer dato de los mismos, es la lnea de partida para la
ejecucin.
En este sentido, la Lnea de Base no es parte del sistema de planeacin, ms bien constituye el primer paso de la ejecucin y de la evaluacin (ver Ficha 19 en anexos).
Misin
La misin es la razn de ser de una institucin y se manifiesta en su actuar especfico
para dirigirse a la visin. Es la finalidad de la existencia de la organizacin. Es una declaracin corta y precisa de lo que es la organizacin, de su principal finalidad, de la
razn ms amplia que justifica su existencia. Su formulacin incluye la informacin suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos
los niveles. La misin es lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades
y distinguir a Fe y Alegra de otras instituciones que actan en el mismo campo, pero
a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente (ver Ficha 7 en anexos).
Objetivos estratgicos
Los Objetivos Estratgicos son las principales intenciones que la organizacin perseguir en los siguientes cinco aos y que orientarn su accin. Son transformaciones
positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carcter global,
prioritario y una perspectiva que coincide con la duracin del plan (5 aos). Por lo
tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organizacin y en ningn caso son
de una sola rea, programa o proyecto (ver Ficha 17 y 18 en anexos).
Objetivos operativos
Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratgicos y expresan transformaciones buscadas en uno o ms aos y a travs de las cuales se van a alcanzar
los Objetivos Estratgicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos
Estratgicos y expresan propsitos y logros esperados pero con un mayor nivel de
concrecin (ver Ficha 17 y 18 en anexos).
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Oportunidades
Situacin coyuntural favorable para la accin de la institucin y que sera apropiado
aprovechar para mejorar sus servicios. Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institucin que pueden facilitar el logro de sus objetivos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna
y pertinente por la accin institucional.
Plan Estratgico
Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institucin durante un
tiempo determinado (generalmente 5 aos) en funcin de la Misin, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Planificacin en Cascada
La planificacin en cascada es un principio y/o una lgica de vinculacin en planificacin por la cual un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de
mayor nivel en un plan menor. Se utiliza para construir y vincular los planes de distintas
instancias con el plan institucional global de una organizacin (ver Ficha 20 en anexos).
Tambin se utiliza para la elaborar proyectos que se desprenden del plan estratgico
(para este caso, se remite a la gua federativa sobre gestin del ciclo de proyecto).
Plan Operativo Anual
Documento, elaborado por la Direccin conjuntamente con el personal, que cubre un
perodo especfico (generalmente el perodo de un ao), en el cual se dimensionan los
Resultados quinquenales del Plan estratgico en Resultados anuales (con sus indicadores) y en que se sealan todas las actividades que se llevarn a cabo, los tiempos y los recursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas (ver Ficha 23 en anexos).
Programa
Un Programa define el marco de intervencin especfico, constituido por el conjunto
de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, en que se inscriben los proyectos para viabilizar el plan.
Resultados
Los Resultados son los productos alcanzados de la intervencin y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecucin de las actividades.
permiten controlar el conjunto
de los productos que se deben alcanzar durante los cinco aos en funcin de
cada uno de los Objetivos Estratgicos y Operativos. Mirados en su conjunto
los resultados permiten tener el panorama global de la lgica de intervencin
de los cincos aos. Permiten saber anteladamente que resultados de corto,
mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratgicos y Operativos.
2. RESULTADOS ANUALES:
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Seguimiento (Monitoreo)
Procedimientos para evaluar regularmente la situacin del programa, observando si
las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados.
Situacin Final
La situacin final es una caracterizacin de los Objetivos y Resultados del plan:
presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y as permite calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulacin del plan, antes
de su ejecucin, y en este sentido es un esfuerzo de imaginacin que describe la
situacin deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr (ver Ficha
19 en anexos).
Situacin inicial
La situacin inicial es un espejo reflejo de la situacin final. Ofrece datos que
describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan as como se
encuentran antes de la ejecucin del plan. Tiene un nivel de detalle superior a lo del
diagnstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicacin como en la Lnea de Base.
Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la informacin que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La
experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la
informacin requerida. Se indaga o recupera informacin (datos, cifras, observaciones) slo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de
cinco aos. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar
los cambios que el plan quiere conseguir. (Ms tarde, al operativizar el plan a travs
de los proyectos, se realizarn las lneas de base de los proyectos), (ver Ficha 19
en anexos).
Tareas
Actividades divididas en acciones o responsabilidades especficas.
Tiempo
Variable fundamental de planificacin donde se refleja el desarrollo de cada actividad
(tiempo, da, fecha).
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Trayectoria Institucional
La Trayectoria Institucional es la evolucin que una institucin realiza a lo largo de
su historia en lo que se refiere a sus estrategias, poltica, incidencia, tipo y/o estilo de
servicio.
Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institucin
recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidan-
do la cultura y las prcticas institucionales y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitir marcar o
definir los hitos por los que ha atravesado la institucin, lo que proporciona una base
explicativa significativa de lo que es la organizacin, de las razones de su desempeo
actual y de cmo se ha estructurado su cultura organizativa (ver Ficha 8 en anexos).
Visin
Es la descripcin sinttica de la sociedad-futuro deseada que motiva nuestra institucin. Indica: adnde queremos ir y cmo queremos que sea la realidad (ver Ficha 7
en anexos).
77
Bibliografa
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Villasante, T.R., Montas, M. y Martn, P. (coord.), Prcticas locales de creatividad social,
Construyendo ciudadana /2, Editora El Viejo Topo, Espaa, 2001.
79
II. Anexos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
82
Nota: Las Presentaciones En Power Point Indicadas En Este ndice (Correspondientes A Las Fichas 3, 6, 13, 14 Y 22) Y Las Hojas De
Excel (Correspondientes A Las Fichas 20, 23 Y 26) Se Encuentran En El Cd Anexado Al Manual.
Funcin de los talleres: son momentos participativos en que los y las representantes
de los varios niveles, reas, programas y centros educativos de una Fe y Alegra estn
invitadas e invitados a identificar, analizar y aportar los contenidos del plan estratgico.
Las dinmicas y ejercicios de los talleres orientan la reflexin de los participantes y
facilitan sus contribuciones.
Formato y metodologa general: se aconsejan talleres de la duracin de dos das,
mximo tres. Cada taller se abre con la presentacin de la agenda y de los conceptos
bsicos de planificacin estratgica que sern trabajados durante el mismo. En seguida, de acuerdo con la agenda, se desarrolla una secuencia de temas que permita
adentrarse de forma gradual en el ejercicio de planificar y facilite plantear propuestas
y concertar posiciones. Para cada tema central se realizan sesiones de discusin en
grupo y generacin de ideas. Luego se presentan y se debaten los resultados en plenaria a fin de establecer acuerdos entre todos y todas.
Durante la realizacin del taller, es fundamental que se lleve el acta del mismo, que
servir como insumo para la elaboracin del documento de sntesis final. A tal fin,
antes del comienzo, se nombra un encargado que ir registrando el desarrollo del
taller.
Trabajo en grupos: para cada tema se dispondrn de un tiempo determinado para el
trabajo en grupos, en la cual se realizan actividades como las siguientes:
Reflexionar individualmente el tema.
Discutir el tema en grupo.
Realizar una sntesis de los planteamientos del grupo para presentarla en la
plenaria.
Cada grupo selecciona un coordinador de debate que modera la discusin de los
participantes, auspicia un equilibrio en las intervenciones, la participacin de todos y
la concertacin. El grupo selecciona un secretario para registrar los aportes y preparar la sntesis que ser presentada en plenaria (posiblemente en hojas de rotafolios/
papalgrafo o en Power Point para ser visible para todos). En fin, el grupo selecciona
un expositor para la plenaria.
Facilitadores: con experiencia comprobada, posiblemente internos a Fe y Alegra,
conducen la dinmica del taller, moderando y fomentando los aportes de todos, velando para que se logren los acuerdos que se esperan de cada evento.
83
84
Tarde
Hora 3. Identidad de Fe y Alegra
3.1. Trabajo de grupo: nuestra visin de la identidad de Fe y Alegra
(1 hora)
3.2. Presentacin sobre la identidad de Fe y Alegra (20 min.)
3.3. Trabajo de grupo: discusin y preparacin de una presentacin sobre
la identidad (40 min.)
Receso
3.4 Plenaria sobre la identidad e identificacin de desafos (45 min.)
DIA 2
Hora 1. Trayectoria institucional
1.1. Reflexin personal (20 min.)
1.2. Plenaria: construccin compartida de la trayectoria institucional (70 min.)
1.3. Debate e identificacin de desafos (30 min.)
Receso
2. FODA
2.1. Presentacin del FODA (10 min.)
2.2. Trabajo en grupo sobre el FODA y sntesis (1 hora y 50 min.)
Almuerzo
85
Tarde
Hora FODA
1. Apertura taller
1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegra
1.2. Saludos y presentaciones de los participantes
1.3. Presentacin de la agenda
1.4. Presentacin del proceso de planificacin
Receso
2. Anlisis del contexto del pas: ejes poltico, socio-cultural, econmico,
educativo
2.1. Presentacin del diagnstico elaborado por la Oficina Nacional
2.2. Dinmica de grupo sobre contexto:
- Como se experimenta esto desde tu contexto?
- Hay otros elementos del contexto que te interpelan?
2.3. Plenaria
Almuerzo
Tarde
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15:30
15:30 16:00
16:00 17:15
17:15 17:30
17:30 18:30
18.30
Da 2
8:30
8:30 10:30
10:30 11:00
11:00 13:00
13:00
1. FODA (I)
1.1. Presentacin del FODA
1.2. Trabajo en grupo sobre el FODA
Receso
1.3. Plenaria
Almuerzo
Tarde
15:00
15:00 16:00
17:00 17:15
17:15 18:00
18:00 18:30
87
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Cules son las principales tendencias de la poltica social y educativa de los ltimos 5 aos?
Informacin
socioeconmica
Planes existentes
en los sectores de
poblacin y educacin
Polticas y regulaciones
Uso
Fuentes
89
90
91
92
93
94
95
96
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de la organizacin y el entorno en el cual sta compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA pueden ser de gran utilidad en identificar las
estrategias a ser incorporadas en el plan estratgico de su organizacin.
97
A modo de conclusin de todas las anteriores dinmicas del taller, se hace una
sntesis de los desafos:
1. Sintetizar los desafos (del contexto, de identidad, de institucin y del FODA)
cules desafos consideramos como ms urgentes? (sealar cinco, ms
importantes y abarcadores)
2. Debate: frente a estos desafos:
cules seran los logros ms significativos a conseguir?
qu (nuevos) compromisos implicaran estos desafos para Fe y Alegra?
qu cambios en el funcionamiento se necesitan?
cules son los aspectos a mantener y fortalecer?
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3. Modalidad de la convocatoria
Cundo se realiz la convocatoria?
Se avis con suficiente adelanto sobre la realizacin de los talleres/encuentros?
Cmo se comunic la informacin?
Se considera que la comunicacin se ha dado de manera fluida y eficaz? Por qu?
Qu se podra hacer para mejorar la comunicacin?
4. Nivel y tipo de participacin
La participacin (en los talleres y encuentros de socializacin) se dio segn las
expectativas?
Participaron todos o la mayora de los convocados? En caso de que no, por qu?
Qu se podra hacer para que todos los miembros de Fe y Alegra se involucren
en el proceso?
Cmo se juzga la participacin: activa o pasiva? Por qu?
Qu se podra hacer para motivar a todo el personal a aportar activa y
libremente en el proceso?
5. Realizacin de la socializacin
Cunto tiempo se est asignando a los momentos de socializacin?
Quin est encargado de realizarla?
Con qu metodologa?
Cules han sido las principales dificultades para realizar la socializacin? Por qu?
Se considera que el conjunto del personal de Fe y Alegra est satisfecho con el
proceso de planificacin as como ha sido realizado hasta ahora? Por qu?
Qu se podra hacer para fortalecer el consenso sobre el proceso de formulacin?
B) Liderazgo y manejo del proceso
(Preguntas que se pueden aplicar a todos los momentos del proceso de formulacin).
1. Nivel de centralizacin y coordinacin
Quin est liderando el proceso?
Hay un Equipo Coordinador del proceso de formulacin? Quin lo compone?
Cmo se nombr?
Las decisiones se toman de manera colegial y consensual al interior del Equipo?
Cada cunto tiempo se rene el Equipo Coordinador?
100
101
Agenda Modelo 1
SEGUNDO TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Da 1
1. Apertura del taller.
Palabras del Director Nacional de Fe y Alegra (15 min.)
2. Presentacin del taller.
Conceptos bsicos (Pres. PP), objetivos y agenda del taller (30 min.)
3. Recuento de los resultados del primer taller y del proceso de su socializacin: identificacin de desafos.
Presentacin y trabajo en plenaria (60 min.).
Receso
4. Construccin de la Imagen Objetivo
Trabajo en grupo (80 min.)
Almuerzo.
Tarde
102
Da 2
Tarde
3. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores
1. Cmo evaluar el plan? Explicacin de nociones bsicas
2. Dinmica de grupo sobre variables: (60 min.)
- Mirando a los Resultados, qu aspectos/categoras se deberan tomar
en consideracin para medir el alcance de cada Resultado?
3. Plenaria (45 min.)
Receso
4. Lneas de Accin (60 min.)
1. Explicacin de la nocin de Lnea de Accin
2. Lluvia de ideas por grupos
5. Conclusin del taller
Prximos pasos
Evaluacin
Agenda Modelo 2
Da 1
1. Apertura taller
Oracin
1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegra
1.2. Saludos y presentacin de los participantes
1.3. Presentacin de la agenda
1.4. Presentacin: el proceso de planificacin y nociones de base
de este taller
9:30
2. Objetivos Estratgicos y Operativos
2.1. Presentacin de los resultados del taller 1 y del proceso de socializacin
2.2. Propuesta y validacin de Objetivos Estratgicos
10:30
Refrigerio
10:45
2.3. Dinmica de grupo sobre Objetivos Operativos
- Explicacin de la nocin de Objetivo Operativo
- Cules propsitos/trasformaciones se deberan perseguir en cada
uno de los Objetivos Estratgicos?
(trabajo en grupos con tarjetas)
11:45
2.4. Plenaria
12:45
Almuerzo
8:30
103
Tarde
2:00
2:00
3:15
4:30
3. Resultados
3.1. Dinmica de grupo sobre Objetivos Operativos
- Explicacin de la nocin de Resultado
- Cules grandes resultados queremos lograr en cada Objetivo
Operativo en 5 aos?
(trabajo en grupos con tarjetas)
3.2. Plenaria
Merienda y cierre del da
DIA 2
8:30
8:30
9:15
10:30- 10:45
10:45
11:30
12:30
Tarde
2:00
2.2. Plenaria sobre Lneas de Accin
2: 45
3. La Imagen Objetivo
- A travs del logro de los Objetivos y Resultados,
cmo imaginamos y quere mos que sea Fe y Alegra en 5 aos?
Reflexin y debate en plenaria
4. Prximos pasos del proceso
5. Evaluacin del taller
4:30
Merienda y cierre del da
104
60 min.
80 min.
105
Tarde
90 min.
60 min.
Da 2 Maana
60-90
min.
2 horas
aprox.
106
Tarde
2 horas
aprox.
90 min.
OBSERVACIONES
- Es til utilizar hojas de papelgrafo para organizar las tarjetas de los grupos: cada grupo
pega las tarjetas en una hoja, y en plenaria se pasan a una hoja general, as se agiliza la
reorganizacin de los aportes.
107
108
109
que esto ocurra. En este sentido, los costos no slo significan recursos financieros
sino que tambin el tiempo de los recursos humanos con que cuenta la institucin.
NO se trata de hacer que el personal se convierta en personas-orquesta con tal de
alcanzar objetivos imposibles de lograr con los recursos que se cuenta. Lo aceptable
incluye entonces, la capacidad institucional, la participacin en el contexto nacional
en donde se de la planificacin y esos objetivos y los beneficios que se puedan
alcanzar durante un lapso especfico de tiempo en el contexto analizado.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las organizaciones, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all
de lo posible, van en busca de los sueos y de la utopa. Ciertas investigaciones
han confirmado que este tipo de objetivos (dentro de los lmites de lo que la realidad
impone), aumentan los desafos y los logros en relacin a aquellos objetivos fciles
de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin
embargo, no importando cmo estn formulados, los equipos lderes y los directores
que los fijaron, deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados con sus logros, incluso con aquel personal que ingresar posteriormente
a la institucin. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los
objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
110
las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales
acerca de sus propios desempeos. Por lo general se ha comprobado que muchas
veces stos objetivos son muy superiores en general a aquellos de los directivos.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes
de la institucin, deben examinarse para que sean consistentes con las mismas y
satisfagan adems los objetivos de las direcciones.
111
- especificacin temporal
- especificacin de un propsito
112
113
Objetivos o
resultados
Concepto
1. A lo largo
Qu
del quinquenio
transformacin
se implementa
se busca?
una propuesta
curricular
diversificada y
actualizada de
educacin tcnica
(en los rubros
ms competitivos
en el mercado)
reconocida por
Propuesta curricular
el ministerio del diversificada y
ramo.
pertinente (en el
mercado)
Dimensiones (aspectos
relevantes)
Cules aspectos relevantes
definen una propuesta
diversificada y pertinente?
Indicador(es)
- Diversificacin
_ Incremento y diversificacin de
El programa de educacin tcnica
un 80% del nmero de institutos
ofrece distintos niveles (superior,
a nivel nacional (situacin final
medio o mano de obra no
deseada) teniendo en cuenta que
calificada).
en la actualidad se tienen slo 3
institutos de nivel medio (situacin
inicial).
- Pertinencia econmica
Los rubros ofrecidos responden
a las demandas del mercado.
2. El 100% de los
docentes de
los institutos
tcnicos han
actualizado
su prctica
pedaggica.
114
Qu transformacin se busca?
Fuentes
de
Verificacin
De dnde sale la
informacin?
Estadsticas del
Ministerio de
Educacin.
Estadsticas de FyA.
Registro de los
rubros ofrecidos.
Diagnstico de
mercado.
Estadsticas de FyA.
Estadsticas del
Ministerio de
Educacin.
Registro y anlisis
de los perfiles de
los matriculados y
egresados.
- Infraestructura y equipamiento
De dnde sale
la informacin?
- Dominio de contenidos
previstos en la curricula
Resultados de un
examen y varias
pruebas aplicadas a
los docentes antes
y despus de
un curso de
formacin.
- Metodologa de enseanza
- Clima de aula
Observacin en el
aula (muestra)
Anlisis de las
planificaciones
didcticas de los
docentes.
Observacin en el
aula (muestra).
Lneas de Accin
- Elaborar diagnstico de competencias necesarias en el mercado laborar
- Elaborar la curricula
- Legalizar la propuesta frente al ministerio
- Asegurar la financiacin de los docentes y de los costos de funcionamiento
del/los centros/s
- Generar las condiciones materiales para la apertura de los institutos (infraestructuras, equipamiento, etc.)
- Formacin docente permanente.
- Ejecutar el programa de educacin tcnica y evaluarlo.
- Acompaamiento y orientacin en la insercin laboral.
-
115
116
MEDIOS DE VERIFICACIN
117
Tipologa de indicadores:
1.- Segn el tipo de unidades en
los que se refleja la mensurabilidad
118
9 Adaptado de los materiales pedaggicos de Juan Andrs Ligero Lasa, extrados de la sesin Operacionalizacin de criterios del Master en
Evaluacin de Programas y Polticas Pblicas del Centro Superior de Estudios de Gestin, Anlisis y Evaluacin (CSEGAE) de la Universidad
Complutense de Madrid.
Objetivo Resultado
(cambio a lograr)
Concepto
Dimensin
(aspectos relevantes)
Indicadores
Fuentes de
extraccin de
la informacin
La definicin del objetivo, es decir, del cambio a lograr con el plan no tiene porque
atender al hecho de que pueda ser medida o no. El indicador es el recurso que
permite medir el concepto definido, normalmente a travs de aproximaciones. Por lo
tanto, mientras las dimensiones de los cambios se tienen que encargar de representar
lo ms completamente posible a las diversas cuestiones que definen el cambio a
lograr, el indicador debe ser una seal medible, observable y registrable que aporte
una informacin que evidencia el logro de ese cambio.
Para facilitar la transicin del concepto (cambio) al indicador suele ser clarificador
pasar por una fase intermedia denominada aspectos que definen el objetivo/cambio
donde se puede describir y desglosar el concepto a medir. De esta forma se orienta
y allana el camino para la formulacin de los indicadores.
En otras palabras, se trata de:
1. Identificar la transformacin que quiere lograr el Objetivo o Resultado
(Concepto).
2. Especificar el concepto, descomponindolo en las distintas dimensiones o aspectos
relevantes que engloba (Dimensin), limitndose a las principales.
3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos
a travs de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad
(Indicador).
4. Decir dnde se encuentra (o se ir a buscar) la informacin relevante para cada
indicador (Fuente de verificacin).
119
Objetivos
y/o Resultados
(enunciado)
Concepto
Qu transformacin se busca?
Generar procesos
educativos de
calidad en la
educacin rural
bilinge
Dimensiones
(aspectos relevantes)
Indicador(es)
1. El 50% de alumnos/as se
muestran satisfechos con la
educacin recibida (situacin
final), considerando que
al presente slo el 10% se
declara satisfecho (situacin
inicial).
De dnde sale la
informacin?
_ Cuestionario
semestral a alumnos/
as. Pregunta n 5:
Cmo calificaras la
educacin recibida en
la escuela?.
_ Cuestionario
semestral a
profesores/as.
Pregunta n 3:
Cmo calificaras
las nuevas prcticas
de aula que se
recomendaron
en los talleres de
formacin?
_ Cuestionario anual
a profesores/as.
Pregunta n 4: Le
ha sido posible
practicar en aula
las nuevas tcnicas
pedaggicas?
_ Observacin en aula
120
Fuentes
de
Verificacin
-- Cuestionario a equipo
directivo: Pregunta
n 5: Cuntos
profesores/as del
centro utilizan la
lengua del alumno/a
en sus clases?
121
122
A partir de lo cual se elabora una matriz de lnea de base, la cual retoma el rbol de
problemas del proyecto. La matriz de la lnea de base debe desarrollarse de manera
de cubrir AL MENOS toda la matriz de intervencin del proyecto en cuestin.
Este anlisis se podra extender ilimitadamente en funcin del anlisis del rbol de
problemas, pero mejor optar por la sencillez y, en general, analizar dos, mximo tres
sub-problemas por cada problema especfico.
Cada uno de los problemas y sub-problemas podr caracterizarse por ms de
un indicador (se aconseja no ms de tres), cuyas fuentes debern ser lo ms
actuales posible.
123
En el caso de una lnea de base, los indicadores objetivamente verificables (IOV) son
los niveles de partida, que caracterizan la situacin de cada uno de los problemas
que se pretende atacar con el proyecto. Los indicadores sern el eje tanto del
monitoreo y seguimiento anual, a realizar durante el desarrollo del proyecto, como
de la evaluacin final.
Cada indicador debe:
identificar claramente a qu aspecto esencial y concreto (del problema
considerado) se refiere, seleccionando entre los varios factores que afectan a la
poblacin potencialmente beneficiaria o integrante de un grupo de control;
identificar el grupo especfico de la poblacin al que hace referencia;
especificar tiempo (momento o periodo de referencia) y ubicacin territorial;
ser cuantificable aunque se refiera a un aspecto cualitativo;
estar acompaado de su fuente de verificacin y ser lo ms fcilmente verificable
posible.
124
125
Por eso, se pueden dar otros ejemplos de planificacin en cascada, con distintos
puntos de tangencia y distintas secuencias, pero siempre respetando el principio de
base evidenciado al comienzo.
As, por ejemplo, en el caso de dos distintas sub-instancias -de la instancia anteriorse pueden dar dos diferentes planificaciones en cascada, ambas correctas, as como
ensea el grfico:
126
que cada instancia construya aisladamente sus propios objetivos y resultados y los
sume a los del plan institucional, limitndose a una mera agregacin. Al contrario, se
recomienda que cada instancia proyecte unos resultados/objetivos que aporten a
la consecucin de los objetivos institucionales, desde lo especfico de su trabajo. En
pocas palabras, hay que evitar la duplicacin de planes y resultados, o la creacin de
planes paralelos, y armonizar los planes de manera que cada uno aporte al logro
de los grandes resultados y objetivos del plan estratgico institucional (comn y
global).
127
Propuesta de Agenda
Da 1
8:30
Oracin y Bienvenida
Recuento del proceso y presentacin de los conceptos bsicos sobre
planificacin operativa anual
9:45
Socializacin: Revisin de los objetivos y resultados del Plan
10:30
Receso
10:45
Revisin de los indicadores por cada Objetivo Operativo y Resultado
quinquenal:
Trabajo en grupos de inters
Plenaria
12:30
Almuerzo
128
14:00
Vinculando objetivos con instancias de seguimiento y coordinacin
Explicacin de las funciones del seguimiento y coordinacin
Plenaria: asignacin de instancias responsables
15:00
Cronograma a 5 aos del Plan Estratgico e identificacin de los resultados
del primer ao
Trabajo en grupos (distribuyendo los Obj. Operativos)
16:45
Receso
17:00
Plenaria
18:00
Cierre
Da 2
8:00
10:45
11:15
12:30
14:15
15:00
15:30
16:15
16:45
17: 30
18:00
Oracin
Definicin de actividades, responsables y cronograma por resultado anual
Trabajo en grupos.
Receso
Plenaria
Almuerzo
Necesidades de financiamiento y proyectos prioritarios para el ao 1
Plenaria sobre programas o proyectos prioritarios a nivel nacional
Propuesta de seguimiento del Plan: momentos e instancias de seguimiento
Receso
Prximos pasos: para finalizar la formulacin del POA.
Evaluacin del taller
Cierre
129
7.
Financiamiento
9 10 11 12
9 10 11 12
Cronograma (meses)
Cronograma (meses)
6. Responsable
Presupuesto
ordinario
4. Indicador
para el ao
Cunto, qu,
cmo, dnde
Presupuesto
proyecto
rea/Dept. de
R1
Cunto, qu,
cmo, dnde
Mixto
R2
Cunto, qu,
cmo, dnde
N 2, copiar el enunciado del Plan estratgico
7.
Financiamiento
R
1. Objetivo Operativo:
2. Instancia(s) de coordinacin:
6. Responsable
Mixto
5. Actividades para el
ao
Cunto, qu,
cmo, dnde
Presupuesto
ordinario
4. Indicador
para el ao
R1
Cunto, qu,
cmo, dnde
Se sugiere construir el POA de manera que se pueda visualizar en una sola hoja lo planificado por cada Obj. Operativo
100
130
131
c. Segn el momento del ciclo de proyecto en que se inscriben (en el caso de una
evaluacin relativa a proyectos):
anterior a la formulacin, ex ante (de factibilidad o pertinencia) diagnstica;
durante la ejecucin del proyecto (seguimiento) - de proceso;
al finalizarse el proyecto, ex post (de fin de proyecto) de efecto;
un cierto tiempo posterior a la finalizacin del proyecto (diferida) - de impacto.
e. Segn el propsito:
diagnstica (inicial): se emprende antes de desarrollar la intervencin son el propsito de
establecer con precisin la intervencin ms pertinente;
formativa (proceso): se emprende con el propsito de mejorar una intervencin en un
momento determinado y para un grupo especfico de personas, particularmente aquellas
involucradas en su ejecucin;
sumativa o de resumen (final): se emprende con el propsito de obtener un juicio global, una
recapitulacin de los efectos de un conjunto de acciones.
132
evaluacin de proyecto;
evaluacin institucional;
evaluacin sectorial, que abarca varios proyectos, organizaciones o instituciones que intervienen coordinadamente en una temtica.
logro de l
indica dor
Esta do
Terminada
Terminada
Retrasada
Cancelada
R1
Replanificada
R2
R3
R4
Se m e stre 2
Ava nce e n e l
Re sulta do
pla nifica do
logro de l
indica dor
Esta do
Terminada
Esta do
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
R1
R2
R3
R4
Inform e fina l a nua l (inform e a cum ula do)
Re sulta do
pla nifica do
Ava nce e n e l
logro de l
indica dor
R1
R2
R3
R4
103
133
134
104
Eje cucin
trim e stre Eje cucin
4
tota l
De svia cin
a cum ula da
Dife re ncia %
Objetivos
estratgicos
Objetivos
operativos
Principa le s a va nce s
Indica dor
e spe ra do
Indica dor
a ctua l
Fue nte s de
ve rifica cin
Principa le s a va nce s
Indica dor
e spe ra do
Indica dor
a ctua l
Fue nte s de
ve rifica cin
OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3
OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9
Ao 2
Objetivos
estratgicos
Objetivos
operativos
OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3
OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9
Indica dor
e spe ra do
Principa le s a va nce s
Objetivos
estratgicos
Indica dor
a ctua l
Fue nte s de
ve rifica cin
OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3
Objetivos
operativos
OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9
135
105