2 - Relevancia Capital Humano para Ai

UNIVERSIDADE ABERTA / ISCAL
MESTRADO EM CONTABILIDADE E AUDITORIA
DISSERTAO DE MESTRADO
A RELEVNCIA
DO CAPITAL HUMANO
PARA A AUDITORIA INTERNA
ORIENTADOR: Prof. Doutor Carlos Baptista da Costa

Mestrando: Antnio da Trindade Nunes
Lisboa
Julho de 2007
A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna
Agradecimentos
Ao meu Orientador, Professor Doutor Carlos Baptista da Costa, por todo o
apoio efectivo demonstrado ao longo da realizao deste trabalho.
Professora Doutora Teresa Paula Costa Azinheira Oliveira, pelo seu
contributo na rea especfica do tratamento estatstico dos dados.
Aos Responsveis da APG e IPAI pelo seu contributo, bem como a todos
os Auditores Internos que responderam ao questionrio.
Aos que consideram (como o signatrio) que os Recursos Humanos so o
elemento mais relevante das Organizaes.
Maria Isabel
Resumo
A Auditoria Interna tem vindo a ganhar progressiva importncia e a sofrer
diversos ajustamentos, no que respeita aos objectivos que persegue.
A deteco de fraudes foi o primeiro. (Ser ainda o nico para alguns).
Surgiram outros a verificao da fidedignidade dos registos e o
cumprimento de normas, leis e regulamentos (externos e internos). Mais
recentemente - a economia, a eficincia e a eficcia. A ptica , cada vez
mais, preventiva, construtiva e com nfase nos riscos de controlo interno.
Desta breve descrio resulta clara a evoluo e relevo da focalizao da
Auditoria Interna, por iniciativa dos seus executantes e dos responsveis
das organizaes onde exercem as suas actividades, procurando centrar-se
nas reas de maior relevncia.
Simultaneamente, vem sendo cada vez mais lugar comum referenciar o
Capital Humano subconjunto do Capital Intelectual -, como o factor mais
determinante de qualquer organizao.
Esto ento aqui referenciados temas importantes que estaro supostamente
associados e que sero relevantes para a sociedade em que nos inserimos.
isso que se pretende analisar, em Portugal.
Neste trabalho, caracterizam-se os conceitos apresentados, debatem-se com

especialistas de cada uma das reas estes temas e questionam-se
directamente os Auditores Internos.
Para este efeito elegem-se os membros do IPAI, reconhecidamente um
grupo prestigiado, membro do IIA. (Pela especificidade, na anlise ter-se-
em ateno o caso particular dos CIAs).
Realizado o trabalho de recolha e anlise de dados, apresentam-se as
concluses, qual fotografia do pensamento de cerca de 90 de 380 pessoas
possveis, realizada em fins de 2006.
Mais tarde, actualizaes podem e devem ser desenvolvidas, a partir desta
base, que permitam fazer leituras comparativas e ajudar os Responsveis
pela Auditoria Interna em Portugal no estabelecimento das rotas para o
melhor desempenho dos profissionais que a ela se dedicam.
Abstract
Internal Audit has been gaining progressive importance and suffering
several adjustments, in what concerns its objectives.
Fraud detection was the first. (It remains the only one for some people).
Others have appeared record reliability and the conformity of norms,
laws and regulations (internal and external). More recently economy,
efficiency and effectiveness. The perspective is, more and more,
preventive, constructive and emphasizing the internal control risks.
From this brief description, it becomes clear the evolution and importance
of the focus of the Internal Audit, by initiative of its players and senior
members of the organizations where they carry out their activities, aiming
to concentrate in the most relevant areas.
Simultaneously, it has become more frequent to refer Human Capital
subset of Intellectual Capital as the most critical factor of any
organization.
These are relevant topics that are allegedly associated and key in the
society in which we live. That is what needs to be analyzed in Portugal.
In this paper, the above mentioned concepts are characterized and debated
with experts of each of the areas and the internal auditors are questioned
directly.
To this effect, all members of the IPAI (the Portuguese Institute of Internal
Auditors), a recognized prestigious group, member of IIA, are selected.
(Given the specificity, the analysis shall focus on the particular case of the
CIAs).
Having completed the data collection of analysis, the conclusions are
presented, such as a photography of the thoughts of around 90 people out
of a total of 380 possible ones, completed in the end of 2006.
Later, updates can and should be developed, growing from this basis, that
will allow comparative analysis and will help those with responsibility for
the internal audit in Portugal to establish the best roadmap for a better
performance of the professionals dedicated to this topic.
ndice
Pg.
NDICE......................................................................................................... 7
TU
UT
Listas ........................................................................................................... 11
TU
UT
Lista de Siglas ............................................................................................ 12

TU
UT
Lista de Quadros ....................................................................................... 14

TU
UT
Lista de Figuras ......................................................................................... 17

TU
UT
Introduo .................................................................................................. 23
TU
UT
0.1
Geral ............................................................................................. 24
TU
TU
UT
TU
0.2
UT
UT
Especfica ...................................................................................... 26
TU
UT
CAPTULO 1. Capital Intelectual ........................................................ 30

TU
UT
1.1
Conceito ........................................................................................ 31
TU
TU
UT
TU
UT
TU
UT
TU
1.2
UT
UT
Localizao ................................................................................... 35
TU
1.3
UT
O Capital Intelectual como Fonte de Criao de Valor........... 39
TU
1.4
UT
Componentes ................................................................................ 41
TU
UT
1.4.1 Introduo ................................................................................. 41

TU
UT
1.4.2 Modelo Edvinsson / Malone .................................................... 41

TU
UT
1.4.3 Modelo Roos ............................................................................ 44

TU
UT
1.4.4 Modelo Sveiby ......................................................................... 44

TU
UT
1.4.5 Modelo Intelect ........................................................................ 46

TU
UT
1.4.6 Proyecto Meritum ..................................................................... 46

TU
UT
1.4.7 Modelo Brooking ..................................................................... 47

TU
UT
1.4.8 Modelo Pena / Ruiz .................................................................. 48

TU
UT
1.4.9 - Sntese ....................................................................................... 49

TU
UT
1.5
TU
UT
TU
Mensurao ................................................................................. 51
UT
1.5.1 Modelo Skandia Navigator ...................................................... 51

TU
UT
1.5.2 Monitor de Activos Intangveis ................................................ 53

TU
UT
1.5.3 Technology Broker .................................................................. 55

TU
UT
1.5.4 - Balanced Scorecard .................................................................. 56

TU
UT
1. 5.5 Thomas Stewart ...................................................................... 57

TU
UT
1.5.6 - Outros ........................................................................................ 59

TU
UT
Pg.
1.5.7 Sntese ...................................................................................... 62
TU
UT
CAPTULO 2. Capital Humano .......................................................... 64

TU
UT
2.1
Contextualizao.......................................................................... 65
TU
UT
TU
UT
2.1.1 - Conceito ................................................................................... 65

TU
UT
2.1.2 Contributos para a Caracterizao do Tema

Recursos Humanos ............................................................................... 68
TU
UT
2.1.3 Medio .................................................................................... 71

TU
UT
2.1.4 Factores Motivacionais ............................................................ 74

TU
UT
2.1.5 Estratgia .................................................................................. 77

TU
UT
2.2
Cadeia de Valor ........................................................................... 79
TU
UT
TU
UT
2.2.1 Introduo ................................................................................. 79

TU
UT
2.2.2 Recrutamento e Seleco ......................................................... 81

TU
UT
2.2.3 Processamento .......................................................................... 85

TU
UT
2.2.4 Avaliao .................................................................................. 87

TU
UT
2.2.5 Coaching - Mentoring .............................................................. 90

TU
UT
2.2.6 Formao .................................................................................. 91

TU
UT
2.2.7 - Comunicao............................................................................. 93
TU
UT
2.2.8 Reviso ..................................................................................... 94

TU
UT
2.2.9 Rotao ..................................................................................... 95

TU
UT
2.2.10 Pagamento .............................................................................. 96

TU
UT
2.2.11 - Contabilizao......................................................................... 96
TU
UT
2.2.12 Nota Final ............................................................................... 96

TU
UT
2.3
TU
UT
Balanced Scorecard de Recursos Humanos ............................... 97

TU
UT
2.3.1 Introduo ................................................................................. 97

TU
UT
2.3.2 - Quantificao ............................................................................ 97

TU
UT
2.4
TU
Focus Group - APG ..................................................................... 100

UT
2.4.1 - Introduo ............................................................................... 100

TU
UT
2.4.2 Notas do Focus Group da APG Intervenes ..................... 100

TU
UT
2.4.3 Anlise do Focus Group ........................................................ 107

TU
UT
Pg.
CAPTULO 3 Capital Humano ptica da Auditoria Interna ..... 109
TU
UT
3.1
Focus Group - IPAI ................................................................... 110
TU
TU
UT
TU
UT
TU
3.2
UT
Processo de Circularizao ....................................................... 112
TU
3.3
TU
UT
UT
Resultados da Circularizao ................................................... 113

UT
3.3.1 - Introduo ............................................................................... 113

TU
UT
3.3.2 - Resultados Base Anlise Univariada ................................... 114

TU
UT
3.3.3 - Anlise Detalhada (Multivariada) ........................................... 155

TU
UT
CAPTULO 4. - Concluses ................................................................... 216

TU
UT
CAPTULO 5. Perspectiva Futura ..................................................... 226

TU
UT
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 228

TU
UT
ANEXOS .................................................................................................. 236

TU
UT
ANEXO I - Texto do Focus Group com Responsveis da APG ... 237

TU
UT
ANEXO II - Modelo Inicial do Questionrio................................. 252

TU
UT
ANEXO III - Modelo do Questionrio aps Reunio com

Responsveis da APG....................................................................... 255
TU
UT
ANEXO IV - Modelo do Questionrio antes da Reunio com

Responsveis do IPAI....................................................................... 258
TU
UT
ANEXO V - Modelo Final do Questionrio Utilizado .................. 263

TU
UT
ANEXO VI - Outros Documentos Remetidos com o

Questionrio (fac-smile)................................................................. 268
TU
UT
ANEXO VII - Quadro das Respostas Recebidas........................... 272

TU
UT
ANEXO VIII - Tabela do SPSS ...................................................... 275

TU
UT
SEPARATAS ........................................................................................... 277

TU
UT
SEPARATA I - QUESTIONRIO REMETIDO ......................... 278

TU
UT
SEPARATA II CD COM OS DADOS BASE (em anexo)
10
Listas
11
Lista de Siglas
APG Associao Portuguesa de Tcnicos e Gestores de Recursos

Humanos
BSC Balanced Scorecard
CEO Chief Executive Officer
CIA Certified Internal Auditor (Auditor Interno Certificado pelo IIA)
FCS Factor Crtico de Sucesso
IFAC International Federation of Accountants
IIA Institute of Internal Auditors
IPAI Instituto Portugus de Auditores Internos
IPR Inputs, Processos, Resultados
JIT Just in time
OPA Oferta Pblica de Aquisio
OROC Ordem dos Revisores Oficiais de Contas
12
Lista de Siglas (cont.)

U
PCGA Princpios Contabilsticos Geralmente Aceites

RH Recursos Humanos
R&D Research and Development Pesquisa e Desenvolvimento
SPSS Statitiscal Package for the Social Sciences
TI Tecnologias de Informao
VS Versus
13
Lista de Quadros
Pg.
Quadro 1 - Comparao Activos Tangveis / Intangveis ........................... 29
TU
UT
Quadro 2 Sntese Comparativa do Capital Intelectual ............................. 50

TU
UT
Quadro 3 Capital Intelectual Elementos Constitutivos ......................... 50

TU
UT
Quadro 4 Monitor de Activos Intangveis................................................ 54

TU
UT
Quadro 5 Indicadores de Medio do Capital Intelectual (IFAC) ........... 63

TU
UT
Quadro 6 - Perspectivas do Capital Humano .............................................. 67

TU
UT
Quadro 7 O que Hoje Relevante Viso dos CEOs............................ 69

TU
UT
Quadro 8 Medidas de Capital Humano .................................................... 72

TU
UT
Quadro 9 Twenty One People Management Practices Your

Company Must Implement .................................................................... 73
TU
UT
Quadro 10 Lista de Capital Humano ........................................................ 74

TU
UT
Quadro 11 Opes de Contratao ........................................................... 81

TU
UT
Quadro 12 Tipo de Recrutamento ............................................................ 82

TU
UT
Quadro 13 - Indicadores de Capital Humano.............................................. 99

TU
UT
Quadro 14 - Sntese das Respostas Recebidas (tpico adoptado)............. 122

TU
UT
Quadro 15 Respostas Recebidas (detalhe) ............................................. 123

TU
UT
Quadro 16 Grupos com Respostas no com Maior Percentagem ...... 124

TU
UT
Quadro 17 Respostas no com Maior Percentagem ........................... 125

TU
UT
Quadro 18 Grupos com Respostas no sei com Maior

Percentagem ....................................................................................... 130
TU
UT
Quadro 19 Respostas no sei com Maior Percentagem ..................... 131

TU
UT
Quadro 20 Respostas sim Recebidas por Relevncia ...................... 132

TU
UT
Quadro 21 Respostas sim Recebidas Detalhe ................................. 133

TU
UT
Quadro 22 KMO and Bartletts Test ...................................................... 158

TU
UT
Quadro 23 Anlise da Varincia ............................................................ 160

TU
UT
Quadro 24 - Rotated Component Matrix................................................... 162

TU
UT
Quadro 25 - Pattern Matrix....................................................................... 163

TU
UT
Quadro 26 Matriz de Correlao dos Componentes .............................. 164

TU
UT
14
Pg.
Quadro 27 - Factor 1 (Componentes)........................................................ 166
TU
UT

TU
UT

TU
UT
Quadro 30 - Anos de Profisso ................................................................. 169

TU
UT
Quadro 31 - Formao............................................................................... 170

TU
UT
Quadro 32 - Idade ...................................................................................... 170

TU
UT
Quadro 33 - Qualificao CIA................................................................... 170

TU
UT
Quadro 34 - Resumo das Figuras PARTE B.......................................... 171

TU
UT
Quadro 35 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 1 vs. Factor 2) ................ 173

TU
UT
Quadro 36 - Distribuio no 2 e 4 Quadrantes relativamente

Formao ............................................................................................ 174
TU
UT

aos Anos de Profisso......................................................................... 175
TU
UT

Qualificao CIA ................................................................................ 175
TU
UT
Quadro 39 - Distribuio no 2 e 4 Quadrantes relativamente Idade ... 176

TU
UT
Quadro 40 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 1 vs. Factor 3) ................ 179

TU
UT

Formao ............................................................................................ 180
TU
UT
Quadro 42 - Distribuio no 1 e 3 Quadrantes relativamente aos

Anos de Profisso ............................................................................... 180
TU
UT

Qualificao CIA ................................................................................ 180
TU
UT
Quadro 44 - Distribuio no 1 e 3 Quadrantes relativamente Idade ... 180

TU
UT
Quadro 45 - Resposta n 71 ....................................................................... 183

TU
UT
Quadro 46 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 2 vs. factor 3) ................. 188

TU
UT
Quadro 47 - Formao............................................................................... 189

TU
UT
Quadro 48 - Anos de Profisso ................................................................. 189

TU
UT
Quadro 49 - CIA ........................................................................................ 189

TU
UT
Quadro 50 - Idade ...................................................................................... 189

TU
UT
15
Pg.
Quadro 51 - Resumo das Figuras - PARTE C .......................................... 192
TU
UT
Quadro 52 - Nmero de Trabalhadores ..................................................... 193

TU
UT
Quadro 53 - Mercado ................................................................................ 193

TU
UT
Quadro 54 - Certificao de Qualidade ..................................................... 193

TU
UT
Quadro 55 - Volume de Negcios ............................................................. 194

TU
UT
Quadro 56 - Volume de Negcios (recodificado) ..................................... 194

TU
UT

TU
UT

TU
UT
Quadro 59 - Mercado ................................................................................ 197

TU
UT

TU
UT

TU
UT

TU
UT
Quadro 63 - Mercado ................................................................................ 199

TU
UT

TU
UT

TU
UT

TU
UT
Quadro 67 - Mercado ................................................................................ 203

TU
UT

TU
UT
16
Lista de Figuras
Pg.
Figura 1 Matriz de Incerteza .................................................................... 31
TU
UT
Figura 2 Cadeia (Virtual) de Informao ................................................. 35

TU
UT
Figura 3 Localizao do Capital Intelectual nas Organizaes ............... 37

TU
UT
Figura 4 Cadeia de Valor do Conhecimento ............................................ 40

TU
UT
Figura 5 Componentes do Capital Intelectual Edvinsson / Malone...... 42

TU
UT
Figura 6 Componentes do Capital Intelectual - Roos .............................. 44

TU
UT
Figura 7 Componentes do Capital Intelectual Sveiby........................... 45

TU
UT
Figura 8 Componentes do Capital Intelectual Modelo Intelect ............ 46

TU
UT
Figura 9 Componentes do Capital Intelectual Annie Brooking ............ 47

TU
UT
Figura 10 Modelo Skandia Navigator ...................................................... 52

TU
UT
Figura 11 Alvo de Annie Brooking Viso do Capital Conhecimento .. 55

TU
UT
Figura 12 Balanced Scorecard ................................................................. 56

TU
UT
Figura 13 Modelo Maturidade do Conhecimento .................................... 61

TU
UT
Figura 14 Estrutura do Modelo MAGIC .................................................. 62

TU
UT
Figura 15 Segmentao do Capital Intelectual ........................................ 65

TU
UT
Figura 16 Capital Humano ....................................................................... 67

TU
UT
Figura 17 Autonomia / Competncia ....................................................... 75

TU
UT
Figura 18 Diferena de Expectativas dos Factores Motivacionais

do Trabalho.......................................................................................... 76
TU
UT
Figura 19 Articulao Estratgia / Capital Humano ................................ 78

TU
UT
Figura 20 Cadeia de Valor dos Recursos Humanos................................. 79

TU
UT
Figura 21 Sistema de Qualificao de Funes ....................................... 86

TU
UT
Figura 22 Impacto da Satisfao do Colaborador .................................... 89

TU
UT
Figura 23 Modelo IPR Recursos Humanos........................................... 98

TU
UT
Figura 24 Distribuio pelo Ano de Criao da Organizao ............... 115

TU
UT
Figura 25 Distribuio pela Natureza da Actividade da Organizao ... 115

TU
UT
Figura 26 Distribuio pelo Sector de Actividade da Organizao ....... 116

TU
UT
17
Figura 27 Distribuio pelo Nmero de Trabalhadores da

Organizao ........................................................................................ 116
TU
UT
Figura 28 Distribuio pelo Volume de Negcios da

Organizao (K) ............................................................................... 117
TU
UT
Figura 29 Distribuio pelo Mercado onde a Organizao Opera......... 117

TU
UT
Figura 30 Distribuio pela Origem da Organizao ............................ 118

TU
UT
Figura 31 Distribuio pelo Nmero de Auditores Internos da

Organizao ........................................................................................ 118
TU
UT
Figura 32 Distribuio pelo Nmero de Diferentes

Estabelecimentos da Organizao ...................................................... 119
TU
UT
Figura 33 Distribuio por Fase de Certificao de Qualidade ............. 119

TU
UT
Figura 34 Distribuio por Anos de Exerccio de Actividade ............... 120

TU
UT
Figura 35 Distribuio por Idades .......................................................... 121

TU
UT
Figura 36 Distribuio por Formao Escolar ....................................... 121

TU
UT
Figura 37 Distribuio pela Qualificao CIA ....................................... 122

TU
UT
Figura 38 Fichas de Descries de Funes .......................................... 134

TU
UT
Figura 39 Fichas de Especificaes de Perfis ........................................ 134

TU
UT
Figura 40 Normas Escritas em Processos de Recrutamento .................. 135

TU
UT
Figura 41 Envolvimento de Colaboradores da Organizao

(excluindo os da rea de Pessoal) em Processos de Seleco ........... 135
TU
UT
Figura 42 Existncia de Tcnicas a Utilizar no Recrutamento .............. 136

TU
UT
Figura 43 Fornecimento de Informao Prvia aos Candidatos

sobre a Organizao ........................................................................... 136
TU
UT
Figura 44 Fornecimento de Informao Prvia aos Candidatos

sobre as Tarefas que Vo Realizar ..................................................... 137
TU
UT
Figura 45 Avaliao da Qualidade das Candidaturas Recebidas ........... 137

TU
UT
Figura 46 Fornecimento de Feed Back aos Candidatos ......................... 138

TU
UT
Figura 47 Definio do Processo de Integrao dos Colaboradores

Seleccionados ..................................................................................... 138
TU
UT
Figura 48 Formao e Ligao aos Objectivos da Organizao ............ 139

TU
UT
Figura 49 Existncia de um Plano de Formao para os

Colaboradores ..................................................................................... 139
TU
UT
18
Figura 50 A Formao - uma rea a que a Organizao D

Importncia ......................................................................................... 140
TU
UT
Figura 51 Apuramento e Anlise dos Indicadores de Formao ........... 140

TU
UT
Figura 52 Todas as reas da Organizao So Cobertas com

a Formao ......................................................................................... 141
TU
UT
Figura 53 Partilha de Informao na Organizao................................. 141

TU
UT
Figura 54 Definio de Planos de Carreira na Organizao .................. 142

TU
UT
Figura 55 Realizao do Follow up da Formao.................................. 142

TU
UT
Figura 56 Fomento da Auto-Formao na Organizao ........................ 143

TU
UT
Figura 57 As Pessoas So Parte Relevante da Organizao .................. 143

TU
UT
Figura 58 Adopo de uma Poltica de Mentoring ................................ 144

TU
UT
Figura 59 Adopo de uma Poltica de Coaching.................................. 144

TU
UT
Figura 60 Realizao de Inquritos de Satisfao ................................. 145

TU
UT
Figura 61 Reconhecimento do Mrito Individual dos Colaboradores ... 145

TU
UT
Figura 62 Compensao do Mrito Individual dos Colaboradores ....... 146

TU
UT
Figura 63 Adopo de uma Metodologia de Avaliao de Cima

para Baixo ........................................................................................... 146
TU
UT
Figura 64 Adopo de uma Metodologia de Avaliao

Ascendente, ou a 360 ........................................................................ 147
TU
UT
Figura 65 Avaliao do Potencial de Cada Colaborador ....................... 147

TU
UT
Figura 66 Adopo de um Sistema de Remunerao Misto,

Ligado Performance para, pelos menos, 50% dos Trabalhadores .. 148
TU
UT
Figura 67 Avaliao e sua Articulao com a Formao ...................... 148

TU
UT
Figura 68 Anlise do Passado de Cada Colaborador e do seu

Futuro Dentro da Organizao ........................................................... 149
TU
UT
Figura 69 Realizao de Inquritos de Esprito de Equipa .................... 149

TU
UT
Figura 70 Adopo de uma Poltica de Verdade e Transparncia ......... 150

TU
UT
Figura 71 Os Colaboradores Vestem a Camisola ............................... 150

TU
UT
Figura 72 Adopo de uma Poltica de Flexibilidade na Gesto

dos Colaboradores .............................................................................. 151
TU
UT
Figura 73 Os Colaboradores Sentem-se Compensados ......................... 151

TU
UT
19
Figura 74 A Organizao Adopta Polticas de Responsabilidade

Social ................................................................................................. 152
TU
UT
Figura 75 Fluidez da Informao Dentro da Organizao ..................... 152

TU
UT
Figura 76 Preocupao com a Qualidade de Vida dos

Colaboradores ..................................................................................... 153
TU
UT
Figura 77 Meios que Facilitam Reclamaes/Queixas dos

Colaboradores ..................................................................................... 153
TU
UT
Figura 78 (Sada) Realizao do Processo de Acompanhamento.......... 154

TU
UT
Figura 79 Anlise da Rotao dos Colaboradores ................................. 154

TU
UT
Figura 80 Scree Plot ............................................................................... 159

TU
UT
Figura 81 - Representao Grfica da Varivel Formao

relativamente aos dois Primeiros Factores ......................................... 173
TU
UT
Figura 82 - Representao Grfica da Varivel Anos de Profisso

TU
UT
Figura 83 - Representao Grfica da Varivel Qualificao CIA

TU
UT
Figura 84 - Representao Grfica da Varivel Idade

TU
UT

relativamente aos Factores 1 e 3 ........................................................ 177
TU
UT

TU
UT

TU
UT
Figura 88 - Representao Grfica da Varivel Idade

TU
UT
Figura 89 - Identificao dos Questionrios relativamente

Varivel Formao ............................................................................. 181
TU
UT

Varivel Anos de Profisso ................................................................ 181
TU
UT

Varivel Qualificao CIA ................................................................. 182
TU
UT

Varivel Idade .................................................................................... 182
TU
UT
20
Figura 93 - Identificao dos Questionrios relativamente aos

Factores 1 e 2 (ver ponto (-0.92,0.93)).............................................. 184
TU
UT

Factores 1 e 3 (ver ponto (-0.92,3.09)).............................................. 185
TU
UT

Factores 2 e 3 (ver ponto (0.93,3.09)) ................................................ 185
TU
UT

TU
UT

TU
UT

TU
UT
Figura 99 - Representao Grfica da Varivel Idade relativamente

aos Factores 2 e 3 ............................................................................... 187
TU
UT

Varivel Formao ............................................................................. 190
TU
UT

Varivel Anos de Profisso ................................................................ 190
TU
UT

Varivel Qualificao CIA ................................................................. 191
TU
UT

Varivel Idade .................................................................................... 191
TU
UT
Figura 104 - Representao Grfica da Varivel Nmero de

Trabalhadores relativamente aos Factores 1 e 2 ............................... 195
TU
UT
Figura 105 - Representao Grfica da Varivel Mercado

TU
UT
Figura 106 - Representao Grfica da Varivel Certificao

de Qualidade relativamente aos Factores 1 e 2 .................................. 196
TU
UT
Figura 107 - Representao Grfica da Varivel Volume de Negcios

TU
UT

Trabalhadores relativamente aos Factores 1 e 3 ................................ 200
TU
UT

TU
UT
21

TU
UT
Figura 111 - Representao Grfica da Varivel Volume de

Negcios relativamente aos Factores 1 e 3 ........................................ 201
TU
UT

Trabalhadores relativamente aos Factores 2 e 3 ................................ 203
TU
UT

TU
UT

TU
UT
Figura 115 - Representao Grfica da Varivel Volume de

Negcios relativamente aos Factores 2 e 3 ........................................ 205
TU
UT
Figura 116 - Boxplots das Variveis Formao, Anos de Profisso,

Idade e Qualificao CIA ................................................................... 207
TU
UT
Figura 117 - Boxplots das Variveis Nmero de Trabalhadores,

Mercado, Certificao de Qualidade e Volume de Negcios ............ 210
TU
UT
22
Introduo
23
0.1
Geral
O tema Capital Humano, como subconjunto do Capital Intelectual, tem

vindo a ganhar relevncia ao nvel do factor mais determinante de qualquer
organizao.
(Alis, no deixa de ser curioso recordar que a raiz latina da palavra Capital
vem de cabea pessoa, pelo que acaba por representar uma repetio).
Em simultneo, a Auditoria Interna adquire, cada vez mais, um progressivo
destaque, focalizando-se nas reas de maior risco e importncia.
Desta forma, ao associar estes temas O Capital Humano e a Auditoria
Interna ligam-se e articulam-se aspectos relevantes, mas normalmente
tratados numa base individual, que ganham maior expresso atravs desta
associao que importa estudar.
Sendo um tema vasto, procura-se delimit-lo por um lado ao Capital
Humano e, por outro, Auditoria Interna (j que uma viso mais global,
abrangendo toda a Auditoria, seria igualmente possvel, mas alargaria em
demasia o permetro do trabalho que se pretende realizar). Ainda aqui
usa-se como universo de trabalho os Auditores Internos inscritos no
IPAI.
hiptese
de
serem,
genericamente,
Auditores
Internos
(independentemente da inscrio), pela dificuldade de saber quem e

quantos so, bem como onde esto, , por razes compreensveis,
linearmente eliminada.
Outra limitao tem a ver com a falta de elementos anteriores de resposta,
que impede qualquer anlise comparativa a nvel nacional.
24
Assim sendo, o objectivo da dissertao , a partir da caracterizao do

U
Capital Humano, ver a relevncia que o tema tem, em Portugal, para os

U
Auditores Internos inscritos no IPAI.

U
Em termos mais concretos e quanto a objectivos do projecto, pretende-se,

aps a caracterizao do Capital Humano no Capital Intelectual:
Identificar, tambm com o apoio de especialistas, os elementos
relevantes do Capital Humano;
Questionar os membros do IPAI sobre a importncia dada a cada um
desses elementos na sua organizao e, em caso afirmativo, por eles
mesmos;
Concluir sobre a relevncia atribuda ao Capital Humano pelos
Auditores Internos em Portugal.
A metodologia adoptada implicar, numa primeira fase, a recolha e anlise
de documentao especfica sobre Capital Intelectual e Humano e
respectiva sistematizao.
Posteriormente, via Focus Gropus, com Responsveis da APG, sero
validados os aspectos relevantes do Capital Humano que foram
contrastados, seguindo a mesma metodologia, com os do IPAI.
Aps a construo de um questionrio, o mesmo ser remetido a todos os
auditores inscritos no Instituto Portugus de Auditores Internos e, recebidas
as respostas, elas sero objecto de anlise e tratamento estatstico,
nomeadamente com recurso ao SPSS.
No final sero apresentados os resultados obtidos e respectivas concluses.
25
0.2
Especfica
Analisando a nossa civilizao, nela possvel definir trs grandes vagas:

Agrria, Industrial e de Informao. Antes da primeira ocorrer, os seres
humanos agregavam-se em pequenos grupos, normalmente nmadas,
vivendo da recoleco, pesca, caa e pastorcia.
A inveno da agricultura, h cerca de 10 000 anos 1 vaga -, veio lenta e
progressivamente introduzir um modo de vida diferente volta da terra,
com grupos sociais definidos escravos, guerreiros, clero e nobres, em que
a permuta de informao era feita numa base pessoal.
A revoluo industrial (finais do sculo XVIII) marca o incio da 2 vaga.
A mquina a vapor e a produo em srie so marcos de referncia. A
educao joga um papel relevante ao ensinar a ler, escrever e contar. As
exigncias tecnolgicas obrigam a maiores concentraes de capital, o que
leva apario de sociedades, por vezes de grande dimenso. A
comunicao passa a ser massiva.
A 3 vaga tecnolgica surge dcadas depois da 2 Guerra mundial. A
economia est a mudar de uma economia industrial (baseada no ao,
automveis e estradas), para uma assente em chips, computadores e
redes 1. A informao / conhecimento a matria prima, com a diferena
TP
PT
de no ser finita, como a terra, ou o dinheiro.

Nesta ptica o conhecimento tornou-se o recurso mais relevante para a
competitividade das organizaes e muitos gestores j interiorizaram que
ele fundamental na obteno de vantagens competitivas. Inmeras
TP
1
PT
Tapscott, Don, 1996, p. 43.
26
conferncias, seminrios livros, artigos e publicaes na Internet so uma

evidncia do interesse que este assunto tem vindo a merecer2.
TP
PT
O desafio identificar sistemas que incentivem as pessoas a congregarem-se visando criar novas ideias. Na expresso de Ikujiro Nonaka, numa
economia onde a nica certeza a incerteza, a nica fonte que resta de
vantagens competitivas o conhecimento. Os trabalhadores manuais
tendem a ser vistos como um custo, enquanto que os trabalhadores do
conhecimento so vistos como um activo3.
TP
PT
Neste Quadro est na pessoa a origem do valor proporcionado pelo

conhecimento, mas depois pode propagar-se organizao a que pertence.
Sendo o conhecimento um factor de criao de valor, o seu controlo e a sua
propriedade so naturalmente objecto de preocupao, pela sua natureza
oculta e intangvel, muito diferentes dos activos fsicos das organizaes.
que no se pode falar da propriedade total do conhecimento, que adquire o
estatuto de Capital, passando a chamar-se Capital Intelectual4.
TP
PT
PT
Amaral, Paulo et al, 2004, p. 16.
TP
3
PT
Drucker, Peter, 1999, p. 11.
TP
Seria interessante, embora representando um trabalho distinto, a temtica da valorizao do Capital

Intelectual.
De facto, comeando pela valorizao e apenas para citar Edvinsson e Malone, na obra Capital
Intelectual Consciencializar o Valor Real da sua Empresa Procurando as suas Razes Escondidas, 1997,
uma economia que no pode medir adequadamente o seu valor, no pode distribuir com objectividade e
rigor os seus recursos, nem recompensar adequadamente os seus cidados.
Todavia, salvo melhor opinio, no existe nenhum mtodo definitivo e absoluto. Exemplos?
1. Os partners da PwC receberam em 2001, como foi divulgado na imprensa, uma oferta de compra da sua
Diviso de Consultoria, no valor de US$ 18 mil milhes, por parte de Carly Fiorina, CEO da Hewlett
Packard, que posteriormente veio a ser retirada.
Passados uns meses foi recebida uma nova proposta, que foi aceite, desta vez feita pelos responsveis
da IBM, no valor de cerca de US$ 3,5 mil milhes - mas aps uma (primeira) racionalizao de
recursos, incluindo a sada de tcnicos afectos a reas de negcio que aquela no desejava manter.
Contabilisticamente o valor da PwC Consulting era significativamente menor;
2. Outro exemplo o valor da marca. Um estudo recente da Interbrand (ver Dirio Econmico de 3 de
Agosto de 2006, p. 39) sobre as marcas globais de maior valor, atribui respectivamente Coca-Cola e
Microsoft os valores de cerca de 52300 e 44500 milhes de euros.
Mas o que dizer da marca Arthur Andersen, que simplesmente desapareceu aps o designado caso
Enron?
TP
PT
27
O conhecimento, reconhece-se, muito diferente dos tradicionais activos

crticos terra, mo-de-obra e capital -, em particular porque complicado
entender como ele funciona e o valor que acrescenta no facilmente
mensurvel. Todavia, porque os intangveis so, acima de tudo, traduzveis
em conhecimento, so um factor que faz a diferena, que precisa de ser
adequadamente gerido e devidamente capitalizado.
Um aspecto a este associado tem a ver com as formas que uma organizao
pode utilizar para adquirir Capital Intelectual. So basicamente cinco, a
saber:
Por aquisio basta para o efeito comprar uma entidade que o
possua, desde que se acautele que, tal processo, no leva ao
afastamento dos seus detentores. (Eticamente exclui-se a alternativa
do roubo, por vezes designado como aquisio a custo zero);
Por Outsorcing - o exemplo mais conhecido do apoio a entidades
universitrias ou institucionais, em troca do direito de propriedade.
Outra opo o recurso temporrio a consultores que aportam o seu
conhecimento organizao, maximizado o benefcio, se esta souber
afectar pessoas que possam melhor colher essa mais valia;
Recursos prprios atribuindo a grupos especficos de tcnicos
internos certos projectos concretos. Aqui o fundamental existir um
adequado planeamento e acompanhamento, uma boa articulao com
o resto da entidade e uma capacidade para aproveitar o que de valor
acrescentado possa ter sido produzido;
28
Por fuso criando sinergias, desde que se acautelem eventuais

conflitos que podem levar desmotivao e sada de colaboradores
fundamentais para a organizao;
Por adaptao quando, por presses do mercado, a organizao

reconhece a necessidade de alterar processos e obter novos
conhecimentos, sem o que corre o risco de sossobrar.
Antes de concluir esta introduo importar caracterizar, distinguindo, os
activos tangveis e intangveis, como se resume, a ttulo ilustrativo, no
Quadro seguinte:
Quadro 1 - Comparao Activos Tangveis / Intangveis

ACTIVOS TANGVEIS
ACTIVOS INTANGVEIS
Necessrios para as
Operaes
Fundamentais para gerarem

Vantagens Competitivas
- Visveis
- Quantificados
- Includos no balano
- Apresentam retorno expectvel
- Podem ser facilmente
duplicados
- Aplicao finita
- So geridos na "penria"
- Podem ser acumulados
- Invisveis
- Dificilmente quantificveis
- Normalmente excludos no balano
- Avaliao baseada em pressupostos
- Dificilmente comprados ou imitados
- Multi-aplicacionais, sem perda de
valor
- So melhor geridos na "abundncia"
- Dinmicos - vida breve, se no
usados
Fonte: Adaptado de Phillips, Jack, 2005, p. 102
29
CAPTULO 1. Capital Intelectual
30
1.1
Conceito
Figura 1 Matriz de Incerteza
Procurando a focalizao no tema, a designada nova economia, baseada no

conhecimento, tem por base novos conceitos e d relevncia a elementos
que at recentemente eram tidos por menores, de entre os quais o de
Capital Intelectual 5.
TP
PT
A partir de incios da passada dcada de 90, porm, este termo passou a

fazer parte da linguagem corrente da gesto moderna, para o que muito
contriburam pessoas como Charles Winslow, Ikujiro Nonaka, Hirotaka
Takeuchi, Leif Edvinsson, Michael Malone, Thomas Davenport, Laurence
Prusak, Dave Ulrich e Nancy Dixon, entre outros, para no referir a prpria
IFAC.
Fica assim excluda toda uma temtica interessante relativa ao conceito de conhecimento/saber, em que
sempre se recorda o pensamento socrtico s sei que nada sei ou, mais recentemente, a clebre matriz
de David Snowden, em A Method for Achieving Symbiosis Among Intellectual Assets, 2000:
TP
PT
Figura 1 Matriz de Incerteza

INCERTEZA NOS OBJECTIVOS
INCERTEZA
NAS
RELAES
CAUSA/
EFEITO
A - sabemos onde ir
e como l chegar
B - Se sabemos onde ir,

podemos l chegar
C - sabemos onde ir,

mas no como l chegar
D - No sabemos onde ir,

nem como l chegar
Fonte: Amaral, Paulo et al, 2004, p. 76
Ainda assim, em breves linhas e aqui recomenda-se para pessoas interessadas no tema o Captulo 2 de
O Capital Conhecimento de Amaral, Paulo et al, 2004 -, recordam-se as duas escolas do conhecimento:
exgena, centrada no mundo, e endgena, centrada na mente.
No que ao conhecimento se refere, dever-se- distinguir o tcito (com a sua natureza nata pessoa) e o
explcito (com o seu cunho formal, sistemtico e transmissvel), com caractersticas especficas:
pode ser vendido, mas o vendedor continua com ele na sua posse;
pode ser expandido em permanncia;
a sua divulgao massiva possvel, mas com isso perde valor;
a interaco em grupo contribui para o seu crescimento.
31
Por esta razo, possvel encontrar vrias propostas para a definio deste
conceito, agrupveis em cinco conjuntos base:
Como Sinnimo de Goodwill Criado Internamente

U
Alguns autores consideram que o Capital Intelectual o excesso de lucros

que so gerados pelos colaboradores da prpria organizao e que no
podem ser mensurados, excluindo da definio os activos intangveis que
por ela foram gerados.
Desta forma o Capital Intelectual tem uma natureza residual e, da mesma
forma que o goodwill, gerado internamente.
Como Sinnimo de Intangveis
U
Nesta acepo assume-se que estes intangveis podem ou no figurar no

balano da organizao.
Assim, o Capital Intelectual , na opinio de Annie Brooking, constitudo
por todos os intangveis que permitem organizao funcionar (citado por
Stewart, Thomas, 1997).
Como Sinnimo de Intangveis Ocultos
U
Em oposio parcial ao conceito anterior, apenas se consideram os

Intangveis no reflectidos no balano das organizaes.
32
Thomas Stewart, na sua obra Intellectual Capital: The New Wealth of

Organizations, 1997, refere que ele composto por material intelectual
conhecimento, informao propriedade intelectual e experincia que pode
ser usado para criar riqueza, ou, como ele designa, o ouro escondido.
Como Sinnimo de Capital Conhecimento
U
Trata-se de uma definio mais recente. Os que a defendem assumem o

Capital Intelectual como um conjunto de sistemas e processos orientados
para a produo de conhecimento em funo dos objectivos estratgicos da
organizao.
Como Sinnimo Prximo de Capital Humano
U
Dave Ulrich apresenta na Sloan Management Review - Winter 1998, p. 15

a 26, a ideia de que o Capital Intelectual advm do resultado e do
compromisso inerente aos empregados de uma organizao, ou seja como
aqueles pensam e actuam e na forma como esta estabelece polticas e
sistemas de funcionamento.
Sendo considerado um autor polmico, tal ideia pode ser apresentada
reduzida expresso matemtica:
CAPITAL INTELECTUAL =
= COMPETNCIA X
X COMPROMISSO DOS COLABORADORES
33
Em sntese, importar destacar que as ideias agora expressas, mais do que

antagnicas, so complementares.
Neste particular importante introduzir a metfora apresentada por Leif
Edvinsson e Michael Malone na sua obra Intellectual Capital: Realizing
your Companys True Value by Finding its Hidden Brainpower, 1997,
comparando a organizao a um ser vivo no caso, uma rvore.
Assim:
a) a parte visvel tronco ramos e folhas representa a organizao, o
que nela concreto, desde manuais a documentos e brochuras, e
b) a parte escondida (talvez metade ou mais) as razes so a parte
mais expressiva, porque de l resulta o sabor da fruta, a cor das
folhas e, acima de tudo, a sade da rvore.
Assim, os conceitos agora apresentados de capital de conhecimento,
Capital Intelectual, activos intangveis (ocultos ou no) e razes so
meios para as organizaes atingirem as suas metas.
34
1.2
Localizao
Abordada a definio e luz do que se escreveu, compreender-se- que o

Capital Intelectual se encontre espalhado de forma no regular por toda a
organizao, no centro da qual se situam os trabalhadores.
Naturalmente que estes, simultaneamente, encontram-se integrados em
estruturas organizacionais formais e informais que se intersectam e
interactuam, como pessoas, como grupo, inter-grupos e com a organizao,
podendo ser elementos mais ou menos activos, com o seu comportamento,
para efeitos do reforo positivo ou negativo do Capital Intelectual.
Sendo importante para o Capital Intelectual a viso integrada da
organizao, far sentido incluir aqui a noo de Cadeia de Valor
apresentada por Michael Porter na sua obra Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performace, 1985, mas na ptica
informao, que paralela cadeia fsica.
Nessa lgica e em termos de Cadeia de Informao tem-se:
Figura 2 Cadeia (Virtual) de Informao
Inbound
Processing
Processing
Outbound
CADEIA DE INFORMAO
35
Nesta ptica, qualquer rea da organizao relevante para efeitos de

Capital Intelectual, desde a escolha das matrias-primas e seleco dos
recursos humanos, at ao servio de ps venda, com a particularidade de
serem as pessoas os nicos criadores / geradores de conhecimento, pelo que
necessitam de uma ateno particular.
Naturalmente a relevncia de conhecimento depender da rea da
organizao e da sua natureza e entre elas podem indicar-se as seguintes,
tendo por base Amaral, Paulo et al, 2004, p. 70 e 71:
- Relao com Fornecedores so muito importantes os laos com eles
criados, qualquer que seja a natureza dos seus fornecimentos e a extenso
temporal da relao;
- Parcerias e Alianas ao nvel do lao e expresso dos recursos,
funes e objectivos envolvidos;
- Mercado de Recursos referindo os locais onde a organizao adquire
os seus recursos, qualquer que seja a sua natureza;
- Propriedade Intelectual gerada pelos seus prprios recursos humanos,
nela incluindo patentes, marcas, inovaes, copyrights e publicaes;
- Estrutura modo como as vrias actividades operacionais e de apoio
esto organizadas no espao interno e externo. Recorda-se que, cada vez
mais, as fronteiras entre as diversas reas, independentemente da sua
natureza, tm vindo a ficar esbatidas;
36
- Mercado de Produtos contempla-se aqui no apenas a(s) rea(s) que a

organizao serve, como tambm a qualidade e mix de produtos que esta
oferece ao mercado;
- Relacionamento com Clientes modo de a organizao se apresentar
no mercado, identificao e caracterizao das necessidades dos potenciais
clientes para desenvolver novos produtos e servios, divulgando-os, bem
como aos actuais;
- Activos Humanos por fim e com toda a sua fora potencial, pessoas
que colaboram com a organizao (a tempo parcial ou total e
independentemente do vnculo laboral que com ela est estabelecida) e suas
caractersticas, porque reais produtores e transmissores de conhecimento.
Numa imagem, traduzindo o agora indicado, tem-se:
Figura 3 Localizao do Capital Intelectual nas Organizaes
Propriedade
Intelectual
Mercado
de
Recursos
Activos
Humanos
Mercado
de
Produtos
Estrutura
Parcerias
e
Alianas
37
relevante ter em conta a volatilidade que se instalou no mercado, no que

se refere aos Activos Humanos. De facto, o emprego para uma vida deu
lugar, nos tempos actuais, a um Quadro transitrio e de precariedade em
que a instabilidade elemento - chave, na ptica da organizao e do
colaborador.
Por outro lado, so muitas vezes as figuras (indivduos) que fazem a
diferena, sem esquecer a importncia do grupo, o que torna a anlise mais
complexa.
38
1.3
O Capital Intelectual como Fonte de Criao de Valor
Autores como Thomas Stewart (1997) desenvolvem o seu pensamento

recorrendo envolvente scio-econmica vide Introduo. Comeou na
sociedade agrcola, passou pela industrial e chegou actual, do
conhecimento.
Ao abandonarmos a era industrial, as organizaes passam a criar valor
quando desenvolvem e mantm vantagens competitivas apoiadas,
fundamentalmente, em elementos de carcter intangvel (que so agrupados
sob a denominao genrica de conhecimento), em oposio ao
pensamento anterior em que se considerava que as organizaes criavam
valor atravs da transformao de matrias-primas (que idealmente
deveriam ter em abundncia) em produtos acabados, em que o homem
actuava como um mero instrumento.
Porqu o aumento da importncia do conhecimento? o resultado de um
conjunto de alteraes que ocorrem na sociedade actual, tendo como
principais factores a globalizao, a desregulamentao e as novas
tecnologias. Por isso, a capacidade de possuir a informao, no momento
certo, e de a converter em conhecimento, constitui um factor de
diferenciao.
Claro que deter a informao no sinnimo de deter o conhecimento. No
se podem confundir os termos dados, informao e conhecimento, por
vezes usados como equivalentes.
Assim, os dados reflectem um conjunto discreto de factores objectivos
sobre um facto real e esto localizados na envolvente da organizao. A
escolha da informao e a sua posterior anlise e interpretao, com base
39
na prvia experincia dos agentes da organizao, que gera o

conhecimento, conforme se ilustra na Figura seguinte (que representa um
reajustamento da Figura 2):
Figura 4 Cadeia de Valor do Conhecimento
DADOS
INFORMAO
CONHECIMENTO
Fonte: Elaborao prpria
Assim sendo, o Capital Intelectual , por sua vez, um produto do processo

de transformao do conhecimento, isto , a converso do conhecimento
em algo com valor para a organizao.
40
1.4
Componentes
1.4.1 Introduo
U
No existindo uma definio nica de Capital Intelectual, h diversas

perspectivas sobre o contedo e denominao a atribuir aos seus diversos
componentes.
Cada vez mais diferentes especialistas esto a ensaiar diferentes modelos
de identificao, divulgao e gesto do Capital Intelectual, sendo cada um
deles desenvolvido tendo por base diferentes classificaes.
Antes disso, porm, importa considerar os modelos de identificao dos
seus componentes, contribuindo para um melhor conhecimento do que
actualmente se entende por Capital Intelectual.
1.4.2 Modelo Edvinsson / Malone

U
Uma das mais referenciadas e por ela se comea a da desagregao

apresentada por Leif Edvinsson e Michael Malone, que foi aplicada
empresa sueca Skandia.
Para eles o Capital Intelectual ( que sinnimo de Capital de
Conhecimento, Activos Imateriais, Activos Escondidos, Activos Invisveis,
ou Meios para Alcanar Objectivos ), est ao mesmo nvel do Capital
Financeiro, como se sistematiza na Figura seguinte:
41
Figura 5 Componentes do Capital Intelectual Edvinsson / Malone
Valor de Mercado
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Financeiro
Capital Estrutural
Capital de Clientes
Capital Organizacional
Capital de Inovao
Capital de Processos
Fonte: Edvinsson, Leif and Malone, Michael, 1998, p. 52
CAPITAL ESTRUTURAL a base que, com o Capital Humano, suporta

o Capital Intelectual. Pela diversidade de elementos que o constituem, pode
ser decomposto em:
- CAPITAL DE CLIENTES integrando as relaes da organizao
com os referidos clientes, e
- CAPITAL ORGANIZACIONAL que abrange a competncia
sistematizada e organizada, bem como os sistemas fsicos que a
suportam, agilizando o fluxo de conhecimento no interior e exterior
da organizao, neles incluindo o:
42
- CAPITAL DE INOVAO contempla a capacidade de

renovao e os resultados da inovao sob a forma de direitos
comerciais protegidos por lei, propriedade intelectual e outros
intangveis, para criar e colocar rapidamente no mercado
novos produtos e servios;
- CAPITAL DE PROCESSOS composto, como o prprio
nome indica, por processos e tcnicas de trabalho, formao de
trabalhadores que incrementam a eficincia da produo, ou a
produo de servios, bem como os smbolos e normas que
diferenciam a cultura da organizao.
CAPITAL HUMANO estando directamente ligado s pessoas, integra
elementos como a capacidade, know how, conhecimento, experincia e
habilidade individual dos trabalhadores e gestores da entidade. Incluir
ainda o poder de criatividade e a inovao, isto , a dinmica da
organizao numa envolvente constante de mudana.
Para estes pensadores o Capital Humano elemento - chave para, com o
Capital Estrutural, fundamentar o Capital Organizacional. A sua estreita
interaco permite criar ainda o Capital de Clientes e da interaco
dinmica e expansiva dos fluxos de conhecimento dos seus componentes
resulta a criao do valor, de forma que a ineficincia de um deles poder
colocar em causa a capacidade da organizao transformar o Capital
Intelectual em valor.
43
1.4.3 Modelo Roos

U
Outra classificao semelhante -nos apresentada por Roos et al, que

desdobram um pouco mais os componentes do Capital Intelectual, como a
seguir apresentado:
Figura 6 Componentes do Capital Intelectual - Roos

Valor total da Empresa
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Capital Humano
Competncia
Capital Estrutural
Atitude
Agilidade
Intelectual
Organizao
Relaes
Renovao e
Desenvolvimento
Fonte: Roos et al, 2001, citado por Dias, Joo e Silva, Agostinho, 2005, p. 18
1.4.4 Modelo Sveiby

U
Uma forma mais resumida de desdobramento proposta no livro editado

em 2000, The New Organizational Wealth: Managing & Measuring
Knowledge Based Assets de Karl Erik Sveiby, para quem o Valor de
Mercado de uma organizao mais no do que adio do seu capital
visvel (valor contabilstico) e do seu Capital Intelectual (que designa por
44
activos intangveis). Este, por sua vez, desdobra-se como se apresenta na

Figura seguinte:
Figura 7 Componentes do Capital Intelectual Sveiby

Activos Intangveis
Competncia
Individual
Estrutura
Interna
Estrutura
Externa
Fonte: Sveiby, 2000, adaptado de Crawford, J. et al, 2006
Neste Quadro, tem-se:

COMPETNCIA INDIVIDUAL a capacidade dos colaboradores
de uma organizao actuarem em situaes diversas na criao de
activos. Compreende, entre outras, as capacidades de educao,
formao, experincia e valores individuais;
ESTRUTURA INTERNA abrange patentes, modelos, cultura,
processo organizacional e sistemas de informao, isto , os
elementos que so criados, em geral, pelos trabalhadores e detidos
pela organizao;
ESTRUTURA EXTERNA o valor destes activos depende,
principalmente, de como a organizao gere as suas relaes com o
meio envolvente. Assim, inclui factores como o relacionamento com
clientes, a imagem e a reputao da organizao.
45
1.4.5 Modelo Intelect

U
Outro modelo, sugerido pelo Instituto Universitrio Euroforum Escorial em

1998 Modelo Intelect de Medio e Gesto do Capital Intelectual - o
seguinte:
Figura 8 Componentes do Capital Intelectual Modelo Intelect
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital
Relacional
1.4.6 Proyecto Meritum

U
Mantendo o mesmo nvel de desagregao, mas com recurso terminologia

do modelo anterior e numa dimenso europeia, a classificao que foi
desenvolvida pelo Proyecto Meritum. Neste modelo o Capital Intelectual
a combinao dos Recursos Humanos, Organizativos e Relacionais de uma
organizao. Por outras palavras, abrange todas as formas intangveis, tanto
as formalmente detidas e usadas, como ainda as informalmente usadas,
decompondo-se em:
CAPITAL HUMANO - inclui, quer o conhecimento exclusivo dos
colaboradores da organizao, respectivas capacidades, experincia e
habilidades, quer o conhecimento genrico da organizao, de que
serve de exemplo a capacidade de motivao e de trabalho em
equipa;
46
CAPITAL ESTRUTURAL o conjunto de conhecimentos que

permanece na organizao no fim de um dia de trabalho. Abrange as
rotinas organizativas, procedimentos, sistemas, culturas, bases de
dados, tecnologias da informao e capacidade da organizao para
aprender. Alguns destes elementos podem ser protegidos legalmente;
CAPITAL RELACIONAL o conjunto de recursos associados s

relaes externas da organizao, nomeadamente com os seus
clientes, fornecedores, parceiros, etc.. Inclui no apenas as relaes
com terceiros, mas tambm as percepes que estes tm da
organizao, nomeadamente, lealdade e capacidade de negociao.
1.4.7 Modelo Brooking

U
Annie Brooking, fundadora da Technology Broker, apresentou em 1998 um

modelo ligeiramente diferente, com quatro componentes, a saber:
Figura 9 Componentes do Capital Intelectual Annie Brooking
Capital Intelectual
Activos de
Mercado
Activos
Centrados na
Pessoa
Activos de
Propriedade
Intelectual
Activos de
Infra-estrutura
Fonte: Amaral, Paulo et al, p. 144
47
Os primeiros ACTIVOS DE MERCADO - so os elementos intangveis

que permitem organizao uma vantagem competitiva, incluindo, entre
outros, o nome, a fidelidade dos clientes e os canais de distribuio.
Os ACTIVOS CENTRADOS NA PESSOA so as qualidades que fazem
crescer os indivduos, nomeadamente a inteligncia colectiva, a
criatividade, o nvel de formao acadmica e as qualificaes
profissionais.
Os ACTIVOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL incluem os activos
protegidos legalmente, de que servem de exemplo patentes, direitos de
autor, marcas, segredos de fabricao, etc..
Finalmente, os ACTIVOS DE INFRA-ESTRUTURA abrangem a cultura
organizacional, as tecnologias, metodologias e processos de gesto que
asseguram o funcionamento da organizao e definem a sua forma de
trabalho.
1.4.8 Modelo Pena / Ruiz

U
Mais recentemente Nevado Pena e Lpez Ruiz, citados por Dias et al,
2005, sugeriram um outro modelo, constitudo por todos os benefcios
futuros que uma organizao gerar com resultado de aspectos relacionados
com o Capital Humano, Capital Estrutural e Outro no Explicado. Nesse
sentido e de uma forma matemtica, tem-se:
CAPITAL INTELECTUAL =
=
CAPITAL HUMANO +
+ CAPITAL ESTRUTURAL +
+ CAPITAL NO EXPLICADO
48
A particularidade deste modelo, comparativamente aos anteriores, assenta

em dois aspectos:
- apresenta um grau elevado de desagregao do Capital Estrutural: Capital
dos Processos, Produtos e Servios, Capital Comercial, Capital
Comunicacional e Capital de Inovao e Desenvolvimento;
- por outro lado, refere a noo de Capital no Explicado, que abrange os
elementos humanos e estruturais no includos no anterior, de menor
relevncia e com subjectividade de medio, mas que concorrem para o
Capital Intelectual.
1.4.9 - Sntese
U
Em resumo, pode-se indicar que relativamente s componentes do Capital

Intelectual:
Todos os componentes apresentam um apertada relao com a
estratgia da organizao;
H alguma heterogeneidade na decomposio do Capital Intelectual;
Existe, apesar da variedade de componentes referidos, uma certa
tendncia em distinguir trs tipos fundamentais de Capital: Humano,
Estrutural e Relacional, cada um deles com uma grande variedade de
elementos intangveis, como se evidencia nos Quadros seguintes:
49
Quadro 2 Sntese Comparativa do Capital Intelectual

Edvinsson,
Leif et al
Capital
Humano
Roos
et al
Capital
Humano
Capital
Organizacional
Sveiby,
Karl
Euroforum
Proyecto
Meritum
Competncia
Individual
Capital
Humano
Capital
Humano
Estrutura
Interna
Capital
Estrutural
Capital
Estrutural
Estrutura
Externa
Capital
Relacional
Capital
Relacional
Capital
Estrutural
Capital de
Clientes
Brooking,
Annie
Activos
Centrados
na
Pessoa
Activos de:
- infra-estrutura
- propriedade
intelectual
Pena, Nevado et al
Activos de
Mercado
Capital no
Explicado
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Fonte: Dias, Joo e Silva, Agostinho, 2005, p. 22
Quadro 3 Capital Intelectual Elementos Constitutivos

Capital
Humano
Know how
Educao
Qualificao Vocacional
Conhecimento relacionado com o trabalho
Valorizao Ocupacional
Valorizao Psicomtrica
Competncias relacionadas com o trabalho
Esprito empreendedor,
capacidade de inovar e
de mudana
Habilidades pr-activas e
reactivas
Propriedade Intelectual
Activos de Infra-Estrutura
Patentes
Filosofia de gesto
Copyrights
Cultura da empresa
Direitos de desenho
Processos de gesto
Segredos comerciais
Sistemas de informao
Marcas patenteadas
Redes de comunicaes
Marcas de servio
Relaes financeiras
Capital
Relacional
Marcas
Clientes
Lealdade de clientes
Nome da empresa
Carteira de encomendas
Canais de distribuio
Colaborao de negcios
Acordos de licenas
Contratos favorveis
Fonte: Dias, Joo e Silva, Agostinho, 2005, p. 23
50
1.5
Mensurao
Falando-se de contabilizao e atendendo-se aos PCGA, em especial o da

prudncia, poder-se- dizer:
1 - Zero, j que no devem ser atribudos valores
a activos
desconhecidos no controlados, ou
2 - Calcule-se o Justo valor. Para isso, segundo as directrizes da OROC,
a consulta ao mercado afigura-se o caminho adequado.
Todavia, recorrendo a um conjunto de artigos e livros sobre esta temtica
(que no so concordantes, como se ir adiante analisar), quanto
decomposio do Capital Intelectual, podem-se encontrar, entre outros, os
seguintes modelos alternativos ao, ou extensivos do, modelo contabilstico:
1.5.1 Modelo Skandia Navigator

U
Foi apresentado por Leif Edvinsson e Michael Malone, sendo um dos mais
conhecidos.
Ele apresenta cinco reas de foco, em que o Humano ocupa a posio chave, como se evidencia na Figura seguinte:
51
Figura 10 Modelo Skandia Navigator
Enfoque Financeiro
Capital Intelectual
Passado
Enfoque no
Cliente
Enfoque
Humano
Enfoque no
Processo
Enfoque na Renovao e Desenvolvimento
Presente
Futuro
Ambiente Operacional
Fonte: Edvinsson, Leif and Malone, Michael, 1998, p. 68
Nele consideram-se trs tarefas fundamentais: Olhar para: (i) dentro das
medidas, (ii) cima, em busca de medidas de valor mais abrangentes e (iii)
para fora, em direco ao utilizador.
Todavia, os seus autores entendem ser fundamental desenvolver condies
que permitam comparar os resultados de diferentes organizaes e sectores
de actividade, criando para o efeito indicadores standard, a partir de um
modelo desenvolvido para a SKANDIA, uma empresa seguradora com
sede na Sucia.
Foi inclusivamente definida a equao que permite a comparabilidade
universal, a saber:
Capital Intelectual Organizacional = i x C
52
em que i o coeficiente de eficincia na utilizao do referido Capital e C

o valor do Capital Intelectual em unidades monetrias 6.
TP
PT
1.5.2 Monitor de Activos Intangveis

U
Concebido por Karl Erik Sveiby, visa medir os intangveis, a que chama a
parte invisvel do balano, a partir de um conjunto de indicadores
percentuais relevantes, em especial no financeiros.
Reconhece-se partida que o autor no visa apresentar um desenho
completo, mas antes (e com pragmatismo) permitir a mensurao de
activos intangveis.
Recorre a um modelo matricial com componentes e indicadores em
percentagem (que designa como propostas e que carecem de ajustamento a
cada organizao):
De crescimento e renovao reconhecendo o potencial futuro da
organizao;
De eficincia informando at que ponto os intangveis so
produtivos, e
De estabilidade fornecendo o grau de permanncia dos intangveis
na organizao,
TP
Vide, para mais detalhe, Amaral, Paulo e Pedro, Jos O Capital Conhecimento - Modelos de
Avaliao de Activos Intangveis, 2004, Anexo 1, p. 279 292. Se se preferir o documento original,
Edvinsson, Leif and Malone, Michael Intellectual Capital: Realizing your Companys True Value by
Finding its Hidden Brainpower - 1998.
PT
53
estruturados de acordo com as preocupaes fundamentais, como

apresentado no Quadro seguinte:
Quadro 4 Monitor de Activos Intangveis
INDICADORES DE
Competncia
Individual
Crescimento
COMPONEN- Eficincia
TES
Estabilidade
Estrutura
Interna
Estrutura
Externa
Crescimento
Crescimento
Eficincia
Eficincia
Estabilidade
Estabilidade
Fonte: Adaptado de Amaral, Paulo et al, 2004, p. 182
Apenas uma breve nota para recordar que, a partir deste modelo, Marrero
Rodrguez desenvolveu o seu Balano Agregado, apresentando:
A dbito as competncias pessoais, a estrutura interna e a estrutura
externa isto , os activos intangveis - e
A crdito o conhecimento interno e externo ou seja, o Capital
Intelectual.
54
1.5.3 Technology Broker

U
Desenvolvido por Annie Brooking e partindo do pressuposto que o Capital

Intelectual captado na dinmica da organizao, entende que a avaliao
s obtida atravs da realizao de uma Auditoria especializada, j que a
sua medio qualitativa (e no pode, portanto, ser realizada por mtodos
directos e quantitativos).
Essa Auditoria envolve colaboradores de diferentes disciplinas e apura
basicamente o nvel de performance dos activos da organizao, tendo em
conta aspectos como estratgia, finanas e recursos humanos.
Recorre a ndices (que variam entre um e cinco e que esto associados a
diferentes cores) para o conjunto dos pontos a avaliar, visualizando-se os
resultados em alvos.
Esquematicamente tem-se:
Figura 11 Alvo de Annie Brooking Viso do Capital Conhecimento

Activos de Infraestrutura
1
2
3
4
5
Activos
Centrados
nas Pessoas
Activos de
Propriedade Intelectual
55
1.5.4 - Balanced Scorecard

U
A necessidade de conceber um sistema de medio (completo) do

desempenho, incluindo as variveis estratgicas, mantendo o equilbrio
entre o curto e o longo prazo, entre os aspectos financeiros e no
financeiros, qualitativos e quantitativos, internos e externos, levou
concepo do Balanced Scorecard por Robert Kaplan e David Norton.
Em sntese, apresenta quatro perspectivas, a saber: Cliente, Financeira,
Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Figura 12 Balanced Scorecard

CLIENTE
Para alcanar a nossa viso
como devemos aparecer
perante os nossos clientes ?
FINANCEIRA
Para alcanar o sucesso
financeiro como devemos
aparecer perante os nossos
stakeholders ?
VISO
E
ESTRATGIA
PROCESSOS DE NEGCIO
INTERNOS
Para satisfazer os nossos clientes
em que processos de negcio
devemos ser excelentes ?
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Para atingir a nossa viso
como podemos melhorar e
criar mais valor?
Fonte: Kaplan, Robert e Norton, David, 1996
56
Cada organizao dever estabelecer, para cada perspectiva, os seus

indicadores crticos, em nmero razovel, que devem ser definidos em
consonncia com a misso e estratgia organizacional, ajustando-se sempre
que necessrio.
Sem entrar em polmica quanto s suas vantagens relativamente ao
Tableau
de
Bord,
so
conhecidos
benefcios
da
sua
adopo,
nomeadamente:
Clarificar e obter consenso sobre a estratgia, e
Alinhar objectivos departamentais e pessoais com a estratgia.
Sendo pacfico que o BSC no foi concebido para a medio de intangveis,
serve, de facto, para tal fim, j que a ligao entre estes e os objectivos
estratgicos das organizaes so relevantes para se saber qual o seu
contributo para alcanar os referidos objectivos.
1. 5.5 Thomas Stewart
U
Assumindo-se como um descrente da qualidade das medidas de Capital

Conhecimento, coloca a tnica em trs fontes chave: Pessoas, Estrutura e
Clientes, sendo a sua interaco a produtora do referido Capital.
Para ele, (citando Amaral, Paulo et al, 2004, p. 63):
Capital Humano a capacidade dos indivduos necessrios para
oferecer solues aos clientes, sendo a fonte de inovao e
renovao;
57
Capital Estrutural o que transforma e amplia o Capital Humano,

permitindo que ele seja usado vezes sem conta para criar valor;
Capital Cliente o valor das relaes de uma organizao com as
pessoas com quem faz negcios. Se ampliado para abranger os
fornecedores e outros, ser o Capital Relacionamento.
Ao nvel de medidas por ele preconizadas, tem-se:
Medidas de Avaliao Globais:
o Diferena Market to Books o valor definido pelo mercado7;
TP
PT
o Q de Tobin (proposto por James Tobin) - compara o Valor

de Realizao de Mercado de um Activo com o seu Custo de
Reposio;
o Valor Intangvel Calculado (VIC) o valor dos intangveis de
uma organizao, consideram os seus defensores, igual
habilidade de superar um competidor mdio com activos
fsicos semelhantes;
Medidas de Avaliao de Capital Humano Inovao, atitude dos
empregados, experincia e capacidade de aprendizagem dos
colaboradores;
Medidas de Capital Estrutural Stock de conhecimento (vg segredos comerciais e frmulas) e ciclos anuais de capital circulante
e nvel de burocracia;
TP
7
PT
a clebre e simples frmula
DifMtB = Capital Intelectual = Market Value Book Equity

(ou apresentada na forma de quociente), em que, todavia, o valor contabilstico est normalmente a custo
histrico e no pelo justo valor.
58
Medidas de Capital Cliente Satisfao dos clientes, respectiva

lealdade e qualidade das alianas com os mesmos.
1.5.6 - Outros
U
Como se pode imaginar, existem outros modelos de medio do Capital de

Conhecimento. Os agora apresentados so alguns dos mais divulgados na
literatura existente, sem desprimor para os restantes 8.
TP
PT
De entre esses ainda se destacam os seguintes:

Paul Strassman apresenta a noo de Valor Acrescentado da
Gesto (VAG) que o excedente obtido aps a remunerao, a
uma taxa mdia do sector, dos diversos factores que contriburam
para a formao das receitas, reconhecendo ele mesmo a dificuldade
de apurar tal montante;
Verna Allee considera que o mais importante medir a eficincia
do conhecimento nas organizaes, recorrendo-se para isso a um
conjunto de questes; 9
TP
PT
Para uma anlise mais completa deste tema, inclusive para permitir uma anlise comparativa, sugere-se
a anlise das pginas 190, 194, 199 a 202, 207, 209 a 216 do livro O Capital Conhecimento - Modelos de
Avaliao de Activos Intangveis, de Amaral, Paulo e Pedro, Jos 2004.
TP
PT
No que se refere a modelos tradicionais de Goodwill sugere-se, no mesmo livro, as pginas 188 e 319 a
333.
TP
Allee, Verna, The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence ButterworthHeinemann 1997.
PT
59
ODell & Grayson consideram que o fundamental reside na forma

ptima
de
conseguir
transferir
conhecimento
dentro
das
organizaes. Para tal avanam com um sistema Knowledge

Management Assessment Tool (KMAT), desenvolvido em 1995 pela
American Productivity & Quality Center e (ex) Arthur Andersen
(recentemente integrada de um modo formal, em Portugal e em
alguns outros pases, na Deloitte);
Ken Standfield desenvolveu um conjunto de conceitos extensivos
associados ao Capital Conhecimento e que se ligam com o valor de
mercado da organizao.
Em termos matemticos tem-se:
Valor Real =
= Capital Tangvel +
+ Capital Intangvel
Valor Real =
= Capital Tangvel +
+ ( ( Capital Conhecimento Realizado) (Eroso de Capital
Conhecimento) + (Vantagens Competitivas Sustentveis) )
Cap Gemini apresentou o Modelo da Maturidade do

Conhecimento (MMC), basicamente visual, em que conjuga os
(quatro) nveis de gerao de conhecimento dados, informao,
inteligncia e conhecimento - e a utilizao que lhes dada,
apresentando o onde estamos e para onde queremos ir, conforme
se esquematiza na Figura seguinte:
60
Figura 13 Modelo Maturidade do Conhecimento
Conhecimento
(internalizado,
aprendido, tcito)
Intelligence
(explcito, vises
externalizadas)
Informao
(combinada, organizada, interpretada)
Dados
(matria prima,
implcitos)
Horizonte de
viso
O que
podemos
fazer
Onde estamos
hoje
Isolado
(pessoal,
pequenos
grupos)
a seguir
Distribudo
(partilhado e comunicado)
Integrado
(no negcio, processos e
organizao)
Aplicado
(ganhos no
negcio,
medido e
valorizado)
Modelo MAGIC (Measuring and Accounting Intelectual Capital) projecto co-financiado pela Comisso Europeia e realizado por um
conjunto de entidades, visou: (i) identificar e registar, (ii) estruturar,
(iii) medir, (iv) contabilizar e (v) monitorar o Capital Intelectual.
O seu modelo estrutural apresentado na Figura seguinte:
61
Figura 14 Estrutura do Modelo MAGIC

Capital Intelectual
Capital
Humano
Capital
Organizacional
FCS (Gesto)
Liderana
Eficincia
Sucesso
Capital
Tecnolgico e
Inovador
Capital
de Mercado
FCS (Competncia)
Orientao de
mercado
FCS (Atitude)
Motivao
Satisfao
FCS (Relacionamento)
Alianas de desenvolvimento
Orientao de clientes
1.5.7 Sntese
U
Foram vrios os modelos apresentados resultantes de uma escolha que

teve por critrio a relevncia que tm merecido -, embora todos eles
passveis de crticas.
A maior parte recorre a indicadores, mas no existe consenso quanto sua
escolha.
Nestes aspectos de medio importa sempre recordar a citao que feita a
Albert Einstein nem tudo o que conta pode ser contado e nem tudo o que
contado conta.
Visando minorar a variedade de indicadores e permitir uma melhoria na
comparabilidade da informao, a IFAC apresentou em 1998 um conjunto
62
de indicadores, que entretanto foram sendo ultrapassados pelos agora

apresentados. 10
TP
PT
Quadro 5 Indicadores de Medio do Capital Intelectual (IFAC)
TP
10
PT
A estrutura base proposta foi a seguinte:
Quadro 5 Indicadores de Medio do Capital Intelectual (IFAC)

Capital Humano
(Estrutural)
- Reputao dos empregados da - Nmero de patentes;
empresa para os "headhunters"; - Resultado face s despesas de investi- Nmero de anos de experncia
gao e desenvolvimento;
na profisso;
- Custos com manuteno de patentes;
- Percentagem de empregados
- Custo do ciclo de vida dos projectos por
com menos de dois anos de
unidade monetria de vendas;
experincia;
- Nmero de computadores individuais li- Grau de satisfao dos empregados base de dados;
gados;
- Nmero de vezes que a base de dados
- Percentagem de empregados
foi consultada;
que apresentam novas ideias;
- Contribuies para a base de dados;
- Valor acrescentado por empre- Actualizaes da base de dados;
gado;
- Valor de utilizao e conexo dos
- Valor acrescentado por unidade
sistemas de informao;
monetria de salrio.
- Custo dos sistemas de informao por
unidade monetria de vendas;
- Resultados por cada unidade monetria de gastos em sistemas de informao;
- Satisfao com os servios de sistemas
de informao;
- Rcio entre novas ideias produzidas e
novas ideias implementadas;
- Nmero de novos produtos introduzidos;
- Nmero de novos produtos introduzidos
por empregado;
- Nmero de equipas com projectos multifuncionais;
- Proporo dos resultados provenientes
de novos produtos;
- Tendncia de cinco anos no ciclo de vida do produto;
- Tempo mdio dispendido no design e
desenvolvimento de um novo produto;
- Valor das novas ideias (dinheiro poupado, dinheiro ganho).
Fonte: IFAC, 1998
Capital Relacional
- Crescimento do volume de negcios;
- Proporo das vendas por clientes
regulares;
- Lealdade marca;
- Satisfao dos clientes;
- Reclamaes dos clientes;
- Proporo dos produtos devolvidos
face s vendas;
- Nmero de alianas com fornecedores / clientes e respectivo valor;
- Proporo do negcio do cliente
(fornecedor) atribudo ao produto ou
servio (medido em unidades monetrias).
63
CAPTULO 2. Capital Humano
64
2.1
Contextualizao
2.1.1 - Conceito
U
Como se indicou no captulo anterior, o Capital Humano , para os diversos

autores citados, parte integrante do Capital Intelectual, um activo
intangvel, que pode vir a ser convertido em resultados.
Esquematicamente tem-se:
Figura 15 Segmentao do Capital Intelectual

ORGANIZAO
Activos
Tangveis
Capital
Intelectual
Edifcios e equipamentos necessrios

para a actividade
operacional
Capital
Cliente
Capital
Financeiro
Capacidade para
gerar um nvel elevado de performance financeira
numa base sustentvel
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Fonte: Phillips, Jack , 2005, p. 103
A expresso Capital Humano foi reintroduzida no vocabulrio em 1961

num artigo da American Economic Review pelo prmio Nobel da economia
Theodore W. Schultz, mas podemos encontrar referncias a essa noo em
Adam Smith (sculo XVIII).
65
Procurando ilustrar a crescente relevncia do tema, se nos situarmos no

perodo de 1993 a 2003, tendo por base uma recolha de Jack Phillips,
Investing in Companys Human Capital, 2005, p.1, os documentos
produzidos contendo a expresso Capital Humano passaram de 700 (em
1993) para 8000 (em 2003).
Numa fase inicial o conceito abrangia: (i) competncias, (ii) experincia e
(iii) conhecimentos.
Posteriormente outro laureado com o prmio Nobel, Gary Becker,
acrescentou: (i) personalidade, (ii) aparncia, (iii) reputao e (iv)
credenciais.
Seguindo o pensamento de Thomas Davenport na sua obra Human Capital
(1999) tem-se:
66
Figura 16 Capital Humano

ABILITY
Knowledge
skills
BEHAVIOR
EFFORT
TIME
Talent
11
TP
PT
Fonte: Davenport, Thomas, 1999, p. 19
Antes de concluir este ponto importa reconhecer a mudana ocorrida na

viso do Capital Humano, como se ilustra no Quadro seguinte:
Quadro 6 - Perspectivas do Capital Humano
Viso Tradicional
- As despesas com os Recursos
Humanos so um custo
Viso Actual
- Os valores incorridos com o Capital Humano so considerados
uma fonte de valor
- A funo RH considerada staff - A funo RH entendida como

um partner estratgico
- Os programas de RH so iniciados- Os programas de RH esto ligasem a existncia de uma necesdos a necessidades especficas
sidade de gesto a lig-los
da gesto antes de se iniciarem
Fonte: Phillips, Jack, 2005, p. 4
TP
11
O recurso operao multiplicao consciente, j que se reconhece, e assim se destaca, o efeito

multiplicativo dos factores.
PT
67
2.1.2 Contributos para a Caracterizao do Tema Recursos Humanos

U
Procurando, este trabalho, focalizar-se na anlise nos ltimos anos, o

quadro evolutivo apresenta muitas transformaes.
Assim e analisando a partir do fim da dcada de 80 e princpios da seguinte
do sculo passado, a crise econmica vivida ficou reflectida nos seguintes
nmeros dos Estados Unidos da Amrica com base em estudos realizados
pela American Management Association and Training Magazine (citado
por Thomas Davenport, Human Capital, 1999, p. 5):
empresas que reduziram o nmero de trabalhadores 56%
volume de quebra das despesas com formao 5%.
Tal situao alterou-se nos anos seguintes e a frase os empregados so o
nosso activo mais importante passou a ser standard dos relatrios anuais
das organizaes.
Um estudo recente (citado, por Crawford, J. et al, 2006, p. xx), efectuado
pela Chief Executive Magazine e Accenture concluiu por um coro de
respostas: as pessoas so a chave para ter sucesso.
Todavia ocorreram transformaes no tipo de pessoas contratadas,
tendo-se passado da noo de costas largas e mos poderosas, para mentes
criativas e flexveis... . Hoje nas empresas que geram maior riqueza as
ligadas s tecnologias, biomedicina e servios financeiros o Capital
Humano e o sucesso do negcio so inseparveis (Crawford, J. et al, 2006,
p. xii).
68
Outro estudo realizado em 2001 por Robert Benchley O Valor do Capital

Humano e tambm citado no livro anteriormente referido de Thomas
Davenport evidencia a reduo de lucros, baixa de produtividade, taxas
crescentes de rotao de pessoal e custos crescentes de recrutamento e
formao.
Alis num quadro nele apresentado sobre O que Hoje Relevante, na
ptica de um CEO, tem-se:
Quadro 7 O que Hoje Relevante Viso dos CEOs

%
O maior desafio :
- Identificar e manter os bons colaboradores
- Definir a estratgia e planear
47
21
Trs anos antes, o tema das "pessoas" era:

- Mais importante
- Igualmente importante
- Menos importante
2
14
84
O tema mais relevante relativo a Quadros :

- Atrair os melhores
- Manter e motivar o pessoal - chave
39
26
Fonte: Crawford, J. et al, 2006, p. xxi
A McKinsey International elaborou em 1998 um conhecido Relatrio que

designou por Guerra dos Talentos, expresso que continua em vigor,
pesem embora as alteraes ocorridas no mercado de trabalho.
Bastar recordar a afirmao de Bill Gates, CEO da Microsoft: Levem os
nossos 20 melhores talentos e dir-lhes-ei que a Microsoft se converter
numa empresa sem qualquer importncia
69
O que aqui est em anlise simples estudos realizados pela Accenture,

Jac Fitz-Enz, Watson Wyatt e outros, em 2000 e 2003, indicam que mesmo
uma pequena melhoria pode ter um impacto significativo nos resultados,
reforando a ligao entre os recursos humanos e os resultados financeiros.
que empregados com conhecimentos transformam informao em
solues (Crawford, J. et al, 2006, p. xxiii e xxiv).
Esta lista no exaustiva, j que outros estudos foram realizados por
entidades como: (i) O Saratoga Institute (com um patrocnio da PwC), (ii)
American Productivity And Quality Center, (iii) Mercer, etc..
Neste quadro falta acrescer alguns traos importantes caracterizadores da
situao actual, a saber:
Precariedade das relaes contratuais e a ela associada a reduo da
lealdade trabalhador / organizao;
Incremento do trabalho em part time e de pessoas em regime de
outsorcing;
Menor relevncia da guerra dos talentos;
Incremento do nvel mdio de formao das pessoas que se
apresentam no mercado de trabalho;
Contratao de trabalhadores individuais externos mais tarefa.
70
2.1.3 Medio
U
Antes de mais importar ter em conta quais as medidas que iro ser
consideradas. Aspectos como taxa de absentismo e rotao de pessoal so
tradicionalmente consideradas e ainda hoje permanecem vlidas.
Entretanto, muitas outras, de carcter geral, foram sendo desenhadas, ou
especficas de certos sectores (vg nmero de acidentes numa empresa de
transportes), embora aqui se possa ainda distinguir entre pessoal
administrativo e operacional.
A ttulo ilustrativo podemos indicar as seguintes: 12
TP
PT
12
TP
Uma lista mais completa pode ser encontrada na obra j referenciada de Jack Phillips, 2005, p. 178 a
205. Do mesmo modo, nessa mesma obra encontra-se a lista elaborada pela Skandia em 1994 (p. 131 a
133):
PT
(a) mais do que focar a facilidade ou no de medio (podem-se ver os resultados, mas falta a
comparabilidade), importar ver o grau de satisfao obtido com o R&D;
(b) para l dos surveys, a taxa de rotao e a facilidade de atrair novos colaboradores so aspectos
tradicionais a ter em conta;
(c) sistema de avaliao que considera no apenas a avaliao tradicional chefe/colaborador, mas tambm
a designada avaliao inter paris e bottom up feed back appraisal;
(d) nmero de candidatos com qualidade que se consegue obter de cada processo de seleco tendo por
base o nmero de respostas.
71
Quadro 8 Medidas de Capital Humano
Inovao e Criatividade
Inovao (a)
Atitude do Pessoal
Satisfao dos empregados (b)
Estabilidade Laboral
Rotao
Nmero mdio de anos de casa
Capacidade dos Empregados
Nvel educacional
Liderana
Resultados do sistema de avaliao a 360 (c )
Criao de Postos de Trabalho
Crescimento do nmero de colaboradores
Eficincia do recrutamento (d)
Compensao e Benefcios
Valores salariais
Peso da parte varivel da remunerao
Segurana
Taxa de acidentes
Relaes Laborais
Taxa de absentismo
Grau de qualidade de vida reportada pelos empregados
Alis, um dos livros consultados (cujo nome bastante extenso), The

Human Capital Edge 21 People Management Practices Your Compay
Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value, de Bruce Pfau
e Ira Kay apresenta, com todo o detalhe (e tem por base) o Relatrio
divulgado em 2000 pela Watson Wyatt (de que eles so membros),
realizado em conjugao com a Strategic Rewards. As referidas practices
so:
72
Quadro 9 Twenty One People Management Practices Your Company

Must Implement
1 - Considerar o recrutamento e a reteno como misso crtica;
2 - Recrutar pessoas que 'tocam no cho a correr';
3 - No chega ser uma boa organizao para trabalhar. Tem de
ser conhecida como um ptimo lugar para trabalhar;
4 - Envolver os empregados nos processos de recrutamento;
5 - Focalizar no bsico: as pessoas tm mais semelhanas que
diferenas;
6 - Ligar a remunerao performance;
7 - Pedir ao CEO que detenha uma participao significativa na
organizao;
8 - Oferecer aces, em nmero significativo, aos responsveis;
9 - Sincronizar os pagamentos;
10 - No tratar os benefcios como algo acessrio;
11 - Entender que a satisfao dos empregados um objectivo
crtico em qualquer actividade;
12 - Minimizar distines com base em estatutos;
13 - Flexibilizar as condies de trabalho;
14 - No subestimar a importncia crucial de uma liderana senior;
15 - Aprender a gerir a mudana;
16 - No assumir que os trabalhadores j se no interessam pela
segurana no trabalho;
17 - Ser cuidadoso relativamente formao para o desenvolvimento;
18 - Manter as comunicaes abertas e puras;
19 - Criar as condies aos trabalhadores para que eles partilhem o conhecimento, capitalizando a tecnologia;
20 - Ser cuidadoso na implementao do sistema de avaliao a
360;
21 - "Mdico, cura-te a ti mesmo": O papel dos Recursos Humanos.
Fonte: Pfau, Bruce et al, 2002, p. iii a v
73
Por outro lado, possvel aceder a listas com a estrutura das melhores
prticas nesta rea do Capital Humano.
A ttulo ilustrativo podemos indicar as seguintes: 13
TP
PT
Quadro 10 Lista de Capital Humano
DESPESAS COM RECURSOS HUMANOS

- Como uma percentagem dos custos operativos
- Como uma percentagem das receitas totais
- Por colaborador
DESPESAS COM PESSOAL
- Custo mdio por acidente ocorrido
- Valor mdio de encargos de sade por empregado
- Custo mdio por empregado sado
2.1.4 Factores Motivacionais

U
Tendo por base o Quadro apresentado no ponto anterior, esto apresentados

os factores motivacionais relevantes, embora diferentes autores deles
escolham alguns como os essenciais, ainda que depois no haja
coincidncia sobre eles.
Sendo certo que a autonomia e a competncia so aspectos relevantes a ter
por base, importar ter em conta o seu efeito cruzado e o que da resulta,
como se resume na Figura seguinte:
TP
13
PT
Uma lista mais completa pode ser encontrada na obra j referenciada de Phillips, Jack, 2005, p. 45
74
Figura 17 Autonomia / Competncia
A
U
T
O
N
O
M
I
A
alta
Caos
ptimo
Monotonia
Escravido
baixa
baixa
alta
COMPETNCIA
Fonte: Citado por Davenport, Thomas, 1999, p. 132
Importa, antes de avanar, ter em ateno que embora aspectos culturais,

sociais e religiosos condicionem a economia e obriguem a ajustar a cada
pas este tipo de anlises, a globalizao tem vindo a criar uma progressiva
uniformidade.
Tentando sistematizar os factores mais relevantes na ptica dos
trabalhadores, tem-se:
Intrnsecos: Interesse, desafio, variedade, liberdade, criatividade,
relaes sociais e prazer;
Financeiros: Ordenado base, incentivos materiais, bnus, comisses,
complemento de reforma, frias, seguros de sade e outros;
Crescimento: Progresso, oportunidade de liderana, formao
escolar e profissional (formal e informal);
75
Reconhecimento: Apreciao, prmios, reconhecimento profissional

ao nvel da organizao e comunitrio, prestgio e respeito.
Todavia existem diferentes expectativas entre empregados e empregadores,
no que diz respeito importncia dos factores motivacionais. A Figura
seguinte ilustra-as:
Figura 18 Diferena de Expectativas dos Factores Motivacionais do

Trabalho
10
Mais alto
Bom ordenado
9
Segurana
trabalho
8
PTICA
7
Boas condies de trabalho
6
DOS
Trabalho
Interessante
5
EMPRESRIOS
Lealdade
3
Apreciao
2
1
Mais
baixo
PTICA DOS TRABALHADORES
10
Mais
alto
Fonte: Adaptado de Davenport, Thomas, 1999, p. 35
76
2.1.5 Estratgia
U
Importa ter presente, sempre que este tema abordado, as metforas de

guerra que a ela se associam, j que a palavra tem a sua raiz no grego
strategus - comandante mximo das foras armadas, ou tambm
magistrado chefe.
Nesta rea o livro a Arte da Guerra de Sun Tzu , at pela sua antiguidade,
uma referncia incontornvel.
Procurando focalizar no que a este tema interessa, fundamental articular a
estratgia da organizao com o Capital Humano.
Para isso importar, antes de mais, ter presente, de uma forma global, as
capacidades da organizao.
Simultaneamente necessrio considerar as alavancas de implementao
crticas, em que se incluem:
Capital Humano;
Estrutura da organizao;
Processos de trabalho;
Tecnologia.
77
No que respeita ao Capital Humano importar agora fazer a ligao aos

factores - chave, apresentados na sua forma analtica, ou agrupados em
cinco grandes blocos, a saber:
Obter a excelncia no recrutamento e reteno;
Criar uma orientao virada totalmente para a recompensa;
Estabelecer um ambiente de trabalho aberto e flexvel;
Manter um sistema de comunicao aberto entre os responsveis e os
colaboradores;
Implementar tecnologia focalizando Recursos Humanos.
este conjunto de ideias que se procura ilustrar com a Figura seguinte:
Figura 19 Articulao Estratgia / Capital Humano

Estratgia
da
Organizao
Organizao
das
Capacidades
Alavancas
de
Implementao
Capital
Humano
Fonte: Davenport, Thomas, 1999, p. 71
78
2.2
Cadeia de Valor
2.2.1 Introduo
U
A ideia de cadeia de valor surge j na segunda parte do sculo passado e

visa fornecer aos responsveis e restantes colaboradores uma viso
integrada e completa dos processos bsicos da organizao.
Ser compreensvel que, por razes de anlise, ela seja estudada de um
modo segmentado, mas fundamental entender o conjunto e respectivas
interaces, sem o que se fica com uma viso limitada, truncada e irreal do
que se estuda.
Adoptando este raciocnio, a cadeia de valor dos Recursos Humanos pode
ser sintetizada como segue:
Figura 20 Cadeia de Valor dos Recursos Humanos

Comunicao
Recrutamento
e
Seleco
Processamento
Avaliao
Coaching
Reviso
e
Rotao
Pagamento
Contabilizao
Formao
79
Claro que esta cadeia de valor se entrelaa nas outras que, no seu conjunto,
representam a totalidade da organizao, a saber:
Recursos Humanos;
Aprovisionamentos englobando todas as compras, incluindo de
imobilizado;
Transformao corresponde genericamente produo e
armazenagem;
Tesouraria abrangendo a entrada e sada de fundos;
Receitas corresponde ao processo de vendas;
Financeiro abrange todo o remanescente da organizao,
nomeadamente a rea fiscal.
Definido o contexto, pode-se passar para a anlise das partes que
constituem os Recursos Humanos, sendo certo que as funes bsicas que
lhe so atribudas, seguindo Moller, Robert et al, 1999, p. 29, so:
Identificao das necessidades actuais e futuras, por reas
operacionais, idealmente pensando em termos de mdio prazo, com
um papel de orientador / facilitador;
Inventariao, anlise e avaliao dos colaboradores existentes,
procurando identificar falhas;
80
Recrutamento externo, transferncias, promoes e aces de

formao para eliminar as carncias identificadas;
Gerir todo o processo administrativo incluindo os aspectos de
ndole fiscal e laboral -, bem como todos os outros anteriormente
abordados, nomeadamente ligados a incentivos e poltica de bem
estar.
2.2.2 Recrutamento e Seleco

U
Este processo, de facto, inicia-se com a identificao das necessidades e

esta deve ser pensada antecipadamente, quer para minimizar erros que a
urgncia possa agravar, quer para permitir uma viso a longo prazo, j que
pode ser prefervel a organizao, ela mesma, desenvolver internamente
pessoas, em vez de as recrutar com a experincia solicitada, mas que no
foram por ela moldadas.
Em resumo, as opes que se abrem podem ser sistematizadas no Quadro
seguinte:
Quadro 11 Opes de Contratao
Tradicionais
Internas
No tradicionais
Externas
JIT
Outsorcing
- Full time
- Contrato a prazo
- Agncia de emprego
- Fornecedores externos
- Part time
- Horrio flexvel
- Consultores independentes
- Service bureau
- Horas extraordinrias
- Partilha
- Sub-contratados
- Shared workforce
- Trabalho sazonal
- Reformados
- Freelancers
81
certo que a organizao pode, ela mesmo, fornecer conhecimentos, mas

tal j se revela mais complexo no que respeita a habilidades (skills), ou a
talento.
Sem se poder referir uma resposta automtica, a ponderao de factores
como o grau de urgncia, tempo de aprendizagem da funo e necessidade
de reter podem sugerir diferentes alternativas, como se sistematiza no
Quadro seguinte:
Quadro 12 Tipo de Recrutamento
Grau de Urgncia
Tempo de Aprendizagem
Necessidade de Reter
Recomendao
Pequeno
Grande
Grande
Treinar / desenvolver
Mdio / pequeno
Mdio / pequeno
Grande
Contratar
Grande
Pequeno
Pequena
Trab. temporrio ou Consultores
Mdio / grande
Mdio / pequeno
Pequena
Outsorcing
Aqui os aspectos essenciais a ter em conta passam tambm pelo controlo da

taxa de rotao de pessoal crtico em alguns sectores como a Auditoria e
Consultoria -, que s vezes pode ser maior em processos de rightsizing,
com todos os riscos (se no for bem conduzido), de representar uma forte
reduo do Capital Humano, por isso a relevncia do tema segurana, sem
nunca esquecer a estratgia definida.
82
Relevante tambm o envolvimento dos colaboradores no processo de

recrutamento, desde a fase de indicao de novos membros, que eles
mesmos filtram at pelo conhecimento directo que tm do trabalho e da
organizao -, mas tambm comprometendo-os com as escolhas na fase
final.
Tal
exige,
compreensivelmente,
seleco
treino
dos
colaboradores, cujas sugestes no devem, posteriormente, vir a ser

alteradas.
Uma estratgia de desenvolvimento de recrutamentos, seguindo Pfau,
Bruce et al, 2002, p. 11, inclui:
Uma estratgia cuidada, articulada e entendida da organizao;
Uma anlise profunda dos dados relativos a recrutamento, rotao,
etc.;
A definio de modelos de competncias que suportam directamente
a estratgia do negcio;
Uma anlise do inventrio das competncias actuais;
A existncia de descries de funes cuidadas, planos de carreira e
de desenvolvimento;
O conhecimento dos packages remuneratrios praticados pelo
mercado e pela concorrncia;
83
A existncia de processos estabelecidos de recrutamento, incluindo

uma rigorosa definio dos critrios de avaliao, formao,
experincia, atitude comportamental e atributos de personalidade.
Uma clara definio do perfil pessoal, descrio da funo, bem como das
oportunidades de carreira e package salarial fundamental para o
entrevistado e entrevistador.
O recurso internet tem vindo a generalizar-se para agilizar processos, mas
no se pode ignorar o processo final de avaliao, procurando conhecer o
candidato. O recurso a impressos adequados, testes psicotcnicos e
tcnicos, entrevistas estruturadas (individuais e / ou de grupo), por vezes
em carrossel e assessment center, so elementos que no podem ser
descurados.
Ficam ainda de fora os processos de validao prvia, como sejam exames
mdicos, obteno de referncias e outras confirmaes, bem como o
divulgar a organizao e o que se espera, de forma que o candidato tambm
se auto-avalie.
As organizaes, importa no esquec-lo, devem estar preparadas para:
Oferecer boas e reais oportunidades;
Negociar um package que atraia e motive;
Realar aspectos no monetrios;
Admitir variedade de remuneraes dentro de bandas;
84
Transferir um colaborador importante, que de outra forma pode sair

da organizao.
Naturalmente importa tambm ter em conta a imagem que a organizao
projecta para o mercado, pela atraco que tal pode gerar nos candidatos,
apresentando os seus valores, polticas e sistemas, atravs das atitudes da
entidade e dos seus colaboradores, bem como por anncios, material de
marketing, etc..
Uma palavra ainda para o arrastar dos processos, pelo no cumprimento de
prazos (com dano para a imagem) e pelo risco de perda dos melhores
candidatos.
Um aspecto final, nem sempre lamentavelmente acautelado, que tem a ver
com a entrada do colaborador, desde o Manual de Acolhimento (para lhe
dar a conhecer a organizao e toda a informao sobre normas e regras
existentes), ao acolhimento propriamente dito e sua introduo na nova
entidade.
2.2.3 Processamento
U
Trata-se de um aspecto importante, mas de natureza administrativa, que

no releva para este trabalho.
Compreende, dito de uma forma muito breve, todo o processo, desde a
recolha qualquer que seja o modo - da informao base do trabalho
realizado, a sua valorizao tendo por base os valores acordados, o
acrscimo de outros valores que lhe sejam devidos (vg prmios de
85
assiduidade e bnus para falhas), o apuramento dos descontos estabelecidos

por lei, ou outros, e o apuramento do valor lquido a pagar.
Como indicado, o processamento efectuado tendo por base os valores
acordados. Tal facto assume a existncia, na organizao, de um sistema de
qualificao de funes, que se sistematiza na Figura seguinte:
Figura 21 Sistema de Qualificao de Funes
ANLISE DE FUNES
Obter dados relativos
a cada funo
DESCRIO DE FUNES
ESPECIFICAO DE FUNES
Descrever as tarefas a rea-
Descrever as qualificaes exi-
lizar, responsabilidades e
gidas para realizar a funo
condies em que o trabalho ser efectuado
HIERARQUIZAR AS FUNES
Com recurso a um sistema ( vg - mtodo dos pontos), analisar cada funo e atribuir-lhe uma pontuao
ATRIBUIO DE VALORES
Fixar os valores tendo por base a
pontuao obtida
CLASSIFICAO INDIVIDUAL
Alocar cada empregado funo que desempenha
Para l dos valores base, muitas organizaes incluem nos packages

salariais outros benefcios adicionais voluntrios, como viatura (com
diferentes opes), seguros (s dos colaboradores, ou tambm extensivo a
familiares), complementos de reforma, partilha de lucros e de aces,
subsdios vrios, apoio a creches, pagamento de jias e mensalidades em
86
ginsios, frias adicionais, reformas faseadas, etc., sendo simultaneamente

tudo isto argumentos de venda da organizao em processos de
recrutamento.
Importa reconhecer que o desaparecimento de algumas organizaes que
eram reconhecidas como slidas e credveis, por razes ligadas a
irregularidades financeiras, tem levado muitos trabalhadores a no
encararem de uma forma to motivadora a oferta de aces (em especial
quando inclui clusulas de no venda durante vrios anos) como uma forma
de premiar o seu empenho.
Este facto leva inevitavelmente a um arrefecimento da relao
organizao / colaborador, mas o fruto do perodo que vivemos.
Como se compreende, por razes vrias (vg idade, estrutura familiar,
cultura, etc.), nem sempre todos colaboradores encontram nos benefcios
adicionais que a organizao pode estar disposta a conceder a mesma
dose de motivao, o que exige ateno e reviso regular, bem como
cuidada explicao sobre as razes que levam os responsveis a estabelecer
tais benefcios. Tudo isto deve constar da informao disponibilizada aos
colaboradores.
2.2.4 Avaliao
U
A avaliao um sistema de acompanhamento e feed back do trabalho

realizado, no interessando tanto a designao utilizada sistema de
notao, appraisal, rating form, etc..
87
Exige o estabelecimento prvio dos factores sobre o qual incidir a

avaliao, bem como a periodicidade da mesma e o processo em si quem
faz, para quem vai e possibilidade, ou no, de apelo.
pressuposto, para a sua realizao, a prvia definio de objectivos e
responsabilidades, ser realizada com equidade, verdade, transparncia,
equilbrio e consistncia.
Em certas organizaes este processo de avaliao tem mais reflexos
apenas em parte dos colaboradores os de nvel mais elevado, cujo
package inclui uma componente varivel. Pelos problemas que tal poltica
gera, este tema tem vindo a ser reequacionado por parte de algumas
entidades.
Ela uma base importante para efeitos de coaching / mentoring, bem como
para a formao, a seguir abordados.
ainda importante aqui efectuar anlises das avaliaes realizadas por
avaliador, de forma a detectar eventuais enviesamentos de resultados, bem
como estabelecer sistemas de distribuio forada.
Importar tambm ter presente que esta avaliao ser a base justificativa
de formao, transferncias, revises salariais, promoes ou sadas, que
deve ser devidamente arquivada, pelo que no deve ser uma rea descurada
em termos de ateno.
No passado recente surgiram referncias a sistemas, j implementados em
alguns casos (e em que o autor destas linhas participou), em que sobre
cada colaborador se comeou a solicitar feedback dos seus pares peers
88
recognition , bem como das pessoas por ele supervisionadas e que o

supervisionaram, designado por sistema de avaliao a 360 graus.
Sendo um sistema com os seus mritos e de natureza confidencial
relativamente a quem avalia, exige algum cuidado na sua implementao
(vg no aplicvel caso o nmero de feedbacks seja inferior a certo
limite).
Neste ponto da avaliao cabe tambm uma palavra sobre o grau de
satisfao por parte dos colaboradores relativamente organizao
citando Aristteles (384 332 aC), o prazer na execuo da tarefa coloca
perfeio no trabalho.
O recurso a sistemas regulares de Surveys de Satisfao annimos podem,
apesar de algumas limitaes, ajudar os responsveis.
A Figura seguinte ilustra de uma maneira linear a relao entre a satisfao
do colaborador e os benefcios que da resultam para a organizao:
Figura 22 Impacto da Satisfao do Colaborador

Reteno do
Colaborador
Satisfao do
Colaborador
Crescimento
das Receitas
Valor
do servio
externo
Produtividade do
Colaborador
Satisfao
do Cliente
Lealdade
do Cliente
Rendibilidade
Fonte: Pfau, Bruce et al, 2002, p. 170
89
Do mesmo modo, Surveys - a realizar por terceiros - sobre nveis de

remunerao praticados pela concorrncia, so uma fonte importante de
referncia.
2.2.5 Coaching - Mentoring
U
O Coaching Mentoring respeita criao de um sistema de

acompanhamento da carreira de um colaborador mentee por um outro
de nvel (muito) mais elevado mentor.
No tem carcter imperativo, exige uma boa qumica entre ambos e deve
ter por base um acordo de princpio relativo sua concretizao. 14
TP
PT
Funcionam como facilitadores e fonte para entender as normas e

comportamentos que se ajustam cultura da organizao, sendo
particularmente aconselhveis em fases:
Iniciais de carreira;
Anteriores e posteriores promoo a cargos de chefia, ou de
mudana de projecto.
O envolvimento directo dos responsveis da organizao neste processo
tambm uma forma de os aproximar e tornar mais visveis, factor
considerado relevante para a motivao dos colaboradores.
TP
14
No livro de Crawford, J. et al, 2006, p. 184 e 185, bem como no seu Anexo I, possvel encontrar
referncias s melhores prticas em Mentoring, bem como um guia especfico.
PT
90
2.2.6 Formao
U
A formao , ao longo de toda a carreira, um elemento vital para

desenvolver e aperfeioar os colaboradores, bem como uma forma de os
motivar, desde que adequada, podendo ser das mais variadas naturezas (vg
tcnica ou comportamental) e ser ministrada de diversas formas (autoestudo, e-learning, ou presencial e em sala, ou em regime de outdoor),
dependendo das circunstncias, sem esquecer o on-the-job-training que,
por vezes, esquecido quando esta temtica tratada.
Pelo impacto motivador que produz em algumas fases de carreira, este a
principal razo da escolha de uma organizao -, pela importncia que tem
e pelos valores que acarreta em si no relevantes, se gerar a mais valia
que se espera uma rea importante, que no deve estar amarrada a
frmulas rgidas, precisa de ser revista e ajustada regularmente e deve ter
em conta os objectivos finais que se pretendem atingir.
Alguns dos princpios bsicos que aqui importa reter so:
Anlise da necessidade deve ser antecedida de um estudo relativo
s necessidades de formao a curto / mdio prazo, tendo em ateno
a estratgia da organizao e o plano de carreira do participante
(incluindo funes que vai realizar);
Receptividade do formando a formao deve ser algo que este deve
tambm desejar idealmente at ter pedido - e ser relevante em
termos dos seus objectivos e metas, bem como da organizao;
91
Qualidade do material usado deve ser previamente testado,

adequado aos objectivos e de nvel elevado;
Exigncias de tempo deve ser realizada na altura adequada,
dando-lhe a importncia que merece;
Durao dependente do objectivo, mas tendencialmente curta;
Periodicidade preferivelmente distribuda ao longo do tempo, tendo
em conta tambm as necessidades de reforo;
Material a fornecer dependendo da natureza do curso, este no
pode ser ignorado. Hoje em dia a criao de uma help line est a
banilizar-se;
Feedback fundamental ser obtido por parte dos formandos e
formadores;
Monitoria ser confiada a pessoas com os conhecimentos e
capacidade pedaggica adequados;
Condies de realizao no podem ser descuradas, para permitir a
focalizao dos participantes.
Antes de concluir este ponto fundamental chamar a ateno para a
necessidade de criar junto de cada trabalhador um ambiente motivador da
formao informal e permanente, com as vantagens recprocas que gera.
92
2.2.7 - Comunicao
U
A comunicao um tema que, de per si, Dissertao de Mestrado.

No tendo esta tal objectivo, importante destacar a relevncia da mesma
nas organizaes no que respeita aos recursos humanos.
Assim, uma das regras base comunicar o mais cedo e o mais
regularmente possvel at porque, se tal no ocorrer, a comunicao
informal, distorcida e por vezes contrria real, continuar a circular,
ganhar vantagem, pode causar danos irreparveis e exige um duplo
esforo eliminar a incorrecta e fornecer a correcta.
Mas fundamental garantir simultaneamente a verdade e a candura da
informao, que a chave da confiana e para o commitment dos
colaboradores, em especial em perodos marcados pela reengenharia,
fuses, racionalizaes e aquisies, em alguns casos com consequncias
traumticas.
Estas afirmaes so, por vezes, contestadas, j que h o risco de a
informao sair da organizao, nomeadamente para concorrentes e
clientes. So argumentos falaciosos.
Importar ter tambm em conta a forma adequada de comunicar, sem
sequer referir a inabilidade de expresso de alguns.
A comunicao deve tambm ser vista na ptica da partilha entre
colaboradores um aspecto determinante para reforar o Capital
93
Intelectual. Para isso a disponibilizao de condies e meios relevante,

ocupando a tecnologia um lugar destacado.
As ligaes entre colaboradores (vg e-mails e telemveis, se se quiser
sofisticar, ou mesmo de listas com nmeros de telefone internos) e o acesso
a informao existente no server da organizao (que os colaboradores s
l colocaro num ambiente de confiana) so peas - chave.
2.2.8 Reviso
U
Como j indicado no ponto relativo avaliao, esta vai nomeadamente dar

origem s revises salariais e aqui ser importante assegurar a existncia de
sistemas de bandas, cada vez mais largas conforme se for subindo na
estrutura da organizao e interpenetrveis entre si.
Alis a minimizao de distines, bem como o achatamento das estruturas
organizacionais, algumas delas j na forma de matriz, so sinais a que
importa estar atento a cultura organizacional tem vindo a enfatizar o
trabalho de equipa.
Como indicado aqui fundamental articular a remunerao com a
performance e com a estratgia que a organizao definiu. Tal significa
premiar quem fez melhor e apoiar quem o no conseguiu, nomeadamente
via formao.
94
2.2.9 Rotao
U
O tema da rotao de colaboradores pode ser encarado de diferentes

ngulos, um dos quais o do custo econmico para a organizao com a
substituio do colaborador.
Para l do custo de um novo recrutamento, existem outros mais difceis de
quantificar associados ao impacto nas relaes com os clientes, moral dos
colaboradores que permanecem, novos custos de formao e com o
colaborador enquanto nessa fase, bem como reduo da produtividade. 15
TP
PT
A rotao algo cujo processo comea por iniciativa de qualquer das

partes, isto , tanto pode ser uma deciso da organizao - que assim
concretiza uma estratgia, permanente ou ocasional (para se ajustar a uma
conjuntura de crise), - como do colaborador.
Sendo certo que em perodos de grande expanso econmica o mercado de
recrutamento pode exercer uma forte presso sobre os trabalhores, interessa
que a organizao analise se no estar a perder Capital Humano, que no
futuro estar na concorrncia e lhe ir fazer falta.
Adicionalmente importar acautelar estes processos de sada j que, s
vezes, com as pessoas, perdem-se outros Activos Intangveis
Para concluir importa acentuar que algumas organizaes tm vindo a
flexibilizar as relaes com os colaboradores. isso que se observa ao ver
aparecer um nmero crescente de pessoas com horrio flexvel, em part
TP
15
Crawford, J. et al, 2006, p. 108 e 109 sugere um modelo de folha de clculo muito completo para as
organizaes que o desejarem utilizar.
PT
95
time e trabalho s em certos perodos do ano, no por razes altrustas, mas

por razes de reteno.
2.2.10 Pagamento
U
Envolve, uma vez mais, um aspecto importante, mas tambm de natureza

administrativa, que aqui no releva para este trabalho.
2.2.11 - Contabilizao
U
Trata-se de um ltimo ponto importante, mas ainda de natureza

administrativa, que tambm no releva para este trabalho.
2.2.12 Nota Final

U
Antes de concluir, como j comentado, The Human Capital Edge 21

People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid)
to Maximize Shareholder Value, de Bruce Pfau e Ira Kay (2002), apresenta
exemplos de mtricas detalhadas para cada um dos pontos, tendo por base
o Relatrio apresentado em 2000 pela Watson Wyatt (vg p. xvii).
Embora utilizando como referencial os Estados Unidos da Amrica e
decorridos alguns anos sobre a data da sua realizao, no deixa de merecer
ateno.
96
2.3
Balanced Scorecard de Recursos Humanos
2.3.1 Introduo
U
Foi lanado recentemente no mercado portugus, o Scorecard de Capital

Humano, de Jos Bancaleiro, 2006, que tem como sugestivo sub-ttulo
Como Medir o Activo Mais Importante da sua Empresa.
Logo no incio do prefcio de Mrio Ceitil (p.9), surge que claro,
hoje, para todos quantos contactam, de uma forma ou outra, com a ainda
designada funo Recursos Humanos, que esta entrou, definitivamente,
numa nova era verdade que a ideia de considerar as pessoas como
principal activo das organizaes cresce e dissemina-se como uma mancha
de leo que alastra progressivamente
Nesse mesmo prefcio, agora na opinio de Filipe Soares Franco, a
ideia de valorizar as pessoas como um investimento, e no como um custo,
importante.
J no final, Pedro Romo Figueiredo escreve que este livro vai tornar
mais efectiva e responsvel a gesto do Capital Humano
Em resumo, o tema Capital Humano relevante e a quantificao do
Balanced Scorecard um meio de permitir quantificar esta temtica.
2.3.2 - Quantificao
U
Como indicado, tem crescido nos ltimos anos o interesse das organizaes
na produo de documentos que apresentem medidas j que, citando Jos
97
Bancaleiro, uma afirmao sem ser quantificada apenas uma opinio e

um nmero inserido num contexto refora uma frase ou argumento.
Um dos elementos base, de que nesta rea se tem de partir, o da
mensurao dos Scorecards da Fora de Trabalho. De entre os mais
relevantes, definidos em 2004 pelo Corporate Leadership Council,
referem-se a: (i) mobilidade, (ii) produtividade e (iii) relaes laborais.
Se se pretender, seguindo a abordagem de Robert Kaplan e David Norton,
apresentar a cadeia de valor dos Recursos Humanos num modelo de IPR,
bem como o Balanced Scorecard , tem-se:
Figura 23 Modelo IPR Recursos Humanos
INPUTS
PROCESSOS
RESULTADOS
Medidas
Medidas
Medidas
- Programas
- Tempo mdio de recrutamento
- Participantes
- Reteno
- Produtividade
- Taxas de participao
- Custos
- Grau de satisfao
- Empregados
So mltiplos os indicadores de Capital Humano que possvel calcular.

Todavia, uma focalizao nos mais relevantes a seguinte:
98
Quadro 13 - Indicadores de Capital Humano

INOVAO E CRIATIVIDADE
Inovao
Criatividade
ATITUDE DOS EMPREGADOS
Grau de satisfao
Commitment
ESTABILIDADE DA FORA DE TRABALHO
Rotao
Antiguidade
CAPACIDADE DOS EMPREGADOS
Experincia
Nvel escolar
LIDERANA
Feed back da avaliao a 360
PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS
Dados demogrficos
CRIAO DE EMPREGO
Taxa de crescimento
Eficincia do recrutamento
ORDENADOS E BENEFCIOS
Ordenado mdio
Peso da remunerao varivel
SEGURANA E CUMPRIMENTO DE NORMAS
Nmero de acidentes
Nmero de processos laborais em tribunal
RELAES LABORAIS
Taxa de absentismo
Tempo mdio de atraso
99
2.4
Focus Group - APG
2.4.1 - Introduo
U
Como forma de sistematizar as ideias no que concerne temtica do

Capital Humano, foi solicitada uma reunio Direco da Associao
Portuguesa de Tcnicos e Gestores de Recursos Humanos, para um debate
desse tema.
O resultado completo dessa partilha cujo agradecimento se renova
apresentado no Anexo I e objecto de anlise nos pontos seguintes.
Na parte final da reunio, tendo por base material j analisado, foi
apresentado um Ante-Projecto de Questionrio que constitui o Anexo II.
Como resultado do debate realizado e da sua anlise conjunta, obteve-se o
Projecto de Questionrio Anexo III naturalmente mais completo e
ambicioso, mas menos exequvel para efeitos de submisso.
2.4.2 Notas do Focus Group da APG Intervenes

U
a) A definio de Capital Humano, se se perguntar a vrias pessoas,

vai variar. H uma ideia inicial que o Capital Intelectual da
empresa, que o corpo de conhecimento, e esse corpo de
conhecimento teria uma parte que so as pessoas e outra que seriam
os processos, o know how, o conhecimento.
Eu tenho andado procura de uma definio de Capital Humano e,
para mim, o Capital Humano outra coisa. O Capital Humano uma
100
tentativa de fuso de duas ideias contraditrias: o capital, por um

lado, e o humano, por outro, que so duas coisas inconciliveis ou
teoricamente inconciliveis. como a fuso de dois conceitos ou
empresas que se comprometem a fundir conceitos, ou objectivos
comuns.
O Capital tem ideias prprias, tem necessidades, objectivos e
especificidades. O prprio conjunto de indicadores de medida de
uma coisa e da outra so diferentes.
O Capital mede-se atravs de um conjunto de indicadores e a outra
parte mede-se atravs de um outro diferente e, depois, estes dois
conjuntos fundem-se e congregam-se.
O Capital Humano seria uma tentativa de fuso de dois conceitos,
aceitando-se partida que no vai haver OPAs hostis de um ao outro,
os quais aceitam tratar de objectivos comuns, aceitando a
especificidade e o que tm em comum, caminhando em conjunto.
uma viso em termos de futuro, prtica porque o trabalho
subordinado acabou e o que est em questo uma ideia de parceria
entre os dois conceitos. como o mundo dos negcios onde as
empresas estavam a competir na vspera e, no dia a seguir, se
juntam.
b) H uma coisa que me faz espcie com o Capital Humano,

independentemente do conceito que existe hoje. que com a
globalizao, o arranque das novas tecnologias e as novas formas de
gesto, cada vez aparece mais uma ciso entre dois grupos de
101
trabalhadores, vamos chamar-lhe os trabalhadores do conhecimento,

especializados, e o resto do pessoal.
O Capital Humano dirige-se a uma franja diminuta os
trabalhadores do conhecimento -, enquanto os outros trabalhadores
estariam arredados, fazendo trabalho cada vez menos qualificado,
mais precrio.
Um exemplo, o caso da Azambuja H cerca de dois anos, um
representante da OPEL participou numa reunio da APG, num
Seminrio, para demonstrar como que a gesto de Recursos
Humanos na OPEL era uma boa prtica. Entretanto, esse responsvel
saiu para a GALP e sabemos o que aconteceu na GM.
Eu no sei se os trabalhadores eram altamente qualificados ou no, se
havia boas prticas de gesto de Recursos Humanos, se havia
desenvolvimento do Capital Humano na empresa. O que certo
que h 1200 trabalhadores atirados para o desemprego. Ou eles
aceitam ir para Saragoa, ou
O que o Capital Humano? A quem se dirige esta teoria da
organizao, de desenvolvimento dentro da organizao das pessoas,
qualific-las e no sei qu?
As organizaes at tm interesse em no deixar sair os empregados,
os quais esto interessados em sair procura de mais qualificaes,
ou mais dinheiro. Facilmente as empresas andam no mercado
procura destas pessoas.
102
O que o Capital Humano? No fundo, h uma diferena entre o que

o Capital Humano na teoria e nas organizaes.
c) Eu incluiria em Capital Humano todos os que trabalham numa
organizao inquestionavelmente, embora, quando se fala neste
termo, se refira mais aos trabalhadores do conhecimento,
trabalhadores que acrescentam mais valor ao negcio,
organizao, mas eu julgo que no podemos perder de vista que nas
empresas os trabalhadores so pessoas.
Este imperativo absolutamente indispensvel partir deste
pressuposto -, que todos so pessoas, desde o Contnuo ao Presidente
do Conselho de Administrao da empresa e h o imperativo da
dignidade individual que deve ser tida em considerao a todos os
nveis, independentemente da rotao das doutrinas que so
apresentadas com grande sucesso hoje e consideradas imensas
asneiras amanh.
O conceito que tenho de Capital Humano o de valor que o conjunto
de pessoas numa organizao pode proporcionar, que podem
produzir para a organizao e a existem escalas diferentes.
Evidentemente, um trabalhador com formao primria, ou que no
est ligado s novas tecnologias, ou ao poder decisrio, um
trabalhador um pouco imagem da era industrial, com rituais de
trabalho, etc., no comparvel a um outro com essas caractersticas.
O conceito inclui toda essa fora de trabalho, obviamente com certas
volumetrias e densidades Contudo, o conceito varia. Perguntando
a definio a seis ou sete pessoas, obtm-se respostas diferentes.
103
d) O Capital Humano no tem tanto a ver com o conhecimento em si,

mas com o conhecimento do saber fazer e do saber aplicar. Numa
fbrica o Capital de Conhecimento tem a ver no s com quem
desenvolveu o processo, mas tambm com quem o aplica, mesmo
no tendo habilitaes literrias, que possui o conhecimento por
fazer aquela actividade durante muito tempo e a compreender. O
tempo que as empresas do ao desenvolvimento destas pessoas, no
s em termos de processos, polticas e gesto, que faz com que o
Capital Humano seja mais ou menos elevado.
e) O Conceito de Capital Humano dos anos 60 (do sculo passado) foi
posto de parte: as pessoas, tratadas como capital, foi posto de parte.
Por isso o Capital Humano deve ser tratado como a fuso, com
direitos iguais, dos dois conceitos, como mencionado no princpio.
As empresas tm uma viso de curto prazo, imediato, e o que
pretendem criar competncias, resolver os problemas no imediato,
desenvolver competncias para resolver os problemas de imediato.
Criou-se o conceito de Talento, que uma minoria da organizao.
Basicamente pegaram na faixa mnima dos muito bons, que so os
nicos com perspectivas de futuro, sendo os restantes considerados
descartveis.
f) Capital Humano o saber fazer e o conjunto de outras coisas,
algumas no partilhadas, que uma pessoa possui.
104
Quando uma pessoa sai, h uma parte da informao que mais

transmissvel que outra. A parte de dados mais facilmente
transmissvel que as competncias emocionais. A sada da pessoa
a competncia, mas tambm a informao e os dados que devem
ser partilhados.
g) Os colaboradores sentem receio em partilhar a informao, j que
informao poder. As empresas tambm se esquecem, muitas
vezes, de pedir aos empregados que formalizem a informao que
possuem. A utilizao da internet para partilha de dados algo
muito positivo.
h) Nas empresas de TI o que vende e o que vale o servio, porque o
produto standard. O Capital Humano pode ser visto como mais
crtico numa empresa de servios, como a Consultoria onde o que
a pessoa sabe que conta. O valor intrnseco da venda a pessoa e
no o produto.
H quem chame a isso Capital Intelectual, que est mais ligado aos
processos, enquanto o Capital Humano est mais ligado s pessoas.
i) H organizaes que, por vezes, desenvolvem programas de
racionalizao e que no tomam em linha de conta os mritos dos
trabalhadores mais antigos, nem a sua experincia.
Por isso sucede que, s vezes, acabem por sair os mais competentes,
que so tambm os mais velhos, sem que a empresa compreenda bem
o impacto desta deciso no correcto funcionamento da mesma.
105
Posteriormente, as empresas acabam por ser foradas a contrat-los

como consultores, a preos muito mais elevados, a fim de obterem os
resultados anteriores. Seria relativamente fcil dar trs ou quatro
exemplos desta situao.
j) Em organizaes mais pequenas sabe-se melhor quanto vale cada
trabalhador. H uma avaliao mais efectiva. Em organizaes com
mais patamares tudo mais difuso.
k) Esses
problemas
citados
so
parcialmente
atribuveis
ao
Departamento de Recursos Humanos, que no est a cumprir a sua

funo correctamente; no est a ter a influncia que devia.
l) Outra ideia que junto ao tema do Capital Humano o modismo.
Passou-se da Gesto de Pessoal, para a Gesto dos Recursos
Humanos, e agora para o Capital Humano, para fugir ao conceito
anterior.
Recursos Humanos hoje uma ideia queimada, j no
corresponde. As pessoas no so recursos, so Capital Humano,
entrando numa linha de evoluo sem que tenha havido qualquer
mudana chama-se outro nome mesma coisa.
Nas empresas usam-se dois tipos de indicadores: de capital e de
pessoas. essa fuso que necessrio fazer.
m) A noo de activos intangveis veio para suprir as limitaes de uma
ptica que olhava unicamente para o capital puro, o investimento e
que no contemplava a importncia das marcas e a competncia das
106
pessoas, por exemplo. A Microsoft, por exemplo, por cada venda de

US$100 que faz, US$99 so intangveis.
n) O Capital Humano o conjunto de activos que permitem que a
empresa ganhe vantagens competitivas.
o) Isso significa que nem todos criam valor, se pensarmos numa curva
de Gauss.
2.4.3 Anlise do Focus Group

U
Como facilmente se deduz do ponto anterior, foi uma reunio muito

proveitosa, em que a sensibilidade e experincia de muitos anos dos
Gestores de Recursos Humanos que nela participaram se conciliou com
esta temtica do Capital Humano.
Foi assim que, em resumo, se chamou a ateno para:
A importncia crescente do factor humano;
A articulao sem OPAs - entre capital e trabalho;
A importncia de indicadores, nomeadamente do capital e do
trabalho;
O grau crescente de formao de uma parte dos trabalhadores e a
importncia do conhecimento do saber fazer e aplicar;
107
A existncia de diferentes tipos de trabalhadores os especializados,

ou do conhecimento e os outros;
A importncia da experincia;
A busca por parte dos trabalhadores de melhores condies de
trabalho;
A precaridade que caracteriza a vida das empresas e o desperdcio
que tal representa para as organizaes;
A mutabilidade dos conceitos;
A relevncia da documentao dos processos e da partilha da
informao - que poder - dentro das organizaes;
A ateno que as organizaes do ao desenvolvimento das pessoas
e as vantagens que resultam para todas as partes;
A relevncia do Capital Humano, em especial em empresas de
servios;
Riscos para as organizaes associados sada de colaboradores;
O factor dimenso das organizaes;
A importncia de uma correcta avaliao dos colaboradores;
O cunho especfico desta rea so Pessoas.
Como consequncia e j indicado, foi elaborado um documento Anexo
III que sistematiza os pontos a serem includos no Questionrio.
108
CAPTULO 3 Capital Humano

ptica da Auditoria Interna
109
3.1
Focus Group - IPAI
Tendo por base o trabalho anteriormente desenvolvido, foi solicitada uma

reunio com a Direco do IPAI visando:
Explicar o trabalho, as aces j realizadas e as etapas seguintes;
Obter: (i) a concordncia para a aplicao do Questionrio e (ii) o
fornecimento das etiquetas com os nomes e moradas do Membros
do Instituto;
Rever e acordar o Questionrio em si;
Acertar os aspectos formais do seu envio vg, carta a acompanhar o
Questionrio;
Acordar as contrapartidas para o IPAI.
Foi tambm extremamente cordial a reunio que nesta oportunidade se
volta a agradecer. Foi acordado que o IPAI forneceria a custo zero as
etiquetas com os nomes e moradas de todos os actuais membros
totalizando 378 -, bem como uma carta do prprio Instituto explicativa do
respectivo envio.
Como contrapartida foi acordado que os resultados do Questionrio ver
separata - seriam divulgados no apenas a todos os Auditores Internos que
respondessem ao Questionrio, mas tambm atravs de outros meios que o
IPAI entender vg. artigo no Boletim e/ou Reunio futura colectiva dos
Membros do Instituto.
110
Nos Anexo VI apresentado um fac-smile da carta do IPAI, da carta de

envio do autor do trabalho, bem como do Glossrio que, foi entendido,
deveria acompanhar o Questionrio, visando uma melhor compreenso, por
parte dos seus destinatrios, de algumas das expresses tcnicas nele
utilizadas.
O Focus Group foi iniciado tendo por base um Questionrio Anexo IV
que fora preparado para o efeito, j com uma forma adequada para efeitos
de resposta.
Foi entendido, aps uma anlise conjunta do mesmo, que seria mais
proveitoso permitir a cada um dos Membros da Direco presente, uma
leitura individual do mesmo, sendo depois remetidos os comentrios que o
mesmo suscitasse.
Tendo por base os contributos recebidos, foram sendo acolhidas sugestes
de melhoria, a mais relevante das quais foi a criao e juno da opo
NO SEI, s inicialmente previstas SIM e NO, no que se refere
pergunta Tpico adoptado pela Organizao ?.
Desta forma acautelou-se o cenrio de um respondente ao Questionrio se
encontrar numa situao em que o seu desconhecimento, pelas mais
variadas razes, sobre se um tpico adoptado pela Organizao, ficar
sem uma escapatria. Por outro lado, esse mesmo cenrio poder ser
objecto de anlise, embora sem se questionar a respectiva causa.
Foi ento possvel preparar a verso final (incompleta) do Questionrio que
se apresenta no Anexo V, bem como um exemplar, real, em separata.
111
3.2
Processo de Circularizao
Tendo sido recebidas as etiquetas, foram preparadas cpias (na quantidade

necessria) dos: (i) Questionrios, (ii) cartas do IPAI, (iii) carta do autor do
trabalho e (iv) Glossrio, bem como etiquetas com os dados do remetente e
(simultaneamente) destinatrio da carta resposta, e, por isso, em quantidade
dupla das etiquetas dos Membros do IPAI ver Anexo VI.
Para maior rapidez do processo logstico, foram utilizados envelopes prpagos de dois modelos distintos, dadas as diferentes gramagens e volume
de documentao remetida.
Concludo o processo de dobragem e etiquetagem da documentao, foram
remetidas as cartas, em que foi solicitada brevidade de resposta.
Alguns dias depois, comearam a ser recebidas as respostas, chegando a
ritmo muito mais lento do que inicialmente se previra, a que perturbaes
de distribuio de correio vieram trazer complicaes adicionais.
(Na prtica ao longo de dois meses foram sendo recebidas respostas
estava previsto um com o consequente atraso na concluso do trabalho).
Vrias foram, adicionalmente, as respostas prometidas que no chegaram e
que arrastaram o projecto.
Todavia, no faria sentido prolongar indefinidamente o prazo para iniciar a
fase final do trabalho, tanto mais que se aproximava a poca do Natal, com
uma sobrecarga de correio, motivao das pessoas para outro tipo de
correspondncia, bem como nova perturbao na distribuio postal.
112
3.3
Resultados da Circularizao
3.3.1 - Introduo
U
Em resumo, das 378 cartas enviadas (para cada um dos membros do IPAI 5 dos quais localizados fora do pas):
Foram devolvidas trs por desconhecido no endereo (nova
morada);
Por e-mail e carta foram recebidas de sete pessoas a indicao de
que, por razes vrias, no responderiam ao Questionrio (vg. ter
deixado de trabalhar em Auditoria Interna, serem auditores externos,
etc.);
Trs das respostas recebidas vinham profundamente incompletas
no respondiam segunda parte das perguntas dos grupos 3 a 8, pelo
que no foram consideradas;
Foram recebidas 86 respostas completas, representando cerca de
23% do universo, que so a base do trabalho que a seguir se
apresenta,
percentagem
que
se
pode
considerar
como
estatisticamente adequada e representativa, tendo por base os

objectivos pretendidos.
As respostas recebidas foram codificadas para efeito de tratamento
estatstico, tendo sido desenvolvidas para o efeito grelhas semelhantes s
utilizadas na anlise de testes psicotcnicos, ou das antigas matrizes do
totobola e as repostas inseridas numa base (excel).
113
Aps essa operao, as mesmas foram revistas e, muito pontualmemte,

ajustadas em termos das instrues que foram fornecidas no prprio
Questionrio.
O Quadro final dos dados recolhidos e ainda no tratados apresentado no
Anexo VII e ficar disponvel no IPAI, em suporte informtico, para quem
o solicitar, para efeitos de tratamento futuro da informao recolhida.
3.3.2 - Resultados Base Anlise Univariada

U
Uma leitura unidimensional de cada um dos pontos passveis de anlise e

tendo sempre como fonte as respostas recebidas, evidencia que:
RESPOSTAS IDENTIFICADAS
Apenas quatro Participantes indicaram o remetente no envelope resposta
(4,7%), mas 26 (30,2%) assinaram a folha que enviaram, embora na
maioria sem ser perceptvel (o nome d)a pessoa que o faz. (Recorda-se que
tal ponto era de natureza facultativa).
DA ORGANIZAO ONDE TRABALHA

Ano de Criao da Organizao
Tendo por base as respostas recebidas sempre com um Universo de 86 -,
apenas 7% dos Questionrios so de Auditores cuja organizao foi j
114
constituda no sculo XXI e seu triplo em entidades anteriores ao sculo

XX. A repartio dos restantes, pelas duas partes do sculo XX, muito
diferente, com relevo para a segunda.
Figura 24 Distribuio pelo Ano de Criao da Organizao

7%
21%
15%
57%
Antes de
1901
Entre 1901 e
1950
Entre 1951 e
2000
Aps 2000
Natureza da Actividade
Cerca de 70% das respostas so provenientes de Auditores que trabalham
em empresas privadas, ocupando o sector pblico 28% do total, o que est
aproximadamente em linha com a estrutura das organizaes portuguesas.
Figura 25 Distribuio pela Natureza da Actividade da Organizao

3%
28%
Pblica
Privada
69%
Outra
115
Sector de Actividade
Mais de 75% das respostas recebidas so provenientes de Auditores de
organizaes de servios, sendo nfimo, pelo contrrio, os do sector
agrcola.
Figura 26 Distribuio pelo Sector de Actividade da Organizao
1%
12%
10%
Agricola
Industrial
77%
Comercial
Servios
Nmero de Trabalhadores
Excluindo o caso de organizaes com at 100 trabalhadores, temos uma
distribuio quase uniforme que se explica pelo maior nmero de auditores,
associado ao menor nmero de organizaes.
Figura 27 Distribuio pelo Nmero de Trabalhadores da Organizao
12%
30%
= < 100
30%
> 100 e = <
1000
28%
> 1000 e = <

5000
> 5000
116
Volume de Negcios
Compreensivelmente 90% dos Auditores Internos desenvolvem a sua
actividade nas organizaes com maior volume de negcios onde tambm
existem em maior nmero. Tem-se pois uma distribuio proporcional.
Figura 28 Distribuio pelo Volume de Negcios da Organizao (K)
1%
9%
21%
= < 5000
> 5000 e = <
50000
69%
> 50000 e = <

250000
> 250000
Mercado onde Opera

Como se pode constatar, o maior nmero de Auditores est associado a
entidades de mbito nacional (em oposio ao regional), ou internacional
(em oposio simples Unio Europeia).
Figura 29 Distribuio pelo Mercado onde a Organizao Opera
9%
38%
Regional
45%
8%
Nacional
Unio
Eoropeia
Internacional
117
Origem da Organizao
Tendo por base os dados recolhidos, 86% dos Auditores Internos inscritos
no IPAI trabalham para organizaes nacionais. O remanescente divide-se,
em partes iguais, por entidades da Unio Europeia e com uma dimenso
mais alargada.
Figura 30 Distribuio pela Origem da Organizao
7%
7%
Nacional
Unio
Europeia
86%
Internac. c/
Deleg. Port.
Nmero de Auditores Internos

Como se pode verificar, embora por uma pequena maioria, prevalecente
at 5 pessoas. Repare-se, todavia, o peso de 30% de Auditores Internos
em Organizaes com mais do que 15 desse Tcnicos.
Figura 31 Distribuio pelo Nmero de Auditores Internos da Organizao
23%
30%
=<2
>2e=<5
16%
31%
> 5 e = < 15
> 15
118
Nmero de Diferentes Estabelecimentos

Existindo uma distribuio relativamente equilibrada entre os 4 grupos
analisados, o caso de 100 ou mais estabelecimentos ou diferentes locais
o mais relevante 30%, situao que se identificava j na anlise do
Quadro anterior.
Figura 32 Distribuio pelo Nmero de Diferentes
Estabelecimentos da Organizao
26%
30%
=<5
> 5 e < 25
17%
>= 25 e
100
27%
=<
> = 100
Fase de Certificao de Qualidade em Portugal

Existe uma maioria relativa certificada 46%. Pelo contrrio, em cerca de
20% dos casos, o tema nunca foi discutido.
Figura 33 Distribuio por Fase de Certificao de Qualidade
19%
46%
Sim
19%
Em processo
certif.
S planeado
16%
Nunca
discutido
119
DOS AUDITORES INTERNOS

Anos de Actividade
Como se pode verificar, os grupos dos Auditores Internos com 1 a 5 anos
de experincia e com 10 ou mais anos, equivalem-se e representam, cada
um, mais de 40%. O escasso nmero de auditores com menos de um ano
ser indcio do baixo nvel de recrutamento dos ltimos meses. Pelo
contrrio, 41% de Tcnicos com mais de 10 anos de experincia indica a
maior permanncia na actividade, comparativamente Auditoria Externa.
Figura 34 Distribuio por Anos de Exerccio de Actividade

1%
41%
42%
< 1 ano
>=1e<6
anos
> = 6 e < 10
anos
16%
> = 10 anos
Idades
Tendo por base as respostas recebidas conclui-se que quase 50% dos
Auditores Internos tm mais do que 29 anos, mas menos do que 40.
Simultaneamente, 30% dos Tcnicos tm 50 ou mais anos, o que indica um
nvel de senioridade elevado, conforme evidenciado na Figura seguinte:
120
Figura 35 Distribuio por Idades

6%
30%
< 30 anos
48%
> = 30 e < 40
16%
> = 40 e < 50
> = 50 anos
Formao Escolar
Como se pode verificar tendo por base a Figura 36, cerca de 75% dos
Auditores Internos so licenciados e 20% possuem mesmo um grau
superior ao da licenciatura.
Figura 36 Distribuio por Formao Escolar
1% 6%
20%
Secundrio
Bacharelato
Licenciatura
73%
Mestrado/Dou
toram.
Qualificao CIA
Por ltimo, no que foi objecto de anlise relativamente caracterizao dos
Auditores Internos, tendo por base as respostas recebidas e no que se refere
Qualificao CIA, 24% deles possuem-na.
121
Figura 37 Distribuio pela Qualificao CIA

24%
CIA
76%
No CIA
RELEVNCIA DO CAPITAL HUMANO TOMO 1

Continuando a anlise unidimensional, agora na Parte II do Questionrio,
ser interessante, antes de mais, ver se os tpicos objecto de anlise - de
per si e em cada grupo -, so ou no adoptados pela organizaes.
(Recorda-se que existia na resposta uma terceira alternativa no sei, que
serviu basicamente de escapatria, se a opo no estivesse lquida.)
Em resumo abrangem-se 86 Questionrios, cada um com 40 perguntas
(duas das quais duplas). Tem-se:
Quadro 14 - Sntese das Respostas Recebidas (tpico adoptado)
N
SIM
NO
NO SEI
2163
1092
357
3612
%
59,89
30,23
9,88
100,00
Mais em detalhe tem-se:
122
Quadro 15 Respostas Recebidas (detalhe)

Pergunta
N
N de perguntas
Sim No
No
Sei
Sim
%
No
No
Sei
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6 a)
3.6 b)
3.7
3.8
3.9
Sub-total
64
50
67
58
60
59
73
68
59
62
620
20
26
13
23
16
22
7
5
8
19
159
2
10
6
5
10
5
6
13
19
5
81
74,4
58,1
77,9
67,4
69,8
68,6
84,9
79,1
68,6
72,1
72,1
23,3
30,2
15,1
26,7
18,6
25,6
8,1
5,8
9,3
22,1
18,5
2,3
11,6
7,0
5,8
11,6
5,8
7,0
15,1
22,1
5,8
9,4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Sub-total
67
71
70
50
50
48
42
42
50
490
12
12
10
19
24
31
32
33
26
199
7
3
6
17
12
7
12
11
10
85
77,9
82,6
81,4
58,1
58,1
55,8
48,8
48,8
58,1
63,3
14,0
14,0
11,6
22,1
27,9
36,0
37,2
38,4
30,2
25,7
8,1
3,5
7,0
19,8
14,0
8,1
14,0
12,8
11,6
11,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Sub-total
75
29
29
49
61
60
303
8
48
46
34
22
23
181
3
9
11
3
3
3
32
87,2
33,7
33,7
57,0
70,9
69,8
58,7
9,3
55,8
53,5
39,5
25,6
26,7
35,1
3,5
10,5
12,8
3,5
3,5
3,5
6,2
6.1 a)
6.1 b)
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Sub-total
70
20
62
39
40
38
15
284
14
63
21
43
37
34
64
276
2
3
3
4
9
14
7
42
81,4
23,3
72,1
45,3
46,5
44,2
17,4
47,2
16,3
73,3
24,4
50,0
43,0
39,5
74,4
45,8
2,3
3,5
3,5
4,7
10,5
16,3
8,1
7,0
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
Sub-total
52
65
50
30
57
56
40
51
401
27
9
21
31
24
29
33
33
207
7
12
15
25
5
1
13
2
80
60,5
75,6
58,1
34,9
66,3
65,1
46,5
59,3
58,3
31,4
10,5
24,4
36,0
27,9
33,7
38,4
38,4
30,1
8,1
14,0
17,4
29,1
5,8
1,2
15,1
2,3
11,6
8.1
8.2
Sub-total
35
30
65
33
37
70
18
19
37
40,7
34,9
37,8
38,4
43,0
40,7
20,9
22,1
21,5
2163
1092
357
59,9
30,2
9,9
TOTAL
123
Uma leitura pela negativa exige a anlise a partir das colunas - em

percentagem -, no e no sei de valor mais relevante. Nesta linha temse:
Quadro 16 Grupos com Respostas no com Maior Percentagem

Grupo
N
No
%
Narrativo
6
8
5
7
4
45,8
40,7
35,1
30,1
25,7
Avaliao
Sada
Motivao
"Ambiente"
Formao
Os resultados, ainda que a nvel agregado, so preocupantes, j que, por

ordem crescente de negatividade:
O tema Formao no adoptado por mais de 25% das organizaes
cujos colaboradores responderam ao Questionrio;
Ainda pior o facto de mais de 30% dessas entidades no estarem
sensibilizadas para as questes do ambiente;
Motivar os colaboradores no , para mais de um tero das
organizaes, algo que considerem como relevante;
Os aspectos que se prendem com a sada de colaboradores no faz
parte das preocupaes de mais de 40% das organizaes e
O mais grave, quase 46% das entidades cujos Auditores Internos
responderam ao Questionrio, no do relevncia avaliao dos
colaboradores.
124
Justifica-se, por isso, uma anlise mais detalhada das respostas no

recolhidas, o que se faz no Quadro seguinte:
Quadro 17 Respostas no com Maior Percentagem
Pergunta
N
No
%
6.6
6.1b)
5.2
5.3
6.3
6.4
8.2
5.4
6.5
4.8
7.7
7.8
8.1
4.7
4.6
7.4
7.6
7.1
3.2
4.9
4.5
7.5
3.4
5.6
3.6a)
5.5
6.2
7.3
3.1
3.9
4.4
74,4
73,3
55,8
53,5
50,0
43,0
43,0
39,5
39,5
38,4
38,4
38,4
38,4
37,2
36,0
36,0
33,7
31,4
30,2
30,2
27,9
27,9
26,7
26,7
25,6
25,6
24,4
24,4
23,3
22,1
22,1
Narrativo
So realizados Inquritos de anlise de Esprito de Equipa

A Organizao segue uma metodologia de avaliao ascendente, ou a 360
adoptada uma poltica de Mentoring
adoptada uma poltica de Coaching
adoptado um sist. de remun. misto ligado perform. para >= 50% dos Trabalhadores
A avaliao articulada com a formao
(Sada) feita a anlise da rotao dos trabalhadores
So realizados Inquritos de Satisfao
Analisa-se o passado de cada Colab. pensando no seu futuro na Organizao
feito o follow up da Formao
A Organizao preocupa-se com a "qualidade de vida" dos Colaboradores
Existem meios que facilitem as reclamaes/queixas dos Colab. (p. ex. - Provedor)
(Sada) feito o processo de acompanhamento - p. ex. - entrevista e anlise da causa
Esto definidos Planos de Carreira na Organizao
(Formao) feita uma partilha de informao na Organizao
Os Colaboradores sentem-se compensados
H fluidez da informao dentro da Organizao
adoptada uma poltica de verdade e de transparncia
So adoptadas fichas de Especificaes de Perfis
fomentada a auto-formao na Organizao
(Formao) Todas as reas da Organizao so cobertas
A Organizao adopta polticas de Responsabilidade Social
Os Colabor. da Organ. (excluindo os da rea de Pessoal) so envolvidos em seleces
compensado o mrito individual dos Colaboradores
fornecida informao prvia aos Candidatos sobre a Organizao
reconhecido o mrito individual dos Colaboradores
Avalia-se o potencial de cada Colaborador
adoptada uma poltica de flexibilidade na gesto dos Colaboradores
So adoptadas fichas de Descries de Funes
Est definido o processo de integrao dos Colaboradores seleccionados
So apurados e analisados indicadores de Formao
Numa primeira anlise comea por se constatar que relativamente longa

(e por isso preocupante) a lista de tpicos que, com percentagens elevadas,
no so adoptados, sinal do caminho ainda a percorrer e da pedagogia que
necessria para vender tais tpicos, considerados relevantes numa ptica
de Capital Humano.
125
Analisando os dados agora apresentados, tem-se:

A no realizao de Inquritos de anlise de Esprito de Equipa que
ocupa o pior lugar - algo que permitiria confirmar o que (pelo
menos) alguns gestores dizem j saber. Porm, ficam dvidas:
Sabero? Ser assim to mau que preferem passar ao lado? Ser que
os Colaboradores so todos negativistas? No arriscam ter
surpresas?
A avaliao ascendente, ou a 360, com 73,3% de no, algo
quase desconhecido por razes vrias, incluindo as culturais;
O no recurso a polticas de Mentoring e Coaching, com valores
semelhantes e superiores a 50%, revela a sua no difuso e,
simultaneamente, o que se pode fazer;
Os sistemas de remunerao mistos no so ainda massivamente
utilizados recorda-se que o limite inferior era 50% dos
colaboradores percentagem coincidente com a de no recolhida
no Questionrio, aspecto relevante se se pretenderem adoptar
polticas de estmulo individual;
O facto de a avaliao no ser articulada com a formao em 43%
dos casos significa a incapacidade das organizaes extrairem todo o
proveito da avaliao, sendo coerentes e, ao mesmo tempo, no se
maximizar o investimento da formao;
126
As organizaes desperdiam em 43% dos casos a informao

relativa anlise da rotao de colaboradores, podendo, por isso,
continuar a lavrar nos mesmos erros;
A ausncia de Inquritos de Satisfao impede uma completa
conscincia dos responsveis relativamente ao sentir dos seus
colaboradores e pulsar da organizao;
A no ponderao do trabalho feito at data por cada colaborador e
a perspectiva de futuro que se abre, levar a um inadequado
planeamento dos recursos;
A ignorncia do impacto da formao leva a um descontrolo do
investimento que nela se faz e no introduo de melhorias na
mesma;
Embora tema polmico, a menor considerao pela qualidade de
vida dos colaboradores coloca, pelo menos a mdio prazo, qualquer
organizao num caminho perigoso e com futuro ainda mais incerto;
A inexistncia de meios que facilitem a identificao antecipada, por
parte dos responsveis das organizaes, de queixas / reclamaes
dos seus colaboradores, no permite aos primeiros, pelo menos,
minorar o seu impacto, bem como antecipar medidas correctivas,
com um custo menor;
A no identificao da(s) causa(s) de sada de Colaboradores
traduz-se na sua continuada ocorrncia, levando descapitalizao
127
humana da organizao, bem como ao no aproveitamento de um

ltimo momento para, pelo menos, minorar os seus efeitos;
A inexistncia de planos de carreira nas organizaes significa que
nelas os processos so reactivos, perdendo-se a vantagem da
antecipao,
as
economias
resultantes,
motivao
dos
colaboradores e a eventual perda, ou pelo menos desmotivao, dos

melhores;
A no partilha de informao nas organizaes, para l de um sinal
evidente de falha no esprito de equipa, traduz-se em menores
proveitos e em custos acrescidos;
A sensao de no compensao por parte dos colaboradores leva
desmotivao e sada dos melhores;
A inexistncia de sistemas de informao fluidos dentro de uma
organizao leva no s perda de oportunidades, mas tambm a um
desnecessrio agravamento de custos;
A ausncia de uma poltica de verdade e transparncia afecta
gravemente a moral dos colaboradores, conduz sada dos melhores
e criao de um ambiente interno de todo indesejvel;
A no adopo de fichas de especificaes de perfis torna os
processos de seleco e recrutamento mais complexos e com menor
sucesso;
128
A inexistncia de uma poltica de fomento de auto-formao tem

impacto no custos das organizaes, bem como se traduz numa perda
de oportunidades para as mesmas;
A adopo de polticas de formao sectorialmente limitadas afecta a
poltica de corpo e de unidade, criando dificuldades no
relacionamento interdepartamental;
A ausncia de polticas de responsabilidade social , cada vez mais,
algo que a sociedade no aceita e que coloca em risco o futuro das
organizaes que as no adoptam;
O no envolvimento, em processos de recrutamento e seleco, dos
colaboradores
das
reas
destinatrias,
leva
uma
menor
responsabilizao pelo seu sucesso e maior dificuldade na criao de

um esprito de equipa;
Dentro de critrios pensados, em termos das organizaes no seu
todo, a no compensao do mrito (individual) dos colaboradores
conduz desmotivao e sada dos melhores;
O no fornecimento prvio de informao aos candidatos sobre a
organizao pode conduzir seleco de pessoas inadequadas,
traduzindo-se no insucesso do processo, insatisfao e em custos
acrescidos;
O no reconhecimento do mrito individual dos colaboradores,
dentro de critrios estabelecidos com equidade, leva, como acima
indicado, desmotivao e sada dos melhores;
129
A no avaliao do potencial de cada colaborador pode levar a

perdas precoces de pessoas - chave para o futuro das organizaes;
A aplicao de polticas rgidas de gesto de colaboradores tem
vindo a revelar-se, excepto em circunstncias muito especiais e
temporais, inapropriada;
O no recurso a fichas de descrio de funes, em processos de
recrutamento e seleco, tem as mesmas consequncias que as
indicadas para as de especificaes de perfis;
A inexistncia de definio do processo a adoptar na integrao de
novos colaboradores conduz a custos adicionais, improvisao e
eventual ocorrncia de falhas num processo que, se planeado, as no
apresentaria;
O no apuramento e anlise de indicadores de formao pode
traduzir-se em custos adicionais e desnecessrios.
Quadro 18 Grupos com Respostas no sei com Maior Percentagem

Grupo
N
8
No Narrativo
Sei %
21,5
Sada
Pese embora ser um nico Grupo e estarmos perante uma percentagem no

muito alta, importa no esquecer os dados estatsticos anteriormente
apresentados relativos ao no.
130
que a conjugao das duas percentagens agregadas relativas a este Grupo

conduz a 62,2%, ou seja, s em menos de 40% das organizaes a sada
algo que elas, com base no conhecimento dos Auditores Internos,
consideram como relevante.
Quadro 19 Respostas no sei com Maior Percentagem

Pergunta No
N
Sei %
7.4
3.8
8.2
8.1
4.4
7.3
6.5
3.7
7.7
29,1
22,1
22,1
20,9
19,8
17,4
16,3
15,1
15,1
Narrativo
Os Colaboradores sentem-se compensados

fornecido feed back aos Candidatos
(Sada) feita a anlise da rotao dos trabalhadores
(Sada) feito o processo de acompanhamento - p. ex. - entrevista e anlise da causa
So apurados e analisados indicadores de Formao
adoptada uma poltica de flexibilidade na gesto dos Colaboradores
Analisa-se o passado de cada Colab. pensando no seu futuro na Organizao
efectuada a avaliao da qual. das candid. Recebidas (p. ex. - adequao ao perfil)
A Organizao preocupa-se com a "qualidade de vida" dos Colaboradores
O Quadro apresentado evidencia, em detalhe, os tpicos de maior

desconhecimento por parte dos Auditores Internos.
Dado que vrias causas podem contribuir para tal desconhecimento nem
esse era o objectivo do Questionrio -, no se far uma anlise detalhada
dos valores, sem todavia se deixar de referir que a compensao e anlise
da rotao dos colaboradores so dois factores que aparecem destacados
a percentagem de sim foi apenas de 34,9%, quase ao mesmo nvel de
adoptada uma poltica de Coaching / Mentoring (com 33,7%) e apenas
pior do que a Organizao segue uma metodologia de avaliao
ascendente, ou a 360, qualquer dos temas pouco entranhados na cultura
organizacional portuguesa.
131
A mais grave , todavia, como j apontado, que apenas 17,4% das

Organizaes realizam Inquritos de anlise de Esprito de Equipa.
RELEVNCIA DO CAPITAL HUMANO

Continuando a anlise unidimensional, mas agora apenas na ptica dos
sim, importa considerar o grau de relevncia que foi dado a cada tpico
que, recorda-se, poderia ser alto, mdio, baixo ou nulo.
Se se desejar comear por ter, relativamente ao conjunto, uma viso do
peso dado a cada tpico analisado, tem-se o seguinte Quadro:
Quadro 20 Respostas sim Recebidas por Relevncia

Nulo
Baixo
Mdio
Alto
TOTAL
195
328
802
838
2163
9,0
15,2
37,1
38,7
100
Como se pode constatar a relevncia nula representa apenas 9% das

respostas e se a esta se juntar a baixa, temos menos de 25% do total,
donde se pode concluir sobre o peso da relevncia mdia e alta,
quase iguais, mas com maioria relativa da ltima.
Numa anlise mais fina, mas ainda procurando primeiro uma viso
global, e depois unitria, tem-se:
132
Quadro 21 Respostas sim Recebidas Detalhe

Pergunta
N
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6 a)
3.6 b)
3.7
3.8
3.9
Sub-total
N de perguntas
bai
mnu
lo
xo
dio
13
27
4
21
3
5
26
2
8
28
6
5
35
2
7
10
11
21
11
26
9
5
12
17
17
25
6
6
11
23
53 100
249
al
to
20
21
31
19
16
17
27
34
11
22
218
% (no arredondadas)
nu
bai
mal
lo
xo
dio
to
20
42
31
6
10
42
42
6
12
39
46
3
10
48
33
9
12
58
27
3
17
19
36
29
12
15
36
37
7
18
25
50
10
29
42
19
10
18
37
35
16
40
35
9
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Sub-total
5
7
3
3
1
3
3
5
5
35
7
6
8
11
7
5
4
7
7
62
17
16
20
14
23
21
16
15
18
160
38
42
39
22
19
19
19
15
20
233
7
10
4
6
2
6
7
12
10
7
10
8
11
22
14
10
10
17
14
13
25
23
29
28
46
44
38
36
36
33
57
59
56
44
38
40
45
36
40
48
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Sub-total
7
4
3
5
7
8
34
13
1
1
9
13
10
47
22
14
13
17
16
17
99
33
10
12
18
25
25
123
9
14
10
10
11
13
11
17
3
3
18
21
17
16
29
48
45
35
26
28
33
44
34
41
37
41
42
41
6.1 a)
6.1 b)
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Sub-total
11
0
8
7
2
4
2
34
12
1
13
7
4
8
3
48
24
10
17
17
21
14
8
111
23
9
24
8
13
12
2
91
16
0
13
18
5
11
13
12
17
5
21
18
10
21
20
17
34
50
27
44
53
37
53
39
33
45
39
21
33
32
13
32
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
Sub-total
2
7
2
4
7
3
4
5
34
10
9
11
6
9
7
8
6
66
13
26
21
13
24
24
19
15
155
27
23
16
7
17
22
9
25
146
4
11
4
13
12
5
10
10
8
19
14
22
20
16
13
20
12
16
25
40
42
43
42
43
48
29
39
52
35
32
23
30
39
23
49
36
8.1
8.2
Sub-total
3
2
5
1
4
5
15
13
28
16
11
27
9
7
8
3
13
8
43
43
43
46
37
42
195
328
802
838
15
37
39
TOTAL
133
Adopo de Fichas de Descries de Funes

Os resultados das 64 respostas distribuem-se de uma forma semelhante
mdia dos valores, mas com mais relevncia para o mdio e menos
(relativo) para o alto.
Figura 38 Fichas de Descries de Funes

6%
31%
20%
43%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Adopo de Fichas de Especificaes de Perfis

So elementos considerados muito relevantes, com uma distribuio igual
para o mdio e para o alto, tendo-se no total 50 respostas.
Figura 39 Fichas de Especificaes de Perfis
6%
10%
42%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
42%
134
Normas Escritas Definindo os Procedimentos a Adoptar

em Processos de Recrutamento
Trata-se de um aspecto respondido por 67 auditores a que dado relevo o
nvel alto, por si s, representa 46% do total.
Figura 40 Normas Escritas em Processos de Recrutamento
3%
12%
46%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
39%
Envolvimento de Colaboradores da Organizao

(excluindo os da rea de Pessoal) em Processos de Seleco
Como se v, das 58 respostas, relevncia grande, com predomnio da
mdia (48%).
Figura 41 Envolvimento de Colaboradores da Organizao
(excluindo os da rea de Pessoal) em Processos de Seleco
10%
9%
33%
48%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
135
Existncia de Tcnicas a Utilizar no Recrutamento

Com 60 respostas recebidas, em linha com o caso anterior, mas em que a
relevncia mdia quase atinge os 60%.
Figura 42 Existncia de Tcnicas a Utilizar no Recrutamento

3%
12%
27%
58%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Fornecimento de Informao Prvia aos Candidatos sobre a Organizao

Das 59 respostas, destaca-se a menor relevncia deste atributo para efeitos
de Auditoria Interna. Numa ptica de Capital Humano as novas tecnologias
vg sites -, permitem ultrapassar a falta de informao.
Figura 43 Fornecimento de Informao Prvia aos
Candidatos sobre a Organizao
17%
29%
19%
35%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
136
Fornecimento de Informao Prvia aos Candidatos sobre

as Tarefas que Vo Realizar
Com 73 respostas, semelhante em termos de natureza com o anterior,
valores mais elevados indicam o maior relevo que foi dado a este atributo.
Figura 44 Fornecimento de Informao Prvia aos Candidatos sobre
as Tarefas que Vo Realizar
12%
37%
15%
36%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Avaliao da Qualidade das Candidaturas Recebidas

Como se visualiza, tendo por base 68 respostas, foi um dos atributos com
maior peso de alto, indicando a ateno que merece em Auditoria
Interna.
Figura 45 Avaliao da Qualidade das Candidaturas Recebidas
7%
18%
50%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
25%
137
Fornecimento de Feed back aos Candidatos

Trata-se de um atributo com predomnio para as relevncias mdia e
baixa a alta nem sequer atinge os 20%, - mas que faz a diferena em
termos de Capital Humano. Foram obtidas 59 respostas.
Figura 46 Fornecimento de Feed Back aos Candidatos

19%
10%
29%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
42%
Definio do Processo de Integrao dos Colaboradores Seleccionados

Com 62 respostas, trata-se de um atributo em que a relevncia mdia e
alta se equivalem, mas existindo um maior equilbrio entre as opes.
Figura 47 Definio do Processo de Integrao dos Colaboradores
Seleccionados
10%
35%
18%
37%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
138
Formao e Ligao aos Objectivos da Organizao

clara a importncia alta que recebe das 67 respostas. Destaque-se que
este atributo, em valor absoluto, dos mais pontuados de todos, que
tambm aplicvel ao Grupo Formao.
Figura 48 Formao e Ligao aos Objectivos da Organizao
7%
10%
58%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
25%
Existncia de um Plano de Formao para os Colaboradores

Com valores muito semelhantes ao anterior, tambm bvia a importncia
alta atribuda nas 71 respostas pela Auditoria Interna, sendo, em
percentagem, a mais elevada.
Figura 49 Existncia de um Plano de Formao para os
Colaboradores
10%
8%
59%
23%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
139
A Formao uma rea a que a Organizao D Importncia

Em linha com as ltimas figuras, patente o relevo dado nas 70 respostas
pela Auditoria Interna s preocupaes das organizaes com a Formao.
Figura 50 A Formao - uma rea a que a Organizao D
Importncia
4%
11%
56%
29%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Apuramento e Anlise dos Indicadores de Formao

Semelhante aos anteriores, importar aqui destacar que, das 50 respostas,
22% entendem que tem uma relevncia baixa, o que indicia alguma
necessidade de sensibilidade dos Auditores Internos para o atributo.
Figura 51 Apuramento e Anlise dos Indicadores de Formao
6%
22%
44%
28%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
140
Todas as reas da Organizao So Cobertas com a Formao

Com 50 respostas, evidencia-se claramente a importncia atribuda a este
atributo, em que o nulo , em percentagem, o segundo mais baixo de
todos os analisados.
Figura 52 Todas as reas da Organizao So Cobertas com a
Formao
2%
14%
38%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
46%
Partilha de Informao na Organizao

Com 48 respostas, a Figura evidencia, em linha com as anteriores, a
importncia atribuda partilha, dispensando comentrios adicionais.
Figura 53 Partilha de Informao na Organizao
6%
10%
40%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
44%
141
Definio de Planos de Carreira na Organizao

Coerentemente com os quadros anteriores, aqui visvel a maioria relativa
45% - atribuda ao grau alto no que respeita aos Planos de Carreira,
para efeitos de Formao. Obtidas 42 respostas.
Figura 54 Definio de Planos de Carreira na Organizao
7%
10%
45%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
38%
Realizao do Follow up da Formao

Com 42 respostas e com um equilbrio entre o mdio e o alto, os nveis
nulo e baixo tm aqui a expresso mais alta na Formao, o que releva
outra necessidade de sensibilidade dos Auditores Internos, de forma a
maximizar a Formao.
Figura 55 Realizao do Follow up da Formao
12%
36%
17%
35%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
142
Fomento da Auto-Formao na Organizao

Sendo, em 40% dos casos, alto o relevo dado a este atributo, o facto de
outros 24% o entenderem como nulo ou baixo , uma vez mais, sinal
para maior ateno para os 50 Auditores que responderam.
Figura 56 Fomento da Auto-Formao na Organizao
10%
14%
40%
36%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
As Pessoas So Parte Relevante da Organizao

Com 75 respostas, em linha com os valores globais relativos ao Grupo
Motivao, destaca-se o peso relativo do alto 45% -, a maior
percentagem no referido Grupo.
Figura 57 As Pessoas So Parte Relevante da Organizao

9%
17%
45%
29%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
143
Adopo de uma Poltica de Mentoring

Da anlise resulta a percentagem mnima do baixo 3% - e a relevncia
relativa do nulo 14% -, a mais alta deste Grupo. Estamos em temas
para os quais importa sensibilizar os Auditores Internos. que foram s 29
as respostas recebidas.
Figura 58 Adopo de uma Poltica de Mentoring
14%
3%
34%
49%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Adopo de uma Poltica de Coaching

Tpico semelhante ao anterior, e com o mesmo nmero de respostas,
todavia neste ligeiramente maior a importncia dada ao atributo.
Figura 59 Adopo de uma Poltica de Coaching
10%
3%
41%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
46%
144
Realizao de Inquritos de Satisfao

Com 49 respostas, dadas as referncias j apresentadas sobre este tema,
destacam-se apenas os nveis mdio e alto semelhantes, em termos de
pesos relativos de percentagem.
Figura 60 Realizao de Inquritos de Satisfao
10%
37%
18%
35%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Reconhecimento do Mrito Individual dos Colaboradores

Com o nvel alto em claro destaque, as percentagens do mdio e
baixo aproximam-se, num universo de 61 respostas.
Figura 61 Reconhecimento do Mrito Individual dos Colaboradores
11%
42%
21%
26%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
145
Compensao do Mrito Individual dos Colaboradores

Mantendo-se inalterada relativamente Figura anterior a percentagem da
relevncia alta 42% -, d-se aqui uma subida do mdio, por
transferncia do baixo. Obtidas 60 respostas.
Figura 62 Compensao do Mrito Individual dos Colaboradores
13%
42%
17%
28%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Adopo de uma Metodologia de Avaliao de Cima para Baixo

Com 70 respostas, a Figura evidencia dois equilbrios relativos, um entre o
nulo e o baixo, outro entre o mdio e o alto.
Figura 63 Adopo de uma Metodologia de Avaliao de Cima para
Baixo
16%
33%
17%
34%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
146
Adopo de uma Metodologia de Avaliao Ascendente, ou a 360

A grande expresso numrica das percentagens do mdio e alto , em
parte, explicado por um nmero baixo de respostas obtidas - 20.
Figura 64 Adopo de uma Metodologia de Avaliao
Ascendente, ou a 360
0%5%
45%
50%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Avaliao do Potencial de Cada Colaborador

Interessante o grau crescente que as percentagens apresentam, embora 34%
estejam entre o nulo e o baixo. Ainda assim, quase 40% so
reconhecidas como de relevncia alta. Recebidas 62 respostas.
Figura 65 Avaliao do Potencial de Cada Colaborador
13%
39%
21%
27%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
147
Adopo de um Sistema de Remunerao Misto, Ligado

Performance para, pelos menos, 50% dos Trabalhadores
Destacando-se a opo mdia com 43%, os valores nulo e baixo,
iguais, atingem 36% do total, o valor mais expressivo neste Grupo com 39
respostas.
Figura 66 Adopo de um Sistema de Remunerao Misto, Ligado
Performance para, pelos menos, 50% dos Trabalhadores
18%
21%
18%
43%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Avaliao e sua Articulao com a Formao

Destaca-se a relevncia do mdio mais de 52% -, seguida do alto
com 33%. Obtidas 40 respostas.
Figura 67 Avaliao e sua Articulao com a Formao
5%
10%
33%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
52%
148
Anlise do Passado de Cada Colaborador e do seu Futuro Dentro da

Organizao
Sendo as percentagens do mdio e alto semelhantes, no conjunto
apenas representam cerca de dois teros do total. As respostas recebidas
foram 38.
Figura 68 Anlise do Passado de Cada Colaborador e do seu Futuro
Dentro da Organizao
11%
32%
21%
36%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Realizao de Inquritos de Esprito de Equipa

Mais do que as percentagens, valer a pena ponderar o limitado nmero de
Auditores Internos que responderam -15. O valor mdio claramente
sobressai.
Figura 69 Realizao de Inquritos de Esprito de Equipa
13%
13%
20%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
54%
149
Adopo de uma Poltica de Verdade e Transparncia

A relevncia alta, com 52% do total, destaca-se nesta resposta. Trata-se
da percentagem mais elevada neste Grupo, o que traduz a importncia para
um bom Ambiente. Obtidas 52 respostas.
Figura 70 Adopo de uma Poltica de Verdade e Transparncia
4%
19%
52%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
25%
Os Colaboradores Vestem a Camisola

Das 65 respostas e com percentagens mais distribudas do que no Quadro
anterior, o mdio superior ao alto e no conjunto representem 75% do
total.
Figura 71 Os Colaboradores Vestem a Camisola
11%
35%
14%
40%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
150
Adopo de uma Poltica de Flexibilidade na Gesto dos Colaboradores

Destacando-se a pequena expresso dos nulos, com intervalos crescentes
de cerca 10% surgem respectivamente os baixos, altos e mdios
Foram recebidas 50 respostas.
Figura 72 Adopo de uma Poltica de Flexibilidade na Gesto dos
Colaboradores
4%
22%
32%
42%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Os Colaboradores Sentem-se Compensados

Tendo os altos e os baixos percentagens equivalentes, somadas so,
mesmo assim, inferiores aos mdios. Nesta distribuio pesa tambm o
limitado nmero de respostas a esta pergunta que foram obtidas - 30.
Figura 73 Os Colaboradores Sentem-se Compensados
13%
23%
20%
44%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
151
A Organizao Adopta Polticas de Responsabilidade Social

Com destaque para os mdios 42% -, em conjunto com osaltos
atingem-se cerca de trs quartos das respostas. A relevncia nula foi aqui
das mais elevadas do Grupo Ambiente. Obtidas 57 respostas.
Figura 74 A Organizao Adopta Polticas de Responsabilidade
Social
12%
30%
16%
42%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Fluidez da Informao Dentro da Organizao

Das 56 respostas, visvel a relevncia mdia e alta que foi atribuda,
representando no conjunto mais de 80% do total.
Figura 75 Fluidez da Informao Dentro da Organizao
5%
13%
39%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
43%
152
Preocupao com a Qualidade de Vida dos Colaboradores

Sendo a percentagem da relevncia mdio quase 50% do total, as
associadas ao alto e baixo so quase equivalentes, o que traduz um
equilbrio cuidadoso. Foram obtidas 40 respostas.
Figura 76 Preocupao com a Qualidade de Vida dos
Colaboradores
10%
23%
20%
47%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
Meios que Facilitam Reclamaes/Queixas dos Colaboradores

Obtidas 51 respostas. A relevncia alta para cerca de 50% dos
Auditores Internos. Se a esta juntarmos a mdia, atinge-se cerca de 80%
do total. Observe-se ainda os valores equivalentes de baixo e nulo.
Figura 77 Meios que Facilitam Reclamaes/Queixas dos
Colaboradores
10%
12%
49%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
29%
153
(Sada) Realizao do Processo de Acompanhamento

A Figura evidencia um forte pendor para as relevncias alta e mdia,
com percentagens semelhantes, que quase totalizam 90%. Curiosamente a
opo baixo quase no tem expresso. No total 35 respostas.
Figura 78 (Sada) Realizao do Processo de Acompanhamento
9%
3%
45%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
43%
Anlise da Rotao dos Colaboradores

Sendo a relevncia mdia a mais elevada 43% -, se a ela se juntar a
alta atinge-se 80% do total, tornando bvia a importncia atribuda
rotao de Colaboradores. Foram 30 as respostas recebidas.
Figura 79 Anlise da Rotao dos Colaboradores
7%
13%
37%
43%
Nulo
Baixo
Mdio
Alto
154
3.3.3 - Anlise Detalhada (Multivariada)

U
PARTE A
Concluda a anlise detalhada univariada, interessa agora proceder a uma
outra, complementar da agora efectuada, mais complexa e simultaneamente
mais rica.
Para o efeito procedeu-se ao agrupamento das 42 variveis do inqurito
(3.1 a 8.8) em grupos (factores) de modo a reduzir a dimenso do
problema.
Em simultneo, usando os factores referidos no pargrafo anterior, foram
seleccionadas as variveis que se consideraram mais relevantes para
caracterizar os Auditores Internos e as organizaes em que eles trabalham.
Foram assim seleccionadas quatro de cada, a saber:
Auditor Interno:
Anos de profisso (2.1)
Idade (2.2)
Formao escolar (2.3)
Qualificao CIA (2.4)
Organizao em que opera:
Nmero de trabalhadores (1.4)
Volume de negcios (1.5)
Mercado onde a organizao opera (1.6)
Organizao certificada (1.10)
155
Como metodologia estatstica recorreu-se anlise factorial usando

componentes principais. Aps a construo dos factores e para as oito
variveis, foram adoptadas fundamentalmente tcnicas grficas. Tambm
se procedeu construo de vrias tabelas de contingncia, as quais
permitem comparar a frequncia das respostas dos Auditores Internos que
so classificadas em cada categoria.
Importa recordar que a anlise factorial uma das metodologias que se usa
habitualmente para estudar dados multivariados. Basicamente, o seu
objectivo o de reduzir o nmero de variveis de um problema,
agrupando-as consoante a sua correlao. As variveis que esto mais
fortemente relacionadas pertencem ao mesmo grupo. O desempenho da
Anlise Factorial melhorado quando as variveis so quantitativas
(medidas, pelo menos, em escala intervalar). Tal no significa que no
possa ser usado para estudar variveis que se exprimem em escala ordinal
(vide Landau, Sabine e Everitt, Brian, A Handbook of Statistical Analyses
Using SPSS, Chapman and Hall, p. 293). A utilizao da Anlise Factorial
para dados ordinais tambm referida, por exemplo, no livro de Ho,
Robert, Handbook of Univariate and Multivariate Data Analysis and
Interpretation with SPSS, Chapmamn and Hall, 2006, p. 207. Para dados
em escala ordinal, os resultados so obviamente melhores quando a escala
de mensurao da varivel apresenta um grande nmero de possibilidades.
Relativamente dimenso da amostra, do entendimento geral que esta

deve ter, pelo menos, 100 observaes. Uma das regras prticas que
existem neste contexto defende que se devem ter pelo menos 5 casos para
cada varivel. A situao ideal ter aproximadamente 10 casos por cada
varivel (ver, por exemplo, o livro de Ho, Robert, p. 207).
156
Neste estudo a amostra de dimenso ligeiramente mais reduzida. De facto

analisaram-se 42 variveis possuindo-se (apenas) 86 inquritos.
As variveis s quais se aplicou a Anlise Factorial so na sua totalidade

medidas em escala ordinal. Para poder utilizar toda a informao nelas
contida, houve necessidade de as recodificar. Assim considerou-se:
0 Resposta No + Respostas No sei

1 Resposta Sim, mas com interesse NULO
2 Resposta Sim, com interesse BAIXO
3 - Resposta Sim, com interesse MDIO
4 - Resposta Sim, com interesse ELEVADO
Tem-se ento que:

0<1 <2 <3<4
O estudo foi realizado com recurso ao software SPSS.
A anlise factorial iniciou-se com a construo da matriz de correlaes

(ver Anexo VIII). Como se pode observar, h um elevado nmero de
correlaes que so significativas ao nvel de significncia de 5%. Dessas,
vrias so tambm significativas para = 0,01. Esta situao viabilizou o
uso da Anlise Factorial.
O teste de Esfericidade de Bartlett produziu uma estatstica de teste que

toma o valor 2267,788 (com 861 graus de liberdade; p-value = 0), o que
permitiu rejeitar a hiptese de que a matriz de correlaes a Identidade.
Tal significa que, na sua globalidade, a matriz de correlaes referida tem
157
(pelo menos alguns) elementos no diagonais que so significativamente

diferentes de zero (ver Quadro 22).
Outra forma de analisar a intensidade de ligao entre variveis atravs
da Measure of Sampling Adequacy (MSA), a qual toma um valor entre 0
e 1. O valor de MSA melhor medida que se aproxima de 1, sendo este
atingido quando uma das variveis perfeitamente previsvel atravs da
outra. Para os dados em anlise obteve-se MSA = 0,812, o qual um valor
bastante promissor. Os valores entre 0,8 e 1 so considerados muito bons
(ver por exemplo o livro de Hair, J., Anderson, R. Tatham, R. and Black,
Multivariate Data Analysis with Readings, 4 Ed., Prentice Hall, 1995). O
valor obtido consta do Quadro 22 que foi obtido no software SPSS.
Quadro 22 KMO and Bartletts Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. ChiSquare
Df
Sig.
.812
2267.788
861
.000
De forma a seleccionar o nmero de factores a usar aplicou-se o mtodo

das componentes principais. Basicamente, o que o mtodo faz seleccionar
o nmero de componentes que explicam, de uma forma razovel, a
variabilidade observada nos dados. Um dos modos de o fazer atravs do
Scree plot que apresentado na Figura seguinte:
158
Figura 80 Scree Plot
Scree Plot
14
12
Eigenvalue
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Component Number
Procura-se a zona do grfico na qual se comea a observar que a curvatura

diminui. Tal significa que a incluso de mais uma componente no traz
grandes alteraes em termos de um aumento significativo da varincia que
explicada pelas componentes. Essa zona parece surgir quando se
consideram aproximadamente trs componentes.
Os detalhes da escolha desses componentes so apresentados no Quadro

seguinte:
159
Quadro 23 Anlise da Varincia

Total Variance Explained
Comp
onent
Initial Eigenvalues
% of
Cumulative
Total
Variance
%
14.172
33.742
33.742
Extraction Sums of Squared Loadings

% of
Cumulative
Total
Variance
%
14.172
33.742
33.742
Rotation Sums of Squared

Loadings
% of
Cumulati
Total
Variance
ve %
7.435
17.701
17.701
2.829
6.737
40.479
2.829
6.737
40.479
7.081
16.859
34.561
2.125
5.060
45.539
2.125
5.060
45.539
4.611
10.978
45.539
1.982
4.718
50.257
1.672
3.981
54.238
1.499
3.568
57.806
1.347
3.208
61.014
1.265
3.013
64.027
1.146
2.728
66.754
10
1.108
2.637
69.391
11
1.056
2.515
71.906
.957
2.279
74.185
12
Como se pode verificar, a escolha de trs componentes principais explica

aproximadamente 46% da varincia observada nos dados (valor a azul). No
contexto do estudo parece inadequado seleccionar um maior nmero de
componentes, dado que o questionrio contm apenas 6 grupos de questes
(as regras habituais de escolher aproximadamente um nmero de
componentes que expliquem, pelo menos, 70% da varincia observada nos
dados, ou que correspondem a valores prprios eigenvalues superiores a 1 no parecem ser apropriadas neste caso).
A rotao dos 3 factores usando o mtodo VARIMAX (mtodo ortogonal

considera os factores independentes) conduz aos resultados que so
apresentados no Quadro 24. O output relativo utilizao do mtodo
OBLIMIN (rotao oblqua factores correlacionados) consta do Quadro
25. Os Quadros contm os chamados factor loadings, que correspondem
160
s correlaes de cada varivel com os factores. No mesmo factor ter-se-o

as variveis que esto fortemente correlacionadas entre si. Quando
elevados ao quadrado, os factor loadings traduzem a percentagem de
variao de cada varivel que explicada pelo factor no qual essa varivel
est inserida. Colocou-se, como limite mnimo de correlao, o valor 0,33
(valor sugerido na pgina 207 do livro de Robert Ho anteriormente citado).
Tal no de forma alguma restritivo, uma vez que significa que se
consideram para fazer parte do factor as variveis que, no mnimo,
contribuem em cerca de 11% (0,332) para explicar a varincia.
P
Como se pode observar nos Quadros, dentro de cada factor, as correlaes

so ordenadas por ordem decrescente de importncia. Valores mais
prximos de 1, em valor absoluto, indicam uma maior associao da
varivel com o factor. Como se pode observar no Quadro 24, h vrias
variveis que se identificam com mais do que um factor, como por
exemplo a questo 6.4, ou mesmo a 7.2 (so os cross-loadings).
Tal situao revela que, ou h demasiados factores (o que faz com que as
variveis se dividam), o que definitivamente no o caso, ou ento o
problema que os factores so demasiado correlacionados entre si e
portanto o mtodo VARIMAX no o mais apropriado. Veja-se ento o
que se obtm considerando o mtodo OBLIMIN (Quadro 25).
A matriz de correlao entre os factores (ou componentes) apresentada no

Quadro 26.
161
Quadro 24 - Rotated Component Matrix

Component
1
q5.2b_nova
.704
q5.3b_nova
.698
q5.5b_nova
.692
.331
q6.2b_nova
.647
.407
q6.5b_nova
.640
q5.6b_nova
.637
q6.4b_nova
.625
q4.6b_nova
.607
Q4.1B_nova
.591
q4.9b_nova
.587
q5.1b_nova
.580
.421
Q4.3b_nova
.576
.511
q7.2b_nova
.529
.335
Q4.5b_nova
.516
.388
q4.7b_nova
.501
q6.1bB_nova
.394
q7.6b_nova
.367
.451
.337
.348
q3.3b_nova
.740
q3.5b_nova
.701
q3.6_bB_nova
.688
Q4.2B_nova
q3.7B_nova
.633
.356
.616
q3.6_aB_nova
.598
Q4.4b_nova
.570
q3.9B_nova
.558
q3.4b_nova
.552
q3.8_nova
.551
q7.5b_nova
.531
q6.1aB_nova
.525
q5.4b_nova
q4.8b_nova
.408
.371
.494
.381
q3.1b_nova
.478
.376
q7.4b_nova
.721
q7.7b_nova
.636
q8.1b_nova
.603
q7.8b_nova
.543
q6.3b_nova
.543
q7.3b_nova
.373
q7.1b_nova
.427
.542
.381
q8.2b_nova
Q3.2B_nova
q6.6b_nova
.539
.514
.372
.444
.351
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. A Rotation converged in 9 iterations.
162
Usando o mtodo OBLIMIN obtm-se uma melhor separao dos 3

factores (e s h 4 cross-loadings):
Quadro 25 - Pattern Matrix
Componente
1
q5.2b_nova
q5.3b_nova
q5.5b_nova
q6.5b_nova
q5.6b_nova
q6.2b_nova
q4.9b_nova
q6.4b_nova
q4.6b_nova
Q4.1B_nova
q5.1b_nova
Q4.3b_nova
q4.7b_nova
Q4.5b_nova
q7.2b_nova
q6.1bB_nova
q7.6b_nova
q3.3b_nova
q3.5b_nova
q3.6_bB_nova
Q4.2B_nova
q3.6_aB_nova
q3.7B_nova
Q4.4b_nova
q3.4b_nova
q3.8_nova
q3.9B_nova
q7.5b_nova
q6.1aB_nova
q5.4b_nova
q4.8b_nova
q3.1b_nova
q7.4b_nova
q7.7b_nova
q8.1b_nova
q6.3b_nova
q7.8b_nova
q8.2b_nova
q7.3b_nova
q7.1b_nova
Q3.2B_nova
q6.6b_nova
2
.752
.747
.672
.642
.621
.616
.600
.598
.582
.556
.526
.525
.495
.477
.469
.418
.338
-.436
-.797
-.750
-.705
-.626
-.609
-.585
-.568
-.554
-.545
-.538
-.532
-.487
-.480
-.422
-.383
.331
-.374
.743
.610
.560
.550
.515
.492
.467
.437
.420

Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
A Rotation converged in 18 iterations.
163
Quadro 26 Matriz de Correlao dos Componentes

Componentes
1
2
3
1
1.000
-.423
.319
2
-.423
1.000
-.284
3
.319
-.284
1.000

Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
Os valores que so apresentados no Quadro 26 confirmam o que se afirmou

anteriormente. De facto, como as correlaes entre os factores so bastante
elevadas (> 0,2 em valor absoluto), deve-se considerar a soluo fornecida
pelo mtodo de rotao OBLIMIN. Os factores 1 e 3 esto positivamente
associados, enquanto que os pares de factores (1,2) e (2,3) esto
negativamente associados.
Antes de mais, interessante referir que as questes 6.6 e 7.6, embora

estejam fracamente associadas com os 3 factores, parecem estar
posicionadas nos (factores) correctos: a 7.6 no primeiro e a 6.6 no segundo.
O facto de, dentro de cada factor, os factor loadings terem praticamente

sempre o mesmo sinal (ver Quadro 25), indica que os respondentes ao
inqurito tm opinies muito semelhantes relativamente s perguntas
includas nesse factor. Por exemplo, consideremos as variveis do factor 1
que no so partilhadas com outro factor:
164
q5.2b, q5.3b, q5.5b, q6.5b, q6.2b, q4.9b, q6.4b, q4.6b, q4.1B,

q5.1b, q4.7b, q4.5b, q7.2b, q6.1bB
todas elas tm factor loadings do mesmo sinal (valores positivos). Tal
significa que os valores das variveis sobem ou descem de uma forma
concordante. Ou seja, indivduos que tm uma opinio favorvel ao
mentoring (isto , que atribuem uma cotao maior), tambm tm uma boa
opinio acerca da importncia do coaching, acham que a organizao
reconhece o mrito, que o futuro do colaborador importante para a
organizao, etc..
As perguntas 7.2 e 7.5 parecem no fazer muito sentido nas componentes

nas quais esto includas, pelo que se colocou a hiptese de as excluir.
Contudo, os resultados obtidos no eram melhores e, portanto, optou-se por
mant-las. De facto, por um lado, a omisso dessas variveis altera os
factores obtendo-se agrupamentos que parecem fazer menos sentido. Por
outro lado, o considerar menos variveis altera de uma forma muito pouco
significativa a percentagem de variao explicada pelos 3 factores.
Temos ento 3 factores, que se denominaram respectivamente por:

ATITUDE FACE CARREIRA (Factor 1),
ATITUDE FACE AO RECRUTAMENTO (Factor 2) e
SATISFAO DOS COLABORADORES (COMPENSAO)
(Factor 3),
sendo cada factor constitudo pelas seguintes questes:
165
Quadro 27 - Factor 1 (Componentes)

5.2
5.3
5.5
6.5
5.6
6.2
4.9
6.4
4.6
4.1
5.1
4.3
4.7
4.5
7.2
6.1b
FACTOR 1 ATITUTE FACE CARREIRA

Mentoring
Coaching
O mrito individual reconhecido
O futuro do colaborador importante para a organizao
O mrito individual compensado
Importncia do potencial do colaborador
A auto-formao fomentada
A avaliao articulada com a formao
H partilha de informao
H ligao da formao com os objectivos da organizao
As pessoas so importantes para a organizao
A formao importante para a organizao
H plano de carreira
A formao cobre todas as reas
Os colaboradores Vestem a camisola
H Avaliao a 360
GRUPO 4 - Questes sobre FORMAO
GRUPO 5 - Perguntas sobre MOTIVAO
GRUPO 6 - Perguntas sobre AVALIAO
U

3.3
3.5
3.6 b)
4.2
3.6 a)
3.7
4.4
3.4
3.8
3.9
7.5
6.1 a)
5.4
4.8.
3.1
3.2
FACTOR 2 - ATITUDE FACE AO RECRUTAMENTO

H normas de recrutamento
H tcnicas de recrutamento
fornecida aos candidatos informao prvia acerca das tarefas que iro
realizar na organizao
H plano de formao
fornecida informao prvia aos candidatos acerca da organizao
A qualidade das candidaturas avaliada
So analisados os indicadores de formao
Os colaboradores da organizao esto envolvidos no recrutamento
fornecido feed-back
Est definido o processo de integrao dos colaboradores seleccionados
H poltica social
A metodologia de avaliao de cima para baixo
Fazem-se inquritos de satisfao
Follow-up da formao
H fichas de descrio de funes
H fichas de especificao de perfis
U
166

FACTOR 3 - SATISFAO (parte humana da organiz.)
Os colaboradores sentem-se compensados
A organizao preocupa-se com a qualidade de vida dos
coloboradores
A sada da organizao acompanhada
O sistema de remunerao misto
H meios para reclamar
feita a anlise da rotao dos colaboradores
H poltica de flexibilidade
H poltica de verdade e transparncia
7.4
7.7
8.1
6.3
7.8
8.2
7.3
7.1

U
O primeiro factor parece reflectir a opinio dos Auditores Internos com

U
tudo o que tem a ver com a carreira (principalmente os items que esto
relacionados com a formao). O segundo com a forma como a
U
organizao gerida, nomeadamente no que se refere ao recrutamento.

Finalmente o terceiro est relacionado com a opinio que os Auditores
U
Internos tm da organizao em termos humanos.
Aps a anlise factorial estamos em presena de 3 variveis (que so os

trs factores), as quais representam as 42 variveis do inqurito (questes
3.1 a 8.8).
A questo que se coloca agora a seguinte: como usar as 3 novas

variveis?
Este problema tem soluo imediata no SPSS. Efectivamente este software

possui uma opo que permite criar valores (scores) que representam
167
cada um dos factores. Por defeito, esses scores so fornecidos pelo

programa aps terem sido standardizados, tendo ento mdia nula e
varincia igual a 1.
O score reflecte a importncia que as variveis tm. Deste modo, um

indivduo que responda com valores elevados (neste caso um grande
nmero de 3s e 4s) s perguntas que tm factor loadings elevados,
dever ter um score elevado nesse factor.
Usaram-se ento os scores produzidos pelo SPSS para relacion-los com

as variveis:
1. Anos de profisso (questo 2.1)

2. Idade (questo 2.2)
3. Formao escolar (questo 2.3)
4. Qualificao CIA (questo 2.4)
e
5. Nmero de trabalhadores (1.4)
6. Volume de negcios (1.5)
7. Mercado onde a organizao opera (1.6)
8. Organizao certificada em termos de qualidade (1.10)
Deve-se referir que as variveis anos de profisso, idade e formao

escolar foram agrupadas e recodificadas. De facto, h apenas um Auditor
Interno que exerce a profisso h menos de ano, um outro com formao
secundria e cinco observaes relativas a indivduos com menos de 30
anos. A varivel classificao CIA manteve-se inalterada.
168
A situao ento a seguinte:
Anos de profisso
1 menos de 6 anos; 2 entre 6 e 10 anos (exclusive) e 3 pelos menos
10 anos.
Formao
1 No mximo Bacharelato;
2 Licenciatura
3 Mestrado ou
Doutoramento.
Idade
1 menos de 40 anos; 2 40 <= idade < 50 anos e 3 pelo menos 50
anos.
Assim, tem-se os seguintes Quadros de frequncias das variveis

recodificadas:
Quadro 30 - Anos de Profisso
1
2
3
Total
Frequncia
37
14
35
86
%
43.0
16.3
40.7
100.0
% Vlida
43.0
16.3
40.7
100.0
% Acumulada
43.0
59.3
100.0
169
Quadro 31 - Formao
1
2
3
Total
Frequncia
6
63
17
86
%
7.0
73.3
19.8
100.0
% Vlida
7.0
73.3
19.8
100.0
% Acumulada
7.0
80.2
100.0
Quadro 32 - Idade
1
2
3
Total
Frequncia
46
14
26
86
%
53.5
16.3
30.2
100.0
% Vlida
53.5
16.3
30.2
100.0
% Acumulada
53.5
69.8
100.0
Quadro 33 - Qualificao CIA
1
2
Total
Frequncia
21
65
86
%
24.4
75.6
100.0
% Vlida
24.4
75.6
100.0
% Acumulada
24.4
100.0
(Observao - Como referido, o valor 0 reflecte negao e tambm

U
desconhecimento acerca da aplicao na organizao do item que

U
analisado em cada questo. Na interpretao assumir-se- que tal contribui

no sentido da opinio ser negativa).
170
PARTE B FACTORES (1 A 3) VERSUS VARIVEIS 1 A 4

Pelo conjunto de figuras envolvidas (apoiados por Quadros de detalhe das
mesmas), considera-se vantajoso apresentar, antes de mais, um Quadro
sntese das mesmas:
Quadro 34 - Resumo das Figuras PARTE B

FIGURA N
FACTOR
2
3
FORMA. ANOS
ESCOL. PROFIS.
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
QUALIF.
CIA
IDADE
OBSERVAES
Caso particular - 71
Casos particulares - 25, 70, 71 e 78

De forma a analisar o comportamento destas variveis apresentam-se as

Figuras 81 a 84. Elas representam a colocao dos indivduos relativamente
aos dois primeiros factores.
U
Antes de fazer qualquer comentrio deve referir-se que a representao a

trs dimenses seria a mais adequada (nomeadamente porque os 3 factores
171
so correlacionados ver Quadro 26). Todavia, a dificuldade em visualizar

os Auditores Internos que responderam nessa representao leva a
apresent-los apenas em duas dimenses.
A observao mais relevante que se pode fazer destas quatro figuras
que o primeiro e terceiro quadrantes so fracamente pouco
ocupados (ver tambm o Quadro 35). No primeiro caso significa que
h um reduzido nmero de indivduos que tm uma atitude muito
favorvel simultaneamente carreira (Factor 1) e ao recrutamento
(Factor 2), (independentemente da formao, da idade, do nmero
de anos de profisso e do facto de serem ou no Auditores Internos
certificados). No caso do 3 quadrante significa que os indivduos
tm fraca opinio tanto em relao carreira, como ao processo de
recrutamento.
Parece haver uma acumulao de indivduos no 2 Quadrante (ver
Quadro 35), o que parece indicar que uma atitude favorvel face ao
recrutamento acompanhada por uma opinio menos abonatria no
que se refere atitude da organizao face carreira. (Uma
explicao a de, quem respondeu, assumir que o recrutamento
feito correctamente, mas que a organizao no oferece muito no
futuro em termos de carreira). Esta situao parece observar-se em
qualquer das 4 variveis.
O 4 quadrante, que reflecte uma atitude positiva relativamente
carreira, mas negativa relativamente ao recrutamento e que tambm
apresenta uma acentuada ocupao (ver Quadro 35).
172
Observa-se no Quadro 36 que o tipo de formao mais frequente nos

2 e 4 quadrantes a 2 (Licenciados 69% no 2 Quadrante e cerca
90% no 4 Quadrante), os que tm poucos ou muitos anos de
profisso (Quadro 37), no so Auditores Internos certificados (CIA
classificao 2 Quadro 38) e so os que tm idades extremas (so
os mais novos no 2 Quadrante e uma mistura de novos e mais
velhos no 4 Quadrante Quadro 39).

relativamente aos dois Primeiros Factores
Formao
3
2,00000
2 2
22
Factor 2
1,00000
3
2
2
3
23
0,00000
-1,00000
2
2
2 2
2 2
2
2
2
2
2
2
-1,00000
0,00000
2
2
-2,00000
2
1
1
-2,00000
2
2
2
2
2
2
3 2
3 2
2
2
1,00000
2
2,00000
Factor 1
Quadro 35 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 1 vs. Factor 2)
FACTOR 2
Negativo ou zero
Positivo
FACTOR 1
Negativo ou zero
Count
Table %
15
17.4%
29
33.7%
FACTOR 1
Positivo
Count
Table %
29
33.7%
13
15.1%
173
1 Quadrante FACTOR 1 positivo + FACTOR 2 positivo

2 Quadrante FACTOR 1 negativo (ou zero) + FACTOR 2 positivo
3 Quadrante FACTOR 1 negativo (ou zero) + FACTOR 2 negativo (ou
zero)
4 Quadrante FACTOR 1 positivo + FACTOR 2 negativo (ou zero)

Formao
Frequncia
2 Quadrante.
1
1
2
20
3
8
Total
29
Frequncia
4 Quadrante
1
26
2
29
3.4
69.0
27.6
100.0
%
3.4
89.7
6.9
100.0

Anos de profisso
3
2,00000
1 1
22
Factor 2
1,00000
3
3
1
3
31
0,00000
-1,00000
1 1
3 1
1
1
3
-1,00000
0,00000
3
3
-2,00000
1
1
2
-2,00000
1
3
3
1
3
1
1
3
3
3
3 1
1 1
1
2
1,00000
3
2,00000
Factor 1
174
Quadro 37 - Distribuio no 2 e 4 Quadrantes relativamente aos Anos

de Profisso
1
2
3
Total
Frequncia
2Quadrante
11
5
13
29
Frequncia.
4 Quadrante
12
6
11
29
37.9
17.2
44.8
100.0
%
41.4
20.7
37.9
100.0

Classificao CIA
2
2,00000
1 1
12
Factor 2
1,00000
1
2
2
2
21
0,00000
-1,00000
2
2
1 2
2
1
2
1
1
1
1
-1,00000
0,00000
2
2
-2,00000
2
2
2
-2,00000
2 2
2
1
2
2
2
2
1 1
2 2
2
2
1,00000
2
2,00000
Factor 1

Qualificao CIA
1
2
Total
Frequncia
2 Quadrante
10
19
29
Frequncia
4 Quadrante
34.5
7
65.5
22
100.0
29
%
24.1
75.9
100.0
175
Figura 84 - Representao Grfica da Varivel Idade relativamente aos

dois Primeiros Factores
Idade
1
2,00000
1
3
11
31
Factor 2
1,00000
1
3
1
1
2
2
0,00000
1
1
2
1
3 1
-1,00000
3
3
0,00000
1
3
-2,00000
1
-2,00000
1
1
1 1
2
1
3
2
-1,00000
3 1
1
1 1
3
2
1,00000
3
2,00000
Factor 1
Quadro 39 - Distribuio no 2 e 4 Quadrantes relativamente Idade
1
2
3
Total
Frequncia
2 Quadrante
15
6
8
29
%
51.7
20.7
27.6
100.0
Frequncia
4 Quadrante
15
2
12
29
%
51.7
6.9
41.4
100.0
Relativamente representao grfica das variveis formao, anos de

profisso, classificao CIA e idade em relao aos factores 1 e 3 (ver
U
Figuras 85 a 88 e Quadros 40 a 44) verifica-se claramente que:

O 2 quadrante agora o menos populoso (ver Quadro 40).
H uma elevada concentrao de respostas nos 1 e 3 Quadrantes
(Quadro 40), revelando que os indivduos que tm uma opinio
176
favorvel relativamente s preocupaes humanas da organizao

(Factor 3), tambm parecem considerar que a organizao se
preocupa com a sua carreira (Factor 1) e vice-versa (so indivduos
concordantes).
H quatro observaes que se destacam nos 4 grficos (ver tambm
os Quadros 38 a 41), todas correspondem ao inqurito n 71.
Tanto no 1 como no 3 Quadrantes predominam os indivduos
licenciados (77% e 66%, respectivamente para o 1 e 3 Quadrantes
Quadro 41), com poucos ou muitos anos de profisso (Quadro 42),
no so Auditores Internos certificados (classificao CIA = 2; 81%
e 66%, respectivamente para o 1 e 3 Quadrantes Quadro 43) e
muito novos (1), ou bastante mais velhos, (3) no 1 Quadrante e
muito novos no 3 Quadrante (Quadro 44).
relativamente aos Factores 1 e 3
Formao
4,00000
3,00000
2
2
Factor 3
2,00000
3
1
1,00000
2
0,00000
2
1
2
3
-1,00000
3
3
3
12
2
22
2 2
2
2 2
2 3
2
3 2
2
2
2
2
2 2
2
2
2 2
2
2
2 2
3 2 2
2
2
2
2
2
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
177

Anos de profisso
4,00000
3,00000
1
1
Factor 3
2,00000
2
2
1,00000
1
3
0,00000
3
1
1
3
2
3
-1,00000
31
1
3
2
1 3
2 1
1
1 1
2
1
33
1 1
3
3 3
3 3
2 1
1 1 3 3
1
1
1
3
3
3
3
1
1
1
3
1
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

Classificao CIA
4,00000
3,00000
2
2
Factor 3
2,00000
2
2
1,00000
2
0,00000
2
2
2
2
-1,00000
2
1
1
21
1
22
2 1
2
2 2
2 1
2
1 2
2
1
2
1
2 2
2
2
2 1
2
2
1 2
2 2 2
2
1
2
2
2
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
178

aos Factores 1 e 3
Idade
4,00000
3,00000
1
1
Factor 3
2,00000
1
1
1,00000
1
2
0,00000
3
2
1
1
-1,00000
3
1
3
31
1
11
1 3
2
2 3
2 1
2
1 2
1
1
1
1 2
2
3
3
1
3
1
2 1
1 1
1 1 3
1
3
1
1
1
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
Quadro 40 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 1 vs. Factor 3)
FACTOR 1
Negativo ou
zero
Positivo
FACTOR 3
Negativo ou zero
Count
Table %
FACTOR 3
Positivo
Count
Table %
32
37.2
12
14.0
16
18.6
26
30.2

zero)
179

Formao
1
2
3
Total
Frequncia
1 Quadrante
2
20
4
26
%
7.7
76.9
15.4
100.0
Frequncia
3 Quadrante
2
21
9
32
%
6.3
65.6
28.1
100.0
Quadro 42 - Distribuio no 1 e 3 Quadrantes relativamente aos Anos

de Profisso
1
2
3
Total
Frequncia
1 Quadrante
10
5
11
26
%
38.5
19.2
42.3
100.0
Frequncia
3 Quadrante
12
5
15
32
%
37.5
15.6
46.9
100.0

Qualificao CIA
1
2
Total
Frequncia
1 Quadrante
5
21
26
%
19.2
80.8
100.0
Frequncia
3 Quadrante
11
21
32
%
34.4
65.6
100.0
Quadro 44 - Distribuio no 1 e 3 Quadrantes relativamente Idade
1
2
3
Total
Frequncia
1 Quadrante
15
1
10
26
%
57.7
3.8
38.5
100.0
Frequncia
3 Quadrante
14
9
9
32
%
43.8
28.1
28.1
100.0
180
CASOS PARTICULARES
Uma anlise mais cuidada dos resultados permite verificar, como a seguir
se evidencia Figuras 89 a 92 -, que as observaes estranhas
correspondem a apenas um nico questionrio o da resposta n 71.
Figura 89 - Identificao dos Questionrios relativamente Varivel

Formao
Formao
1
2
3
4,00000
71
3,00000
70
25
Factor 3
2,00000
78
28 14
8
23
1,00000
79
19
29
63
65
61
17
13
50
41
82
36
37 62
30
9
86
51
74
49
48
64
31
57 66 68
58 67
47 56 77
39
73
83 1 27
3
11
52
35
18
84
42
12
76
10
26
5
33 80
72 21
6
59
81 46
75
69
16
60 55
43
22
34
4
44
53
2
24
0,00000
-1,00000
40
85
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

Anos de Profisso
Anos_Profissao
1
2
3
4,00000
71
3,00000
70
Factor 3
2,00000
78
28
1,00000
0,00000
-1,00000
25
14
36
82
37
9 62
79
23
30
86
8 19
50 65
17 51
49
41
29
13 74 64 48
7
61
63
31
57 66 68 39
24
67
58
52
84
73
56
11
83
1 27 3
47
18
35
21
6
77 32
42
26
45
76
5
59
81 60
75
69
22
80
16
72
55
34 2 20 44
4
53
40
85
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
181

Qualificao CIA
Qualif_CIA
1
2
4,00000
71
3,00000
70
Factor 3
2,00000
78
28
1,00000
8
63
0,00000
-1,00000
-2,00000
25
79
19
29
65
14
36
82
37
62
30 9
51
50
74
64
41
86
49
48
68 13
31
67
66
58 73
39
52 56 77
27
18
84 11
83
45 1
76
47
21
46 32
42
5
26
15 72
6
80
59
81
69
60
16
34
54
22
55 20
4
44
53
43
2
-2,00000
24
57
61
-1,00000
0,00000
1,00000
40
85
2,00000
Factor 1

Idade
Idade
1
2
3
4,00000
71
3,00000
70
2,00000
Factor 3
79
25
78
28
36
37
82
62
14
30
9
65
51 86
8 29
74
49
50
64
7
48
41
63
67
31
66
13
61
1
68
39
58 73
52 56 24 83
84 11
3
35 57
42
77
18
47
76
32
12
27
6
21
10
26
15
33
69
81 60
59
5
20
22
72
16
43
55
23
1,00000
0,00000
-1,00000
34
44
53
40
85
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
182
Como curiosidade interessante constatar que o Auditor Interno que

enviou a resposta n 71 tem as seguintes caractersticas:
- tem menos de 40 anos de idade;

- trabalha como Auditor Interno h menos de 6 anos;
- Licenciado;
- no Auditor Interno certificado (tem classificao CIA = 2),
Adicionalmente, sabe-se que trabalha numa organizao com as
seguintes caractersticas:
- tem no mximo 100 trabalhadores (1);
- tem grande volume de negcios (3);
- uma organizao regional (1) e
- a certificao (da organizao) em termos de qualidade um
assunto que nunca foi discutido (4).
Ele respondeu da forma que a seguir se descreve relativamente aos factores

propostos:
Quadro 45 - Resposta n 71
Q4.1B_nova
Q4.3b_nova
Q4.5b_nova
Q4.6b_nova
Q4.7b_nova
Q4.9b_nova
Q5.1b_nova
Q5.2b_nova
Q5.3b_nova
Q5.5b_nova
Q5.6b_nova
q6.1bB_nova
q6.2b_nova
q6.4b_nova
q6.5b_nova
q7.2b_nova
Classificao
0
0
0
0
0
2
2
0
0
2
2
3
4
0
0
4
Factor
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
q3.1b_nova
Q3.2B_nova
q3.3b_nova
q3.4b_nova
q3.5b_nova
q3.6_aB_nova
q3.6_bB_nova
q3.7B_nova
q3.8_nova
q3.9B_nova
Q4.2B_nova
Q4.4b_nova
q4.8b_nova
q5.4b_nova
q6.1aB_nova
q7.5b_nova
Classificao
4
4
4
3
3
0
0
2
2
2
0
0
0
0
0
0
Factor
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
q6.3b_nova
q7.1b_nova
q7.3b_nova
q7.4b_nova
q7.7b_nova
q8.1b_nova
q8.2b_nova
q7.8b_nova
Classificao
3
4
4
4
4
4
4
4
183
Factor
3
3
3
3
3
3
3
3
Claramente se observa que este indivduo d muito valor parte humana da

organizao (s atribui cotaes 3 e 4) coluna a verde. Logo, tem valores
muito elevados para os scores relativos ao factor 3 (como se constata nas
Figuras 89 a 92). Como o Auditor Interno atribuiu cotaes muito mais
reduzidas aos outros factores tem scores muito mais baixos para os
factores 1 e 2 (ver Figuras 93 a 95). Os scores standardizados deste
indivduo reflectem esse facto, como se pode ver a seguir:
-0,91971 (FACTOR 1); 0,93316 (FACTOR 2); 3,09519 (FACTOR 3)
Figura 93 - Identificao dos Questionrios relativamente aos Factores

1 e 2 (ver ponto (-0.92,0.93))
46
10
2,00000
60
80
45
33
35 1
38
55 34
83
24
1,00000
Factor 2
32
71
8
2
0,00000
81
47
-1,00000
53
19 76
43
49
16
15 29
75
77
56
70
85
12
63
78
72
84
25
5 65
66
20
57
69 50
44
68
52
41 3
86
59
48
22
37 30 9
14
79
39
26
36
62
28
23
18
-2,00000
-2,00000
-1,00000
40
42
82
67
13
73
64
74
17
54
31
58
21
27 61
0,00000
1,00000
51
2,00000
Factor 1
184

1 e 3 (ver ponto (-0.92,3.09))
4,00000
71
3,00000
70
25
Factor 3
2,00000
78
28
8
23
29 41
19
1,00000
63
0,00000
-1,00000
37
65
7
61 50
82
36
14
79
74
13
86
9 62
30
64 48
51
17
49 31
39
1 57 66 68
58 67 18
83
3
73
84
11
47
35 15 27
76
42
77 46
45
6
21
32
52
26
10
38
69
59
54
5
81
22
72
53 16
60 80
20
75
4
2 43 44
24
40
56
85
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

2 e 3 (ver ponto (0.93,3.09))
4,00000
71
3,00000
25
2,00000
82
Factor 3
36
30
62
79
23 51
41
18
-1,00000
86
65
50
19
74
68
13
39
0,00000
78
14 37
28
1,00000
70
48
63
64
29
49
24
1
83
58 61 31
85
84
26 52
15
35
77
56
6
45
47
38
10 46
27
69
33
32 76 12
5
54
21
16
44
80 60
81 59
72
75
34 55
43
20 22
2 4
53
3
40 66
67
57
73
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
185
Por fim para os Factores 2 e 3 tem-se (Figuras 96 a 99 e Quadros 46 a 50):

U

Formao
4,00000
2
3,00000
Factor 3
2,00000
1
1
2
2
1,00000
2 2
2
3
1
2 3
3
3
3 3
2
2
-1,00000
2 2 1
3
2
2
2 2 2
2 2
0,00000
3 2
2
2
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2

Anos de profisso
4,00000
1
3,00000
Factor 3
2,00000
1
2
2
2
1,00000
2 3
3
3
1
1
1 3
3
3
1
1
1 1 1
3
-1,00000
2
1
1 1 3
3 1
0,00000
3 1
3
1
3
3
1
3
1
1 1
2
3
2
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
186

Classificao CIA
4,00000
2
3,00000
Factor 3
2,00000
2
2
1
1
1,00000
1
1
2 1
1
2 1
2
2
2
2
1 2
2
1
2 1
2
2
-1,00000
2
1
2 2 2
2
1 2
0,00000
2 2
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2

aos Factores 2 e 3
Idade
4,00000
1
3,00000
Factor 3
2,00000
3
1
1
3
1,00000
1 2
3
2
1
2
3 3
3
3
1
1
1 1 2
1
-1,00000
1
1
1 1 3
1 1
0,00000
3 1
1
1
1
2
3
2
1
1 1
1
1
1
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
187
Relativamente aos factores 2 e 3, a disposio mais varivel do que as

duas anteriores (Factores 1 vs. 2 e Factores 2 vs. 3), sendo, por isso, um
pouco mais difcil de analisar. Apenas se pode observar claramente que o
1 Quadrante pouco ocupado possivelmente indicando que h poucos
indivduos que afirmam simultaneamente que a organizao se preocupa
com o recrutamento e com a parte humana dos indivduos. O 3 Quadrante
tambm no apresenta uma elevada taxa de ocupao. Os dois outros
quadrantes tm ocupaes semelhantes (ver Quadro 46).
A distribuio de acordo com as 4 variveis a seguinte: os licenciados

so, nos 3 Quadrantes, a categoria predominante e no so Auditores
Internos certificados (CIA classificao = 2). Tal pode ser observado nos
Quadros 47 a 50. A tipificao dos indivduos relativamente aos anos de
profisso e idade no parece ser to evidente.
Quadro 46 - Ocupao dos Quadrantes (Factor 2 vs. factor 3)
FACTOR 2
Negativo ou
zero
Positivo
FACTOR 3
Negativo ou zero
Count
Table %
FACTOR 3
Positivo
Count
Table %
19
22.1
25
29.1
29
33.7
13
15.1

zero)
188
Quadro 47 - Formao
1
2
3
Total
Frequncia
2Quadrante
2
20
3
25
%
8.0
80.0
12.0
100.0
Frequncia
3Quadrante
1
16
2
19
Frequncia
4Quadrante
2
18
9
29
5.3
84.2
10.5
100.0
%
6.9
62.1
31.0
100.0
Quadro 48 - Anos de Profisso
1
2
3
Total
Frequncia
2Quadrante
9
5
11
25
%
36.0
20.0
44.0
100.0
Frequncia
3Quadrante
10
3
6
19
%
52.6
15.8
31.6
100.0
Frequncia
4Quadrante
11
4
14
29
%
37.9
13.8
48.3
100.0
Quadro 49 - CIA
1
2
Total
Frequncia
2Quadrante
7
18
25
%
28.0
72.0
100.
0
Frequncia
3Quadrante
4
15
%
21.1
78.9
19
100.0
Frequncia
4Quadrante
9
20
%
31.0
69.0
100.0
Quadro 50 - Idade
1
2
3
Total
Frequncia
2Quadrante
13
2
10
25
%
52.0
8.0
40.0
100.0
Frequncia
3Quadrante
9
5
5
19
%
47.4
26.3
26.3
100.0
Frequncia
4Quadrante
14
6
9
29
%
48.3
20.7
31.0
100.0
189
Tambm se observa facilmente que h 4 Auditores Internos que se

destacam nas 4 representaes. Nas Figuras 100 a 103 podem-se detectar.
So os 25, 70, 71 e 78.
Formao
Formao
1
2
3
4,00000
71
3,00000
70
25
2,00000
36
Factor 3
62
37
28
1,00000
82
14
86
7
9
79 50
23 51
41
65
19
64
66
13
74
29
49
58
63
83
24
1
73
56
57
77 31
85
47
11
26 3
35
84 76 12
45
6
81
38
15
69 42
33 80
54
75
5
32
39
0,00000
78
30
18
-1,00000
68
20
59
22
44
43
16 72
10 46
55 60
34
53
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2

Anos de Profisso
Anos_Profissao
1
2
3
4,00000
71
3,00000
70
25
2,00000
Factor 3
36
62
1,00000
37
14
28
82
9
79
23 51
30
17
41
39
40
67
18
26
73
27
77
11
54
69
-1,00000
44
22 20
65
48
63
57
47
74
66
13
0,00000
78
86
81
59
4
19
29
64
61
49
84
31
76 15
24
85
83
45
35
46
38 55
12
10
75
80
72
60
16 53
33
34
2 43
32
21
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
190

Qualificao CIA
Qualif_CIA
1
2
4,00000
71
3,00000
70
25
2,00000
82
36
Factor 3
62
79
23 51
1,00000
41
39
18
0,00000
26
86
7 74
50
68
66
65
19
64
49
61
24
31
1
83
84
3
77
47
76 85 35 45
52
27
10
11 6
12
15
69 42
80
81
32
46
38
5 21
22
60
72
75
54 59
33
43
34
2 4
44
53
13
57
-1,00000
78
37
9
14
28
67
48
63
73
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2

Idade
Idade
1
2
3
4,00000
71
REGRESSION factor score 3
3,00000
25
2,00000
36
78
37
28
62
1,00000
70
82
14
86 65
8
19
7
74
50
29
68
13
17 48
61
49
66
39
63
24
1
73
18
3
31
85
83
57
56
77 15
52
45 10
11 6
35
47
26
38
32
81
12
69
46
5 21
80
72 33
20
60
16 53
54 59
55
34
43
44 22
2 4
23 51
79 30
41
0,00000
-1,00000
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
REGRESSION factor score 2
191
PARTE C FACTORES (1 A 3) VERSUS VARIVEIS 5 A 8
Tambm aqui, pelas mesmas razes indicadas no incio da Parte B, pelo

conjunto de figuras envolvidas (apoiados por Quadros de detalhe das
mesmas), considera-se vantajoso apresentar, antes de mais, um Quadro
sntese das mesmas:
Quadro 51 - Resumo das Figuras - PARTE C

FIGUFACTOR
2
3
RA N 1
NMEROMERCA- CERTIF. VOLUME

TRABAL. DO
QUAL. NEG.
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
VARIVEIS ORGANIZACIONAIS
Analisando de seguida as 4 variveis organizacionais relativamente aos 3
factores, tem-se:
192
Quadro 52 - Nmero de Trabalhadores
1
2
3
4
Total
Frequncia
10
26
24
26
86
%
11.6
30.2
27.9
30.2
100.0
% Validada
11.6
30.2
27.9
30.2
100.0
% Acumulada
11.6
41.9
69.8
100.0
Quadro 53 - Mercado
1
2
3
4
Total
Frequncia
8
38
7
33
86
%
9.3
44.2
8.1
38.4
100.0
% Validada
9.3
44.2
8.1
38.4
100.0
% Acumulada
9.3
53.5
61.6
100.0
Quadro 54 - Certificao de Qualidade
1
2
3
4
Total
Frequncia
40
14
16
16
86
%
46.5
16.3
18.6
18.6
100.0
% Validada
46.5
16.3
18.6
18.6
100.0
% Acumulada
46.5
62.8
81.4
100.0
Como se pode constatar no Quadro seguinte, h s um indivduo que

responde 1 varivel Volume de Negcios:
193
Quadro 55 - Volume de Negcios
1
2
3
4
Total
Frequncia
1
8
18
59
86
%
1.2
9.3
20.9
68.6
100.0
% Validada
1.2
9.3
20.9
68.6
100.0
% Acumulada
1.2
10.5
31.4
100.0
ento recodificou-se a varivel:

1 < 50 000 ; 2 - >50 000 e <= 250 000 e 3 - > 250 000
e tem-se como novo Quadro
Quadro 56 - Volume de Negcios (recodificado)
1
2
3
Total
Frequncia
9
18
59
86
%
10.5
20.9
68.6
100.0
% Validada
10.5
20.9
68.6
100.0
% Acumulada
10.5
31.4
100.0
194
Factores 1 versus 2 (Figuras 104 a 107 e Quadros 57 a 64)

Trabalhadores relativamente aos Factores 1 e 2
Nmero de trabalhadores
2
2,00000
4 3
1,00000
2
2
4 4
2 2
4
3
3
-1,00000
3
2
1
4
2
3
2 2
0,00000
4
1
Factor 2
3
3
3
3
2
4
3
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

Mercado
2
2,00000
2
2
4 2
3
2
Factor 2
2
1
1,00000
1
2
3 2
4 3
4
2
4
2
4
4
2
4
-1,00000
2
2
2
2
3
4
2
3
2 2
4
0,00000
2
3
2
2
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
195
Figura 106 - Representao Grfica da Varivel Certificao de

Qualidade relativamente aos Factores 1 e 2
Certificado de qualidade
4
2,00000
2 3
1,00000
3
1
1 3
2 1
1
1
1
-1,00000
1
1
1
1
2
1
1
3
4
4
4
1
3 3
0,00000
2
4
Factor 2
2
1
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

Volume de actividade
3
2,00000
3
3
3 3
1,00000
Factor 2
2
1
3 3
2 3
3
3
2
3
3
3
3
2
-1,00000
3
3
3
2
3
3
2
2
2 2
3
0,00000
3
3
3
1
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
196
Como se pode verificar, a distribuio dos pontos do 2 Quadrante (um dos

mais populosos ver Quadro 35), de acordo com as quatro variveis
organizacionais, a seguinte:
1
2
3
4
Total
Frequncia
4
7
6
12
29
%
13.8
24.1
20.7
41.4
100.0
% Validada
13.8
24.1
20.7
41.4
100.0
% Acumulada
13.8
37.9
58.6
100.0
1
2
3
Total
Frequncia
1
4
24
29
%
3.4
13.8
82.8
100.0
% Validada
3.4
13.8
82.8
100.0
% Acumulada
3.4
17.2
100.0
Quadro 59 - Mercado
1
2
3
4
Total
Frequncia
2
13
2
12
29
%
6.9
44.8
6.9
41.4
100.0
% Validada
6.9
44.8
6.9
41.4
100.0
% Acumulada
6.9
51.7
58.6
100.0
197
1
2
3
4
Total
Frequncia
8
6
7
8
29
%
27.6
20.7
24.1
27.6
100.0
% Validada
27.6
20.7
24.1
27.6
100.0
% Acumulada
27.6
48.3
72.4
100.0
Em suma, o 2 Quadrante - indivduos que tm uma atitude pouco

abonatria em relao ao factor 1 (carreira) e boa impresso relativamente
ao factor 2 (recrutamento) -, apresenta fundamentalmente:
Organizaes com mais de 5000 trabalhadores (41% - Quadro 57), de
grande volume de negcios, mais de 250 000 000 euros (83% - Quadro 58)
e que operam no mercado nacional (2) e internacional (4) (45% e 41%,
respectivamente Quadro 59).
Relativamente Certificao de Qualidade, o Quadro 60 mostra que os
dados no permitem detectar nenhuma tendncia para alguma das
respostas.
A distribuio dos pontos do 4 Quadrante (um dos mais populosos ver
Quadro 35) de acordo com as 4 variveis organizacionais a seguinte:
1
2
3
4
Total
Frequncia
2
10
6
11
29
%
6.9
34.5
20.7
37.9
100.0
% Validada
6.9
34.5
20.7
37.9
100.0
% Acumulada
6.9
41.4
62.1
100.0
198
1
2
3
Total
Frequncia
6
3
20
29
%
20.7
10.3
69.0
100.0
% Validada
20.7
10.3
69.0
100.0
% Acumulada
20.7
31.0
100.0
Quadro 63 - Mercado
1
2
3
4
Total
Frequncia
3
11
3
12
29
%
10.3
37.9
10.3
41.4
100.0
% Validada
10.3
37.9
10.3
41.4
100.0
% Acumulada
10.3
48.3
58.6
100.0
1
2
3
4
Total
Frequncia
17
4
3
5
29
%
58.6
13.8
10.3
17.2
100.0
% Validada
58.6
13.8
10.3
17.2
100.0
% Acumulada
58.6
72.4
82.8
100.0
Em suma, o 4 Quadrante - indivduos que tm uma atitude positiva

relativamente ao factor 1 (carreira) e negativa relativamente ao factor 2
(recrutamento) - apresenta fundamentalmente:
Organizaes mdias (entre 100 e 1000 trabalhadores) e mais de 5000
trabalhadores (35% e 38%, respectivamente Quadro 61), de grande volume
de negcios, mais de 250 000 000 euros (69% - Quadro 62), que operam no
mercado nacional (2) e internacional (4) (38% e 41%, respectivamente
Quadro 63) e tm Certificado de Qualidade (categoria 1 59% - Quadro
64).
199
FACTORES 1 VS. 3 (Figuras 108 a 111 e Quadros 65 a 68)

4,00000
3,00000
1
1
2,00000
Factor 3
3
2
3
1,00000
2
4 3
4
4
2
3
0,00000
2 4
3
1
3
-1,00000
4 4
2 4
2
3
4
3
2 2
2 4
4 3
3
3
4
4
3 2 4
2
2
4
4
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

Mercado
4,00000
3,00000
1
1
2,00000
Factor 3
4
2
2
1,00000
2
2
1
0,00000
4 4 4
4
3
2 4
2
2
3
-1,00000
4 4
2
3
4
1
2 3
2 4
4
1
4
2
4 4
4
2
2
4
2 4
2
4 4
4
1
2
2
2
1
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
200

4,00000
3,00000
4
3
2,00000
Factor 3
1
3
2
1,00000
3
3
1
0,00000
4 2
1 3 1
4
3
1
-1,00000
4 2
1 1
4
2
1
2
1 1
1
1
1
4
4 2
1 1
2 1
1
1
1
1
1
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1

4,00000
3,00000
2
2
2,00000
Factor 3
3
3
3
1,00000
2
3 3
3
3
2
3
0,00000
2
3
3 3
3
3
3
-1,00000
3 3
3
3
3
3
3 3
3
3
2 3
1 3
2
2
3
3
3 3
3
3
3
3
2 2 3
2
2
3
3
1
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 1
201
Uma anlise das figuras agora apresentadas permite identificar a

importncia do 3 Quadrante no que se refere ao Nmero de
Trabalhadores, Mercado, Certificao de Qualidade e Volume de
Negcios.
Neste (Quadrante) so mais frequentes organizaes grandes e muito

grandes em termos do Nmero de Trabalhadores (3 e 4 - 34%) - Quadro
65), com grande Volume de Negcios (84% - Quadro 66), no Mercado
nacional e internacional (2 e 4 - Quadro 67) e com Certificao de
Qualidade (1 Quadro 68).
1
2
3
4
Total
Frequncia
4
6
11
11
32
%
12.5
18.8
34.4
34.4
100.0
% Validada
12.5
18.8
34.4
34.4
100.0
% Acumulada
12.5
31.3
65.6
100.0
1
2
3
Total
Frequncia
1
4
27
32
%
3.1
12.5
84.4
100.0
% Validada
3.1
12.5
84.4
100.0
% Acumulada
3.1
15.6
100.0
202
Quadro 67 - Mercado
Frequncia
1
14
3
14
32
1
2
3
4
Total
%
3.1
43.8
9.4
43.8
100.0
% Validada
3.1
43.8
9.4
43.8
100.0
% Acumulada
3.1
46.9
56.3
100.0

Frequncia
12
5
7
8
32
1
2
3
4
Total
%
37.5
15.6
21.9
25.0
100.0
% Validada
37.5
15.6
21.9
25.0
100.0
% Acumulada
37.5
53.1
75.0
100.0
FACTORES 2 VS. 3 (Figuras 112 a 115)

4,00000
1
3,00000
Factor 3
2,00000
2
3
4
4
1,00000
4 3
2
4
3
3
3 3
4
1
2
2
4 1 2
1
-1,00000
4
2
2 2 2
3 2
0,00000
2 3
2
3
3
3
1
3
3
2 4
3
4
1
4
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
203

Mercado
4,00000
1
3,00000
Factor 3
2,00000
2
2
4
4
1,00000
4
4
3 4
4
4 2
4
1
2
3
2 2
2
2
2 3
2
4
-1,00000
2
4
4 2 2
4
2 1
0,00000
2 4
2
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2

4,00000
4
3,00000
Factor 3
2,00000
1
2
1
1
1,00000
2 1
1
1
1
3
1 2
1
1
4
1
1 2 3
4
-1,00000
3
2
1 4 1
1 1
0,00000
1 1
1
1
1
2
1
3
3
3 1
4
2
3
4
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
204

4,00000
2
3,00000
Factor 3
2,00000
3
3
3
3
1,00000
3 2
3
3
2
3
3 1
3
3
2
3
3 1 2
3
-1,00000
3
2
2 1 3
3 3
0,00000
2 3
2
3
3
2
1
3
3
2 3
3
3
3
3
-2,00000
-2,00000
-1,00000
0,00000
1,00000
2,00000
Factor 2
Dada a patente disperso evidenciada nas Figuras 112 a 115 no se

procedeu tipificao.
205
Numa anlise agregada, tendo em conta a necessidade de, para efeitos de

anlise estatstica, agrupar as 42 variveis do inqurito (3.1 a 8.8) em
Factores FORMAO, MOTIVAO e AVALIAO, bem como de
reduzir as variveis caracterizadoras dos Auditores Internos e das
organizaes em que operam, tem-se:
1 - Comparao: simultnea das variveis Formao, Anos de Profisso,
U
Idade e Certificao CIA relativamente aos trs Factores Construdos.

U
Os boxplots (Figura 116) mostram haver algumas diferenas entre as

variveis relativamente a cada Factor. Devem analisar-se as diferenas
existentes dentro do Factor e entre os Factores.
206
Figura 116 - Boxplots das Variveis Formao, Anos de Profisso,

Idade e Qualificao CIA
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 1
Factor 2
Factor 3
71
71
-1
-1
-2
-2
Formao
Anos_Profissao
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 1
Factor 2
Factor 3
71
71
-1
-1
-2
-2
Idade
Qualif_CIA
Por exemplo consideremos a varivel Formao. Comece-se por avaliar as

diferenas intra-factor. Relativamente ao factor 1 (azul), v-se claramente
que os indivduos de formao 1 (mximo Bacharelato) tm scores em
mdia superiores, mas muito mais variveis do que os Licenciados e
Mestres/Doutores. (Refira-se que apenas h 6 indivduos de formao 1
contra 63 e 17 das formaes 2 e 3, respectivamente, por isso esta uma
comparao pouco equilibrada).
207
Em termos medianos, os indivduos Mestres/Doutores apresentam

scores mais baixos e um pouco mais concentrados (menor variabilidade)
do que os scores dos Licenciados. Tal poder reflectir que esto
inseridos em organizaes que efectivamente do pouca importncia
formao, da a homogeneidade do grupo. Tambm pode querer indicar
que os indivduos Mestres/Doutores tm maiores aspiraes em termos de
carreira e, portanto, so mais exigentes na avaliao que fazem da
organizao desse ponto de vista.
No que se refere, comparao entre os factores, os Licenciados (categoria

2) parecem ser bastante homogneos nos 3 Factores. A maior diferena
observada de novo nos Mestres/Doutores. Parecem ter boa opinio sobre a
forma de fazer o recrutamento do pessoal (cor verde), mas no to boa
opinio no que se refere carreira e actividade humana da organizao.
Mais uma vez pode querer dizer que os Mestres / Doutores entendem que,
numa fase inicial (recrutamento) a organizao funciona bem, mas que no
corresponde s expectativas no que se refere evoluo na carreira e nas
compensaes a nvel humano.
No que concerne aos Anos de Profisso, os grficos indicam que os

indivduos que tm menos anos de actividade (grupo 1) apresentam um
comportamento bastante semelhante aos que tm essa profisso h mais
tempo (grupo 3), como se constatou anteriormente. Porm, os do grupo 3
apresentam uma opinio um pouco mais varivel no que se refere ao factor
1 (carreira cor azul) quando comparados com os do grupo 1. Os do grupo
central (2) tm tendncia a apresentar uma melhor opinio sobre a parte
humana da organizao (cor creme), do que os dos outros dois grupos e
uma opinio mais varivel no que se refere ao recrutamento (cor verde).
208
Dentro do grupo 2, os Auditores Internos parecem ter ideias bastante

semelhantes relativamente carreira (ver caixa azul).
Relativamente Idade tem-se que os mais pessimistas na globalidade

so os da faixa central (entre os 40 e 50 anos). So os que claramente tm
pior opinio sobre a carreira (azul) e sobre a parte humana da organizao
(creme). Tambm no tm muito boa opinio sobre o recrutamento (verde).
Considerando a amplitude das caixas pode deduzir-se que os indivduos
desse grupo parecem ter opinies bastante semelhantes. Os mais novos
(grupo 1) tambm parecem ter opinies bastante semelhantes relativamente
aos 3 Factores, embora sejam mais positivas e mais variveis que os do
grupo 2. De uma forma geral os que tm melhor opinio sobre a carreira
so os mais velhos (possivelmente porque j atingiram uma situao
profissional satisfatria) e tm opinio bastante varivel (e no muito boa)
sobre o recrutamento (verde) e relativamente parte humana da
organizao (creme).
Quanto classificao CIA os dois grupos so muito homogneos

relativamente aos trs Factores (dentro de cada categoria). Entre os grupos,
os do 1 tm opinies ligeiramente mais negativas do que os do grupo 2.
2 - Comparao SIMULTNEA do comportamento das variveis: Nmero

U
de Trabalhadores, Mercado, Certificado de Qualidade e Volume de

Negcios relativamente aos 3 Factores Construdos (Figura 117)
U
209
Figura 117 - Boxplots das Variveis Nmero de Trabalhadores,

Mercado, Certificao de Qualidade e Volume de Negcios
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 1
Factor 2
Factor 3
71
3
70
60
2
-1
-1
-2
-2
Mercado
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 1
Factor 2
Factor 3
71
3
-1
-1
15
-2
-2
Tendo por base a Figura 117, tem-se:

Nmero de Trabalhadores
Os indivduos de organizaes pequenas (1) e muito grandes (4)
so os que tm em mdia pior opinio sobre a carreira (azul). Os
que tm em geral melhor opinio sobre a carreira so os de
organizaes mdias (2). As opinies sobre a carreira (azul)
apresentam bastante disperso nas organizaes pequenas (1) e
210
tambm nas muito grandes (4). Deste modo, as opinies sobre o

futuro na carreira so bastante variveis nas organizaes pequenas
(1), e tambm nas muito grandes (4). Talvez a grande competio
justifique o comportamento.
Tambm se observa bastante disperso no Factor 2 (verde) nas
organizaes grandes (3) e nas do grupo 1.
As diferenas mais marcadas entre todos os factores so observadas
nas organizaes pequenas (1). Efectivamente, os indivduos do
grupo
exibem
um
comportamento
bastante
extremo,
nomeadamente pelo facto de terem muito boa opinio sobre o

recrutamento (Factor 2 - verde) e desfavorvel, embora bastante
homognea, no que se refere parte humana da organizao
(Factor 3 - creme).
As opinies dos indivduos de organizaes grandes (grupo 3)
so muito semelhantes entre os 3 Factores.
Observam-se alguns outliers ( vg - inqurito 71) que j tinham sido
detectados anteriormente.
Mercado
De uma forma geral os 4 tipos de organizaes (1 a 4) tm
comportamentos bastante semelhantes, tanto dentro de cada Factor,
211
como entre os Factores. A nica excepo, que evidente, a grande

disperso do Factor 3 no grupo 1. Tal pode ser devido a reduzida
dimenso da amostra do grupo. Este apresenta apenas 8 organizaes
contra 38 e 33, dos grupos 2 e 4, respectivamente.
Certificao de Qualidade
Os grupos 1 e 4 so bastante variveis relativamente ao Factor 1
(carreira). No grupo 4, 50% dos indivduos tm opinies francamente
negativas sobre esse assunto. Nos grupos 2 e 3 as opinies gerais
sobre a carreira tambm no so muito satisfatrias. Os do grupo 1
parecem razoavelmente agradados com a carreira.
Os do grupo 3 parecem bastante satisfeitos com a forma como o
recrutamento (Factor 2 - verde) se processa na organizao, o mesmo
no se podendo dizer dos do grupo 1.
A caixa relativa ao Factor 3 do grupo 3 (creme) apresenta uma
grande amplitude. Tal significa que h grande diferena de opinies
em relao forma como as organizaes tratam do factor humano.
Os do grupo 2 (mais de 50%) traduzem a sua insatisfao
relativamente a esse Factor.
212
Volume de Negcios
Tal como anteriormente referido para a varivel Mercado, a
dimenso reduzida da amostra das organizaes de volume de
negcios mais baixo causa possivelmente causa o comportamento
observado (apenas 9 observaes).
A categoria 3 (organizaes de grande volume de negcios) que
mais equilibrada nos 3 factores, no se salientando nenhum.
Os Auditores Internos das organizaes do grupo 2 (18 observaes)
tm em geral uma opinio bastante boa da parte humana da
organizao, uma opinio um pouco inferior sobre recrutamento e
carreira. Tm mais ou menos a mesma opinio (pouca amplitude
na caixa) sobre a carreira, mas opinies mais variveis sobre o
recrutamento e sobre a parte humana da organizao.
COMENTRIOS FINAIS
1. O procedimento desenvolvido na parte final deste trabalho teve o

propsito de agrupar as variveis de forma a reduzir a dimenso do
problema em estudo. Os factores so formados por grupos de
variveis, as quais, no seu conjunto, reflectem algo que comum. O
estudo efectuado permitiu concluir que as 42 variveis, que
pretendem avaliar a opinio que os Auditores Internos tm acerca da
organizao onde esto inseridos, podem ser reduzidas a 3 grupos:
213
Um dos grupos (factor), denominado Atitude face carreira,

reflecte a opinio geral dos Auditores Internos relativamente
carreira, isto , forma como a organizao trata do seu Capital
Humano;
O segundo grupo (factor) indica o que os Auditores Internos pensam
sobre a forma de realizao do recrutamento nas organizaes;
O terceiro factor est relacionado com a opinio que os Auditores
Internos tm acerca da actuao da organizao de um ponto de vista
humano.
A motivao para a construo dos grupos em seguida indicada

com dois exemplos:
Se os indivduos respondem ao questionrio de uma forma
coerente, h necessariamente perguntas que so respondidas da

mesma forma, uma vez que reflectem a atitude que cada indivduo
tem face a certo assunto. Por exemplo, no seria de esperar que um
Auditor Interno que afirme que o mrito do colaborador
reconhecido na organizao (questo 5.5), indique em seguida que o
mrito no compensado (questo 5.6). Em princpio tal no faz
sentido, dado que uma forma de materializar o reconhecimento
atravs de uma compensao. Portanto estas duas variveis, embora
reflictam sentimentos diferentes, exigem que as respostas sejam
dadas no mesmo sentido.
214
Consideremos agora, por exemplo, as perguntas referentes s
normas e tcnicas de recrutamento (questes 3.3 e 3.5). Pode

acontecer, mas no parece ser muito credvel, que uma organizao
que tenha tcnicas, mas no tenha normas, de recrutamento. Mais
uma vez, estas perguntas esto correlacionadas entre si e portanto as
respostas tambm o devero estar.
Os 3 Factores obtidos so lgicos, parecendo reflectir adequadamente a
atitude dos Auditores face organizao.
2. Conforme expresso nos comentrios apresentados ao longo do texto,
e como seria de esperar, os indivduos reagem de forma diferente
relativamente aos 3 Factores consoante a idade, formao, anos de
profisso e tambm dependendo do facto de serem ou no Auditores
Internos certificados. O tipo de respostas tambm parece ser
diferente consoante as caractersticas da organizao na qual os
indivduos esto inseridos.
215
CAPTULO 4. - Concluses
216
O Capital Intelectual, e neste o Capital Humano (como um dos seus

elementos constituintes base), tem vindo a ganhar um destaque crescente, a
partir da dcada de noventa do sculo passado.
Em simultneo, a Auditoria Interna, tem vindo a obter uma maior

relevncia nas organizaes, centrando-se nas reas de maior risco e
importncia.
Daqui resultou, como corolrio, - e esse foi o objecto deste trabalho - a

necessidade de associar e estudar estes dois temas e no, como at aqui, a
sua anlise separada, bem como de o situar no tempo e no espao , neste
caso em Portugal e no 2 semestre de 2006.
Todavia, pretendeu-se que este estudo abrangesse no apenas uma anlise,

sistematizao e sntese do que existe e se encontra publicado, mas tivesse
um cunho prtico resultante da recolha directa, junto dos principais
actores, das suas opinies, que depois foram objecto de tratamento e
apresentao.
No que se refere ao Capital Intelectual, so vrias as propostas para a sua

definio, nomeadamente como sinnimo de goodwill e intangvel,
localizado dentro das organizaes, ligado sua estratgia, encarado como
fonte de criao de valor, mensurvel, com diferentes componentes, mas
em que o Capital Humano elemento permanente.
Esta expresso, reintroduzida no lxico econmico em 1961, tem vindo a

merecer, como se evidenciou, uma ateno crescente. Um estudo citado de
217
2005 refere que o nmero de documentos contendo Capital Humano passou

de 700 (em 1993), para 8000 (em 2003).
Tal como o Capital Intelectual, tambm mensurvel, existindo, porm

aqui factores motivacionais que o tornam mais complexo, a que no so
alheios temas como a avaliao, o coaching, a formao e a comunicao, e
para eles foi chamada a ateno.
A referncia recente apario no mercado portugus de um livro sobre o

(balanced) Scorecard de Capital Humano, com o sub-ttulo de Como
Medir o Activo Mais Importante da sua Empresa, evidenciando a
importncia do tema e a sua quantificao, s peca pela limitao do seu
mbito de aplicao.
Caracterizada a base de partida, com recurso a um primeiro Focus Groups,

integrando Responsveis da APG, foram identificados os pontos base do
Capital Humano, nomeadamente:
A importncia crescente do factor humano;
A relevncia dos indicadores, nomeadamente do trabalho, com

elementos de pilotagem de uma organizao;
O peso da componente formao;
A relevncia da experincia;
A existncia de diferentes tipos de trabalhadores;

218
A precariedade da vida das organizaes e o desperdcio da resultante;
A procura, por parte dos colaboradores, de melhores condies de

trabalho;
A mutabilidade dos conceitos envolvendo esta rea;
Os problemas resultantes da sada de colaboradores;
O factor dimenso das organizaes e o seu impacto na componente

humana;
A importncia da avaliao dos colaboradores.
Tendo esta base, e com recurso a novo Focus Group, agora constitudo por
Responsveis do IPAI, foi produzido e validado um questionrio, variado e
integrado, que cobriu os aspectos mais relevantes do Capital Humano. Nos
termos planeados foi remetido aos membros do IPAI.
O trabalho realizado usou como base as respostas dos 86 Auditores

Internos que remeteram o questionrio preenchido para um universo de
378 (a totalidade dos membros do IPAI) , representando cerca de 23% do
total.
As respostas apresentam as seguintes concluses lineares:
219
1.
Os Auditores Internos, em Portugal:

Trabalham maioritariamente (57%) em entidades constitudas entre
os anos de 1950 e 2000, no sector privado (69%), de origem nacional
(86%), na rea dos servios (77%) e com um volume de negcios
anual superior a 250 milhes de euros (69%);
Pertencem quase maioritariamente (46%) a organizaes que esto
certificadas em termos de Qualidade;
Desenvolvem basicamente a sua actividade em entidades que actuam
a nvel nacional (45%), ou mundial (38%);
Esto muito dispersos por organizaes com diferentes dimenses
humanas (em termos de nmero de pessoas e de Auditores Internos)
e com um nmero muito variado de estabelecimentos;
Possuem maioritariamente o grau de licenciado (73%) e (ainda) no
so CIA (76%);
Apresentam uma experincia profissional entre 1 e 5 anos (42%), ou
superior a 10 anos (41%);
Possuem quase maioritariamente (48%) entre 30 e 39 anos de idade.
O segundo grupo etrio (30%) tem mais de 49 anos.
220
2.
Cerca de 60% das respostas recebidas indicam que aspectos ligados
ao Capital Humano so considerados, o que representa uma maioria que

importa assinalar.
3.
As respostas em que as percentagens de tpico no adoptado pela
organizao apresentam maiores percentagens foram as seguintes:
Realizao de inquritos de anlise de esprito de equipa 74%;
Utilizao de metodologias de avaliao ascendente, ou a 360 - 73%;
Adopo de uma poltica de Mentoring 56%;
Adopo de uma poltica de Coaching 54%;
Adopo de um sistema de remunerao misto ligado performance

para mais de 49% dos trabalhadores 50%;
Avaliao articulada com a formao 43%;
Anlise (nos processos de sada) da rotao dos colaboradores 43%;
Realizao de inquritos de satisfao 40%;
Anlise do passado de cada colaborador pensando no seu futuro na

organizao 40%;
Realizao do follow up da formao 38%;

221
Preocupao da organizao com a qualidade de vida dos

colaboradores 38%;
Existncia de meios que facilitem as reclamaes / queixas dos

colaboradores 38%;
Realizao do processo de acompanhamento das sadas - 38%;
Definio de planos de carreira 37%;
Partilha de informao na organizao 36%;
Os colaboradores sentem-se compensados 36%;
Fluidez da informao na organizao 34%;
Adopo de uma poltica de verdade e transparncia 31%.
4.
No que se refere a todos os tpicos de Capital Humano adoptados
pelas organizaes em que trabalham os Auditores Internos que

responderam -, o grau de relevncia por eles atribudo sempre
maioritariamente mdio ou alto, o que traduz a importncia dada.
5.
Feita a agregao das variveis selecionadas como mais relevantes
no que respeitam:
222
Ao Auditor formao escolar, anos de profisso, idade e

qualificao CIA, e
Organizao em que opera nmero de trabalhadores, mercado em
que opera, organizao certificada e volume de negcios, e
com recurso ao SPSS, foram as respostas agrupadas em trs factores:

Atitude face carreira,
Atitude face ao recrutamento e
Satisfao dos colaboradores.
6.
Concluiu-se que existem algumas diferenas entre as variveis
relativamente a cada factor, a saber:
Formao :
Os valores relativos a Mestres e Doutores evidenciaram que, ou esto
inseridos em organizaes que do pouca importncia a este tema, ou
que tm maiores aspiraes em termos de carreira;
Os Licenciados apresentam valores mais homogneos. Indiciam ter
uma opinio positiva no que respeita forma de concretizar o
recrutamento, mas no to boa no que se refere carreira e
actividade humana da organizao.
223
Anos de Profisso:
Os Auditores Internos com um menor e um maior nmero de anos de
experincia apresentam valores semelhantes;
Os outros, de um modo geral, evidnciam uma melhor opinio sobre
a parte humana da organizao.
Idade:
Os Auditores Internos entre os 40 e os 50 anos so os mais
pessimistas pior opinio sobre a carreira e a parte humana da
organizao;
Os Auditores Internos mais novos evidenciam opinies semelhantes
e mais positivas;
Os Auditores mais idosos so os que apresentam uma melhor opinio
sobre a carreira, mas no sobre o recrutamento e a parte humana da
organizao.
Qualificao CIA:
No existem diferenas de vulto, embora os Auditores Internos no
certificados apresentem avaliaes ligeiramente mais negativas.
224
Nmero de Trabalhadores:
Os Auditores Internos das organizaes menores ou maiores so os
que indicam uma pior opinio sobre a sua carreira, embora dispersas.
Mercado:
Os comportamentos so bastante semelhantes.
Certificao de Qualidade:
Apenas os Auditores Internos de organizaes certificadas parecem
razoavelmente satisfeitos com a sua carreira.
Volume de Negcios:
So os Auditores Internos das organizaes com maior volume de
negcios que apresentam um maior equilibrio entre os trs factores.
Em sntese o Capital Humano , neste momento, em Portugal, objecto de

anlise por parte da maior parte dos Auditores Internos, embora muito
ainda seja necessrio fazer para lhe dar maior relevo, facto com que as
organizaes beneficiaro.
Se, como dizia o poeta, o caminho se faz caminhando, j o estamos a

concretizar, mas a jornada no ser pequena.
225
CAPTULO 5. Perspectiva Futura
226
Concludo este trabalho, com a conscincia de que os resultados poderiam

ser melhores se, tal como foi referido:
A dimenso da amostra em estudo fosse superior e
As variveis, apesar de medidas em escala ordinal, tivessem mais

categorias.
Fica, apesar destas limitaes, um contributo para a Auditoria Interna, em

Portugal.
Ser interessante, no futuro, repetir um projecto semelhante, procurando

cativar mais Auditores Internos para responderem ao inqurito, matria
prima base para a sua realizao.
Nele se devero tambm introduzir melhorias vg criao de um maior

nmero de categorias.
Ser ento possvel, por comparao, verificar a evoluo positiva assim

se espera - relativamente s concluses agora alcanadas.
Tal evoluo servir os que trabalham nas organizaes e os seus

responsveis, bem como aqueles que a elas se ligam. a todos esses que a
Auditoria Interna serve.
Aos continuadores do trabalho (aqui delineado) fica uma palavra final de

estmulo.
227
BIBLIOGRAFIA
228
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U
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Outubro de 2005; Setembro de 2005, Maio de 2005; Abril de 2005
Maio de 2004; Fevereiro de 2004
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www.isaca.org
www.theiaa.org
234
www.watsonwyatt.com
www.wikipedia.org/wiki/Human_capital
235
ANEXOS
236
ANEXO I - Texto do Focus Group com Responsveis da APG
237
NOTA neste texto as intervenes pessoais so apresentadas entre

parntesis. As dos participantes sinalizadas com uma letra, para marcar o
incio de cada uma. Compreensivelmente ele foi ajustado muito
pontualmente, na medida do necessrio.
PARTE A
Debate do tema
(Muito boa tarde a todos e muito obrigado por me receberem nesta casa
de que tambm sou membro.
Como sabem a razo pela qual solicitei a realizao desta reunio a de
realizar um Focus Group sobre o tema do Capital Humano, para efeitos de
elaborao de uma Dissertao de Mestrado.
Como tive a oportunidade de indicar por escrito, sou, desde 1986, professor
da
Cadeira
de
Auditoria
Interna
Operacional
no
ISCAL.
Simultaneamente, sou partner da PKF Consulting.

Anteriormente, em termos escolares fui Assistente de Matemtica naquele
Instituto entre 1975 e 1977. Em termos profissionais comecei em 1977 a
trabalhar na Arthur Andersen, tendo em 1979 obtido a qualificao de
ROC. Em 1981 transitei para a Price Waterhouse, Diviso de Consultoria e
fui promovido a partner em 1990. Em 1998 acompanhei a fuso com a
Coopers & Lybrand, quando se criou a PwC. Desde 2002, com a venda da
PwC Consulting IBM, ingressei na PKF.
238
Acompanhei, portanto, o desenvolvimento da actividade de consultoria em

Portugal, em particular na vertente dos Recursos Humanos, dado que,
simultaneamente, fui Staff Manager e Staff Partner.
Quando comecei a trabalhar na PW esta tinha 30 pessoas, das quais 5 em
Consultoria. Em 1998 e s no que se refere e esta rea, existiam 120 e a
C&L tinha 60. Perto da data da venda, em Maro de 2002, antes de se
iniciar o processo de prvio de racionalizao, os consultores totalizavam
280. Destes restam aproximadamente uma dezena na IBM.
Tenho duas paixes a Auditoria e a Consultoria, de que os Recursos
Humanos so parte integrante.
De acordo com a orientao recebida na parte escolar do mestrado, j
concluda, devem ser duas as linhas de fora na escolha do tema: a
existncia de bibliografia / conhecimento do tema e o gosto pelo que se vai
desenvolver. Se no existir material, se no se conhecer o tema e se dele
no se gostar, mais cedo ou mais tarde, poder desistir-se.
Um trabalho sobre o Capital Humano e a Auditoria Interna representa, por
isso, uma boa escolha.
Em resumo, a ideia partir do Capital Intelectual e focalizar no Capital
Humano, realizando quase no fim dessa primeira parte um Focus Group
(este). Sero identificados os aspectos fundamentais e sobre os quais os
Auditores Internos devero incidir o seu trabalho.
239
Depois de um novo Focus Group com Responsveis do IPAI, ir-se-

inquirir os Auditores Internos sobre a importncia que atribuem aos temas
do Capital Humano. (Na anlise far-se- a distino das respostas entre os
que so ou no CIA, para identificar eventuais divergncias).
Tendo por base o material analisado, o Capital Humano um subconjunto
do Capital Intelectual, ou do Conhecimento, embora a sua contabilizao
seja polmica.
A verdade que em 2001 a Carly Fiorina, CEO da HP, ofereceu 18 mil
milhes de dlares pela PwC Consulting. A IBM comprou-a, alguns meses
depois,
por
cerca
de
3,5
mil
milhes,
depois
de
(algumas)
racionalizaes, enquanto o balano auditado da Consulting registava

uma quantia muito inferior.
a) A definio de Capital Humano, se se perguntar a vrias pessoas, vai

variar. H uma ideia inicial que o Capital Intelectual da empresa, que o
corpo de conhecimento, e esse corpo de conhecimento teria uma parte que
so as pessoas e outra que seriam os processos, o know how, o
conhecimento.
Eu tenho andado procura de uma definio de Capital Humano e, para
mim, o Capital Humano outra coisa. O Capital Humano uma tentativa
de fuso de duas ideias contraditrias: o capital, por um lado, e o humano,
por outro, que so duas coisas inconciliveis ou teoricamente
inconciliveis. como a fuso de dois conceitos ou empresas que se
comprometem a fundir conceitos, ou objectivos comuns.
240
capital
tem
ideias
prprias,
tem
necessidades,
objectivos
especificidades. O prprio conjunto de indicadores de medida de uma coisa

e da outra so diferentes.
O Capital mede-se atravs de um conjunto de indicadores e a outra parte
mede-se atravs de um outro conjunto de indicadores e, depois, estes dois
conjuntos fundem-se e congregam-se.
Portanto, o Capital Humano seria uma tentativa de fuso de dois conceitos,
aceitando-se partida que no vo haver OPAs hostis de um ao outro, os
quais aceitam tratar de objectivos comuns, aceitando a especificidade e o
que tm em comum, caminhando em conjunto.
uma viso em termos de futuro, prtica porque o trabalho subordinado
acabou e o que est em questo uma ideia de parceria entre os dois
conceitos. como o mundo dos negcios onde as empresas estavam a
competir na vspera e, no dia a seguir, se juntam.
b) H uma coisa que me faz espcie com o Capital Humano,

independentemente do conceito que existe hoje. que com a globalizao,
o arranque das novas tecnologias e as novas formas de gesto, cada vez
aparece mais uma ciso entre dois grupos de trabalhadores, vamos chamar-lhe os trabalhadores do conhecimento, especializados, e o resto do pessoal.
O Capital Humano dirige-se a uma franja diminuta os trabalhadores do
conhecimento -, enquanto os outros trabalhadores estariam arredados,
fazendo trabalho cada vez menos qualificado, mais precrio.
241
Um exemplo, o caso da Azambuja H cerca de dois anos, um

representante da OPEL participou numa reunio da APG, num Seminrio,
para demonstrar como que a gesto de Recursos Humanos na OPEL era
uma boa prtica. Entretanto, esse tcnico saiu para a GALP e sabemos o
que aconteceu na GM.
Eu no sei se os trabalhadores eram altamente qualificados ou no, se havia
boas prticas de gesto de Recursos Humanos, se havia desenvolvimento
do Capital Humano na empresa. O que certo que h 1200 trabalhadores
atirados para o desemprego. Ou eles aceitam ir para Saragoa, ou
O que o Capital Humano? A quem se dirige esta teoria da organizao, de
desenvolvimento dentro da organizao das pessoas, qualific-las e no sei
qu?
As organizaes at tm interesse em no deixar sair os empregados, os
quais esto interessados em sair procura de mais qualificaes, ou mais
dinheiro. Facilmente as empresas andam no mercado procura destas
pessoas.
O que o Capital Humano? No fundo, h uma diferena entre o que o
Capital Humano na teoria e nas organizaes.
c) Eu incluiria em Capital Humano todos os que trabalham numa
organizao inquestionavelmente, embora, quando se fala neste termo, se
refira mais aos trabalhadores do conhecimento, trabalhadores que
acrescentam mais valor ao negcio, organizao, mas eu julgo que no
podemos perder de vista que nas empresas os trabalhadores so pessoas.
242
Este imperativo absolutamente indispensvel partir deste pressuposto -,

que todos so pessoas, desde o Contnuo ao Presidente do Conselho de
Administrao e h o imperativo da dignidade da pessoa que deve ser tida
em considerao a todos os nveis, independentemente da rotao das
doutrinas que so apresentadas com grande sucesso hoje e consideradas
imensas asneiras amanh.
O conceito que tenho de Capital Humano o de valor que o conjunto de
pessoas numa organizao pode proporcionar, que podem produzir para
organizao e a existem escalas diferentes. Evidentemente, um trabalhador
com formao primria, ou que no est ligado s novas tecnologias, ou ao
poder decisrio, um trabalhador um pouco imagem da era industrial,
com rituais de trabalho, etc., no comparvel a um outro com
caractersticas diferentes.
O conceito inclui toda essa fora de trabalho, obviamente com certas
volumetrias e densidades Contudo, o conceito varia. Perguntando a
definio a seis ou sete pessoas, obtm-se respostas diferentes.
(O Capital Humano aparece em meados dos anos 60 do sculo passado nos

Estados Unidos da Amrica. Dois autores referem diferentes economistas,
ambos prmios Nobel, como criadores desse conceito.
Encontram-se cada vez mais organizaes viradas para o desenvolvimento
dos quadros superiores la crme de la crme.
Comearam a acontecer grandes alteraes. Na banca, por exemplo,
iniciaram-se os processos de outsourcing com uma srie de tarefas
anteriormente realizadas por profissionais dos bancos.
243
Na Auditoria a formao base dos colaboradores sofre um claro upgrade,

enriquecido com profissionais de outras valncias e o indoor staff sofre
redues, por vezes massivas.
Surge uma elite mais sofisticada que necessita de um acompanhamento
diferente, mas a tecnologia vem ajudar bastante).
d) O Capital Humano no tem tanto a ver com o conhecimento em si, mas

com o conhecimento do saber fazer e do saber aplicar. Numa fbrica o
Capital de Conhecimento tem a ver no s com quem desenvolveu o
processo, mas tambm com quem o aplica, mesmo no tendo habilitaes
literrias, possui o conhecimento por fazer aquela actividade durante muito
tempo e a compreender. O tempo que as empresas do ao desenvolvimento
destas pessoas, no s em termos de processos, polticas e gesto, que faz
com que o Capital Humano seja mais ou menos elevado.
(O Capital Humano tem, portanto, a ver com pessoas. Estas tm hoje um

nome, um rosto e no so um simples nmero, mas ainda assim so
descartveis).
e) O Conceito de Capital Humano dos anos 60 (do sculo passado) foi

posto de parte: as pessoas, tratadas como capital, foi posto de parte. Por
isso o Capital Humano deve ser tratado como a fuso, com direitos iguais,
dos dois conceitos, como mencionado no princpio.
244
As empresas tm uma viso de curto prazo, imediato, e o que pretendem

criar competncias, resolver os problemas no imediato, desenvolver
competncias para resolver os problemas de imediato.
Criou-se o conceito de Talento, que uma minoria da organizao.
Basicamente pegaram na faixa mnima dos muito bons, que so os nicos
com perspectivas de futuro, sendo os restantes considerados descartveis.
(Nas empresas de Auditoria ocorreu uma significativa transformao. De
facto, no passado, s o indoor staff era feminino. Todavia, aos poucos, tal
situao foi-se alterando e hoje tem-se uma situao de paridade).
f) Capital Humano o saber fazer e o conjunto de outras coisas, algumas

no partilhadas, que uma pessoa possui.
Quando uma pessoa sai, h uma parte da informao que mais
transmissvel que outra. A parte de dados mais facilmente transmissvel
que as competncias emocionais. A sada da pessoa
a competncia, mas tambm a informao e os dados que devem ser
partilhados.
g) Os colaboradores sentem receio em partilhar a informao, j que

informao poder. As empresas tambm se esquecem, muitas vezes, de
pedir aos empregados que formalizem a informao que possuem. A
utilizao da internet para partilha de dados algo muito positivo.
245
h) Nas empresas de TI o que vende e o que vale o servio, porque o

produto standard. O Capital Humano pode ser visto como mais crtico
numa empresa de servios, como a Consultoria onde o que a pessoa sabe
que conta. O valor intrnseco da venda a pessoa e no o produto.
i) H quem chame a isso Capital Intelectual, que est mais ligado aos
processos, enquanto o Capital Humano est mais ligado s pessoas.
j) H organizaes que, por vezes, desenvolvem programas de

racionalizao e que no tomam em linha de conta os mritos dos
trabalhadores mais antigos, nem a sua experincia.
Por isso sucede que, s vezes, acabam por sair os mais competentes, que
so tambm os mais velhos, sem que a empresa compreenda bem o impacto
desta deciso no correcto funcionamento da mesma.
Posteriormente, as empresas acabam por ser foradas a contrat-los como
consultores, a preos muito mais elevados, a fim de obterem os resultados
anteriores. Seria relativamente fcil dar trs ou quatro exemplos desta
situao.
k) Em organizaes mais pequenas sabe-se melhor quanto vale cada

trabalhador. H uma avaliao mais efectiva. Em organizaes com mais
patamares tudo mais difuso.
246
l) Esses problemas citados so parcialmente atribuveis ao Departamento de

Recursos Humanos, que no est a cumprir a sua funo correctamente;
no est a ter a influncia que devia.
m) Outra ideia que junto ao tema do Capital Humano o modismo. Passou-se da Gesto de Pessoal, para a Gesto dos Recursos Humanos, e agora
para o Capital Humano, para fugir ao conceito anterior.
Recursos Humanos hoje uma ideia queimada, j no corresponde. As
pessoas no so recursos, so Capital Humano, entrando numa linha de
evoluo sem que tenha havido qualquer mudana chama-se outro nome
mesma coisa.
Nas empresas usam-se dois tipos de indicadores: de capital e de pessoas.
essa fuso que necessrio fazer.
n) A noo de activos intangveis veio para suprir as limitaes de uma

ptica que olhava unicamente para o capital puro, o investimento e que no
contemplava a importncia das marcas e a competncia das pessoas. A
Microsoft, por exemplo, por cada venda de 100 dlares que faz, 99 so
intangveis.
o) O Capital Humano o conjunto de activos que permitem que a empresa
ganhe vantagens competitivas.
p) Isso significa que nem todos criam valor, se pensarmos numa curva de
Gauss.
247
PARTE B
Anlise do Modelo inicial de Questionrio
Motivao
U
Recordando o Professor Jorge Leite num Congresso da Associao, algum

lhe perguntou como se motivavam os trabalhadores.
A resposta foi: relativamente a isso, no tenho a mnima dvida.
Perante o comentrio de surpresa do interpelante considero um dos
temas mais complexos dos Recursos Humanos -, o Professor respondeu:
Salvo o devido respeito, motivam-se da mesma forma que se motivam os
Administradores.
Avaliao
U
Nas melhores empresas, a avaliao feita a trs nveis. Avalia-se no s o

desempenho da pessoa e o seu potencial de crescimento na organizao,
mas tambm a competncia para desenvolver as pessoas que reportam a si.
Esta avaliao idealmente feita com um sistema de 360.
248
Competncias
importante auditar se as competncias esto a ser trabalhadas ou no.
Importante tambm a avaliao das competncias prospectivas, isto ,
aquelas que vo fazer falta dentro de algum tempo, que a organizao deve
assegurar-se que possui.
E na minha empresa, nas reas mais tcnicas, todos os anos se fazem
reunies onde se discute quais as competncias necessrias num horizonte
de cinco anos e, depois, define-se, no mbito da avaliao, quais so as
competncias prospectivas.
A partir da avaliam-se as pessoas e detecta-se o gap, bem como o que se
vai fazer por exemplo, formao.
Isto obviamente obrigaria que as empresas soubessem no s o que esto a
fazer, mas tambm o que querem realizar daqui a x anos e auditar se se est
ou no a utilizar bem os recursos. Implicaria saber o que se pretende fazer
no futuro.
(Nas empresas internacionais de Auditoria e consultoria, a experincia da

rotao do pessoal ensina que, em mdia, por cada 10 colaboradores
juniores que entram em determinado ano, 7 nela continuam ao fim de trs
anos, 4 ao fim de cinco e 1 ao fim de dez anos.
Donde, se o objectivo ter 1 partner em certa data, precisam de se contratar
10 pessoas cerca de dez a quinze anos antes.
249
A alternativa ser recrutar fora, o que mais dispendioso e no garante que

as pessoas compreendam to bem a cultura da organizao, nem se
podendo, entre outras coisas, garantir a qualidade da formao).
Reteno
U
Na minha opinio as empresas investem mais na reteno dos seus talentos

do que na formao. As consultoras vo buscar os melhores s
universidades e depois pagam-lhes um salrio baixo de mais, na maioria
dos casos.
O problema depois mant-los, sobretudo porque, ao fim de algum tempo,
com maior experincia profissional, estes (at aqui) licenciados comeam a
ser atractivos para outras empresas.
Carreira
U
Todos sabemos de casos de jovens em incio de carreira. Eles trabalham,

por exemplo, na banca, quase forados, longos perodos, at s 9 e 10 da
noite.
necessrio proceder compatibilizao do horrio de trabalho, uma vez
que, nunca como agora, se verifica a tendncia de estender o tempo de
trabalho para alm do razovel. A vida social e cultural ficam prejudicadas,
dado o desrespeito pelo horrio de trabalho.
250
Eficincia
U
O problema tambm passa pela performance porque, s vezes, analisa-se o

nmero de horas passadas no escritrio e no o trabalho efectivamente
feito. Isto , no se analisa a eficincia.
H tambm quem goste de ficar at mais tarde no escritrio porque no tem
nada que fazer em casa, ou no quer para l ir.
Marca
U
Pode-se medir todo o valor que est na empresa e que no est na marca.
Os activos intangveis, diz-se, so quatro vezes o valor da empresa, em
certas organizaes. Noutras ser mais. Mas quanto vale uma marca como
a Coca Cola?
(Mas veja-se o caso da marca Arthur Andersen. Aps o caso Enron, a

marca, simplesmente, desapareceu.
Estamos a chegar ao fim da hora solicitada.
Resta-me agradecer a amabilidade que tiveram em participar neste Focus
Group e desejar-lhes a continuao de uma boa reunio).
251
ANEXO II - Modelo Inicial do Questionrio
252
RECRUTAMENTO
U
JOB DESCRIPTIONS
PROCESSO EM SI
PESSOAS ENVOLVIDAS
TCNICAS
FEED BACK AOS CANDIDATOS
TAREFAS A DESEMPENHAR (INFORMAO AOS
CANDIDATOS)
CARACTERIZAO DA ORGANIZAO (INFORMAO
SOBRE)
FORMAO
U
LIGAO AOS OBJECTIVOS DA ORGANIZAO

PLANO DE FORMAO
IMPORTNCIA
INDICADORES
REAS QUE SO COBERTAS
MOTIVAO
U
ENVOLVIMENTO
MENTORING
COACHING
U
253
AVALIAO
METODOLOGIA
RECONHECIMENTO
OWNERSHIP
SISTEMA FIXO E VARIVEL LIGADO PERFORMANCE
ARTICULAO COM A FORMAO
FOCALIZAO (PASSADO VS FUTURO)
AMBIENTE
U
POLTICA DE VERDADE E TRANSPARNCIA

PARTICIPAO
FLEXIBILIDADE
COMPENSAO
SADA
U
ACOMPANHAMENTO
ANLISE DA ROTAO
254
ANEXO III - Modelo do Questionrio aps Reunio com Responsveis

da APG
255
RECRUTAMENTO
U
JOB DESCRIPTIONS
PROCESSO EM SI
PESSOAS ENVOLVIDAS
TCNICAS
FEED BACK AOS CANDIDATOS
TAREFAS A DESEMPENHAR (INFORMAO AOS
CANDIDATOS)
CARACTERIZAO DA ORGANIZAO (INFORMAO
SOBRE)
AVALIAO DA QUALIDADE DOS CANDIDATOS
SELECCIONADOS (VG ADEQUAO AO PERFIL)
PERSON SPECIFICATIONS
PROCESSO DE INTEGRAO
FORMAO
U
LIGAO AOS OBJECTIVOS DA ORGANIZAO

PLANO DE FORMAO
IMPORTNCIA
INDICADORES
REAS QUE SO COBERTAS
PARTILHA DE INFORMAO
PLANO DE CARREIRAS
AVALIAO E FOLLOW UP
AUTO - FORMAO
U
256
MOTIVAO
ENVOLVIMENTO
MENTORING
COACHING
INQURITOS DE SATISTAO
RECONHECIMENTO
COMPENSAO
AVALIAO
U
METODOLOGIA
RECONHECIMENTO
OWNERSHIP
SISTEMA FIXO E VARIVEL LIGADO PERFORMANCE
ARTICULAO COM A FORMAO
FOCALIZAO (PASSADO VS FUTURO)
AVALIAO ASCENDENTE
TEAM SURVEY
AMBIENTE
U
POLTICA DE VERDADE E TRANSPARNCIA

PARTICIPAO
FLEXIBILIDADE
COMPENSAO
RESPONSABILIDADE SOCIAL
FLUIDEZ DA INFORMAO
LIFE STYLE
SADA
U
ACOMPANHAMENTO
ANLISE DA ROTAO
257
ANEXO IV - Modelo do Questionrio antes da Reunio com

Responsveis do IPAI
258
QUESTIONRIO
"A Importncia do Capital Humano no Trabalho dos Auditores Internos em Portugal"
O presente questionrio tem como objectivo analisar a importncia dada ao Capital Humano pelos Auditores Internos em Portugal, que so membros do IPAI, na Organizao onde desenvolvem tal actividade.
(Caso neste momento no exera esta funo, considere na sua resposta a ltima Organizao onde o fez).
Todos os dados recolhidos so confidenciais e annimos, sendo utilizados apenas para efeitos acadmicos.
A sua participao fundamental para o sucesso do estudo. Agradecemos antecipadamente a colaborao.
O questionrio de fcil resposta e o seu preenchimento no dever exceder os 7 minutos.
PARTE I - CARACTERIZAO
1.1 Qual o ano da criao da Organizao ?
Antes de 1901
Entre 1901 e 1950
Entre 1951 e 2000
Aps 2000
1.2 Qual a natureza da actividade da Organizao ?

Pblica
Privada
Outra
1.3 Qual o sector de actividade da Organizao ?

Agrcola
Industrial
Comercial
Servios
> 1000 e = < 5000
> 5000
1.4 Qual a nmero de trabalhadores da Organizao ?

= < 100
> 100 e = < 1000
1.5 Qual o volume de actividade da Empresa, ou total do oramento, no caso de ser Organismo (em 000 ) ?
= < 5000
> 5000 e = < 50000
> 50000 e = < 250000
> 250000
1.6 Qual o mercado onde a Organizao opera ?

Regional
Nacional
Unio Europeia
Internacional
1.7 Qual a origem da Organizao ?

Nacional
Unio Europeia
Internacional com delegao em Portugal
1.8 Qual a nmero de Auditores Internos (incluindo outsorcing) que a Organizao possui ?
= <2
>2
e =<5
> 5 e = < 15
> 15
1.9 Qual a nmero de estabelecimentos ou diferentes locais onde a Organizao desenvolve a actividade ?
=<5
> 5 e < 25
> = 25 e < 100
> = 100
1.10 A Organizao est certificada em Portugal em termos de qualidade ?

Sim
Em processo de certif.
S planeado
Nunca discutido
259

DO COLEGA
2.1 H quantos anos exerce a profisso ?
< 1
>=1 e <6
> = 6 e < 10
> = 10
> = 30 e < 40
> = 40 e < 50
> = 50
Licenciatura
Mestrado
2.2 Qual a idade ?

< 30
2.3 Qual a formao escolar que possui ?

Secundrio
Bacharelato
2.4 Possui a qualificao de CIA ?

Sim
No
Parte II - Relao Capital Humano e Auditoria Interna

Relativamente aos tpicos adiante apresentados indique, em relao a cada um deles, se ou no adoptado
pela Organizao e, em caso afirmativo, qual o grau de relevncia que lhe atribudo pela Auditoria Interna:
Tpico
adpoptado pela
organizao ?
N
S
I
O
M
Qual o grau de relevncia

que tal tpico recebe pela Auditoria Interna ?
M
B
A
A
N
L
D
I
U
T
I
X
L
O
O
O
O
RECRUTAMENTO / SELECO
3.1 - So adoptadas fichas de Descries de Funes ?
3.2 - So adoptadas fichas de Especificaes de Perfis ?
3.3 - Existem normas escritas que definem os procedimentos
a adoptar em processos de recrutamento ?
3.4 - Os Colaboradores da Organizao (excluindo os da
rea de Pessoal) so envolvidos nas seleces ?
3.5 - Esto definidas as tcnicas a utilizar no recrutamento ?
3.6 - fornecida informao prvia aos Candidatos sobre:
a) a Organizao ?
b) as tarefas que vo realizar, se selecionados ?
3.7 - efectuada a avaliao da qualidade das candidaturas recebidas (p. ex. - adequao ao perfil) ?
3.8 - fornecido feed back aos Candidatos ?
260

Tpico
adpoptado pela
organizao ?
N
S
I
O
M

M
B
A
A
N
L
D
I
U
T
I
X
L
O
O
O
O
RECRUTAMENTO / SELECO (cont.)

3.9 - Est definido o processo de integrao dos Colabadores seleccionados ?
FORMAO
4.1 - feita a sua ligao aos objectivos da Organizao ?
4.2 - Existe um Plano de Formao para os Colaboradores ?
4.3 - uma rea a que a Organizao d importncia ?
4.4 - So apurados e analisados indicadores de Formao ?
4.5 - Todas as reas da Organizao so cobertas ?
4.6 - feita uma partilha de informao na Organizao ?
4.7 - Esto definidos Planos de Carreira na Organizao ?
4.8 - feito o follow up da Formao ?
4.9 - fomentada a auto-formao na Organizao ?
MOTIVAO
5.1 - As pessoas so parte relevante da Organizao ?
5.2 - adoptada uma poltica de Mentoring ?
5.3 - adoptada uma poltica de Coaching ?
5.4 - So realizados Inquritos de Satisfao ?
5.5 - reconhecido o mrito individual dos Colaboradores ?
5.6 - compensado o mrito individual dos Colaboradores ?
AVALIAO
6.1 - A Organizao segue uma metodologia de avaliao ?
a) de cima para baixo ?
b) ascendente, ou a 360 ?
6.2 - A avaliao reconhecida como importante ?
261

Tpico
adpoptado pela
organizao ?
N
S
I
O
M

M
B
A
A
N
L
D
I
U
T
I
X
L
O
O
O
O
AVALIAO (cont.)
6.3 - adoptado um sistema de remunerao misto - fixo e
varivel - ligado performance para, pelo menos, 50% dos trabalhadores ?
6.4 - A avaliao articulada com a formao ?
6.5 - Analisa-se o passado de cada colaborador pensando no que pode ser o seu futuro dentro da Organizao ?
6.6 - So realizados Inquritos de anlise de Esprito de
Equipa ?
"AMBIENTE"
7.1 - adoptada uma poltica de verdade e transparncia ?
7.2 - Os Colaboradores "vestem a camisola" ?
7.3 - adoptada uma poltica de flexibilidade na gesto
dos Colaboradores ?
7.4 - Os Colaboradores sentem-se compensados ?
7.5 - A Organizao adopta polticas de Responsabilidade
Social ?
7.6 - H fluidez da informao dentro da Organizao ?
7.7 - A Organizao preocupa-se com a "qualidade de vida" dos Colaboradores ?
SADA
8.1 - realizado o processo de acompanhamento (p. ex. - entrevista e anlise da causa da demisso ) ?
8.2 - feita a anlise da rotao dos Colaboradores ?
AGRADECEMOS A SUA COLABORAO
Nome (opcional)
262
ANEXO V - Modelo Final do Questionrio Utilizado
263
QUESTIONRIO
"A Importncia do Capital Humano no Trabalho dos Auditores Internos em Portugal"
O presente questionrio tem como objectivo analisar a importncia dada ao Capital Humano pelos Auditores Internos em Portugal, que so membros do IPAI, na Organizao onde desenvolvem tal actividade.
(Caso neste momento no exera esta funo, considere na sua resposta a ltima Organizao onde o fez).
Todos os dados recolhidos so confidenciais e annimos, sendo utilizados apenas para efeitos acadmicos.
Se tiver dvidas na interpretao de alguma pergunta, ou na forma de responder, ainda assim responda como
lhe parecer mais adequado ao seu caso.
A sua participao fundamental para o sucesso do estudo. Agradecemos antecipadamente a colaborao.
O questionrio de fcil resposta e o seu preenchimento no dever exceder os 7 minutos.
PARTE I - CARACTERIZAO
1.1 Qual foi o ano da criao da Organizao ?
Antes de 1901
Entre 1901 e 1950
Entre 1951 e 2000
Aps 2000
1.2 Qual a natureza da actividade da Organizao ?

Pblica
Privada
Outra
1.3 Qual o sector de actividade da Organizao ?

Agrcola
Industrial
Comercial
Servios
> 1000 e = < 5000
> 5000
1.4 Qual o nmero de Trabalhadores da Organizao ?

= < 100
> 100 e = < 1000
1.5 Qual o volume de actividade da Empresa, ou total do oramento, no caso de ser Organismo (em 000 ) ?
= < 5000
> 5000 e = < 50000
> 50000 e = < 250000
> 250000
1.6 Qual o mercado onde a Organizao opera ?

Regional
Nacional
Unio Europeia
Internacional
1.7 Qual a origem da Organizao ?

Nacional
Unio Europeia
Internacional com delegao em Portugal
1.8 Qual o nmero de Auditores Internos (incluindo outsorcing) que a Organizao possui ?
= <2
>2
e =<5
> 5 e = < 15
> 15
1.9 Qual o nmero de estabelecimentos ou diferentes locais onde a Organizao desenvolve a actividade ?
=<5
> 5 e < 25
> = 25 e < 100
> = 100
1.10 A Organizao est certificada em Portugal em termos de qualidade ?

Sim
Em processo de certif.
S planeado
Nunca discutido
264

DO COLEGA
2.1 H quantos anos exerce a profisso ?
< 1
>=1 e <6
> = 6 e < 10
> = 10
> = 30 e < 40
> = 40 e < 50
> = 50
Licenciatura
Mestrado
2.2 Qual a idade ?

< 30
2.3 Qual a formao escolar que possui ?

Secundrio
Bacharelato
2.4 Possui a qualificao de CIA ?

Sim
No
Parte II - RELAO DO CAPITAL HUMANO E AUDITORIA INTERNA

Relativamente aos tpicos adiante apresentados indique, em relao a cada um deles, se ou no adoptado
pela Organizao e, em caso afirmativo, qual o grau de relevncia que lhe atribudo pela Auditoria Interna:
Tpico adoptado
pela organizao ?
N
N
S
O
I
O
M
S
E
I

M
B
A
A
N
L
D
I
U
T
I
X
L
O
O
O
O
RECRUTAMENTO / SELECO
3.1 - So adoptadas fichas de Descries de Funes ?
3.2 - So adoptadas fichas de Especificaes de Perfis ?
3.3 - Existem normas escritas que definem os procedimentos
a adoptar em processos de recrutamento ?
3.4 - Os Colaboradores da Organizao (excluindo os da
rea de Pessoal) so envolvidos nas seleces ?
3.5 - Esto definidas as tcnicas a utilizar no recrutamento ?
3.6 - fornecida informao prvia aos Candidatos sobre:
a) a Organizao ?
b) as tarefas que vo realizar, se selecionados ?
3.7 - efectuada a avaliao da qualidade das candidaturas recebidas (p. ex. - adequao ao perfil) ?
3.8 - fornecido feed back aos Candidatos ?
265

Tpico adoptado
pela organizao ?
N
N
S
O
I
O
M
S
E
I

M
B
A
A
N
L
D
I
U
T
I
X
L
O
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O
RECRUTAMENTO / SELECO (cont.)

3.9 - Est definido o processo de integrao dos Colabadores seleccionados ?
FORMAO
4.1 - feita a sua ligao aos objectivos da Organizao ?
4.2 - Existe um Plano de Formao para os Colaboradores ?
4.3 - uma rea a que a Organizao d importncia ?
4.4 - So apurados e analisados indicadores de Formao ?
4.5 - Todas as reas da Organizao so cobertas ?
4.6 - feita uma partilha de informao na Organizao ?
4.7 - Esto definidos Planos de Carreira na Organizao ?
4.8 - feito o follow up da Formao ?
4.9 - fomentada a auto-formao na Organizao ?
MOTIVAO
5.1 - As pessoas so parte relevante da Organizao ?
5.2 - adoptada uma poltica de Mentoring ?
5.3 - adoptada uma poltica de Coaching ?
5.4 - So realizados Inquritos de Satisfao ?
5.5 - reconhecido o mrito individual dos Colaboradores ?
5.6 - compensado o mrito individual dos Colaboradores ?
AVALIAO
6.1 - A Organizao segue uma metodologia de avaliao ?
a) de cima para baixo ?
b) ascendente, ou a 360 ?
6.2 - Avalia-se o potencial de cada Colaborador ?
266

Tpico adoptado
pela organizao ?
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AVALIAO (cont.)
6.3 - adoptado um sistema de remunerao misto - fixo e
varivel - ligado performance para, pelo menos, 50% dos Trabalhadores ?
6.4 - A avaliao articulada com a formao ?
6.5 - Analisa-se o passado de cada Colaborador pensando no que pode ser o seu futuro dentro da Organizao ?
6.6 - So realizados Inquritos de anlise de Esprito de
Equipa ?
"AMBIENTE"
7.1 - adoptada uma poltica de verdade e transparncia ?
7.2 - Os Colaboradores "vestem a camisola" ?
7.3 - adoptada uma poltica de flexibilidade na gesto
dos Colaboradores ?
7.4 - Os Colaboradores sentem-se compensados ?
7.5 - A Organizao adopta polticas de Responsabilidade
Social ?
7.6 - H fluidez da informao dentro da Organizao ?
7.7 - A Organizao preocupa-se com a "qualidade de vida" dos Colaboradores ?
7.8 - Existem meios que facilitem as reclamaes/queixas
dos Colaboradores (p. ex. - Provedor) ?
SADA
8.1 - realizado o processo de acompanhamento (p. ex. - entrevista e anlise da causa da demisso ) ?
8.2 - feita a anlise da rotao dos Colaboradores ?
AGRADECEMOS A SUA COLABORAO
Nome (opcional)
267
ANEXO VI - Outros Documentos Remetidos com o Questionrio

(fac-smile)
Carta do autor do trabalho

Carta do IPAI
Glossrio
268
269
270
271
ANEXO VII - Quadro das Respostas Recebidas
272

Quest. N E
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0 2
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2 2
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2
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3 2
2
2 2
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3 0
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2
2 2
2 2
1 2
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3 2
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3 2
2 2
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0 0
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1 2
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2 1
2 0
2
2
0
3 2
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0
2 0
2
0 2
0 2
0
3 2
1 2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
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2
1
2
3
2
3
2
3
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1
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0
0
3
2
1
2
2
3
3
2
3
3
1
3
2
3
3
2
2
1
3
2
1
3
2
2
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2
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0
3
1
3
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1
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2
2
2
2
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0
1
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2
0
2
0
2
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0
2
2
2
1
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2
0
2
2
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0
2
2
0
2
2
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0
1
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0
0
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2
2
0
0
0
0
1
1
0
0
2
1
0
2
2
0
2
2
2
2
1
2
2
2
2
0
2
1
1
0
2
2
1
0
2
0
2
2
0
0 2
2
2
0
1 0
2
2 0
1 2
2 2
0 0
2
2
1
2 2
0 0
0
3 2
2
0 2
0
2 2
0
2 2
2 0
3 0
2
0
2 2
2
3 2
3 2
2
0
0
2
3 2
2 2
0
2 0
2 0
2
0
0
0
2
0
2
3 0
3 2
2
2
2
0
0
0
0
2
2 0
0
0
1 2
2 2
0
1 0
2 2
1 2
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2
2 2
2 2
3 2
1 0
2
1 2
2
2
2
2 2
2 2
1
0
3 2
2
2 0
1 2
2
3 0
0 1
2 0
1
1
3 0
0
3 2
1 2
0
2 2
1 0
1
2 1
0
1
1 0
3 0
3 2
1
2 0
0
3 2
2
2
0 2
0
3 2
3 2
3 2
2 0
0 0
0
1
1 0
3 2
3 2
1
1
2
3 1
0
0
0
0 0
0
2 0
2
3 2
3 2
3 2
3 0
0
0
1
1
2 0
2
2
0
1 2
3 2
2
0
3 2
2 1
2 2
3 2
3 2
2 2
3 2
1
2 0
2 2
0 1
3 2
2 0
2 1
3 2
1
0
3 2
1 0
2
2 0
3 2
2
2
2
3
0
3
0
3
2
3
3
3
3
2
2
3
3
2
1
3
0
2
2
2
3
2
3
2
3
3
2
3
274
0
1
0
0
2
0
2
2
2
0
2
0
1
1
0
0
0
0
1
1
0
0
2
0
2
2
0
2
0
0
0
0
0
1
0
2
2
1
1
1
0
2
0
0
2
0
0
1
2
2
2
0
0
0
1
1
0
0
1
0
2
2
0
2
2
1
2
1
0
2
2
1
1
2
1
2
0
2
2
1
0
0
0
2
2
2
2
2
2
3
2
1
3
0
1
3
2
1
2
3
1
3
3
2
2
2
3
2
2
2
0
3
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
ANEXO VIII - Tabela do SPSS
275

Correlations
q3.1b_n Q3.2B_ q3.3b_n q3.4b_n q3.5b_n q3.6_aB q3.6_bB q3.7B_n q3.8_no q3.9B_n Q4.1B_ Q4.2B_ Q4.3b_n Q4.4b_n Q4.5b_n q4.6b_n q4.7b_n q4.8b_n q4.9b_n q5.1b_n q5.2b_n q5.3b_n q5.4b_n q5.5b_n q5.6b_n q6.1aB_ q6.1bB_ q6.2b_n q6.3b_n q6.4b_n q6.5b_n q6.6b_n q7.1b_n q7.2b_n q7.3b_n q7.4b_n q7.5b_n q7.6b_n q7.7b_n q7.8b_n q8.1b_n q8.2b_n
ova
nova
ova
ova
ova
_nova _nova
ova
va
ova
nova
nova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
nova
nova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
ova
q3.1b_ Pearson
1 .497(**) .351(**) .217(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,000 0,001 0,045
N
86
86
86
86
Q3.2B Pearson
.497(**)
1 .235(*) 0,164
_nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,000
0,030 0,132
N
86
86
86
86
q3.3b_ Pearson
.351(**) .235(*)
1 .529(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,001 0,030
0,000
N
86
86
86
86
q3.4b_ Pearson
.217(*) 0,164 .529(**)
1
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,045 0,132 0,000
N
86
86
86
86
q3.5b_ Pearson
0,172 .234(*) .602(**) .440(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,114 0,030 0,000 0,000
N
86
86
86
86
q3.6_a Pearson
0,110 0,113 .393(**) .456(**)
B_nov Correlation
a
Sig. (2-tailed)
0,314 0,299 0,000 0,000
N
86
86
86
86
q3.6_b Pearson
0,208 .262(*) .328(**) .425(**)
B_nov Correlation
a
Sig. (2-tailed)
0,054 0,015 0,002 0,000
N
86
86
86
86
q3.7B_ Pearson
.220(*) .404(**) .433(**) .475(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,042 0,000 0,000 0,000
N
86
86
86
86
q3.8_n Pearson
.212(*) .311(**) .321(**) 0,158
Correlation
ova
Sig. (2-tailed)
0,050 0,004 0,003 0,147
N
86
86
86
86
q3.9B_ Pearson
.228(*) 0,108 .334(**) .288(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,035 0,322 0,002 0,007
N
86
86
86
86
Q4.1B Pearson
0,115 .217(*) 0,209 0,152
_nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,290 0,045 0,053 0,162
N
86
86
86
86
Q4.2B Pearson
.249(*) 0,103 .514(**) .363(**)
_nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,021 0,344 0,000 0,001
N
86
86
86
86
Q4.3b_ Pearson
.266(*) 0,188 .396(**) .225(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,013 0,083 0,000 0,037
N
86
86
86
86
Q4.4b_ Pearson
0,182 0,124 .542(**) .290(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,094 0,257 0,000 0,007
N
86
86
86
86
Q4.5b_ Pearson
0,187 0,192 .288(**) .373(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,085 0,076 0,007 0,000
N
86
86
86
86
q4.6b_ Pearson
.234(*) .214(*) .270(*) .299(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,030 0,048 0,012 0,005
N
86
86
86
86
q4.7b_ Pearson
0,122 0,098 .382(**) .289(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,264 0,368 0,000 0,007
N
86
86
86
86
q4.8b_ Pearson
.225(*) 0,168 .488(**) .338(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,037 0,121 0,000 0,001
N
86
86
86
86
q4.9b_ Pearson
.217(*) .220(*) 0,179 .228(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,045 0,041 0,099 0,035
N
86
86
86
86
q5.1b_ Pearson
.218(*) .257(*) .270(*) .389(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,044 0,017 0,012 0,000
N
86
86
86
86
q5.2b_ Pearson
0,158 0,125 0,162 .268(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,145 0,251 0,135 0,013
N
86
86
86
86
q5.3b_ Pearson
0,168 0,076 0,127 .231(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,121 0,484 0,243 0,032
N
86
86
86
86
q5.4b_ Pearson
.317(**) .315(**) .348(**) 0,150
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,003 0,003 0,001 0,168
N
86
86
86
86
q5.5b_ Pearson
0,149 0,179 .265(*) .323(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,171 0,099 0,014 0,002
N
86
86
86
86
q5.6b_ Pearson
0,111 0,184 0,182 .296(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,308 0,090 0,093 0,006
N
86
86
86
86
q6.1aB Pearson
0,196 .270(*) .381(**) .396(**)
_nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,070 0,012 0,000 0,000
N
86
86
86
86
q6.1bB Pearson
0,137 0,049 0,192 0,172
_nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,208 0,655 0,076 0,113
N
86
86
86
86
q6.2b_ Pearson
.268(*) .306(**) .230(*) .249(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,013 0,004 0,033 0,021
N
86
86
86
86
q6.3b_ Pearson
0,130 .328(**) 0,189 0,045
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,233 0,002 0,082 0,683
N
86
86
86
86
q6.4b_ Pearson
.297(**) .258(*) .283(**) .229(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,005 0,016 0,008 0,034
N
86
86
86
86
q6.5b_ Pearson
0,156 .278(**) 0,061 .271(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,153 0,009 0,578 0,012
N
86
86
86
86
q6.6b_ Pearson
0,166 .257(*) 0,189 0,210
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,126 0,017 0,082 0,053
N
86
86
86
86
q7.1b_ Pearson
.266(*) .348(**) .283(**) .405(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,013 0,001 0,008 0,000
N
86
86
86
86
q7.2b_ Pearson
0,085 .245(*) .263(*) .316(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,436 0,023 0,014 0,003
N
86
86
86
86
q7.3b_ Pearson
0,094 .425(**) .257(*) .326(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,391 0,000 0,017 0,002
N
86
86
86
86
q7.4b_ Pearson
0,047 0,069 0,094 0,046
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,670 0,526 0,391 0,673
N
86
86
86
86
q7.5b_ Pearson
.233(*) .307(**) .264(*) .245(*)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,031 0,004 0,014 0,023
N
86
86
86
86
q7.6b_ Pearson
.247(*) 0,139 .268(*) .288(**)
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,022 0,202 0,013 0,007
N
86
86
86
86
q7.7b_ Pearson
.262(*) .274(*) 0,119 0,150
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,015 0,011 0,277 0,169
N
86
86
86
86
q7.8b_ Pearson
0,121 .372(**) .309(**) 0,190
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,266 0,000 0,004 0,080
N
86
86
86
86
q8.1b_ Pearson
0,054 0,112 .222(*) 0,187
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,622 0,303 0,040 0,085
N
86
86
86
86
q8.2b_ Pearson
0,136 0,091 0,078 0,133
nova Correlation
Sig. (2-tailed)
0,213 0,403 0,474 0,223
N
86
86
86
86
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
0,172
0,110
0,208
.220(*)
.212(*)
.228(*)
0,115
.249(*)
.266(*)
0,182
0,187
.234(*)
0,122
.225(*)
.217(*)
.218(*)
0,158
0,168 .317(**)
0,149
0,111
0,196
0,137
.268(*)
0,114
86
0,314
86
0,054
86
0,042
86
0,050
86
0,035
86
0,290
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0,032
86
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86
0,160 .536(**)
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86
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86
.248(*) .434(**) .377(**) .375(**)
1 .375(**) .352(**) .367(**)

86
0,458
86
0,005
86
.273(*) .311(**)
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86
0,000
86
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86
.265(*) .371(**) .393(**) .395(**) .279(**) .291(**) .456(**)

0,014
86
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86
0,004
86
.233(*) .392(**)
0,031
86
0,023
86
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.237(*) .382(**)
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
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86
.223(*) .420(**)
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86
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86
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86
0,000
86
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86
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86
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86
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86
1 .394(**) .333(**) .422(**) .289(**) .334(**)
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0,002
86
0,014
86
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86
.271(*)
0,034
86
1 .292(**) .457(**) .419(**) .509(**) .434(**) .390(**) .332(**) .538(**) .529(**) .453(**)
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86
0,000
86
0,014
86
0,008
86
.229(*)
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86
0,000
86
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.249(*)
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86
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86
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86
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86
.268(*)
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86
0,006
86
.235(*) .305(**) .387(**) .345(**) .345(**) .446(**)
1 .426(**) .361(**) .532(**) .504(**) .452(**)

86
.240(*)
0,005
86
0,004
86
.264(*)
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0,827
86
.231(*) .311(**) .460(**) .314(**) .384(**) .447(**)
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86
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86
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86
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86
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86
0,000
86
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86
0,000
86
.257(*)
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86
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86
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86
0,023
86
.263(*)
.249(*)
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86
.274(*)
0,000
86
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86
0,002
86
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86
0,001
86
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0,172
0,107
0,001
86
0,001
86
0,000
86
0,041
86
0,093
86
0,017
86
0,061
0,113
86
0,002
86
.227(*) .447(**) .309(**) .408(**) .278(**) .280(**) .405(**) .340(**)
0,073
0,077
86
0,078
.245(*) .425(**)
0,009
86
0,011
86
0,009
86
0,142
86
0,435
86
0,403
86
.257(*) .348(**)
0,016
86
0,474
86
0,025
86
0,000
86
0,186
86
0,303
86
.222(*)
.258(*) .278(**)
0,189 .283(**)
0,191
0,160
0,193 .301(**)
0,091
0,000
86
0,119 .309(**)
0,002
86
0,435
86
0,458
86
0,000
86
.230(*)
0,014
86
0,000
86
0,191
0,004
86
0,192
.265(*)
0,081
0,000
86
0,112
0,081 .370(**)
0,643
86
0,085
.274(*) .372(**)
0,643
86
0,001
86
0,014
86
0,139
-0,051
-0,051
0,144
0,213
86
0,069 .307(**)
0,165 .321(**) .318(**) .343(**) .343(**) .346(**) .308(**) .350(**)
0,350
86
0,004
86
0,136
0,622
86
0,128
86
0,000
86
.265(*) .370(**) .536(**) .401(**) .345(**) .498(**) .341(**) .404(**)
0,054
0,266
86
0,000
86
0,102
.309(**)
0,121
0,015
86
.273(*)
0,196 .395(**) .529(**)

0,071
86
.262(*)
0,022
86
0,076
86
.319(**) .346(**) .345(**) .472(**) .351(**) .340(**) .550(**) .341(**) .519(**) .282(**) .393(**) .538(**) .386(**) .377(**) .517(**) .632(**) .436(**) .420(**) .407(**)
.223(*) .308(**) .345(**) .420(**) .335(**)
.247(*)
0,031
86
0,078
.275(*) .371(**) .332(**)

0,011
86
.233(*)
0,670
86
0,601
86
0,140 .504(**) .419(**) .333(**) .370(**)

0,198
86
0,047
0,391
86
0,057 .400(**)
1 .359(**) .394(**) .378(**) .609(**)

86
0,000
86
0,431
86
0,004
86
0,655
86
0,000
86
0,094
0,436
86
0,150 .323(**) .296(**) .396(**)
0,329
86
0,000
86
0,012
86
1 .516(**) .484(**) .583(**) .442(**) .448(**) .343(**) .532(**) .387(**) .433(**) .354(**) .519(**) .452(**) .423(**)
86
0,177 .387(**)
0,086 .343(**) .305(**) .320(**)

0,001
86
0,014
86
0,085
0,013
86
0,005
86
0,168
86
0,139 .389(**)
0,177
0,000
86
0,000
86
0,168 .278(**) .334(**)

0,010
86
0,001
86
0,202
86
.389(**) .321(**) .477(**) .540(**) .388(**) .408(**) .565(**) .417(**) .532(**) .366(**) .452(**) .509(**) .422(**) .309(**) .375(**)
0,107 .318(**)
0,000
86
0,002
86
.230(*) .309(**) .341(**) .367(**) .343(**)

0,033
86
0,001
86
.275(*) .340(**)
.273(*) .301(**) .337(**) .447(**) .448(**) .496(**) .448(**) .609(**) .532(**) .457(**) .394(**)
0,001
86
0,000
86
.266(*)
0,126
86
0,001
86
0,011
86
.227(*) .423(**) .453(**) .442(**) .378(**) .361(**) .292(**)

0,036
86
0,000
86
0,166
0,153
86
.242(*) .279(**)
0,156 .358(**) .279(**) .381(**) .340(**) .298(**) .499(**) .318(**) .583(**) .394(**) .426(**)
.275(*)
0,012
86
.216(*) .398(**) .381(**) .347(**) .301(**) .324(**) .540(**)
.259(*) .340(**) .501(**) .558(**) .484(**) .359(**)

0,016
86
0,000
86
0,000
86
86
0,000
86
.216(*) .396(**) .420(**) .424(**) .473(**) .516(**)
.242(*) .398(**)
0,025
86
0,000
86
0,007
86
1 .629(**) .473(**) .558(**) .318(**) .453(**) .496(**) .367(**) .417(**)
.318(**) .311(**) .430(**) .424(**) .437(**) .513(**) .644(**) .629(**)

0,003
86
0,007
86
0,156
0,233
86
0,049 .306(**) .328(**)
0,182 .381(**)
1 .511(**) .644(**) .424(**) .501(**) .499(**) .423(**) .448(**) .341(**) .565(**) .334(**) .317(**) .295(**) .550(**) .512(**) .350(**)
.243(*) .431(**) .409(**) .356(**) .436(**) .511(**)

0,024
86
0,000
86
1 .437(**) .436(**) .513(**) .420(**) .340(**) .298(**)
.264(*) .456(**) .511(**) .408(**) .437(**)

0,014
86
0,037
86
1 .424(**) .408(**) .356(**) .437(**) .396(**)

86
.391(**) .323(**) .385(**) .384(**) .424(**)
.252(*)
0,002
86
0,000
86
.225(*) .290(**) .373(**) .299(**) .289(**) .338(**)
.252(*) .493(**) .318(**) .343(**) .292(**)
0,000
86
0,019
86
0,001
86
1 .442(**) .384(**) .511(**) .409(**) .424(**)
.252(*) .419(**) .442(**)

0,019
86
0,000
86
0,152 .363(**)
0,007
86
1 .625(**) .419(**) .385(**) .456(**) .431(**) .430(**) .287(**)
.469(**) .487(**) .625(**)

0,000
86
0,000
86
1 .653(**) .487(**)
86
.403(**) .653(**)
0,000
86
0,000
86
0,053
86
0,158 .288(**)
0,147
86
1 .334(**) .403(**) .469(**) .464(**) .391(**)

86
0,209 .514(**) .396(**) .542(**) .288(**)
0,130 .297(**)
0,002
86
0,000
86
0,171
86
0,206 .327(**) .354(**)
0,187 .349(**)
-0,007
0,057
86
0,085
86
0,951
86
0,002
86
0,000
86
0,000
86
0,001
86
0,000
86
0,001
86
0,089
86
0,000
86
.237(*) .362(**)
0,028
86
276
0,001
86
0,015
86
86
0,000
86
1 .499(**)
86
.273(*) .499(**)
0,011
86
0,000
86
0,000
86
1
86
SEPARATAS
277
SEPARATA I - QUESTIONRIO REMETIDO
278

2 - Relevancia Capital Humano para Ai

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UNIVERSIDADE ABERTA / ISCAL

MESTRADO EM CONTABILIDADE E AUDITORIA

ORIENTADOR: Prof. Doutor Carlos Baptista da Costa

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

Neste trabalho, caracterizam-se os conceitos apresentados, debatem-se com

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

Lista de Siglas ............................................................................................ 12

Lista de Quadros ....................................................................................... 14

Lista de Figuras ......................................................................................... 17

CAPTULO 1. Capital Intelectual ........................................................ 30

O Capital Intelectual como Fonte de Criao de Valor........... 39

1.4.1 Introduo ................................................................................. 41

1.4.2 Modelo Edvinsson / Malone .................................................... 41

1.4.3 Modelo Roos ............................................................................ 44

1.4.4 Modelo Sveiby ......................................................................... 44

1.4.5 Modelo Intelect ........................................................................ 46

1.4.6 Proyecto Meritum ..................................................................... 46

1.4.7 Modelo Brooking ..................................................................... 47

1.4.8 Modelo Pena / Ruiz .................................................................. 48

1.4.9 - Sntese ....................................................................................... 49

1.5.1 Modelo Skandia Navigator ...................................................... 51

1.5.2 Monitor de Activos Intangveis ................................................ 53

1.5.3 Technology Broker .................................................................. 55

1.5.4 - Balanced Scorecard .................................................................. 56

1. 5.5 Thomas Stewart ...................................................................... 57

1.5.6 - Outros ........................................................................................ 59

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

CAPTULO 2. Capital Humano .......................................................... 64

2.1.1 - Conceito ................................................................................... 65

2.1.2 Contributos para a Caracterizao do Tema

2.1.3 Medio .................................................................................... 71

2.1.4 Factores Motivacionais ............................................................ 74

2.1.5 Estratgia .................................................................................. 77

Cadeia de Valor ........................................................................... 79

2.2.1 Introduo ................................................................................. 79

2.2.2 Recrutamento e Seleco ......................................................... 81

2.2.3 Processamento .......................................................................... 85

2.2.4 Avaliao .................................................................................. 87

2.2.5 Coaching - Mentoring .............................................................. 90

2.2.6 Formao .................................................................................. 91

2.2.8 Reviso ..................................................................................... 94

2.2.9 Rotao ..................................................................................... 95

2.2.10 Pagamento .............................................................................. 96

2.2.12 Nota Final ............................................................................... 96

Balanced Scorecard de Recursos Humanos ............................... 97

2.3.1 Introduo ................................................................................. 97

2.3.2 - Quantificao ............................................................................ 97

Focus Group - APG ..................................................................... 100

2.4.1 - Introduo ............................................................................... 100

2.4.2 Notas do Focus Group da APG Intervenes ..................... 100

2.4.3 Anlise do Focus Group ........................................................ 107

A Relevncia do Capital Humano para a Auditoria Interna

Focus Group - IPAI ................................................................... 110

Processo de Circularizao ....................................................... 112

Resultados da Circularizao ................................................... 113

3.3.1 - Introduo ............................................................................... 113

3.3.2 - Resultados Base Anlise Univariada ................................... 114

3.3.3 - Anlise Detalhada (Multivariada) ........................................... 155