Definicin del conflicto

Un conflicto es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona

(contradiccin interna de motivos, deseos, afanes y valores ticos) o entre varias
personas o entre grupos, estados y otras comunidades.

Existen varias teoras sobre el surgimiento de conflictos:

1. La etologa con orientacin biolgica (K. Lorenz) supone que el ser humano tiene
pulsiones biolgicas invariables, acepta un potencial general de agresin y
convierte as el conflicto en una situacin social natural.
2. Segn los enfoques psicosociales, el conflicto se origina por discrepancias entre
las impulsiones y las motivaciones psquicas de las personas por un lado, y por
las exigencias normativas de la sociedad por el otro.
3. Dahrendorf no cree que la sociedad se cimenta y se mantiene cohesionada
mediante el consenso, sino mediante la coaccin; de la omnipresencia de la
coaccin infiere la omnipresencia de conflictos, en todo lugar en que las
personas establecen agrupaciones sociales.
4. El marxismo remite los conflictos a las relaciones de propiedad.

Manejo de los conflictos

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de

las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea que se
desempee. Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto
suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva
y vivificante del conflicto Folberg.
El manejo de conflictos comprende

El sostenimiento,

El procesamiento,

La solucin

Los resultados.

El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los origina; es decir,
el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus causas.

Estrategias fundamentales para el manejo de conflictos

La asociativa

La disociativa.

La estrategia asociativa: trata de inducir a las partes en conflicto a que se acerquen,

que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a compromisos. La estrategia
disociativa, en cambio, parte de la base de separar a las partes en conflicto y de impedir
cualquier contacto entre ellas.

Son instrumentos de la estrategia asociativa:

La eliminacin de interferencias en la comunicacin

La formacin de consensos

Los compromisos mediante la mediacin

Las estrategias de ganar-ganar (win-win)

La transformacin de las posturas en necesidades

La delegacin en rbitros (arbitrajes)

La creacin de dependencias mutuas

Son instrumentos de la estrategia disociativa:

La votacin por mayora

La no intervencin

La separacin

La separacin espacial

La separacin de competencias

La amenaza de violencia

La lucha, la guerra

El conflicto puede tener cuatro salidas

El caos

La destruccin de la postura de una de las partes

El acuerdo

La continuacin, sin cambios, del conflicto

En una encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a

1500 directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas
fueron:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de recursos humanos.
3. Negociacin y solucin de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores
en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1. Formulacin de estrategias.
2. Direccin de marketing.
3. Direccin de recursos humanos.
4. Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para
una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los
niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de
respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos
de trabajo, que implican la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas
de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras planas, que
reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de
decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: el
conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren

participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos
personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco,
que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia
entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de
mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar
situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha
producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo
para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal,
inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas.
Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el
crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de
superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley
expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,
tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso.

Habilidades para manejar los conflictos

1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.

Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que
inmediatamente provocan en usted una reaccin emocional como el enojo o la ira. Una
vez reconocida la causa del conflicto ser ms fcil controlar las emociones.

2. La habilidad de escuchar atentamente. Se debe tratar de comprender lo que

la otra persona est diciendo.
Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deber decir usted despus.
Escuchar atentamente requiere concentracin y lenguaje corporal que indique que usted
est prestando atencin.
3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.
Muchas personas slo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto pelear o
evitar el problema. Asegrese de que sus datos son los correctos, explore todas las
ideas que pueden ayudarle a resolver la discusin y debata los pros, los contras y las
consecuencias.

Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican
tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen
de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las
personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En
el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:
funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de
las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de
alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con

lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la

competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la
confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto
cuando seala Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de
produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del
otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una
situacin de conflicto.

Cinco formas de resolver un conflicto

1. Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es

importante; satisfacer las necesidades de los dems no es importante para usted.
2. Colaboracin: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y
las de su contraparte es importante.
3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es
moderadamente importante.
4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los dems: no
acta gustosamente.
5. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es
problema de la otra persona).

Merlano

presenta algunas estrategias para saber manejar y solucionar los

conflictos en una organizacin

Analizar la situacin existente.

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

Facilitar la comunicacin.

Aumentar la comunicacin.

Abrir las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o anime
a la comunicacin y retroalimentacin.

Escuchar y plantear preguntas.

Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser

suprimidos.

Proveer informacin y datos.

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de
la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre
las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,
perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,

esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin

de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar

una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,
poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas
ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin;
alentar la competencia interna, entre otros.
Estrategias de cmo lograr llegar a un acuerdo

1) Observe su respuesta frente a un conflicto.

2) Exprese sus necesidades y defina el problema.
3) Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el
problema. Sea flexible yabierto.
4) Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quin
ser el responsable decada accin
5)

Recuerde:

a. Elija el momento oportuno

b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde informacin.
f.

Escuche.

g. Demuestre que est escuchando.

h. Discuta el problema a fondo.
i.

Busque una solucin.

j.

Cumpla y ejecute.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre
tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas
y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que
dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el
que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter
que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se
codicien, Ni cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente
de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en
el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en
una organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evala el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos
que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de

las personas, as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de
tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las
partes; modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar
la definicin del problema en trminos de valores.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;
fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las percepciones;
establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover
la expresin de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.
5. Conflictos de informacin
Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms
relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las
situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cules son los datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y
distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones externas.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto.

Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo
de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografa sobre
administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con
dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas
(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo
centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de
conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o
de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general,
temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con ms
posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la
que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque
este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando
ambas partes estn dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que
determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que
debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de
estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el
costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde
o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto
es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que
pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms
importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es
garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes
la comparten.

Conclusin general: se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una
presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al
lector que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de muchas
investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un
conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades
de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.

WEBGRAFAS

Codina Jimnez C. Alexis. (4 de noviembre de 2006). Manejo de conflictos, habilidad bsica del
directivo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manejo-de-conflictos-habilidad-basicadel-directivo/

Zacapa. (26 de marzo de 2011). Estrategias para manejar un conflicto. Recuperado de

https://es.scribd.com/doc/55045563/Estrategias-Para-Resolver-Un-Conflicto