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Lean Construction:

Construccin sin Prdidas


CLASE 1
Introduccin a Lean Construction
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda

Presentacin
Sinopsis del curso
Aspectos administrativos
Introduccin a Lean Construction

Desarrollo Histrico Filosofa Lean


Ejemplos Lean Manufacturing
Definicin Lean Construction
Ejemplos Lean Construction

Marco conceptual Lean Construction


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

Presentacin
Mauricio Toledo Villegas
Ing. Civil Estructuras / Construccin
Universidad de Chile
MSc / Eng. Deg. / PhD C.
Stanford University, USA
LEED A.P.
reas de inters en investigacin:

Virtual Design and Construction (VDC)


Lean Construction
Construccin Sustentable
ERNC y Geotermia de Baja Entalpa
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
3

Composicin del curso


Encuesta Nacionalidad
Encuesta Profesin

Encuesta Industria donde se


desempean
Sector pblico o privado?
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
4

Sinopsis general del curso


Primera aproximacin a los principios detrs de la
Filosofa Lean Construction (Construccin sin
Prdidas).
Entender los principios que hay detrs de la
Filosofa Lean (derivada de las prcticas de lean
manufacturing de la industria automotriz japonesa)
y cmo aplicarlos en la industria de la
construccin.
Aprender a usar las principales herramientas para
mejorar la planificacin, ejecucin y control de los
procesos productivos en la construccin, de una
manera prctica en proyectos reales.
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
5

Sinopsis
Objetivos generales
Entender los principios, y herramientas de
Lean Construction en forma prctica
Entender y mapear los procesos de
construccin de un proyecto e implementar
o requerir/especificar medidas concretas
para reducir las prdidas en el proceso
constructivo.
Seguir profundizando conocimientos
especficos por medio de la literatura
especializada
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
6

Sinopsis
Objetivos especficos
Ser capaz de comprender el funcionamiento de las
principales herramientas usadas en Lean Construction.
Familiarizacin con el vocabulario de Lean Construction y ser
capaz de identificar las diversas oportunidades donde
incorporar conceptos lean en un proyecto de construccin.
Mediante el ejercicio guiado, trabajo en grupo, preparacin
de reportes y presentacin, el alumno lograr familiarizarse
con las herramientas y su potencial para mejorar los
proyectos de construccin.
El sistema de aprendizaje requiere de un fuerte compromiso
personal, para leer la bibliografa de apoyo y aplicarla de
forma guiada en los ejercicios prcticos que constituyen la
principal manera de evaluacin del curso.
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
7

Sinopsis
Prerequisitos del curso
No existen pre-requisitos formales en
trminos de contenidos.
Entendimiento bsico del ciclo de vida de
un proyecto y comprensin del proceso de
planificacin, seguimiento y control de
proyectos de construccin.
Materiales de estudio estarn disponibles
mayoritariamente en ingls, por tanto,
comodidad para la lectura de documentos
en ingls es requerida.
PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
8

Sinopsis
Organizacin del curso

Introduccin
Filosofa Lean
Planificacin y Control de Proyectos
Mapa de Procesos de Construccin
Value Stream Mapping
Sistema Last PLanner
Otras herramientas
Desarrollo Casos Prcticos
Presentaciones Finales

PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

INTRODUCCION

HERRAMIENTAS

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

ANALISIS

EJEMPLOS

MARCO
9

Detalles administrativos del curso


Evaluaciones
Asistencia mnima: 70%
Promedio mnimo aprobatorio: 4.5 / 7.0
Mecanismo de Evaluacin *

Ponderacin

Descripcin

Asistencia

10%

Control en Formato de Asistencia

Evaluacin Inicial (*)

0%

Evaluacin preliminar desarrollada en el


aula virtual antes iniciar el programa, es slo
referencial.

Autoevaluacin (**)

30%

Lecturas relacionadas, entendimiento


preliminar de conceptos.

Trabajo Individual o grupal

30%

Breves reportes del uso de herramientas


Lean en proyectos de construccin reales.

Evaluacin Final

30%

Examen que evala los contenidos


aprendidos en el curso.

PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN - Introduccin

EJEMPLOS

MARCO
10

Introduccin a Lean Construction


Definiciones

Lean Production/Manufacturing

Concepto desarrollado al alero de la industria


automotriz (Toyota, Ohno)
Busca eliminar la grasa (waste).
Se busca una produccin sin prdidas.
Atencin se enfoca al sistema de produccin en su
totalidad
Se deja a un lado el foco estrecho de produccin
por especialidad enfocndose en la productividad
del trabajador, o en la produccin masiva
(realizada por mquinas).
Womack, J.P., Jones, D.T., and Roos, D. (1991). The Machine That
Changed The World: The Story Of Lean Production. New York. 1st
Harper Perennial Ed.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

11

Lean Production

Cmo se materializa?
Lean Production sigue evolucionando, pero mantiene sus
principios bsicos muy claros. La idea es disear un sistema de
produccin para el producto, que se fabrica de forma
instantanea, de acuerdo a especificaciones del cliente (on
demand), pero sin mantener inventarios.
En la prctica, significa abordar aspectos como:
Identificar y aportar valor al cliente (valor: eliminar cualquier cosa que no
aporta valor al producto).
Organizar la produccin como un flujo contnuo (de insumos e
informacin).
Perfeccionar el producto y crear flujos confiables. Paralizar la produccin
de ser necesario, crear inventario segn la demanda (pull), y
descentralizar y distribuir el manejo de informacin y la toma de
decisiones.
Buscar la perfeccin: entregar los productos a los clientes cuando son
requeridos, de acuerdo a sus especificaciones y sin inventarios.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

12

Teora de Produccin
Debe ser descriptiva
Debe mostrar como las acciones contribuyen a las metas de la
produccin

A nivel general existen tres acciones posibles:


Disear del sistema de produccin
Controlar del sistema de produccin de modo de cumplir las
metas de produccin establecidas.
Mejorar el sistema de produccin.

LP busca avanzar hacia la eliminacin de las


prdidas, la perfeccin, y cambiar el enfoque de
las mejoras desde la actividad hacia el sistema
completo realizando las 3 acciones anteriores.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

13

Teora de Produccin

Lean Production es un balance TFV

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

14

Ejemplos Lean Production


FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
identifica los procesos
claves, posibilidades de
fallas e impactos.

Estandarizacion del
trabajo

POUS: almacenamiento
de insumos en los
centros de trabajo donde
son requeridos.

Nivelacion de la
produccion usando un
mix de productos
intermedios
Flujo continuo de trabajo
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

15

VSM: Mapas de cadenas de


valor

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

16

Poka-Yoke

Chequeo de errores
Mecanismo en el sistema Lean de
Produccin que ayuda a un operador de
equipos (yokeru) a evitar errores (poka).

Su objetivo es eliminar defectos en los


productos por medio de la prevencin,
corrigiendo o llamando la atencin sobre
los errores humanos en el proceso
productivo conforme estos ocurren.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

17

5S Visual Management
Directrices para organizar el lugar de trabajo y la
estandarizacion.
Sort: ordenar, organizar
Set in order: poner las cosas en orden, limpiar
despues del trabajo.
Shine: Estudio de la eficiencia del proceso.
Standardize: estandarizar la forma en que se
organiza el trabajo.
Sustain: Mantener disciplinadamente las reglas.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

18

FMEA

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

19

Ciclo de vida de un proyecto


tradicional

Etapa preliminar
Etapa de diseo
Materializacin
Operacin
comercial

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

20

Introduccin a Lean Construction


Definiciones

Lean Construction

Lean construction acepta los criterios de diseo de Ohno de


los sistemas de produccin. Ese es el standard de la
perfeccin. Construccin sin prdidas.
El manejo de un proyecto de construccin bajo la filosofa
Lean significa:
Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del proyecto
Enfocarse en maximizar el desempeo para el cliente a nivel de
proyecto.
Disear en forma simultanea tanto el producto como el proceso
Aplicar controles de produccin a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

21

Ciclo de vida de un proyecto lean

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

22

Ejemplos Lean Construction


Tcnicas usadas en Lean Construction incluyen:
Involucrar a actores tardos en decisiones tempranas del
proyecto (e.g., usuarios, operadores)
Postergar los compromisos hasta el ltimo momento
responsable (sin comprometer el atraso/xito del
proyecto)
Alinear los intereses de los participantes. Por ejemplo, que
sea en el mejor inters del productor el mejorar el valor
para el cliente.
Seleccionar el tamao y ubicacin de los buffers para
absorver la variabilidad del trabajo y hacer coincidir el
valor que esto genera con los costos asociados para los
clientes (de los procesos).

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

23

VSM

Mapa Cadena de Valor

Iniciativas de sustentabilidad centradas principalmente


en el diseo y/o en operacin del proyecto.
(Forbes et al., 2004).
Materials
Procurement
Construction

Operation

Deconstruction

Design &
Planning

Anlisis de sustentabilidad abordan slo aspectos


ambientales (Martnez et al., 2009; Gonzlez and
Echaveguren, 2012).

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

24

Material Waste

Quality Issues

Delays

Security Issues

Cmo se arregla?
Lean
Construction

Green
Building

Green-Lean

-Maximize the Use of Supplies


-Reduce Emissions
-Create Healthy Environments

-Increase Value and Productivity


-Carve the Waste Out
-Maximize Value

-Benefits of using integrated green-lean


approaches: Bae and Kim (2007); Martnez et
al. (2009); Rueff and Cachandinha (2011),
among others.

Herramientas disponibles para


abordar el desafo?
VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK 2003; EPA 2007)

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Control de Avance

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

28

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Visualizacin Restricciones

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

29

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

30

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Modelo 4D (Producto + Proceso)

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

31

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Modelo 4D (Producto + Proceso)

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

32

Marco conceptual LEAN

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

33

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 2
Fundamentos y Principios de la Filosofa
Lean Construction Parte I
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda

Resumen clase anterior


Ejemplos Lean Construction
Marco conceptual Lean Construction
Principios de la Filosofa Lean
Eliminar la grasa/desperdicio (waste)
Definicin del concepto de valor desde la
perspectiva del ususario final.

Definir la cadena de valor y eliminar los


pasos que no agregan valor.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Sinopsis
Organizacin del curso

Introduccin
Filosofa Lean
Planificacin y Control de Proyectos
Mapa de Procesos de Construccin
Value Stream Mapping
Sistema Last PLanner
Otras herramientas
Desarrollo Casos Prcticos
Presentaciones Finales

PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

INTRODUCCION

HERRAMIENTAS

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN Fundamentos y Principios

ANALISIS

EJEMPLOS

MARCO
3

Detalles administrativos del curso


Evaluaciones
Asistencia mnima: 70%
Promedio mnimo aprobatorio: 4.5 / 7.0
Mecanismo de Evaluacin *

Ponderacin

Descripcin

Asistencia

10%

Control en Formato de Asistencia

Evaluacin Inicial (*)

0%

Evaluacin preliminar desarrollada en el


aula virtual antes iniciar el programa, es slo
referencial.

Autoevaluacin (**)

30%

Lecturas relacionadas, entendimiento


preliminar de conceptos.

Trabajo Individual o grupal

30%

Breves reportes del uso de herramientas


Lean en proyectos de construccin reales.

Evaluacin Final

30%

Examen que evala los contenidos


aprendidos en el curso.

PRESENTACION

SINOPSIS

Mauricio Toledo 2013

ADMIN

HISTORIA

LEAN MANUF. LEAN CONST.

LEAN Fundamentos y Principios

EJEMPLOS

MARCO
4

Teora de Produccin
A nivel general existen tres acciones
posibles:
Disear del sistema de produccin
Controlar del sistema de produccin de modo de cumplir
las metas de produccin establecidas.
Mejorar el sistema de produccin.

LP busca avanzar hacia la eliminacin de


las prdidas, la perfeccin, y cambiar el
enfoque de las mejoras desde la actividad
hacia el sistema completo realizando las 3
acciones anteriores.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Ejemplos Lean Production


FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
identifica los procesos
claves, posibilidades de
fallas e impactos.

Estandarizacion del
trabajo

POUS: almacenamiento
de insumos en los
centros de trabajo donde
son requeridos.

Nivelacion de la
produccion usando un
mix de productos
intermedios
Flujo continuo de trabajo
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

VSM: Mapas de cadenas de


valor

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Introduccin a Lean Construction


Definiciones
El manejo de un proyecto de construccin bajo la
filosofa Lean significa:
Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del
proyecto
Enfocarse en maximizar el desempeo para el cliente a
nivel de proyecto.
Disear en forma simultanea tanto el producto como el
proceso
Aplicar controles de produccin a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.

Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Ciclo de vida de un proyecto lean

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Ejemplos Lean Construction


Tcnicas usadas en Lean Construction incluyen:
Involucrar a actores tardos en decisiones tempranas del
proyecto (e.g., usuarios, operadores)
Postergar los compromisos hasta el ltimo momento
responsable (sin comprometer el atraso/xito del
proyecto)
Alinear los intereses de los participantes. Por ejemplo, que
sea en el mejor inters del productor el mejorar el valor
para el cliente.
Seleccionar el tamao y ubicacin de los buffers para
absorver la variabilidad del trabajo y hacer coincidir el
valor que esto genera con los costos asociados para los
clientes (de los procesos).

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

10

Herramientas disponibles para


abordar el desafo?
VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK 2003; EPA 2007)

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

11

Material Waste

Quality Issues

Security Issues

Delays
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

12

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Control de Avance

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

13

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Visualizacin Restricciones

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

14

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

15

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Modelo 4D (Producto + Proceso)

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

16

Ejemplos de modelos 4D-Last Planner

Modelo 4D (Producto + Proceso)

Mauricio Toledo 2013

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17

Marco conceptual LEAN


LEAN

TRADICIONAL

Foco en el sistema de produccin

Foco en las transacciones y contratos

Metas TFV (transformacin-flujo-valor)

Metas transformacin

Actores tardos involucrados en decisiones tempranas

Decisiones sequenciales tomadas por especialistas e


impuestas a los dems

Producto y proceso diseados en conjunto

Se completa el diseo del producto y slo despus comienza


el diseo del proceso

Actividades realizadas en el ltimo momento responsable

Actividades realizadas lo antes posible

Esfuerzos sistemticos para reducir la respuesta de la


cadena de abastecimiento

Las distintas organizaciones se vinculan por medio de las


reglas del mercado y obtienen lo que este les ofrece

El aprendizaje se incorpora en el proyecto, la empresa y la


cadena de abasteciemiento.

El aprendizaje ocurre espordicamente (no se planea)

Alineamiento de los intereses de los participantes del


proyecto.

No existe alineamiento de los intereses de los participantes


del proyecto.

Los buffers se dimensionan y ubican de modo de absorver la


variabilidad del sistema

Los participantes crean grandes inventarios para proteger


sus propios intereses

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

18

Qu tipo de produccin es
la construccin?
Construccin es esencialmente el
diseo y ensamblaje/montaje de
objetos fijos en su lugar, y en
consecuencia posee las
caractersticas de produccin en sitio,
productos nicos y equipos de trabajo
temporales.
Ballard, G. & Howell, G.(1998). What type of production is
construction?. IGLC-6.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

19

2 pasos para hacer de la


construccin un proceso lean
1.

2.

Tomar en la construccin lo que proviene de la


industria manufacturera moderna y minimizar las
peculiaridades de la construccin para sacar
provecho de las tcnicas lean desarrolladas en la
industria manufacturera.
Desarrollar tcnicas lean adecuadas al dinamismo
de la construccin, para lo que queda del primer
paso (i.e., peculiaridades)

Adems en ambos casos se deben coordinar a los


instaladores especializados, quienes estn en el frente
de trabajo, y atravs de los cuales la ingeniera y la
fabricacin se aplican mejor.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

20

2 pasos

1. Minimizar peculiaridades

El movimiento industrializador parece


tener la primera estrategia en mente
al advocar por la industrializacin de
la vivienda.
Algunos ejemplos de acciones para
lograrlo incluyen simplificar el sitio de
construccin y prepararlo para el
montaje y pruebas finales.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

21

2 pasos

2. Lean para el dinamismo de la construccin

Esta estrategia es el mayor desafo


para la filosofa lean, desarrollada en
la industria manufacturera, pues
propone desarrollar un tipo de
produccin lean, de un proceso que
explcitamente no es un tipo de
produccin (en el sentido de la
manufactura, produccin en serie,
etc.)
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

22

Principios de la Filosofa Lean


Eliminar la grasa/desperdicio (waste)

Definicin del concepto de valor desde la


perspectiva del ususario final.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

23

Waste

(eliminar el desperdicio)
Waste: lo opuesto a valor (muda). Todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso. Hay
7 tipos bsicos de desperdicio, incluyendo:

defectos
esperas,
transporte de partes
movimiento (de trabajadores)
inventarios
sobreproduccin
etapas del proceso innecesarias.

Lean Construction Institute - Glossary

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

24

Defectos
La forma ms simple de
desperdicio son los componentes
o productos que no satisfacen las
especificaciones.

La industria manufacturera
japonesa dio el gran paso al pasar
del Control de Calidad al
Aseguramiento de Calidad
(esfuerzos puestos en mejorar el
proceso en lugar de inspeccionar
los resultados)
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

25

Esperas

El tiempo no usado adecuadamente es un


desperdicio, pues se incurre en el costo en
salarios, costos fijos, tasas de inters, servicios
bsicos, etc. Cada minuto de cada da
debiera usarse productivamente. Ohno
busc las razones por las cuales mquinas y
operarios se subutilizan y trat de
solucionarlo.

Se busca mantenimiento preventivo, y la


creacin de flujos en el sistema productivo,
con nfasis en takt-time, razn a la cual una
componente o producto se mueve a la
siguiente etapa productiva.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

26

Transporte de partes
Elementos que se trasnportan significan un
costo, incluso si es solo la energa (recursos)
necesario para hacerlo, como por ejemplo,
electricidad de un montacarga, o
combustible de una gra horquilla o camin.
A ello se suma el incremento en inventario y
el aument en el tiempo de respuesta
producto de incluir el trasnporte de las partes.
Manejar un proceso productivo con
operaciones que se desarrollan a grandes
distancias es mucho ms complicado que
cuando las operaciones estn menos
dispersas espacialmente.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

27

Movimiento (trabajadores)
Trabajadores que gastan
tiempo movindose por el sitio
de construccin tambin
constituyen una fuente de
desperdicio. El tiempo que un
operador de un equipo gasta
yendo a buscar herramientas o
accesorios podra utilizarse
mejor si el sitio hubiera sido
pensado de modo de tener
todo a mano.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

28

Inventarios
Mtodos como JIT apuntan en esta
direccin. Reducir la cantidad de trabajo
en progreso (WIP) en las distintas etapas
del proceso productivo.
Esto es especialmente relevante en
periodos o lugares con altas tasas de
inters que agregan stress financiero al
proyecto.
Los inventarios usualmente esconden un
problema y en la construccin, exponen
al trabajo en progreso a daos si no se
alcanza el estado final del producto.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

29

Sobreproduccin
Un elemento clave de JIT es
hacer/fabricar slo la cantidad
requerida de cualquier componente o
producto. Esto desafa el concepto
occidental de Economic Order Quantity
(EOQ), con costos fijos de rdenes,
tiempos de preparacin y la necesidad
de amortizar estos costos en grandes
cantidades de unidades hechas.
En la construccin adems,
sobreproduccin puede significar
alejarse de las actividades crticas o
incurrir en problemas de flujo de caja.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

30

Etapas del proceso


innecesarias
Trabajar ms duro de lo necesario
podra ser la forma ms obvia de
desperdicio.
Un principio bsico es hacer slo lo
necesario, ni ms ni menos.
Un ejemplo sera el pintar la superficie
del cielo de la losa, pese a que
quedar cubierta con un cielo falso.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

31

Value

(agregar valor)
Valor: lo que el cliente est buscando y por
lo que est pagando. Corresponde a la
funcin que se busca que el proyecto
cumpla.
Lean Construction Institute Glossary

Identificado aquello, se analiza el proceso


productivo/constructivo y se busca eliminar
el muda.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

32

Cadena de Valor
Value Stream

Incluye todos los procesos y actividades usadas


para disear, producir y entregar el producto o
servicio al cliente.
Lean Construction Institute Glossary

Al identificar qu agrega valor, se define una


conceptualizacin de la forma de operar del
proceso productivo. Ella representa los flujos de
partes y componentes, as como de informacin,
personas y equipos.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

33

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 3
Fundamentos y Principios de la Filosofa
Lean Construction Parte II
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda
Evaluacin de inicio de sesin
Resumen clase anterior
Principios de la Filosofa Lean
Gestionar los flujos asociados a la cadena de
valor.
Usar sistemas que halen (pull system) la cadena
de valor de acuerdo a las necesidades del
cliente.

Perfeccionamiento continuo para mejorar


los procesos.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Ejercicio en clase (20 min)


Piensa brevemente en las 7 fuentes de
prdidas de Ohno y da un ejemplo de
ellas en cada caso de los proyectos
en los que has estado involucrado
Usar Link:
https://docs.google.com/spreadsheet/c
cc?key=0AtXeZNLVtdWndGJFVTExRk95
ZWQzRVFtLVlmR3NyLVE&usp=sharing
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Anlisis resultados evaluacin

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Inicio resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Marco conceptual LEAN


LEAN

TRADICIONAL

Foco en el sistema de produccin

Foco en las transacciones y contratos

Metas TFV (transformacin-flujo-valor)

Metas transformacin

Actores tardos involucrados en decisiones tempranas

Decisiones sequenciales tomadas por especialistas e


impuestas a los dems

Producto y proceso diseados en conjunto

Se completa el diseo del producto y slo despus comienza


el diseo del proceso

Actividades realizadas en el ltimo momento responsable

Actividades realizadas lo antes posible

Esfuerzos sistemticos para reducir la respuesta de la


cadena de abastecimiento

Las distintas organizaciones se vinculan por medio de las


reglas del mercado y obtienen lo que este les ofrece

El aprendizaje se incorpora en el proyecto, la empresa y la


cadena de abasteciemiento.

El aprendizaje ocurre espordicamente (no se planea)

Alineamiento de los intereses de los participantes del


proyecto.

No existe alineamiento de los intereses de los participantes


del proyecto.

Los buffers se dimensionan y ubican de modo de absorver la


variabilidad del sistema

Los participantes crean grandes inventarios para proteger


sus propios intereses

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Qu tipo de produccin es
la construccin?
Construccin es esencialmente el
diseo y ensamblaje/montaje de
objetos fijos en su lugar, y en
consecuencia posee las
caractersticas de produccin en sitio,
productos nicos y equipos de trabajo
temporales.
Ballard, G. & Howell, G.(1998). What type of production is
construction?. IGLC-6.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

2 pasos para hacer de la


construccin un proceso lean
1.

2.

Tomar en la construccin lo que proviene de la


industria manufacturera moderna y minimizar las
peculiaridades de la construccin para sacar
provecho de las tcnicas lean desarrolladas en la
industria manufacturera.
Desarrollar tcnicas lean adecuadas al dinamismo
de la construccin, para lo que queda del primer
paso (i.e., peculiaridades)

Adems en ambos casos se deben coordinar a los


instaladores especializados, quienes estn en el frente
de trabajo, y atravs de los cuales la ingeniera y la
fabricacin se aplican mejor.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Principios de la Filosofa Lean


Eliminar la grasa/desperdicio/prdidas (waste)

Definicin del concepto de valor desde la


perspectiva del usuasrio final.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

Waste

(eliminar el desperdicio/prdidas)
Waste: lo opuesto a valor (muda). Todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso. Hay
7 tipos bsicos de desperdicio, incluyendo:

defectos
esperas
transporte de partes
movimiento (de trabajadores)
inventarios
sobreproduccin
etapas del proceso innecesarias.

Lean Construction Institute - Glossary

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

10

Value

(agregar valor)
Valor: lo que el cliente est buscando y por
lo que est pagando. Corresponde a la
funcin que se busca que el proyecto
cumpla.
Lean Construction Institute Glossary

Identificado aquello, se analiza el proceso


productivo/constructivo y se busca eliminar
el muda.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

11

Cadena de Valor
Value Stream

Incluye todos los procesos y actividades usadas


para disear, producir y entregar el producto o
servicio al cliente.
Lean Construction Institute Glossary

Al identificar qu agrega valor, se define una


conceptualizacin de la forma de operar del
proceso productivo. Ella representa los flujos de
partes y componentes, as como de informacin,
personas y equipos.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

12

Fin resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

13

Gestionar los flujos asociados


a la cadena de valor
Flujos:
Materiales
Informacin

Identificarlos
Mapearlos
Entender sus dinmicas
Proponer y medir mejoras
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

14

Flujos y VSM
Visualizar los flujos ms all de un proceso a la vez
Ayuda a ver ms que las prdidas, e indica las dnde se
originan
Lenguaje comn para hablar de procesos productivos
Hace evidentes las decisiones sobre los flujos, de lo contrario
parecen arbitrarias.
Vincula conceptos y tcnicas lean para evitar cherry
picking
Es la base de un mapa de implementacin
Vincula los flujos de informacin y material
Es una herramienta para no solo mostrar nmeros que
describen el proceso, sino cmo cambiarlos.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

15

Gestionar los flujos


Se busca no slo mapear los procesos
(primer paso)
Se busca implementar un flujo que
agregue valor.
Por tanto es necesario una visin de
lo que se busca. La meta de gestin
del proceso.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

16

Gestionar los flujos


Usualmente se asocian los flujos de
produccin a los flujos de materiales en
obra.
Existe adems el flujo de informacin
que le dice a cada proceso (cuadrilla)
que hacer a continuacin.
Ambos estn ntimamente ligados. Son
las dos caras de una misma moneda y
ambos deben entenderse en conjunto.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

17

Gestionar los flujos


Flujo de informacin tan importante como
el flujo de materiales
Toyota usa los mismos procesos bsicos de
transformacin (soldadura, ensamblaje,
etc.) pero regula la produccin de una
forma dramticamente distinta.
Cmo hacer fluir la informacin de modo
que un proceso haga slo lo que necesita
el siguiente proceso y slo cuando sea
necesario?
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

18

Usar pull-systems de acuerdo


a las necesidades del cliente
Cuando no se pueden
generar flujos continuos
aguas arriba, se sugiere usar
pull-systems
Transporte de partes
(especialmente off-site) puede
justificarlo
Cuando los lead time son altos
o poco confiables
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

19

Supermarket pull-system

kanban de produccin genera produccin de partes.


kanban de retiro genera una lista de compras que indica a quien
maneja los materiales que obtenga ms partes/piezas

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

20

Propsito de un pull-system es entregar


informacin precisa de produccin al
proceso aguas arriba (sin predecir la
demanda aguas arriba y programar las
entregas)
Al halar, se controla la produccin entre
flujos.
El retiro de partes aguas abajo define la
produccin aguas arriba (cuanto y
cuando)
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

21

Supermarket
Abierto a la izquierda, pues pertence al
proceso proveedor
Debieran ubicarse cerca del proceso
proveedor y entregar visualmente
informacin de los requerimientos del
usuario/cliente
Los retiros del cliente generan movimientos
de control de produccin (tarjetas kanban)
y determinan la produccion del proveedor.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

22

FIFO Lane
First in first out
Mantiene el flujo entre dos procesos
Comparable a un dispensador que solo
puede almacenar una cantidad limitada
de inventario.
Proveedor FIFO Cliente
Cuando el dispensador se llena, se detiene
la produccin del proveedor.
Mecanismo que evita la sobreproduccin.
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

23

Perfeccionamiento contnuo
para mejorar los procesos

Indispensable para alcanzar las metas productivas.


Mejoras tanto incrementales como radicales de los productos,
procesos, o servicios a lo largo del tiempo
Reducir las perdidas, mejorar el lugar de trabajo y su funcionalidad,
atencin a los clientes y mejorar los desempeos de los productos.
Stephen Shortell (UC Berkeley) establece las condiciones ideales
para que esto ocurra:
"For improvement to flourish it must be carefully cultivated in a rich
soil bed (a receptive organisation), given constant attention
(sustained leadership), assured the right amounts of light (training
and support) and water (measurement and data) and protected
from damaging."

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

24

Clases de cambios

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

25

TQM
Filosofa integral de administracin que
apunta al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos y procesos
Basado en la premisa que la calidad de los
productos y servicios es responsabilidad de
todos y requieren el involucramiento de la
administracin superior, fuerza de trabajo,
proveedores y clientes para alcanzar o
exceder las expectativas del cliente.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

26

TQM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

cross-functional product design


process management
supplier quality management
customer involvement
information and feedback
committed leadership
strategic planning
cross-functional training
employee involvement
Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

27

Conceptos TQM

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

28

Mejoramiento continuo.
Tradicionalmente el paradigma en produccin es
alcanzar un cierto nivel de calidad y luego no ir ms
all.
Se alcanza un plateau. TQM va ms all.
El estilo americano de management contempla
grandes cambios.
El estilo japons opta por pequeos incrementos en
cambio
kaizen (Continuous improvement), requiere que la
compaa continuamente se esfuerce en hacerlo mejor,
por medio del aprendizaje y la solucin de problemas.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Fundamentos y Principios

29

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 4
Planificacin y Control de Proyectos Tradicionales
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda
Resumen clase anterior
Modelacin de procesos constructivos
Ejemplos modelos de procesos
Desarrollo histrico de la planificacin de
proyectos
Carta Gantt
Programa de construccin
Diagramas de precedencia
Mtodo de la ruta crtica
WBS
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Inicio resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Resumen 7 mudas
Defectos
5

0
tuberias

dimensiones hormigonado enfierradura

Mauricio Toledo 2013

maquinaria

trazado

equipos

instalacion
electrica

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

lectura planos recubrimiento

Esperas
4

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Transporte de partes
12
11

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
materiales

falta grua

Mauricio Toledo 2013

equipos

moldaje

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

excedente

Movimiento (de trabajadores)


6

0
bodega

NA

equipos

Mauricio Toledo 2013

llegada

jefe

almuerzo

bao

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

acopio

frente trabajo

Gestionar los flujos asociados


a la cadena de valor
Flujos:
Materiales
Informacin

Identificarlos
Mapearlos
Entender sus dinmicas
Proponer y medir mejoras
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Usar pull-systems de acuerdo


a las necesidades del cliente
Cuando no se pueden
generar flujos continuos
aguas arriba, se sugiere usar
pull-systems
Transporte de partes
(especialmente off-site) puede
justificarlo
Cuando los lead time son altos
o poco confiables
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Supermarket pull-system

kanban de produccin genera produccin de partes.


kanban de retiro genera una lista de compras que indica a quien
maneja los materiales que obtenga ms partes/piezas

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

10

FIFO Lane
First in first out
Mantiene el flujo entre dos procesos
Comparable a un dispensador que solo
puede almacenar una cantidad limitada
de inventario.
Proveedor FIFO Cliente
Cuando el dispensador se llena, se detiene
la produccin del proveedor.
Mecanismo que evita la sobreproduccin.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

11

Perfeccionamiento contnuo
para mejorar los procesos
Mejoras tanto incrementales como
radicales de los productos, procesos,
o servicios a lo largo del tiempo
Reducir las perdidas, mejorar el lugar
de trabajo y su funcionalidad,
atencin a los clientes y mejorar los
desempeos de los productos.
kaizen (Continuous improvement),
requiere que la compaa
continuamente se esfuerce en
hacerlo mejor, por medio del
aprendizaje y la solucin de
problemas.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

12

TQM
Filosofa integral de administracin que
apunta al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos y procesos
Basado en la premisa que la calidad de los
productos y servicios es responsabilidad de
todos y requieren el involucramiento de la
administracin superior, fuerza de trabajo,
proveedores y clientes para alcanzar o
exceder las expectativas del cliente.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

13

Fin resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

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14

Desarrollo histrico de la
planificacin de proyectos

Mauricio Toledo 2013

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15

Master Builders - arkhitecton


Ictinus and Callicrates
Parthenon (Atenas)

Filippo Brunelleschi
Domo de la Catedral de Florencia

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16

Revolucin Industrial y
Programacin
Artesana trabajo hecho por una
persona (artesano)
Produccin en serie
Especializacin de las labores
Especificaciones (diseo separado de
ejecucin)
Divisin del trabajo
Emprendimiento
Necesidad de financiamiento
Mauricio Toledo 2013

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17

Lnea de ensamblaje (Ford)

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18

Organizacin cientfica del trabajo


TAYLOR

Frederick Taylor (1856-1915)


Primer consultor
Primera publicacin formal en programacin
Principios de scientific management:
Reemplazar recetas por mtodos basados
en el estudio cientfico de las tareas
Seleccin, entrenamiento y desarrollo de los
empleados, en lugar de auto-entrenamiento
Proveer instrucciones detalladas y supervisin
para cada tarea especfica de los
trabajadores
Dividir el trabajo entre empleados y
supervisores

Mauricio Toledo 2013

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19

Organizacin cientfica del trabajo


GANTT

Henry Gantt (1861-1919)


Discpulo de Taylor
Propone el uso de un diagrama que
permite coordinar la secuencia de
actividades de un proceso: Carta Gantt
Las columnas representan el tiempo y las
filas las distintas actividades del proceso
Tareas poseen duracin conocida
(produccin en serie)
Relaciones de precedencia no explcitas
entre las tareas

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

20

Carta Gantt

Mauricio Toledo 2013

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21

Evolucin histrica de la
programacin
Gantt apoya al gobierno de EE.UU. Al inicio
de la Primera Guerra Mundial (1914) para
coordinar el esfuerzo industrial blico

Guerra de trincheras
Mano de obra productiva en la guerra
Mujeres y nios a cargo de la produccin
Ancianos supervisores (experiencia)
Coordinacin exitosa mtodos de GanttTaylor se comienzan a usar en construccin de
obras complejas

Mauricio Toledo 2013

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22

Evolucin histrica de la
programacin
2da Guerra Mundial
Necesidad de produccin de suministros blicos en industria
mermada (1ra Guerra y Gran Depresin)
Optimizacin de recursos limitados
Desarrollo de tcnicas de programacin con elementos de
control en procesos productivos (al alero de Ing. Industrial)

1957 CPM
Iniciativa privada (DuPont)
Programacin en base a mallas (actividades relacionadas en
forma explcita)
Duracin de actividades experiencia previa en actividades
parecidas
Enfoque determinstico
Actividades crticas fijan el plazo del proyecto (subconjunto de
actividades)
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

23

Evolucin histrica de la
programacin

1957 PERT
Desarrollo paralelo a CPM
US Navy Proyecto POLARIS (submarino con misiles nucleares)
Proyecto de desarrollo poca experiencia previa aplicable
Fijacin de ciertas fechas lmites a cumplir
Duracin de actividades es estimada
Optimista / normal / pesismista

Caractersticas comunes
Proyecto se divide en actividades (flecha-actividad)
Relacin secuencial de actividades representadas grficamente
en forma de mallas
Plazo del proyecto resultado de duracin de activiades y sus
relaciones de precedencia

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

24

Aplicacin en construccin
1961 Stanford
Prof. John Fondahl
A non-computer approach to CPM for
the Construction Industry
Este paper describe el mtodo de
diagramas de precedencia base de
programacin actual

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

25

Evolucin de la Planificacin
durante el Diseo
Necesidad

Planificacin
Inicial

Diseo
Conceptual

Planificacin Conceptual

Diseo
Preliminar

Planificacin
de Control

Diseo
Detallado

Planificacin
de Construccin

Mauricio Toledo 2013

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26

Ciclo de vida de un proyecto


Desarrollo de un proyecto

Etapa preliminar
Etapa de diseo
Materializacin
Operacin
comercial

VDC
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

27

Qu es un programa?
Perspectiva funcional
Un programa es:
Estrategia de cmo abordar la
materializacin del proyecto.
Modelacin de la ocurrencia de los
distintos hechos que se piensa hacer para
materializar la obra o proyecto.
Herramienta (fundamental) para la toma
de decisiones en el proyecto

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

28

Objetivos de un programa
lo primero que debe estar muy claro es qu quiero
hacer/construir
Establecer un camino o estrategia para alcanzar
las metas a corto, mediano y largo plazo
Por escrito

Establecer una herramienta de coordinacin de los


esfuerzos.
Establecer una base de comparacin o patrn

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

29

Por qu programar?
Aprovechar los recursos al mximo
Lmite temporal para el proyecto
Evitar problemas y trabajo mal ejecutado

Mauricio Toledo 2013

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30

Fundamentos de una
programacin
Proceso de cambio

Conciencia del tiempo


Hechos relacionados entre s

Mauricio Toledo 2013

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31

Programa de construccin
Un programa consiste en
establecer la trayectoria de
los diferentes hechos hasta
la materializacin del
proyecto

Mauricio Toledo 2013

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32

Etapas de un proceso de programacin


y seguimiento controlado
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Programacin
Seguimiento
Control
Anlisis de gestin
Medidas correctivas
Proceso de actualizacin

Mauricio Toledo 2013

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33

Clasificacin de las obras


Obras Complejas
Compuestas por un
conjunto de elementos
heterogneos y ligados
entre si, para constituir
un todo: proyecto.
Ej: centrales
hidroelctricas,
trmicas, explotaciones
mineras, obras de
montaje industrial, etc.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

34

Clasificacin de las obras


Obras repetitivas
Compuestas por un
conjunto de
elementos iguales o
similares, cuyo orden
de ejecucin no es
relevante
Ej: conjuntos
habitacionales,
fundaciones de
postes o torres de
alta tensin, etc.
Mauricio Toledo 2013

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35

Clasificacin de las obras


Obras lineales
Compuestas por
un solo elemento
principal, cuya
longitud es muy
superior al resto de
sus dimensiones
Ej: caminos, lneas
frreas, canales,
tneles,
leoductos, etc.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

36

Clasificacin de las obras


Obras en altura
Conjunto de
elementos iguales
o similares,
superpuestos entre
s.
Ej: edificios en
altura, chimeneas,
etc.
Mauricio Toledo 2013

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37

Sistemas de programacin ms
adecuados
O. Complejas trayectorias crticas
O. Repetitivas lneas de balance (y
programacin rtmica)
O. Lineales grfico tiempo camino
O. en Altura
obra gruesa: treyectorias crticas
terminaciones: lneas de balance

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38

Diagramas de precedencia
Ordenamiento

Estrategia a adoptar para


materializar un proyecto

Mauricio Toledo 2013

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39

Factores de ordenamiento
Establecer mtodo de trabajo
1. Criterio tcnico
2. Recursos restringidos
3. Razones arbitrarias (preferencias)

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

40

Representacin de un
ordenamiento
Tipos
Directa
Relaciones entre los elementos es explcita
Ej: listados de secuencia, matrices de
incidencia, mallas

Indirecta
Requiere de elementos de transicin que
permitan deducir las relaciones
Ej: Cartas Gantt, Diagramas tiempo-camino,
Lneas de balance
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41

Tipos de mallas

FLECHA-ACTIVIDAD
Actividades representadas por flechas (origen de la
programacin)
Forma no importante
Sentido indica el avance o progreso de la
actividad
Concurrencia de dos o ms flechas se denomina
nodo (crculo)
Nodo representa el instante en que deben estar
terminadas las actividades que llegan a l y
pueden comenzar las actividades que salen de l

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42

Tipos de malla

NODO-ACTIVIDAD
Son mallas de secuencia o precedencia
Activiadades representadas por
rectngulos en los cuales el lado izquierdo
representa su acontecimiento de inicio y el
derecho, su acontecimiento de trmino
Flechas se dibujan formando ngulos rectos
y sealan las relaciones de anterioridad
inmediata entre los acontecimientos que
ligan

Mauricio Toledo 2013

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43

Sistema FLECHA-ACTIVIDAD
Caractersticas

Actividad representada por medio de una flecha


Forma de la flecha no tiene importancia
Sentido de la flecha es importante
Las flechas se extienden de un vrtice a otro (entre
nodos)
Los nodos representan acontecimientos

i: representa el instante en que se puede comenzar


la actividad (flecha)
k: acontecimiento que indica el instante en que
debe estar terminada la actividad

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44

Formas de numeracin
LNEA RECTA VERTICAL
Se desplaza una lnea recta vertical
imaginaria de izquierda a derecha y as
se numeran los nodos
C

E
D

H
F

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45

Interpretacin de los nodos


Ej: el nodo 2 indica que debe estar
terminada la actividad A y las
actividades C y D pueden comenzar
(no necesariamente juntas ni
inmediatamente despus de A, desde
el punto de vista temporal)
Se establecen relaciones de
precedencia del tipo trminocomienzo entre las actividades
Mauricio Toledo 2013

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46

Sistema NODO-ACTIVIDAD
Representacin
Las actividades se representan por medio
de un rectngulo en el cual su costado
izquierdo representa su acontecimiento
de inicio y su costado derecho, su
acontecimiento de trmino
TRMINO

INICIO
ACTIVIDAD

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

47

Representacin (cont.)
El acontecimiento de inicio puede
no ser parte de la actividad, sino
simplemente estar asociada a ella
El acontecimiento de trmino,
puede no pertencer a la
actividad y estar slo asociado al
trmino de la actividad
Mauricio Toledo 2013

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48

Relaciones de anterioridad
TRMINO-COMIENZO (FS)

COMIENZO-COMIENZO (SS)

TRMINO-TRMINO (FF)

COMIENZO-TRMINO (SF)

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49

Mtodo de la ruta crtica


CMPUTO DE MALLAS

Te: tiempo esperado (calculado)

Menor tiempo que tomara en cumplir el


proyecto si se cumple el ordenamiento y
si las duraciones estimadas son reales.

Ts: tiempo supuesto (plazo)

El proyecto debiera estar terminado en


esta fecha

Ts Te
DP: demora permitida
DP = Ts Te
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50

Mtodo de la ruta crtica


CMPUTO DE MALLAS

OD: Original Duration (duracin inicial)


ES: fecha temprana de inicio de la actividad
EF: fecha temprana de trmino de la actividad
LS: fecha tarda de inicio de la actividad
LF: fecha tarda de trmino de la actividad
Holgura Total (Ht): cantidad de tiempo (das) en
que una actividad puede postergar su inicio
temprano sin afectar el trmino ms tardo del
proyecto.
Ht = LF EF Ht = LS ES

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

51

Cmputo de mallas
Holgura Libre (HL): cantidad de tiempo (das) en que una
actividad puede postergar su inicio temprano sin afectar
el inicio ms temprano de sus actividades posteriores
(sucesoras).
G: criticidad
G = Ht / OD
G ms crtica es la actividad

Flotamiento: tiempo transcurrido entre la fecha prevista y


lmite de ocurrencia de un acontecimiento
Actividad Crtica: aqulla cuya holgura total es igual o menor
que la demora permitida

Camino Crtico (Ruta Crtica): conjunto de actividades (y


acontecimientos) crticas

Acontecimiento Crtico: acontecimiento cuyo flotamiento


es menor o igual que la demora permitida

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52

Cmputo de mallas FLECHA-ACTIVIDAD

EE

ES

m
EL

Mauricio Toledo 2013

LS

NOMBRE
ACTIVIDAD
DURACIN
ACTIVIDAD
(OD)

EF
LF

EE
n
EL

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

53

Cmputo de mallas FLECHA-ACTIVIDAD


Ts = 20 d

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LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

54

Cmputo de mallas FLECHA-ACTIVIDAD


Ts = 20 d

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

55

Cronograma de Actividades
COD

ACT

OD

1-2

4-6

F. TEMPRANAS

F. TARDAS

HOLGURAS
HT

ES

EF

LS

LF

11

12

1-3

5-8

15

13

20

3-5

13

2-4

11

2-6

12

6-7

13

14

18

6-8

17

12

20

7-8

13

15

18

20

3-4

CC*

11

11

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

HL

G
HT/OD

56

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ES

EF

NOMBRE
ACTIVIDAD
LS

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OD

LF

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

57

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES DISCONTNUAS / INTERRUMPIBLES


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

58

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES DISCONTNUAS / INTERRUMPIBLES


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

59

Cronograma de Actividades

ACTIVIDADES DISCONTNUAS / INTERRUMPIBLES


ACT

OD

F. TEMPRANAS

Mauricio Toledo 2013

ES

EF

F. TARDAS
LS

LF

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

FLOTAMIENTOS
Fi

Ft

60

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES CONTNUAS (NO SE INTERRUMPEN)


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

61

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES CONTNUAS (NO SE INTERRUMPEN)


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

62

Breakdown Structures (NASA 1995)

Estructuras de subdivisin/jerarquizacin del proyecto

Origen en Ingeniera de Sistemas


Divisin Jerarquizada
Estrategia: dividir y conquistar
Sistemas complejos se descomponen en
sistemas menos complejos hasta que son lo
suficientemente simples para ser
conquistados (abordados)
Resulta en varias estructuras para describir
el producto, organizacin y proceso

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

63

WBS Proceso

Work breakdown structure


Estructura jerrquica (rbol)
Contiene las partes de obra y trabajo necesarios para
completar el proyecto
Representa las actividades que la organizacin realiza
para disear, construir y gestionar el proyecto de la PBS
Define los tipos de entregables de diseo y construccin
Los entregables pueden ser productos fsicos como
elementos a construir, productos abstractos como
reportes de diseo o servicios como supervisin
contnua.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

64

WBS

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

65

WBS Haas Center


UC Berkeley

L1: Build Haas Project


L2: Build Admin Bldg
L3: Build Roof

L4: Install Stucco on Soffit


L5: Install Scaffolding
L6: Install Scaffolding on South Side
L7: Deliver Scaffolding to Site
L7: Erect and Secure Scaffolding
L7: Inspect Scaffolding for Safety and Stability
L6: Install Scaffolding on East Side
L6: Install Scaffolding on North Side
L6: Install Scaffolding on West Side
L5: Place Stucco on Soffit
L6: Place Stucco on South Side
L7: Deliver Materials to Site
L7: Place Stucco Support Mesh
L7: Place Stucco
L7: Finish Stucco
L7: Inspect Stucco
L5:Dismantle Scaffolding
L6: Dismantle Scaffolding on South Side
L7: Take down Scaffolding
L7: Remove Scaffolding from Site

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

66

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

67

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 5
Herramientas Lean Construction
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda

Resumen clase anterior


Actividades no interrumpibles (nodo-actividad)
WBS
Visin General Herramientas Lean Construction
Introduccin a mapeo de procesos de
construccin
Mapa de procesos IDEF
Flowcharting

VSM Value Stream Mapping

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Inicio resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Desarrollo histrico de la
planificacin de proyectos

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Organizacin cientfica del trabajo


TAYLOR

Frederick Taylor (1856-1915)


Primer consultor
Primera publicacin formal en programacin
Principios de scientific management:
Reemplazar recetas por mtodos basados
en el estudio cientfico de las tareas
Seleccin, entrenamiento y desarrollo de los
empleados, en lugar de auto-entrenamiento
Proveer instrucciones detalladas y supervisin
para cada tarea especfica de los
trabajadores
Dividir el trabajo entre empleados y
supervisores

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Organizacin cientfica del trabajo


GANTT

Henry Gantt (1861-1919)


Discpulo de Taylor
Propone el uso de un diagrama que
permite coordinar la secuencia de
actividades de un proceso: Carta Gantt
Las columnas representan el tiempo y las
filas las distintas actividades del proceso
Tareas poseen duracin conocida
(produccin en serie)
Relaciones de precedencia no explcitas
entre las tareas

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Carta Gantt

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Programa de construccin
Un programa consiste en
establecer la trayectoria de
los diferentes hechos hasta
la materializacin del
proyecto

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Etapas de un proceso de programacin


y seguimiento controlado
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Programacin
Seguimiento
Control
Anlisis de gestin
Medidas correctivas
Proceso de actualizacin

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

Sistemas de programacin ms
adecuados
O. Complejas trayectorias crticas
O. Repetitivas lneas de balance (y
programacin rtmica)
O. Lineales grfico tiempo camino
O. en Altura
obra gruesa: treyectorias crticas
terminaciones: lneas de balance

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

10

Sistema FLECHA-ACTIVIDAD
Caractersticas

Actividad representada por medio de una flecha


Forma de la flecha no tiene importancia
Sentido de la flecha es importante
Las flechas se extienden de un vrtice a otro (entre
nodos)
Los nodos representan acontecimientos

i: representa el instante en que se puede comenzar


la actividad (flecha)
k: acontecimiento que indica el instante en que
debe estar terminada la actividad

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

11

Sistema NODO-ACTIVIDAD
Representacin
Las actividades se representan por medio
de un rectngulo en el cual su costado
izquierdo representa su acontecimiento
de inicio y su costado derecho, su
acontecimiento de trmino
TRMINO

INICIO
ACTIVIDAD

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

12

Fin resumen clase anterior


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

13

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES CONTNUAS (NO SE INTERRUMPEN)


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Herramientas Lean Construction

14

Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

ACTIVIDADES CONTNUAS (NO SE INTERRUMPEN)


Ts = 30 das

Inicio
A
2

D
5

G
8
4

Trmino
B
6

E
2

H
3

J
4

K
2

-1

C
3

F
1

Mauricio Toledo 2013

I
5

LEAN - Herramientas Lean Construction

15

Breakdown Structures (NASA 1995)

Estructuras de subdivisin/jerarquizacin del proyecto

Origen en Ingeniera de Sistemas


Divisin Jerarquizada
Estrategia: dividir y conquistar
Sistemas complejos se descomponen en
sistemas menos complejos hasta que son lo
suficientemente simples para ser
conquistados (abordados)
Resulta en varias estructuras para describir
el producto, organizacin y proceso

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

16

WBS Proceso

Work breakdown structure


Estructura jerrquica (rbol)
Contiene las partes de obra y trabajo necesarios para
completar el proyecto
Representa las actividades que la organizacin realiza
para disear, construir y gestionar el proyecto de la PBS
Define los tipos de entregables de diseo y construccin
Los entregables pueden ser productos fsicos como
elementos a construir, productos abstractos como
reportes de diseo o servicios como supervisin
contnua.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

17

WBS

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

18

WBS Haas Center


UC Berkeley

L1: Build Haas Project


L2: Build Admin Bldg
L3: Build Roof

L4: Install Stucco on Soffit


L5: Install Scaffolding
L6: Install Scaffolding on South Side
L7: Deliver Scaffolding to Site
L7: Erect and Secure Scaffolding
L7: Inspect Scaffolding for Safety and Stability
L6: Install Scaffolding on East Side
L6: Install Scaffolding on North Side
L6: Install Scaffolding on West Side
L5: Place Stucco on Soffit
L6: Place Stucco on South Side
L7: Deliver Materials to Site
L7: Place Stucco Support Mesh
L7: Place Stucco
L7: Finish Stucco
L7: Inspect Stucco
L5:Dismantle Scaffolding
L6: Dismantle Scaffolding on South Side
L7: Take down Scaffolding
L7: Remove Scaffolding from Site

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

19

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

20

Visin General Herramientas


Lean Construction
Existe una amplia gama de
herramientas
Todas ellas debieran ayudar a
entender el proceso constructivo
El mapa de proceso mediante
mltiples herramientas usualmente es
el primer paso en un proceso de
mejora.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

21

Herramientas Lean
FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
identifica los procesos
claves, posibilidades de
fallas e impactos.

Estandarizacion del
trabajo

POUS: almacenamiento
de insumos en los
centros de trabajo donde
son requeridos.

Nivelacion de la
produccion usando un
mix de productos
intermedios
Flujo continuo de trabajo
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Introduccin

22

Introduccin a mapeo de
procesos de construccin
Mapa de procesos IDEF0
Es una notacin ampliamente usada
para la creacin de modelos de procesos
Uso en la industria del software

Flowcharting
Un diagrama de flujo es una foto de los
pasos individuales de un proceso en
orden sequencial.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

23

Mapa de procesos IDEF


Es una notacin ampliamente usada para la
creacin de modelos de procesos
Se usa para soporte de documentacin
Se usa para soporte extensivo de software

La notacin IDEF0 (Integration Definition for


Function Modeling) se desarroll originalmente
en los 70s
Parte del programa de la US Air Force para la
Integrated Computer Aided Manufacturing
(ICAM)
Se formaliz con la publicacin de los manuales
IDEF a inicios de los 80s
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

24

Notacin IDEF
Proceso representado por un
rectngulo
Nombre descriptivo
Poceso es una accin verb
phrase
Identificador nico en esquina
inferior derecha
Control: restringe cmo se hace el
proceso
Mecanismo: asiste al proceso
(persona, grupo o software)

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

25

Ejemplo proceso

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

26

Descomposicin IDEF

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

27

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

28

Flowcharting

Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una foto de los pasos
individuales de un proceso en orden sequencial.
Aparece en la lista de las 7 QC Tools
Herramienta genrica que se puede adaptar a
una amplia variedad de propositos.

Tague, N. (2005). The Quality Toolbox.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

29

Flowcharting
Tipos de elementos representados:
Sequencia de acciones
Materiales o servicios entrando o saliendo un proceso (inputs &
outputs)
Toma de decisiones
Gente involucrada en un proceso
Tiempo requerido en cada paso
Mediciones de los procesos

Procesos representados pueden ser de cualquier


tipo:
Proceso manfacturero
Proceso administrativo o de servicio
Plan de proyecto

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

30

Cundo usarlo?
Flowcharting

Para entender cmo se hace un proceso


Para estudiar un proceso y mejorarlo
Para comunicar a otros cmo se hace un
proceso
Cuando se necesita una mejor
comunicacin entre personas involucradas
en el mismo proceso
Para documentar un proceso
Al planear un poryecto
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

31

Procedimiento bsico
Flowcharting

1. Definir el proceso a diagramar.


2. Lluvia de ideas de las actividades que
ocurren o se relacionan con el proceso.
3. Arreglar las actividades en la secuencia
adecuada.
4. Dibujar flechas que indican el flujo del
proceso.
5. Revisar el diagrama con otros involucrados
en el proceso.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

32

1.Definir el proceso a diagramar


Procedimiento bsico

Escribirlo arriba en la superficie de


trabajo.
Discutir y decidir respecto a los lmites
del proceso
Dnde y cundo comienza el proceso?
Dnde y cundo termina?

Discutir y decidir el nivel de detalle a


incluir en el diagrama
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

33

2. Lluvia de ideas
Procedimiento bsico

Realizar una lluvia de ideas de las


actividades que ocurren en el proceso
Escribir cada una en una sticky note o
rectngulo
En esta etapa la secuencia no es
relevante, aunque puede ayudar a
identificar todos los pasos

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

34

3. Secuenciar actividades
Procedimiento bsico

Arreglar las actividades en la secuencia


adecuada.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

35

4. Dibujar flechas de flujo


Procedimiento bsico

Cuando se incluyen todas las actividades y


todos estn de acuerdo en que la
secuencia es la adecuada, dibujar flechas
que indican el flujo del proceso

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

36

5. Revisar el diagrama
Procedimiento bsico

Revisar el diagrama con otros involucrados


en el proceso (trabajadores, supervisores,
proveedores, clientes).
Chequear que estn de acuerdo con la
representacin del proceso.
Existen variaciones.
Otros diagramas de flujo se listan como
herramientas separadas, pues se usan en
distintas situaciones (p.ej.: workflow
diagrama)
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

37

Consideraciones
Flowcharting

No hay una forma correcta


Identificar e involucrar a las personas claves del
proceso. Entrevistas, sesin de trabajo, validacin.
No se requieren expertos. Los involucrados en el proceso
debieran hacerlo.
Considerar borradores y versin final (software)
Facilitador puede ayudar a capturar el proceso en el
lenguaje de los diagramas de flujo.
Mantener visible en el proceso todas las partes para
todos los participantes.
Planear ms de una sesin, para reflexionar, conseguir
informacin, revisar.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

38

Diagrama de flujo macro


Muestra slo los pasos ms relevantes
del proceso.
6 a 8 pasos para conceptualizar de
qu se trata el proceso

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

39

Diagrama de flujo top-down


Muestra los pasos ms relevantes de un proceso y la primera
capa de subpasos
Se usa cuando los arboles no dejan ver el bosque o para
comunicar los pasos principales y sus actividades principales.
6 a 8 pasos relevantes
6 a 8 pasos para cada uno de los pasos relevantes

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

40

Diagrama de flujo detallado


Llamado tambin mapa de proceso
Muestra las actividades mayores y
menores, las decisiones, esperas, ciclos
de retroalimentacin, entradas y
salidas (inputs & outputs), y cualquier
otro detalle necesario para capturar
exactamente cmo se hace un
proceso.
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

41

Uso?
1er paso en el estudio de
un proceso
Bsqueda de
oportunidades de
mejoras
Diseo de un proceso
mejorado
Como referencia durante
el proceso de mejora
Entrenamiento de
personas que participan
del proceso
Docuementacin del
proceso
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

42

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

43

Preguntas al construir diagramas de flujo

De donde viene el servicio/material?


Como llega el servicio/material al proceso?
Quien toma esta decision?
Que pasa si la decision es SI?
Que pasa si la decision es NO?
Hay algo mas que hacer en este punto?
A donde va el producto/servicio de este proceso?
Que chequeos o inspecciones se le hacen al producto en cada
etapa?
Que chequeos o inspecciones se le hacen al proceso?
Que pasa si el chequeo o inspeccion falla?
Notar que todas estas son preguntas del tipo que, donde, como,
quien? En esta etapa no ayuda preguntar el por qu. Se hace ms
adelante.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

44

Diagrama de flujo de deployment


(despliegue)
Diagrama de flujo detallado que
tambin muestra quien (que persona
o grupo) realiza cada paso.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

45

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

46

Ejercicio en clase
30 minutos (20 + 10)

Modelar un proceso constructivo


usando IDEF0 o flowcharting
Proceso simple
Compartir con la clase
Discusin

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

47

VSM Value Stream Mapping


Value stream: son todas las acciones
(que no agregan y que agregan
valor), que se requieren para llevar a
un producto a travs de los flujos
esenciales para cada producto
Los flujos de produccin desde materiales
e insumos bsicos hasta el producto
terminado

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

48

Yu et al. (2009)
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

49

Pasqualini & Zawislak(2005)


Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

50

Rosenbaum et al.(2012)
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

51

Por qu VSM?
Visualizar los flujos ms all de un proceso a la vez
Ayuda a ver ms que las prdidas, e indica las dnde se
originan
Lenguaje comn para hablar de procesos productivos
Hace evidentes las decisiones sobre los flujos, de lo contrario
parecen arbitrarias.
Vincula conceptos y tcnicas lean para evitar cherry
picking
Es la base de un mapa de implementacin
Vincula los flujos de informacin y material
Es una herramienta para no solo mostrar nmeros que
describen el proceso, sino cmo cambiarlos.

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

52

VSM
VSM puede ser una
herramienta de
comunicacin, de
planificacin de negocios,
o de gestin del proceso
de cambio.
Esencialmente es un
lenguaje y debe
practicarse

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

53

Recomendaciones mapeo
Siempre recoger informacin actualizada
Comenzar con una visita a terreno, para entender el flujo del
proceso. Luego, recoger informacin de cada paso del
proceso
Comenzar en el ltimo proceso (cliente final) y trabajar aguas
arriba
Control el tiempo de los procesos personalmente (cronmetro
en mano). No confiar en informacin entregada por otros.
Mapear todo el proceso personalmente. Se debe entender el
flujo completo. Si diferentes personas mapean segmentos,
entonces nadie entender todo el proceso.
Siempre empezar a dibujar a mano, luego mejorarlo y editarlo
(uso software)

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

54

Dibujar a mano
Se puede hacer de inmediato en terreno
Dibujando surgirn nuevas observaciones
Dibujando a mano te fuerzas a hacerlo t mismo,
parte esencial para entender los flujos de
materiales y de informacin
Enfocarse en entender el flujo, en lugar de cmo
usar el computador.
El punto de VSM no es el mapa sino entender los
flujos de informacin y materiales.
La correccin y edicin de los mapas a mano
mejora la habilidad. Traer goma de borrar!
Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

55

Smbolos
Materiales

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

56

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

57

Smbolos
Informacin

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

58

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

59

Smbolos
Generales

Mauricio Toledo 2013

LEAN - Herramientas Lean Construction

60

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 6
Mapas de Proceso y Value Stream Mapping (VSM)
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Agenda

Resumen clase anterior


VSM (EPA)
Problema y solucin
Value Stream Mapping
Caso de estudio
Implementacin de VSM
VSM como herramienta Lean

Mauricio Toledo 2013

LEAN Mapas Procesos y VSM

IGLC 2012 San Diego, CA


A GREEN-LEAN APPROACH FOR ASSESSING
ENVIRONMENTAL AND PRODUCTION WASTE
IN CONSTRUCTION
Un enfoque verde-lean para evaluar prdidas
ambientales y productivas en construccin.
Sergio Rosenbaum
Undergraduate Student, Department of Civil and Environmental
Engineering, University of Chile, Chile

Mauricio Toledo
PhD(c), Instructor Professor, Department of Civil Engineering,
University of Chile, Chile

Vicente Gonzlez
PhD, Lecturer, Department of Civil and Environmental
Engineering, The University of Auckland, New Zealand

Problem

Sustainability initiatives focused mainly on the design


and/or the operation stages of projects (Forbes et al.,
2004).
Materials
Procurement
Construction

Operation

Deconstruction

Design &
Planning

Sustainability analysis approached only from the


environmental perspective (Martnez et al., 2009;
Gonzlez and Echaveguren, 2012).

Material Waste

Quality Issues

Delays
Security Issues

PROPOSAL: HOW TO FIX THIS?


Lean
Construction

Green
Building

Green-Lean

-Maximize the Use of Supplies


-Reduce Emissions
-Create Healthy Environments

-Increase Value and Productivity


-Carve the Waste Out
-Maximize Value

-Benefits of using integrated green-lean


approaches: Bae and Kim (2007); Martnez et
al. (2009); Rueff and Cachandinha (2011),
among others.

Is there a management tool capable of integrating and


implementing both philosophies?

VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK


2003; EPA 2007)

Case Study
Medical Center Project, Santiago, Chile, 2011:
Constructed Area: 35.000 m2
Investment: $36,4MM

Adapting VSM
Product family: columns, walls, slabs,
foundations and slabs on grade.
Activities: rebars and formwork
installation, concrete pouring, etc.
Flow units: mL, m2, m3.
Indicators: productivity and
environmental.

Productivity Indicators
Name
Duration

Environmental Indicators

Abrev.

Un.

min

Name
Steel Waste
Steel Waste Percent

Setup Time Percentage

STP

Uptime Percentage

UTP

Contributory Work Index

CWI

Concrete Waste

Inventory

dim.

Cycle Time

CT

Days

Value-adding Percentage

VP

Just in Time Percentage

JTP

Un.

SW
SW%

CW

Concrete waste Percent

CW%

Wood Waste

WW

Fuel Waste

FW

Fuel Waste Percent


Landfill Diversion

Performance

Abrev.

FW%
LD

%
%

Current State
Quality issues
Missing rebars

Trucks delay
Excessive inventories

Low use of human resources


Low effective use of
time
Materials wasted

Waste to landfills
Delayed schedule

Fuel wasted

Wasted time

Value is added only in


33% of the whole cycle

Future State
Procurement
improvements

Last Planner
implementation
FIFO lanes
Work standardization

Continuos activities
Total quality control

Waste management

Environmental improvement
Value stream Sync

other elements
80
70
60
40
30
20
10
0
Columns

Walls

Slabs

Slabs on grade Foundations

100
90
80
70
60
CWI %

VP %

50

Rebars

50

Formwork

40

Concrete

30
20
10
0
Columns

Walls

Slabs

Conclusions
Results:
The current state diagnosis. It revealed the
sources of waste and improvement
opportunities.

The future state and the improvements


proposed.
VSM is a effective tool for assessing
simultaneously productive and environmental
waste in construction.

Main contributions
Sustainability analysis focused purely
on the construction stage of a
project, including both productive
and environmental dimensions.

Novel implementation of VSM in


construction including productive and
environmental waste assessment.
Indicators, calculation procedures
and display on the maps.

Practical Relevance
Improving processes helps
save money and time.
Schedule

More satisfied clients.

Quality

Costs

Sequirity

Better use of resources.

Decrease and control


variability.

Further Research
VSM implementation in different type of
projects.
Cross comparison of VSM analysis on similar
projects.
Future state implementation monitoring.
Include more activities, elements or stages of
the project in the analysis.
Include new or modified indicators in the maps.
Involve the social dimension in the analysis.

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 7
Variabilidad e Introduccin al Sistema Last Planner
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Agenda

Resumen clase anterior


Variabilidad y su impacto en la produccin
Juego: Parade of trades
Lecciones aprendidas
Introduccin al Sistema Last Planner

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Ciclo planificacin y Control

Planificacin

Corresponde a la determinacin de la forma, metodologa


o camino que se va a utilizar para el cumplimiento de un
objetivo especfico.

Seguimiento

Es el proceso de obtener la informacin necesaria para el


control.

Control

Es la toma de decisiones, en base a la informacin sobre la


situacin actual, para actuar sobre el desarrollo futuro del
proceso de cumplimiento de un objetivo.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

PARA QUE SIRVE PLANIFICAR?

Plan de
materializacin

Recursos

Manejar y reducir
riesgos

Decisiones
oportunas

Asignar
responsabilidades

Comunicar

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Variabilidad

Rendimientos
esperados
Variacin precio de
los insumos
Calidad roca
Cantidades de obra

Incertidumbre

Recursos disponibles
(MO, Maquinaria,
Materiales)
Cancha disponible
Factores climticos
Huelgas

Tenemos la certeza que las actividades se desarrollarn como las planificamos?


Cul es nuestro PPC?
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE

No es un estado excepcional
Depende del intervalo de tiempo, a ms
tiempo mayor incertidumbre.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Anlisis de variabilidad de Flujos


(Jugando a los dados)

Excavacin

Act B
Emplantillad
o

100 m3

100 m2

Act. A

Act C
Colocacin
de
Enfierradura
100 kg

Act D

Act E

Colocacin
de moldaje

Hormigonad
o

100 m2

100 m3

Instrucciones

El objetivo es mover 100 unidades al ltimo contenedor


Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el nmero correspondiente a su produccin
(dado) hasta el nmero disponible en el contenedor anterior
Registre en la hoja el nmero acumulativo de unidades que pasan a la prxima actividad en
cada rodada de dados
Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
Contine hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas requeridas y
calcule la productividad media
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Instrucciones de Juego
A cada grupo de 5 participantes se le asigna una
determinada variabilidad de su productividad. Un valor
alto y uno bajo.
Si al tirar el dado se obtiene un nmero par, la
productividad ser alta (valor alto).
Si al tirar el dado se obtiene un nmero impar, la
productividad ser baja (valor bajo).
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Grupos
GRUPO
1

Par
6

Impar
4

2
3
4
5
6
7
8

7
8
9
6
7
8
9

3
2
1
4
3
2
1

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

Instrucciones de Juego
Una vez completada la produccin, calcule los valores de productividad
que se indican en la siguiente tabla y compltelos en la transparencia
correspondiente.
NTR= nmero total de rodadas para completar el proyecto
Pi = 100/ nmero de rodadas para completar actividad i (PA, PB, PC, PD
y PE)
PM= SUM Pi/5 = productividad media de las actividades
Pglobal = 100/NTR = productividad global

Grupo

Variab.

NTR

PA

PB

PC

PD

PE

PM

PG

5-5

24

4,17

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

10

100

80

# Fichas

60

40

20

0
5

10

Mauricio Toledo 2013

15

20

25

LEAN Variabilidad y Last Planner

30

35

# Jugadas

11

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

12

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

13

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

14

Ejemplo
NTR: Nmero total de rodadas (duracin)

120
100
80

Units
60
40
20

NR E: Nmero de rodadas actividad E


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
Mauricio Toledo 2013

Days
LEAN Variabilidad y Last Planner

0
15

Variability X2=0 / Buffer X1=0

120

100

80

Units
60

40

20

Avance con y sin


Variabilidad

Variability X2=10 / Buffer X1=0

120

100

80

Units
60

40

20

0
0

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Days
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

16

Lecciones Aprendidas

..
..

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

17

Motivacin: Planificacin y
Control de Proyectos

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

18

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Generalmente los proyectos se van
atrasando

Dificultad
para terminar
proyectos a
tiempo

Dificultad
para detectar
problemas

Uso
ineficiente de
recursos

Los resultados
econmicos
no son los
esperados
Mauricio Toledo 2013

No se puede ver cuales son los


problemas que causan el atraso

Al no tener informacin se trata de


avanzar como se pueda

Finalmente termina en un mal


resultado
LEAN Variabilidad y Last Planner

19

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Muchas veces el Plan Maestro no considera todas las
variables del terreno

Plan
Maestro

Terreno

Algunas de estas variables son:


Disponibilidad de stock de materiales de proveedores
Indefinicin de diseos
Problemas de disponibilidad de Mano de Obra
Rendimientos mal estimados
Factores climticos
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

20

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Decisiones Basadas en la Intuicin

El Plan dice lo
que se Debe
Hacer

Como resultado se tiene


que a medida que el
proyecto avanza, el plan
pierde relacin con la
realidad de la obra

Terreno Hace
lo que Puede

En ocasiones utilizando materiales o


recursos destinados a otras
actividades
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

21

Problemas Frecuentes en
Proyectos
No hay informacin suficiente para la toma de decisiones
Finalmente se improvisan en terreno

Quin gua la obra y toma decisiones?


Administrador de
Obra

Capataces

Jefe de Terreno

Jefe de Obra

Jefe de obra

Jefe Terreno

Capataces

Administrador
de Obra

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

22

Qu planificamos?
Lo que
se
Planifica

Lo que
NO se ve
Mauricio Toledo 2013

Hormigonado
Colocacin de moldaje
Enfierradura

Cambios de diseo
Transporte de material
Falta mano obra
Incumplimiento
subcontrato
Falla maquinaria

LEAN Variabilidad y Last Planner

23

Last Planer
Sistema del ltimo
Planificador

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

24

Metodologa Last Planner

Incrementa la
productividad.

Aumenta
confiabilidad de
plazos y costos
de los
proyectos.

Basado en la
revolucionaria
filosofa de
gestin Lean
produccin.

Mejora la
planificacin
y control de
proyectos

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

25

Cambios de estrategia (1)


Como guiar el proyecto

Debe
Debe

Puede

Se Har

Se
Har
Puede

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

26

Cambios de estrategia (2)

Planificacin slo
de actividades de
transformacin

Planificacin que
considera el efecto
de los flujos.

Transporte

Espera

Moldaje

Inspeccin

Inspeccin

Hormign

Espera

Transporte

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

27

Diagrama de Valor Perforacin para


Excavacin de Frente o Tnel
Verificaciones
Previas

Traslado
Jumbo

Actividades de transformaciones
Se Planifican
Agregan Valor
Menos Variables

Instalacin
Jumbo

Verificar
Diagrama de
Disparo

Espera por
ordenes

Perforacin con
Jumbo

Retiro del Jumbo

Verificacin
correcta
perforacin

Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones,


etc.)
Se Ignoran, no se planifican
Tienen duracin, costo y consumen recursos.
Constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
produccin.
Son ms variables.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

28

Estrategia para el Mejoramiento


Estabilizar el ambiente de trabajo
(Ohno y Shingo)

Transformacin

Mauricio Toledo 2013

Flujo

LEAN Variabilidad y Last Planner

29

Cambios de estrategia (3)


Planificacin en base
a supuestos con alta
incertidumbre

Planificacin en base a
compromisos de corto
plazo y confiables

Recursos
Disponibles
Rendimientos
esperados

Prerequisitos
listos
(cancha)
Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

30

Cambios de estrategia (4)

Programa segn
criterio del
planificador

Involucramiento
del personal
clave en la
produccin.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Variabilidad y Last Planner

31

Cambios de estrategia (5)

No saber
cules son
los
problemas

Acciones correctivas
inmediatas y oportunas

Mauricio Toledo 2013

Causas de no cumplimiento
(CNC) y Cumplimiento de la
plan (PPC)

LEAN Variabilidad y Last Planner

32

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas
CLASE 8
Sistema Last Planner
Mauricio Toledo V.

LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Agenda

Resumen clase anterior


Variabilidad y su impacto en la produccin
Juego: Parade of trades
Lecciones aprendidas
Introduccin al Sistema Last Planner

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Motivacin: Planificacin y
Control de Proyectos

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Generalmente los proyectos se van
atrasando

Dificultad
para terminar
proyectos a
tiempo

Dificultad
para detectar
problemas

Uso
ineficiente de
recursos

Los resultados
econmicos
no son los
esperados
Mauricio Toledo 2013

No se puede ver cuales son los


problemas que causan el atraso

Al no tener informacin se trata de


avanzar como se pueda

Finalmente termina en un mal


resultado
LEAN Sistema Last Planner

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Muchas veces el Plan Maestro no considera todas las
variables del terreno

Plan
Maestro

Terreno

Algunas de estas variables son:


Disponibilidad de stock de materiales de proveedores
Indefinicin de diseos
Problemas de disponibilidad de Mano de Obra
Rendimientos mal estimados
5Factores climticos
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Problemas Frecuentes en
Proyectos
Decisiones Basadas en la Intuicin

El Plan dice lo
que se Debe
Hacer

Como resultado se tiene


que a medida que el
proyecto avanza, el plan
pierde relacin con la
realidad de la obra

Terreno Hace
lo que Puede

En ocasiones utilizando materiales o


recursos destinados a otras
actividades

6
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Problemas Frecuentes en
Proyectos
No hay informacin suficiente para la toma de decisiones
Finalmente se improvisan en terreno

Quin gua la obra y toma decisiones?

Administrador de
Obra

Capataces

Jefe de Terreno

Jefe de Obra

Jefe de obra

Jefe Terreno

Capataces

Administrador
de Obra

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Qu planificamos?
Lo que
se
Planifica

Lo que
NO se ve
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Hormigonado
Colocacin de moldaje
Enfierradura

Cambios de diseo
Transporte de material
Falta mano obra
Incumplimiento
subcontrato
Falla maquinaria
8

Last Planer
Sistema del ltimo
Planificador

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Metodologa Last Planner

Incrementa la
productividad.

Aumenta
confiabilidad de
plazos y costos
de los
proyectos.

Basado en la
revolucionaria
filosofa de
gestin Lean
produccin.

Mejora la
planificacin
y control de
proyectos

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

10

Cambios de estrategia (1)


Como guiar el proyecto

Debe
Debe

Puede

Se Har

Se
Har
Puede

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

11

Cambios de estrategia (2)

Planificacin slo
de actividades de
transformacin

Planificacin que
considera el efecto
de los flujos.

Transporte

Espera

Moldaje

Inspeccin

Inspeccin

Hormign

Espera

Transporte

12

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

12

Diagrama de Valor Perforacin para


Excavacin de Frente o Tnel
Verificaciones
Previas

Traslado
Jumbo

Actividades de transformaciones
Se Planifican
Agregan Valor
Menos Variables

Instalacin
Jumbo

Verificar
Diagrama de
Disparo

Espera por
ordenes

Perforacin con
Jumbo

Retiro del Jumbo

Verificacin
correcta
perforacin

Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones,


etc.)
Se Ignoran, no se planifican
Tienen duracin, costo y consumen recursos.
Constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
produccin.
Son ms variables.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

13

Estrategia para el Mejoramiento


Estabilizar el ambiente de trabajo
(Ohno y Shingo)

Transformacin

Mauricio Toledo 2013

Flujo

LEAN Sistema Last Planner

14

Cambios de estrategia (3)


Planificacin en base
a supuestos con alta
incertidumbre

Planificacin en base a
compromisos de corto
plazo y confiables

Recursos
Disponibles
Rendimientos
esperados

Prerequisitos
listos
(cancha)
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

15

Cambios de estrategia (4)

Programa segn
criterio del
planificador

Involucramiento
del personal
clave en la
produccin.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

16

Cambios de estrategia (5)

No saber
cules son
los
problemas

Acciones correctivas
inmediatas y oportunas

Mauricio Toledo 2013

Causas de no cumplimiento
(CNC) y Cumplimiento de la
plan (PPC)

LEAN Sistema Last Planner

17

Metodologa de
Implementacin

Plan Inicial

Plan Maestro

Mauricio Toledo 2013

Lookahead

Preparacin
del trabajo
Programacin
4 a 6 semanas

LEAN Sistema Last Planner

Plan de
Corto
Plazo

Slo lo que se
puede
Plan Semanal

18

Sistema Last Planner


Plan Maestro
Lookahead 3

Lookahead 2
Lookahead 1

Corto
Plazo 1

Corto
Plazo 2

Corto
Plazo 3

Corto
Plazo 4

Corto
Plazo 5

Corto
Plazo 6

Corto
Plazo 7

Corto
Plazo n

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Semana n

Instalacin de
Faena

OG
Subterrneo

Excavacin

Mauricio Toledo 2013

OG Piso 2

OG Piso 1

OG Piso 4

OG Piso 3

LEAN Sistema Last Planner

Terminacione
s

19

Indicadores Last Planner

Cmo se mide el PPC (Porcentaje del Plan Cumplido?


PPC: N de compromisos cumplidos/ N total de compromisos.
PPC es binario el resultado es cumplido o no cumplido

Consideraciones
Si una tarea se hizo pero no estaba planificada no cuenta para el
PPC. A excepcin de que sea una actividad colchn.
Un PPC muy alto puede indicar compromisos muy fciles por el
contrario un PPC muy bajo indica compromisos imposibles o
impuestos.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

20

Caractersticas del
Lookahead
(Agrandando el Puede)

La preparacin del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (4


a 6 semanas).
Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo
restricciones que permitan planificar las actividades.
El lookahead es un subdivisin del programa maestro para las actividades
en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

21

Lookahead
Recursos

Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3
Actividad #4

Diseo

Materiales

M. O.

Equipos

Pre-Requi.

Debe

Puede
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

22

Generacin del Inventario de


Trabajo Ejecutable (ITE)
Recursos

Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3
Actividad #4

Diseo

Materiales

M. O.

Equipos

Pre-Requi.

Debe

Puede
Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

23

Lookahead
Resumen de Acciones Consideradas:

Definicin del intervalo de tiempo a ocupar en el Lookahead.


(por ejemplo 1 mes)

Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada


Periodo de Corto Plazo
Identifique las restricciones de las tareas.
Determine un responsable para liberarlas.

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

24

Caractersticas del Plan de


Corto Plazo
(Mejorando
Puntera)
Se
compromete slo el trabajo la
que puede
ser realizado protegiendo la
produccin de la incertidumbre de ms arriba.

Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no slo de la


unidad que ejecuta el plan si no tambin de las posteriores.
Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando
dimensionando slo el trabajo que sabemos que puede hacerse.

Existe zona intermedia

Puede
Mauricio Toledo 2013

Tal vez puede

LEAN Sistema Last Planner

No puede
25

Medicin del Desempeo del


Proceso de Planificacin
Calidad de los
compromisos
Proceso de
Planificacin
del ltimo
Planificador

SE
HAR

Recursos

Produccin

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

PPC
Cunto de lo que
se dijo sera
hecho se
hizo

HECHO

26

Reunin Semanal: Motor del


Sistema

Es fundamental para el xito la existencia de una reunin semanal :

Asistentes:

Administrador de Obras
Encargado de Suministro
Encargado de Planificacin
ltimos Planificadores
Otros

Principales Acciones:

Planificacin Intermedia (Restricciones y responsables, ITE, etc.)


Planificacin Semanal (Comprometida por los lt. planificadores)

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

27

CASO IMPLEMENTACION
LAST PLANNER
EN CHILE

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

28

Implementacin Last Planner


Agenda de la reunin sugerida
Plan de Corto
Plazo
Anterior

Lookahead
Anterior

Lookahead
Actual

Plan de Corto
Plazo Actual

Revisar compromisos de avance del Plan de Corto Plazo anterior, definir CNC y Medir PPC.
Se revisan restricciones que se vencen en el perodo de Corto Plazo.

Revisar el cumplimiento de las restricciones de las prximas semanas.

Incorporar nuevas restricciones, se hace un anlisis previo a la reunin para levantar las
nuevas restricciones, en la reunin se define responsable y fecha de liberacin.

Generar compromisos para el Corto Plazo, se planifican las actividades de transformacin


(ejemplo: disparos, ml avance).

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

29

Causas de No Cumplimiento ME
N

Sigla

Descripcin

Definicin

PNC

Producto NO Conforme

Trabajo mal hecho, Rehacer trabajos, calidad del producto final defectuosa.

MER

Mala estimacin del rendimiento

Estimacin Optimista de Rendimientos, No se visualizan interferencias, programa muy exigente

BRE

Bajo rendimiento en la ejecucin

Teniendo todos los recursos disponibles y con todas las restricciones liberadas no se alcanzan los
rendimientos comprometidos

CPR

Cambio en el Programa

Cambio en el Programa por condiciones de terreno o por requerimientos del cliente.

MATC

Materiales Cliente

Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)

MATP

Materiales Propios

Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)

MAQ

Maquinaria

Equipo No Disponible, No hay, Compartido, Bajo rendimiento de equipo

EME

Equipo Menor

Equipo No Disponible, No hay Equipo, Equipo Compartido con otra rea, Bajo rendimiento de
equipo (equipos menores y herramientas)

MO

Mano de Obra

Falta de Personal, Personal sin Experiencia, Bajo Estado Anmico.

10

DS

Diseo / Especificaciones Tcnicas

Cambio Diseo, Falta de Detalle, Diseo Defectuoso, Retraso en entrega del Diseo, Informacin
no Actualizada.

11

PDV

Problemas de Ventilacin

Diseo, Instalacin Defectuosa, Flujo de Aire Fresco, Mangas Daadas, Ventilador Fuera de
Servicio, etc.

12

CSU

Corte de suministro (agua, aire,


elctrico)

NOTA: Es necesario identificar y respaldar cuando sea atribuble al Cliente.

13

PRQ

Pre-Requisito Administrativo No
Cumplido

No se cumple con: procedimientos, autorizaciones, documentos, registros, protocolos,


certificaciones, etc.

14

ITO

Intervencin por parte de la ITO /


MANDANTE / OTRO

Detencin o Cambio de Trabajo por mandato del Mandante, ITO, Sernageomin, Inspeccin del
Trabajo,etc

15

INC

Incidente

Detencin de Trabajos por Incidente.

16

FDC

Falta de Cancha

rea de Trabajo Disponible es menor que la requerida.

17

CLM

Clima

Problemas Climticos

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

30

Plan de Corto Plazo


ACTIVIDAD

FECHA
DE
COMPROMISO

RESPONSABLE

UN

CANT

CUMPLI.

CNC

OBSERVACIONES

EXCAVACIONES TOTALES

28-05-08

N.N.

ml

76,8

MAQ

Jumbos y Camiones con baja disponibilidad

RAMPA FASE III SUR

28-05-08

N.N.

ml

23,8

MAQ

Jumbo en Panne

CRUZADO GEOTCNICO N 2 ESTE

28-05-08

N.N.

ml

15,00

MAQ

Falta de camiones produjo acum. de marina

CRUZADO GEOTCNICO N 3

28-05-08

N.N.

ml

8,40

CRUZADO GEOTCNICO N 4

28-05-08

N.N.

ml

14,00

CPR

Cambio la condin del terreno MALO

ACCESO A CHIMENEA N 5, EST. N48

28-05-08

N.N.

ml

13,60

MAQ

Falta de camiones produjo acum. de marina

SS/EE KM 1,6

28-05-08

N.N.

ml

2,00

PERNOS GROUTING DE 2,4 MTS

28-05-08

N.N.

un

535,50

MATC

PERNOS GROUTING DE 2,7 MTS

28-05-08

N.N.

un

297,50

MATC

MALLA BISCOCHO 100/06

28-05-08

N.N.

un

853,91

PROYECCIN DE SHOTCRETE EN TALLER DE MAQ.

28-05-08

N.N.

m3

21,00

Frente alternativa

FORTIFICACIN

Mauricio Toledo 2013

N Total de Compromisos

11

N de Compromisos Cumplidos

PPC

36%
LEAN Sistema Last Planner

31

Restricciones ME
N

Sigla

Descripcin

Definicin

OT

GL

RH

MQ1

Equipos Mayores

MQ2

Equipos Menores

OP

Cancha

SSO

Seguridad y Salud
Ocupacional

Procedimientos, Charlas, EPP y Autorizaciones.

GC

Calidad

Procedimientos, Control de Calidad,


Certificaciones.

Diseo / Ingeniera
Materiales

Mano de Obra

Mauricio Toledo 2013

Exmenes, Licencias, Charlas, Contratacin,


Certificacin.

LEAN Sistema Last Planner

32

Plan de Mediano Plazo


Fecha de
Inicio

FECHA DE
COMPROMISO

Cumplido

21-05-08

15-06-08

N.N.

GC

Dejar operativos Ventiladores de Fase III Sur (Barrio


Cvico) frente a Fronton de Estocada de Marinas N
2.

07-05-08

16-06-08

CP

N.N.

OP

Dejar operativos Ventiladores de Fase III Sur (Barrio


Cvico) frente a Fronton de Estocada de Marinas N
2.

07-05-08

16-06-08

N.N.

OP

Entrega de trabajos de minera del taller de


maquinaria, trabajos de shotcrete.

23-04-08

15-06-08

N.N.

OP

Habilitacin del XC N 1

21-05-08

15-06-08

N.N.

OP

Montaje de Ventiladores de XC N 5

21-05-08

12-07-08

N.N.

OP

Actividad de Incentivo a Seg. X 1 ao sin ACTP

21-05-08

10-08-08

N.N.

Contratacin de Personal Faltante (Personal


Mecnico)

28-05-08

10-06-08

CP

N.N.

Regularizacin de carpetas

28-05-08

17-06-08

CP

N.N.

ACTIVIDADES SEGN PROGRAMA

RESPONSABLE

RESTRICCIN

OBSERVACIONES

1.- GENERAL
Preparar auditoria externa de Junio

2.- OPERACIONES

Cuadrilla de G. Torres

3.- RECURSOS HUMANOS

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

Falta personal mecnico, no ha llegado


solicitud (no E postulante)

33

Estadsticas Last Planner


Evolucin PPC en el tiempo:
PPC operaciones
PPC reas de apoyo

CNC acumuladas:
Obra
ltimo mes
ltima semana

Tomar una accin correctiva sobre la CNC ms importante.

Publicar PPC, CNC y Plan semanal.


Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

34

Reunin Last Planner Escondida

Mauricio Toledo 2013

LEAN Sistema Last Planner

35