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307-322
Revista Ciencias Estratgicas | Medelln - Colombia
307
SISTEMAS DE CONTROL
ESTRATGICO
Y ORGANIZACIONAL.
CRTICAS Y DESAFOS
Palabras clave
Control
Sistemas de control
Equilibrio
Centralizacin
Estandarizacin
Especializacin
Resumen
El control ha sido histricamente considerado parte fundamental para el logro de
los objetivos en las organizaciones empresariales. Sin embargo, es ampliamente
criticado dada su reaccin tarda a las condiciones cambiantes del entorno y su
incapacidad para actuar en ausencia de crisis. Por lo anterior, y a fin de identificar las causas que expliquen el porqu estos sistemas fallan se exploran en el
presente documento el papel y las caractersticas del control, soportada para
tal fin en aspectos como la teora del control, las teoras econmicas y administrativas, as como resultados de estudios empricos. El estudio destaca, entre
otros aspectos, que los sistemas de control tradicional incluyen instrumentos
orientados a la bsqueda de equilibrios estables tales como la centralizacin, la
estandarizacin y la especializacin, los cuales limitan o reducen las posibilidades
de actuacin de los individuos y por tanto disminuyen la posibilidad de responder
rpida y efectivamente ante nuevas circunstancias.
Key Words
Control Systems
Equilibrium
Centralization
Standardization
Specialization
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Abstract
Control has historically been considered as fundamental for the achievement
of goals in organizations. However, control is also widely criticized given its late
reaction to environmental changeable conditions and its incapability to act in
the absence of crisis. Thus, this document explores the role of control and its
characteristics in order to identify the causes that explain why the systems fail,
taking into account the control, economic and administrative theories as well as
results from empirical studies. This study highlights, among other aspects, that
the traditional control systems include tools oriented to search stable equilibriums,
such as centralization, standardization and specialization, which limit or reduce
the possibility that individuals act and, therefore reduce the possibility to answer
rapidly and effectively when new circumstances occur.
Introduccin
El control ha sido histricamente considerado parte fundamental de los procesos estratgicos y organizacionales,
siendo abordado desde las diferentes escuelas econmicas
y/o administrativas, aunque no ha evolucionado con la
misma celeridad con la que lo han realizado otros aspectos
de la teora organizacional (Simons, 1994).
La premisa sobre la cual se ha sustentado el control se basa
en la bsqueda de consistencia y predecibilidad en el comportamiento de los individuos como medio para garantizar
el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En este
sentido, Perrow (1986) concibe el control como uno de los
mecanismos ms eficaces para mantener la consistencia de
la accin individual con las expectativas del equipo directivo,
para lo cual argumenta cmo el control incluye supervisin,
reglas, estructuras burocrticas, estandarizacin, divisin del
trabajo, y en general instrumentos orientados a definir lmites
de actuacin para la toma de decisiones.
Sin embargo, la evidencia emprica ha demostrado que los
sistemas y mecanismos tradicionales de control, no han
dado los resultados esperados y por el contrario disminuyen
tanto la capacidad de la organizacin para dar respuesta a
nuevas situaciones, como la capacidad de aprovechar el
espacio de posibilidades en que se encuentra (Volberda H.
W., 1997), (Jensen, 2010), (Tetenbaum, 1998), (Stansbury
& Barry, 2007).
Por lo anterior, el propsito del presente documento es
comprender el papel del control en la organizacin, identificando sus crticas, limitaciones y desafos. Para tal fin, la
primera parte del documento se orienta a comprender la
naturaleza del control, desde la perspectiva de la teora del
control. En la segunda parte, se hace nfasis en los tipos
de sistemas de control estratgico que son aplicados en las
organizaciones. La tercera parte, identifica las orientaciones
y/o mecanismos de control propuestos desde las diferentes
teoras o escuelas econmicas y/o administrativas, para
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Los sistemas de control se soportan en recompensas o sanciones que permiten reforzar o modificar el comportamiento
de los empleados, dependiendo de su nivel de desarrollo
y de la pertinencia de las acciones emprendidas. Desde
una perspectiva general, los SCE permiten coordinar los
esfuerzos de los empleados, motivar a los gerentes y alterar
la direccin dependiendo de las circunstancias. De igual
manera, el control estratgico puede ser un medio para evidenciar el desarrollo de la organizacin, explicitar la relacin
entre inversin y rentabilidad, introducir acciones de mejora
individuales y asegurar que la direccin reconoce cuando el
desempeo de la organizacin se est deteriorando y por
ende interviene (Liviu, Sorina, & Radu, 2008).
Las investigaciones realizadas por Simons (1994) en SCE,
sugieren que los SCE se pueden clasificar en cuatro categoras que dependen de su nivel de relacin con la estrategia y del uso por parte de la alta direccin: a) sistemas
de creencias, los cuales son utilizados por la alta direccin
para definir, comunicar y reforzar los valores, propsitos y
directrices de la organizacin. Son formalizados a travs de
documentos tales como credos, misin, visin, propsitos,
entre otros; b) sistemas de lmite, aplicados por la alta direccin para establecer y explicitar lmites, reglas, normas que
deben ser respetadas en la organizacin. Los sistemas de
lmite son formalizados a travs de cdigos de conducta,
directrices operativas suministradas por la direccin de la
empresa, c) sistemas de control diagnstico, los cuales
son sistemas formales de retroalimentacin, aplicados para
monitorear los resultados organizacionales y corregir las
desviaciones entre lo planeado y lo alcanzado o ejecutado.
Un ejemplo de aplicacin de estos sistemas se visualiza
en los controles de planes de negocio y de presupuesto,
en los que se rastrean las variaciones con respecto a los
objetivos a fin de gestionar los cambios presentados, y d)
sistemas de control interactivo, usados por la alta direccin
para lograr involucrarse en las actividades de decisin de
los subordinados. El propsito del control interactivo es
focalizar la atencin y reforzar el dilogo y el aprendizaje en
la organizacin. Las agendas de discusin, reuniones con
Cuando la medicin del desempeo se incorpora en los sistemas de control estratgico permite determinar la posicin
de la empresa mediante prcticas de referenciacin en el
tiempo (lmites de control), facilita comunicar dicha posicin
generando expectativas en las diferentes partes interesadas,
permite confirmar prioridades a travs del anlisis de datos y
coadyuva en la compilacin de los resultados (Liviu, Sorina,
& Radu, 2008).
El sistema de control diagnstico utiliza la medicin del
desempeo para rastrear, revisar y soportar el logro de los
objetivos, en tanto que el sistema de control interactivo la
aplica como un sistema de mando orgnico que apoya
la emergencia de procesos de comunicacin y el mutuo
ajuste organizacional por parte de todos los actores. Especficamente el control diagnstico limita el rol del sistema de
medicin del desempeo a herramienta de medicin. En
tanto que el control interactivo expande su rol a herramienta
de gestin estratgica (Kaplan & Norton, 2001) y busca
reducir los niveles de incertidumbre.
Los sistemas de control interactivo buscan la adaptacin de
la organizacin a las condiciones del entorno, los sistemas
de control diagnstico se orientan a rastrear el cumplimiento
de los objetivos y desplegar las acciones necesarias para
su logro, en tanto que los sistemas de creencia y de lmite,
se enfocan en garantizar el logro de los objetivos mediante
la definicin y limitacin de la accin de los individuos (Jean
Franois, 2006).
Desde esta perspectiva, se puede afirmar que los SCE se
encuentran fundamentados en los conceptos de la teora
del control, en el sentido que la visin, misin, polticas,
procedimientos, reglamentos y en general los diferentes
estndares de los sistemas de creencia o de lmite, que
surgen del estudio de las condiciones iniciales (identificabilidad y observabilidad del sistema), se visualizan como el
medio ptimo para alcanzar los resultados de desempeo
esperados, minimizando el nivel de riesgo considerando
as que si un empleado desarrolla su labor siguiendo ciertas
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rutinas predefinidas y se especializa en ellas su probabilidad de xito ser mayor que si no las siguiera. Es decir, los
sistemas de creencia y de lmite se sustentan en el control
ptimo y en el control robusto.
En la misma lnea, los sistemas de control diagnstico e
interactivo se soportan en los fundamentos del control
adaptativo y estocstico, dado que a travs de diferentes
instrumentos como los indicadores, reuniones, comits,
entre otros, se pretende minimizar la incertidumbre, buscar
la adaptabilidad del sistema, considerando la aleatoriedad
que caracteriza el entorno.
De esta manera, el control estratgico se sustenta en los
elementos claves de la teora del control al considerar a las
organizaciones como sistemas dinmicos controlables,
observables e identificables, en donde se busca alcanzar
objetivos predefinidos y equilibrios estables a partir del
conocimiento de determinadas condiciones iniciales, las
cuales son estudiadas en conjunto, es decir, a la luz de
comportamientos histricos, tendencias del mercado,
promedios sectoriales, entre otros.
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la que tiene acceso es imperfecta, insuficiente y adicionalmente es asimtrica y por lo tanto no siempre se toman las
mejores decisiones.
La propuesta de la corriente institucional radica en definir la
centralidad de las instituciones en la dinmica y desarrollo
de los sistemas econmicos. Las instituciones actan como
reglas abstractas e independientes de los individuos y
ayudan al logro de los objetivos, guiando el mercado (Reis
Mourao, 2007).
Al institucionalismo se le critica el hecho de no desarrollar
una teora de las instituciones y de enfatizar en las funciones de las mismas. Falencia que es superada por el
neo-institucionalismo mediante el uso de la micro analtica
(Williamson, 1996).
Dentro de la corriente neo-institucionalista existen diferentes
enfoques, los cuales tienen en comn la preocupacin por el
papel de las instituciones como elemento de control, el cual
es relevante y central para el intercambio, para las decisiones
econmicas de los agentes y grupos sociales, y para el
desempeo econmico en general. En este sentido, North
(1990) afirma que las instituciones se constituyen en restricciones ideadas por los humanos que permiten estructurar
los intercambios econmicos, sociales y polticos. Donde
lo ms importante de estas es que definen y limitan el
conjunto de elecciones de los agentes econmicos.
Las corrientes institucionalista y neo institucionalista se
constituyen en la base sobre las que se soportan diferentes
teoras administrativas y econmicas, dentro de las cuales
se encuentra la teora de la firma, en donde el control surge
como respuesta a los problemas de agencia y los costos
de transaccin que de estos emergen (Hart, 1995). Desde
esta perspectiva, la institucin fundamental para el desarrollo
de intercambios es el contrato, entendido como el acuerdo
entre partes e incluye mecanismos de coaccin e incentivo
(Coase, 1996; Hart, 1996; Demsetz, 1996) y puede presentarse de manera explcita, evidenciado en documentos
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rdenes dadas. De igual manera, lo soporta en mecanismos tales como la centralizacin, la autoridad, la unidad de
direccin, disciplina, la divisin del trabajo, entre otros que
se siguen aplicando en la actualidad.
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ESCUELA/TEORA
Corriente institucionalista y neo institucionalista
Administracin cientfica
Teora de la contingencia
Teora de la firma
Teora de los recursos
INSTRUMENTOS APLICADOS
Instituciones
Estructuras burocrticas
Sistematizacin de los mtodos de produccin
(estndares, tiempos, divisin del trabajo, entre
otros)
Centralizacin
Evaluacin del trabajo
Estandarizacin de las condiciones laborales
Diseo de instrumentos de motivacin
Especializacin del trabajo
Adaptacin organizacional
Contratos (acuerdos entre las partes)
Procedimientos, estndares
Rutinas, protocolos, procedimientos, entre otros
Tabla No. 1. El papel e instrumentos de control, desde diferentes teoras econmicas y/o administrativas. (Elaboracin
propia)
Finalmente, se resalta en el ejercicio del control organizacional, durante los ltimos aos, que se ha buscado
operacionalizar a travs de principios y modelos de control
interno, el cual es entendido por el Instituto Americano de
Contadores Pblicos Certificados (AICPA) como el conjunto
de polticas y procedimientos promulgados por la direccin
para proporcionar una razonable confianza en el logro de los
objetivos propuestos por la entidad (Ratcliffe & Landes). Y en
el mismo sentido, la Government Accountability Office GAO
de los Estados Unidos citado por Candreva (2006), lo
comprende como el conjunto de componentes integrales
de la direccin de un organizacin para suministrar una
razonable confianza del logro de los objetivos, la eficacia y
eficiencia operacional, fiabilidad en los reportes financieros,
y concordancia con las leyes y regulaciones aplicables.
Tal ha sido la importancia del control interno a nivel mundial
que a la fecha existen diferentes modelos, (Tabla No. 2),
que proporcionan un marco de accin para comprender el
control organizacional y facilitar la toma de decisiones. Los
modelos de control interno son instrumentos para garantizar
la gestin administrativa de las organizaciones, el logro de
la misin y objetivos institucionales, con criterios de eficien-
PAIS ORIGEN
Estados Unidos
Canad
Australia
Reino Unido
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Centralizacin
Especializacin
LIMITACIONES
Dificultad para detectar e implementar cambios
oportunos.
Limitacin en el aprovechamiento del espacio de
posibilidades que rodea a la organizacin.
Reduccin de los grados de libertad de la organizacin.
Inflexibilidad
Reaccin tarda.
Largos tiempos para la toma de decisiones.
Reduce los niveles de creatividad e innovacin.
Disminuye la participacin y restringe la generacin de inteligencia colectiva.
Disminuye el valor econmico agregado por parte empleado.
Tabla No. 3 Limitaciones y desafos de los sistemas de control interno (Elaboracin propia)
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RETOS
Visualizacin de la organizacin
como sistema alejado del equilibrio.
Discusin e implicaciones
Las organizaciones son sistemas abiertos alejados del equilibrio, dada su permanente interaccin con el entorno. Razn
por la cual la bsqueda de equilibrios estables, a travs de
los sistemas de control tradicional, reduce la capacidad de
respuesta de la organizacin y por ende ante ambientes
complejos se muestran inflexibles, ineficientes y frgiles.
Lo anterior evidencia la necesidad de visualizar el control
a partir de lgicas distintas, en las cuales se propenda
porque la organizacin aumente sus grados de libertad.
Es decir, dado que las organizaciones son sistemas alejados del equilibrio, incrementar la agilidad en la respuesta
ante las novedades del entorno se constituye en una
condicin para la supervivencia empresarial. Resaltando
que incrementar la agilidad en la respuesta implica no
limitar la capacidad de actuacin de los individuos ni de
la organizacin (Figura No. 1).
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Conclusin
La incapacidad de los sistemas de control de dar respuesta
a las condiciones cambiantes del entorno se debe a la
bsqueda de equilibrios estables. Por lo cual se hace necesario visualizar el control organizacional a partir de lgicas
diferentes, que incrementen los grados de libertad de la
organizacin y en las que se promuevan las interacciones
entre los agentes del sistema a travs de flujos de informacin que la mantengan en inestabilidad limitada.
Referencias
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