Diseño de Un Modelo de Gestión Administrativa para El Centro Cultural Casa de Las Bandas de Pueblo PDF

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Tesis previa a la obtencin del ttulo de: INGENIERAS COMERCIALES
TEMA:
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL
CENTRO CULTURAL LA CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DEL
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
AUTORAS:
LASCANO GARCA GABRIELA ESTEFANA
PREZ LASCANO DIANA ANDREA
DIRECTORA:
MARA TERESA ARIAS LUNA
Quito, marzo del 2014
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Nosotras, autorizamos a la Universidad Politcnica Salesiana la publicacin total o

parcial de este trabajo de grado y su reproduccin sin fines de lucro.
Adems declaramos que los conceptos y anlisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de las autoras.
Quito, marzo del 2014
Gabriela Estefana Lascano Garca

C.I: 172084918-9
Diana Andrea Prez Lascano

C.I: 172019580-7
DEDICATORIA
A mi hija Paula Yarina, por ser la motivacin diaria para mi vida, por ser mi razn
para luchar cada da y por estar ah a pesar de todo. A mis padres por ser el apoyo
incondicional cada da y por inculcarme los valores que me han permitido cumplir
objetivos. A mis hermanos por ser los mejores amigos y compaeros de vida. A la
vida, por cruzarnos en el camino y por la dicha de ser feliz.
Andrea
A Dios, por darme la fortaleza an en los momentos ms difciles. A mi entraable

aa Marina, por su apoyo incondicional en todo momento de mi vida. A mis
padres y hermanos por motivarme para alcanzar mis sueos. A mamita Fanny por
ser el pilar fundamental de la familia y por ser mi inspiracin para superarme cada
da. A Diego Jtiva por regalarme tanta felicidad.
Gabriela
AGRADECIMIENTO
A nuestra Directora de tesis Msc. Mara Teresa Arias por el apoyo y la gua para la
culminacin de este trabajo.
A los funcionarios del Municipio de Quito, quienes nos han facilitado todo tipo de
informacin para el desarrollo de esta tesis.
Gracias
RESUMEN
El siguiente trabajo est sustentado en el modelo de gestin por competencias que

pone a consideracin un esquema adecuado para el proceso de seleccin,
reclutamiento, formacin y evaluacin del personal que laborar en el Centro
Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo de Quito para potencializar el
desempeo de los funcionarios en pro de la comunidad y de los integrantes de las
bandas de pueblo que formarn parte del mismo, mejorando as el trabajo acadmico
y cultural de cientos de personas que a lo largo de los aos han desarrollado de forma
emprica esta labor y sin un respaldo acadmico e institucional adecuado. El Centro
Cultural se cre por iniciativa de la Secretara de Cultura del Municipio de Quito
para dar continuidad al trabajo que desarrolla la Unidad de Bandas Parroquiales.
A lo largo de tres captulos se presentan la investigacin y el sustento terico desde
la administracin hasta llegar al modelo de gestin por competencias, la situacin
actual del Municipio de Quito y el rol de la Secretara de Cultura en el
fortalecimiento del patrimonio cultural que se enfoca en las bandas de pueblo y para
cuyo desarrollo se propone el modelo de gestin por competencias para el Centro
Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ, cuya implementacin tendra
un costo de $ 829.538,40 valor que ser incluido en el POA de la Secretara de
Cultura.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones basadas en este trabajo
de grado y formuladas por las autoras.
ABSTRACT
The following work is supported by the competence management model that puts
into consideration a suitable framework for selection, recruitment, training and
evaluation of personnel working in Casa de lasBandas de Pueblo de Quito Cultural
Center. This work will potentially enable the performance of municipal officials and
the same Institution on behalf of the community and members of the bands who form
part of it. These allows improvement cultural and academically work of hundreds of
people that over the years have developed empirically this work that hadnt had the
adequate academic and Institutional support. The Cultural Center was established at
the initiative of the Secretariat of Culture of the Municipally of Quito to continue de
work carried out by the unit named parish bands. With a model will immediately
start working the Cultural Center.
In over three chapters we will show you a theoretical support from administration to
reach competence management model, as well as the current situation of the
Municipally of Quito and the role of the Secretariat of Culture in strengthening the
intangible cultural heritage and the interpretation of the application or surveys. All
this elements will lead us to diagnose the problem and to propose competence
management model for the Casa de lasBandas de Pueblo de Quito Cultural Center,
whose implementation would cost $829.538,40 This value will be included on the
POA of the Secretariat of Culture.
Finally, we will present conclusions and recommendations based on this paper grade
and made by the authors.
NDICE
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
CAPTULO I................................................................................................................ 2
MARCO TERICO ..................................................................................................... 2
1.1
Administracin .................................................................................................. 2
1.1.1
Importancia .................................................................................................... 2
1.1.2
Proceso de gestin administrativa ................................................................. 3
1.1.2.1 Planeacin .............................................................................................. 3
1.1.2.2 Organizacin .......................................................................................... 5
1.1.2.3 Direccin ................................................................................................ 6
1.1.2.4 Control ................................................................................................... 7
1.1.3
Gestin........................................................................................................... 8
1.1.3.1 Definicin ............................................................................................... 8
1.1.3.2 Objetivos ................................................................................................ 8
1.1.3.3 Tipos de gestin(Definicin A, B, C, 2007-2013) ................................. 8
1.1.3.4 Ciclo de la gestin .................................................................................. 9
1.1.4
Tipos de Modelos de Gestin Administrativa ............................................. 12
1.1.4.1 Administracin por Objetivos (APO) .................................................. 12
1.1.4.2 Modelo Europeo de Calidad (EFQM) .................................................. 14
1.1.4.3.1 Definicin ......................................................................................... 15
1.1.4.3.2 Propsito .......................................................................................... 15
1.1.4.3.3 Importancia ...................................................................................... 15
1.1.4.3.4 Ventajas ........................................................................................... 16
1.1.4.3.5 Competencias .................................................................................. 16
1.1.4.3.5.1 Caractersticas ............................................................................ 17
1.1.4.3.5.2 Modelo del Iceberg .................................................................... 18
1.1.4.3.5.3 Grados de Competencias ........................................................... 18
1.1.4.3.6 Estructura de un modelo de Gestin por Competencias .................. 19
1.1.4.3.6.1 Definicin de la visin y misin de la organizacin ................. 19
1.1.4.3.6.2 Definicin de competencias....................................................... 20
1.1.4.3.6.3 Elaborar un diccionario de competencias y de comportamientos ........ 20
1.1.4.3.6.4 Asignacin de competencias y grados ....................................... 20
1.1.4.3.6.5 Determinacin de brechas entre competencias definidas por el
modelo y las que poseen los colaboradores ................................................. 20
1.1.4.3.6.6 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos ...... 21
CAPTULO II ............................................................................................................ 26
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................. 26
2.1 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito ................................................... 26
2.1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 26
2.1.2 Resea de creacin ............................................................................................ 27
2.2Metodologa de la investigacin ........................................................................... 29
2.2.1 Tipos de investigacin ...................................................................................... 29
2.2.2
Poblacin y muestra .................................................................................... 29
2.2.2.1 Muestra................................................................................................. 30
2.2.2.2 Determinacin de la muestra ................................................................ 30
2.2.2.2.1 Definir la poblacin objetivo ........................................................... 30
2.2.2.2.2 Determinar el marco de muestreo .................................................... 30
2.2.2.2.3 Tabulacin de la encuesta ................................................................ 32
CAPTULO III ........................................................................................................... 56
MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL CENTRO CULTURAL
LA CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DEL DMQ ..................................... 56
3.1 Definicin de los planes ....................................................................................... 56
3.1.1 Misin ............................................................................................................... 56
3.1.2 Visin ................................................................................................................ 56
3.1.3 Objetivo general ................................................................................................ 56
3.1.4 Objetivos especficos ........................................................................................ 56
3.2 Definicin del perfil por competencias ............................................................... 57
3.3 Diccionario de competencias ............................................................................... 57
3.4 Organigrama estructural circular.......................................................................... 98
3.5Perfil por competencias ......................................................................................... 98
3.5.1 Anlisis y descripcin de puestos ..................................................................... 99
3.5.2
Seleccin ................................................................................................... 174
3.5.3
Desarrollo de planes de sucesin ............................................................... 183
3.5.4
Formacin y capacitacin .......................................................................... 198
3.5.5
Evaluacin de desempeo ......................................................................... 209
3.5.6
Remuneraciones y beneficios .................................................................... 217
3.6 Presupuesto ........................................................................................................ 218
CONCLUSIONES ................................................................................................... 223

RECOMENDACIONES .......................................................................................... 225
LISTA DE REFERENCIAS .................................................................................... 226
ANEXOS ................................................................................................................. 228

Modelo de encuesta .................................................................................................. 228
Modelo para una entrevista por competencias ......................................................... 231
Formato Ficha de Evaluacin de Desempeo .......................................................... 233
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Proceso de gestin administrativa ................................................................. 3
Figura 2 Ciclo de la gestin ....................................................................................... 10
Figura 3 Esquema de un modelo de gestin APO...................................................... 13
Figura 4 Modelo EFQM ............................................................................................. 14
Figura 5 Clasificacin de las competencias ............................................................... 17
Figura 6 Modelo de Iceberg ....................................................................................... 18
Figura 7 Estructura de un modelo de gestin por competencias ................................ 19
Figura8 Fases del anlisis de puestos ......................................................................... 21
Figura 9 Pasos para un proceso de seleccin ............................................................. 22
Figura 10 Organigrama funcional Secretara de Cultura ........................................... 26
Figura 11 Inauguracin oficial Casa de las Bandas ................................................... 28
Figura 12 Conoce usted lo que es un modelo de gestin administrativa por
competencias? ............................................................................................................ 32
Figura 13 Cree usted que el Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito
cuenta con un modelo de gestin administrativa adecuado para su
funcionamiento?......................... ................................................................................ 32
Figura 14 Conoce de la existencia de un manual de puestos y funciones actualizado?
.................................................................................................................................... 33
Figura 15 Cree que para un buen desempeo de actividades en el Centro Cultural, se
debe elaborar un manual de puestos y funciones basados en la gestin por
competencias? ............................................................................................................ 33
Figura 16 Considera que es necesaria la implementacin de un Modelo de Gestin
Administrativa en el Centro Cultural la Casa de las Bandas de Pueblo de Quito? .... 34
Figura 17 Conoce usted en la ciudad de Quito, un centro especializado en la
profesionalizacin de msicos y directores de las bandas de pueblo? ....................... 34
Figura 18 Est de acuerdo con el proceso de seleccin y reclutamiento que
actualmente se utiliza en el Municipio de Quito? ...................................................... 35
Figura 19 Est usted de acuerdo con los planes de carrera que existen en el
Municipio de Quito? .................................................................................................. 36
Figura 20 Cree usted que el Centro Cultural cuenta con el equipo necesario para
iniciar su funcionamiento? ......................................................................................... 36
Figura 21 En los ltimos 4 aos, ha recibido capacitacin por parte del DMQ en el
rea de su competencia? ............................................................................................. 36
Figura 22 Est de acuerdo con los parmetros de evaluacin utilizados para medir
su desempeo? ........................................................................................................... 37
Figura 23 Segn su criterio que es lo que se busca del modelo de gestin? ........... 37
Figura 24 Organigrama Estructural Circular Centro Cultural "La Casa de las Bandas
de Pueblo del DMQ" .................................................................................................. 98
Figura 25 Gestin por competencias .......................................................................... 98
Figura 26 Proceso de solicitud de personal .............................................................. 174
Figura 27 Proceso de evaluacin 360 ................................................................... 216
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Nomenclatura ................................................................................................ 31

Tabla 2 Anlisis FODA y Estrategias ........................................................................ 38
Tabla 3 Matriz de valoracin de Holmes ................................................................... 41
Tabla 4 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ....................................... 52
Tabla 5 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) ......................................... 54
Tabla 6 Competencias Cardinales .............................................................................. 59
Tabla 7 Competencias especficas para niveles ejecutivos ........................................ 60
Tabla 8 Competencias especficas para niveles intermedios ..................................... 68
Tabla 9 Competencias especficas para niveles iniciales ........................................... 81
Tabla 10 Competencias del conocimiento ................................................................. 88
Tabla 11 Competencias de empresas del conocimiento ............................................. 93
Tabla 12 Anlisis y descripcin del puesto de Director Ejecutivo ............................ 99
Tabla 13 Anlisis y descripcin del puesto de Secretara ........................................ 102
Tabla 14 Anlisis y descripcin del puesto de Director Administrativo ................. 106
Tabla 15 Anlisis y descripcin del puesto de Contador ......................................... 110
Tabla 16 Anlisis y descripcin del puesto de Tesorero .......................................... 113
Tabla 17 Anlisis y descripcin del puesto de responsable de Servicios Generales 116
Tabla 18 Anlisis y descripcin del puesto de Analista de Talento Humano .......... 119
Tabla 19 Anlisis y descripcin del puesto de Director General del Programa....... 122
Tabla 20 Anlisis y descripcin del puesto del Coordinador de Investigacin ....... 125
Tabla 21 Anlisis y descripcin del puesto de Investigador .................................... 129
Tabla 22 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Audiovisual....................... 132
Tabla 23 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico de Ambientacin Acstica 135
Tabla 24 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Documentalista ................. 138
Tabla 25 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de la Escuela de
Instructores de Banda ............................................................................................... 141
Tabla 26 Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador ....................................... 145
Tabla 27 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador del Plan Nacional de
Formacin de Instructores ........................................................................................ 148
Tabla 28 Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador ....................................... 151
Tabla 29 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Comunicacin y
Difusin .................................................................................................................... 154
Tabla 30 Anlisis y descripcin del puesto de Comunicador 1 ............................... 158
Tabla 31 Anlisis y descripcin del puesto de Asistente de Eventos ...................... 162
Tabla 32 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Produccin ............ 165
Tabla 33 Anlisis y descripcin del puesto de Ingeniero en Sonido........................ 168
Tabla 34 Anlisis y descripcin del puesto de Diseador y Editor.......................... 171
Tabla 35 Clasificacin de familias profesionales..................................................... 185
Tabla 36 Perfil Profesional Tipo I............................................................................ 185
Tabla 37 Perfil Profesional Tipo 2 ........................................................................... 187

Tabla 42 Mapa de Carreras ...................................................................................... 192
Tabla 43 Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional ................................. 195
Tabla 44 Inversin taller de conocimientos ............................................................. 201
Tabla 45 Cronograma de Actividades ...................................................................... 202
Tabla 46 Inversin Taller de Competencias............................................................. 206
Tabla 47 Cronograma de actividades ....................................................................... 207
Tabla 48 Plan de accin ........................................................................................... 208
Tabla 49 Formato de compilacin de calificaciones ................................................ 210
Tabla 50 Resultados de la evaluacin 360 .............................................................. 215
Tabla 51 Presupuesto ............................................................................................... 218
Tabla 52 Tabla de remuneraciones .......................................................................... 221
INTRODUCCIN
El Ecuador es un pas con una diversidad infinita de culturas y expresiones

tradicionales, en cada uno de sus rincones existe una caracterstica que lo hace
diferente de los otros; as mismo, existen varias expresiones culturales que se tornan
similares en toda la regin como son las Bandas de Pueblo , que a lo largo de los
tiempos han formado parte de un proceso cultural que narra la historia de la msica
desde el sentir popular de la gente y que ha tomado mucha ms fuerza en el Distrito
Metropolitano de Quito siendo consideradas Patrimonio Cultural Intangible.
La Alcalda del Municipio de Quito, en su afn por mantener el patrimonio, lleva a

cabo una serie de programas y proyectos que permiten la transmisin de saberes
orales y tradiciones a la comunidad, uno de estos proyectos es el Centro Cultural La
Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ, que se encuentra ubicado en el sector de
La Tola y cuyo objetivo principal es el de formar acadmicamente a msicos y
directores para proyectar una mejor calidad escnica e interpretativa en las bandas
de pueblo de Quito.
El proyecto del Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ es de
reciente creacin y sin un modelo de gestin establecido, razn por la cual
solicitamos a la Secretara de Cultura el aval para disear un modelo de gestin
administrativa que permita su ptimo funcionamiento y que potencialice a los
msicos como profesionales en el mbito laboral a travs de las artes.
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1 Administracin
Es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que individuos

que trabajan en grupos cumplen metas especficas de manera eficaz. Como gerente,
las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar. La administracin se aplica a cualquier tipo de
organizacin. Se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y
la suma de los dos para lograr la eficacia(KOONTZ, WEIHRICH, CANNICE, 2012).
La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos

humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la
organizacin. Los recursos de una organizacin comprenden bienes, como la gente y
sus capacidades, habilidades (know-how) y experiencia; la maquinaria, materias
primas; tecnologas de cmputo y de informacin, y patentes, capital econmico y
empleados y clientes leales(JONES Y GEORGE, 2010).
1.1.1
Importancia
La administracin es una actividad indispensable en cualquier organizacin, de

hecho es la manera ms efectiva para garantizar su competitividad. Existen diversos
conceptos de administracin, coloquialmente se dice que: administracin es hacer
algo a travs de otros, otra acepcin es lo que se conoce como la ley de oro de la
administracin, entendida como hacer ms con menos (MNCH, 2010).
1.1.2
Proceso de gestin administrativa
Una de las herramientas ms importantes que tiene un administrador es el proceso

de gestin administrativa, ya que constituyen pasos secuenciales que son realizados
con el fin de lograr resultados favorables para la organizacin.
Figura 1
Proceso de gestin administrativa
Planeacin
Control
Proceso de
Gestin
Administrativa
Organizacin
Figura 1 Proceso de
gestin administrativa
Direccin
Fuente:CHIAVENATO, 2007
Elaborado por:Lascano, Gabriela & Prez, Andrea
1.1.2.1 Planeacin
Concepto
Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las
metas y los cursos de accin apropiados. Los tres pasos del proceso de planeacin
son:
1) Decidir qu metas perseguir la organizacin
2) Decidir qu cursos de accin se emprendern para alcanzar esas metas y
3)Decidir cmo distribuir los recursos de la organizacin para conseguir esas metas.
Qu tan bien planeen los administradores determina qu tan eficaz y eficiente es la
organizacin, es decir, su nivel de desempeo(JONES Y GEORGE, 2010).
3
Importancia de la planeacin
A travs de la planeacin se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organizacin,
por eso la planeacin es el punto de partida del proceso administrativo. De esta
forma, gran parte del xito de cualquier empresa depende de la planeacin que
promueve la eficiencia, optimiza recursos, reduce costos e incrementa la
productividad(MNCH, 2010).
Tipos de planeacin
1) Estratgica
2) Tctica o funcional
3) Operativa
Elementos del plan estratgico(MNCH, 2010)
a) Filosofa: Son el conjunto de valores, prcticas y creencias que son las razn
de ser de la organizacin y representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofa organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a
todas las acciones de la empresa.
b) Misin: La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o

motivo por el cual existe. La misin es de carcter permanente.
c) Visin: La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la

organizacin. Provee direccin y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
d) Objetivos estratgicos: Son los resultados especficos que se desea alcanzar,

medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.
e) Polticas: Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la
toma de decisiones. Son las guas para orientar la accin.
f) Estrategias: Son los cursos de accin que muestran la direccin y el empleo

general de los recursos para lograr los objetivos.
g) Programas:
En
ellos
se
detallan
el
conjunto
de
actividades,
responsabilidades y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias.
h) Presupuesto: Son indispensables al planear, ya que a travs de stos, se

proyectan, en forma cuantificada, los recursos que quiera la organizacin para
cumplir con sus objetivos. Su principal finalidad consiste en determinar la
mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que permite
controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
1.1.2.2 Organizacin
Concepto
Organizacin puede expresar el proceso o la funcin de organizar, es decir, la que
se encarga de disear la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una
actividad (accin) de forma eficiente y eficaz respecto de los objetivos pretendidos.
(ARAMBURU Y RIVERA, 2008, pg. 15).
Organizar incluye determinar qu tareas sern llevadas a cabo, cmo se realizarn,
quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende de quin y dnde se
tomarn las decisiones. (ROBBINS S. , 2009, pg. 7).
Importancia de la organizacin
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar
funciones y recursos. En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la empresa
resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, as
como para la atencin y satisfaccin de los clientes.(MNCH, 2010)
En esta etapa se definen reas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y
jerarquas para lograr los objetivos de la empresa as como los sistemas y
procedimientos para efectuar el trabajo.
1.1.2.3 Direccin
Concepto
Dirigir es articular una visin clara, y revigorizar y facultar a los miembros de la
organizacin para que entiendan la parte que representan en la consecucin de las
metas de la organizacin, es una de las cuatro funciones gerenciales
principales.(JONES Y GEORGE, 2010, pg. 12)
Es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo de la gente por el trabajo
duro y se orientan sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los
objetivos. A travs de la direccin, los administradores construyen compromisos
hacia una visin comn, alientan las actividades que respaldan las metas e influyen
en otras personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la
organizacin.(SCHERMERHORN, 2010).
Importancia de la direccin
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual
importancia, es en la direccin donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan
propiamente todos los elementos de la administracin, a tal grado que en muchas
ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. As, en ingls se utiliza el
trmino management para referirse indistintamente a la direccin o a la
administracin. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso
administrativo y el xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una
acertada direccin.(MNCH, 2010).}
Principios de la direccin
a) Resolucin de conflictos: Los problemas deben resolverse cuando aparecen.
b) Aprovechamiento del conflicto: Los conflictos y obstculos se deben

visualizar como oportunidades.
c) Impersonalidad de mando: Cuando un jefe emita una orden no debe existir

prepotencia ni abuso de autoridad.
d) Coordinacin de intereses: Todos los miembros de una empresa deben

perseguir los mismos objetivos relacionados directamente con la misin y la
visin.
e) De la va jerrquica: Se deben respetar todos los niveles jerrquicos
establecidos en la estructura formal para que se transmita en base al rgano
regular.
1.1.2.4 Control
Concepto
El control es el proceso de vigilar el desempeo, compararlo contra las metas, y
corregir todas las desviaciones importantes. (ROBBINS S. , 2009)
El control es la fase del proceso administrativo a travs del cual se establecen los
estndares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones,
prevenirlas y mejorar continuamente el desempeo de la empresa. (MNCH, 2010).
Importancia del control
El control est ntimamente ligado con la planeacin. Es la fase del proceso

administrativo a travs de la cual se evalan los resultados obtenidos con relacin a
lo planeado con el objeto de corregir desviaciones para reiniciar el proceso. Lo ideal
es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que propicien la
mxima satisfaccin de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los
accionistas para cumplir con la misin de la organizacin.(MNCH, 2010).
Principios del control
a) Equilibrio
b) Indicadores
7
c) Oportunidad
d) Desviaciones
e) Costeabilidad
f) Excepcin
g) Funcin Controlada
1.1.3
Gestin
1.1.3.1 Definicin
Del latn gestio, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. La nocin de gestin, por lo tanto, se
extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o
concretar un proyecto. (Definicin de, 2008-2013)
1.1.3.2 Objetivos
Dentro de los objetivos principales que tiene la gestin, se pueden enumerar los
siguientes:
a) Realizar un proceso que permita obtener resultados ptimos para la empresa.
b) Planificar las actividades que se van a llevar a cabo dentro de la
organizacin, a fin de que funcionen de base para los siguientes procesos.
c) Asignar tareas que se desarrollaran bajo la fase de planificacin.
d) Medir el desempeo de la organizacin en todos sus mbitos.
1.1.3.3 Tipos de gestin(Definicin A, B, C, 2007-2013)
Existen diversos tipos de gestin, dependiendo del mbito en el cual se desarrolle la

misma, estas se enuncian a continuacin:
a) Gestin social:Es aquella que se ocupa de construir espacios destinados a

la interaccin social y a la superacin de aquellos problemas u obstculos
que se presentan en las comunidades y que impiden el normal
funcionamiento y existencia y grupos.
b) Gestin administrativa: Consiste en actividades que realizan las

unidades administrativas para ejercer sus funciones y que pueden ser
comunes o especficas.
c) Gestin de proyectos: Se encargar de administrar y organizar los
recursos con el claro objetivo que se pueda concretar todo el trabajo que
requiere un proyecto dentro del tiempo pautado y con los recursos que se
disponen.
d) Gestin ambiental: Es un concepto de gestin no tan difundido, pero
decisivo a la hora de la vida, ya que la misma se refiere al conjunto de
diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al
desarrollo sostenible. A travs de esta se organizarn todas aquellas
actividades orientadas a darle a una comunidad la mejor calidad de vida
posible.
e) Gestin del conocimiento: Es una cuestin ampliamente difundida a
nivel organizacional, ya que se ocupar de la transferencia de
precisamente el conocimiento y la experiencia entre los miembros que
componen la organizacin y de esta manera el conocimiento resultar
siendo un recurso disponible para todos los componentes de la misma.
f) Gestin cultural: Es la administracin de los recursos de una
organizacin cultural, donde gestionar significa una sensibilidad y respeto
de los procesos sociales en los cuales la cultura tiene competencia.
1.1.3.4 Ciclo de la gestin

Son varias las etapas que tiene que pasar toda organizacin en cuanto a la gestin,
por lo que a continuacin se detalla un cuadro que muestra el ciclo de la misma.
Figura 2
Ciclo de la gestin
IDENTIFICACIN
MEDICIN
CONTROL
GESTIN
OBJETIVOS
PLANIFICACIN
MEJORA
PROGRAMACIN
MEDICIN
EJECUCIN
Figura 2 Ciclo de la gestin

Fuente: PREZ, 2010
Elaborado por: Lascano, Gabriela & Prez, Andrea
En relacin al grfico, las cuatro primeras fases: identificacin, medicin, control y

gestin forman parte del ciclo previo de la gestin; por esta razn en los siguientes
prrafos se explicarn cada una de estas fases.
a) Identificacin: Esta etapa consiste en tener identificado el sujeto a

gestionar.
b) Medicin: Consiste en obtener alguna valoracin de alguna caracterstica en

particular del producto.
10
c) Control: Hace referencia a tener a la variable contralada mediante un sistema

de control de gestin que permite mantenerlo de esa manera.
d) Gestin: Se basa en la gestin de personas, gestin de la satisfaccin del

cliente, gestin administrativa, por procesos, entre otras.
En cuanto a las siguientes fases, estas estn dentro del ciclo de la gestin, que a
continuacin se expone:
e) Objetivo: El ciclo comienza porque para llevar a cabo cualquier actividad, es
indispensable tener un objetivo en comn, el mismo que deber ser cumplido
mediante la utilizacin de diferentes mtodos y tcnicas. En relacin con los
objetivos es importante tambin considerar:
1) La estrategia que utilizar la empresa para poder cumplir el
objetivo.
2) El escenario en el que se encuentra la organizacin (sea este con
la competencia, con los clientes, etc.).
f) Planificacin:Consiste en planificar y programar la ejecucin, as como los

recursos y controles necesarios, y concluye con la elaboracin de un plan con
las acciones a tomar y la determinacin de los recursos disponibles, tanto
personales, como materiales y financieros.
g) Ejecucin: Est fase se refiere a llevar a cabo las actividades que fueron
planteadas con anterioridad, por lo que es importante tener una buena
planificacin ya que esta garantizar la calidad del producto.
h) Medicin: Tiene que ver con la verificacin de los objetivos cumplidos. Para
llevar a cabo esta fase, es importante establecer parmetros de evaluacin,
que permitan decidir si se obtuvieron los resultados esperados.
i) Actuar: Es la finalizacin de este ciclo, y consiste en transmitir el
aprendizaje a otras reas de la empresa.
11
1.1.4
Tipos de Modelos de Gestin Administrativa
Existen varios modelos de gestin administrativa, tales como:

a) Modelo de Administracin por Objetivos
b) Modelo Europeo de Calidad
c) Modelo de Gestin Administrativa por Competencias.
1.1.4.1 Administracin por Objetivos (APO)

Se define como un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades
gerenciales clave de manera sistemtica, y est conscientemente dirigida hacia el
logro de los objetivos organizacionales e individuales. Este punto de vista de APO
como un sistema para administrar no es compartido por todos. En tanto que algunos
aun definen APO de manera muy estrecha y limitada, sin embargo, es un amplio
sistema administrativo impulsado por metas y orientado al xito.
Este modelo se usa adems para la evaluacin de desempeo, como un instrumento
para motivar individuos. Existen otros dos subsistemas gerenciales que pueden ser
integrados al proceso APO que incluyen la planeacin y desarrollo de recursos
humanos (integracin de personal y desarrollo individual y de la organizacin),
planeacin en la institucin (construir sobre fortalezas individuales y superar
debilidades), el sistema de recompensas (pagar por desempeo), presupuestar
(planeacin y control) y otras actividades administrativas importantes para una
posicin especfica. Estas diversas actividades gerenciales necesitan estar integradas
a un sistema.
12
Figura 3
Esquema de un modelo de gestin APO
Figura 3 Esquema de un modelo de gestin APO
Fuente: KOONTZ, 2012

En resumen, para que APO se efectiva, debe considerarse como una forma de
administrar y no como una adhesin al puesto gerencial.
1)
Beneficios de administrar por objetivos APO
Mejorara la administracin a travs de la plantacin orientada a resultados.
Clarificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de

autoridad de acuerdo a los resultados esperados de las personas
que
desempean los papeles.

-
Alentar con el compromiso a las metas personales y de la organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones

correctivas (KOONTZ).
13
1.1.4.2 Modelo Europeo de Calidad (EFQM)

El Modelo de Excelencia Empresarial de la EuropeanFundationQuality (Modelo
EFQM) se fundamenta en que los resultados excelentes respecto a los clientes y a los
diferentes grupos de inters, se consiguen mediante: el liderazgo, la poltica, la
estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas, recursos y los procesos. El
Modelo Europeo para la Calidad EFQM es un marco de trabajo no prescriptivo, que
reconoce que la excelencia de una Organizacin se puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no prescriptivo existen
ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del modelo.La
implantacin de esta herramienta de gestin de la calidad total en las organizaciones
permite conseguir mayor eficacia y flexibilidad en los procesos, optimizando
resultados y aumentando la satisfaccin en los clientes.
Se basa en la orientacin hacia la obtencin de resultados y promueve la adopcin
de un enfoque basado en procesos como principio bsico.(HAYA, s.f)
Figura No. 4
Modelo EFQM
Fuente: SANGUESA, 2009

14
Figura 4 Modelo EFQM
1.1.4.3 Modelo de Gestin por Competencias
1.1.4.3.1 Definicin
Constituye un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias

especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es
una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la
organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como
actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin. (NUEZ, 2013).
La gestin por competencias ms all de mirar al ser humano como un recurso, lo

visualiza como el eje principal para la realizacin de las actividades que marcan el
giro del negocio, esto debido a que gracias a los colaboradores es que la organizacin
puede llegar a cumplir con sus objetivos y metas.
1.1.4.3.2 Propsito
El propsito de la implementacin de un modelo de gestin por competencias se
relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre s: por un lado, lograr que las
personas que integran la organizacin estn alineadas con la estrategia, y, por otro,
desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacin sea ms
efectiva y beneficiosa (ALLES, 2006) (ALLES, Direccin Estratgica de Recursos
Humanos, 2006)
1.1.4.3.3 Importancia
Si la organizacin disea de una manera adecuada el modelo de gestin por

competencias, y lo implementa correctamente dentro de cada una de las reas, este
ser un sistema en el que se llega a GANAR-GANAR, debido a que al medir las
competencias de los colaboradores, estos sern ubicados en puestos de trabajo de
acuerdo al perfil de cada uno de ellos, generando de esta manera un mejor
15
desempeo dentro de la organizacin y por lo tanto un crecimiento dentro de la

misma, constituyndose de esta manera el talento humano como un eje principal para
la puesta en marcha del negocio.
1.1.4.3.4
Ventajas
La creacin de un modelo de gestin por competencias genera dentro de la

organizacin varias ventajas, tales como:
Definir perfiles profesionales en los colaboradores, que van de acuerdo a los

requerimientos de la organizacin, favoreciendo de esta manera a la
obtencin de mejores resultados dentro de la empresa.
Permite que cada colaborador posea dentro de su equipo de trabajo,

competencias necesarias para un mejor desempeo en un rea especfica
dentro de la organizacin.
Se identifican los puntos dbiles que afectan directamente al desarrollo de la

organizacin, permitiendo de esta manera realizar intervenciones de mejoras
que garantizan el cumplimiento de objetivos, generando as resultados.
Concientizacin de los equipos de trabajo, para que asuman la coresponsabilidad de su autodesarrollo.
1.1.4.3.5 Competencias
Se puede definir a una competencia como una caracterstica subyacente en el
individuo que est causalmente relacionada con el estndar de efectividad y con una
performance superior en un trabajo o situacin. (ALLES, Direccin Estratgica de
Recursos Humanos, 2006, pg. 59)
Una competencia es una combinacin de caractersticas de personalidad, destrezas,
comportamientos, habilidades y actitudes que contribuyen a obtener un mejor
desempeo en la realizacin de diferentes actividades, generando as buenos
resultados para la organizacin. Las competencias difieren de acuerdo a la
especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organizacin.
16
1.1.4.3.5.1 Caractersticas
A pesar que cada una de las competencias tiene sus caractersticas especficas, estas
deben tener tambin caractersticas generales, tales como:
Es un concepto multidimensional
Adecuadas al negocio
Adecuadas a la realidad actual
Exhaustiva
Lenguaje conocido por todos.
Carcter de permanencia en el tiempo
Su aplicacin supone la consecucin de un logro
Es mesurable
Reflejan la aportacin ms que la actividad o funcin
Figura 5
Clasificacin de las competencias
MOTIVACIN
DIFCIL DE
IDENTIFICAR
CARACTERSTICAS
CONCEPTO DE UNO
MISMO
CLASIFICACIN
DE LAS
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
FCIL DE
IDENTIFICAR
HABILIDADES
Figura 5 Clasificacin de las competencias
Fuente: ALLES, 2006.
Motivacin: Son los deseos e intereses que tiene una persona

constantemente y que lo impulsan a realizar acciones y lograr objetivos.
17
Caractersticas: Son fsicas y naturales, posibilitan un grado de realizacin

de una accin.
Concepto de uno mismo: Imagen que cada persona tiene de s mismo.
Conocimiento: Constituye la informacin que una persona ha ido
adquiriendo a lo largo del tiempo sobre temas especficos.
Habilidades: Es la capacidad de desempear una tarea.
1.1.4.3.5.2 Modelo del Iceberg

Figura 6
Modelo de Iceberg
CONOCIMIENTOS
FCIL DE
IDENTIFICAR
HABILIDADES
MOTIVACIN
CARACTERSTICAS
DIFCIL DE
IDENTIFICAR
CONCEPTO DE S
MISMO
Figura 6 Modelo de Iceberg

Fuente: ALLES, 2008
1.1.4.3.5.3 Grados de Competencias
Es necesario que se definan distintos grados para cada competencia, estos dependen
de cada una de ellas y deben estar acompaadas de notas explicativas.
Los grados deben definir una conducta en su rango mximo (NIVEL A) y luego se
deben adaptar a rangos menores (NIVEL B, C o D), utilizando generalmente la
misma definicin.De acuerdo a varios autores, la divisin en grados puede hacerse de
diferentes maneras, ya sea utilizando cinco niveles o en otros casos ms y estas van
18
de acuerdo a los requerimientos que en nuestro caso tendr el Centro Cultural Casa
de las Bandas.
Generalmente dicha divisin se realiza de la siguiente manera:
Grado A: Alto
Grado B: Bueno por encima del estndar
Grado C: Mnimo necesario para el puesto. No identifica una subvaloracin

de la competencia
Grado D: Insatisfactorio.
1.1.4.3.6
Estructura de un modelo de Gestin por Competencias
Figura 7
Estructura de un Modelo de Gestin por Competencias
Definicin de la visin
y misin
Definicin de
competencias
Elaborar un diccionario
de competencias y
decomportamientos
Aplicar el modelo a los

subsistemas de recursos
humanos
Determinacin de
brechas entre
competencias definidas
por el modelo y las que
poseen los
colaboradores
Asignacin de
competencias y grados
Figura 7 Estructura de un modelo de gestin por competencias

Fuente: ALLES,2006
1.1.4.3.6.1 Definicin de la visin y misin de la organizacin

Es importante que para dar inicio con el modelo de gestin por competencias, se
obtenga la informacin de la organizacin; su misin y visin y todo material que
nos sea de utilidad y que tenga relacin con las estrategias.
La misin constituye uno de los ejes principales de toda organizacin, ya que es la
razn de ser de la empresa, la funcin o tarea bsica a la que se enfoca la empresa.
19
Mientras que la visin indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo; esto
permitir orientar a todos los miembros de la organizacin hacia un mismo objetivo.
1.1.4.3.6.2 Definicin de competencias

El segundo paso a llevar a cabo es poder incluir a los directivos de la organizacin en
la definicin del modelo de gestin por competencias, las mismas que debern ser
elaboradas en funcin de las estrategias y se clasifican en:
Competencias cardinales: deben poseerlas todos los colaboradores de la

organizacin, sin importar el cargo que estos ocupen.
Competencias especficas: estn definidas para un grupo de personas en

particular.
1.1.4.3.6.3 Elaborar un diccionario de competencias y de comportamientos

La elaboracin de estos documentos difiere de empresa a empresa y se construir de
acuerdo a la realidad de la organizacin. La creacin de los diccionarios permitir
obtener las definiciones de competencias y comportamientos, de manera que
posibiliten conocer las necesidades reales de la organizacin.
La diferencia radica en que el diccionario de competencias define capacidades,
mientras que el diccionario de comportamientos permiten realizar una evaluacin de
dichas competencias en los distintos subsistemas se Recursos Humanos.
1.1.4.3.6.4 Asignacin de competencias y grados
Se debe realizar esta asignacin en los diferentes puestos de la organizacin, creando
de esta manera un perfil por competencias de acuerdo a nuestras necesidades.
1.1.4.3.6.5 Determinacin de brechas entre competencias definidas por el
modelo y las que poseen los colaboradores
Es necesario realizar una validacin de las competencias que se estn proponiendo
dentro del nuevo modelo y de las que actualmente existen dentro de la organizacin.
20
1.1.4.3.6.6 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos
a) Anlisis y descripcin de puestos

Constituye una herramienta bsica para el desarrollo de las actividades de la
organizacin, recoge informacin de un puesto de trabajo de manera sinttica,
estructurada y clara.
Se deben clasificar los puestos, segn el nivel jerrquico, y recolectar informacin
para su descripcin:
Por la formacin requerida
Por los resultados de la gestin a su cargo
Por los recursos humanos que maneja
El anlisis de puestos incluye tres fases:

Figura 8
Fases del anlisis de puestos
Descripcin
del puesto
Entrevista de
relevamiento
Confirmacin
de la
informacin
obtenida
Figura8 Fases
del anlisis de
puestos
Fuente: ALLES, 2006

b) Seleccin
La seleccin consiste en elegir a una persona para desempear un cargo en particular,
de acuerdo a criterios preestablecidos.
21
El proceso de seleccin tiene como objetivo cubrir una posicin con quien ms se
adecue a los requerimientos y necesidades que tenga la organizacin; por lo que es
necesario elaborar los perfiles y la descripcin de puestos por competencias.
Figura 9
Pasos para un proceso de seleccin
Necesidad de cubrir
una posicin
Solicitud de personal
Revisin de la
descripcin del
puesto
Recoleccin de
informacin sobre el
pefil requerido
Recepcin de
candidaturas
Definicin de las
fuentes de
reclutamiento
Decisin sobre
realizar busqueda
interna o no
Anlisis sobre
eventuales
candidatos internos
Primera revisin de
antecedentes
Entrevistas (1 o 2
rondas)
Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
Formacin de
candidaturas
Negociacin
Seleccin del
finalista por el
cliente interno
Presentacin de
finalistas al cliente
interno
Confeccin de
informes sobre
finalistas
Oferta por escrito
Comunicacin a
postulantes fuera del
proceso
Proceso de admisin
Induccin
Figura 9 Pasos para un proceso de seleccin

Fuente: ALLES, 2006
1. Necesidad de cubrir una posicin

Esto depender del puesto que se requiere cubrir.
2. Solicitud de personal
Se origina desde la organizacin de acuerdo a la demanda del puesto a cubrir
22
3. Revisin de la descripcin del puesto

Para lo cual se realizar un formato previamente establecido.
4. Recoleccin de informacin sobre el perfil requerido

Se deber recolectar dicha informacin a fin de poder realizar un anlisis de
cargos.
5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos

Se debe realizar un anlisis del personal interno que puede ser candidato a
ocupar la nueva posicin siempre y cuando cumpla los requisitos
establecidos.
6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no

Para realizar la bsqueda interna se puede implementar jobposting o auto
postulacin.
7. Definicin de las fuentes de reclutamiento

En este paso es importante tomar en consideracin cuales son las fuentes
adecuadas para realizar el reclutamiento de personal, esto depender de cada
organizacin.
8. Recepcin de candidaturas
Se receptaran carpetas de los candidatos ya sean estos internos o externos.
9. Primera revisin de antecedentes

Implica lecturas de curriculum vitae o aplicacin de filtros en el caso de
bsquedas a travs de internet.
10. Entrevistas (1 o 2 rondas)

Durante la entrevista se realizar una presentacin del puesto que el
postulante desea ocupar, se debe realizar un anlisis y evaluacin de la
historia laboral para determinar competencias y conocimientos.
23
11. Evaluaciones especficas y psicolgicas

Las evaluaciones especficas permiten evaluar aspectos relacionados con
conocimientos.
Las
evaluaciones
psicolgicas
evalan
actitudes,
personalidad, entre otros aspectos.
12. Formacin de candidaturas

Es importante identificar a los mejores postulantes de acuerdo al perfil
solicitado.
13. Confeccin de informes sobre finalistas

Se debe realizar un informe completo sobre los finalistas, a fin de que los
directivos de la organizacin tomen la mejor decisin.
14. Presentacin de finalistas al cliente interno

Dar a conocer a los directivos los finalistas a ocupar el cargo.
15. Seleccin del finalista por el cliente interno

Se debe asesorar a los directivos para que tomen su decisin.
16. Negociacin
Se realizar de acuerdo a las polticas de la empresa y al puesto para el cul
se ha seleccionado un aspirante.
17. Oferta por escrito

Se puede considerar la posibilidad de presentar la oferta econmica por
escrito, a fin de que la persona contratada no tenga dudas al respecto que en
un futuro pueden ocasionar conflictos.
18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso

Una vez que se haya seleccionado a la persona idnea para el puesto, se debe
comunicar a las personas que no fueron seleccionadas de la decisin de la
organizacin.
24
19. Proceso de admisin

Se cumple el protocolo de acuerdo a la institucin.
20. Induccin
Se hace una breve presentacin del estado de las funciones que va a asumir el
nuevo empleado.
c) Desarrollo de planes de sucesin
Estos deben incluir los requerimientos de competencias y conocimientos del puesto
que se vaya ocupar.
d) Formacin
Segn la autora Martha Alles, se sugieren tres vas para la formacin en
competencias, estas son:
Autodesarrollo
Entrenamiento experto y
Codesarrollo: constituyen actividades de formacin diseadas para el

desarrollo de competencias de personas bajo el concepto formador de
formadores.
e)
Evaluacin de desempeo
Las evaluaciones de desempeo son necesarias para:
Tomar decisiones sobre incentivos y remuneraciones
Revisar las evaluaciones sobre el comportamiento del colaborador en el

ambiente laboral
f)
Llevar a cabo una retroalimentacin de acuerdo a los puestos.
Detectar necesidades de capacitacin
Descubrir personas clave en el trabajo
Remuneraciones y beneficios
Dependen de las polticas de cada empresa.
25
CAPTULO II
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
2.1.1 Antecedentes
El Distrito Metropolitano de Quito, est conformado por 33 parroquias urbanas y 32

parroquias rurales donde segn el ltimo censo del 2010 se indica que est
conformado por una poblacin de 2.240.000 habitantes.En este territorio convive
una diversidad de culturas por ser la capital de pas, subsisten tanto en la parte urbana
como en la rural del DMQ, alrededor de 80 bandas de pueblo con un peso mayor en
el sector rural. Estn organizaciones socio culturales ligan su accionar
fundamentalmente alrededor de los ritos religiosos y a los temas festivos. Su rol
tambin de es ser parte de la dinmica de la vida organizacional de su comunidad.
Dentro del Organigrama Funcional del Municipio de Quito, de la Secretara de

Cultura dependen directamente la Fundacin Museos de la Ciudad, Fundacin Teatro
Sucre, Centro Cultural Metropolitano, Centro Cultural Benjamn Carrin y los
departamentos de Planificacin, Desarrollo y Promocin Cultural.
Figura 10
Organigrama funcional Secretara de Cultura
Figura 10
funcional
Cultura
Organigrama
Secretara de
Fuente: Manual Orgnico Funcional DMQ, 2010
26
Dentro del proceso de descentralizacin del Municipio del Distrito de Quito, y como
una poltica de trabajo y diseo administrativo acorde con lo propuesto en el Plan de
Gestin de la Actual Administracin Municipal se busca integrar esta propuesta en la
Secretara de Cultura, especficamente en el rea de Bandas Parroquiales que es la
instancia que viene trabajando con alrededor de 30 bandas de pueblo tanto en
programas educativos como en procesos de organizacin y difusin cultural, para
ello se considera la propuesta de planificacin tanto de ejes como de objetivos,
polticas y programas planteados por la municipalidad.
La unidad de Bandas Parroquiales trabaja de forma permanente por la

profesionalizacin de los msicos integrantes de las bandas.
2.1.2 Resea de creacin
El Concejo Metropolitano de Quito, en sesin extraordinaria oficializ el 30 de

noviembre del 2011 la declaratoria de Patrimonio Cultural Intangible a las bandas de
pueblo del Distrito Metropolitano de Quito. Con la designacin, el Cabildo se
desarroll el proyecto La Casa de las Bandas. El objetivo principal de la Alcalda es
realizar labores de investigacin, estudio y transmisin cultural de este oficio de
corte popular.(El Comercio.com, 2011)
El 15 de diciembre del 2012, se inaugur el espacio fsico del Centro Cultural Casa
de las Bandas de Pueblo del DMQ con una inversin de 2300.000,00 dlares y con
el objetivo de que las bandas populares revitalicen y desarrollen las expresiones, la
interculturalidad, la participacin ciudadana y la inclusin social para afirmar la
identidad cultural del Distrito.(Agencia Pblica de Noticias Quito, 2010-2013)
27
Figura 11
Inauguracin oficial Casa de las Bandas
Figura 11
Inauguracin
Casa de las
oficial
Bandas
Fuente: El Comercio.com diciembre 2012
Oficial Casa de las Bandas
El proyecto persigue cinco objetivos principales relacionados directamente con la

profesionalizacin de los msicos y la permanencia del arte de las Bandas de Pueblo
en el Distrito(Proyecto Creacin Casa de las Bandas , 2009):
a) Capacitacin y formacin
b) Investigacin y Sistematizacin: Archivo Sonoro de las Bandas
c) Infraestructura y equipamiento
d) Publicacin de textos
e) Promocin y difusin
f) Produccin musical
g) Museo de Instrumentos de Banda y Fondo Documental
El proyecto Casa de las Bandas de Pueblo se encuentra bajo la direccin del Maestro
Gonzalo Puchaicela, proyecto cuyo costo de implementacin financiar directamente
la Secretara de Cultura. Nuestra propuesta se basa en el diseo de un modelo de
gestin administrativa que permita iniciar el funcionamiento del proyecto del Centro
Cultural, adems de la sostenibilidad del mismo.
28
2.2Metodologa de la investigacin
2.2.1 Tipos de investigacin
Si bien la investigacin cuantitativa, nos proporcionar informacin estadstica
importante, hemos decidido que adicionalmente a esta, se debe realizar una
investigacin cualitativa, ya que nos facilitar diferentes alternativas para tener un
conocimiento ms profundo de nuestro estudio.
2.2.2
Poblacin y muestra
Durante los aos 60, el Municipio de Quito inicio con un programa de capacitacin
para las bandas de pueblo en el que participaron alrededor de 50 bandas, cada una de
ellas con su propio capacitador. La poblacin en el Distrito Metropolitano de Quito
fue creciendo y lo mismo sucedi con las bandas; tal es el caso que para el 2003 un
estudio dio como resultado la existencia de 220 bandas de pueblo, de estas existen 32
bandas activas. En la actualidad, el Municipio de Quito cubre la capacitacin de 19
Bandas, con un promedio de 12 integrantes cada una, as como estudiantes que se
capacitan los das sbados.
Para nuestra investigacin hemos definido que la poblacin estar conformada por
los responsables de la elaboracin del Proyecto del Centro Cultural Casa de las
Bandas de Pueblo de Quito, ellos son el Secretario de Cultura del DMQ, el
responsable de la Unidad de Bandas de Pueblo, el Director de la Banda Municipal,
Jefe Financiero de la Secretara de Cultura, Instructores del plan de Capacitacin
existente en la actualidad (9), el Director de Cultura en el Espacio Pblico, Director
Metropolitano de Parroquias Rurales, Director de Proyectos de la Secretara de
Cultura, Secretario de Comunicacin, Responsable de Comunicacin de la Secretara
de Cultura, Director Ejecutivo del Instituto de Patrimonio, Directores de las bandas
de pueblo que actualmente se benefician del programa de Capacitacin de bandas
(19).
Todo esto indica para nuestro estudio una poblacin N= 38 individuos que forman
parte del Proyecto.
29
2.2.2.1 Muestra
Uno de los principales componentes del diseo de investigacin es la determinacin
de la muestra. La muestra constituye un subgrupo de la poblacin seleccionado para
participar del estudio, las caractersticas de esta es utilizada para realizar deducciones
acerca de la poblacin.
2.2.2.2 Determinacin de la muestra
2.2.2.2.1
Definir la poblacin objetivo
Para poder iniciar con la investigacin, es importante determinar con precisin la

poblacin objetivo, ya que si no se lo realiza de manera precisa esta podr ser
portadora de errores y por lo tanto causar una investigacin ineficaz.
La poblacin objetivo es la recoleccin de elementos que contienen la informacin
que requerimos a fin de realizar la investigacin.
2.2.2.2.2
Determinar el marco de muestreo
La frmula general que nos permite determinar el tamao de la muestra es la

siguiente:
30
En donde
Tabla 1
Nomenclatura
Tabla 1 Nomenclatura
VALOR A
NOMENCLATURA
SIGNIFICADO
Poblacin
37
Probabilidad de xito
98%
Probabilidad de fracaso
2%
Nivel de confianza
1,96
Margen de error
5%
CONSIDERAR
Elaborado por: Lascano Gabriela & Prez Andrea
El universo muestral est compuesto por hombres y mujeres descrito anteriormente

N= 38 adems se establece un nivel de error (e=5%), para obtener un resultado
confiable en las encuestas. El nivel de confianza se definir en un 95% y mediante el
uso de la Tabla Z se consigui definir el valor de Z=1,96.
Finalmente, para definir los valores tanto de p como de q se consider que la
poblacin est integrada de manera equitativa entre directivos responsables del
proyecto como instructores y msicos beneficiarios del mismo en representacin de
las Bandas de pueblo del Distrito, razn por la cual, se define que p=0,5 y q=0,5.Con
estos datos que se presentan en la siguiente tabla se proceder a realizar el clculo
dela muestra reemplazndolo dela ecuacin citada anteriormente:
Al aplicar la frmula se nota que el tamao de la muestra no difiere mucho del

tamao total de la poblacin, de tal manera que para obtener una confiabilidad del
100% encuestaremos al total de la poblacin (38 encuestas).
31
2.2.2.2.3
1.
Tabulacin de la encuesta
Pregunta No. 1
Figura 12
Figura 12 Conoce usted lo que es un

modelo de gestin administrativa
por competencias?
Fuente: Encuestas - Investigacin

2.
Pregunta No. 2
Figura 13
Figura 13 Cree
usted que el Centro
Cultural Casa de las
Bandas de Pueblo de
Quito cuenta con un
modelo de gestin
administrativa
adecuado para su
funcionamiento?

32
3. Pregunta No. 3
Figura 14
Figura 14 Conoce
existencia de un
de puestos y
funciones
actualizado?
de la
manual

4. Pregunta No. 4
Figura 15
Figura 15 Cree que para un buen

desempeo de actividades en el Centro
Cultural, se debe elaborar un manual de
puestos y funciones basados en la gestin
por competencias?

33
5. Pregunta No. 5
Figura 16
Figura 16 Considera que es necesaria la

implementacin de un Modelo de Gestin
Administrativa en el Centro Cultural la Casa de
las Bandas de Pueblo de Quito?

6. Pregunta No. 6
Figura 17
Figura 17
Conoce
usted en
la ciudad
de Quito,
un centro
especializa
do en la
profesiona
lizacin de
msicos y
directores
de las
bandas de
pueblo?

34
7. Pregunta No. 7
Figura 18
Figura 18 Est de acuerdo con el proceso de

seleccin y reclutamiento que actualmente
se utiliza en el Municipio de Quito?

8. Pregunta No. 8
Figura 19
Conoce usted de la existencia de planes

de carrera y sucesin en el Centro
Cultural Casa de las Bandas?
18%
S
NO
82%

35
9.
Pregunta No. 9
Figura 20
Figura 19 Est usted de acuerdo con los

planes de carrera que existen en el Municipio
de Quito?
Figura 20 Cree usted que el Centro Cultural

cuenta con el equipo necesario para iniciar su
funcionamiento?
Fuente:Encuestas Investigacin
Elaborado por:Lascano, Gabriela & Prez, Andrea
10. Pregunta No. 10

Figura 21
Figura 21 En los ltimos 4 aos, ha

recibido capacitacin por parte del
DMQ en el rea de su competencia?

36
11. Pregunta No. 11

Figura 22 Est de acuerdo con los
parmetros de evaluacin utilizados
para medir su desempeo?
Est de acuerdo con los parmetros
de evaluacin utilizados para medir
su desempeo?
Figura 22
34%
S
NO
66%

12. Pregunta No. 12

Figura 23
Figura 23 Segn su criterio que es

lo que se busca del modelo de
gestin?

37
Tabla 2
Anlisis FODA y Estrategias
Tabla 2Anlisis FODA y Estrategias
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1. En el Distrito Metropolitano no existen centros de capacitacin que
D1. No se cuenta con un modelo de gestin administrativa que
formen directores y msicos instrumentistas enfocados en las bandas de
permita el funcionamiento del Centro Cultural Casa de las
Pueblo.
Bandas de Pueblo en Quito.
F2. El Municipio de Quito tiene dentro de sus polticas culturales el
D2. Falta de equipos de oficina en ciertas reas del Centro
fortalecimiento y vigencia del patrimonio cultural intangible y trabaja
Cultural.
da a da por ello
D3. No existen planes de carrera o sucesin, dentro del Centro
F3. El proceso de seleccin y reclutamiento que se usa actualmente es
Cultural Casa de las Bandas
el adecuado para el sector pblico.
D4.
F4. La infraestructura de la Casa de las Bandas permite generar un
actualizado.
sinnmero de actividades de capacitacin, difusin, intercambio
D5. Falta de planes de capacitacin del Talento Humano.
cultural, estudios musicales y desarrollo pedaggico adecuado.
D6. No se realizan evaluaciones de desempeo al personal.
No se cuenta con un manual de funciones y puestos
F5.El presupuesto asignado para el ao 2014, permitir la

FACTORES EXTERNOS
implementacin de este modelo.

F6. La experiencia adquirida por el personal que labor durante varios
aos en la Unidad de Bandas Parroquiales del Distrito Metropolitano de
Quito.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
O1. Existe el inters de las bandas de pueblo del Distrito en
FO1.
Implementar dentro del modelo de gestin administrativa, la
DO1. Disear un modelo de gestin administrativa que recoja
formar parte del Centro Cultural Casa de las Bandas
creacin de un puesto de trabajo que permita la difusin del trabajo del
las necesidades de la Institucin, la comunidad y las bandas de
Centro Cultural para que las bandas interesadas puedan formar parte
pueblo para obtener un ptimo funcionamiento del Centro
activa del mismo (F1-O1).
Cultural (D1-O2).
FO2. Con el compromiso absoluto del Municipio de Quito por sacar
DO2. Aprovechar la generacin de alianzas estratgicas con el
adelante este Centro Cultural y el apoyo del Estado Ecuatoriano para
sector pblico y privado que permitan al Centro Cultural la
mantener vigente el patrimonio intangible se debe implementar un
dotacin
sistema de gestin integrador no solo de la comunidad quitea sino de
funcionamiento (D2-O3).
O2.El Estado Ecuatoriano propone constantemente el

SumakKawsay, y a travs de ello, fomenta la revitalizacin
de la cultura a nivel nacional.
O3. Posibilidad de realizar alianzas estratgicas con
Instituciones involucradas con el Turismo, Cultura, Educacin
38
de
los
recursos
necesarios
para
iniciar
su
y Patrimonio en el sector pblico y privado para fortalecer la
todos los ecuatorianos como beneficiarios en general.(F2-O2).
DO3. Disear un modelo de gestin administrativa que cuente
capacitacin del talento humano del Centro Cultural y dems
FO3. Vinculacin de personal de diferentes lugares del pas que tengan
con un adecuado plan de carrera y sucesin que anime a los
apoyos que coadyuven a su funcionamiento.
las competencias requeridas para los diferentes puestos de trabajo y as
directivos y funcionarios del Centro Cultural a posicionar al
O4. La comunidad tiene conciencia de que las Bandas son
puedan relacionarse con la comunidad nacional para compartir la
mismo como uno de los mejores del mundo en su campo de
parte importante dentro de la cultura popular, lo que permite
experiencia de este modelo de gestin administrativa (F3-O6).
accin (D3-O6).
que el Centro Cultural cuente con usuarios de todo el Distrito.
FO4. Establecer mecanismos para optimizar la produccin audio-visual
DO4. Disear un modelo de gestin administrativa que permita
O5.
Instituciones
y escnica que se genere en el Centro Cultural que nos permita realizar
contar con un manual de puestos y funciones de tal manera que
Educativas para la promocin de los productos que genere el
Realizacin
de
convenios con
las
convenios con las Instituciones Educativas para promocionar estos
el trabajo de los funcionario se optimice constantemente y
Centro Cultural, permitiendo de esta manera que los
productos (F4-O5).
trabaje en mantener el inters de los integrantes de las bandas
estudiantes de colegios, escuelas y universidades conozcan la
FO5. Utilizar adecuadamente el presupuesto asignado, a fin de
por formar parte del Centro Cultural, as como de la comunidad
labor del Centro Cultural.
implementar un modelo de gestin que permita trabajar en varios
de ser partcipes del mismo (D4-O1).
O6. En la coyuntura de que Quito es la ciudad ms
frentes y realizar alianzas estratgicas con empresas del sector pblico
galardonada del Ecuador y de Latinoamrica en el
y privado que permitan la sostenibilidad del proyecto y permita una
contar con un sistema de capacitacin semestral que apoye el
2014,elmodelo de gestin del Centro Cultural puede ser
capacitacin basada en las necesidades reales de los funcionarios (F5-
trabajo de generacin y manejo de convenios con diferentes
compartido como experiencia para el manejo de otros centros
O3).
Instituciones para la difusin de los productos generados en el
culturales a nivel nacional e internacional.
FO6. Fortalecer el trabajo que la Unidad de Bandas Parroquiales
Centro Cultural (D5-O5).
realiz con la comunidad para posicionar a las bandas de pueblo como
parte importante de las fiestas populares (F6-O4).
evaluar de una manera adecuada el desempeo de los

funcionarios del Centro Cultural y conocer cmo realiza su
trabajo para optimizar una buena relacin con la comunidad
dentro y fuera del Centro Cultural (D6-O4).
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
A1. Cambios de las autoridades a nivel municipal debido a la
FA1. Generar un modelo de Gestin administrativa que permita
DA1. Disear un modelo de gestin administrativa que permita
situacin poltica.
mantener la vigencia del Centro Cultural como un espacio en el que se
trabajar en investigacin, capacitacin, promocin y difusin,
A2. Rotacin constante de personal en las diferentes reas del
formen instrumentistas y directores de bandas en la ciudad de Quito sin
produccin musical y vigencia del patrimonio para minimizar la
Municipio.
depender netamente de los apoyos interinstitucionales (F1-A5).
influencia de las culturas extranjeras fortaleciendo la identidad
A3. Disminucin de recursos desde el Estado Ecuatoriano
FA2. Incluir en el modelo de gestin administrativa puestos de trabajo
nacional en todos los aspectos (D1-A6).
para los municipios.
que permitan extender la permanencia del personal para continuar con
A4. Desvalorizacin del patrimonio intangible por parte de la
el proceso la mayor parte del tiempo posible (F2-A2).
optimizar los recursos asignados al Centro Cultural (D2-A5).
comunidad.
FA3. Proponer ciertas mejoras en la seleccin y reclutamiento de
DA3. Disear un modelo de gestin administrativa que cuente
A5. Retiro de los apoyos Interinstitucionales al proyecto y por
personal que permitan a los funcionarios concluir con los procesos
con un plan de sucesin y carrera slidos para disminuir la
ende a la aplicacin del Modelo de Gestin Administrativa.
iniciados en el Centro Cultural antes de que los cambios polticos
rotacin constante del personal (D3-A2).
39
A6. Influencia de ritmos extranjeros en las nuevas
afecten su gestin. Con ello los procesos de transicin sern ms
DA4. Disear un modelo de gestin administrativa que cuente
generaciones.
ordenados y la gestin podr tener continuidad independientemente del
con un manual de funciones que permita la continuidad de los
momento poltico que viva el Municipio (F3-A1).
procesos a pesar de los cambios polticos que sufra la actual
FA4. Generar un modelo de gestin administrativa con puestos de
administracin (D4-A1).
trabajo que encaminen a optimizar los espacios del Centro Cultural
para la realizacin de actividades con la comunidad que permitan la
a los funcionarios contar con una capacitacin adecuada para el
sostenibilidad propia del proyecto independientemente de la asignacin
ptimo desempeo de sus funciones y as fortalezcan su trabajo
de recursos para el funcionamiento del mismo (F4-A3).
en la apropiacin de la comunidad con respecto al patrimonio
FA5. Fortalecer en la comunidad la apropiacin de las Bandas de
intangible (D5-A4).
Pueblo como patrimonio intangible, mediante una distribucin
DA6. Disear un modelo de gestin administrativa con un
ordenada de los recursos que permitan dar a conocer el trabajo que las
adecuado sistema de evaluacin de desempeo que permita
bandas de pueblo estn llevando a cabo.(F5-A4).
estimar el trabajo que realizan los funcionarios para cubrir todos
FA6. Continuar con la labor q vena realizando la Unidad de Bandas
los frentes en los cuales se enfoca el proyecto (D6-A6).
de Pueblo fortaleciendo su enfoque de la apropiacin de ritmos

nacionales en las Bandas de Pueblo para que los productos que genere
el Centro Cultural mantengan la identidad nacional (F6-A6).
Fuente: Observacin y dilogo con integrantes del Centro Cultural

Elaborado por: Lascano, Gabriela & Prez Andrea
40
Tabla 3
Matriz de valoracin de Holmes para determinar las estrategias ms viables a corto plazo
Tabla 3Matriz de valoracin de Holmes
FO1.
FO3. Vinculacin de
personal de diferentes
lugares del pas que
tengan las competencias
requeridas para los
diferentes puestos de
trabajo y as puedan
relacionarse con la
comunidad nacional para
compartir la experiencia
de este modelo de
gestin administrativa
(F3-O6).
FO4. Establecer
mecanismos para
optimizar la
produccin audiovisual y escnica que
se genere en el Centro
Cultural que nos
permita realizar
convenios con las
Instituciones
Educativas para
promocionar estos
productos (F4-O5).
FO5. Utilizar
adecuadamente el
presupuesto asignado, a
fin de implementar un
FO6. Fortalecer el
modelo de gestin que
trabajo que la Unidad
permita trabajar en
de Bandas
varios frentes y realizar
Parroquiales realiz
alianzas estratgicas
con la comunidad
con empresas del sector
para posicionar a las TOTAL
pblico y privado que
bandas de pueblo
permitan la
como parte
sostenibilidad del
importante de las
proyecto y permita una
fiestas populares (F6capacitacin basada en
O4).
las necesidades reales
de los funcionarios (F5O3).
Implementar
dentro del modelo de

gestin administrativa,
la creacin de un puesto
de trabajo que permita
la difusin del trabajo
del Centro Cultural para
que
las
interesadas
bandas
puedan
formar parte activa del

mismo (F1-O1).
41
ORDEN DE IMPORTANCIA
FO2. Con el
compromiso absoluto
del Municipio de
FO1. Implementar
Quito por sacar
dentro del modelo de
adelante este Centro
gestin
Cultural y el apoyo
administrativa, la
del Estado
creacin de un puesto
Ecuatoriano para
de
trabajo
que
ESTRATEGIAS
FO
mantener vigente el
permita la difusin
CUL ES LA MS
patrimonio intangible
VIABLE
A
CORTO del trabajo del Centro
se debe implementar
PLAZO?
Cultural para que las
un sistema de gestin
bandas interesadas
integrador no solo de
puedan formar parte
la comunidad quitea
activa del mismo (F1sino de todos los
O1).
ecuatorianos como
beneficiarios en
general. (F2-O2).
FO2.
Con
el
compromiso absoluto
del Municipio de Quito
por sacar adelante este
Centro Cultural y el
apoyo
del
Estado
Ecuatoriano
para
mantener vigente el
patrimonio intangible se
debe implementar un
sistema de gestin
integrador no solo de la
comunidad quitea sino
de
todos
los
ecuatorianos
como
beneficiarios en general.
(F2-O2).
FO3. Vinculacin de
personal de diferentes
lugares del pas que
tengan las competencias
requeridas para los
diferentes puestos de
trabajo y as puedan
relacionarse con la
comunidad
nacional
para
compartir
la
experiencia de
este
modelo de gestin
administrativa (F3-O6).
FO4.
Establecer
mecanismos
para
optimizar la produccin
audio-visual y escnica
que se genere en el
Centro Cultural que nos
permita
realizar
convenios
con
las
Instituciones Educativas
para promocionar estos
productos (F4-O5).
42
FO5.
Utilizar
adecuadamente
el
presupuesto asignado, a
fin de implementar un
modelo de gestin que
permita trabajar en
varios frentes y realizar
alianzas estratgicas con
empresas del sector
permitan
la
sostenibilidad
del
proyecto y permita una
capacitacin basada en
las necesidades reales
de los funcionarios (F5O3).
FO6. Fortalecer el
trabajo que la Unidad de
Bandas
Parroquiales
realiz
con
la
comunidad
para
posicionar a las bandas
de pueblo como parte
importante de las fiestas
populares (F6-O4).
43
DO1.Disear un modelo
de gestin administrativa
que recoja las necesidades
de la Institucin, la
comunidad y las bandas
de pueblo para obtener un
ptimo
funcionamiento
del Centro Cultural (D1O2).
DO2.
Aprovechar
la
generacin de alianzas
estratgicas con el sector
permitan
al
Centro
Cultural la dotacin de los
recursos necesarios para
iniciar su funcionamiento
(D2-O3).
DO3. Disear un modelo
que cuente con un
adecuado plan de carrera y
sucesin que anime a los
directivos y funcionarios
del Centro Cultural a
posicionar al mismo como
uno de los mejores del
mundo en su campo de
accin (D3-O6).
DO2. Aprovechar la
generacin de
alianzas estratgicas
con el sector pblico
y privado que
permitan al Centro
Cultural la dotacin
de los recursos
necesarios para
iniciar su
funcionamiento (D2O3).
DO3. Disear un
modelo de gestin
administrativa que
cuente con un adecuado
plan de carrera y
sucesin que anime a
los directivos y
funcionarios del Centro
Cultural a posicionar al
mismo como uno de los
mejores del mundo en
su campo de accin
(D3-O6).

que permita contar con un
manual de puestos y
funciones de tal manera
que el trabajo de los
funcionario se optimice
constantemente y trabaje
en mantener el inters de
los integrantes de las
bandas por formar parte
del Centro Cultural, as
como de la comunidad de
ser partcipes del mismo
(D4-O1).
DO5 Disear un
modelo de gestin
administrativa que
permita contar con un
sistema de capacitacin
semestral que apoye el
trabajo de generacin y
manejo de convenios
con diferentes
Instituciones para la
difusin de los
productos generados en
el Centro Cultural (D5O5).
DO6: Disear un
modelo de gestin
administrativa que
permita evaluar de una
manera adecuada el
desempeo de los
Cultural y conocer
cmo realiza su trabajo
para optimizar una
buena relacin con la
comunidad dentro y
fuera del Centro
Cultural (D6-O4).
TOTAL
44
DO1.Disear un
modelo de gestin
administrativa que
recoja las
necesidades de la
ESTRATEGIAS
DO Institucin, la
CUL ES LA MS comunidad y las
VIABLE A CORTO bandas de pueblo
para obtener un
PLAZO?
ptimo
funcionamiento del
Centro Cultural
(D1-O2).

manual de puestos y
funciones de tal manera
que el trabajo de los
funcionario se optimice
constantemente y trabaje
en mantener el inters de
los integrantes de las
bandas por formar parte
del Centro Cultural, as
como de la comunidad de
ser partcipes del mismo
(D4-O1).
sistema de capacitacin
semestral que apoye el
trabajo de generacin y
manejo de convenios con
diferentes
Instituciones
para la difusin de los
productos generados en el
Centro Cultural (D5-O5).
DO6 Disear un modelo
que permita evaluar de
una manera adecuada el
desempeo
de
los
Cultural y conocer cmo
realiza su trabajo para
optimizar
una
buena
relacin con la comunidad
dentro y fuera del Centro
Cultural (D6-O4).
45
FA1. Generar un modelo

de Gestin administrativa
que permita mantener la
vigencia
del
Centro
Cultural como un espacio
en el que se formen
instrumentistas
y
directores de bandas en la
ciudad de Quito sin
depender netamente de los
apoyos interinstitucionales
(F1-A5).
FA2. Incluir en el modelo
puestos de trabajo que
permitan
extender
la
permanencia del personal
para continuar con el
proceso la mayor parte del
tiempo posible (F2-A2).
FA2. Incluir en el
modelo de gestin
administrativa
puestos de trabajo
que permitan
extender la
permanencia del
personal para
continuar con el
proceso la mayor
parte del tiempo
posible (F2-A2).
FA5. Fortalecer en
la comunidad la
apropiacin de las
Bandas de Pueblo
como patrimonio
intangible,
mediante una
distribucin
ordenada de los
recursos que
permitan dar a
conocer el trabajo
que las bandas de
pueblo estn
llevando a cabo.
(F5-A4).
FA6. Continuar con

la labor que vena
realizando la Unidad
de Bandas de Pueblo
del Distrito
Metropolitano de
Quito fortaleciendo
su enfoque de la
apropiacin de ritmos
nacionales en las
Bandas de Pueblo
para que los
productos que genere
el Centro Cultural
mantengan la
identidad nacional
(F6-A6).
TOTAL
FA1. Generar un
modelo de Gestin
administrativa que
permita mantener la
vigencia del Centro
Cultural como un
ESTRATEGIAS
FA
espacio en el que se
CUL ES LA MS
formen instrumentistas
VIABLE A CORTO
y directores de bandas
PLAZO?
en la ciudad de Quito
sin depender netamente
de los apoyos
interinstitucionales (F1A5).
FA3. Proponer ciertas

mejoras en la seleccin
y reclutamiento de
personal que permitan a
los funcionarios
con puestos de trabajo que
concluir con los
encaminen a optimizar
procesos iniciados en el
los espacios del Centro
Centro Cultural antes de
Cultural para la
que los cambios
realizacin de actividades
polticos afecten su
con la comunidad que
gestin. Con ello los
permitan la sostenibilidad
procesos de transicin
propia del proyecto
sern ms ordenados y
independientemente de la
la gestin podr tener
asignacin de recursos
continuidad
para el funcionamiento
independientemente del
del mismo (F4-A3).
momento poltico que
viva el Municipio (F3A1).
46
FA3. Proponer ciertas

mejoras en la seleccin y
reclutamiento de personal
que permitan a los
funcionarios concluir con
los procesos iniciados en
el Centro Cultural antes de
que los cambios polticos
afecten su gestin. Con
ello los procesos de
transicin
sern
ms
ordenados y la gestin
podr tener continuidad
independientemente del
momento poltico que
viva el Municipio (F3A1).

con puestos de trabajo que
encaminen a optimizar
los espacios del Centro
Cultural
para
la
realizacin de actividades
con la comunidad que
permitan la sostenibilidad
propia
del
proyecto
independientemente de la
asignacin de recursos
para el funcionamiento del
mismo (F4-A3).
FA5. Fortalecer en la
comunidad la apropiacin
de las Bandas de Pueblo
como
patrimonio
intangible, mediante una
distribucin ordenada de
los recursos que permitan
dar a conocer el trabajo
que las bandas de pueblo
estn llevando a cabo.
(F5-A4).
47
DA1. Disear un modelo

que permita trabajar en
investigacin,
ESTRATEGIAS
DA capacitacin, promocin y
difusin, produccin
CUL ES LA MS
musical y vigencia del
VIABLE
A
CORTO patrimonio para
minimizar la influencia de
PLAZO?
las culturas extranjeras
fortaleciendo la identidad
nacional en todos los
aspectos (D1-A6).
DA1. Disear un modelo de

gestin administrativa que
permita
trabajar
en
investigacin,
capacitacin,
promocin
y
difusin,
produccin musical y vigencia
del patrimonio para minimizar
la influencia de las culturas
extranjeras fortaleciendo la
identidad nacional en todos los
aspectos (D1-A6).
DA2. Disear un
modelo de gestin
administrativa que
permita optimizar
los recursos
asignados al Centro
Cultural (D2-A5).
DA3. Disear un
modelo de gestin
administrativa que
cuente con un plan de
sucesin y carrera
slidos para
disminuir la rotacin
constante del
personal (D3-A2).
DA5. Disear un
modelo de gestin
administrativa que
DA4. Disear un
permita a los
modelo de gestin
funcionarios contar
administrativa que
con una
cuente con un manual
capacitacin
de funciones que
adecuada para el
permita la continuidad
ptimo desempeo
de los procesos a pesar de sus funciones y
de los cambios polticos as fortalezcan su
que sufra la actual
trabajo en la
administracin (D4apropiacin de la
comunidad con
A1).
respecto al
patrimonio
intangible (D5-A4).
48
DA6. Disear un
modelo de gestin
administrativa con un
adecuado sistema de
evaluacin de
desempeo que
permita estimar el
trabajo que realizan
los funcionarios para
cubrir todos los
frentes en los cuales
se enfoca el proyecto
(D6-A6).
TOTAL
FA6. . Continuar con la

labor que vena realizando
la Unidad de Bandas de
Pueblo
del
Distrito
Metropolitano de Quito
fortaleciendo su enfoque
de la apropiacin de
ritmos nacionales en las
Bandas de Pueblo para
que los productos que
genere el Centro Cultural
mantengan la identidad
nacional (F6-A6).

permita optimizar los recursos
asignados al Centro Cultural
(D2-A5).
cuente con un plan de sucesin
y
carrera
slidos
para
disminuir la rotacin constante
del personal (D3-A2).
cuente con un manual de
funciones que permita la
continuidad de los procesos a
pesar de los cambios polticos
que
sufra
la
actual
administracin (D4-A1).
permita a los funcionarios
contar con una capacitacin
adecuada para el ptimo
desempeo de sus funciones y
as fortalezcan su trabajo en la
apropiacin de la comunidad
con respecto al patrimonio
intangible (D5-A4).
gestin administrativa con un
adecuado
sistema
de
evaluacin de desempeo que
permita estimar el trabajo que
realizan los funcionarios para
cubrir todos los frentes en los
cuales se enfoca el proyecto
(D6-A6).
49
Luego de aplicar la Matriz de Ponderacin de Holmes, concluimos, por su

valoracin, que las estrategias con mayor importancia para ser aplicadas y lograr el
cumplimiento de objetivos a corto plazo son:
FO4. Establecer mecanismos para optimizar la produccin audio-visual y
escnica que se genere en el Centro Cultural que nos permita realizar
convenios con las Instituciones Educativas para promocionar estos productos.
FO5. Utilizar adecuadamente el presupuesto asignado, a fin de implementar
un modelo de gestin que permita trabajar en varios frentes y realizar alianzas
estratgicas con empresas del sector pblico y privado que permitan la
sostenibilidad del proyecto y permita una capacitacin basada en las
necesidades reales de los funcionarios.
FO6. Fortalecer el trabajo que la Unidad de Bandas Parroquiales realiz con
la comunidad para posicionar a las bandas de pueblo como parte importante
de las fiestas populares.
DO4. Disear un modelo de gestin administrativa que permita contar con un
manual de puestos y funciones de tal manera que el trabajo de los funcionario
se optimice constantemente y trabaje en mantener el inters de los integrantes
de las bandas por formar parte del Centro Cultural, as como de la comunidad
de ser partcipes del mismo.
DO3.
Disear un modelo de gestin administrativa que cuente con un
adecuado plan de carrera y sucesin que anime a los directivos y funcionarios

del Centro Cultural a posicionar al mismo como uno de los mejores del
mundo en su campo de accin.
DO6 Disear un modelo de gestin administrativa que permita evaluar de una
manera adecuada el desempeo de los funcionarios del Centro Cultural y
conocer cmo realiza su trabajo para optimizar una buena relacin con la
comunidad dentro y fuera del Centro Cultural.
50
FA1. Generar un modelo de Gestin administrativa que permita mantener la

vigencia del Centro Cultural como un espacio en el que se formen
instrumentistas y directores de bandas en la ciudad de Quito sin depender
netamente de los apoyos interinstitucionales.
FA4. Generar un modelo de gestin administrativa con puestos de trabajo que
encaminen a optimizar los espacios del Centro Cultural para la realizacin de
actividades con la comunidad que permitan la sostenibilidad propia del
proyecto independientemente de la asignacin de recursos para el
funcionamiento del mismo.
FA6. . Continuar con la labor que vena realizando la Unidad de Bandas de
Pueblo del Distrito Metropolitano de Quito fortaleciendo su enfoque de la
apropiacin de ritmos nacionales en las Bandas de Pueblo para que los
productos que genere el Centro Cultural mantengan la identidad nacional.
DA3. Disear un modelo de gestin administrativa que cuente con un plan de
sucesin y carrera slidos para disminuir la rotacin constante del personal.
DA4. Disear un modelo de gestin administrativa que cuente con un manual
de funciones que permita la continuidad de los procesos a pesar de los
cambios polticos que sufra la actual administracin.
DA5.
Disear un modelo de gestin administrativa que permita a los
funcionarios contar con una capacitacin adecuada para el ptimo desempeo

de sus funciones y as fortalezcan su trabajo en la apropiacin de la
comunidad con respecto al patrimonio intangible.
51
Tabla 4
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Nuestra Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, responde a las siguientes

calificaciones:
Externos (EFE)
4 = Oportunidad importante
3 = Oportunidad menor
2 = Amenaza menor
Tabla 4Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVE
OPORTUNIDADES
O1.
Existe el inters, de las bandas que

actualmente son beneficiarias del programa de
capacitacin, de formar parte de este Centro
Cultural.
PESO CALIFICACIN
VALOR PONDERADO
0,08
0,24
0,06
0,18
0,09
0,36
0,07
0,21
0,09
0,27
0,08
0,24
0,1
0,1
0,06
0,06
0,1
0,1
0,07
0,14
O2.El Estado Ecuatoriano propone constantemente

el SumakKawsay, y a travs de ello, fomenta la
revitalizacin de la cultura a nivel nacional.
O3.
Posibilidad de realizar alianzas estratgicas

con Instituciones involucradas con el Turismo,
Cultura, Educacin y Patrimonio en el sector
pblico y privado para fortalecer la capacitacin del
talento humano del Centro Cultural.
O4.
La comunidad tiene conciencia de que las

Bandas son parte importante dentro de la cultura
popular, lo que permite que el Centro Cultural
cuente con usuarios de todo el Distrito.
O5. Realizacin de convenios con las Instituciones

Educativas para la promocin de los productos que
genere el Centro Cultural, permitiendo de esta
manera que los estudiantes de colegios, escuelas y
universidades conozcan la labor del Centro
Cultural.
O6. En la coyuntura de que Quito es la ciudad ms

galardonada del Ecuador y de Latinoamrica en el
2014,el modelo de gestin del Centro Cultural
puede ser compartido como experiencia para el
manejo de otros centros culturales a nivel nacional e
internacional.
AMENAZAS
A1. .Cambios de las autoridades a nivel municipal
debido a la situacin poltica.
A2. Rotacin constante de personal en las

diferentes reas del Municipio.
A3.Disminucin de recursos desde el Estado

Ecuatoriano para los municipios.
A4. Desvalorizacin del patrimonio intangible por

parte de la comunidad.
52
A5.Retiro de los apoyos Interinstitucionales al

proyecto y por ende a la aplicacin del Modelo de
Gestin Administrativa.
A6. Influencia de ritmos extranjeros en las nuevas

generaciones.
TOTAL
0,08
0,08
0,08
0,16
2,14
Una vez que hemos realizado la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE),
podemos observar que el total de los valores ponderados es de 2,14 lo que significa
que est bajo el promedio de 2.5.
De esta manera podemos observar que el Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo actualmente mantiene estrategias que no permiten aprovechar por completo
las oportunidades que nos brinda el entorno; por lo que es necesario la creacin de un
modelo de gestin que permita crear estrategias ms eficientes que ayuden a
minimizar las amenazas.
53
Tabla 5
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Las calificaciones de nuestra Matriz de Evaluacin de Factores Internos, responde a

lo siguiente:
4 = Fortaleza importante
3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor
1 = Debilidad importante
Tabla 5Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVES
Fortalezas
F1.En el Distrito Metropolitano no existen centros de
PESO CALIFICACIN VALOR PONDERADO
0,13
0,52
0,06
0,18
0,07
0,21
0,06
0,24
0,09
0,36
0,07
0,21
0,1
0,1
D2.
0,05
0,1
D3.
0,09
0,09
capacitacin que formen directores y msicos

instrumentistas enfocados en las bandas de Pueblo.
F2.
El Municipio de Quito tiene dentro de sus

polticas culturales el fortalecimiento y vigencia del
patrimonio cultural intangible y trabaja da a da por
ello.
F3.
El proceso de seleccin y reclutamiento que se

usa actualmente es el adecuado para el sector pblico.
F4.
La infraestructura de la Casa de las Bandas

permite generar un sinnmero de actividades de
capacitacin, difusin, intercambio cultural, estudios
musicales y desarrollo pedaggico adecuado.
F5.El
presupuesto asignado para el ao 2014,

permitir la implementacin de este modelo.
F6.La
experiencia adquirida por el personal que

labor durante varios aos en la Unidad de Bandas
Parroquiales del Distrito Metropolitano de Quito
DEBILIDADES
D1.
No se cuenta con un modelo de gestin

administrativa que permita el funcionamiento del
Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo en
Quito.
Falta de equipos de oficina en ciertas reas del
Centro Cultural.
No existen planes de carrera o sucesin, dentro
del Centro Cultural Casa de las Bandas
54
D4.
No se cuenta con un manual de funciones y

puestos actualizado.
0,1
0,1
de capacitacin del Talento
0,09
0,18
No se conocen los parmetros de evaluacin del

desempeo de los funcionarios que laboran en el
Centro Cultural Casa de las Bandas
0,09
0,18
D5.
Falta de planes
Humano.
D6.
TOTAL
2,47
Cuadro 1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Una vez desarrollada nuestra Matriz de Factores Internos (EFI), podemos observar
que el total de los valores ponderados es de 2.47, lo que nos indica que est por
debajo de la media de 2.5.
Esto pone en evidencia la situacin interna que tiene la Casa de las Bandas, y los
problemas que se encuentran cruzando actualmente los mismos que terminan
afectando al desarrollo de las actividades que en ella se realizan.
Por lo tanto, es importante presentar una restructuracin en las estrategias que estn
siendo utilizadas actualmente en el Centro Cultural Casa de las Bandas, a fin de que
se pueda optimizar con mayor eficiencia las fortalezas, as como trabajar para en la
eliminacin de las debilidades, para lograr un posicionamiento, en la ciudad de
Quito.
55
CAPTULO III
MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL CENTRO
CULTURAL LA CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DEL DMQ
3.1 Definicin de los planes
3.1.1 Misin
Potenciar en la comunidad las expresiones artsticas, participacin ciudadana e
inclusin social para generar un proceso que garantice la calidad del trabajo musical
en el Distrito Metropolitano de Quito a travs de las Bandas de Pueblo.
3.1.2 Visin
Ser un referente en la preparacin de msicos profesionales que integren las Bandas
de Pueblo del Distrito Metropolitano de Quito, garantizando su permanencia y
difusin en el mbito nacional e internacional.
3.1.3 Objetivo general

Generar procesos de gestin cultural permanente en el Centro Cultural Casa de las
Bandas de Pueblo mediante un modelo de gestin por competencias que garantice la
formacin, difusin y sostenibilidad de los procesos de forma continua.
3.1.4 Objetivos especficos

Involucrar a la comunidad en un proceso que genere productos de beneficio
colectivo a travs de programas de participacin e inclusin.
Generar productos musicales que fortalezcan la apropiacin del trabajo
cultural para que el modelo se vuelva sustentable.
Entregar a la comunidad intrpretes formados profesionalmente para
transmitir de forma adecuada los ritmos tradicionales del Ecuador a travs de
la Banda de Pueblo.
56
Mostrar a la comunidad un trabajo musical de calidad basado en un proceso

de formacin constante para apropiacin del patrimonio cultural intangible.
3.2 Definicin del perfil por competencias

El siguiente paso a seguir de acuerdo a nuestro modelo de gestin por competencias,
es su definicin; de acuerdo al mbito en el que se desempea el Centro Cultural
Casa de las Bandas proponemos la utilizacin de la tcnica del Panel de Expertos ya
que esta nos permitir identificar las competencias que son requeridas para cada
puesto de la organizacin.
3.3 Diccionario de competencias

Tomando en consideracin que las instituciones del sector pblico deben basarse en
los formatos presentados por el SENRES para el levantamiento de informacin de
perfiles, el diccionario que se presenta a continuacin tendr como base estos
formatos y el Manual Funcional del Distrito Metropolitano de Quito.
Tabla 6
Competencias Cardinales
COMPETENCIA
DESCRIPCIN
Sentir como propios los objetivos del Centro Cultural Casa de las
Bandas. Apoyar e instrumentar decisiones comprometidos con el logro
Compromiso
de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con

el logro de los objetivos del Centro Cultural Casa de las Bandas.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con
sus compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores, las
tica
buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas

organizacionales.
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de objetivos,
Orientacin a los
resultados
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes

necesarias para mejorar el Centro Cultural Casa de las Bandas. Es capaz
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de
57
resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares,

mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de
las estrategias de la organizacin.
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos
en los temas del rea del cul se es responsable. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
Calidad del trabajo
soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio

beneficio como en el de otros involucrados. Poseer buena capacidad de
juicio.
Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar
constantemente el inters de aprender.

Es la capacidad de adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia
a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
Adaptabilidad al
cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento
cambio
para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas

rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la
correcta comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas
de la organizacin
Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la
predisposicin a mantenerse firme y constante en la persecucin de
Perseverancia
acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el

objetivo. Alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin,
mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto,
tanto personal como de la organizacin.
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar de acuerdo a lo
que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las
Integridad
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto

a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes
externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o
Innovacin
situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones

nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organizacin, los clientes o el segmento donde acte.
Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a fijar
claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales
correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades.
Empowerment
Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para

lograr un valor aadido superior dentro del Centro Cultural. Combina
adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el
equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con
58
todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el

talento y las capacidades de los dems
Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas las
propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
Autocontrol
oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de

estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de
estrs
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un
Desarrollo de las
esfuerzo constante para mejorar la formacin y el desarrollo de los dems
personas
a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la

organizacin.
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en
el Centro Cultural Casa de las Bandas; ello implica la capacidad de
Conciencia
identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las
organizacional
que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de
prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarn a
las personas y grupos de la organizacin
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y
Prudencia
polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bueno y lo malo para el

Centro Cultural Casa de las Bandas, para el personal y para s mismo.
Tambin implica que piensa y acta con sentido comn.
Implica en el obrar en el punto medio en cualquier situacin, entendiendo
Fortaleza
por punto medio una actitud permanente de vencer el temor. Se relaciona

con la prudencia y sensatez para tomar un punto medio de las distintas
circunstancias sin caer en actuaciones de supremaca.
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en sus
acciones. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y propositiva.
Iniciativa
Los niveles de actuacin van ms all de concretar decisiones tomadas en

el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de
problemas.
Tabla 6 Competencias Cardinales

Fuente: ALLES, 2009
Elaborado por: Lascano, Gabriela &Presz, Andrea
59
Tabla 7
Competencias especficas para niveles ejecutivos
Tabla 7 Competencias especficas para niveles ejecutivos
COMPETENCIA
Desarrollo del equipo
Modalidades de
contacto
DESCRIPCIN
Es la habilidad de desarrollar un
equipo internamente, el desarrollo de
los propios recursos humanos. Debe
tener facilidad para la relacin
interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusin que las
acciones personales ejercen sobre el
xito de las acciones de los dems.
Es la capacidad de demostrar
habilidades para comunicarse; esta
capacidad asegura una comunicacin
clara.
Alienta a otros a compartir
informacin, habla por todos y
valora las contribuciones de los
dems. Comunicarse incluye saber
escuchar y hacer posible que los
dems tengan fcil acceso a la
GRADO
DESCRIPCIN
Capacidad para desarrollar su equipo, as como el talento

humano de la organizacin en general, convencido del valor
estratgico que estos aportan a la gestin en general. Habilidad
para comprender el alcance de sus acciones en relacin con su
equipo para una gestin exitosa de todos y cada uno de los
involucrados.
Capacidad para desarrollar su equipo con el conocimiento de las

herramientas y del valor estratgico del talento humano para una
mejor gestin del Centro Cultural
Capacidad para comprender el concepto y el valor del desarrollo

del propio equipo siendo consciente de que su accionar puede
dificultar el crecimiento individual de los miembros del equipo.
Tiene escaso inters por el desarrollo de su equipo de trabajo,

est preocupado por el resultado final de su actividad personal
Capacidad para formular preguntas que van al centro del

problema, comprendiendo y comunicando temas complejos.
Habilidad para comunicarse con claridad y precisin, y para
demostrar inters por las personas, los acontecimientos y las
ideas con atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de los
otros
Capacidad para demostrar seguridad y expresar opiniones con

claridad y precisin. Habilidad para alentar el intercambio de
informacin e ideas, siendo abierto a los consejos y puntos de
vista de los dems
60
informacin que se posea
Liderazgo
Pensamiento
estratgico
Orienta el camino que deben seguir

los miembros del Centro Cultural,
inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo
de la accin de ese grupo.
La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad
de
dar
feedback,
integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas,
fijar objetivos, prioridades y
comunicarlas. Tener energa y
transmitirla a otros. Motivar e
inspirar confianza, Tener valor para
defender o encarnar creencias, ideas
y asociaciones. Manejar el cambio
para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones
y la efectividad de la organizacin.
Es la habilidad para comprender
rpidamente los cambios del
entorno, las oportunidades, las
amenazas y las fortalezas y
debilidades del Centro Cultural, a la
hora de identificar la mejor respuesta
estratgica. Capacidad para realizar
Capacidad para escuchar e interesarse por los puntos de vista de

los dems y hacer preguntas constructivas
Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos

claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o
los intereses de otras personas.
Capacidad para orientar la accin de su grupo en una direccin

determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios. Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su
seguimiento y brindar feedbak o retroalimentacin sobre su
avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.
Habilidad para desarrollar su energa y transmitirla a otros en pos
de un objetivo comn fijado por el mismo
Capacidad para que el grupo lo perciba como lder, fijar

objetivos y realizar un adecuado seguimiento brindando feedbak
a los distintos integrantes. Capacidad para escuchar a los dems
y ser escuchados
Habilidad para fijar objetivos que el grupo acepta, realizando un

adecuado seguimiento a lo encomendado
El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar

objetivos, aunque puede ponerlos en marcha y hacer seguimiento
61
Capacidad para comprender rpidamente los cambios del

entorno las oportunidades, las amenazas y las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin cuando se debe identificar
la mejor respuesta estratgica.
Capacidad de comprender los cambios del entorno y las
oportunidades, crear alianzas estratgicas
alianzas estratgicas.
Adaptabilidad
Implica la habilidad para adaptarse

rpidamente y funcionar con eficacia
en cualquier contexto.
Habilidad para adecuarse a los cambios del entorno, detectando

nuevas oportunidades
Escasa percepcin de los cambios del entorno
Capacidad de adaptarse inmediatamente a diferentes medios

geogrficos y desempearse eficazmente en cualquier contexto.
Generar buenas relaciones interpersonales.
Capacidad de adaptarse de manera rpida y adecuada a

diferentes medios geogrficos y desempearse eficazmente en
cualquier contexto.
C
D
Relaciones Pblicas
Habilidad para establecer relaciones

con redes complejas de personas
como gobernantes en todos los
niveles, legisladores, grupos de
inters y la comunidad
Capacidad para adaptarse a diferentes medios necesitando un

cierto tiempo para desempearse correctamente
Escasa adaptacin a otros medios.
Habilidad para establecer rpida y efectivamente relaciones con

redes complejas, logrando la cooperacin de personas con el
Capacidad para establecer adecuadas relaciones con redes

complejas, logrando apoyo y cooperacin de las personas
necesarias de acuerdo con los objetivos planteados
Habilidad para lograr relaciones puntuales convenientes para la

organizacin, obteniendo la cooperacin de personas necesarias
Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes

complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro
de los vnculos conocidos
62
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Implica el deseo de ayudar o servir a

los usuarios, de comprender y
satisfacer sus necesidades. Implica
esforzarse por conocer y resolver los
problemas de los usuarios que
asisten regularmente al Centro
Implica la capacidad de colaborar y

cooperar con los dems, de formar
parte de un grupo y de trabajar
juntos. Para que esta competencia
sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de
un grupo que funcione en
Capacidad para establecer una relacin con perspectivas de largo

plazo con los usuarios a fin de resolver sus necesidades,
debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos
en funcin de los futuros. Habilidad para buscar beneficios a
largo plazo para los usuarios.
Habilidad para promover e incluso llevar a cabo personalmente,

la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero
no explcitas de los usuarios, indagando proactivamente ms all
de las necesidades que estos manifiestan en un principio y
adecuando los productos y servicios disponibles a esas
necesidades
Habilidad para mantener una actitud de total disponibilidad hacia

el usuario, para brindarle ms de lo que ste espera. Capacidad
para estar siempre disponible para los usuarios y dedicarles el
tiempo necesario.
Capacidad para promover el contacto permanente con el usuario,

a fin de mantener una comunicacin abierta con el, sobre las
expectativas mutuas y conocer su nivel de satisfaccin
Capacidad para fortalecer el espritu de equipo en toda la

organizacin; expresar satisfaccin personal por los xitos de sus
compaeros de trabajo, preocuparse por apoyar el desempeo de
otras reas aunque la organizacin no le de suficiente apoyo.
Capacidad de sacrificar intereses personales o de su grado
cuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales
de largo plazo. Ser considerado un referente en el manejo de
equipos de trabajo
63
equipo.Considerando a un equipo
como un grupo de personas que
trabaja en procesos, tareas u
objetivos compartidos.
Orientacin a los
resultados
Es la capacidad para actuar con

velocidad y sentido de urgencia
cuando se deben tomar decisiones
importantes,
responder
a
las
necesidades de los usuarios o
mejorar la organizacin. Es la
capacidad de administrar los
procesos establecidos para que no
interfieran, con la consecucin de los
resultados esperados
Capacidad de animar y motivar a los dems, desarrollar el

espritu de equipo actual para lograr crear un ambiente de trabajo
amistoso, con buen clima y espritu de cooperacin. Habilidad
para resolver los conflictos que se produzcan dentro del equipo
Capacidad para solicitar opinin del resto del grupo, y valorar

sinceramente las ideas y experiencia de los dems, manteniendo
una actitud abierta para aprender de los otros, incluidos sus pares
y subordinados. Habilidad para promover la colaboracin de los
distintos equipos; al interior de cada uno y entre ellos. Capacidad
para valorar las contribuciones de los dems aunque tengan
diferentes puntos de vista.
Habilidad para cooperar, participar de buen grado con el grupo;

apoyar sus decisiones; realizar la parte de trabajo que le
corresponde. Capacidad, como miembro de un equipo para
mantener informados a los dems respecto de los temas que los
afectan.
Capacidad para crear un ambiente organizacional que estimule la

mejora continua del servicio y la orientacin a la eficiencia.
Habilidad para promover el desarrollo o modificacin de los
procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la
organizacin.
Capacidad para lograr y superar estndares de desempeo y

plazos establecidos, fijndose para s o para otros los parmetros
a alcanzar. Habilidad para trabajar con objetivos claramente
establecidos, realistas y desafiantes y utilizar indicadores de
gestin destinados a medir y comparar los resultados obtenidos
Capacidad para hacer cambios especficos en los mtodos de

trabajo para conseguir mejoras, al no estar satisfecho con los
niveles actuales de desempeo.
64
Entreprenurial
Empowerment
Hace referencia a la calidad del

entrepreneur,lo que define al
entrepreneur es que busca el cambio,
responde a l y lo aprovecha como
una oportunidad. Aporta su espritu
natural de transformacin a su
gestin cotidiana, posee iniciativa y
talento en el desarrollo de las
actividades.
Establece objetivos de desempeo y

las
correspondientes
responsabilidades
personales.
Proporciona direccin y define
responsabilidades.
Aprovecha
claramente la diversidad de los
miembros del equipo, para lograr un
valor aadido al Centro Cultural
Casa de las Bandas. Comparte las
consecuencias de los resultados con
todos los involucrados. Emprende
acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los
dems.
Capacidad para intentar que todos realicen el trabajo

correctamente, aunque expresa frustracin ante la ineficiencia o
la prdida de tiempo sin encarar las mejoras necesarias.
Capacidad para marcar los tiempos de realizacin de los trabajos
Capacidad para visualizar inmediatamente como operar una

situacin nueva y transformarla en oportunidades para s y para
el Centro Cultural Casa de las Bandas. Capacidad para elaborar y
proponer estrategias y cursos de accin exitosos
Habilidad para conocer a fondo todas las situaciones, tomar

decisiones estratgicas y definir objetivos para posicionar su
empresa, generando planes de accin y seguimiento que apunten
a lograrlos
Habilidad para llevar adelante nuevos proyectos, siguiendo los

lineamientos generales de la organizacin
No se realiza aportes de cambio.
Capacidad para definir claramente objetivos de desempeo

asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Capacidad para aprovechar la diversidad de su equipo a fin de
lograr un valor aadido superior en el Centro Cultural. Habilidad
para cumplir con la funcin de una persona confiable,
compartiendo consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Capacidad para emprender acciones destinadas a
mejorar el talento y las capacidades de los dems
Capacidad para fijar objetivos de desempeo asignando

responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores de
su equipo, a modo de mejorar el rendimiento del Centro Cultural
Casa de las Bandas
Habilidad para fijar objetivos y asignar responsabilidades a su

equipo
65
Dinamismo
Integridad
Habilidad
para
trabajar
en
situaciones
cambiantes
como
interlocutores, que cambian en
cortos espacios de tiempo, en
jornadas de trabajo prolongadas sin
que esto pueda afectar sus
actividades diarias.
Es la capacidad de actuar de acuerdo

a lo que se considera importante.
Incluye comunicar las ideas o
sentimientos abiertamente y estar
dispuesto a actuar con honestidad
incluso en negociaciones difciles
con agentes externos. No se permiten
dobles discursos.
Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar

responsabilidades en funcin de la responsabilidad del Centro
Cultural
Capacidad para desarrollar un alto nivel de dinamismo y energa,
trabajando en situaciones cambiantes con interlocutores diversos
que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo
prolongadas sin que esto afecte sus actividades diarias.
Capacidad para ser reconocido por colaboradores como un motor
que transmite energa al grupo que est a su cargo
Capacidad para desarrollar un alto nivel de dinamismo y energa,

trabajando en situaciones cambiantes con interlocutores diversos
que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo
prolongadas sin que esto afecte sus actividades diarias. Habilidad
para transmitir energa a su grupo y a sus acciones
Capacidad de trabajar bajo presin en jornadas de trabajo

exigentes
Escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas, su

rendimiento decrece en situaciones como esas
Capacidad para trabajar segn sus valores, aunque ello implique

riesgos. Capacidad para despedir o no contratar a una persona de
dudosa reputacin, aunque tenga alta productividad, dar permiso
a una persona que no esta bien a causa de estrs o otras
circunstancias de fuerza mayor hasta que se recupere, proponer o
decidir.
Capacidad para admitir pblicamente que ha cometido un error y

actuar en consecuencia,decir las cosas como son. Capacidad para
negarse a cumplir rdenes que considera no son ticas y aceptar
este tipo de propuestas por parte de sus subordinados
Capacidad de desafiar a otros a actuar de acuerdo a valores y

creencias. Capacidad para ser honesto
Habilidad para ser honesto y abierto en situaciones de trabajo,

reconocer errores cometidos.
66
Iniciativa
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a

largo plazo, actuar para evitar problemas o crear oportunidades.
Habilidad para crear ideas innovadoras
Capacidad para adelantarse y prepararse frente a los

acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo. Habilidad
para crear oportunidades o minimizar problemas potenciales y
para evaluar consecuencias de una decisin a largo plazo
Habilidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando

de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, actuar rpida y
decisivamente en una crisis.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del

momento, reconocer las oportunidades que se presentan y actuar
para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamentea los
problemas.
Predisposicin
a
actuar
proactivamente y a pensar no solo en
lo que hay que hacer en el futuro
Fuente: ALLES, 2006

67
Tabla 8
Competencias especficas para niveles intermedios
Tabla 8 Competencias especficas para niveles intermedios
COMPETENCIA
DESCRIPCIN
Alta adaptabilidadflexibilidad
Hace referencia a la capacidad de

modificar la conducta personal para
alcanzar
determinados
objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio. La
flexibilidad est ms asociada a la
versatilidad, a la capacidad para
cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. Tambin est
vinculada
estrechamente
a
la
capacidad para la revisin crtica
Calidad del trabajo
Implica tener amplios conocimientos

de los temas del rea que est bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad
de comprender la esencia de los
aspectos
complejos.
Demostrar
capacidad para trabajar con las
funciones de su mismo nivel y de
niveles diferentes. Tener buena
capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir con los dems el
conocimiento profesional. Demostrar
GRADO
DESCRIPCIN
Capacidad para adaptarse a contextos cambiantes, medios e
individuos en forma rpida y adecuada, tanto a nivel personal
como en el rol de lder de un grupo, revisando rpida y
crticamente su accionar y el de su equipo para poner en marcha
cambios cuando las circunstancias lo ameriten.
Capacidad para adaptarse a situaciones cambiantes, medios y

personas en forma adecuada y para reorientar el rumbo del
equipo a su cargo, revisando crticamente su accionar e
instrumentando cambios de ser necesarias
Capacidad para poner en marcha cambios en situaciones que lo

ameriten.
Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar

crticamente su accionar
Capacidad para entender y conocer los temas relacionados con su

especialidad, su contenido y esencia an en los aspectos ms
complejos, compartiendo con los dems su conocimiento.
Habilidad para demostrar constantemente inters por aprender.
Capacidad para entender y conocer los temas relacionados con su

especialidad siendo valorado por los otros por sus
conocimientos. Habilidad para demostrar inters por aprender.
68
constantemente inters por aprender
Empowerment
Habilidad analtica
Establece objetivos de desempeo y

las correspondientes responsabilidades
personales. Proporciona direccin y
define responsabilidades. Aprovecha
claramente la diversidad de los
miembros del equipo, para lograr un
valor aadido al Centro Cultural Casa
de las Bandas. Comparte las
consecuencias de los resultados con
todos los involucrados. Emprende
acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.
Tiene que ver con el tipo y alcance de

razonamiento y la forma en que un
candidato organiza cognitivamente el
trabajo. Es la capacidad de identificar
los
problemas,
reconocer
la
informacin significativa, buscar y
Capacidad para conocer adecuadamente todos los temas

relacionados con su especialidad, cumpliendo con sus funciones
satisfactoriamente.
Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el

nivel requerido o aunque este sea adecuado, no demuestra inters
por aprender
Capacidad para definir claramente objetivos de desempeo

asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Capacidad para aprovechar la diversidad de su equipo a fin de
lograr un valor aadido superior en el Centro Cultural. Habilidad
para cumplir con la funcin de una persona confiable,
compartiendo consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Capacidad para emprender acciones destinadas a
mejorar el talento y las capacidades de los dems
Capacidad para fijar objetivos de desempeo asignando

responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores de
su equipo, a modo de mejorar el rendimiento del Centro Cultural
Casa de las Bandas
Habilidad para fijar objetivos y asignar responsabilidades a su

equipo
Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar

responsabilidades en funcin de la responsabilidad del Centro
Cultural
Capacidad para realizar anlisis lgicos identificando problemas,

reconociendo informacin significativa, buscando y coordinando
datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros estadsticos estableciendo conexiones
relevantes en datos numricos
69
coordinar los datos relevantes.
Nivel de
compromisodisciplina personalproductividad
Apoyar e instrumentar decisiones

comprometido por completo con el
logro de objetivos comunes. Ser justo
en la toma de decisiones en situaciones
difciles. Prevenir y superar obstculos
que interfieren con el logro de los
objetivos. Controlar la puesta en
marcha de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer
la habilidad de establecer para s
mismo objetivos de desempeo ms
altos que el promedio y de alcanzarlos
con xito.
Capacidad para analizar informacin identificando problemas y

coordinando datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar
y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos
numricos
Capacidad para analizar e identificar problemas, coordinando

datos relevantes. Habilidad para organizar y presentar datos
numricos
Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar

problemas y coordinar los datos relevantes
Capacidad para apoyar e instrumentar todas las directrices que

recibe en pos del beneficio de la organizacin y de los objetivos
comunes. Habilidad para establecer para s mismo objetivos de
alto desempeo, superiores al promedio y alcanzarlos con xito.
Capacidad para ser un referente de la comunidad donde se
desenvuelve, donde lo perciben como un ejemplo a seguir por su
disciplina.
Capacidad para apoyar e instrumentar todas las directrices

recibidas transmitiendo a los otros por medio del ejemplo, la
conducta a seguir, al fijarse objetivos altos que logra cumplir
Capacidad para instrumentar adecuadamente las directrices

recibidas y fijar objetivos de alto rendimiento para el grupo
Raramente demuestra algn apoyo a las directrices recibidas.

Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes
que en los del grupo y los de la organizacin a la que pertenece.
70
Comunicacin
Aprendizaje
continuo
Es la capacidad de escuchar, hacer

preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber
cundo y a quin preguntar para llevar
adelante un propsito. Es la capacidad
de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinmica de grupos y
el diseo efectivo de reuniones.
Incluye la capacidad de comunicar por
escrito con concisin y claridad
Es la habilidad para buscar y compartir

informacin til Incluye la capacidad
de capitalizar la experiencia de otros y
la propia, propagando el conocimiento
adquirido en foros locales o
internacionales.
Capacidad para ser reconocido por su habilidad para identificar

los momentos de la forma adecuada para exponer diferentes
situaciones acerca de las polticas de organizacin y ser
convocado por otros para colaborar en estas ocasiones. Habilidad
para utilizar herramientas y metodologas destinadas a disear y
preparar la mejor estrategia de cada comunicacin
Capacidad para ser reconocido en su rea, por ser un interlocutor

confiable y por su habilidad para comprender diferentes
situaciones y manejar reuniones
Capacidad para comunicarse sin ruidos evidentes con otras

personas tanto en forma verbal como escrita.
En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien

interpretadas
Capacidad para ser reconocido, en el medio donde acta y en la

comunidad, como un experto en su especialidad. Habilidad para
compartir sus conocimientos y experiencia actuando como
agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologas
Capacidad para participar en la comunidad actuando como

referente y ofrecer su experiencia y conocimientos para resolver
problemas de otras reas.
Capacidad para realizar un gran esfuerzo por adquirir nuevas

habilidades y conocimientos, y buscar y analizar proactivamente
informacin pertinente para planificar un curso de accin
71
Trabajo en equipo
Capacidad de
planificacin y
organizacin
Es la capacidad de participar
activamente en la persecucin de una
meta comn subordinando los
intereses personales a los objetivos del
equipo
Es la capacidad de determinar
eficazmente las metas y prioridades de
su reay de los proyectos que se le
asignen estipulando la accin, los
plazos y los recursos requeridos.
Incluye
la
instrumentacin
de
mecanismos de seguimiento y
Mantiene su informacin tcnica aunque tiene una actitud

reactiva: busca informacin solo cuando la necesita, lee
manuales para aumentar sus conocimientos bsicos
Capacidad para comprender que todos son un solo equipo.

Habilidad para cooperar incluso en forma annima para el logro
de los objetivos organizacionales, considerando que el objetivo
de todos es ms relevante que las circunstancias del propio
equipo de trabajo
Capacidad de promover el trabajo en equipo con otras reas de la

organizacin; crear un buen clima de trabajo, comprender la
dinmica del funcionamiento grupal e intervenir solucionando
situaciones de conflicto interpersonal, centrndose en el logro de
los fines compartidos. Habilidad para tratar las necesidades de
otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que trata las
de su propio sector
Capacidad para comprometerse en la bsqueda de logros

compartidos y privilegiar el inters del grupo por encima del
inters personal
Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y

tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa
slo cuando le interesa o le preocupa el tema en cuestin.
Capacidad para anticipar los puntos crticos de un problema con

un gran nmero de variables, estableciendo puntos de control y
mecanismos de coordinacin, verificando datos y buscando
informacin externa para asegurar la calidad de los procesos.
72
verificacin de la informacin.
Innovacin
Es la capacidad de idear soluciones

nuevas y diferentes para resolver
problemas o situaciones requeridas por
el propio puesto, as como el Centro
Es la capacidad de desarrollar,
consolidad y conducir un equipo de
Direccin de equipos
trabajo alentando a sus miembros a
de trabajo
trabajar
con
autonoma
y
responsabilidad.
Capacidad para administrar simultneamente diversos proyectos,

estableciendo de manera permanente mecanismos de
coordinacin y control de la informacin respecto de los
procesos en curso
Capacidad para establecer objetivos y plazos para la realizacin

de tareas, definir prioridades y posteriormente controlar la
calidad del trabajo y verificar la informacin para asegurarse de
que se han ejecutado las acciones previstas
Capacidad para organizar el trabajo y administrar adecuadamente

los tiempos
Capacidad para presentar soluciones novedosas y originalesa la

medida de los requerimientos
Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones.
Capacidad para aplicar o recomendar soluciones para resolver

problemas o situaciones utilizando su experiencia en casos
similares
Aplicar respuestas estndar que el mercado u otros utilizaran

para resolver problemas similares a los presentados en su rea
Capacidad para exigir un alto rendimiento estableciendo

estndares que consensua con sus colaboradores. Habilidad para
lograr que el equipo se fije objetivos desafiantes pero posibles y
que guarden relacin con los planes de la organizacin y con las
competencias de sus integrantes
73
Capacidad para la asignacin de objetivos claros a mediano

plazo y mostrarse disponible para brindar apoyo o ayuda cuando
el equipo lo considere necesario. Habilidad para retener a la
gente con talento y lograr una eficaz comunicacin
Capacidad para organizar equipos de trabajo definiendo pautas

generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del
mismo. Capacidad para mediar en situaciones de conflicto
Desarrollo
estratgico de
recursos humanos
Entreprenurial
Es la capacidad para analizar y evaluar

el desempeo actual y potencial de los
colaboradores y definir e implementar
acciones de desarrollo para las
personas y equipos en el marco de las
estrategias de la organizacin,
adoptando un rol de facilitador y gua
Esta competencia hace referencia a la

calidad del entrepreneur, que busca el
cambio, responde a l y lo aprovecha
como oportunidad. Lo hace para s
mismo o para la empresa. Aporta su
Capacidad para organizar el trabajo de otros asignando tareas a

partir de la correcta identificacin de lo que cada uno es capaz de
hacer
Capacidad para realizar una proyeccin de posibles necesidades
de recursos humanos, considerando distintos escenarios a largo
plazo. Habilidad para ejercer un rol activo en la definicin de
polticas en funcin del anlisis estratgico
Capacidad para utilizar herramientas existentes en la

organizacin o nuevas para el desarrollo de los colaboradores en
funcin de las estrategias
Capacidad para aplicar las herramientas de desarrollo disponibles

y definir acciones para el desarrollo de las competencias crticas,
brindando feedback.
Capacidad para utilizar las herramientas disponibles a fin de

evaluar a su equipo de trabajo y planificar algunas acciones
formales de desarrollo para el corto plazo
Capacidad para percibir el mundo con naturalidad y descubrir

nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Frente a una
situacin nueva, inmediatamente visualizar como operarla y
transformarla en oportunidades para s. Capacidad para elaborar
y proponer estrategias.
74
espritu natural de transformacin a su

gestin cotidiana, posee iniciativa y
talento para los negocios y se
transforma en el espritu de los
mismos. Vive y siente la actividad ya
sea desde una posicin de conduccin
como desde una de participante en un
equipo
Colaboracin
Capacidad de trabajar en colaboracin

con equipos multidisciplinarios, con
otras reas del Centro Cultural Casa de
las Bandas u organismos externos con
los que debe interactuar. Implica tener
expectativas positivas respecto de los
dems y comprensin interpersonal
Capacidad necesaria para generar

credibilidad en los dems, sobre la
Credibilidad tcnica
base de los conocimientos tcnicos de
su especialidad
Capacidad para tener una clara y positiva visin de la

organizacin, conocer a fondo las situaciones planeadas, tomar
decisiones estratgicas y definir objetivos para posicionar a la
propia empresa y generar planes de accin y seguimiento que
apunten a lograr esas metas
Capacidad para llevar adelante planes de negocios siguiendo los

lineamientos generales de la organizacin
No realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios

del entorno.
Capacidad para cumplir con sus obligaciones sin desatender por

ello los intereses de otras reas, siendo un referente confiable de
todos los que deben relacionarse con su sector.
Capacidad para alentar el buen desarrollo de las tareas de todos a

travs de sus actitudes personales
Capacidad para comprender la necesidad de que todos colaboren,

unos con otros para la mejor consecucin de los objetivos
generales
Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est

dentro de sus obligaciones especficas
Capacidad para ser considerado un referente tcnico clave en los

diferentes medios donde acta y ser consultado para la toma de
decisiones
Capacidad para demostrar tener una visin estratgica sobre las

tendencias tcnicas, participando en foros de discusin y
gozando de credibilidad de convertirse en uno de los referentes
tcnicos del Centro Cultural Casa de las Bandas
Capacidad para resolver problemas de los usuarios, relacionados

con los aspectos tcnicos, sobre la base del conocimiento acerca
de los aspectos positivos y negativos de estos.
75
Es el deseo de producir un impacto o

efecto determinado sobre los dems,
Impacto e influencia persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionar con el fin de lograr
que ejecuten diferentes acciones
Capacidad para comprender adecuadamente los requisitos de los

usuarios, demostrando tener conocimiento acerca del Centro
Cultural.
Capacidad para utilizar estrategias concretas y a medida de cada

situacin. Habilidad para crear cadenas de influencia indirecta.
Influir o persuadir a alguien para que este influya a su vez en
otros generando cadenas de influencia entre personas clave
Capacidad para utilizar a expertos o terceros para influir sobre

varias personas de manera directa. Habilidad para influir en los
dems en diferentes circunstancias, an las ms difciles
Capacidad para realizar acciones destinadas a persuadir a otros

durante una conversacin o presentacin utilizando para ello
informacin relevante
Conciencia
organizacional
Es la capacidad para comprender e

interpretar las relaciones de poder en
el Centro Cultural Casa de las Bandas.
Ello implica una capacidad para
identificar tanto a las personas que
toman las decisiones como a aquellas
que pueden influir sobre las anteriores;
asimismo, significa ser capaz de
prever la forma en que los nuevos
acontecimientos
o
situaciones
afectarn a las personas y grupos de la
organizacin
Capacidad para producir un efecto o impacto concreto,

calculando la influencia que sus declaraciones causaran en los
dems
Capacidad para comprender las razones que motivan
determinados comportamientos en los grupos, o los problemas de
fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los
afectan
Capacidad para comprender las relaciones de poder e influencia
existentes dentro de la organizacin con un sentido claro de lo
que es influir.
Capacidad para comprender y utilizar las estructuras informales,

identificando las figuras clave; aplicar este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona como debera
Capacidad para identificar o utilizar la estructura formal o

jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, etc.
76
Adaptabilidad al
cambio
Orientacin a los
resultados
Es la capacidad para adaptarse a los

cambios, modificando su propia
conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades,
nueva informacin o cambios del
medio.
Es la tendencia al logro de resultados,

fijando metas desafiantes por encima
de los estndares, mejorando y
manteniendo
altos
niveles
de
rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organizacin.
Capacidad para realizar adaptaciones organizacionales y

estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los
cambios del entorno o a las necesidades de la situacin
Capacidad para adaptar tcticas y objetivos a fin de afrontar una

situacin o solucionar problemas, revisar y evaluar las
consecuencias positivas o negativas de las acciones pasadas para
agregar valor.
Capacidad para evaluar y observar la situacin planteada de

manera objetiva y reconocer la validez del punto de vista de
otros utilizando dicha informacin de manera selectiva para
modificar su accionar. Habilidad para revisar situaciones pasadas
a fin de modificar su accionar ante situaciones nuevas
Capacidad para seguir los procedimientos y modificar su

accionar de acuerdo con ellos
Capacidad para situarse un paso adelante en el camino de los

objetivos fijados, preocupndose por los resultados de la
organizacin.
Capacidad para establecer sus objetivos considerando los

posibles beneficios de la actividad. Habilidad para comprometer
a su equipo al logro de objetivos intentando asumir riesgos
C
D
Negociacin
Habilidad para crear un ambiente

propicio para la colaboracin y lograr
compromisos
duraderos
que
77
Capacidad para fijar objetivos para su rea en concordancia con

los objetivos estratgicos de la organizacin
Trabaja para alcanzar estndares definidos por los niveles
superiores en los tiempos previstos y con los recursos que se le
asignan
Capacidad para ser reconocido por su habilidad para llegar a
acuerdos satisfactorios para todos y ser convocados por otros
para colaborar en estas situaciones
fortalezcan la relacin. Capacidad para

dirigir o controlar una discusin
utilizando
tcnicas
ganar-ganar,
planificando alternativas para negociar
los mejores acuerdos
Perseverancia
Pensamiento
analtico
Predisposicin para mantenerse firme

y constante en la persecucin de
acciones de manera estable o continua
hasta lograr el objetivo.
Capacidad de entender y resolver un

problema a partir de desagregar
sistemticamente
sus
partes,
realizando
comparaciones,
estableciendo
prioridades,
identificando secuencias temporales y
relaciones
causales
entre
los
componentes
Capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios en el mayor

nmero de las negociaciones a su cargo, en concordancia con los
objetivos de la organizacin
Capacidad para realizar acuerdos satisfactorios para la
organizacin, pero no siempre considerando el inters de los
dems
Capacidad para atender los objetivos de la organizacin y lograr
acuerdos satisfactorios centrando la negociacin en las personas
que la realizan.
Capacidad para actuar de manera firme y constante en la

persecucin de acciones tendientes al logro de objetivos an en
situaciones difciles en las que sera previsible la existencia de
obstculos
Capacidad para actuar de manera firme y constante en la

persecucin de acciones para el logro de objetivos, identificando
caminos alternativos para alcanzar las metas
Capacidad para actuar de modo positivo frente a situaciones

adversas. Habilidad para obtener ayuda a fin de solucionar
problemas
Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de

darse por vencido.
Capacidad para realizar anlisis complejos organizando,

secuenciando y analizando sistemas de alta complejidad.
Capacidad para realizar anlisis desagregando problemas en sus

partes, comunicar las conclusiones y hacerlas comprensibles a
otros
Capacidad para analizar las relaciones entre las partes de un

problema y reconocer las causas o consecuencias de las acciones
Capacidad para analizar relaciones entre las partes de un

problema y establecer prioridades para las tareas segn su
importancia
78
Capacidad
de
escuchar
adecuadamente,
comprender
y
responder a pensamientos, intereses o
Capacidad de
entender a los dems sentimientos de los dems, aunque
estos no los hayan expresado o lo
hayan hecho parcialmente.
Capacidad para comprender los intereses de los dems

modificando su propia conducta dentro de las normas de la
organizacin y ayudar a resolver problemas que le plantean
Capacidad para comprender los problemas, sentimientos y

preocupaciones de otras personas identificando sus fortalezas y
debilidades
Capacidad para tomar en cuenta los indicios de emociones o

pensamientos de los dems, a fin de realizar un diagnstico y
explicar sus conductas
D
A
Autocontrol
Capacidad
para
controlar
las
emociones personales y evitar las
reacciones
negativas
frente
a
provocaciones de los dems
B
C
D
A
Bsqueda de la
informacin
Es la inquietud y la curiosidad por

saber ms sobre las cosas, los hechos o
las
personas.
Implica
buscar
informacin ms all de las preguntas
rutinarias o de lo requerido en el
puesto
79
Tiene dificultad para comprender los estados de nimo,

demuestra incomprensin ante las emociones de los dems
Capacidad para manejar efectivamente sus emociones y evitar las
manifestaciones del estrs, seguir desempendose bien a pesar
del estrs.
Capacidad para actuar con calma sin sentir emociones fuertes y
continuar trabajando con tranquilidad
Capacidad para controlar las emociones, sentir el impulso de
hacer algo inapropiado y resistir la tentacin.
Capacidad para no involucrarse, sentir la presin de la situacin
y mantenerse al margen de la discusin.
Capacidad para poner en marcha sistemas que permiten recoger
informacin habitualmente. Habilidad para hacer que otras
personas recojan informacin y se la proporcionen
Capacidad para realizar un trabajo sistemtico en un determinado
tiempo para obtener la mejor informacin posible de todas las
fuentes disponibles
Capacidad para abordar personalmente el esclarecimiento de una
situacin cuando lo normal sera no hacerlo. Habilidad para
encontrarse con las personas ms cercanas al problema y
hacerles preguntas y recurrir a otros aunque no estn
involucrados en el problema
Confianza en s
mismo
Es convencerse de que uno es capaz de

realizar con xito una tarea
Capacidad para hacer preguntas directas tanto a las personas que

estn presentes o que se supone conocen la situacin, como a las
directamente involucradas
Capacidad para enfrentarse a superiores con conviccin y

firmeza sin ser brusco.
Capacidad para buscar nuevas responsabilidades, hablar cuando

no est de acuerdo con sus superiores, expresndolo claramente y
presentando su posicin de forma segura
Capacidad para tomar decisiones o actuar sin necesidad de

consultar
D
A
Desarrollo de las
relaciones
Actuar para establecer y mantener

relaciones cordiales y clidas o redes
de contactos con distintas personas.
Capacidad para trabajar sin requerir supervisin, mostrando

confianza de s mismo y aparecer seguro ante los dems
Capacidad para planificar y desarrollar redes de relaciones con
usuarios y compaeros de trabajo, acudir a estas redes y
mantenerse informado e identificar oportunidades
Capacidad para incrementar su relaciones y formar un grupo de

contactos con intereses comunes, mostrndose motivado por
lograr esto
Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales con

un amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de
lograr mejores resultados en el trabajo
Capacidad para relacionarse informalmente con la gente de la

organizacin
Fuente: ALLES, 2006

80
Tabla 9
Competencias especficas para niveles iniciales
Tabla 9 Competencias especficas para niveles iniciales
COMPETENCIA
DESCRIPCIN
GRADO
DESCRIPCIN
Habilidad para demostrar alta adaptabilidad a contextos

cambiantes, medios y personas en forma rpida y adecuada, tanto
a nivel individual como en el rol de lder de un grupo.
Alta adaptabilidadflexibilidad
Capacidad de modificar la conducta

personal para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a
distintos
contextos,
situaciones,
medios y personas en forma rpida y
adecuada
Capacidad para adaptarse a situaciones cambiantes, medios y

personas de forma adecuada y conseguir cambiar el rumbo del
equipo a su cargo revisando crticamente su accionar
Capacidad para poner en marcha cambios en situaciones que lo

requieren, cuando estos le son sugeridos por un superior
Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar

crticamente su accionar
Capacidad para aprender e incorporar nuevos esquemas o

modelos y nuevas formas de interpretar la realidad
Capacidad para aprender e incorporar nuevos esquemas y

modelos de trabajo. Capacidad para incorporar conocimientos y
habilidades desde la prctica y la observacin de personas que
tienen ms experiencia y conocimientos
Capacidad para aprender nuevos esquemas y modelos asimilando

los conceptos impartidos
Tiene escasa capacidad para aprender, se limita a los contenidos

impartidos
Capacidad para realizar anlisis lgicos, identificar problemas,

reconocer la informacin significativa y buscar y coordinar los
datos relevantes.
Capacidad para analizar informacin e identificar problemas

coordinando datos relevantes. Capacidad y habilidad para
analizar, organizar y presentar datos.
Capacidad para
aprender
Habilidad analtica
Est asociada, a la asimilacin de

nueva informacin y su eficaz
aplicacin. Se relaciona con la
incorporacin de nuevos esquemas al
repertorio de conductas habituales y
nuevas formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas.
Tiene que ver con el tipo y alcance de

razonamiento y la forma en que un
candidato organiza cognitivamente el
trabajo. Es la capacidad de identificar
los
problemas,
reconocer
la
informacin significativa, buscar y
81
coordinar los datos relevantes
Iniciativa
Rpida ejecutividad ante las pequeas

dificultades o problemas que surgen en
el da a da de la actividad. Supone
actuar proactivamente cuando ocurren
dificultades sin esperar a consultar a
toda la lnea jerrquica, as evita que
los problemas se agraven
Capacidad para analizar e identificar problemas coordinando

datos relevantes y organizar y presentar datos numricos
Escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y

coordinar los datos relevantes
Capacidad para ser proactivo y ejecutar rpidamente las acciones

necesarias a fin de resolver pequeas dificultades o problemas
que surgen, sin esperar a consultar a todos los implicados,
evitando que se agrave un problema menor. Capacidad para
proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se
deba solucionar
B
C
D
Productividad
Responsabilidad
Habilidad de fijar para s mismo

objetivos de desempeo por encima de
lo
normal,
alcanzndolos
exitosamente. No espera que los
superiores le fijen una meta; cuando el
momento llega, ya la tiene establecida,
incluso superando lo que se espera de
ella
Est asociada al compromiso con que
las personas realizan las tareas
encomendadas. Su preocupacin por el
cumplimiento de lo asignado est por
encima de sus propios intereses, la
tarea asignada est primero
A
B
C
D
Capacidad para resolver los pequeos problemas diarios,

proponiendo mejoras que puedan ayudar a resolver otros
problemas ms adelante
Capacidad para actuar y resolver problemas
Escasa predisposicin para la accin que podra resolver los
problemas que surgen diariamente
Capacidad para desafiarse a s mismo establecindose objetivos
cada vez ms altos y alcanzarlos. Es un referente a imitar por sus
pares
Capacidad para establecer objetivos que superan el promedio
excediendo lo que se espera para su nivel
Capacidad para cumplir con los objetivos de productividad
establecidos de acuerdo a lo esperado
No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus
superiores
Capacidad para desempear las tareas con dedicacin, cuidando

cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y
aspirando a alcanzar el mejor resultado posible.
Capacidad para cumplir con los plazos preestablecidos y la

calidad requerida, preocupndose por lograrlo sin necesidad de
recordatorios
82
C
D
A
Tolerancia a la
presin
Habilidad para seguir actuando con

eficacia en situaciones de presin de
tiempo y de desacuerdo, oposicin y
diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto
desempeo en situaciones de mucha
exigencia
Trabajo en equipo
Habilidad para participar activamente

de una meta comn, incluso cuando la
colaboracin conduce a una meta que
no est directamente relacionada con
el inters personal. Supone facilidad
para la relacin interpersonal y
capacidad
para comprender la
repercusin de las propias acciones en
el xito de las acciones de equipo
Capacidad para cumplir con los plazos tomando todos los

mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria
para lograr el objetivo
Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas
cosas a la vez
Capacidad para alcanzar los objetivos previstos en situaciones de
presin de tiempo.
Habilidad para alcanzar los objetivos aunque est presionado por
el tiempo y mantener su desempeo alto en situaciones de mucha
exigencia
Capacidad para alcanzar los objetivos aunque este presionado y
mantener un desempeo estable en situaciones de mucha
exigencia
Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin,
tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier ndole,
desacuerdos, oposicin, diversidad
Capacidad para promover y alentar la comunicacin, actuando

como modelo en su rea de actuacin y lograr as comprensin y
compromiso grupal, demostrando superioridad para distinguir,
interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones
Habilidad para integrar los diversos estilos y capacidades

existentes en un equipo a fin de optimizar el desempeo y
promover el entusiasmo. Capacidad para ayudar al equipo a
centrarse en los objetivos apoyar y alentar las actividades en
equipo de los miembros
83
Capacidad
para
compartir
informacin
y
trabajar
cooperativamente con el equipo siendo flexible y sensible.
Habilidad para ayudar a los nuevos miembros a ingresar al
equipo
Explcita o calladamente, antepone sus objetivos personales o los
del equipo
Bsqueda de
informacin
Conciencia
organizacional
Confianza en s
mismo
Es la inquietud y la curiosidad
constante por saber ms sobre las
cosas, hechos o personas. Implica
buscar informacin ms all de las
preguntas rutinarias o de lo que se
requiere en el puesto. Puede implicar
el anlisis profundo o la bsqueda de
informacin variada sin un objetivo
concreto; esa informacin puede ser
til en el futuro
Capacidad
para
comprender
e
interpretar las relaciones de poder
dentro del Centro Cultural Casa de las
Bandas. Ello implica una capacidad de
identificar tanto a aquellas personas
que toman las decisiones como a las
que pueden influir sobre las anteriores;
asimismo, significa ser capaz de
prever cmo afectarn los nuevos
acontecimientos o situaciones a las
personas
Es el convencimiento de que uno es

capaz de realizar con xito una tarea o
elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye
Capacidad para llevar a cabo acciones destinadas a recoger

informacin en relacin con sus objetivos e intereses y ocuparse
de que otras personas tambin lo hagan y se la proporcionen ms
all de lo esperable para su posicin
Capacidad para realizar un trabajo sistemtico en un determinado

lapso para obtener la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles superando lo esperado para su nivel
Capacidad para abordar personalmente el esclarecimiento de una

situacin; encontrar a las personas ms cercanas al problema y
an a otros no involucrados directamente, a fin de obtener la
informacin necesaria para resolverlo
Capacidad para hacer preguntas directas a las personas

implicadas en un problema y utilizar la informacin disponible
84
Capacidad para comprender las razones que motivan

determinados comportamientos en los grupos u organizaciones, o
los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco
obvias que los afectan
Capacidad para comprender, describir y utilizar las relaciones de
poder e influencia existentes, dentro del Centro Cultural con un
sentido claro de cmo influir en ellas.
Capacidad para comprender y utilizar las estructuras informales
identificando las figuras clave. Habilidad para aplicar este
conocimiento aun en situaciones adversas
Capacidad para identificar o utilizar la estructura formal o
jerrquica del Centro Cultural Casa de las Bandas, la cadena de
mando, las normas, los procedimientos operativos establecidos,
etc. Capacidad para entender las normas, los procedimientos
establecidos
Capacidad para enfrentar a sus superiores en jerarqua con
contundencia y firmeza. Habilidad para sumir misiones
extremadamente desafiantes y personalmente muy arriesgadas,
disfrutando el desafo que significan
abordar nuevos o crecientes retos con

una actitud de confianza en sus propias
posibilidades, decisiones o puntos de
vista, dentro de su nivel / rea de
incumbencia
C
D
Desarrollo de
relaciones
Consiste en actuar para establecer y

mantener
relaciones
cordiales,
recprocas y clidas o redes de
contactos con distintas personas
Implica la actitud de persuadir,

convencer, influir o impresionar a los
dems para que contribuyan a alcanzar
Impacto e influencia
sus propios objetivos. Est basado en
el deseo de causar un efecto especfico
en los dems, una impresin
Capacidad para buscar nuevas responsabilidades. Habilidad para

expresar sus desacuerdos con superiores, clientes o personas en
una posicin superior de manera educada, presentando su
posicin en forma clara y segura
Capacidad para tomar decisiones o actuar con autonoma a pesar
de no contar con el apoyo de sus compaeros ms all de sus
atribuciones formales
Capacidad para trabajar sin requerir supervisin. Habilidad para
mostrarse seguro ante los dems
Capacidad para planificar y desarrollar redes de relacin con
colegas, clientes y compaeros de trabajo, acudiendo a sus
relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar
oportunidades de negocios sobre las que informar a sus
superiores dentro de su marco de incumbencia
Capacidad para incrementar sus relaciones y para formar un
grupo de contactos con intereses comunes
Habilidad para establecer y mantener relaciones cordiales con un

amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr
mejores resultados en las tareas de las que es responsable
Capacidad de relacionarse informalmente con personas de

diferentes mbitos
Capacidad para utilizar influencias y cadenas de influencia

indirectas utilizando una estrategia formada por diferentes y
sucesivas acciones destinadas a influir en los dems, adaptando
cada accin a los diferentes interlocutores. Habilidad para
anticiparse y prepararse para las reacciones de los otros
85
determinada, cuando se persigue un

objetivo
Es la preocupacin continua por

controlar el trabajo y la informacin.
Preocupacin por el
Tambin implica la insistencia en la
orden y la claridad
claridad de las responsabilidades y
funciones asignadas
Capacidad para calcular el impacto de las palabras o acciones y

adaptar los argumentos a fin de atraer el inters de los dems.
Habilidad para anticiparse al efecto que una accin o cualquier
otro detalle producir en la imagen que los dems tienen de l y
llevar a cabo acciones inusuales o singulares especialmente
pensadas para producir un impacto determinado
Capacidad para llevar a cabo acciones destinadas a persuadir a

otros y elaborar anticipadamente varios argumentos o puntos de
vista para lograr su objetivo
Habilidad para realizar acciones tendientes a producir un impacto

determinado sobre los dems, mostrando preocupacin por la
reputacin, el estatus, etc.
Capacidad para realizar el seguimiento de las tareas y proyectos

asignados y preocuparse por mejorar el orden de todo lo que est
bajo su responsabilidad, presentando a sus superiores propuestas
para mejorar el orden y la claridad en las tareas
Capacidad para realizar el seguimiento del trabajo de los dems

vigilando la calidad del mismo de modo de asegurarse de que se
siguen los procedimientos y las pautas de calidad establecidos.
Habilidad para aplicar y explicar a otros normas y
procedimientos que deben ser utilizados
86
Capacidad para comprobar la calidad y exactitud de las tareas a

su cargo y si est a su alcance las de otros, preocupndose por
cumplir con las normas y procedimientos
Capacidad para demostrar preocupacin por el orden y la
transparencia y buscar la claridad de funciones, tareas, datos,
expectativas, preferentemente por escrito. Habilidad para
rechazar firmemente acciones contrarias a las normas y
procedimientos
Pensamiento
conceptual
Habilidad para identificar vnculos

entre situaciones que no estn
obviamente conectadas y construir
conceptos o modelos para identificar
los puntos clave de las situaciones
complejas. Incluye la utilizacin de
razonamiento creativo, inductivo o
conceptual
Capacidad para utilizar criterios bsicos, el sentido comn y las

experiencias vividas para identificar los problemas y reconocer
cuando una situacin presente es igual a una pasada. Habilidad
para explicar situaciones o resolver problemas y desarrollar
conceptos nuevos que no resultan obvios para los dems.
Capacidad para analizar situaciones presentes utilizando los
conocimientos tericos o adquiridos en su experiencia. Habilidad
para utilizar y adaptar los conceptos y principios complejos
aprendidos
Capacidad para identificar pautas, tendencias o eventualmente

fallas o carencias de la informacin que maneja; y reconocer e
identificar las similitudes entre una nueva situacin y algo que
ocurri en el pasado
Capacidad para utilizar criterios bsicos, el sentido comn y las

experiencias vividas para identificar los problemas y reconocer
cuando una situacin presente es igual a una pasada.
Fuente: ALLES, 2006

87
Tabla 10
Competencias del conocimiento
Tabla 10 Competencias del conocimiento
COMPETENCIA
Apoyo a los
compaeros
DESCRIPCIN
Hace referencia a la capacidad de

confiar en los dems como sistemas de
apoyo informales. Estas relaciones
estn basadas en la confianza mutua y
respeto, mediante los cuales los
profesionales
reciben
feedback
informal de sus resultados.
GRADO
DESCRIPCIN
Capacidad para establecer vnculos con los compaeros, basados

en el conocimiento, apoyndolos informalmente en todo
quehacer relacionado; generar confianza y respeto. Habilidad
para ser considerado un referente entre sus pares de modo tal que
todos comparten con el sin dudar, recibiendo a su vez
retroalimentacin informal sobre los resultados obtenidos, ser
reconocido y requerirse su apoyo en la comunidad profesional,
informalmente o en eventos profesionales.
Responsabilidad
personal
Es la capacidad de poner nfasis en la

responsabilidad basada en objetivos
acordados mutuamente. Acrecentar los
resultados
positivos
de
los
profesionales que estn motivados por
el nivel de contribucin y control que
pueden aportar personalmente al
88
Capacidad para promover entre sus pares la actitud de compartir,

informalmente los conocimientos, apoyndolos y recibiendo
apoyo. Habilidad para ser reconocido por dar el ejemplo a la hora
de llevarse a cabo entrenamientos exigentes y reconocerse a s
mismo como generador de conocimiento; capacidad para valorar
y reconocer esta caracterstica en sus pares, jefes y subordinados
Capacidad para participar con entusiasmo en actividades de
entrenamiento riguroso, compartiendo sus avances con los otros
y promoviendo actitudes similares en los dems.
Capacidad para participar activamente y compartir sus logros con
los compaeros
Capacidad para desempear sus tareas con dedicacin, basndose
en los objetivos acordados, cuidando cumplir tanto con los
plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el
mximo resultado posible, centrado en el apoyo recibido y
prestado a sus compaeros. Habilidad para actuar con
responsabilidad por encima de lo esperado en su nivel o
posicin.
Centro Cultural.
B
Innovacin del
conocimiento
Profesionales
inteligentes
Se refiere al proceso de crear

conocimiento nuevo mediante la
improvisacin, la experimentacin, la
creatividad y el contacto directo. El
resultado de la clase de conocimiento
que est vinculado con una persona o
un equipo. Las ideas, las soluciones,
los servicios se identifican mediante
nuevas
combinaciones
de
conocimiento existente o la creacin
de conocimiento nuevo.
Hace referencia a las capacidades
individuales
de
las
personas,
cualificadas ya por si mismas
(capacitacin
y
competencias
personales elevadas), que trabajan en
equipo para construir, compartir y
obtener beneficios del conocimiento.
La competencia alude a la inteligencia
desarrollada a partir del aporte de cada
uno potenciado con el aporte de otros
89
Capacidad para cumplir con los plazos preestablecidos y con la

calidad requerida, preocupndose por lograr los objetivos sin
necesidad de recordarlos.
Capacidad para trabajar en funcin de los objetivos fijados en
conjunto, participando y esperando lo mismo de los dems.
Capacidad para cumplir con los plazos tomando todos los
mrgenes de tolerancia previstos, con la calidad mnima
necesaria para cumplir el objetivo fijado, sin comprometer el
resultado en conjunto
Capacidad para presentar soluciones, proyectos, ideas novedosas
y originales, nuevas combinaciones del conocimiento, existente y
creacin de conocimiento nuevo.
Capacidad para presentar soluciones, productos e ideas que
resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos
nuevos o diferentes.
Capacidad para aplicar, recomendar soluciones, proyectos e
ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su
experiencia en casos similares. Habilidad para ofrecer soluciones
basndose en el conocimiento de otros
Ante distintas situaciones, aplica o recomienda respuestas
estndar, las mismas que cualquier otro darn a ese problema o
situacin
Capacidad para trabajar permanentemente en equipo a fin de
construir, compartir y obtener beneficios derivados de la gestin
del conocimiento. Habilidad para ser un referente entre sus pares
y en general al crear, participar o dirigir equipos inteligentes que
comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros
ms importantes en su actividad
Capacidad para participar activamente en equipos de trabajo que
mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros.
Habilidad para impulsar el conocimiento creando un clima
propicio para incrementarlo y compartirlo
igualmente cualificados.
C
Desarrollo de
profesionales
inteligentes
Hace referencia a la actitud

permanente
de
aumentar
las
competencias
de
profesionales
inteligentes,
reconociendo
y
recompensando
los
resultados
potenciadores del valor de los
profesionales del conocimiento que
contribuyen a incentivarlos para seguir
comprometindose
con
la
organizacin. La competencia se
refiere tanto al desarrollo personal
como al de los profesionales
subordinados directa o indirectamente.
Capacidad para proponer y actuar en equipos que comparten

conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodologa de
trabajo
Capacidad para participar en equipos formados por personas que
comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de
este esquema de trabajo
Capacidad para comunicar permanentemente a su personal el

significado del concepto "profesional inteligente", ofreciendo
retroalimentacin para que los colaboradores sepan cuando estn
obrando de acuerdo con lo esperado. Habilidad para comunicar
especficamente a los dems la evolucin de su rendimiento a fin
de favorecer su desarrollo, ofreciendo su ejemplo,
comprometindose con la organizacin y velando para que la
empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores, desde el
punto de vista tanto de carrera como de la compensacin
Capacidad para facilitar el aprendizaje del llamado "profesional

inteligente", explicando cmo y por qu de las cosas se hacen de
determinada manera. Habilidad para asegurarse por distintos
medios que los dems han comprendido bien las explicaciones e
instrucciones preocupndose adems de que la empresa
reconozca el esfuerzo de sus colaboradores desde el punto de
vista tanto de carrera como de la compensacin
Capacidad para dedicar tiempo a explicar cmo se realizan los

trabajos, a dar instrucciones detalladas y a ofrecer sugerencias.
Habilidad para preocuparse por la carrera de sus subordinados y
brindarles consejo
Capacidad para considerar que las personas pueden y quieren

aprender para mejorar su rendimiento y hacer comentarios
positivos sobre el potencial y las capacidades de los dems
90
Conocimiento
inteligente
Es el conocimiento que aade valor

real a la organizacin mediante la
gestin del conocimiento; de esta
manera, este conocimiento circula
entre las distintas unidades de la
organizacin, para beneficio de todos.
Capacidad para entender, compartir y proclamar que el

conocimiento debe ser compartido dentro de la organizacin.
Habilidad para actuar en consecuencia incluso cuando se trata de
divisiones de negocios poco relacionadas. Capacidad para
comprender que todo el conocimiento compartido es til.
Capacidad para actuar convencido de que el conocimiento debe

ser compartido dentro de la organizacin, ms all de las
diferencias que puedan existir entre diferentes reas. Habilidad
para dar el ejemplo en ese sentido y hacer todo lo posible para
que su equipo acte con esa misma orientacin
C
D
Hace referencia a las competencias
que poseen y utilizan los profesionales
para reunir, emplear y compartir el
conocimiento. Coordinar, comunicar y
controlar el conocimiento que fluye en
el Centro Cultural Casa de las Bandas
aadiendo valor a los resultados. Hace
Competencias de los
referencia a la capacidad de compartir.
profesionales del
Si el conocimiento fuese acaparado y
conocimiento
solo estuviese circunscrito al accionar
de cada uno, no se dara la gestin del
conocimiento.
Se
presenta
competencia cuando los profesionales
del
conocimiento
establecen
metodologas
para
que
el
conocimiento fluya en la organizacin
91
Capacidad para compartir conocimientos de manera fluida con

sus pares y su equipo de trabajo, acatando las pautas
organizativas que existan sobre el particular.
Capacidad para aceptar de buen grado las consignas de la
organizacin en materia de conocimiento compartido
Capacidad para preocuparse permanentemente de que el
conocimiento del Centro Cultural Casa de las Bandas, llegue a
todos los interesados y coordinar, comunicar y controlar el
correcto fluir de la informacin en el firme convencimiento de
que agrega valor al Centro Cultural
Capacidad para coordinar y controlar el correcto fluir de la
informacin con el propsito de crear valor en los distintos
procesos del Centro Cultural. Habilidad para compartir logros y
experiencias
Capacidad para compartir informacin cuidando el correcto fluir
de la misma dentro del Centro Cultural, consciente de que de este
modo se logran los objetivos organizacionales, definidos dentro
de las gestin del conocimiento
Capacidad para participar e instrumentar las pautas
organizacionales con relacin al flujo de la informacin y los
conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados
Desarrollo de redes
flexibles
Crear equipos de alto

rendimiento que
ofrezcan
oportunidades
desafiantes
Se refiere a la inteligencia en red de

los individuos, basada en redes
informales en las que las personas
trabajan juntas para crear ideas
innovadoras y novedades. Las redes
flexibles parten de las personas y de su
comunicacin para compartir y crear
conocimiento, nuevas ideas e innovar
con el propsito de mejorar los
resultados
Hace referencia al nacimiento de

nuevas formas organizativas para que
los profesionales puedan trabajar con
altos estndares de rendimiento
aplicables tanto a s mismos como a su
equipo, con el fin de crear valor para
el Centro Cultural Casa de las Bandas.
Capacidad para desarrollar, imaginar y poner en marcha nuevas

dimensiones de redes formales e informales destinadas a
compartir e incrementar conocimientos. Las redes pueden tener
un soporte digital o no.
Capacidad para participar activamente en redes formales e
informales de conocimiento que comparte con otros, tanto en
materia de novedades como de experiencias y aprovechar a pleno
las potencialidades de las redes formales
Capacidad para participar proactivamente en redes formales e
informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos
organizacionales
Capacidad para participar de redes y transmitir los conocimientos

adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa
Capacidad para desarrollar y dirigir equipos de trabajo

asumiendo un alto grado de autoridad con el fin de agregar valor
a la organizacin, mediante objetivos grupales que impliquen
aprendizaje contino.
C
D
Fuente: ALLES, 2006
92
Capacidad para crear equipos de aprendizaje contino con

fuertes desafos que agregan valor a la organizacin. Habilidad
para dar aliento al equipo para que vaya siempre un paso ms
adelante, generando un compromiso con los objetivos
organizacionales
Capacidad para conducir equipos de aprendizaje continuo y
proponerse alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la
organizacin
Capacidad para conducir equipos de aprendizaje continuo con
objetivos desafiantes que agregan valor
Tabla 11
Competencias de empresas del conocimiento
Tabla 11 Competencias de empresas del conocimiento
COMPETENCIA
Comunicacin para
compartir
conocimientos
DESCRIPCIN
Habilidad de comunicacin personal

que asegure una comunicacin clara
dentro del grupo, con el propsito de
alentar a los miembros del equipo a
compartir
informacin.
Implica
valorar y fomentar las contribuciones
de todos los miembros del equipo en
materia de compartir conocimientos
GRADO
DESCRIPCIN
Capacidad para promover y alentar una actitud abierta con

relacin a la comunicacin, para lo cual su actuacin es un
modelo. Habilidad para lograr comprensin y compromiso de
cooperacin, demostrando superioridad para distinguir,
interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones
Capacidad para identificar y dirigir de forma constructiva los

conflictos dentro del equipo. Habilidad para confiar y responder
a los desafos sin ponerse a la defensiva. Capacidad para
formular preguntas perspicaces que van al centro del problema y
para comprender y comunicar temas complejos tanto en su
mbito habitual de accin como en un entorno internacional
Capacidad para demostrar seguridad a la hora de expresar

opiniones, hacindolo con claridad y precisin, y para alentar el
intercambio de informacin e ideas.
Capacidad para escuchar e interesarse por los puntos de vista de

los integrantes del equipo, formulando preguntas constructivas.
Habilidad para comunicarse con claridad y precisin y ser
abierto y honesto al aportar en las discusiones del equipo.
Capacidad para demostrar inters por las personas, los
acontecimientos y las ideas
93
Orientar y
desarrollar a otras
personas
Gerenciamiento de
proyectos
Capacidad para ayudar a que los

dems descubran y alcancen su
potencial
Identifica, selecciona y dirige recursos

para alcanzar objetivos; para ello se
centra en las prioridades y el
desempeo del equipo
Capacidad para conocer las opciones de desarrollo profesional,

contribuyendo con la planificacin de carreras a largo plazo.
Habilidad para ayudar a reevaluar los objetivos de carrera y de
aprendizaje del personal. Capacidad para buscar el desarrollo de
los ejecutivos y responsabilizarse por ello, reconociendo la
necesidad de ser l mismo un modelo a seguir
Capacidad para ayudar a los dems a pensar cmo pueden

mejorar su desempeo, brindando oportunidad y espacio para
que las personas asuman tareas estimulantes. Habilidad para
aportar ideas especficas y sugerencias para el desarrollo del
personal y permitir que ste corra riesgos razonables, ayudndolo
a aprender de sus errores y colaborando para superar los
obstculos
Capacidad para compartir proactivamente su experiencia con los

dems, expresar una actitud positiva y estimular a los colegas
mediante desafos y reuniones. Habilidad para alentar a los
miembros del equipo a asumir responsabilidad por el trabajo
Capacidad para conocer las capacidades de los miembros del

equipo, brindando apoyo y retroalimentacin adecuados
Capacidad para dirigir trabajos pluriculturales, y para identificar,

seleccionar y dirigir recursos a fin de alcanzar objetivos, incluso
complejos, fijando prioridades y formando equipos de trabajo
exitosos. Habilidad para manejar equipos virtuales
Capacidad para dirigir e integrar el trabajo en las tareas

complejas, brindando liderazgo y direccin a las personas que
desempean distintas funciones. Habilidad para responder a los
problemas fuera de lo comn con creatividad
94
Capacidad para planificar y comunicar el alcance del proyecto,

las prioridades y disponibilidades, manejando y controlando los
resultados. Habilidad para dirigir e integrar las actividades y las
competencias de los otros miembros del equipo, re direccionando
los recursos a la luz de circunstancias cambiantes.
Capacidad para manejar sus propios plazos, actividades, tiempos

y gastos; vincular conscientemente sus propias actividades con
las de los colegas. Habilidad para actuar de manera realista y ser
flexible respecto de su enfoque del trabajo
Habilidad de movilizar los aspectos

Trabajo en equipo positivos y el entusiasmo de los
centrado en objetivos miembros del equipo para la obtencin
de un objetivo comn
Demostrar valor
Contribuye al crecimiento y a
incrementar el nmero de usuarios en
el Centro Cultural Casa de las Bandas
y se asegura de que estos reconozcan
95
Capacidad para conducir al equipo, alentar el liderazgo y

comunicar una visin clara de los propsitos planteados.
Habilidad para comprender la dinmica de un grupo de trabajo y
utilizar esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero a la
vez que iniciar y mantener contacto con otros equipos para
formar una red de apoyo y de informacin
Capacidad para entender la manera de integrar los diversos
estilos y habilidades que hay en un equipo, con el fin de
optimizar su desempeo y elevar su entusiasmo. Habilidad para
tomar un punto de vista objetivo del desempeo y reputacin del
equipo y ser un defensor del grupo
Capacidad para ayudar a que el equipo se centre en sus objetivos.
Habilidad para apoyar y alentar las actividades en equipo de los
miembros del grupo de trabajo y transformarse en un facilitador
de los enfoques compartidos
Capacidad
para
compartir
informacin
y
trabajar
cooperativamente con su equipo, en base a su flexibilidad y
sensibilidad. Habilidad para ayudar a los nuevos miembros del
grupo de trabajo a integrarse al equipo discutiendo su funcin y
trabajar para su progreso
Capacidad para establecer una relacin de igual a igual con el
usuario y demostrar profesionalidad. Habilidad para ayudar al
usuario a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la
organizacin
el valor del servicio prestado.

B
Metodologa para la
calidad
Utiliza los procedimientos para

asegurar eficiencia interna y un
constante estndar de calidad de
servicio al cliente
C
D
Habilidad para crear y mantener una
Manejo de relaciones red de contactos con personas que son
tiles para alcanzar las metas
de negocios
relacionadas con el trabajo o el
96
Capacidad para identificar y calificar el valor que se puede dar al

usuario. Habilidad para persuadirlo, brindando soluciones
innovadoras que afirman las percepciones que tienen los usuarios
sobre la calidad del servicio recibido. Capacidad para controlar
constantemente la satisfaccin del usuario, asegurndose de que
cualquier problema se resuelva abiertamente
Capacidad para anticipar las necesidades del usuario e identificar
soluciones y ayudar al equipo a que desarrolle y brinde dichas
respuestas. Habilidad para saber cundo y como exceder las
expectativas del usuario
Habilidad para ser sensible y accesible al usuario; para
impresionar al usuario respetando los plazos convenidos y
proporcionando la calidad del servicio que se haba prometido.
Capacidad para mantener informado al usuario sobre el progreso
de sus trabajos a fin de evitar sorpresas
Capacidad para participar y desarrollar nuevas formas de trabajar
y conducir su presentacin exitosa. Habilidad para ser
reconocido por brindar servicios, consejos y asesoramiento de
alta calidad
Capacidad para cuestionar mtodos de trabajo y descubrir otros
nuevos, a fin de mejorar los procedimientos y las formas de
trabajar establecidos, obtener apoyo para estos cambios y
conducir su exitosa puesta en marcha
Capacidad para explicar y demostrar el valor de las metodologas
a los dems, fomentando el valor de su uso adecuado
Capacidad para asegurarse de que su trabajo se relacione
adecuadamente con los procesos de funcionamiento.
Capacidad para generar una red de contactos nacionales e
internacionales, que utiliza para hacer conocer las ideas
generales del Centro Cultural Casa de las Bandas en la web y en
la comunidad
objetivo propuesto en un contexto

muy competitivo. Se relaciona con la
habilidad en la creacin de alianzas
estratgicas para potenciar los
proyectos institucionales.
C
D
Fuente: ALLES, 2006

97
Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera

de la organizacin, incluyendo a estos individuos como
jugadores de un "equipo virtual" que le aportarn informacin
clave o le permitirn planificar acciones de largo plazo para
solucionar posibles problemas
Capacidad para identificar correctamente a las personas clave
que podran ayudarlo a realizar tareas o alcanzar sus objetivos
manteniendo con ellas contactos informales
Capacidad para participar de redes informales que podran
ayudarlo en sus tareas
3.4 Organigrama estructural circular
Figura 24
Organigrama Estructural Circular Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ
Figura 24 Organigrama
Estructural Circular
Cultural "La Casa de las
de Pueblo del DMQ"
Centro
Bandas
Fuente: ESCUDERO, 2011
3.5Perfil por competencias
Figura 25
Gestin por competencias
Figura 25 Gestin por
competencias
Fuente: ALLES, Martha Gestin por Competencias 2006
98
3.5.1 Anlisis y descripcin de puestos
Tabla 12
Anlisis y descripcin del puesto de Director Ejecutivo
Tabla 12 Anlisis y descripcin del puesto de Director Ejecutivo
DATOS IDENTIFICATIVOS
INSTITUCIN
Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo
PUESTO
Director Ejecutivo
UNIDAD
Direccin Ejecutiva
NIVEL OCUPACIONAL
Directivo
GRADO
Funcionario Directivo 4
ASIGNACIN SALARIAL
3.300,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Planificar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades que se desarrollan en el Centro Cultural
Casa de las Bandas de Pueblo.
ORGANIGRAMA
REQUISITOS DEL PUESTO

INSTRUCCIN FORMAL REQUERIDA
Magister en Direccin y Administracin de Empresas
EXPERIENCIA REQUERIDA
Experiencia en Instituciones Similares
Experiencia en Puestos Similares
Experiencia Interna en Otras Posiciones
ACTIVIDADES DEL PUESTO

ACTIVIDADES
1. Llevar a cabo una planificacin estratgica que permita
establecer metas y objetivos a corto y largo plazo
2. Generar estrategias que posibiliten la sostenibilidad del
Centro Cultural.
3. Promover el coaching y feedback para el desarrollo de
cada uno de los colaboradores.
4. Definir responsabilidades de los diferentes puestos de
trabajo
5. Realizar un seguimiento a cada uno de los indicadores de
gestin con el fin de tomar decisiones adecuadas y en el
momento oportuno
6. Autorizar el pago a proveedores
99
PERIODICIDAD
TIPO
7. Autorizar los procesos de contratacin de personal para el

Centro Cultural
8. Recepcin de documentacin para autorizaciones y
rubricas.
9. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento
de las actividades de las diferentes direcciones y
coordinaciones.
10.Aprobar los informes y planes presentados por las
diferentes unidades
11. Suscribir acuerdos y convenios con otras instituciones
interesadas en trabajar conjuntamente con el Centro Cultural
Casa de las Bandas
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN (E)
ANLISIS (A)
FUNCIN
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
TRIMESTRAL
(T)
PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
Calidad del trabajo
Integridad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional
Iniciativa
Habilidades mediticas
Modalidades de contacto
Liderazgo
Pensamiento estratgico
Relaciones Pblicas
Trabajo en equipo
Orientacin a los resultados
Entreprenurial
Conocimiento inteligente
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes
Comunicacin para compartir conocimientos
Orientar y desarrollar a otras personas
Gerenciamiento de Proyectos
RESPONSABILIDADES
ALTO
a. Custodiar los bienes muebles que estn a

su cargo.
A
A
A
B
B
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
B
A
A
A
B
B
A
NIVEL
MEDIO
b. Garantizar el uso adecuado de los bienes

muebles que el personal a su cargo les d a
100
BAJO
los mismos.
c. Motivar al cambio o reposicin de los
bienes muebles segn la necesidad de la
unidad a su cargo.
d. Manejo adecuado de la informacin que

le han confiado acorde a la relevancia de la
misma.
e. Socializacin de la informacin que sirva

de apoyo para el desarrollo conjunto del
Centro Cultural.
f. Custodia de informacin clasificada

pertinente solamente a los niveles a su
cargo.
g. Brindar la informacin de manera veraz,

adecuada y oportuna para la difusin
acertada de las actividades que se
desarrollan en el Centro Cultural.
h. Velar por el cumplimiento de las normas

del uso adecuado de la informacin.
i. Velar por el mantenimiento de un
ambiente laboral agradable.
j. Garantizar un ambiente laboral favorable

al correcto desempeo de las funciones de
los Servidores Municipales.
k. Fortalecer las relaciones sociales entre

empleados que permitan el ptimo
desempeo del trabajo en equipo.
l. Motivar constantemente al buen trato de

los funcionarios con la comunidad.
m. Dirigir apropiadamente los niveles a su
cargo.
n. Coordinar de manera oportuna las

actividades que dependan de otras unidades
pero incluyan la suya.
o. Respetar los diferentes niveles jerrquicos

y la toma de decisiones que le competen a
cada uno de ellos.
p. Participar de las actividades conjuntas

acorde a su nivel jerrquico.
101
Tabla 13
Anlisis y descripcin del puesto de Secretaria
Tabla 13 Anlisis y descripcin del puesto de Secretara
INSTITUCIN
PUESTO
Secretaria
UNIDAD
Direccin Ejecutiva
NIVEL OCUPACIONAL
Apoyo
GRADO
Asistente de Servicios Municipales 4
ASIGNACIN SALARIAL
622,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Brindar apoyo y asistencia de carcter administrativo y logstico al personal de la unidad administrativa

donde labora, de acuerdo con los procedimientos, normas legales y reglamentarias vigentes.
ORGANIGRAMA

Estudios Universitarios o Estudiantes de Administracin, con conocimientos en labores administrativas de
apoyo, logsticas o secretariales.

ACTIVIDADES
1. Cumplir trabajos de toma de dictado y mecanografiado
de oficios, cartas, circulares, memorandos, actas de
reuniones e informes.
PERIODICIDAD
TIPO
2. Preparar listas de asuntos pendientes de trmite y

resolucin, en poder de la autoridad administrativa y hacer
su seguimiento.
3. Organizar y mantener actualizado el archivo de la
Direccin General.
4. Preparar los aspectos logsticos para el desarrollo de las

reuniones y sesiones de trabajo.
102
5. Colaborar administrativamente en funciones de

secretaria de los comits establecidos conforme las normas
existentes o determinados por las autoridades de la
Institucin.
6. Ayudar en la coordinacin de citas y reuniones.
7. Preparar la documentacin y antecedentes para las
reuniones internas o externas a las que deba asistir el jefe
de la unidad.
8. Distribuir la correspondencia y documentos oficiales de
acuerdo con los procedimientos e instrucciones impartidas.
9. Proporcionar informacin sobre el estado de trmites y

procedimientos.
10. Otras que con relacin a la naturaleza del cargo le

asignen sus superiores.
11. Proporcionar soporte tcnico, documental y

administrativo del Centro Cultural Casa de las Bandas.
12. Elaboracin de los documentos ordenados por el

Director Ejecutivo del Centro Cultural Casa de las Bandas
13. Atencin oportuna del telfono
14. Atencin al pblico que visita la oficina con el fin de

informar al jefe inmediato sobre los mensajes recibidos
17. Presentar informes peridicos de actividades y los que

fueran solicitados por la Direccin
18. Despachar los requerimientos de informacin con

celeridad para satisfacer las demandas institucionales y
ciudadanas.
19. Las otras funciones que le competen de acuerdo a la

normativa legal vigente
15. Archivar adecuadamente los documentos que ingresan

a la direccin, as como despachar documentos internos y
externos.
16. Mantener organizadas las existencias de materiales de
oficina y presentar la hoja de requisitos de los mismos al
director ejecutivo.
SIMBOLOGA
TIPO DE FUNCIN
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
A
B
A
B
A
B
103
Prudencia
Iniciativa
Alta adaptabilidad-flexibilidad
Nivel de compromiso-disciplina personal-productividad
Comunicacin
Capacidad de planificacin y organizacin
Colaboracin
Capacidad de entender a los dems
Desarrollo de las relaciones
Apoyo a los compaeros
RESPONSABILIDADES
B
A
A
A
C
A
A
A
B
D
A
A
A
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

muebles que el personal a su cargo les de a
los mismos.

unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.
cargo.



104


cargo.
X
X


cada uno de ellos.

105
Tabla 14
Anlisis y descripcin del puesto de Director Administrativo
Tabla 14 Anlisis y descripcin del puesto de Director Administrativo
Director Administrativo
Direccin Administrativa
Directivo
3.000,00 USD
MISIN DEL PUESTO
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestin administrativa financiera, llevada a cabo por el Centro
ORGANIGRAMA

Magister en Ciencias Administrativas y afines

X
ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
1. Administrar el talento humano del Centro Cultural
D
Casa de las Bandas
2.
Administrar los sistemas informticos del Centro
D
3.
Administrar los recursos financieros del Centro
D
4.
Administrar los bienes y servicios del Centro
D
5.
Ejecutar los procedimientos establecidos para la
D
dotacin de bienes y servicios
106
TIPO
D
D
D
D
E
6.
Actualizar, custodiar y mantener los bienes
muebles e inmuebles del Centro Cultural Casa de las
Bandas
7.
Planificacin y elaboracin del POA (Plan
Operativo Anual)
8.
Planificacin y elaboracin del PAC (Plan Anual
de Compras)
9. Elaboracin de procesos de contratacin
10. Manejo del Portal de Compras Pblicas
11. Interactuar con direcciones y coordinaciones con el
afn de tomar decisiones que tienen relacin con el tema
administrativo financiero.
12. Realizar un control previo de los trmites de pago a
proveedores
13. Anlisis de aspectos administrativos financieros que
tienen que ver con el Centro Cultural Casa de las Bandas
14. Realizar un seguimiento del cumplimiento del
presupuesto asignado.
15. Realizar las reformas presupuestarias de acuerdo a
los cronogramas
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Empowerment
Iniciativa
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en equipo
A
A
A
B
A
B
A
A
A
B
B
A
B
B
A
Gerenciamiento de proyectos
107
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.






108

cargo.


cada uno de ellos.

109
Tabla 15
Anlisis y descripcin del puesto de Contador
Tabla 15 Anlisis y descripcin del puesto de Contador
INSTITUCIN
PUESTO
Contador
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
Servidor Municipal 9
ASIGNACIN SALARIAL
985,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Verificar, validar y oficializar los registros contables que se generan dentro del Centro Cultural, a fin de
garantizar informacin confiable, til y oportuna, que permitan la sostenibilidad del Centro Cultural.
ORGANIGRAMA

Contador Pblico Autorizado

X
ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
1.Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales,
reglamentarias y regulaciones establecidas en el Sistema de
D
Contabilidad
2. Organizar y mantener actualizado el Sistema de
D
Contabilidad del Centro Cultural Casa de las Bandas
3. Elaborar los Estados Financieros e informes analticos del
T
4. Evaluar los estados financieros e informes analticos y
T
anexos, conforme la normativa legal vigente
5. Mantener actualizados los registros contables de las
operaciones que realiza la institucin, de acuerdo con los
D
principio contables generalmente aceptados y la normativa
vigentes
6. Realizar el control previo de las transacciones contables,
D
segn la normativa vigente
110
TIPO
D
E
E
C
7. Controlar la veracidad de los registros contables

automticos
8. Mantener el archivo documental de las transacciones de la
unidad, observando las normas vigentes pertinentes.
9. Efectuar el seguimiento, monitoreo y control de los
planes, programas, proyectos, operaciones y actividades que
ejecuta la contabilidad
10. Coordinar sus acciones con las dems dependencias de la
Direccin
11. Las dems establecidas por Leyes, Reglamentos,
Ordenanzas Municipales, Resoluciones y Disposiciones del
Director Metropolitano Financiero
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E
ANLISIS ( A )
FUNCIN
OCASIONAL (O) DIARIA (D)
PERIOCIDAD
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
TRIMESTRAL (T )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
Prudencia
Habilidad analtica
Nivel de compromiso-disciplina personal-productividad
Credibilidad Tcnica
Pensamiento analtico
Bsqueda de la informacin
Confianza en s mismo
Responsabilidad personal
A
B
A
A
A
B
A
B
A
A
A
A
A
A
B
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
X
unidad a su cargo.
111

misma.
X
X

Centro Cultural.
cargo.

X
X





cargo.


cada uno de ellos.

112
Tabla 16
Anlisis y descripcin del puesto de Tesorero
Tabla 16 Anlisis y descripcin del puesto de Tesorero
INSTITUCIN
PUESTO
Tesorero
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
1.086,00 USD
MISIN DEL PUESTO

Gestionar y dirigir todos los asuntos relacionados con los movimientos econmicos o flujos monetarios del
Centro Cultural Casa de las Bandas.
ORGANIGRAMA

Profesional o estudiante universitario de Administracin de Empresas o afines.

ACTIVIDADES
1. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales,
reglamentarias y dems regulaciones establecidas en el
Sistema de Tesorera
2. Mantener en funcionamiento en proceso de control
interno del rea
3. Planificar, organizar y supervisar las actividades de la
Tesorera
4.Recibir y custodiar los valores e informar de su manejo
5. Preparar informes de proyeccin de ingresos y gastos
municipales
6. Elaborar mensual y anualmente informes de flujo de caja
7. Elaborar, informar y mantener actualizada la informacin
referente a la gestin de Tesorera
8. Realizar el control previo a desembolsos y legalizar los
pagos
113
PERIODICIDAD
TIPO
M/A
9. Actuar como agente de retencin de impuestos fiscales y

otros legalmente autorizados
10. Las dems establecidas por Leyes, Reglamentos,
Ordenanzas Municipales, Resoluciones y Disposiciones del
Director Metropolitano Financiero
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E
ANLISIS ( A )
FUNCIN
PERIOCIDAD
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Autocontrol
Prudencia
Habilidad analtica
Credibilidad Tcnica
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
X
unidad a su cargo.
misma.

Centro Cultural.

114
cargo.






cargo.


cada uno de ellos.

115
Tabla 17
Anlisis y descripcin del puesto del responsable de Servicios Generales
Tabla 17 Anlisis y descripcin del puesto de responsable de Servicios Generales
INSTITUCIN
PUESTO
Servicios Generales
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
901,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Realizar y dirigir actividades que estn relacionadas con seguridad, aseo, manejo de suministros, para brindar
comodidad a los funcionarios del Centro Cultural Casa de las Bandas, conforme a las normas y
procedimientos vigentes.
ORGANIGRAMA

Profesional o estudiante universitario de Administracin de Empresas o afines.

ACTIVIDADES
1.
Mantenimiento de bienes muebles, inmuebles y
equipos
1.1 Determinacin de necesidades
1.2 Caracterizacin, cuantificacin y cualificacin
1.3 Definicin del Plan de Accin
1.4 Ejecucin del Plan
2.
Contratacin y supervisin de Otros Servicios
(Guardiana, Limpieza)
116
PERIODICIDAD
TIPO
M
M
M
D
A
A
A
E
3.
Administracin del Parque Automotor del Centro
Cultural Casa de las bandas
3.1 Uso de vehculos
3.2 Mantenimiento Preventivo y correctivo
3.3 Control de Combustibles y Lubricantes, partes y piezas
4. Pago de Servicios Bsicos
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E
ANLISIS ( A )
FUNCIN
PERIOCIDAD
D
M
E
E
D
M
C
E
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Autocontrol
Prudencia
Habilidad analtica
Credibilidad Tcnica
A
A
A
B
B
A
B
A
B
A
A
A
RESPONSABILIDADES
ALTO
a. Custodiar los bienes muebles que estn a su

cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

muebles que el personal a su cargo les d a los
mismos.
c. Motivar al cambio o reposicin de los bienes

muebles segn la necesidad de la unidad a su
cargo.
d. Manejo adecuado de la informacin que le han
confiado acorde a la relevancia de la misma.
X
X
e. Socializacin de la informacin que sirva de

apoyo para el desarrollo conjunto del Centro
Cultural.
f. Custodia de informacin clasificada pertinente

solamente a los niveles a su cargo.

adecuada y oportuna para la difusin acertada de
las actividades que se desarrollan en el Centro
117
Cultural.
h. Velar por el cumplimiento de las normas del
uso adecuado de la informacin.
X
X
i. Velar por el mantenimiento de un ambiente

laboral agradable.
j. Garantizar un ambiente laboral favorable al
correcto desempeo de las funciones de los
Servidores Municipales.

empleados que permitan el ptimo desempeo
del trabajo en equipo.
l. Motivar constantemente al buen trato de los

funcionarios con la comunidad.
m. Dirigir apropiadamente los niveles a su cargo.
n. Coordinar de manera oportuna las actividades

que dependan de otras unidades pero incluyan la
suya.
o. Respetar los diferentes jerrquicos y la toma de

decisiones que le competen a cada uno de ellos.
p. Participar de las actividades conjuntas acorde a

su nivel jerrquico.
118
Tabla 18
Anlisis y descripcin del puesto del Analista de Talento Humano
Tabla 18 Anlisis y descripcin del puesto de Analista de Talento Humano
INSTITUCIN
PUESTO
Analista de Talento Humano
UNIDAD
Talento Humano
NIVEL OCUPACIONAL
Gestin
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
1.412,00 USD
MISIN DEL PUESTO

Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de carcter administrativo para el diseo,
implementacin y evaluacin de planes y programas de administracin y gestin del personal, orientados a
elevar las competencias, motivacin y productividad del personal del Centro Cultural Casa de las Bandas, en
funcin de la aplicacin de los diferentes subsistemas de la Administracin del Talento Humano; leyes y
normas generales o particulares que rigen en la gestin del personal del Centro Cultural
ORGANIGRAMA

Ttulo de Tercer Nivel en Psicologa Laboral, Talento Humano, Administracin de Empresas y carreras afines

ACTIVIDADES
1. Definir e implementar estrategias para la: clasificacin y
valoracin; planificacin del talento humano, reclutamiento,
seleccin e induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin
del desempeo, higiene y salud ocupacional y prestacin de
servicios al talento humano del Centro Cultural Casa de las
Bandas.
119
PERIODICIDAD
TIPO
2. Mantener el registro actualizado y el control del talento

humano de acuerdo a la normativa vigente a fin de informar
y coordinar oportunamente con la Direccin Metropolitana
de Recursos Humanos
E/C
3. Definir e instrumentar polticas de Gestin del Talento

Humano del Centro Cultural Casa de las Bandas
4. Ejecutar planes, programas y proyectos para el

fortalecimiento del talento humano del Centro Cultural
5. Monitorear y evaluar el cumplimiento y los impactos de
las polticas, estrategias, planes, programas y proyectos
6. Cuantificacin, cualificacin y ponderacin de procesos,
subprocesos y actividades en los que interviene cada
funcionario del Centro Cultural.
SIMBOLOGA
TIPO
DE
EJECUCIN ( E
ANLISIS ( A )
FUNCIN
PERIOCIDAD
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
PERFILDE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Calidad del trabajo
Innovacin
Empowerment
Iniciativa
Comunicacin
Trabajo en equipo
Direccin de equipos de trabajo
Desarrollo estratgico de recursos humanos
Apoyo a los compaeros
Innovacin del conocimiento
Desarrollo de profesionales inteligentes
GRADO
A
A
B
A
A
B
A
A
A
A
A
A
B
B
B
A
C
B
RESPONSABILIDADES
ALTO
NIVEL
MEDIO
BAJO

su cargo.
X
los mismos.

unidad a su cargo.
120

misma.

Centro Cultural.

cargo.







cargo.


cada uno de ellos.

121
Tabla 19
Anlisis y descripcin del puesto de Director General del Programa
Tabla 19 Anlisis y descripcin del puesto de Director General del Programa
Director General del Programa
Coordinacin General del Programa
Profesional
3.000,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Coordinar de forma apropiada el desarrollo y cumplimiento de las actividades programadas en el Plan
Nacional de Instructores de Banda, permitiendo el ptimo desempeo de los integrantes de las diferentes
Bandas del DMQ.
ORGANIGRAMA

Profesional en Gestin del Desarrollo
Experiencia en la coordinacin de Programas de Capacitacin
Distrital
X
Experiencia y conocimiento de tcnicas pedaggicas y
X
musicales
Experiencia en el manejo de grupos
X
ACTIVIDADES
1. Conceptualizar el plan de estudios a aplicarse en la Casa de
las Bandas de Pueblo.
2. Seguimiento del desarrollo y cumplimiento de plan de
estudios impartido en el Centro Cultural
3. Realizar reuniones de socializacin con los instructores y los
integrantes de las Bandas de Pueblo de los nuevos procesos
administrativos que sern usados a lo largo del proceso.
4. Cooperar con el Director General del Centro Cultural para
que coadyuve al logro de metas y objetivos.
122
PERIODICIDAD
TIPO
5. Elaborar, revisar, sistematizar, evaluar y corregir los procesos

aplicados a alumnos y docentes del Centro Cultural
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
EJECUCIN ( E )
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
TRIMESTRAL
(T)
DIARIA (D)
COMPETENCIAS
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
Desarrollo del Equipo
CONTROL ( C )
ANUAL (A )
GRADO
A
A
A
A
B
A
A
B
B
A
A
Habilidades Mediticas
Modalidades de Contacto
Liderazgo
Pensamiento Estratgico
Relaciones Pblicas
Orientacin al Cliente
Trabajo en Equipo
Empowerment
Responsabilidad Personal
Innovacin del Conocimiento
Profesionales Inteligentes
Conocimiento Inteligente
Competencias de los profesionales del conocimiento
Desarrollo de Redes Flexibles
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades
desafiantes
Demostrar Valor
Manejo de Relaciones de Negocios
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
RESPONSABILIDADES
ALTO
X

su cargo.
A
B
A
A
A
A
NIVEL
MEDIO
BAJO
123

los mismos.
unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.


X
X



cargo.


cada uno de ellos.

124
Tabla 20
Anlisis y descripcin del puesto del Coordinador de Investigacin
Tabla 20 Anlisis y descripcin del puesto del Coordinador de Investigacin
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Coordinador de Investigacin
Direccin General del Programa
Profesional
2.050,00 USD
MISIN DEL PUESTO

Realizar las investigaciones necesarias sobre las Bandas de Pueblo a nivel Nacional, de tal manera que el
resultado permita desarrollar y mejorar planes de fortalecimiento identitario y tcnico de estos entes en el
DMQ.
ORGANIGRAMA

Profesional en Investigacin o Gestin de Desarrollo
x

ACTIVIDADES
1. Investigacin de la demanda que posee el Centro
Cultural Casa de las Bandas.
PERIODICIDAD
TIPO
2.
Investigacin para la innovacin y experimentacin
3.
Investigacin para la produccin
4.
Desarrollo de la evaluacin institucional.
125
5.
Apoyar y brindar asesoramiento tcnico a

investigaciones sobre las expresiones y
manifestaciones culturales para desarrollar programas
orientados a la afirmacin de las identidades y la
interculturalidad de los actores sociales.
6.
Investigacin de la demanda que posee el Centro

SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
FUNCIN
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
PERIODICIDAD
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Innovacin
Empowerment
Fortaleza
Iniciativa
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Entreprenurial
Dinamismo
Desarrollo de Profesionales Inteligentes
desafiantes
Metodologa de la Calidad
126
A
A
A
A

Compromiso
RESPONSABILIDADES
A
A
ALTO
NIVEL
MEDIO
BAJO

su cargo.
los mismos.
X

unidad a su cargo.
X
misma.
Centro Cultural.
X
cargo.
X




cargo.
127

o. Respetar los diferentes niveles
jerrquicos y la toma de decisiones que le
competen a cada uno de ellos.

128
Tabla 21
Anlisis y descripcin del puesto del Investigador
Tabla 21 Anlisis y descripcin del puesto de Investigador
Investigador
Coordinacin de Investigacin
Operativo
901,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Disear y ejecutar la imagen grfica y audiovisual del Centro Cultural, garantizando su correcta difusin
acorde a los parmetros de comunicacin establecidos en el Sistema de Comunicacin Social del Municipio
del DMQ.
ORGANIGRAMA

Licenciado en Investigacin

ACTIVIDADES
1.
2.
3.
4.
Recopilar informacin requerida y necesaria para

ampliar las publicaciones que realizar el Centro
Cultural.
Ampliar la base de datos sobre las bandas de pueblo
existentes en el Distrito
Organizar la informacin para que sea de fcil acceso
al momento de su revisin
Fortalecer el contenido informtico y bibliogrfico en
el Centro Cultural sobre las Bandas de Pueblo
129
PERIODICIDAD
TIPO
5.
Socializacin con los integrantes de las bandas de

pueblo, participantes del programa, los avances de la
informacin en pro del enriquecimiento del
conocimiento general.
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Autocontrol
Prudencia
Fortaleza
Iniciativa
Habilidad Analtica
Capacidad de Planificacin y Organizacin
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Pensamiento Analtico
Demostrar valor
Manejo de relaciones de negocios
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.
130

misma.

Centro Cultural.
cargo.





cargo.
X
X


cada uno de ellos.

131
Tabla 22
Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Audiovisual
Tabla 22 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Audiovisual
Tcnico Audiovisual
Tcnico
817,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Manejar todos los equipos audiovisuales necesarios para un adecuado funcionamiento de las actividades que
se desarrollan dentro del Centro Cultural Casa de las Bandas.
ORGANIGRAMA

Ingeniera en Direccin y Produccin Audiovisual

ACTIVIDADES
1.
Garantizar el correcto funcionamiento de los equipos de
audio y video
2.
Identificar y proponer la adquisicin de equipos
audiovisuales necesarios para el desarrollo de las actividades
3.
Controlar el uso adecuado de los equipos audiovisuales
existentes
4.
Procurar el mantenimiento preventivo y correctivo de
los mismos
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
FUNCIN
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
132
PERIODICIDAD
TIPO
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Innovacin
Iniciativa
Comunicacin
Aprendizaje continuo
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Desarrollo de las Relaciones
Demostrar valor
A
A
A
B
B
A
B
B
C
D
A
A
A
A
C
C
D
C
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
X
unidad a su cargo.
misma.

Centro Cultural.

cargo.

133



cargo.


cada uno de ellos.

134
Tabla 23
Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico de Ambientacin Acstica
Tabla 23 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico de Ambientacin Acstica
INSTITUCIN
PUESTO
Tcnico de Ambientacin Acstica
UNIDAD
Coordinacin de Produccin
NIVEL OCUPACIONAL
Operativo
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
817,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Garantizar el ptimo desarrollo de las presentaciones de las Bandas de Pueblo del DMQ en los diferentes
espacios en los cuales stas se lleven a cabo.
ORGANIGRAMA

Ingeniera en Direccin y Produccin Audiovisual

X
ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
TIPO
1. Diseo de los espacios en los cuales se desarrollen las

presentaciones de las Bandas.
2. Elaboracin de planes que permitan el ptimo desempeo

auditivo de las bandas en los escenarios
3. Investigacin y anlisis de tcnicas de sonorizacin
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
135
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Empowerment

desafiantes
Demostrar Valor
RESPONSABILIDADES
ALTO
X

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
136

los mismos.
unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.

X
X



cargo.


cada uno de ellos.

137
Tabla 24
Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Documentalista
Tabla 24 Anlisis y descripcin del puesto de Tcnico Documentalista
Tcnico Documentalista
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Tcnico
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
817,00 USD
MISIN DEL PUESTO

Proporcionar el servicio de documentacin con calidad, responsabilidad, eficiencia
y difundir la informacin de acuerdo a las necesidades, utilizando recursos documentales, bibliogrficos,
hemerogrficos, medios electrnicos e informticos.
ORGANIGRAMA

Profesional en Bibliotecologa y Archivologa

ACTIVIDADES
1. Ordenar, clasificar, conservar, custodiar y difundir la
documentacin de la historia de las bandas de pueblo en el
Ecuador.
2. Incentivar a la donacin o entrega de informacin relacionada
a las bandas de pueblo por parte de personas naturales o
jurdicas, de fondos documentales de inters para la historia de
la ciudad.
3. Realizar publicaciones referentes a la historia de las bandas
de pueblo en la ciudad
138
PERIODICIDAD
TIPO
4.Cooperar con las diversas dependencias municipales en

aquellos aspectos que estn vinculados con la historia de las
bandas de pueblo, sugiriendo cuando sea conveniente medidas
para recuperar y preservar su memoria histrica.
5. Revisar, catalogar y sistematizar la riqueza documental del
fondo y los diferentes apoyos bibliogrficos que se incorporen
al mismo
6. Brindar soporte tcnico de referencia bibliogrfica a usuarios
del fondo documental
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
PERFIL POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
Compromiso
tica
GRADO
A
A
A
Calidad del trabajo
Integridad
Autocontrol
B
B
B
Prudencia
Fortaleza
Iniciativa
Habilidad Analtica
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Demostrar valor
B
B
A
A
A
C
A
A
A
A
C
A
B
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.
139

misma.

Centro Cultural.

cargo.






cargo.


cada uno de ellos.

140
Tabla 25
Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de la Escuela de Instructores de Banda
Tabla 25 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de la Escuela de Instructores de Banda
Coordinador Escuela de Instructores de Banda
Profesional
2.050,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Bandas del DMQ.
ORGANIGRAMA

Lic. en Msica / Profesional en Educacin Musical
Experiencia en Direccin de bandas y orquestas sinfnicas
Experiencia
X
ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
TIPO


141

5. Elaborar, revisar, sistematizar, evaluar y corregir los procesos
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
EJECUCIN ( E )
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
TRIMESTRAL
(T)
DIARIA (D)
COMPETENCIAS
CONTROL ( C )
ANUAL (A )
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Empowerment

desafiantes
142
Demostrar Valor
RESPONSABILIDADES
ALTO
NIVEL
MEDIO
BAJO

su cargo.

los mismos.
unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.



143
X
cargo.

cada uno de ellos.

144
Tabla 26
Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador
Tabla 26 Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Facilitador
Coordinacin de la escuela de Instructores
Profesional
901,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Transmitir los conocimientos acadmicos, tanto prcticos como tericos, a los integrantes de las bandas de
pueblo para elevar la calidad de sus actuaciones en escenarios nacionales e internacionales.
ORGANIGRAMA

Licenciado en Educacin Musical
X
X
X
ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
TIPO
1.
Impartir conocimientos a los alumnos basados en el

material de apoyo elaborado por los coordinadores
2.
Fortalecer la calidad de la puesta en escena a travs de

la enseanza formal
3.
Aprovechar al mximo las actividades de cada uno de

los estudiantes para obtener mejores resultados en las
presentaciones.
Coordinar actividades con los dems instructores
4.
145
5.
Ofrecer a los alumnos preparacin constante que

permita el crecimiento y el compromiso
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
EJECUCIN ( E )
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
TRIMESTRAL
(T)
DIARIA (D)
COMPETENCIAS
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Innovacin
Empowerment
Iniciativa
Habilidad Analtica
Comunicacin
Aprendizaje Continuo
Entreprenurial
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Demostrar valor
RESPONSABILIDADES
ALTO
X

su cargo.
los mismos.
ANUAL (A )
GRADO
A
A
A
A
B
B
A
A
A
B
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
B
A
A
NIVEL
MEDIO
146
CONTROL ( C )
BAJO

unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.





cargo.

o. Respetar los diferentes jerrquicos y la

toma de decisiones que le competen a cada
uno de ellos.

147
Tabla 27
Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador del Plan Nacional de Formacin de Instructores
Tabla 27 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador del Plan Nacional de Formacin de Instructores
Coordinador del Plan Nacional de Formacin de Instructores
Profesional
2.050,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Bandas a nivel nacional, en las ciudades en las que se establezca el programa.
ORGANIGRAMA

Profesional en Msica / Educacin Musical

ACTIVIDADES
PERIODICIDAD
TIPO

5.Elaborar, revisar, sistematizar, evaluar y corregir los procesos


148
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
tica

Calidad del trabajo
Innovacin
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
Modalidades del Contacto
Liderazgo
Relaciones Pblicas
A
A
B
B
A
A
B
B
B
A
A
B
A
A
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.

149





X
X

cargo.

cada uno de ellos.

150
Tabla 28
Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador
Tabla 28 Anlisis y descripcin del puesto de Facilitador
Facilitador
Coordinacin de la escuela de Instructores
Profesional
901,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Transmitir los conocimientos acadmicos, tanto prcticos como tericos, a los integrantes de las bandas de
pueblo para elevar la calidad de sus actuaciones en escenarios nacionales e internacionales.
ORGANIGRAMA

Licenciado en Educacin Musical

ACTIVIDADES
1.
Impartir conocimientos a los alumnos basados en el

material de apoyo elaborado por los coordinadores.
2.
Fortalecer la calidad de la puesta en escena a travs de

la enseanza formal
Aprovechar al mximo las actividades de cada uno de
los estudiantes para obtener mejores resultados en las
presentaciones.
Coordinar actividades con los dems instructores
3.
4.
151
PERIODICIDAD
TIPO
5.
Ofrecer a los alumnos preparacin constante que

permita el crecimiento y el compromiso
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
EJECUCIN ( E )
PERIOCIDAD
OCASIONAL (O)
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
TRIMESTRAL
(T)
PEFIL DE COMPETENCIAS
DIARIA (D)
COMPETENCIAS
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Innovacin
Empowerment
Iniciativa
Habilidad Analtica
Comunicacin
Entreprenurial
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
desafiantes
Demostrar valor
RESPONSABILIDADES
ALTO
X

su cargo.
ANUAL (A )
GRADO
A
A
A
A
B
B
A
A
A
B
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
B
A
A
NIVEL
MEDIO
152
CONTROL ( C )
BAJO
los mismos.
unidad a su cargo.

misma.

Centro Cultural.

cargo.






cargo.

o. Respetar los diferentes jerrquicos y la

toma de decisiones que le competen a cada
uno de ellos.

153
Tabla 29
Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Comunicacin y Difusin
Tabla 29 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Comunicacin y Difusin
INSTITUCIN
PUESTO
Coordinador de Comunicacin y Difusin
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
2.050,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Dinamizar el proceso de comunicacin participativa potenciando la educacin ciudadana y el dilogo

social para general integracin y gestin compartida en el Centro Cultural.
ORGANIGRAMA

Maestra en Comunicacin

ACTIVIDADES
1. Definir las polticas generales de comunicacin del
Centro Cultural basados en las polticas de
comunicacin del DMQ y evaluar su cumplimiento.
2. Realizar los planes anuales operativos de
comunicacin.
3. Ejecutar los proyectos especficos que se requieren
para la aplicacin del Plan.
4. Coordinar y fortalecer la Unidad de Comunicacin
para garantizar la aplicacin de polticas y planes de
comunicacin.
154
PERIODICIDAD
TIPO
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Mantener el contacto permanente con los

comunicadores de todas las dependencias para la
coordinacin de las actividades de comunicacin.
Coordinar la elaboracin de la Agenda del Director
General para el cumplimiento de los objetivos de
comunicacin.
Manejar la relacin con las agencias de publicidad,
en los temas estratgicos de comunicacin.
Aprobar piezas comunicacionales de publicidad en
los temas estratgicos para garantizar unidad en la
imagen corporativa.
Monitorear y evaluar los resultados de las campaas
publicitarias.
Contratar y coordinar servicios especializados de
investigacin y consultora para la comunicacin.
Coordinar las campaas educomunicativas de
formacin para las Bandas de pueblo definidas en los
planes.
Acompaar al Director en los principales eventos de
su agenda.
Elaborar los productos comunicacionales necesarios
para promover los servicios y proyectos que
desarrolla el Centro Cultural en beneficio de la
Comunidad.
Planificar, organizar, coordinar, elaborar y ejecutar
proyectos de difusin de competencias,
responsabilidades y resultados de la gestin del
Centro Cultural Casa de las Bandas.
Coordinar y supervisar la cobertura informativa de
los eventos del Centro Cultural
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Innovacin
Empowerment
Fortaleza
Iniciativa
155
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Entreprenurial
Dinamismo
Metodologa de la Calidad
RESPONSABILIDADES
ALTO
a. Custodiar los bienes muebles que estn a su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
b. Garantizar el uso adecuado de los bienes muebles

que el personal a su cargo les d a los mismos.
c. Motivar al cambio o reposicin de los bienes

muebles segn la necesidad de la unidad a su cargo.
156
d. Manejo adecuado de la informacin que le han

confiado acorde a la relevancia de la misma.
e. Socializacin de la informacin que sirva de apoyo

para el desarrollo conjunto del Centro Cultural.
f. Custodia de informacin clasificada pertinente

solamente a los niveles a su cargo.
g. Brindar la informacin de manera veraz, adecuada y

oportuna para la difusin acertada de las actividades
que se desarrollan en el Centro Cultural.
h. Velar por el cumplimiento de las normas del uso

adecuado de la informacin.
i. Velar por el mantenimiento de un ambiente laboral

agradable.
j. Garantizar un ambiente laboral favorable al correcto
desempeo de las funciones de los Servidores
Municipales.
k. Fortalecer las relaciones sociales entre empleados

que permitan el ptimo desempeo del trabajo en
equipo.
l. Motivar constantemente al buen trato de los
funcionarios con la comunidad.
m. Dirigir apropiadamente los niveles a su cargo.
n. Coordinar de manera oportuna las actividades que

dependan de otras unidades pero incluyan la suya.
o. Respetar los diferentes niveles jerrquicos y la toma
de decisiones que le competen a cada uno de ellos.
p. Participar de las actividades conjuntas acorde a su
nivel jerrquico.
157
Tabla 30
Anlisis y descripcin del puesto de Comunicador 1
Tabla 30 Anlisis y descripcin del puesto de Comunicador 1
INSTITUCIN
PUESTO
Comunicador 1
UNIDAD
Coordinacin de Comunicacin y Difusin
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
901,00 USD
MISIN DEL PUESTO

Realizar la comunicacin y difusin de todas las actividades a desarrollarse en el Centro Cultural, bajo los
lineamientos del Coordinador de Comunicacin
ORGANIGRAMA

Licenciado en Comunicacin para el Desarrollo

ACTIVIDADES
1. Participar conjuntamente con la Coordinacin en la
planificacin, definicin de polticas, normas,
procedimientos y dems actividades relativas a la
Unidad de Comunicacin.
2. Elaborar productos comunicacionales requeridos por el
Director u otras dependencias Municipales.
3. Coordinar con las Unidades del Centro cultural la
entrega de materiales e informacin necesarios para la
elaboracin de productos comunicacionales.
4. Coordinar con los medios de comunicacin, la
realizacin de las entrevistas y dems actos pblicos en
los que participen el Director del Centro cultural.
158
PERIODICIDAD
TIPO
5.
Organizar y coordinar Ruedas de Prensa y Coberturas

para medios de comunicacin de eventos del Centro
Cultural, conjuntamente con la Secretara de
Comunicacin.
6. Realizar el monitoreo diario a los medios de
comunicacin para recoger las opiniones que se vierten
en la gestin municipal.
7. Realizar una evaluacin permanente del grado de
receptividad y aceptabilidad de los productos
comunicacionales generados desde las diferentes
unidades del Centro Cultural.
8. Realizar el pautaje requerido en los diferentes medios
de comunicacin.
9. Participar en la elaboracin de las especificaciones
tcnicas para la contratacin de productos
comunicacionales.
10. Elaborar y presentar informes peridicos de las
actividades que se han realizado.
11. Establecer rutas y redes de recepcin y distribucin de
informacin que garantice una adecuada comunicacin
interna y externa.
12. Prestar apoyo informativo a la comunidad a travs de
los medios que dispone, acerca de los eventos que se
realizan en el Centro Cultural, los servicios que brinda
a la Comunidad, etc.
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Innovacin
Autocontrol
Iniciativa
Empowerment
Comunicacin
Trabajo en Equipo
Colaboracin
Impacto e Influencia
Negociacin
Bsqueda de Informacin
GRADO
A
A
B
A
A
B
A
A
B
A
B
A
B
A
A
A
A
A
A
B
A
159
B
A
A
A
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
X
unidad a su cargo.
X

misma.
Centro Cultural.

cargo.

X
X



160

cargo.


cada uno de ellos.
161
Tabla 31
Anlisis y descripcin del puesto de Asistente de Eventos
Tabla 31 Anlisis y descripcin del puesto de Asistente de Eventos
Asistente de Eventos
Coordinacin de Comunicacin y Difusin
Operativo
733,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO
Coordinacin logstica en el desarrollo de las presentaciones de las bandas del DMQ en los diferentes
escenarios, sean estos propios o a lo largo del Distrito, para garantizar el ptimo desempeo de las bandas de
pueblo en el mejor ambiente para sus integrantes.
ORGANIGRAMA

Licenciado en Relaciones Pblicas / Ingeniero en Marketing

ACTIVIDADES
1.
Consolidar y canalizar las demandas de las bandas de

pueblo en base a las necesidades de la comunidad.
2.
3.
Ejecutar los proyectos logsticos planificados

Controlar la realizacin de los Espacios Pblicos que
brinda el Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo a la comunidad en general.
Garantizar la calidad de los espacios en los cuales se
realizarn las actuaciones de las bandas de pueblo
SIMBOLOGA
4.
162
PERIODICIDAD
TIPO
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
TRIMESTRAL (T)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
Compromiso
Calidad del trabajo
Innovacin
Iniciativa
Alta adaptabilidadflexibilidad
Comunicacin
Trabajo en Equipo
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Negociacin
Desarrollo de relaciones
GRADO
A
A
A
A
B
B
A
A
A
A
B
A
A
A
A
C
B
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO
X
X

los mismos.
X
unidad a su cargo.
misma.

Centro Cultural.

cargo.

163




cargo.


cada uno de ellos.
164
Tabla 32
Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Produccin
Tabla 32 Anlisis y descripcin del puesto de Coordinador de Produccin
Coordinador de Produccin
Coordinador de Produccin
Profesional
2.050,00 USD
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
MISIN DEL PUESTO

Coordinar de manera efectiva la produccin de los montajes a realizarse en el Centro Cultural, a fin de que
se muestren espectculos de calidad.
ORGANIGRAMA

Profesional Produccin Escnica y Audiovisual

ACTIVIDADES
1.
2.
3.
Elaboracin de proyectos de produccin artstica para

el desarrollo de la puesta en escena de las Bandas de
Pueblo
Coordinacin Conjunta con tcnicos, especialistas
audiovisuales e instructores
Elaboracin de instrumentos de evaluacin
165
PERIODICIDAD
TIPO
4.
Seguimiento del desarrollo y cumplimiento de los

planes de produccin y del ptimo desarrollo de la
puesta en escena
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
TRIMESTRAL (T)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
Compromiso
Calidad del trabajo
Innovacin
Empowerment
Iniciativa
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Orientar y Desarrollar a otras personas
Demostrar valor
Metodologa para la calidad
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
GRADO
A
A
A
B
A
A
A
B
A
A
B
A
C
A
B
A
A
A
C
A
D
B
A
A
B
B
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.
166

misma.

Centro Cultural.

cargo.






cargo.
X
X


cada uno de ellos.

167
Tabla 33
Anlisis y descripcin del puesto de Ingeniero en Sonido
Tabla 33 Anlisis y descripcin del puesto de Ingeniero en Sonido
INSTITUCIN
PUESTO
Ingeniero en Sonido
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
901,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Amplificar todos y cada uno de los eventos que lleven a cabo las bandas de pueblo que se preparan en el
Centro Cultural, garantizando la ptima presentacin auditiva de las mismas.
ORGANIGRAMA

Ingeniera en sonido y acstica

ACTIVIDADES
1. Amplificar los sonidos deseados y manipular las
vibraciones del sonido en un espacio determinado.
PERIODICIDAD
TIPO
3. Elaborar mapas de ruido

4. Acondicionamiento de las diferentes aulas con fines de
aislamiento o mejora de la calidad acstica interior
5. Grabacin y produccin de productos musicales

6. Sonorizacin de las bandas y de los diferentes eventos que
se llevan a cabo en el Centro Cultural Casa de las Bandas
2. Controlar el ruido y las vibraciones en las diferentes aulas

de ensayos.
7. Llegar a acuerdos con los representantes de las bandas

que realizarn productos sonoros, acerca de cmo les
168
gustara que quede el producto final

8. Construye y disea el sonido, aportando a la composicin
y arreglos musicales.
SIMBOLOGA
TIPO DE
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
FUNCIN
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
PERIOCIDAD
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Calidad del trabajo
Integridad
Innovacin
Iniciativa
Alta adaptabilidad-flexibilidad
Comunicacin
Trabajo en equipo
Credibilidad Tcnica
Adaptabilidad al Cambio
Negociacin
A
A
B
A
B
A
A
A
A
B
A
A
B
A
D
A
A
A
A

Demostrar valor
A
A
A
A
D
A
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.
169

misma.
Centro Cultural.
cargo.

X
X




cargo.


cada uno de ellos.

170
Tabla 34
Anlisis y descripcin del puesto de Diseador y Editor
Tabla 34 Anlisis y descripcin del puesto de Diseador y Editor
INSTITUCIN
PUESTO
UNIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Diseador y Editor
Operativo
901,00 USD
MISIN DEL PUESTO
Disear y ejecutar la imagen grfica y audiovisual del Centro Cultural, garantizando su correcta difusin
acorde a los parmetros de comunicacin establecidos en el Sistema de Comunicacin Social del
Municipio del DMQ.
ORGANIGRAMA

Licenciado en Diseo Grfico


ACTIVIDADES
1. Seleccionar e integrar la documentacin audiovisual en el
diseo de los productos comunicacionales de imagen para el
Centro Cultural.
PERIODICIDAD
TIPO
2. Crear una imagen institucional que permita la fcil e

inmediata identificacin del Centro Cultural.
3. Manipular los programas de diseo grfico actualizados

para garantizar una ptima difusin de la imagen
171
SIMBOLOGA
TIPO DE
FUNCIN
PERIOCIDAD
EJECUCIN ( E )
ANLISIS ( A )
DIRECCIN (D)
CONTROL ( C )
OCASIONAL (O)
DIARIA (D)
MENSUAL (M)
ANUAL (A )
COMPETENCIAS
GRADO

Calidad del trabajo
Innovacin
Iniciativa
Comunicacin
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
Bsqueda de informacin
A
A
B
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
RESPONSABILIDADES
ALTO

su cargo.
NIVEL
MEDIO
BAJO

los mismos.

unidad a su cargo.
172

misma.
e. Socializacin de la informacin que

sirva de apoyo para el desarrollo conjunto
del Centro Cultural.

cargo.







cargo.

actividades que dependan de otras
unidades pero incluyan la suya.
o. Respetar los diferentes niveles

jerrquicos y la toma de decisiones que le
competen a cada uno de ellos.

173
3.5.2 Seleccin
Para el proceso de seleccin se deben cumplir los siguientes pasos:
a) Necesidad de cubrir una posicin

En el caso de que exista una vacante, se crea la necesidad de cubrir una posicin y se
inicia el proceso de seleccin.
Figura 26 Proceso de solicitud
de personal
Figura 26
Proceso de solicitud de personal
Fuente: ALLES, 2006

174
b) Revisin de la descripcin del puesto

La revisin de la descripcin del puesto se realizar en base al perfil por competencias
mencionado anteriormente, el mismo que podr incluir la creacin de un cargo adicional
de ser necesario.
c)
Recoleccin de informacin sobre el perfil requerido
Se define el perfil del candidato y se recoge la informacin del mismo.
d) Anlisis sobre eventuales candidatos internos

En el caso de existir vacantes para el Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo
del DMQ, se considerarn postulaciones de candidatos internos que estn interesados, ya
que tienen mayor conocimiento sobre la Gestin Municipal.
Sin embargo, para poder presentarse como postulantes, los interesados debern ocupar
un puesto por un mnimo de un ao y debern informar a su jefe inmediato acerca de
sta decisin.
e)
Decisin sobre realizar bsqueda interna o no
La decisin de realizar bsqueda interna, depender nicamente del Director Ejecutivo

del Centro Cultural, as como de la Direccin Administrativa, a travs del Analista de
Talento Humano, quien ser el encargado de realizar esta bsqueda mediante jobposting,
es decir anunciando que existe la vacante en la cartelera del Centro Cultural, as como
enviando el perfil del cargo a los correos institucionales del personal.
175
f)
Definicin de las fuentes de reclutamiento
Dado que el Centro Cultural Casa de las Bandas es una institucin pblica perteneciente
al Distrito Metropolitano de Quito, y que el Ministerio de Relaciones Laborales
establece que Todo proceso de reclutamiento y seleccin de personal para puestos
protegidos por la carrera del servicio pblico (nombramiento) debern realizarse
obligatoriamente a travs de Concurso de Mritos y Oposicin, consideraremos las
siguientes fuentes de reclutamiento para este tipo de contratacin:
Publicacin en la plataforma tecnolgica del subsistema de reclutamiento y

seleccin de personal a travs de la pgina web www.socioempleo.gob.ec, la
misma que ser nuestra principal fuente de reclutamiento
Publicacin en la pgina web institucional www.quito.gob.ec, que deber tener

un link que traslade a los aspirantes exclusivamente a la plataforma de la Red
Socio empleo.
Para puestos de designacin directa, considerados estos como de libre remocin, de

perodo fijo, contratos de servicios ocasionales, as como el personal con contrato para
laborar en proyectos de mediano y largo plazo, se podrn utilizar las siguientes fuentes
de reclutamiento:
Publicacin en la pgina web institucional www.quito.gob.ec
Publicacin en la cartelera del Centro Cultural Casa de las Bandas, as como en

universidades o centros de educacin musical, que formen a profesionales o
tcnicos solicitados en la convocatoria, a fin de que sea puesto en conocimiento
de los estudiantes.
176
g) Recepcin de candidaturas
Se receptarn las carpetas de los aspirantes internos y externos, de acuerdo al perfil del
puesto.
Para puestos protegidos por la carrera del servicio pblico, las candidaturas se receptaran
nicamente en la pgina web www.socioempleo.com
Para puestos de designacin directa, las postulaciones se entregaran en las oficinas de
Talento Humano del Centro Cultural Casa de las Bandas
h) Primera revisin de antecedentes

En cuanto a los puestos por nombramiento esta fase se llevar a cabo a travs de los
siguientes procedimientos:
1. Verificacin automtica de postulaciones (red socio empleo)
Constituye un procedimiento informtico, mediante el cual se convalidan los
requisitos del puesto con la informacin consignada por los postulantes en los
Curriculum
vitae
llenados
electrnicamente
en
la
pgina
web
www.socioempleo.com , determinando los casos que cumplan con el perfil y

generando el listado correspondiente.
2. Verificacin manual de postulaciones

Una vez que ha sido entregado el listado que se genera automticamente en la
Red Socio empleo, el Analista de Talento Humano del Centro Cultural Casa de
las Bandas, realizar una verificacin manual de los requerimientos del perfil; la
misma que al finalizar generar en la pgina web de la red, el reporte de
Verificacin de Postulaciones, al cual tendr acceso cada aspirante y donde
podr conocer si super o no esta fase.
177
En caso de existir postulantes que no superaron esta fase, se permitir la presentacin de

apelaciones dentro de los dos das hbiles posteriores a la notificacin de su calificacin
y terminacin del procedimiento de Verificacin de Postulaciones, las mismas que se
podrn realizar en la Red Socio Empleo, a travs del link Apelacin.
Si esto sucede, el Centro Cultural Casa de las Bandas, deber conformar el Tribunal de
Apelaciones, siendo el Analista de Talento Humano quien realice la convocatoria al
siguiente da hbil del vencimiento del proceso para presentar apelaciones. El tribunal
analizar las apelaciones y se deber pronunciar dentro de dos das hbiles contados a
partir de la fecha de su conformacin. (REGISTRO OFICIAL # 702, 2012)
El Tribunal de Apelaciones, entregar al Analista de Talento Humano del Centro
Cultural Casa de las Bandas el acta de si procede o no cada apelacin a fin de que esta se
d a conocer a los aspirantes mediante el link Resultado de apelaciones a la verificacin
de postulaciones, de la plataforma www.socioempleo.com.
Posteriormente, el Analista de Talento Humano, del Centro Cultural Casa de las Bandas
deber elaborar el reporte de Resultado del procedimiento de Verificacin de
Postulaciones, el mismo que debe ser impreso, firmado y entregado al Tribunal de
Mritos y Oposicin. (REGISTRO OFICIAL # 702, 2012)
El reporte deber contener:
Listado definitivo de los postulantes que debern presentarse al procedimiento de

evaluacin
Fecha, hora y lugar en que se tomarn las pruebas de conocimientos tcnicos (en
un plazo mximo de tres das hbiles a partir de la publicacin en la pgina web).
En cuanto a puestos de designacin directa ser el Analista de Talento Humano, quien

despus de una revisin del Curriculum Vitae de los postulantes, descarte a los
candidatos que no se ajusten al perfil del puesto.
178
i)
Evaluaciones especficas y psicolgicas
Para la realizacin de las evaluaciones especficas y psicolgicas es necesario que el

Analista de Talento Humano solicite a los coordinadores de las unidades que requieren
la contratacin, un banco de preguntas, que servir como base para la elaboracin de la
evaluacin.
En el caso de puestos por nombramiento una vez realizado el banco de preguntas se
publicar en la pgina web www.socioempleo.com, 24 horas antes de su aplicacin. Las
calificaciones se las debern realizar en un mximo de 3 das contados a partir de las
fecha de rendicin de pruebas y sern publicadas en el reporte Calificacin de pruebas
de conocimientos tcnicos.
En relacin a puestos por designacin directa las evaluaciones se las debern realizar en
la Unidad Desconcentrada de Recursos Humanos del Distrito Metropolitano de Quito,
en el que estarn presentes el Analista de Talento Humano del Centro Cultural Casa de
las Bandas as como el Coordinador de la Unidad que est buscando cubrir la posicin.
En los dos casos, es importante recalcar que para rendir las pruebas los postulantes
deber presentar su cdula de identidad o pasaporte y entregar una copia de la misma
adjuntando el certificado de no tener impedimento legal para el ingreso al sector pblico.
Las evaluaciones debern incluir aspectos de carcter prctico de acuerdo al puesto y su
calificacin ser sobre cien puntos que equivaldrn al 50% del puntaje final.
A continuacin se debern llevar a cabo las evaluaciones psicolgicas, las mismas que
sern calificadas sobre 30 puntos que corresponder al 15% del puntaje final. Estas
pruebas debern mantenerse en reserva hasta su aplicacin
j)
Entrevistas (1 o 2 rondas)
Para el Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ, se propone un
modelo de entrevista por competencias (ver Anexo No. 2).
179
Para el cierre de la entrevista es necesario informar al entrevistado respecto de cules

sern los pasos que continan con el proceso y preguntar si existe alguna pregunta por
parte del mismo hacia el entrevistador.
k) Formacin de candidaturas
Durante esta fase, se debern seleccionar los mejores postulantes, a fin de continuar con
la confeccin de informes sobre finalistas.
l)
Confeccin de informes sobre finalistas
Una vez finalizadas las fases de evaluaciones especficas y psicolgicas, as como la

entrevista, es necesario que el Analista de Talento Humano del Centro Cultural Casa de
las Bandas, elabore un informe detallado sobre los finalistas, donde se incluya
informacin sobre su actuacin durante la entrevista, rendimiento y competencias.
Si fuera el caso de puestos protegidos por la carrera del servicio pblico, para el puntaje
final, el sistema de la pgina web www.socioempleo.com ponderar cada uno de los
requerimientos del perfil del puesto, dando un valor porcentual a cada uno de ellos. Una
vez completo el reporte del Puntaje Final el sistema listar a los postulantes con sus
respectivas calificaciones en orden descendente de mayor a menor.
m) Presentacin de finalistas al cliente interno

Una vez elaborados los informes de finalistas, se debe llevar a cabo la presentacin al
Director Ejecutivo del Centro Cultural Casa de las Bandas, los mismos que debern
contener:
Curriculum Vitae
Resultados de las evaluaciones especficas y psicolgicas.
Informes de la Entrevista donde se puntualicen competencias

180
n) Seleccin del finalista por el cliente interno

En el caso de puestos por designacin directa, el Analista de Talento Humano, en base a
los informes entregados seleccionar conjuntamente con el Director Ejecutivo, al
candidato que ms se ajuste al perfil del puesto.
En cuanto a los puestos por nombramiento, ser el Tribunal de Mritos y Oposicin
quien elaborar el Acta Final que contendr puntajes finales alcanzados, y declarar
ganador o ganadora del concurso al aspirante que haya obtenido el mayor puntaje;
adicionalmente, solicitaran al Analista de Talento Humano la preparacin de un informe
tcnico de todo el proceso selectivo, a fin de notificar a la Direccin Desconcentrada de
Recursos Humanos, para que dentro de tres das hbiles realice la designacin
pertinente.
o) Negociacin
Una vez que se ha seleccionado al mejor candidato por designacin directa, se
convocar a una reunin con el Director Ejecutivo y Analista de Talento Humano donde
se le dar a conocer diferentes temas relacionados con el puesto, tales como: funciones y
responsabilidades que deber asumir, horarios y lugar en el que desempear sus
actividades, as como la remuneracin que recibir por sus servicios.
En el caso de que la persona seleccionada no est de acuerdo con cualquiera de los
puntos tratados y no se pudo llegar a ningn acuerdo, ser la persona que ocupo el
segundo puesto en calificaciones durante el proceso de seleccin quien sea contratada.
A su vez, cuando se haya declarado al ganador del Concurso de Mritos y Oposicin
para puestos con nombramiento, se solicitar que dentro de tres das hbiles presente la
siguiente documentacin:
Certificado de no tener impedimento legal para el ingreso y desempeo de un
puesto en el sector pblico
181
Declaracin juramentada en la que conste no encontrarse en ninguna causa legal

de impedimento o prohibicin del ejercicio de un puesto en el sector pblico.
Declaracin patrimonial juramentada ante un notario
p) Oferta por escrito

Una vez concluida la reunin de negociacin se acordar la fecha en la que el
seleccionado deber acercarse a la firma de contrato respectivo donde constarn las
disposiciones generales para la incorporacin del nuevo colaborador al Centro Cultural
Casa de las Bandas, el mismo que ser firmado en duplicado por el Director Ejecutivo y
El Contratado.
Para puestos de nombramiento, una vez finalizada la negociacin se emitir el
nombramiento provisional de prueba, el mismo que tendr una duracin de tres meses.
En el caso de no superar el perodo de prueba, este ser anulado, declarando desierto este
proceso.
q) Comunicacin a postulantes fuera del proceso
Es indispensable que una vez que se ha seleccionado al candidato, se realice una
publicacin en los medios que se hizo la convocatoria donde se comunique que el
proceso de seleccin ha culminado.
Proceso de admisin
Induccin
Durante el proceso de induccin el Analista de Talento Humano, as como el

Coordinador de la Unidad que solicito la contratacin sern los encargados de dar a
conocer las polticas, acciones y mecanismos del Centro Cultural Casa de las Bandas y
se deber realizar por dos semanas.
182
Se considerarn los siguientes aspectos:
Presentacin ante autoridades y nuevos compaeros
Introduccin a la Identidad del Centro Cultural Casa de las Bandas
Polticas de gestin del Talento Humano
Induccin de la unidad de trabajo: estructura y gestin de la unidad a la que se

integra, actividades e indicadores del puesto de trabajo, entrenamiento especfico
tcnico
3.5.3 Desarrollo de planes de sucesin

En el actual modelo de gestin del Municipio de Quito, en el Registro Oficial No.702
del 14 de mayo del 2012, en el Art. 53 de la Seccin 6, con respecto a los ascensos se
publica: Los ascensos se efectuarn exclusivamente para las y los servidores que hayan
ganado el respectivo concurso de mritos y oposicin, realizado conforme al
procedimiento establecido en esta norma. Sin embargo, al llevar a cabo el anlisis del
ambiente interno del Municipio, se encontr como una de las debilidades, que, al no
existir planes de carrera que permitan el ascenso de los servidores pblicos en base al
desarrollo de sus competencias, muchos de ellos no tienen la motivacin respectiva para
mantenerse en sus puestos de trabajo ms que su remuneracin econmica fija. Esto
afecta sobre manera la relacin con el cliente externo y el ptimo desarrollo de las
estrategias para cumplir los objetivos de la gestin municipal actual.
Por esta razn, se propone un Plan de Sucesin y Carrera para el Centro Cultural Casa
de las Bandas de Pueblo del DMQ, conforme a los siguientes pasos:
a) Definicin de los objetivos del plan
1. Desarrollar al mximo las competencias inherentes al cargo de los servidores

municipales del Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo a travs de la
formacin continua, que permitan la sucesin de puestos sin mayor
inconveniente.
183
2. Fortalecer el equipo de trabajo institucional en base al conocimiento de los

servidores municipales sobre la existencia de un plan de carrera que les permita
desarrollarse profesionalmente durante su permanencia en el Centro Cultural
Casa de las Bandas de Pueblo.
3. Contar con el apoyo incondicional del Director Ejecutivo para poner en prctica
las actividades necesarias para llevar a cabo los planes de sucesin.
4. Evitar la desintegracin del equipo de trabajo en caso de la ausencia de los
lderes mediante la preparacin constante de los servidores municipales, en
virtud de que de existir las vacantes de jefaturas y puestos directivos, el personal
est preparado para asumir el nuevo cargo con conocimiento y responsabilidad.
5. Poner en conocimiento del personal que en el modelo de gestin municipal, no

existen planes de carrera definidos, sino que la posibilidad de ascenso depende
de los concursos de mritos y oposicin.
6. Tomar en cuenta que la ausencia de los planes de carrera en la actualidad, ser un
nuevo reto para los servidores municipales del Centro Cultural Casa de las
Bandas de Pueblo; en muchos casos motivar al mejor desempeo.
b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales

Para clarificar de mejor manera las familias profesionales, se tom el organigrama
funcional del Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo para clasificar los niveles o
familias de puestos de una manera objetiva, detalles que se muestran a continuacin:
184
Tabla 35
Clasificacin de familias profesionales
FAMILIA
PUESTOS
PROFESIONAL
Asistencia
Secretaria
Operativo
Asistente de eventos, Diseador y Editor
Tcnico
Tcnico Audiovisual, Tcnico de Ambientacin Acstica, Tcnico

Documentalista
Contador, Tesorero, Responsable de Servicios Generales, Analista de
Profesional
Talento Humano, Investigador, Facilitadores, Comunicador 1, Ingiero

en Sonido.
Coordinador de Investigacin, Coordinacin de la Escuela de
Coordinacin
Instructores de Banda, Coordinador del Plan Nacional de Formacin

de Instructores, Coordinador de Difusin, Coordinadorde Produccin.
Directivos
Director Administrativo, Director General del programa
Ejecutivo
Director Ejecutivo
Tabla 35 Clasificacin de familias profesionales

c)
Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo
Acorde con las competencias y funciones de cada una de las familias, en concordancia
con la clasificacin de puestos del sector pblico, se han desarrollado 6 perfiles
profesionales de los puestos tipo:
Tabla 36
Perfil Profesional Tipo I
Tabla 36 Perfil Profesional Tipo I
PERFIL PROFESIONAL TIPO 1- NIVEL OPERATIVO

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Operativo, Asistencia
GRADO
Servidor Municipal 6, 7 y 8
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL OPERATIVO

Garantizar el trabajo operativo en el territorio, bajo la coordinacin directa de su jefe inmediato. El
servidor municipal en el nivel operativo ser responsable de la ejecucin de actividades relacionadas
de forma directa con la comunidad a travs de estrategias que permitan una buena relacin con el
cliente externo y garantice el cumplimiento de objetivos que optimicen la gestin municipal.
185

Bachilleres, egresados de carreras universitarias, tcnicos, tecnlogos.
EXPERIENCIA REQUERIDA:
X
COMPETENCIAS
GRADO
Calidad del trabajo
Innovacin
Iniciativa
Comunicacin
Colaboracin
Orientacin Servicio al cliente
186
Tabla 37
Perfil Profesional Tipo 2
Tabla 37 Perfil Profesional Tipo 2
PERFIL PROFESIONAL TIPO 2- NIVEL TCNICO

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Tcnico
GRADO
Servidor Municipal 7 y 8
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL OPERATIVO

Realizar un trabajo que fortalezca la gestin operativa, conjugndolo con la especializacin de
carcter tcnico en las diferentes actividades a realizarse en el Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo. El Servidor Municipal tcnico ser responsable de fundamentar tcnicamente la elaboracin
y/o ejecucin de proyectos a nivel Distrital.
Egresados de carreras universitarias, tecnlogos.
Experiencia en diferentes reas dentro y/o fuera de la
empresa
COMPETENCIAS
GRADO
Compromiso
tica
Colaboracin
Credibilidad Tcnica
187
Tabla 38
PERFIL PROFESIONAL TIPO 3- NIVEL PROFESIONAL

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Profesional
GRADO
Servidor Municipal 8, 9 ,10, 11
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL PROFESIONAL

Coadyuvar para el ptimo desarrollo de las estrategias planteadas anualmente en los planes de
trabajo mediante el trabajo colectivo, generando de forma permanente un trabajo de calidad que
permita el surgimiento de la empresa. Todo esto a travs del seguimiento de la planeacin estratgica
previa al inicio de cada ao fiscal.
Profesionales con ttulo de tercer nivel.
X
COMPETENCIAS
GRADO
Integridad
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
188
Tabla 39
PERFIL PROFESIONAL TIPO 4- NIVEL DE COORDINACIN

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Coordinacin
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL DE COORDINACIN

Garantizar ptimos resultados en la ejecucin de las actividades planificadas dentro de la gestin
municipal, basados en n modelo de desarrollo distrital que permita el surgimiento conjunto de las
diferentes unidades de trabajo y las actividades que en cada una se realizan.
Profesionales con ttulo de tercer nivel, Diplomado y/o MBA
Experiencia interna en otras posiciones
Experiencia en posiciones similares
COMPETENCIAS
GRADO
Liderazgo
Relaciones Pblicas
Trabajo en Equipo
Dinamismo
189
Tabla 40
PERFIL PROFESIONAL TIPO 5- NIVEL DIRECTIVO

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Directivo
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL DIRECTIVO
Fortalecer el trabajo institucional mediante la coordinacin directa de actividades dentro del Centro
Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito para obtener resultados medibles y verificables que
permitan el desarrollo permanente de la Direccin.
Profesionales con ttulo MBA o ttulo de cuarto nivel.
Experiencia interna en otras posiciones
X
COMPETENCIAS
GRADO
Entreprenurial
Conocimiento inteligente
190
Tabla 41
PERFIL PROFESIONAL TIPO 6- NIVEL EJECUTIVO

INSTITUCIN
NIVEL OCUPACIONAL
Operativo
GRADO
ASIGNACIN SALARIAL
Acorde al grado
MISIN DEL NIVEL DIRECTIVO

Gerenciar los proyectos existentes en el Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo para
fortalecer sustancialmente el desarrollo de la unidad y el equipo humano que lo integra.
Profesionales con ttulo de 4to nivel.
Experiencia Interna en otras posiciones
COMPETENCIAS
GRADO
d) Diseo del mapa de carreras

El Municipio de Quito actualmente no cuenta con un Plan de Carrera establecido que
permita que los funcionarios tengan un crecimiento profesional en base al desarrollo y
potencializacin de competencias de cada uno cada cierto tiempo. Cuando se presenta la
oportunidad de llenar una vacante, se opta por contratar personal interno o externo que
no ha venido desarrollando una carrera, sino que se postula para un concurso de
merecimientos.
191
Por esta razn,
proponemos un plan de carrera que permita el ascenso de los
funcionarios cada cierto tiempo, de tal manera que la carrera municipal est ligada a un
sistema de formacin permanente no solo prctica sino tambin acadmica, que impulse
a los funcionarios a desarrollarse continuamente para asumir nuevos retos mientras
escalan en puestos de trabajo. Un resumen general entre los niveles y su forma de
ascenso podemos observarla en el mapa que presentamos a continuacin:
Tabla 42
Mapa de Carreras
Tabla 42 Mapa de Carreras
NIVEL
COMPETENCIAS
DISCIPLINA
PROFESIONAL
Operativo y de
Asistencia
Orientacin a resultados
Calidad de trabajo
Innovacin
Conciencia
Organizacional
Iniciativa
Comunicacin
Colaboracin
Capacidad de entender a
los dems
Orientacin Servicio al
cliente
Demostrar Valor
COMPETENCIA
FORMACIN Y
DIFERENCIAL
DESARROLLO
Operatividad
en
campo
Manejo de paquetes
informticos
Conocimiento bsico
administrativo
Capacitacin
en
desarrollo de proyecto
y
operacin
de
sistemas informticos
de
contratacin
Pblica
TIEMPO
2 aos
Bachiller
Tcnico
Compromiso
tica
Capacidad
planificacin
organizacin
Colaboracin
Capacidad
Tcnica
Capacidad
entender a
dems
Confiar en
mismo
Desarrollo de
relaciones
Profesional
Integridad
Empowerment
Prudencia
Iniciativa
192
de
y
de
los
Curso de trabajo en
equipo y capacitacin
para el fortalecimiento
del rea de trabajo en
la que se desempea.
2 aos
Tcnico o tecnlogo
especializado en el
rea a desempear.
s
las
Curso general de
manejo de grupos, y
de gestin en el
territorio acorde a la
3 aos
Desarrollo
equipo
Habilidades
mediticas
Modalidades
contacto
Coordinacin
Directivo
del
de
actual situacin de la
comunidad
Cursos de gestin por
competencias.
Licenciado, Ingeniero,
Abogado, CPA.
Habilidades
Mediticas
Liderazgo
Pensamiento
Estratgico
Relaciones
Pblicas
Trabajo en equipo
Dinamismo
Innovacin
del
conocimiento
Profesionales
inteligentes
Capacidad
de
entender a los
dems
Bsqueda
de
informacin
Desarrollo
de
relaciones
Capacitacin
en
desarrollo
de
proyectos a escala
distrital, cursos de
gestin
por
competencias.
Orientacin a los
resultados
Entreprenurial
Conocimiento
Inteligente
Comunicacin
para
compartir
conocimientos
Orientar
y
desarrollar a otras
personas
Orientacin a los
resultados
Adaptabilidad al
cambio
Cursos sobre manejo

de
presupuestos
anuales,
planes
operativos.
Taller
de
la
Constitucin de la
Repblica.
3 aos
Diplomado nacional o
internacional, MBA
4 aos
Diplomado
Internacional, PHD.
Cuadro 2 Mapa de Carreras

Tomando como base este plan inicial de carrera, tendremos claro que cuando los
funcionarios ingresen a uno u otro puesto especfico, transcurrido el tiempo establecido
para adquirir destreza y experiencia y con el cumplimiento de los requisitos de
formacin acadmica, podrn ascender hasta el puesto directivo en un plazo no mayor a
10 aos.
193
e)
Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.
La planificacin de la carrera del Servicio Pblico es responsabilidad de la Unidad de

Talento Humano acorde a las polticas, normas e instrumentos tcnicos que sean
dispuestos por el Ministerio de Relaciones Laborales. Basados en la LOSEP se
desarrollar este plan se hace necesario identificar horizontalmente las familias de
puestos proyectadas a sucesin con las que se cuenta en el Centro Cultural Casa de las
Bandas
de
Pueblo
194
de
Quito:
Tabla 43
Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
Tabla 43 Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
FAMILIA
Administrativa
Capacitacin
CARGO
Contador
Tesorero
Responsable de Servicios
Generales
Analista de Talento Humano
Investigador
Director
Administrativo
Director General
del Programa
Coordinador de
Investigacin
Coordinador de la
escuela de instructores de
banda
Coordinador del Plan
Nacional de Instructores
Coordinador de
Comunicacin y
Difusin
Coordinador de
produccin
Investigador
Tcnico
Audiovisual
Tcnico de
Ambientacin
Acstica
Tcnico
documentalista
Facilitador 1
Facilitador 2
Facilitador 3
Facilitador 1
Facilitador 2
Facilitador 3
Facilitador 4
Facilitador 5
Comunicador 1
Asistente de
eventos
Ingeniero en sonido
Diseador y
editor
Cuadro 3 Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional

Elaborado por:Lascano, Gabriela & Prez Andrea
195
Una vez ubicadas claramente las familias, el plan de desarrollo acorde a las carreras es el
siguiente:
FAMILIA ADMINISTRATIVA:
Contador
Tesorero
Responsable de
Servicios Generales
Analista de Talento
Formacin requerida para el ascenso

Diplomado Internacional o PHD
Cursos de capacitacin en el diseo y ejecucin de
proyectos y basados en proyectos distritales.
Conocimiento de los manuales de contratacin.
Director
Administrativo
Humano
Investigador
FAMILIA DE CAPACITACIN:
Tcnico Audiovisual
Tcnico de
Ambientacin Acstica
Tcnico Documentalista

Ttulo de Tercer Nivel
Cursos de capacitacin en el manejo de programas de
edicin.
Seminarios de desarrollo de documentales en HD.
Cursos de especializacin de sonorizacin
Cursos de capacitacin de archivo histrico
Cursos de Ear Training
Cursos de mezcla de audio
Curso de audio digital
Curso de audio anlogo
Investigador
Ttulo de Tercer Nivel o MBA

edicin.
Manejo de equipos
Facilitador 1
Facilitador 2
Facilitador 3
Facilitador 4
Investigador
Coordinador de
Investigacin
Coordinador de la

Ttulo de Tercer Nivel o MBA en Direccin Orquestal
Cursos de capacitacin en Pedagoga Musical
196
Escuela de
Instructores de
Banda
Facilitador 5
Cursos de capacitacin en Planes Operativos

Especializados en la capacitacin
Coordinador del
Plan Nacional de
Instructores

Asistente de eventos
Ttulo de Tercer Nivel o MBA

Cursos de capacitacin en tcnicas de difusin en
medios
Cursos
de
capacitacin
en
e-marketing,
managementcommunity, relaciones pblicas.
Tcnico de
Ambientacin Acstica
Comunicador 1
Ingeniero en Sonido
Ttulo de Tercer Nivel

edicin.
Cursos de Ear Training
Cursos de mezcla de audio
Curso de audio digital
Curso de audio anlogo
Coordinador de
Investigacin
Coordinador de la
Programa
Escuela de Instructores
de Banda
Coordinador del Plan
Nacional de Instructores
Coordinador de
Comunicacin y
Director General del
Diplomado Internacional o PHD en Direccin

Orquestal
Seminarios de Pedagoga para formacin musical
Conocimiento de los manuales de contratacin
Capacitacin en el manejo de procesos pedaggicoadministrativos.
Difusin
Coordinador de
produccin
197
3.5.4 Formacin y capacitacin

Una vez realizado un anlisis de los diferentes mtodos para el desarrollo de
competencias, hemos decidido que nuestro plan de capacitacin se realizar en base al
Codesarrollo, ya que mediante esta los colaboradores pueden asistir a actividades de
formacin guiados por instructores especializados en el desarrollo de conocimientos y
competencias.
A continuacin, se presenta un ejemplo de Plan de Capacitacin para los niveles
directivos y ejecutivos del Centro Cultural Casa de las Bandas.
Plan de capacitacin
Objetivo general
Incrementar el desarrollo del personal del Centro Cultural Casa de las Bandas, a travs
de un mejoramiento continuo, permitiendo de esta manera prestar un mejor servicio a la
comunidad.
Objetivos especficos
Permitir que los colaboradores se sientan ms comprometidos con el Centro

Preparar al talento humano del Centro Cultural Casa de las Bandas para que
puedan desempear puestos de mayor responsabilidad como parte de los planes
de carrera y sucesin.
Lograr cambios en los comportamientos de los colaboradores con el afn de

mejorar la comunicacin interna.
Incrementar la productividad dentro del Centro Cultural Casa de las Bandas

198
Proporcionar al Centro Cultural Casa de las Bandas, talento humano altamente

calificado para un mejor desempeo laboral.
Actualizar la informacin requerida por los colaboradores para realizar su trabajo

dentro del Centro Cultural Casa de las Bandas.
Temticas de capacitacin
Para los niveles directivos y ejecutivos, se dictarn los talleres acorde al plan anual de
capacitacin:
Conocimientos:
-
Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos
Sistema Nacional de Contratacin Pblica
Competencias:
-
Liderazgo
A manera de ejemplo, se muestra a continuacin un plan de capacitacin de

conocimientos y uno de competencias:
TEMA I
Codesarrollo de Conocimientos
Diseo, Ejecucin y Evaluacin de Proyectos
Organismo capacitador: A fin de poder llevar a cabo la capacitacin, se contratar a

una consultora externa encargada de dictar las diferentes temticas.
199
Dirigido a: La capacitacin est dirigida a: 3 Directores, 7 Coordinadores y 10

representantes de las unidades. Total 20 personas.
Lugar: Esta capacitacin se llevar a cabo en las instalaciones del Centro Cultural
Casa de las Bandas del Distrito Metropolitano de Quito.
Duracin: Dos das, en horario de 08H00 a 16h30, equivalente a 16 horas de
capacitacin trimestrales.
Requerimientos: Para la realizacin de la capacitacin ser necesario contar con los
siguientes requerimientos:
Tcnicos
Fichas de inscripcin, credenciales, fichas de refrigerio y almuerzo, carpeta

para participantes, certificados de participacin.
Infocus
Laptop
Material didctico (lpices, cartulinas, tijeras, cinta adhesiva, revistas,

papelgrafos, etc.)
Refrigerios
El costo ascender a $ 1,50 USD diario por persona. Total 26 personas.
Almuerzo
El costo ascender a $5 USD diarios por persona. Total 26 personas.
200
Inversin
Tabla 44
Inversin taller de conocimientos
Tabla 44 Inversin taller de conocimientos
VALOR
VALOR
UNITARIO
TOTAL
Capacitadores
250,00
500,00
Facilitadores
100,00
400,00
CANTIDAD
REQUERIMIENTO
2
4
Gastos de Capacitacin
26
Refrigerios
3,00
78,00
26
Almuerzos
10,00
260,00
26
Credenciales
0,8
20,80
26
Carpetas
1,8
46,80
26
Lpices
0,3
7,80
26
Certificados
1,50
39,00
Papelgrafos
0,6
3,00
TOTAL
1.355,40
Cuadro 4 Inversin Taller de Conocimientos

Elaborado por:Lascano, Gabriela & Prez Andrea
Cabe recalcar que el Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ,
asumir el valor total de la inversin en capacitacin, el mismo que ser considerado
dentro del Plan Operativo Anual, de acuerdo a la partida presupuestaria 73.06.01
correspondiente a Consultora, Asesora e Investigacin Especializada.
Indicadores: Tomando en consideracin que el Centro Cultural La Casa de las Bandas
de Pueblo del DMQ necesita un instrumento para medir y analizar la evolucin de la
inversin en cuanto a planes de capacitacin se refiere, emplearemos la siguiente
frmula:
201
Transmisin de los conocimientos: Una vez finalizada la capacitacin, sern los

Directores y Coordinadores de cada unidad, quienes se encarguen de la transmisin de
dichos conocimientos a los funcionarios del Centro Cultural Casa de las Bandas que
no estuvieron presentes durante el proceso de capacitacin.
Tabla 45
Cronograma de Actividades
Tabla 45 Cronograma de Actividades
Centro Cultural Casa de las Bandas del Distrito Metropolitano de Quito

Cronograma de actividades
Diseo, Ejecucin y Evaluacin de Proyecto
Da 1
TEMA
CONTENIDOS
HORA
ACTIVIDADES
08h00
Entrega de credenciales
08h30
y material didctico.
08h30
09h00
TCNICAS
Bienvenida
Dinmica de
integracin
Presentacin del tema.
Exposicin acerca de
Conceptualizacin
09h00
conceptualizacin de
Exposiciones
de proyectos
10h00
proyectos.
Tericas
Generalidades
El desarrollo
10h00
202
Presentacin de casos
Estudio de
econmico y social
11h00
especficos.
Casos
como marco para el

diseo de proyectos
COFFE BREAK
Diseo de proyectos
Estudio de polticas y
en funcin de
estrategias del Centro
polticas y
11h30
estrategias del
Centro Cultural
13h30
Cultural Casa de las

Bandas.
Lineamientos para la
Casa de las
elaboracin de
Bandas.
proyectos.
Estudio de
Casos
ALMUERZO
Diseo de Proyectos
Herramientas para
COFFE BREAK
el diseo de
proyectos distritales
Presentacin del tema

14h00
Herramientas eficaces
Exposiciones
15h00
para el diseo de
Tericas
proyectos
Los participantes sern
divididos en mesas de
Mesas de trabajo
trabajo, donde debern
Reflexin
15h00
analizar situaciones
sobre
16h20
sobre el diseo de
situaciones
proyectos exitosos, as
observables
como de proyectos
distritales sin xito.
Cierre
16h20
16h30
Da 2
TEMA
CONTENIDOS
HORA
ACTIVIDADES
08h00 08h30
Bienvenida.
Retroalimentacin
Retroalim
entacin
Diseo de Proyectos
08h30 09h00
Fases de ejecucin de un
09h00 11h00
Da 1
Ejecucin
TCNICAS
203
acerca de los temas

tratados durante el
COFFE BREAK
primer da.
Presentacin del tema
Lluvia de ideas
Exposiciones
de
proyecto.
Distribucin de
Proyectos
Desarrollo de las fases
material para anlisis
tericas
y discusin
COFFE BREAK
Presentacin de
criterios para evaluar
Criterios de evaluacin
de proyectos
11h30 13h30
Evaluaci
proyectos.
Exposiciones
Distribucin de
tericas
material para anlisis
n de
y discusin
Proyectos
ALMUERZO
Criterios de evaluacin
de proyectos
14h00 15h00
Mesas de trabajo
15h00 16h20
Cierre
16h20 16h30
204
Ejemplificacin de
casos
Estudio de Casos
Elaboracin de un
Juegos
proyecto
gerenciales
Entrega de
certificados
TEMA II
Codesarrollo de Competencias
Liderazgo
Organismo capacitador: Se contratar una consultora externa con experiencia en
capacitacin en liderazgo.
Dirigido a: Todo el personal del Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del
DMQ.
Lugar: Instalaciones del Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del DMQ.
Duracin: Dos talleres de media jornada cada uno durante un solo da, desde las 08h00
hasta las 13h30. La capacitacin se dictar a dos grupos de forma simultnea. Total de
horas 5 horas y media.
Requerimientos: Para la realizacin de la capacitacin ser necesario contar con los
siguientes requerimientos:
Tcnicos
Infocus
Laptop
Material didctico (lpices, cartulinas, tijeras, cinta adhesiva, revistas,
palegrafos, etc.)
Certificados de participacin
Refrigerios
El costo ascender a $1,50 por persona para un total de 33 personas.
205
Inversin
Tabla 46
Inversin Taller de Competencias
Tabla 46 Inversin Taller de Competencias
VALOR
VALOR
UNITARIO
TOTAL
Capacitadores
250,00
500,00
Facilitadores
100,00
200,00
CANTIDAD
REQUERIMIENTO
2
2
Gastos de Capacitacin
33
Refrigerios
1,50
49,50
33
Carpetas
1,80
59,40
33
Lpices
0,30
9,90
33
Certificados
1,50
49,50
10
Papelgrafos
0,6
6,00
10
Marcadores
1,5
15,00
TOTAL
889,30
Cuadro 5 Inversin Taller de Competencias

El valor total de la inversin equivaldr a $889,30 este costo ser asumido por la partida
presupuestaria 73.06.01 correspondiente a Consultora, Asesora e Investigacin
Especializada; para la cancelacin de este rubro ser necesario que los consultores
presenten los respectivos informes.
Indicadores: Con la finalidad de conocer el costo de la capacitacin por persona,
emplearemos la siguiente frmula:
206
Transmisin de los conocimientos: Una vez finalizada la capacitacin, sern los

Directores y Coordinadores de cada unidad, quienes se encarguen de la transmisin de
dichos conocimientos a los funcionarios del Centro Cultural La Casa de las Bandas de
Pueblo del DMQ que no estuvieron presentes durante el proceso de capacitacin.
Todas las capacitaciones se realizarn en cumplimiento al Artculo 209 de la LOSEP
(Ley Orgnica del Servicio Pblico) que enuncia: LA UATH de cada institucin,
considerando el talento humano capacitado y que particip en procesos de formacin o
capacitacin, disearn los programas internos de capacitacin y formacin mediante los
cuales se trasmitirn los conocimientos adquiridos. Es obligacin de la o el servidor
capacitado o formado acogerse a este programa interno diseado por la UATH, y
cumplir con el objetivo multiplicador. (CORREA, 2011)
Tabla 47
Tabla 47 Cronograma de actividades
Centro Cultural Casa de las Bandas del Distrito Metropolitano de Quito

Liderazgo
TEMA
CONTENIDOS
Liderazgo
HORA
ACTIVIDADES
08h00 08h30
Bienvenida
TCNICAS
Dinmicas de
integracin
Liderazgo
08h30 09h30
Presentacin del
Exposiciones
Papel de un lder
tema
tericas
dentro de la
Se entrega
organizacin
material
informativo para
anlisis
COFFE BREAK
207
Lderes mundiales
10h00 12h00
y su influencia
Breve Descripcin
Anlisis de
de las biografas
Pelculas
de lderes
mundiales
Estudios de casos
Anlisis de la
Pelcula Invictus
(Nelson Mandela)
Liderazgo por
12h00 13h00
Trabajo en grupos,
competencias
Role Playing
donde existen
diferentes
situaciones que se
viven
laboralmente, las
cules deben ser
solucionadas.
Estas situaciones
debern ser
simuladas por
cada grupo.
Cierre
13h00 13h30
Conclusiones
Cierre Entrega
de certificados
Plan de accin
Tabla 48
Plan de accin
Tabla 48Plan de accin
OBJETIVO
ACTIVIDADES
RECURSOS
RESPONSABLES
INDICADORES
Fortalecer
conocimientos
competencias respecto
al diseo, ejecucin y
evaluacin
de
proyectos, mediante la
realizacin
de
actividades
que
Elaborar el plan de
capacitacin anual
para el personal que
labora en el Centro
Cultural
Humanos,
Costo de capacitacin por empleado
tecnolgicos,
Coordinadores de
financieros,
cada unidad
materiales
permitan el desarrollo
personal y profesional.
208
3.5.5
Evaluacin de desempeo
Es de vital importancia que exista un proceso de evaluacin permanente en el Centro

Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito, debido a que su correcto
funcionamiento depende de que los procesos se lleven de forma adecuada en relacin
con la Comunidad y en base a las polticas institucionales. Con este antecedente, se
aplicar la evaluacin por competencias de 360 en la cual intervendrn como
evaluadores: Director Ejecutivo, compaeros, integrantes de las bandas de pueblo que
son parte del programa y la autoevaluacin del funcionario.
El funcionario municipal que labore en el Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo
de Quito ser evaluado luego del primer cuatrimestre del ao, posterior a su labor en dos
meses de planificacin y trabajo administrativo (enero y febrero) y dos ms de ejecucin
en el territorio (marzo, abril).
La evaluacin tendr un formato de fcil comprensin y ser aplicada al funcionario
previo la explicacin verbal de su objetivo y la metodologa a aplicarse. Adicionalmente,
se indicar a los funcionarios que la evaluacin se repetir al inicio del tercer
cuatrimestre del ao.
A cada uno de los evaluadores y al funcionario se les entregar una hoja de evaluacin
individual, de tal manera que las respuestas de uno no influencie de ninguna manera la
de los dems. Se propone un formato de evaluacin en el Anexo No. 3; para objeto de
estudio se presenta a continuacin un ejemplo de aplicacin y evaluacin de la encuesta:
209
a) Formato de compilacin de calificaciones

Tabla 49
Formato de compilacin de calificaciones
Tabla 49 Formato de compilacin de calificaciones
MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

CENTRO CULTURAL "CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DE QUITO"
NOMBRE DEL EVALUADO: Maestro Gonzalo Puchaicela
PUESTO DEL EVALUADO: Director General del Programa
FECHA DE EVALUACIN: 2013-08-05
PERIODO EVALUADO: Enero Julio
NOMBRE DEL EVALUADOR IGUAL: Lindbergh Valencia

PUESTO DEL EVALUADOR: Director Administrativo
NOMBRE DEL EVALUADOR SUPERIOR: Luis Aguilar

PUESTO DEL EVALUADOR: Director Ejecutivo
NOMBRE DEL EVALUADOR INFERIOR: Alfonso Cabay

PUESTO DEL EVALUADOR: Estudiante - Integrante de la Banda Dorada de Solanda
COMUNICACIN
5
4
3
Calificaciones
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.

Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO
con todos.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
210
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
EVALUADO
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, adems no escucha.
Comunicacin prcticamente nula y es difcil de entender, adems de no escuchar.
LIDERAZGO
5
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo.
Tienen gran seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo.
Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayora, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza,
ms no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas
de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia l por parte de su equipo, graves deficiencias de

direccin.
MOTIVACION
5
4
3
2
1
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo

su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivacin de su equipo, pero en ocasiones
no en todos.
Hay motivacin, aunque no es en todos y no siempre.
Poca gente est motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la
gente.
Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

5
4
Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.

Limpieza y orden en su rea de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen
record sin accidentes.
211
La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes,

aunque muy leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den
accidentes serios.
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su rea de trabajo. Ha habido
constantes y serios accidentes.
CAPACITACION Y DESARROLLO
5
Excelente capacitacin y adiestramiento en su departamento, anticipndose inclusive a

necesidades futuras.
Buen nivel de capacitacin y adiestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y
ms frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitacin y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de
su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitacin y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
5
4
3
En l y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de

colaboracin y de servicio.
Su equipo de trabajo y l, se ven con buena actitud y colaboracin todos los das.
Hay buena colaboracin y actitud de servicio en su equipo y en l mismo, aunque no se
ve diario as.
En ocasiones se aprecia falta de colaboracin entre algunos miembros de su equipo y en
l mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboracin y actitud de servicio en su
equipo y en l mismo.
212
SOLUCION DE PROBLEMAS
5
4
3
2
1
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se

le presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se
presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones
que se presentan.
La mayora de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
5
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es

as permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente
de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y
conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5
3
2
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y

excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es
bueno en general.
En alguna ocasin ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy
notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le
213
ha provocado problemas.
1
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5
4
3
2
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en

reduccin de costos y productividad.
Hay buena conciencia del costo y productividad, adems de hechos importantes que as
lo demuestran.
Falta ser ms constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su rea, generando costos
y baja productividad.
Total falta de administracin y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos

y la ms baja productividad.
214
b) Resultados de la evaluacin 360

Tabla 50
Resultados de la evaluacin 360
Tabla 50 Resultados de la evaluacin 360
RESULTADOS EVALUACIN 360

Estuardo Snchez
Director General del Programa
SUPERIOR
IGUAL
COMUNICACIN
4,50
LIDERAZGO
3,75
MOTIVACIN
3,25
4,00
5,00
4,00
4,00
4,00
3,75
4,75
4,20
3,70
3,80
4,70
4,10
SEGURIDAD, ORDEN,
LIMPIEZA
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
ACTITUD Y
COLABORACIN
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
AMBIENTE DE
TRABAJO
CAPACIDAD
PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
PROMEDIOS
TOTALES
INFERIOR EVALUADO PROMEDIO
Posterior a la aplicacin de las evaluaciones y en base a los resultados obtenidos, el

Analista de Talento Humano evaluar las competencias que estn cumplidas y las que
deben ser potenciadas. As mismo, preparar un informe para entregar a cada uno de los
215
evaluadores y adicionalmente, el informe y reunin personal con el funcionario

evaluado.La entrega de informes a los funcionarios evaluados y a sus evaluadores es el
primer paso para el desarrollo de las competencias de cada funcionario; se debe tomar en
cuenta que el positivismo que encuentre el funcionario en esta evaluacin elevar su
desempeo y permitir que los procesos de induccin y capacitacin interna para ocupar
nuevos cargos sean mucho ms fciles. Adicionalmente, lo ms destacado del plan de
carrera del Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito es la promocin a
cargos superiores cuando se cumplan ciertos parmetros establecidos, lo que garantiza
que las evaluaciones (2 por ao) que se realicen a los funcionarios, sean la motivacin
para esforzarse y ascender escalones en su carrera profesional.
En conclusin, el proceso de la evaluacin de competencias que se aplicar a los
funcionarios del Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito, se resume en el
siguiente diagrama:
Figura 27
Proceso de evaluacin 360
Evaluacin
Entregar formularios a los
evaluadores
Evaluar
Sistematizar y procesar los
resultados
Elaboracin de Informes
para entregar a los
evaluadores
Uno para el Director
Ejecutivo (superior)
Uno para el compaero
(igual)
Uno para el inferior
Uno para el funcionario
evaluado
Figur27 Proceso de Evaluacin 360

Figura 27 Proceso de evaluacin 360
216
Entrega de Informes
General consolidado
Individuales
Uno al funcionario
evaluado con una reunin.
Fortalecimiento de
competencia s en base a
los resultados
3.5.6
Remuneraciones y beneficios
El organismo rector en lo referente a la administracin del Talento Humano y

remuneraciones de las y los servidores del sector pblico es el Ministerio de Relaciones
Laborales, basados en la Ley Orgnica de Servicio Pblico (LOSEP).
En tal virtud, es responsable de proponer polticas de Estado sobre la administracin del
Talento Humano, determinar ingresos y remuneraciones, realizar un monitoreo y
seguimiento de la aplicacin de las polticas de desarrollo del Talento Humano y todo lo
concerniente al tema del desarrollo y remuneracin de los servidores pblicos.
La ejecucin de las responsabilidades antes descritas se llevarn a cabo en el Centro
Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito a travs de la Unidad de Talento
Humano encabezado por su analista; dicha unidad es responsable de la correcta
aplicacin de la LOSEP en el Sector Pblico.
Los lineamientos y normas generales estn establecidos en el sistema nacional de
remuneraciones del sector pblico para los servidores que laboran bajo cualquier
modalidad. Las remuneraciones mensuales unificadas no incluyen valores como dcimo
tercero y dcimo cuarto sueldos y lo indicado en el captulo 2.
Las remuneraciones de los servidores pblicos estnestablecidas en base a la LOSEP por
la Direccin General de Recursos Humanos del Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito y se aplica a todas las Instituciones Municipales.
De tal manera que la remuneracin establecida para el sector pblico en el Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito est basada en la LOSEP DEL ao 2009, y se mantiene
hasta la actualidad. Para el modelo de Gestin del Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo de Quito, se propone una nueva tabla de remuneraciones con un porcentaje de
incremento similar al realizado en el ao 2011 y que no sobrepase la propuesta de
remuneracin actual del Sector Publico. Si bien es cierto, las variaciones en la
remuneracin estn a cargo de la Direccin de Recursos Humanos de la Administracin
General, para el caso de las remuneraciones del Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo se propone un reajuste de todas las remuneraciones unificadas.
217
Los servidores pblicos podrn trabajar horas suplementarias o extraordinarias segn lo

establecido, debidamente justificado y previamente autorizado por la autoridad
competente de la Institucin que labora.
As mismo se establece una escala de remuneraciones para el nivel jerrquico superior,
correspondiente a los funcionarios directivos (cargos de libre nombramiento y
remocin), en el que se incluye al Alcalde, concejales, administradores, asesores, etc.
Los funcionarios directivos no recibirn remuneracin alguna por horas suplementarias
ni extraordinarias.
Con respecto a las compensaciones, el artculo 288 y 289 de la LOSEP establecen los
sistemas de compensaciones para jubilacin y retiro obligatorio o voluntario y para
jubilacin y retiro no obligatorio. En la misma ley, est establecido el mecanismo para
compensacin por retiro de la carrera en el servicio pblico.
3.6 Presupuesto
El presupuesto corresponde a la implementacin del modelo de gestin y los valores

necesarios para poner en funcionamiento el Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo de Quito.
Tabla 51
Presupuesto
Tabla 51 Presupuesto
COSTOS DEL PROYECTO

COMPONENTES
NO. DE
VALOR
VALOR
MESES
UNITARIO
TOTAL
50.000,00
50.000,00
Muebles de Oficina
3.000,00
3.000,00
Laptop HP Pavilion dv6700t
1.200,00
4.800,00
PC core 2 do 3 GHZ
1.000,00
2.000,00
CANT
Diseo, organizacin e implementacin del

proyecto
LOGSTICA DEL PROGRAMA DE BANDAS
218
Impresora multifuncin HP Laser Jet
300
300,00
Infocus SONY
900
900,00
Red Telefnica
800
800,00
Internet Banda Ancha (mensual)
12
50
600,00
Suministros de Oficina (mensual)
12
60
720,00
Copiadora RICOH
2.000,00
2.000,00
Filmadora profesional PANASONIC
1.600,00
1.600,00
Laptop HP Pavilion dv6700t
1.200,00
1.200,00
Cmara digital NIKON 8700 COOLPIX
800
800,00
Grabadora de Sonido Profesional
400
400,00
Micrfono Profesional
250
250,00
Archivadores
350
2.100,00
Carpetas para archivar
500
0,35
175,00
Caja de CD's de 100 c/u
30
10
300,00
Caja de DVD's de 100 c/u
30
20
600,00
12.000,00
12.000,00
PC core 2 do 3 GHZ
1.000,00
1.000,00
Infocus SONY
900
900,00
Instrumental de Banda
50.000,00
50.000,00
Equipo de Sonido
650
650,00
Piano
9.000,00
9.000,00
Infocus SONY
900
900,00
Equipo de Sonido
650
650,00
Piano
9.000,00
9.000,00
1.355,40
2.710,80
889,30
1.778,60
12.460,00
37.380,00
20.000,00
20.000,00
EJE DE INVESTIGACIN
EJE DE FORMACIN Y CAPACITACIN

Plan de Formacin de instrumentistas
Mobiliario para el Plan de Formacin de
instrumentistas
Seminario
de
Diseo,
Ejecucin
Evaluacin de Proyectos
Seminario de Liderazgo
EJE DE PRODUCCIN Y DIFUSIN
Difusin
Festival
Retreta
de
(anualmente)
Concurso de Bandas
Bandas populares
219
Encuentro de Bandas
18.000,00
18.000,00
PC core 2 quad
1.800,00
1.800,00
Tarjeta de sonido
2.500,00
2.500,00
Micrfonos de grabacin profesional
12
250
3.000,00
Consola de sonido de 64 canales
6.000,00
6.000,00
Infraestructura del estudio de grabacin
4.000,00
4.000,00
Compresores fsicos de sonido
800
3.200,00
Juego de Parlantes de estudio profesional
1.500,00
1.500,00
Software especializado en grabacin
700
700,00
Cables de audio
15
20
300,00
40.000,00
40.000,00
20.000,00
20.000,00
15.000,00
15.000,00
3.000,00
3.000,00
12
300
3.600,00
12
300
3.600,00
12
300
3.600,00
12
300
3.600,00
15.000,00
15.000,00
Produccin
Estudio de grabacin
Presupuesto reproduccin y lanzamiento de

CDs (anualmente)
Presupuesto
revista Bandas Populares
(anualmente)
Presupuesto mtodo de Banda (anualmente)
Presupuesto diseo y mantenimiento de la
pgina web
GASTOS VARIOS (mensualmente)
Gastos servicios bsicos para oficinas del
directorio
Gastos servicios bsicos eje de Formacin
y capacitacin
Gastos servicios bsicos eje de Difusin y
produccin
Gastosdetransporte.
investigadores
(mensual)
OTROS GASTOS ANUALES
SUELDOS Y SALARIOS (asumidos por
462.624,00
la Unidad Desconcentrada de Recursos

Humanos del DMQ)
TOTAL PRESUPUESTO 829.538,40

Fuente: Proyecto Casa de las Bandas, 2009
220
Este presupuesto muestra a detalle los requerimientos para implantar el proyecto

incluyendo el mobiliario en el Centro Cultural La Casa de las Bandas de Pueblo del
DMQ, valor que ser incluido en el Plan Operativo Anual de la Secretara de Cultura
como asignacin a este proyecto.
Cabe recalcar, que los sueldos del personal del Centro Cultural La Casa de las Bandas
de Pueblo del DMQ, sern asumidos directamente por la Unidad Desconcentrada de
Recursos Humanos del Municipio de Quito, cuyo valor ascender a $462624,00 que ser
distribuido de la siguiente manera:
Tabla 52
Tabla de remuneraciones
Tabla 52 Tabla de remuneraciones
REMUNERACIN
MENSUAL
INDIVIDUAL
REMUNERACIN
MENSUAL TOTAL
REMUNERACIN
ANUAL
1 DIRECTOR EJECUTIVO
3.300,00
3.300,00
39.600,00
1 DIRECTOR ADMINISTRATIVO
3.000,00
3.000,00
36.000,00
1 DIRECTOR GENERAL DE PROGRAMA
3.000,00
3.000,00
36.000,00
1 COORDINADOR DE INVESTIGACIN
2.050,00
2.050,00
24.600,00
COORDINADOR DE LA ESCUELA DE
1 INSTRUCTORES DE BANDA
2.050,00
2.050,00
24.600,00
COORDINADOR DEL PLAN NACIONAL DE

1 FORMACIN DE INSTRUCTORES
2.050,00
2.050,00
24.600,00
COORDINADOR DE COMUNICACIN Y
1 DIFUSIN
2.050,00
2.050,00
24.600,00
1 COORDINADOR DE PRODUCCIN
2.050,00
2.050,00
24.600,00
1 ANALISTA DE TALENTO HUMANO
1.412,00
1.412,00
16.944,00
1 TESORERO
1.086,00
1.086,00
13.032,00
1 CONTADOR
RESPONSABLE DE SERVICIOS
1 GENERALES
985,00
985,00
11.820,00
901,00
901,00
10.812,00
1 INVESTIGADOR
901,00
901,00
10.812,00
8 FACILITADORES
901,00
7.208,00
86.496,00
1 COMUNICADOR 1
901,00
901,00
10.812,00
1 INGENIERO EN SONIDO
901,00
901,00
10.812,00
1 DISEADOR Y EDITOR
901,00
901,00
10.812,00
PUESTO
221
1 TCNICO AUDIOVISUAL
817,00
817,00
9.804,00
1 TCNICO EN AMBIENTACIN ACSTICA
817,00
817,00
9.804,00
1 TCNICO DOCUMENTALISTA
817,00
817,00
9.804,00
1 ASISTENTE DE EVENTOS
733,00
733,00
8.796,00
1 SECRETARIA
622,00
622,00
7.464,00
32.245,00
38.552,00
462.624,00
TOTAL
222
CONCLUSIONES
El Modelo de Gestin por competencias es el ms idneo para el Centro Cultural

Casa de las Bandas de Pueblo de Quito ya que permite potencializar la
competencia de los funcionarios en base a las funciones que deben cumplir y las
metas en comn a alcanzar.
El Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito es un espacio

institucional muy importante dentro del fortalecimiento del Patrimonio Cultural
Intangible y permite obtener una mayor co- relacin entre los actores culturales y
la comunidad.
Las bandas de pueblo en el Distrito Metropolitano han existido desde el inicio de

los tiempos, algunas desaparecieron y de las que se mantienen vigentes an, con
nuevas generaciones, se encuentran en menores porcentajes. El resto de las
bandas son jvenes relativamente.
Las Bandas de Pueblo estn perdiendo vigencia en la actualidad y es importante

que el modelo de gestin aplicado responda a que se mantengan a travs de los
tiempos.
Los conocimientos adquiridos sern la base fundamental en el desempeo del

cargo para potenciar las competencias.
El desempeo de los diferentes cargos est de acorde a las necesidades de

crecimiento del Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito.
La evaluacin por competencias de 360 permite evaluar y conocer a los

servidores municipales en todos los aspectos laborales, de tal manera que con los
resultados, el funcionario pueda crecer profesionalmente y aportar al desarrollo
del Centro Cultural.
223
Los funcionarios sern ubicados en base a las competencias de cada uno en

relacin con las competencias requeridas para el desempeo del cargo.
La mayor parte de personas tiene competencias que pueden ser desarrolladas con
facilidad en diferentes cargos.
Los empleados motivados generarn mejores resultados.
224
RECOMENDACIONES
El modelo de Gestin por Competencias debera ser aplicado en general a nivel

municipal para que sea ms sencillo el cambio de personal de una Institucin
Municipal a otra.
La acogida a la comunidad debe ser clida y alentadora, de tal manera que

permita fortalecer la relacin que se busca entre la Institucin y los habitantes.
Se hace necesario captar la mayor cantidad de msicos integrantes de las Bandas

de Pueblo del Distrito para que a travs de su formacin exista la permanencia de
las Bandas en el tiempo y el espacio.
La evaluacin de desempeo debera ser aplicada en el Municipio de Quito en

General.
Los funcionarios municipales que trabajen en el Centro Cultural Casa de las

Bandas de Pueblo de Quito deberan seleccionarse de entre todo el personal del
Municipio de Quito antes de considerar a candidatos externos.
Sera muy beneficioso implantar un nuevo manual de funciones para todo el

Municipio de Quito.
225
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227
ANEXOS
ANEXO No. 1
Modelo de encuesta
UNIVERSIDAD POLITNICA SALESIANA
TESIS PROPUESTA PARA LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERAS COMERCIALES
TEMA: DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL CENTRO CULTURAL
LA CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DEL DMQ
INSTRUCCIONES:Con el fin de que todos los funcionarios, directivos y representantes de las

Bandas de Pueblo de Quito, que pertenecen al programa de capacitacin de la Secretara de
Cultura que construyeron el Proyecto participen activamente en la aplicacin del modelo de
Gestin Administrativa que se propone en esta Tesis, es fundamental conocer qu informacin
poseen los participantes con respecto al Centro Cultural, y cules son las necesidades que tiene
el Municipio de Quito con respecto a la Gestin, puesta en marcha y sostenibilidad del mismo.
OBJETIVOS:
-
Diagnosticar con cunta informacin cuentan los encuestados referentes al Centro

Cultural
Conocer por parte de los directivos y representantes de las bandas, las necesidades
insatisfechas en la unidad de Bandas Parroquiales y en los integrantes de las bandas de
pueblo que actualmente participan del programa de capacitacin.
Conocer la informacin que se requiere para el Diseo del Modelo de Gestin
Administrativa
228
Fecha:
Nombre: Cargo: .
1. Conoce usted lo que es un modelo de gestin administrativa por competencias?
a. S
b. No
2. Cree usted que el Centro Cultural Casa de las Bandas de Pueblo de Quito cuenta
con un modelo de Gestin Administrativa adecuado para su funcionamiento?
a. S
b. No
3. Conoce de la existencia de un manual de puestos y funciones actualizado?
a. S
b. No
Si su respuesta es s, seale la fecha
4. Cree que para un buen desempeo de actividades en el Centro Cultural, se debe
elaborar un manual de puestos y funciones basados en la gestin por competencias?
a. S
b. No
5. Considera que es necesaria la implementacin de un Modelo de Gestin
Administrativa en el Centro Cultural la Casa de las Bandas de Pueblo de Quito?
a. S
b. No
6. Conoce usted en la ciudad de Quito, un centro especializado en la profesionalizacin

de msicos y directores de las bandas de pueblo?
a. S
b. No
7. Est de acuerdo con el proceso de seleccin y reclutamiento que actualmente se
utiliza en el Municipio de Quito?
a. S
229
b. No
8. Conoce usted los planes de carrera y sucesin que existen en el Centro Cultural Casa
de las Bandas?
a. S
b. No
9. Cree usted que el Centro Cultural cuenta con el equipo necesario para iniciar su
funcionamiento?
a. S
b. No
10. En los ltimos 4 aos, ha recibido capacitacin por parte del DMQ en el rea de su
competencia?
a. S
b. No
11. Conoce usted cules son los parmetros de evaluacin utilizados para su evaluacin
de desempeo?
a. S
b. No
12. Segn su criterio qu es lo que se busca del modelo de gestin?
Que permita la sostenibilidad del proyecto

Que posicione al Municipio como la Institucin que mantiene vigente el Patrimonio
Cultural
Que permita una relacin estrecha entre comunidad y Estado
Que el clima organizacional incida de forma positiva en el desempeo del personal y
cumplimiento de objetivos
Que brinde la posibilidad de profesionalizacin a los integrantes de las bandas de
pueblo
230
ANEXO No. 2.
Modelo para una entrevista por competencias
MODELO PARA UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
Buenas tardes, qu gusto poder contar con su presencia en nuestra oficina. Qu sinti cuando recibi
nuestra llamada de pre seleccin?
Analizamos la documentacin que nos envi y creemos que tiene varias de las competencias que
buscamos en un servidor municipal para ocupar est vacante, es as que si est de acuerdo, nos gustara
conocer un poco ms de usted.
Fecha
Nombre
Puesto
Temas a tratar
Comentarios
Preguntas para niveles iniciales

Qu lo decidi a tomar su primer empleo? Qu elementos lo
ayudaron a decidirse por ese empleo y no por otro?
Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema en el
trabajo?
Por qu desea trabajar aqu?
Deme un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo o en la
universidad que le haya demandado un esfuerzo importante por un
largo perodo de tiempo. Cmo lo emprendi?Cul fue el resultado?
De qu logros se siente orgulloso? Por qu?
Qu ha hecho para construir relaciones positivas con proveedores y
compaeros de trabajo?
Cules fueron los mayores problemas a los que tuvo que adaptarse en
su primer trabajo?
Cunteme de alguna experiencia en la que haya tenido que sobrellevar
una situacin de gran estrs en su lugar de trabajo. Qu estrategias
utilizo para superarla?
Cunteme una decisin importante que haya tenido que tomar
recientemente en el rea laboral. Cul fue la situacin?Por qu
escogi esa alternativa?
Por qu le gustara ser parte del Centro Cultural Casa de las Bandas?
Qu le motivo a postularse para el puesto?
Siente inters por las actividades artsticas - culturales?
Cul sera su aporte para el Centro Cultural Casa de las Bandas de
Pueblo?
Posteriormente, Qu puesto le gustara ocupar en el Centro Cultural
Casa de las Bandas de Pueblo?
Cul es su aspiracin salarial?
Independientemente de las actividades culturales Qu motivacin
econmica persigue?
Preguntas para niveles intermedios
Qu opinin merece para usted, las Bandas de Pueblo?
Cmo ha sido su desempeo en cargos similares?
Ha elaborado proyectos distritales que vinculen la formacin y
difusin artstica?
Qu opinin merece para usted el actual proceso de gestin
municipal?
231

econmica persigue?
Cunteme los problemas del da a da y como impactan estos sobre su
gestin. Qu hace para resolverlos desde su posicin?
Deme un ejemplo de una idea nueva que haya sugerido en trabajos
anteriores
Cules han sido sus logros ms significativos?
Descrbame una situacin en la que un colaborador haya tomado una
decisin de acuerdo con sus lineamientos y tuvo un impacto negativo
en los resultados.
Qu hace para incentivar el crecimiento personal de sus
colaboradores?
Cunteme de algn proyecto donde haya tenido que trabajar con
personas de otro departamento o con asesores externos.
Descrbame una situacin en la que usted o su jefe no estuvieron
conformes con su desempeo. Cules fueron a su criterio las causas?
Preguntas para niveles ejecutivos
De acuerdo a su experiencia, Qu elementos prioriza a la hora de
definir la planificacin para su organizacin? Qu problemas ha
previsto antes que se conviertan en situaciones de gravedad?
Cules han sido los cambios culturales que usted ha tenido que
sobrellevar en trabajos anteriores?
Cunteme alguna situacin en donde haya establecido una alianza
estratgica con un proveedor, o con instituciones privadas y pblicas.
Qu estrategias cre para imponer su punto de vista a los otros.
Cules fueron los resultados obtenidos?
Ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?
Describa alguna situacin en la que le haya costado manejar una
comunicacin sobre una situacin delicada. Qu medio eligi para
comunicarlo? Qu efectos posteriores tuvo?
econmica persigue?
Apariencia exterior
Aspecto fsico y modales
Comunicacin visual: mirada
Comunicacin verbal: tono de voz, claridad, vocabulario
Actitud: seguro, agresivo, tmido
Fuente: ALLES, 2004.
Elaborado por: Lascano, Gabriela & Prez Andrea.
232
ANEXO No. 3
Formato Ficha de Evaluacin de Desempeo
MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

CENTRO CULTURAL "CASA DE LAS BANDAS DE PUEBLO DE QUITO"
NOMBRE DEL EVALUADO: ___________________________________________

GRADO: _____________________________________________________________
PUESTO DEL EVALUADO: ____________________________________________
FECHA DE EVALUACIN: ____________________________________________
__________________
PERIODO EVALUADO: _______________________________________________
FIRMA DEL EVALUADO
NOMBRE DEL EVALUADOR: _________________________________________

___________________
PUESTO DEL EVALUADOR: __________________________________________
CALIFICACIN: _____________________________________________________
FIRMA
DEL
EVALUADOR
De acuerdo a la escala de calificacin, favor asigne en el cuadro a la derecha de cada grupo la calificacin que considere ms
adecuada.
233
COMUNICACIN
5
4
Comentarios
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.

Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO
con todos.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, adems no escucha.
Comunicacin prcticamente nula y es difcil de entender, adems de no escuchar.
LIDERAZGO
5
Comentarios
Comentarios
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo.
Tienen gran seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo.
Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayora, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza,
ms no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas
de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia l por parte de su equipo, graves deficiencias de
direccin.
234
MOTIVACIN
5
4
3
2
1
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo

su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivacin de su equipo, pero en ocasiones
no en todos.
Hay motivacin, aunque no es en todos y no siempre.
Poca gente est motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la
gente.
Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5
4
Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.

Limpieza y orden en su rea de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen
record sin accidentes.
La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes,
aunque muy leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se
den accidentes serios.
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su rea de trabajo. Ha habido
constantes y serios accidentes.
235
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Excelente capacitacin y adiestramiento en su departamento, anticipndose inclusive a

necesidades futuras.
Buen nivel de capacitacin y adestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y
ms frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitacin y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de
su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitacin y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACIN
5
4
3
En l y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional permanente de

colaboracin y de servicio.
Su equipo de trabajo y l, se ven con buena actitud y colaboracin todos los das.
Hay buena colaboracin y actitud de servicio en su equipo y en l mismo, aunque no se
ve diario as.
En ocasiones se aprecia falta de colaboracin entre algunos miembros de su equipo y en
l mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboracin y actitud de servicio en
su equipo y en l mismo.
236
SOLUCIN DE PROBLEMAS
5
4
3
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que

se le presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que
se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y
situaciones que se presentan.
La mayora de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es
tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es

as permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal
ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y
conflictos constantes.
237
CAPACIDAD PERSONAL
5
2
1
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y

excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es
bueno en general.
En alguna ocasin ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es
muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le
ha provocado problemas.
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5
4
3
2
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en

reduccin de costos y productividad.
Hay buena conciencia del costo y productividad, adems de hechos importantes que as
lo demuestran.
Falta ser ms constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su rea, generando
costos y baja productividad.
Total falta de administracin y aprovechamiento de recursos, provocando elevados
costos y la ms baja productividad.
238

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UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Tesis previa a la obtencin del ttulo de: INGENIERAS COMERCIALES

Quito, marzo del 2014

Nosotras, autorizamos a la Universidad Politcnica Salesiana la publicacin total o

Quito, marzo del 2014

Gabriela Estefana Lascano Garca

Diana Andrea Prez Lascano

A Dios, por darme la fortaleza an en los momentos ms difciles. A mi entraable

El siguiente trabajo est sustentado en el modelo de gestin por competencias que

CONCLUSIONES ................................................................................................... 223

ANEXOS ................................................................................................................. 228

Tabla 1 Nomenclatura ................................................................................................ 31

Tabla 39 Perfil Profesional Tipo 4 ........................................................................... 189

El Ecuador es un pas con una diversidad infinita de culturas y expresiones

La Alcalda del Municipio de Quito, en su afn por mantener el patrimonio, lleva a

Es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente en el que individuos

La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos

La administracin es una actividad indispensable en cualquier organizacin, de

Proceso de gestin administrativa

Una de las herramientas ms importantes que tiene un administrador es el proceso

b) Misin: La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o

c) Visin: La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la

d) Objetivos estratgicos: Son los resultados especficos que se desea alcanzar,

f) Estrategias: Son los cursos de accin que muestran la direccin y el empleo

responsabilidades y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias.

h) Presupuesto: Son indispensables al planear, ya que a travs de stos, se

b) Aprovechamiento del conflicto: Los conflictos y obstculos se deben

c) Impersonalidad de mando: Cuando un jefe emita una orden no debe existir

d) Coordinacin de intereses: Todos los miembros de una empresa deben

Importancia del control

El control est ntimamente ligado con la planeacin. Es la fase del proceso

Principios del control

1.1.3.3 Tipos de gestin(Definicin A, B, C, 2007-2013)

Existen diversos tipos de gestin, dependiendo del mbito en el cual se desarrolle la

a) Gestin social:Es aquella que se ocupa de construir espacios destinados a

b) Gestin administrativa: Consiste en actividades que realizan las

1.1.3.4 Ciclo de la gestin

Figura 2 Ciclo de la gestin

En relacin al grfico, las cuatro primeras fases: identificacin, medicin, control y

a) Identificacin: Esta etapa consiste en tener identificado el sujeto a

b) Medicin: Consiste en obtener alguna valoracin de alguna caracterstica en

c) Control: Hace referencia a tener a la variable contralada mediante un sistema

d) Gestin: Se basa en la gestin de personas, gestin de la satisfaccin del

f) Planificacin:Consiste en planificar y programar la ejecucin, as como los

Tipos de Modelos de Gestin Administrativa

Existen varios modelos de gestin administrativa, tales como:

1.1.4.1 Administracin por Objetivos (APO)

Figura 3 Esquema de un modelo de gestin APO

Fuente: KOONTZ, 2012

Beneficios de administrar por objetivos APO

Mejorara la administracin a travs de la plantacin orientada a resultados.

Clarificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de

desempean los papeles.

Alentar con el compromiso a las metas personales y de la organizacin.

Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones

1.1.4.2 Modelo Europeo de Calidad (EFQM)

Fuente: SANGUESA, 2009

Figura 4 Modelo EFQM

1.1.4.3 Modelo de Gestin por Competencias

Constituye un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias

La gestin por competencias ms all de mirar al ser humano como un recurso, lo

Si la organizacin disea de una manera adecuada el modelo de gestin por