Administracin de Recursos Humanos II

I.- ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Conceptos generales e importancia de la capacidad y adiestramiento.
Entendemos por capacitacin, adiestramiento y desarrollo los siguientes:
"El conjunto de proceso sistematizado por medio de los cuales se busca en una
forma planeada y ordenada, el desarrollo de los conocimientos, habilidades y
actitudes del trabajador, en relacin a su rea de trabajos para maximizar la
efectividad de las operaciones en la empresa".
En la actualidad la capacitacin:
Se utiliza por cada vez ms empresas para lograr objetivos adicionales. La
expansin del papel de la capacitacin refleja el hecho de que "el juego de la
competencia econmica tiene nuevas reglas", como un experto dice. En particular,
ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere
de prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y sta a su vez debe
satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a la calidad,
variedad, personalizacin, convivencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos
criterios es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente
capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas
relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de
puesto en puesto.
Para el sector oficial
El acelerado crecimiento industrial de nuestro pas ha ocasionado una fuerte
demanda de recursos humanos en la empresa para hacer frente a esta demanda
el gobierno federal estim conveniente regular y formalizar todas las actividades
tendientes a capacitacin, adiestramiento y/o desarrollo para el trabajo. Para tal
efecto se efectuaron reformas al art. 23 constitucional, reformas que estn
vigentes desde el 16 de mayo de 1978.
En ocasiones se tiende a confundir los conceptos de capacitacin, adiestramiento
y desarrollo.
La capacitacin, el adiestramiento y el desarrollo de los recursos humanos en la
organizacin permiten lograr una mejora sensible en tos resultados de la misma,
sin embargo, no debe pensarse que todos los problemas de la organizacin deben
resolverse de esta manera, debe existir una clara interpretacin de estos
problemas para separar los concernientes a los sistemas de trabajo,
administracin, etc., de los problemas por deficiencias en conocimientos,
habilidades y/o actitudes.
L.A.N.

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Definiciones
Para efectos de normalizacin de conceptos, consideramos pertinente definir los
siguientes trminos:
Formacin:
Desarrollo de habilidades personales, interpersonales y administrativas, generales
de acuerdo al nivel organizacional que se ocupe.
Capacitacin:
Desarrollo de conocimiento y habilidades tnicas especficas de acuerdo al puesto
y funciones que se desarrollen.
Adiestramiento:
Desarrollo de habilidades fsicas de acuerdo al puesto y actividades que se
desarrollen.
Desarrollo:
Involucra la realizacin de actividades anteriores, adems de la modificacin de la
actitud hacia el trabajo, a fin de incrementar la efectividad individual, y por ende, la
de la empresa en forma total.
Como evaluar las necesidades de capacitacin:
La evaluacin de las necesidades de capacitacin de individuos que son nuevos
en sus puestos es relativamente sencilla. La tarea principal es determinar lo que
comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales deber ser
aprendida por el nuevo empleado. Sin embargo, evaluar las necesidades de
capacitacin de los empleados actuales puede ser ms complejo. En este caso
generalmente la necesidad de capacitacin deriva de problemas (como en exceso
de desperdicio), por lo que se tiene la tarea adicional de decidir si la capacitacin
es en realidad la solucin. Con frecuencia, por ejemplo, el desempeo ha bajado
debido a que los criterios no son claros o porque la persona simplemente no est
motivada.
Las dos tcnicas principales para determinar los requerimientos de capacitacin
son el anlisis de tareas y el anlisis del desempeo. El anlisis de tareas resulta
especialmente apropiado para determinar las necesidades de capacitacin de tos
empleados que son nuevos en sus puestos. El anlisis del desempeo
bsicamente consiste en evaluar el desempeo de los empleados actuales para
determinar si la capacitacin podra reducir problemas en el desempeo como el
exceso de desperdicio o una baja produccin.
Para llevar a cabo un programa de capacitacin en la empresa que tenga xito y
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sea til a las personas que lo reciban, el primer paso a realizar es detectar es
detectar si existe una deficiencia en algn conocimiento, habilidad o actitud para
con esto partir a elaborar dicho programa, este paso es definitivo, pues si la
deficiencia no se detecta adecuadamente los problemas seguirn en la empresa,
ya que se est capacitando en aspectos que realmente no son necesarios.
Nunca se insistir demasiado respecto a que toda capacitacin ha de tener por
principio resolver una necesidad especfica. Ah est una de las principales causas
por las cuales fracasan los programas de capacitacin: se ensea lo que no se
necesita.
Los expertos en la materia coinciden en afirmar que sta es una etapa decisiva del
xito o fracaso de los programas de capacitacin. Si se detectan
inadecuadamente las necesidades de capacitacin, no ser posible solucionarla.
Hay ocasiones en las cuales algunas personas piensan que deben de recibir
capacitacin o adiestramiento en tal o cual rea y puede ser que se trate de algo
que oy decir "es bueno", aunque en realidad no lo sea para l.
Puede tambin incurrirse en error al sealar la prioridad con la que se ha de
resolver una deficiencia, o bien en qu nivel se requiere accin ms inmediata.
De ah que la DNCyA sea determinante para el xito o fracaso de un programa de
capacitacin, pues es de mucho la piedra angular sobre la que ste se soporta en
su elaboracin.
Deteccin de Necesidades de Capacitacin y Adiestramiento.
Definicin del concepto.
Proceso mediante el cual se determinan los requerimientos de capacitacin ya sea
individual o colectivo de las personas en relacin a su trabajo.
Consiste en la identificacin de la diferencia entre el nivel de conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para desempear un puesto (debe ser) y el
nivel de dominio de esos aspectos en las personas que desempean el puesto
(es).
Necesidad de Capacitacin = Diferencia entre "debe ser" y "es".
Deteccin de Necesidades de Capacitacin y Adiestramiento.
Definicin
Proceso mediante el cual se determinan los resultados requeridos, ya sea
individuales o colectivos (de grupo) en materia de capacitacin.
Consiste en la determinacin de la deficiencia entre cmo debe ser desempeado
un puesto (debe ser) y cmo siendo desempeado en realidad
(es). DEBE SER * ES

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Programas de Capacitacin y Desarrollo

Los empleados competentes no lo sern siempre. Su habilidad se puede
deteriorar, la tecnologa puede volver obsoletas sus habilidades, la organizacin
puede ingresar a nuevas reas, cambiando sus tipos de trabajo y las habilidades
necesarias para realizaras. Es ms dado que el setenta y cinco por ciento de las
personas que estarn trabajando en el ao 2000 ya estn empleados, para que
estas organizaciones puedan seguir siendo competitivas resulta necesario que las
organizaciones se comprometan a capacitar e incrementar la calidad de sus
empleados constantemente.
Categoras de las habilidades
Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: Tcnicas, interpersonales y
para resolver problemas. La mayor parte de las actividades de capacitacin
pretenden modificar una o varias habilidades.
Tcnicas, la mayor parte de la capacitacin tiene el propsito de incrementar y
mejorar las habilidades tcnicas de los empleados, abarcando tanto a obreros
como a oficinistas. Los empleados cambian como resultado de nuevas tecnologas
y mtodos mejorados. Los clasificadores de correspondencia tuvieron que pasar
por una capacitacin tcnica para aprender a manejar las mquinas automticas
que clasifican la correspondencia. Muchos mecnicos de autos han tenido que
capacitarse para arreglar y dar mantenimiento a modelos modernos que tienen
transmisin directa delantera, encendido electrnico, inyeccin de combustible y
otras innovaciones. En aos recientes, han sido pocos los oficinistas que no se
han visto afectados por la computadora. Millones de oficinistas, literalmente, han
tenido que capacitarse para manejar y trabajar con una terminal de computadora.
Interpersonales
Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En cierta medida,
su rendimiento laboral depende de su capacidad para relacionarse bien con sus
compaeros y su jefe. Algunos empleados tienen muchas habilidades
interpersonales, pero otros tienen que capacitarse para mejorar las suyas. Esto
incluye aprender a escuchar mejor, a comunicar ideas con ms claridad y a
disminuir los conflictos.
Solucin de problemas
Los administradores y muchos empleados que realizan actividades no rutinarias
tienen que resolver problemas en el trabajo. Cuando la gente necesita estas
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actividades, pero no las tiene en grado suficiente, puede capacitarse para resolver
problemas. Esto incluye actividades para desarrollar su lgica, razonamiento y
habilidad para definir problemas, as como su capacidad para determinar causas,
encontrar alternativas, analizarlas y escoger soluciones.
La capacitacin en el trabajo
Algunos mtodos populares de capacitacin en el trabajo incluyen la rotacin de
puestos y tas asignaciones de estudio. La rotacin de puestos incluye
transferencias laterales que permite a los empleados trabajar en diferentes
actividades. Los empleados aprenden una amplia gama de labores y tienen ms
conocimiento de la interdependencia de los trabajos, as como una perspectiva
ms amplia de las operaciones de la organizacin. Con frecuencia, los empleados
nuevos aprenden su trabajo estudiando con algn veterano experimentado.
Tratndose de oficios, esto se conoce con el nombre de aprendiz. En los trabajos
de oficina, se llama relacin con un entrenador o mentor. En los dos, el estudiante
depende de un trabajador experimentado que sirve de modelo para ser imitado.
Tanto la rotacin de puestos como las asignaciones de estudio sirven para el
aprendizaje de habilidades tcnicas. La habilidad para relacionarse y para resolver
problemas se adquiere mejor mediante la capacitacin afuera del trabajo.
Capacitacin fuera del trabajo
Los administradores pueden poner a disposicin de los empleados, toda una serie
de mtodos de capacitacin a fuera del trabajo. Los ms populares son las clases
en aulas, las pelculas y los ejercicios de simulacin. Las clases en aulas son
ideales para transmitir informacin especfica. Son muy eficaces para desarrollar
habilidades tcnicas y para resolver problemas. Las pelculas tambin se pueden
usar para ensear, de manera explcita, habilidades tcnicas que no es fcil
presentar usando otros mtodos. La habilidad para relacionarse y para resolver
problemas se puede aprender por medio de ejercicios de simulacin, como por
ejemplo el anlisis de casos, los ejercicios de experiencia.

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II.- TIPOS DE EDUCACIN (Relaciones con las instituciones educativas

y sus funciones)
La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en
administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con ms
amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeo
adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda
a travs de la educacin general".
Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual
dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de
la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a
la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Conceptos y tipos de educacin
Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante interaccin
con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con ste.
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante
su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las asimila
segn sus inclinaciones y predisposiciones, y enriquece o modifica su
comportamiento de acuerdo con sus propios principios.
La educacin puede ser institucionalizada y ejercida no slo de modo organizado y
sistemtico, como en las escuelas e iglesias donde se sigue un plan
preestablecido, sino que tambin puede ser desarrollada de modo difuso,
desorganizado y asistemtico, como en el hogar y en los grupos sociales a los que
pertenece el individuo, sin obedecer a ningn plan preestablecido. La educacin
es la preparacin para la vida y por la vida. Puede hablarse de tipos de educacin:
social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etc. En este momento nos
interesa la educacin profesional.
La educacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la vida
profesional.
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:
Formacin profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre para una
carrera dentro de una profesin.
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Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no, que
busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesin en
determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo,
buscando calificar al hombre para una futura profesin.
Puede impartirse en las escuelas (primaria, secundaria y educacin superior), y
tambin en las propias empresas.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en
la empresa o para que sea ms eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos
son menos amplios que los de la formacin, y se sitan a mediano plazo,
buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que
se exige en el cargo actual y preparndolo para que asuma funciones ms
complejas. Se imparte en las empresas o en firmas especializadas en desarrollo
de personal.
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo.
Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al
individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de
manera adecuada. Se imparte en las empresas o en firmas especializadas en
entrenamiento. En las empresas, por lo general, se delega al nivel del jefe
inmediato de la persona que est trabajando. Cumple un programa preestablecido
y tiene en cuenta una accin sistemtica que busca la rpida adaptacin del
hombre al trabajo. Puede aplicarse en todos los niveles o sectores de la empresa".
Entrenamiento
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica
la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente
estos tres aspectos. Segn Flippo, dentro de una concepcin ms limitada, "el
entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado
para el desarrollo de determinado cargo o trabajo:". McGehee seala que "el
entrenamiento significa educacin especializada.
Abarca todas las actividades que van desde la adquisicin de habilidad motora
hasta la obtencin de conocimientos tcnicos, el desarrollo de aptitudes
administrativas y actitudes referentes a problemas sociales:". Segn la National
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Industrial Conference Board, el propsito del entrenamiento es ayudar a alcanzar

los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de
todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta
requeridos por la organizacin. Algunos autores, como Hoyler ', van ms all, al
considerar que el entrenamiento es "una inversin empresarial destinada a
capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el
desempeo actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido
ms amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera ms
econmica posible". En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una
inversin cuyo retorno es bastante compensatorio para la organizacin.
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de
comportamiento:
1. Transmisin de informacin. El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados como un
cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y referente al
trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su
organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la
transmisin de nuevos conocimientos
2. Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes. En general, se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento
de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisin, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las dems personas.
Tambin puede implicar adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo,
relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de
vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel
de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar
la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de
generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y
amplios.
Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse por separado
o en conjunto.
Por ejemplo, en algunos programas de entrenamiento de vendedores, se incluyen
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la transmisin de informacin (acerca de la empresa, los productos, los clientes, el

mercado etc.), el desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, clculos de
precios, etc.), y el desarrollo de actitudes (cmo tratar al cliente, cmo
comportarse, cmo conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las
negativas del cliente, etc.) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la
filosofa de la empresa y la tica profesional).
Los principales objetivos del entrenamiento son:
1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada
la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde el
punto de vista de la administracin, el entrenamiento constituye una
responsabilidad administrativa. En otras palabras, "las actividades de
entrenamiento se basan en una poltica que lo reconoce como responsabilidad de
cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada
para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar la poltica, pueden asignarse
entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas:". En sentido
ms amplio, el concepto de entrenamiento est implcito en la tarea gerencial en
todos los niveles. Ya sea en la demostracin de un procedimiento nuevo, fase por
fase, o en la explicacin de una operacin tradicional, el supervisor o gerente debe
explicar, ensear, acompaar y comunicar').
Ciclo del entrenamiento
Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno que surge dentro del individuo como
resultado de sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del
comportamiento, que ocurre da tras da en todos los individuos. El entrenamiento
debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y
benfico, y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con
mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarn a
s mismos, y a su empresa. Por expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo
se renueva cada vez que se repite.

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El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos

componentes son
Entradas (inputs). Individuos en entrenamiento, recursos empresariales,
informacin, habilidades, etc.
Procesamiento u operacin (throughputs). Proceso de aprendizaje
individual, programa de entrenamiento, etc.
Salidas (outputs). Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.
Retroalimentacin (feedback). Evaluacin de los procedimientos y
resultados del entrenamiento, a travs de medios informales o
investigaciones sistemticas.
En trminos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnstico).
2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados.
El entrenamiento como responsabilidad de lnea y funcin de staff puede asumir
diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo
muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en extremo
descentralizado en los organismos de lnea.
Desde luego, estos dos extremos no son satisfactorios. Para que haya
responsabilidad de lnea y funcin de staff en el entrenamiento, la situacin
preferida sera un modelo equilibrado en que el organismo de lnea asume la
responsabilidad del entrenamiento y obtiene asesora especializada del organismo
de staff, en forma de inventario de necesidades y diagnsticos de entrenamiento y
programacin del mismo.
A continuacin estudiaremos cada una de las etapas del entrenamiento.
Inventario de necesidades de entrenamiento
Primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnstico preliminar de lo que
debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de
anlisis.
1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional.
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades.
En el nivel organizacional, se presenta una gran dificultad en la identificacin de
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las necesidades de entrenamiento y en la definicin de los objetivos de

entrenamiento. Partiendo de la premisa de que el entrenamiento es una respuesta
estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes, el xito
de su programa depender siempre de la manera de identificar la necesidad que
se va a satisfacer. Como sistema abierto, el sistema de entrenamiento no se
mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea ni de los objetivos
empresariales que definen su direccin. En consecuencia, los objetivos de
entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizacin.
El entrenamiento interacta profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la
organizacin. A medida que la organizacin crece, sus necesidades cambian y,
por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades.
Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e
investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los
programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.
Anlisis de los recursos humanos como inventario de necesidades de
entrenamiento: sistema de entrenamiento
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son
suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades
actuales y futuras de la organizacin.
Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las
actitudes deseados por la organizacin. Pontual, recomienda analizar los recursos
humanos mediante el examen de los siguientes datos:
1. Nmero de empleados en la clasificacin de cargos.
2. Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.
3. Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos.
4. Nivel de calificacin exigido por el trabajo de cada empleado.
5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa.
7. Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9. Potencialidades de reclutamiento interno.
10. Potencialidades de reclutamiento externo.
11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral recltale.
12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados.
13. ndice de ausentismo.
14. ndice de turnover (rotacin de fuerza laboral).
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15. Descripcin del cargo.

Pontual subraya que "estos datos, analizados continuamente, permiten evaluar las
lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en funcin de
obligaciones laborales, legales, econmicas y de planes de expansin de la propia
empresa".
Anlisis de las operaciones y tareas:
Sistema de adquisicin de habilidades
Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento,
puesto que se efecta el anlisis del cargo teniendo como base los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.
Adems de la organizacin y de las personas, el entrenamiento debe tener en
cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El
anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad
exigidas para el desempeo de los cargos.
El anlisis de operaciones son estudios definidos para determinar qu tipos de
comportamiento deben adoptar los empleados para desempear con eficacia las
funciones de sus cargos. En general, el anlisis de operaciones consta de los
siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas":
1. Patrones de desempeo para la tarea o cargo.
2. Identificacin de tareas que componen el cargo.
3. Cmo deber desempearse cada tarea para cumplir los patrones de
desempeo.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de cada
tarea.
El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que comprende la
descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de
habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas
al individuo en el desempeo de sus funciones.
El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada
cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades
necesarias para desempearlo. En cualquiera de los niveles considerados organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones-, las necesidades
investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas
o solucionarlas.
Medios para inventariar necesidades de entrenamiento
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El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnstico que debe

basarse en informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de
modo sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de lnea. El inventario de necesidades de entrenamiento es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador de
lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de
entrenamiento. A l le competen todas las decisiones referentes al entrenamiento,
bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en
entrenamiento.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
entrenamiento son 16:
1. Evaluacin del desempeo. Mediante sta, no slo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin
inmediata de los responsables del entrenamiento.
2. Observacin. Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como dao de
equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero
elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin elevada,
etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin
(check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar entrenamiento para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se
descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de
asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes
para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificacin del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y
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las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organizacin, susceptibles de correccin.
10. Anlisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las
habilidades que debe poseer.
11. Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestran las
deficiencias por falta de entrenamiento.
Adems de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de
necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a prior) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posterior).
1. Indicadores a priori. Eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades
futuras de entrenamiento fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a. Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados
b. Reduccin del nmero de empleados
c. Cambio de mtodos y procesos de trabajo
d. Sustituciones o movimiento de personal
e. Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f. Expansin de los servicios
g. Cambio de los programas de trabajo o de produccin
h. Modernizacin de maquinaria y equipo
i.- produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios
2. Indicadores a posteriori. Problemas provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas.
Estos problemas estn relacionados con la produccin o con el personal, y sirven
como diagnstico de entrenamiento:
a. Problemas de produccin
1. Calidad inadecuada de la produccin
2. Baja productividad
3. Averas frecuentes en equipos e instalaciones
4. Comunicaciones defectuosas
5. Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo
6. Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos
7. Exceso de errores y desperdicios
8. Elevado nmero de accidentes
9. Poca versatilidad de los empleados
10. Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
b. Problemas de personal
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1. Relaciones deficientes entre el personal

2. Nmero excesivo de quejas
3. Poco o ningn inters por el trabajo
4. Falta de cooperacin
5. Demasiadas ausencias y sustituciones
6. Dificultades en la obtencin de buenos elementos
7. Tendencia a atribuir faltas a los dems
8. Errores en la ejecucin de rdenes, etc.
Programacin del entrenamiento
Una vez hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la teraputica, es decir, la
eleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para satisfacer las
necesidades indicadas o percibidas.
En otras palabras, una vez se han inventariado y determinado las necesidades de
entrenamiento, se procede a la programacin del entrenamiento, sistematizada y
fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el
inventario:
1. Cul es la necesidad?
2. Dnde fue sealada por primera vez?
3. Ocurre en otra rea o en otro sector?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor?
6. Cmo satisfacerla, por separado o en conjunto?
7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?
8. Si la necesidad es inmediata, cul es su prioridad con respecto a las dems?
9. La necesidad es permanente o temporal?
10. A cuntas personas y cuntos servicios alcanzar?
11.Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12. Cul es el costo probable del entrenamiento?
13. Quin va a impartir el entrenamiento?
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente
informacin para disear la programacin de entrenamiento:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
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En trminos sencillos, esto puede expresarse como:

Planeacin del entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes
aspectos :
1. Enfoque de una necesidad especfica cada vez.
2. Definicin clara del objetivo de entrenamiento.
3. Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
4. Determinacin del contenido del entrenamiento.
5. Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.
6.Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales/ mquinas, equipos o
herramientas necesarios, materiales, manuales, etc.
7. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado,
considerando:
Nmero de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
Caractersticas personales de comportamiento
8. Lugar donde se efectuar el entrenamiento, considerando las alternativas: en el
puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9. poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario ms
oportuno o la ocasin ms propicia.
10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos
crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficacia.
La planeacin del entrenamiento es consecuencia del diagnstico de las
necesidades de entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposicin del
entrenamiento estn relacionados con la problemtica diagnosticada.
Tecnologa educativa de entrenamiento
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o
comportamientos terminales buscados con el entrenamiento, el siguiente paso es
elegir las tcnicas que van a utilizarse en el programa de entrenamiento, con el fin
de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje
con la menor inversin de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar
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de aplicacin.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseadas para la
transmisin de
2. conocimientos o de informacin: tcnica de lectura, de
La planeacin del entrenamiento es consecuencia del diagnstico de las
necesidades de entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposicin del
entrenamiento estn relacionados con la problemtica diagnosticada.
Tecnologa educativa de entrenamiento
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o
comportamientos terminales buscados con el entrenamiento, el siguiente paso es
elegir las tcnicas que van a utilizarse en el programa de entrenamiento, con el fin
de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje
con la menor inversin de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar
de aplicacin.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseadas para la
transmisin de conocimientos o de informacin: tcnica de lectura, de recursos
audiovisuales, instruccin programada (IP) e instruccin asistida por computador.
Estas dos ltimas tambin se denominan tcnicas de auto instruccin.
2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseadas para cambiar
actitudes, a desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y
desarrollar habilidades interpersonales. Hacen nfasis en la interaccin entre los
individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de actitud,
antes que simplemente transmitir conocimiento. Se utilizan algunos procesos para
desarrollar la percepcin (insight) interpersonal -conciencia de s mismo y de los
dems- como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas,
como en el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las tcnicas orientadas al
proceso estn el ro/e-playing (juego de roles o dramatizacin), el entrenamiento de
la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.
3. Tcnicas mixtas de entrenamiento. No slo se emplean para transmitir
informacin, sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan
para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos objetivos
establecidos por tcnicas ms orientadas al proceso. Entre las tcnicas mixtas
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sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos,

transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la conciencia
acerca de s mismo y la eficacia interpersonal.
Podemos relacionar la instruccin en el cargo, el entrenamiento de orientacin, el
entrenamiento de iniciacin, la rotacin de cargos, etc.

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