TAMAO

DE LA
FUERZA DE
VENTAS

Los vendedores son uno de los activos ms

productivos de una compaa y tambin son
los ms caros, a la vez son vitales para el
sostenimiento de la misma.
Encontrar el equilibrio ptimo entre el
aumento o disminucin de la fuerza de
ventas, si bien es algo difcil, tambin es de
vital importancia para el xito de una
empresa, porque por un lado aumentarn los
costos o por otra parte crecer el volumen de
ventas que se espera.

METODOS:
1.METODO DEL DESGLOSE
2.METODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
3.METODO DE LA RENTABILIDAD
4.METODO DEL POTENCIAL DE
VENTAS

METODO DE DESGLOSE
Vendedor=Unid. Potencial de Productividad.
Trata el tamao de las ventas como una
consecuencia del volumen de ventas.
El nmero de vendedores debe ser un
elemento activo del marketing estratgico.
El clculo de la productividad por vendedor
puede ser problema, no toma las diferencias:
1. El grado de capacidad de los vendedores.
2. Potencial de los mercados que cubre.
3. El grado de competencia entre los
territorios de ventas .

METODO DE DESGLOSE
Para determinar utiliza:
N: capacidad de personas de ventas
S: volumen pronosticado de ventas
B: productividad estimada para la
unidad vendedora

N=S/B

Este mtodo no considera la rotacin de la

fuerza de ventas.
Ejemplo:

Determine el nmero de vendedores

que requiere una productora de Yogurt,
si su presupuesto de Ventas es de S/.
600 000 soles mensuales.
Se sabe que un vendedor promedio
puede vender 500 litros por da.
Los vendedores trabajan 20 das al mes
El precio de venta del producto es de S/.
5.00 por Lt.
Rta: se requiere . vendedores.

METODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Llamado tambin mtodo de agregacin .
Consiste en que todo el personal de ventas debe
cargar igual cantidad de trabajo.
Fcil de entender y reconocer diferentes
frecuencias de visita y se puede obtener sin
dificultad.
Debilidades: No considera las diferentes
respuestas de esfuerzo de las fuerzas de ventas,
tampoco la frecuencia de visitas. U otras visitas
de otros vendedores que lleven los mismos
productos catlogos.

METODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Datos:
Jornada laboral 8 h
500 clientes con segmentos de atencin A,B,C.
Segmento A 2 visitas x semana con 1 h
Segmento B 1 visita por semana con 1 h
Segmento C 1 visita por quincena con h
Conocemos que cada vendedor usa un tiempo de
desplazamiento del 8% y de administracin de 9% .
Tipo de
cliente

N de
clientes

70

230

200

TOTAL

Frecuencia
de visita
semana

Frecuencia de
visita mes

Tiempo de
visita
(horas)

Calculamos
horas x mes

Total
horas x
mes

METODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Tipo de
cliente

N de
clientes

Frecuencia
de visita
semana

Frecuencia de
visita mes

Tiempo de
visita
(horas)

Calculamos
horas x mes

Total
horas x
mes

70

1.5

70x8x1.5

840

230

230x4x1

920

200

1/2

0.5

200x2x0.5

200

TOTAL

500

1960

Hemos calculado el n de horas que un vendedor requiere

para atender a los 500 clientes. (500 clientes necesita
1960 horas x mes)

1 Calculamos las horas de visita efectiva:

Descontamos las horas laborales, el de administracin y el
tiempo de desplazamiento:
Horas laborables al da: 8 h x da = 160 h x mes
Tiempo total de desplazamiento: 17% = 160 - 17% = 27
160-27 = 132 h efectivas x mes
2 Dividimos tiempo requerido/horas efectiva: 1960/132=15
Vendedores
Desventajas:
No mide la satisfaccin del cliente.
No calcula los costos por las visitas.
No calcula los mrgenes y/o utilidades de los productos.

METODO DE POTENCIAL DE VENTAS

Se utiliza igual que el mtodo de desglose pero
teniendo en cuenta el % de rotacin de los
vendedores : N= S/P *(1+T)
Donde:
N= capacidad de la fuerza de ventas que se
necesita
S= volumen pronosticado de ventas
P=Productividad estimada para una unidad
vendedora.
T=Porcentaje estimado para la rotacin de la
fuerza de ventas

Una empresa que vende Cursos de Ingls ha

pronosticado las ventas en 17 mil soles mensuales. Se
conoce que cada vendedor puede vender 20 cupos en
el mes. La tasa de rotacin de los vendedores es del
20% mensual y el precio de cada curso es de S/. 220.00
Determinar el nmero de vendedores que se
requieren.

N=S/P*(1+T)
N= 17 000/4400(1+0.2)
N= 4(1.2)
N= 5
Rta. Se requieren 5 vendedores

ESTRUCTURA
DE LA FUERZA
DE VENTAS

Cmo se determina?
Se determina de acuerdo a la demanda de su
mercado objetivo, de su dimensin y del tipo de
producto y/o servicio que comercializa.
Estructurada por territorios
Estructurada por producto
Estructurada por mercados
Estructura por clientes

ORGANIZACIN POR ZONAS

Es dividir el mercado potencial en un cierto
nmero de zonas y territorios siguiendo criterios
geogrficos y asignar un vendedor a cada uno de
ellos:
Comercializa todos los productos/servicios y se
dirige a todos los clientes de su territorio.
Es usado cuando la gama de productos es
homognea y limitada.
Es la forma ms sencilla y habitual para organizar
al equipo de ventas.

ORGANIZACIN POR ZONAS

Ventajas:
Es fcil de organizar, controlar y administrar,
puesto que los criterios geogrficos son los ms
definidos y menos ambiguos.
Evita duplicidades y/o solapamientos entre los
vendedores frente a los mismos clientes.
Los desplazamientos ms cortos son los menos
costosos ya que son territorios homogneos y
estn agrupados: como resultado se obtendr
mayor eficiencia, mayor rapidez y menor costo.
Permite definir mejor las responsabilidades.

Ventajas:
Mejora la informacin del funcionamiento del
marketing mix como consecuencia de su
delimitado mbito de actuacin. Cada vendedor
es especialista de su territorio, domina el
mercado y sus conocimientos son completos.
Facilita acciones de apoyo a las ventas.
Permite equilibrar mejor las cargas de trabajo.
Se necesitan menos niveles directivos, es la ms
eficaz y ms barata. Necesitamos menos puestos
de trabajo, solo la fuerza de ventas asignada.
Limitaciones:
Menor especializacin.
El territorio asignado debe ser equitativo y
potencial respecto al volumen del negocio y
asegurar su nivel de ingresos al vendedor.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO

Es dividir la actividad comercial por lneas de productos
que son atendidos de forma independiente para asegurar
una buena especializacin en cada uno de ellos. Ejms.
Usan este tipo de organizacin las empresas muy
grandes.
Tcnicas:
Se da cuando el producto es tcnicamente complicado.
Cuando es muy elevado el nmero de referencias.
Cuando no existe homogeneidad entre las diversas
lneas.
Incurre en mayores que el anterior porque un mismo
cliente puede ser visitado por diferentes vendedores de
la misma empresa y carece de homogeneidad geogrfica.

ORGANIZACION POR MERCADOS

Actan en un mercado especfico con gente
especializada en ese segmento. Ejemplo:
pauelos de papel que se puede abastecer a
diferentes mercados como : farmacias,
perfumeras, corporativos, etc.
Si un mismo cliente, lo es en distintos
mercados se deber mucho cuidado en el
reparto de clientes.

ORGANIZACION POR MERCADOS

Ventajas:
La mayor penetracin de mercado deriva de
la especializacin.
No hay posibilidad de que distintos
vendedores de la misma empresa visiten al
mismo comprador.
Limitaciones:
No puede ser numerosa la gama de
productos, ni muy heterognea.
La falta de homogeneidad geogrfica.

ORGANIZACIN POR CLIENTES

Es un grupo especializado en actuar sobre una divisin particular
del pblico objetivo con vendedores especialistas en el
tratamiento de cada grupo.
Se utiliza cuando:
Las necesidades de gestin son diferentes para cada tipo de
clientes.
La competencia obliga a una presencia por cliente muy alta.
La empresa intenta penetrar en mercados nuevos.
Ventaja:
El vendedor conoce muy bien el proceso de decisin del cliente y
probablemente es la ms coherente con el concepto del
marketing.
No hay posibilidad de que visiten distintos vendedores, pero si
que existan conflicto entre los vendedores de distintas
categoras.
No hay homogeneidad geogrfica.

ELEMENTOS DETERMINANTES:
Medios financieros
Nmero de talleres, fbricas, oficinas,
distribuidoras, etc.
Situacin y coste de mano de obra.
Planes de expansin.
Naturaleza de la competencia.
Naturaleza del producto.
Mtodos de Venta.
Servicio de la empresa.
N de comerciales por responsable.

ELEMENTOS DETERMINANTES:
Coste de la estructura.
Situacin geogrfica.
Situacin de los proveedores.
Importancia en el mercado.
Naturaleza del mercado.
Cobertura geogrfica.
Gama de productos.
Canales de distribucin (mtodos de gestin).
Eficiencia/rendimiento

REQUISITOS DE LA ESTRUCTURA
DE VENTAS

Jerarquizacin de las funciones importantes que

garantice una ejecucin eficiente de las misiones
asignadas.
Delimitacin clara de las funciones de los rganos
jerarquizados.
Jefaturas en cada nivel jerrquico cubiertas por
personas que gocen de un reconocido prestigio
personal y profesional entre los subordinados.
Nmero limitado de subordinados en cada nivel que
facilite la supervisin, la comunicacin y el control.
Buen equipo humano a nivel personal y profesional.
Un sistema de comunicacin tanto para los que
estn cerca de la empresa como los que estn a 500
km.

CONSIDERACIONES:
Si deseas reconvertir o implantar una
estructura viable, su evolucin debe ser
progresiva.
Debe ser flexible porque se tiene que adaptar
a las circunstancias del mercado.
La organizacin debe proporcionar la mxima
estabilidad, continuidad y rentabilidad durante
la vigencia del plan de ventas que esta en
curso.