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siguiente captulo.
Captulo 11
Los Canales y estrategias de distribucin.
Los canales de distribucin proporcionan los vnculos esenciales
que conectan a los productores y los clientes. Los enlaces son entidades
dentro y fuera de la compaa que realizan varias funciones. Los
sistemas de distribucin ptimos son flexibles y capaces de ajustarse a
las condiciones de mercado, como se aprecia en El mercado
internacional 11.1.
En general, las compaas usan uno o ms de los siguientes
sistemas de distribucin: (1) la empresa vende directamente a los
clientes a travs de su propia fuerza de ventas de campo o a travs del
comercio electrnico; (2) la compaa opera a travs de intermediarios
independientes, por lo comn a nivel local, o (3) el negocio depende de
un sistema de distribucin externo que puede tener cobertura regional o
global. Por ejemplo, varios fabricantes asiticos y europeos de
computadoras usan el servicio de Merisel, Inc., una compaa de
productos de tecnologa de 5 mil millones de dlares ($), con sede en
California, para llegar a revendedores en todo el mercado
estadounidense, adems de sus propios esfuerzos directos.
El canal de distribucin debe ser visto como algo ms que una
secuencia de instituciones de marketing que conectan a productores y
consumidores; debe ser un equipo que trabaja hacia una mesa comn. 1
Con mucha frecuencia, los intermediarios son percibidos errneamente
como vehculos temporales de ingreso al mercado y no como los socios
con los cuales se planean y aplican los esfuerzos de marketing. En el
entorno de marketing de hoy, estar cerca de los clientes, sea el
consumidor final o un intermediario, y resolver sus problemas, son
vitales para obtener xito. Cuando su supertienda de artculos de oficina
estableci una inversin conjunta en Australia, 3M despach a dos
empleados a su subsidiaria australiana para entrenar a esa divisin en
cuanto a las necesidades especiales de una supertienda.
Ya que la mayora de los mercadlogos no pueden, o no quieren
controlar la funcin de distribucin por completo, estructurar relaciones
de canal se convierte en una tarea crucial. La importancia de esta tarea
se vuelve ms compleja, ya que sta es la decisin a ms largo plazo de
la mezcla de marketing en cuanto a que, una vez establecida, no puede
cambiarse tan fcilmente. En el marketing de exportaciones se agrega
una nueva dimensin a la tarea: la decisin del canal de exportacin,
adems de tomar decisiones de mercado especficas.
Un exportador experimentado puede decidir que el control es de la
mayor importancia y decide realizar las tareas l mismo e incurrir en los
costos de la recoleccin de informacin y de adaptacin. Un exportador
no frecuente, por otra parte, puede ser muy dependiente de
intermediarios experimentados para hacer llegar su producto a los
mercados. Ya sea que las tareas de exportacin sean realizadas por ellos
mismos, o a travs de intermediarios exportadores, la funcin de
distribucin debe ser planeada de manera que el canal funcione como
tal y no como una coleccin de unidades diferentes o independientes.
Primero se discuten las decisiones involucradas en la
estructuracin y administracin del canal de distribucin de exportacin.
El captulo terminar con una discusin de los pasos necesarios para
prepararse para el comercio-e. Los problemas de logstica se discutirn
detalladamente en el captulo 17.
CULTURA
Al planear un sistema de distribucin, el mercadlogo debe
analizar las estructuras de canal existentes, o lo que podra llamarse
cultura de la distribucin. Como un ejemplo, la manera como los
canales de distribucin japoneses estn estructurados y administrados
presenta uno de los motivos principales del aparente fracaso de las
empresas extranjeras de establecer una importante penetracin de
mercado en Japn.8 En cualquier caso y en cada pas, los mercadlogos
internacionales deben estudiar los sistemas de distribucin en general y
los tipos de enlaces entre los miembros del canal por su tipo de producto
especfico. Por lo comn, el mercadlogo internacional tiene que
ajustarse a las estructuras existentes para ganar la distribucin. Por
ejemplo, en Finlandia 95 por ciento de la distribucin de bienes de
consumo no duraderos es a travs de cuatro cadenas de mayoristas. Sin
su apoyo, no es posible una penetracin de mercado importante.
Adems de la estructura, las funciones desempeadas por los
diversos tipos de intermediarios deben ser delineadas. Los detallistas en
Japn demandan ms de los fabricantes y mayoristas que sus pares en
Estados Unidos; por ejemplo, esperan que los retornos de mercanca
sean plenamente aceptados, aun si el nico motivo es la falta de ventas.
Los
detallistas
tambin
esperan cantidades
importantes
de
financiamiento y la entrega frecuente de productos. Los detallistas, por
su parte, ofrecen varios servicios a su clientela y se esfuerzan por
establecer relaciones estrechas con ellos. Como puede verse en la tabla
11.2, donde se listan los miembros del canal en la industria de los
cosmticos japonesa, las funciones son y deben ser- delineadas con
toda claridad. Los fabricantes se
Tabla 11.2
concentran en mayor grado en la produccin y las actividades de
promocin. Los intermediarios trabajan en actividades de logstica,
financiamiento y comunicacin con fabricantes y detallistas; los
detallistas se enfocan en las ventas y actividades promocionales.
Cambiar los sistemas de distribucin existentes puede ser
bastante difcil. Porsche trat de cambiar la forma como venda
automviles en Estados Unidos, de distribuidores independientes
tradicionales bajo franquicia a un sistema sin distribuidores. Si bien los
distribuidores compran autos para su reventa, Porsche habra
establecido agentes que ordenaran los coches cuando los vendieran y
trabajara sobre una comisin de 8 por ciento, en lugar del
acostumbrado margen de 16 a 18 por ciento. Despus de las protestas
COMPETENCIA
Los canales usados por los competidores pueden ser el nico
sistema de distribucin de productos acepatado, tanto por el comercio,
como por los consumidores. En este caso, la tarea del mercadlogo
internacional es usar la estructura con efectividad y eficiencia, o hasta
de manera innovadora. Esto puede significar, por ejemplo, que el
exportador elija un socio capaz de desarrollar los mercados, ms que
uno que tenga contactos. Los distribuidores ms obvios pueden
contentarse con el status quo en elmercado y estar listos para empujar
los productos que sean ms redituables para ellos, sin importar quin los
fabrique. Dos enfoques pueden aplicarse si aquellos que atienden
prospectos de clientes importantes con lneas de productos similares no
son satisfactorios. Primero, el exportador puede formar compaas de
ventas de propiedad conjunta con los distribuidores (o con otros
exportadores) para ejercer mayor control. Segundo, el enfoque puede
ser buscar un buen ajuste de compaas en trminos de metas y
objetivos. En Asia, Lycos eligi socios por su influencia general en el
mercado local. En Japn, hizo equipo con Sumitomo, una compaa
comercializadora ultratradicional con un historial de 250 aos, y en
Corea con Mirae, una empresa de maquinaria y electrnica. 14 Si se elige
un nuevo enfoque, debe ser analizado y probado con cuidado contra los
entornos culturales, polticos y legales en os que ser introducido.
En algunos casos, el mercadlogo internacional no puede
manipular la variable de distribucin. Por ejemplo, en Suecia y Finlandia
todas las bebidas alcohlicas deben ser distribuidas a travs de
expendios de propiedad monoplica estatal. En Japn, la JapanTobacco&
Salt PublicCorporation es un monopolio es un monopolio estatal que
controla todas las importaciones de tabaco y cobra una cuota de 20 por
ciento por su distribucin. En otros casos, todos los canales factibles
pueden ser bloqueados por los competidores domsticos, ya sea a
travs de acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores
estadounidense de ceniza de sosa, que se usa en productos de vidrio,
acero y qumicos, no han sido capaces de penetrar al mercado japons
aunque ofrecen una ventaja de precios. El motivo es la condicin
parecida a un cartel desarrollado por la Japan Soda IndustryAssociation
que supuestamente establece cuotas de importacin, especifica que
compaa comercializadora local debe tratar con cada proveedor
estadounidense y adquiere las importaciones a los precios
estadounidense bajos para la reventa de sus miembros a precios
japoneses ms elevados. Los esfuerzos de los productores
estadounidenses por distribuir directamente, o a travs de comerciantes
ms pequeos no afiliados, han enfrentado una feroz resistencia. Los
usuarios finales y los comerciantes temen enemistarse con los
productores domsticos de quienes dependen sus negocios.
OBJETIVOS DE LA COMPAA
Una serie de consideraciones administrativas tendrn un efecto en
el diseo del canal. Ningn canal de distribucin puede ser seleccionado
adecuadamente, a menos que cumpla los requisitos establecidos por los
objetivos generales de la compaa para la participacin de mercado y la
rentabilidad. En la distribucin, esto a menudo requiere un compromiso
entre los objetivos de costos y control. Si bien los canales integrados
(propiedad del, y operados por, el exportador) pueden ser preferidos,
porque facilitan la proteccin de activos basados en conocimientos y
proporcionan los necesarios altos niveles de servicio al cliente, el costo
puede ser de 15 a 35 por ciento de las ventas, en tanto que usar
distribuidores puede reducir el gasto a 10 o 15 por ciento.
Con frecuencia, el uso de canales mltiples surge con la necesidad de
incrementar el volumen de las ventas.15 Por ejemplo, en Francia, Xerox
estableci una cadena de expendios al detalle en ciudades grandes para
apoyar las ventas de sus copiadoras. Para cubrir reas rurales y
poblaciones pequeas, Xerox retir su fuerza de ventas directas y la
reemplaz con distribuidores independientes, concesionarios que
trabajan sobre bases exclusivas. La expansin rpida tambin puede
lograrse mediante sociedades, como la
Figura 11.2
muestra el ejemplo de Starbucks en la figura 11.2. Las asociaciones
pueden establecerse si se aplican los controles apropiados para asegurar
la expansin con una inversin relativamente baja. Si la expansin es
CARCTER
La naturaleza del producto y su carcter tendrn un impacto en el
diseo del canal. En general, cuando ms especializado, costoso,
voluminoso o perecedero sea el producto y cuanto ms servicio posterior
a la venta pueda requerir, ms probable ser que el canal sea
relativamente corto. Artculos comunes, como los jabones, tienden a
tener canales ms largos.
El tipo de canal elegido debe igualar el posicionamiento general
del producto en el mercado. Cambios en las condiciones generales del
mercado, como fluctuaciones de la moneda, pueden requerir tambin
cambios en la distribucin. Un incremento en el valor de la moneda de
facturacin puede ocasionar un nuevo posicionamiento del producto
mercadeado como un artculo de lujo, necesitando un canal apropiado
(como una tienda departamental de alta escala) para su distribucin.
Haciendo a un lado las reglas bsicas, algunos productos
particulares pueden ser distribuidos de varias formas hasta para la
misma audiencia meta, como se presenta en la figura 11.3 para la
industria de PC. Puede usarse un canal dual en el cual se usan
intermediarios y un contacto directo con los clientes. En algunos casos,
el canal puede extenderse ms all de tener un solo nivel de
distribuidores y revendedores, para incluir a importadores o agentes.
Otra alternativa, los canales hbridos, incluye compartir las funciones de
marketing donde el fabricante maneja la promocin y generacin de
clientes y los intermediarios, las ventas y la distribucin. La estrategia
hbrida se basa ms en la cooperacin y la sociedad, en tanto que el
canal dual puede resultar en conflictos si surgen desacuerdos en cuanto
a quin debe manejar a un cliente especfico.
CAPITAL
El trmino capital se usa para describir los requerimientos
financieros al establecer un sistema de canal. La fortaleza financiera del
mercadlogo internacional determinar el tipo de canal y la base sobre
la cual las relaciones de ste se construirn. Cuanto ms fuerte sean las
finanzas del mercadlogo, ms capaz ser la empresa de establecer
canales que sean de su propiedad o que controle. Los requerimientos del
intermediario para inventarios iniciales, vender sobre la base de
consignacin, prstamos preferenciales y la necesidad de capacitacin,
tendrn un impacto en el tipo de enfoque elegido por el mercadlogo
internacional. Por ejemplo, un fabricante de bienes industriales puede
encontrar que los distribuidores potenciales en un pas en particular
carecen de la capacidad de dar servicio al producto. El mercadlogo
tiene entonces dos opciones: (1) establecer un elaborado programa de
COSTO
ntimamente relacionado con la dimensin de capital est el costo; es
decir, el gasto en el que se incurre para mantener un canal una vez que
se establece. Es lgico que los costos varen a lo largo del ciclo de vida
de una relacin con un miembro del canal en particular, as como a lo
largo del ciclo de vida de los productos comercializados. Un ejemplo de
los costos involucrados es el dinero promocional gastado por un
distribuidor para el producto del mercadlogo. Un trato de publicidad
cooperativa entre el mercadlogo internacional y el intermediario por lo
comn dividira los costos de la campaa promocional ejecutada en el
mercado local.
Los costos variarn en trminos del poder relativo del fabricante
frente a sus intermediarios. El nmero de detallistas europeos que
representaban 75 por ciento de las ventas del consumidor ha disminuido
de 132 en 1980, a 40 en 2002. Esta consolidacin incluye no slo a
detallistas grandes como Ahold y Migros, sino a detallistas ms
pequeos que han unido fuerzas para formar grupos de compras. Uno de
los ms significativos es Expert Global que tiene un total de 7400
detallistas participantes en 22 pases europeos, estadounidenses,
sudamericanos y del Pacfico. Los sistemas de distribucin concentrados
que son desarrollados por estos gigantes estn erosionando la fortaleza
del marketing de los fabricantes, que estaba en sus redes de depsitos
de distribucin que entregaban directo a las tiendas. Ahora, los
detallistas quieren entregas en sus centros de distribucin centrales.
Adems, estn pasando los costos de inventarios a los fabricantes al
demandar entregas ms frecuentes, con cargas ms pequeas y mixtas,
en un tiempo de entrega ms breve.
Tambin se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores
contra condiciones adversas de mercado. Varios fabricantes
estadounidenses ayudaron a sus distribuidores a mantener precios
competitivos a travs de subsidios cuando la tasa de de cambio de dlar
estadounidense caus problemas de precios. Se ha extendido ayuda
financiera adicional a distribuidores que han sido golpeados por la
adversidad de la competencia. Ese apoyo, aunque con frecuencia de un
elevado costo monetario, se recobrar con creces gracias a una
impecable relacin fabricante-distribuidor.
COBERTURA.
El trmino cobertura es usado para describir tanto el nmero de reas
en las que los productos del mercadlogo son representados, como la
calidad de esa representacin. Por lo tanto, la cobertura es
bidimensional en cuanto a que la cobertura horizontal y la vertical
necesitan ser consideradas en el diseo del canal. El nmero de reas
por cubrir depende de la dispersin de la demanda en el mercado y
CONTROL.
El uso de intermediarios llevar automticamente a la prdida de
cierta parte del control sobre el marketing de los productos de la
empresa. Cuando ms flexible sea la relacin entre el mercadlogo y
los intermediarios, menor ser el control que el mercadlogo puede
ejercer. Cuanto mas largo esa el canal, ms difcil ser que el
mercadlogo tenga la voz final en la asignacin de precios, la
promocin y los tipos de expendios en los que el producto estar
disponible.
En las etapas iniciales de la internacionalizacin, o la entrada a
un mercado especfico, el conocimiento especializado y las relaciones
de trabajo de un intermediario son necesarios, pero conforme la base
de experiencias y las ventas del exportador se incrementan, muchos
optan por establecer sus propias oficinas de ventas. El uso de
CONTINUIDAD
Las decisiones sobre el diseo del canal, son las de ms largo
plazo de la mezcla de marketing, por lo tanto, debe tenerse mucho
cuidado al elegir el tipo de canal adecuado, dado los tipos de
intermediarios disponibles y cualquier amenaza ambiental que puedan
afectar el diseo del canal. En ocasiones, sin embargo, pueden ocurrir
eventos imprevisibles. Como un ejemplo, Cockspur, la mayor destilera
de ron de Barbados, negoci un acuerdo con uno de los mayores
distribuidores de Estados Unidos. Casi de inmediato, el distribuidor fue
adquirido por una compaa que consider que la distribucin de licores
no se ajustaba a su misin y as elimin los productos y reasign al
personal de ventas. Aos ms tarde, Cockspur segua sin una
distribucin sustancial en Estados Unidos.
El fenmeno de la continuidad depende mucho del mercadlogo,
porque los distribuidores extranjeros puedentener un punto de vista de
la relacin a ms corto plazo. Por ejemplo, los mayoristas japoneses
creen que es importante que los fabricantes hagan un seguimiento del
xito inicial mediante una mejora constante del producto. Si tales
mejoras no se dan, es probable que los competidores ingresen al
mercado con productos similares de ms bajo precio y los mayoristas
del producto importado cambiarn a los proveedores japoneses.
COMUNICACIN
La comunicacin proporciona el intercambio de informacin que es
esencial para el funcionamiento del canal. La comunicacin es una
consideracin importante en el diseo del canal y adquiere mayor
nfasis en la distribucin internacional debido a varios tipos de
distancias que pueden ocasionar problemas. En las relaciones
comprador-vendedor en los mercados internacionales, la distancia que
se percibe entre el comprador y el vendedor tiene cinco aspectos, los
cuales se amplifican en el entorno internacional.23
1. Distancia social: el grado al cual cada una de las dos entidades de
una relacin est familiarizada con las formas de operar de la
otra.
2. Distancia cultural: el grado al cual las normas, valores o mtodos
de trabajo entre las dos entidades difieren, debido a sus distintas
caractersticas nacionales.
3. Distancia tecnolgica: las diferencias entre el producto o las
tecnologas del proceso de las dos entidades.
4. Distancia de tiempo: el tiempo que debe transcurrir entre el
establecimiento del contacto, o colocar un pedido y la
transferencia real del producto o servicio involucrados.
Evaluacin de intermediarios
En las mayoras de las empresas, la evolucin de candidatos
incluye lo que debe buscarse y a donde ir en busca de la informacin. En
esta etapa, el mercadlogo internacional conoce el tipo de distribuidor
que necesita. Los candidatos potenciales ahora deben ser comparados
contra criterios determinantes. Aunque los criterios a usar varan por
industria y por producto, una buena lista se presenta en la tabla 11.7. En
particular cuando se sopesan varios criterios, estas listas deben ser
actualizadas para reflejar cambios en el entorno y la situacin propia del
mercadlogo.
Algunos
criterios
pueden
caracterizarse
como
determinantes, ya que forman dimensiones centrales junto a las que los
candidatos deben desempearse bien, en tanto que algunos criterios, si
bien importantes, solo puedan usarse en la evaluacin preliminar. Esta
lista debe corresponder estrechamente a los determinantes del xito del
exportador todo lo que debe hacerse mejor para derrotar a la
competencia.
Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor en
particular, los mercadlogos internacionales deben quedar satisfechos
con ciertos criterios clave. Varios de estos criterios pueden ser
cuantificados fcilmente, proporcionando as una base slida para
realizar las comparaciones entre los candidatos, en tanto que otros son
cualitativos y requieren cuidadosa interpretacin y confianza en las
fuentes de datos que presentan la informacin.
Desempeo
La posicin financiera del candidato es uno de los criterios ms importantes, as
como un buen punto de partida. Esta cifra mostrar si el distribuidor est ganando dinero y
es capaz de desempear algunas de las funciones necesarias de marketing como extender
crdito a los clientes y arriesgar la recuperacin. Los reportes financieros no siempre son
completos o confiables, o pueden prestarse a diferencias de interpretacin, apuntando a la
necesidad de una tercera opinin. Muchos intermediarios latinoamericanos carecen del
capital adecuado, situacin que puede llevar a ms tiempo invertido en administrar el
crdito que en administrar la estrategia de marketing. Por lo tanto, en compaas como
Xerox, la evaluacin se enfoca en el flujo de efectivo y la capacidad del intermediario de
apoyar sus operaciones sin ayuda externa.
Las ventas son otro indicador excelente. Lo que el distribuidor hace en la actualidad
representa un indicador de cmo podra desempearse si es escogido para manejar el
producto del mercadlogo internacional. La fortaleza de las ventas del distribuidor puede
determinarse al analizar la capacidad de la gerencia y lo adecuado y la calidad del equipo
de ventas. Si el intermediario es un importador o un mayorista, su capacidad de prestar
servicio al cliente al siguiente nivel del canal es un determinante crtico de ventas futuras.
Pernold Ricard selecciona a sus socios de distribucin con la base en su habilidad de tener
cada producto necesario a la mano y a tiempo en las ubicaciones de los detallistas.
Las lneas de productos del distribuidor deben ser analizadas siguiendo cuatro
dimensiones: competitividad, compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. Muy a
menudo, los mercadlogos internacionales encuentran que los distribuidores ms deseables
de un mercado ya manejan productos de la competencia y, por lo tanto, no estn
disponibles. En ese caso, el mercadlogo puede buscar un distribuidor igualmente
calificado que maneje productos relacionados. La naturaleza complementaria de los
productos puede ser de inters para ambas partes, en particular en mercados industriales,
donde los clientes finales pueden estar en el mercado en busca de sistemas completos o
compras de una sola escala. La igualacin de calidad para productos es importante por
motivos de posicionamiento del producto, un producto de alta calidad puede sufrir
injustamente por la reputacin dudosa de un distribuidor. El nmero de lneas de productos
manejadas le da al mercadlogo una indicacin del nivel de esfuerzo a esperar del
distribuidor. Algunos distribuidores estn interesados en llevar tantos productos y lneas de
productos como le sea posible para fortalecer su posicin, pero tienen el tiempo y la
disposicin de vender activamente slo aquellos que rindan la mejor compensacin. En este
momento, tambin es importante verificar las instalaciones fsicas del candidato para
manejar el producto. Esto es esencial, particularmente para productos que pueden estar
sujetos a cambios de calidad, como los alimentarios. La evaluacin tambin debe incluir
los materiales de marketing del candidato, incluyendo un posible sitio en internet, en
cuando a lo adecuado y apropiado que son.
La cobertura de mercado del distribuidor debe ser determinada. El anlisis de
cobertura incluir no solo cuanto territorio o cuando segmento de mercado incluir, sino
tambin son atendido esos mercados. De nuevo, las caractersticas de las fuerzas de ventas
y el nmero de oficinas de ventas son buenos indicadores cuantitativos. Para estudiar la
calidad de la cobertura del mercado del distribuidor, el mercadlogo puede verificar si las
fuerzas de ventas visitas a ejecutivos, ingenieros y personal operativo o se concentra
principalmente en los agentes de compras. En algunas reas del mundo el mercadlogo
tiene que asegurarse de que dos distribuidores no terminen actuando en el mismo territorio,
ya que pueden de provocar conflictos innecesario.
Profesionalismo.
La reputacin del distribuidor debe de ser verificada. Esta medida es un tanto
abstracta, adquiera el valor de un nmero de variables que deben de ayudar al mercadlogo
a pronosticar el ajuste y la efectividad. Los clientes, proveedores, agencias intermediarias,
competidores y otros miembros de la comunidad empresarial local del distribuidor tambin
deben ser contactados en bsqueda de informacin sobre la conducta de negocios del
distribuidor tambin deben ser contactados en bsqueda de informacin sobre la conducta
de negocios del distribuidor en reas como las relaciones comprador-vendedor y su
comportamiento tico. Este esfuerzo dar luz a variables que pueden ser importantes solo
en ciertas partes del mundo; por ejemplo, variables como las fuerzas polticas, que son
esenciales en ciertos pases en desarrollo.
El mercadlogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente con
sus propias metas. La estrategia de negocios del distribuidor deber, entonces, ser
determinada, en particular en cuanto al distribuidor espera obtener de la relacin y donde
entra el mercadlogo internacional en esos planes. Ya que una relacin de canal es a largo
plazo, los puntos de vista del distribuidor sobre la expansin futura de la lnea de productos,
o su distribucin, deben ser aclarados. Esta fase tambin requerir una determinacin del
grado de ayuda que el distribuidor necesitar en trminos de precio, crdito, entrega,
capacitacin de ventas, comunicacin, visita personales, modificacin de productos,
garanta, publicidad, almacenaje, soporte tcnico y servicio posterior a la venta. Dejar
incertidumbre en estas reas ocasionar problemas serios ms adelante.
Por ltimo el mercadlogo debe determinar la actitud general del distribuidor en
trminos de cooperacin y compromiso. Una forma efectiva de probar esto y eliminar a los
candidatos menos interesados es pidiendo al distribuidor que asista a la elaboracin de un
plan de MKT local o desarrollar uno. Esta tarea har surgir reas problemas potenciales y
especificar cual de las partes realizara las diferentes funciones de MKT. Es importante que
ambas partes se comprometan con una comunicacin de dos vas para garantizar el xito a
largo plazo, en particular en casos donde las distancias son considerables.
Una lista de criterios es valiosa solo cuando se dispone de buenos datos sobre cada
uno de los criterios. Aunque el anlisis inicial puede realizarse en las oficinas de la
empresa, los ltimos 3 o 5 finalistas deben ser visitados. No hay mejor mtodo de evaluar
distribuidores que visitndolos, inspeccionar sus instalaciones y entrevistar a sus clientes en
el mercado. Varias fuentes de datos crticas son ms importantes para las empresas sin los
recursos para hacer una inspeccin en el sitio. Los proveedores del distribuidor o
compaas que no estn en competencia directa, pueden proporcionar informacin ms
detallada. Un candidato de buena fe tambin proporcionar informacin a travs de un
banco local. Algunos reportes de crditos estn disponibles a travs de la National
Asociation Of Credit Management (Asociacin Nacional de Administracin de Crdito),
Dun & Bradstreet y las agencias de reporte de crditos locales discutidas en el captulo 9.
empresas con relaciones armnicas por lo comn son aquellas con ms experiencias en el
extranjero y aquellas que se anticipan en la administracin de la relacin del canal. Las
relaciones armoniosas tambin se caracterizan por una mayor confianza, comunicacin y
cooperacin entre las entidades, y en consecuencia, por menos conflictos e incertidumbre
percibida.
Con forme a las operaciones el exportador se extiende la necesidad de coordinacin
entre mercados puede crecer. Por lo tanto, el exportador puede querer establecer consejos
asesores de distribuidores para ayudar en medidas reactivas (como combatir la importacin
paralela) o medidas proactivas (como transferir las mejores prcticas de un distribuidor a
otro). Naturalmente tales consejos son instrumentos para establecer un espritu de grupo
para el xito a largo plazo del sistema de distribucin.
Comercio-e
Al comenzar un nuevo siglo, la mayora de las empresas siguen viendo
los sitios de Internet como una herramienta de marketing y publicidad sin
expandirlos a capacidades de toma de pedidos. Eso est cambiando
rpidamente. Como se muestra en la tabla 11,9, el comercio-e, la capacidad
de ofrecer bienes y servicios por Internet (tanto de negocio al consumidor
[B2C], como de negocio a negocio [B2B] se espera que llegue a una tasa de
crecimiento anual compuesto de 100 por ciento en los prximos aos en todo
el mundo. Si bien Estados Unidos representa la mayor parte de la actividad del
comercio-e, se espera que la porcin no estadounidense se duplique en pocos
aos, proporcionando Europa Occidental el mayor crecimiento. Una encuesta
de KPMG Management Consulting mostr que 500 compaas grandes y
medianas con sede en Europa obtenan alrededor de 2 por ciento del total de
sus ventas del comercio-e y esperaban que fuera de 20 por ciento para 2003.
Se espera que el motor principal para el crecimiento del comercio-e B2B sean
las transacciones globales.
Muchas compaas dispuestas a entrar en el comercio-e no tendrn que
hacerlo solas. Sitios centrales (tambin conocidos como malls virtuales,
mercados-e o intermediarios digitales), reunirn a compradores, vendedores,
distribuidores y procesadores de pagos de transacciones en un solo mercado,
haciendo de la convivencia el principal atractivo. Teniendo 1400 participantes
en un solo sitio, entidades como Compare.net (http://www.compare.net),
Priceline.com (http://www.priceline.com), eBay (http://www.ebay.com), Kenneth