Procesos Productivos

Universidad Tecnolgica de Campeche
ING. en Mecatrnica
Nombre del Alumno:

Gamaliel de Jess Castro Montor
Nombre del Profesor:

Martin del Jess Mungua Gmez
Grado/Grupo:
9 C
Periodo:
Mayo-Agosto
Correo Electrnico:
gamaliel_castro@hotmail.com
Telfono:
9381051455

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Contents
1.- Proceso Productivo......................................................................................... 2
Tipos de proceso de produccin.......................................................................2
Tendencias aplicables a todo proceso de produccin.......................................4
2.- Capacidad de produccin............................................................................... 4
Capacidades estratgicas y tcticas................................................................5
Modelos para planear la capacidad del sistema..............................................5
Modelos de planeacin de la capacidad.......................................................5
La capacidad del sistema y la demanda..........................................................6
La conducta humana y la planeacin de la capacidad de operaciones............7
3.- Productividad................................................................................................. 7
4.- Eficiencia total de un proceso........................................................................9
Eficiencia productiva en la estrategia de la empresa.......................................9
Reduccin del empleo de material, tiempos de transformacin ms cortos. .10
Optimizacin ptima con simulaciones..........................................................10
Un buen manejo es importante......................................................................10
Organizacin racional de la produccin.........................................................11
5.- Tiempos y movimientos............................................................................... 11
6.- Costos beneficios......................................................................................... 14
7.- Etapas de un proceso productivo.................................................................19
8.- Bibliografas................................................................................................. 23

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1.- Proceso Productivo
El proceso productivo es la secuencia de actividades requeridas para elaborar
bienes que realiza el ser humano para satisfacer sus necesidades; esto es,
la transformacin de materia y energa (con ayuda de la tecnologa) en bienes
y servicios (y tambin, inevitablemente, residuos).
Podemos visualizarlo mejor con el siguiente esquema:

Recursos + Energa + Tecnologa => Proceso transformador => Bienes +
Residuos
Cuando hablamos
termodinmica.
de
proceso
productivo
tenemos
que
recurrir
la
En este proceso la energa y la materia pierden su calidad y se degradan,

disminuyendo los posibilidades de aprovechamiento humano entropa-; este
es el origen de la escasez econmica de no ser as podramos utilizar un trozo
de carbn una y otra vez para producir calor o trabajo-.
Entropa como cantidad de energa no disponible para el ser humano para
realizar un trabajo; de lo que se deduce el carcter ilusorio del crecimiento
ilimitado.
La finalidad del proceso econmico (flujo material) tendra como objetivo el
disfrute de la vida (flujo inmaterial), aunque en nuestro modelo econmico
responde al afn de enriquecimiento y acumulacin de poder de algunos, por lo
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que no contribuye a enriquecer la vida en general, sino que va en
detrimento del disfrute de la vida de la mayora.
Tipos de proceso de produccin

Existen cuatro tipos de proceso de produccin diferentes. Son los siguientes:
Produccin bajo pedido: en esta modalidad productiva solamente se

fabrica un producto a la vez y cada uno es diferente, no hay dos iguales,
por lo que se considera un proceso de mano de obra intensiva. Los
productos pueden ser hechos a mano o surgir como resultado de la
combinacin de fabricacin manual e interaccin de mquinas y/o
equipos.
Produccin por lotes: con la frecuencia que sea necesario se produce

una pequea cantidad de productos idnticos. Podra considerarse como
un proceso de produccin intensivo en mano de obra, pero no suele ser
as, ya que lo habitual es incorporar patrones o plantillas que simplifican
la ejecucin. Las mquinas se pueden cambiar fcilmente para producir
un lote de un producto diferente, si se plantea la necesidad.
Produccin en masa: es como se denomina a la manufactura de

cientos de productos idnticos, por lo general en una lnea de
fabricacin. Este proceso de produccin, a menudo, implica el montaje
de una serie de sub-conjuntos de componentes individuales y,
generalmente, gran parte de cada tarea se halla automatizada lo que
permite utilizar un nmero menor de trabajadores sin perjuicio de la
fabricacin de un elevado nmero de productos.
Produccin continua: permite fabricar muchos miles de productos

idnticos y, a diferencia de la produccin en masa, en este caso la lnea
de produccin se mantiene en funcionamiento 24 horas al da, siete das
a la semana. de este forma se consigue maximizar el rendimiento y
eliminar los costes adicionales de arrancar y parar el proceso de
produccin, que est altamente automatizado y requieren pocos
trabajadores.

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Tendencias aplicables a todo proceso de produccin

La fabricacin industrial no tiene nada de nuevo y, sin embargo, continua
evolucionando y adaptndose a las nuevas realidades. Las tres tendencias que
se exponen a continuacin son slo un ejemplo de la capacidad de
regeneracin del negocio:
Sostenibilidad: forzando al mximo los ajustes y la economa de

procesos, para un mejor aprovechamiento de los recursos que se
traduce en una empresa ms sostenible, tanto de cara al medio
ambiente como a su propio futuro.
Aplicacin de la tecnologa: como por ejemplo en el caso de la

combinacin de robots con sistemas de visin.
Incorporacin de big data: para lograr un mejor ajuste a la demanda

y la optimizacin de las relaciones con proveedores, socios, empresas de
transporte, entre otros.
2.- Capacidad de produccin

En general se puede interpretar como el volumen de produccin en un periodo.
La capacidad es importante porque:

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Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el

tiempo y la cantidad de produccin necesaria para satisfacer la
demanda actual y futura del cliente.
Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones,

incluyendo la facilidad para programar la produccin y los costos de
mantenimiento de la instalacin.
La consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin.
Lo que se busca es una buena recuperacin de la inversin, los costos y

los ingresos derivados de una decisin sobre capacidad deben de ser
evaluados con sumo cuidado.
Cuando una empresa toma la decisin de hacer ms de un producto (o

servicio) o decide hacer un nuevo producto (o servicio), la planeacin de la
capacidad es la primera actividad de administracin de las operaciones que
tiene lugar. Una vez que se ha evaluado la capacidad y se determina una
necesidad para instalaciones nueva o en expansin, entonces tienen lugar las
actividades de localizacin y tecnologa de proceso. Si existe demasiada
capacidad, es necesario explorar alternativas para disminuir la capacidad tales
como el cierre temporal o aun la venta de instalaciones. En tal caso, puede
tener lugar una consolidacin que implique actividades tales como una
reubicacin, la combinacin de tecnologas y el reordenamiento de los equipos
y los procesos (distribucin fsica).
Capacidades estratgicas y tcticas

A menudo la decisin sobre la capacidad es inseparable de la decisin de
localizacin de las instalaciones. Esta condicin se da por el hecho de que la
demanda de muchos servicios depende de la localizacin del sistema y, por
supuesto, la capacidad deseada depende de la demanda; por lo tanto se tiene
una relacin circular.
Los requerimientos de capacidades pueden ser evaluados desde dos puntos de
vista extremos: a corto y a largo plazo.
Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan

pronsticos de la demanda de productos para estimar la carga de
trabajo a corto plazo que se beba manejar en la instalacin. Estas
estimaciones se obtienen a partir de las tcnicas de pronstico. Al mirar
12 meses hacia el futuro es posible anticipar los requerimientos de la
produccin para los diferentes productos y servicios. Entonces se pueden

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comparar los requerimientos con la capacidad existente y
detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.
Requerimientos a largo plazo. Los requerimientos de capacidad a largo

plazo son ms difciles de determinar a causa de la incertidumbre en el
conocimiento de la demanda futura del mercado y en las tecnologas. El
hacer pronsticos de cinco o diez aos hacia el futuro es una tarea
riesgosa y difcil. Estos requerimientos dependen de los planes de
mercadotecnia, del desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de
los mismos.
Modelos para planear la capacidad del sistema

Esto indica el volumen de produccin que hay en un periodo, donde sabemos
que la planeacin de la capacidad es muy importante en el sistemas por que se
desea tener capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de
produccin necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente por
lo que se busca una buena recuperacin de la inversin, los costos y los
ingresos derivados de una decisin sobre capacidad.
Si una empresa toma la decisin de hacer ms de un producto o servicio, o
toma la decisin de hacer un nuevo producto o servicio, la planeacin de la
capacidad es la primera actividad que se debe llevar a cabo. Posteriormente se
determina una necesidad para instalaciones nueva o en expansin y finalmente
se realizan las actividades de localizacin y tecnologa.
Si la capacidad es demasiada, se toma una decisin para disminuir la
capacidad como el cierre temporal o la venta de instalaciones.
Modelos de planeacin de la capacidad
El anlisis del valor presente es til en donde el valor en el tiempo de las
inversiones y los flujos de fondos deben de ser considerados.
Los modelos de planeacin agregada son tiles para examinar el mejor

modo de emplear la capacidad existente en el corto plazo.
El anlisis del punto de equilibrio donde proporciona los volmenes de

equilibrio que se requieren como mnimos cuando diversas alternativas
de expansin estn siendo costeadas contra los ingresos proyecta.
La capacidad del sistema y la demanda

La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posicin competitiva de
la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector
industrial. La planificacin de la capacidad consta de las siguientes etapas:
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Anlisis de la capacidad del sector.
Anlisis de la capacidad interna.
Alternativas posibles.
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.
Previsin de la demanda
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad

industrial adicional debe proporcionarse?, y Cundo?
La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible,
por ello se debe insistir en que:
Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una

decisin irreversible a corto plazo.
Se exprese en unidades fsicas y no en dinero. Incluya los posibles

nuevos productos que sern introducidos durante el perodo de
planificacin considerado, y aqullos que sern abandonados.
Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo,

acentuar lneas de productos novedosas en detrimento de los productos
ms convencionales y estandarizados.
Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede

hacer obsoleta la actual adicin de capacidad.
La conducta humana y la planeacin de la capacidad de

operaciones
Es la razn mxima de capacidad productiva o de conversin para la
combinacin de producto existente en las operaciones de una organizacin.
La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversin dentro de un
escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar
la capacidad de las unidades de produccin. Podemos medir la capacidad en
base a la produccin o en base a los insumos utilizados.
3.- Productividad
La productividad es la relacin entre el resultado de una actividad productiva
y los medios que han sido necesarios para obtener dicha produccin. En el
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campo empresarial se define la productividad empresarial como el
resultado de las acciones que se deben llevar a trmino para conseguir los
objetivos de la empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relacin
entre los recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados
de los mismos.
Aumentar la productividad debe ser una estrategia fundamental para cualquier

empresa ya que permite conseguir ingresos, crecimiento y posicionamiento.
Para ello es imprescindible medir y monitorizar de forma continua la actividad
mediante los indicadores de productividad empresarial.
La mejora de la productividad tambin es de vital importancia para la calidad
de vida de un pas ya que repercute en el incremento de salarios y logra hacer
rentable el capital invertido lo que incentiva cada vez ms la inversin, el
aumento de empleo y el crecimiento de la economa. El aumento de la
productividad impulsa el crecimiento de la economa y la competitividad.
Factores que influyen en la productividad empresarial
Factores externos de la productividad empresarial
La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la produccin

de productos y servicios.
La disposicin de la industria, los cambios en el sector y la aparicin de

nuevos competidores lo que hace es que aumente la competitividad
incentivando la mejora continua en la clima y la cultura organizacional.
El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversin

futuro

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Los avances tecnolgicos ya que mejoran el nivel y calidad

de los conocimientos y los equipos utilizados
El entorno macroeconmico y microeconmico
Factores internos de la productividad empresarial
Un ptimo mantenimiento de todo el equipo para asegurar un

funcionamiento en perfectas condiciones y continuado, evitando paradas
que afecten a la productividad.
Adopcin de las medidas correctivas necesarias para evitar embudos o

cuellos de botella que hagan descender la produccin.
Uso eficaz de todas las mquinas y capacidades.
Realizar inversin con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy

anticuada y mejorar la automatizacin y la utilizacin de la tecnologa de
la informacin.
Mejorar los procesos de manipulacin de materiales, almacenamiento,

sistemas de comunicacin y control de calidad
Prestar atencin al rendimiento del material, sustituyndolo cuando

pierde eficacia o utilidad.
Eleccin de las materias primas ms adecuadas.
Optimizacin del uso de la energa, poniendo en prcticas sistemas de

ahorro.
Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de

reciclaje.
Motivacin de los empleados mediante incentivos salariales,

reconocimientos y promocin personal y laboral, por ejemplo
implantando polticas de recursos humanos que faciliten nuevos modelos
de trabajo.
Formacin adecuada y continua.
Promocin y cuidado constante del bienestar de los trabajadores, la

salud y la prevencin de riesgos.
Facilitar un buen ambiente laboral, conocido como clima laboral.

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Tcnicas de mejora continua consistentes en la introduccin

de pequeos cambios, correccin de errores y deteccin de reas de
mejora de forma constante, sin que supongan cambios traumticos o
difciles de asimilar por los empleados.
Implicacin de los empleados en equipos de trabajo con el objetivo de

mejorar las reas que ms conocen por su experiencia de trabajo diario.
Implantacin de sistemas enfocados a una mayor y mejor

especializacin y divisin del trabajo pero que, al mismo tiempo,
favorezcan la coordinacin entre departamentos.
4.- Eficiencia total de un proceso

En el tema de la eficiencia productiva se trata de utilizar los recursos
racionalmente y aprovechar todos los potenciales existentes. Esto trae consigo
una mxima productividad con costes de produccin mnimos y una alta
rentabilidad en las empresas. Para conseguir una produccin realmente
eficiente no basta con considerar nicamente la eficiencia energtica o
limitarse tan solo a la tcnica de las mquinas, sino ms bien considerar toda
la cadena de creacin de valor y todos los factores que influyen en ella: desde
el diseo del producto hasta la planificacin de la produccin. Cada una de las
reas implicadas ofrece potenciales para reducir los costes por unidad de
forma duradera, por ejemplo, reduciendo factores como consumo energtico,
utilizacin de material, personal, tiempos de procesamiento, pasos de
fabricacin, tiempos de parada y produccin de piezas no aptas. Sin embargo,
no existe la solucin ideal, sino que cada empresa debe encontrar aqu su
propio camino.
Eficiencia productiva en la estrategia de la empresa

La utilizacin racional de todos los recursos es una tarea continua y por tanto
debe seguirse a largo plazo. La eleccin y configuracin de las instalaciones de
produccin tiene aqu una gran influencia en la eficiencia que se alcanzar ms
tarde en la produccin. De ah que la fase de planificacin gane cada vez
mayor importancia para las empresas. Lo que no se tenga en cuenta en esta
rea resultar bastante difcil de reparar en la fase de produccin y, en caso de
que sea posible, unido la mayora de las veces a grandes costes. Ahora bien, si
la eficiencia productiva se integra desde el principio en la estrategia de la
empresa, las inversiones o mayores costes iniciales se amortizarn tambin en
poco tiempo.

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Para poder producir rentablemente y de forma competitiva a largo
plazo es necesario analizar y desarrollar continuamente los procesos de
produccin. Nuevos plsticos y procesos aportan aqu una gran contribucin,
pero tambin el uso de una tcnica de mquinas y de instalaciones innovadora.
Para obtener soluciones individuales ptimas se requieren, en definitiva,
amplios conocimientos tcnicos en distintas reas. De ah que nuestro espectro
de competencias sea muy amplio: nuestra experiencia abarca desde la tcnica
de mquinas, robots y control hasta la planificacin de la produccin asistida
por ordenador y todo lo relacionado con la tcnica de procesos. A ello se suma
una slida red de socios lderes en sectores como materiales o moldes.
Aproveche este bagaje nico en know-how para obtener soluciones completas
de alta eficiencia de la mano de un solo proveedor.
Reduccin del empleo de material, tiempos de

transformacin ms cortos
El primer punto de partida para incrementar la eficiencia productiva es un
diseo del producto que aproveche efectivamente el material, pues un ahorro
del mismo trae consigo una mayor rentabilidad en varios aspectos: los
menores tiempos de ciclo y de enfriamiento que se obtienen con artculos de
paredes delgadas incrementan la productividad y la eficiencia energtica. Al
mismo tiempo, un diseo adaptado al plstico y las tolerancias de las piezas
aumentan la seguridad en el proceso. Por ejemplo, la inclusin de radios y
ngulos asegura un buen desmoldeo. Combinando materiales de forma
inteligente es posible integrar funciones en los componentes (p. ej.
estanqueidad mediante uniones duroblando) y reducir los pasos de fabricacin.
Optimizacin ptima con simulaciones

Una produccin eficiente se caracteriza por una calidad constante de los
productos, para la cual la tcnica de moldes juega un papel importante.
Deformacin de las piezas, rechupes, zonas fras, orientacin de las fibras o un
llenado insuficiente del molde pueden provocar procesos inestables y alargar
innecesariamente los tiempos de ciclo. Aqu podemos asesorarle
detalladamente en la optimizacin de los moldes mediante simulaciones por
ordenador. Medidas efectivas para reducir los tiempos de enfriamiento y de
ciclo pueden ser, por ejemplo, una atemperacin segmentada del molde, la
disposicin de los canales de atemperacin cerca de las cavidades o la eleccin
del medio de atemperacin adecuado. Canales de medios de grandes
dimensiones y lneas de alimentacin cortas reducen la necesidad energtica
en el entorno del molde y en los perifricos all utilizados.
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Un buen manejo es importante
En componentes perifricos, como sistemas de robot o instalaciones para la
preparacin y el transporte del material, debe optarse preferentemente por
accionamientos elctricos con regulacin de velocidad en lugar de
accionamientos neumticos. Estos sistemas le ofrecen ventajas no solo en
relacin a la reduccin del tiempo de ciclo, sino tambin en materia de
precisin, eficiencia energtica y comodidad de manejo. Tambin la activacin
y la vigilancia centrales de todos los perifricos a travs del pilotaje de la
mquina ofrece grandes ventajas en cuanto a comodidad. La integracin
completa de las instalaciones en un sistema de gestin central de procesos
ahorra tiempo en la programacin y facilita el manejo y la vigilancia de toda la
tcnica utilizada, lo que repercute positivamente en la rentabilidad de toda la
produccin y, una vez ms, en los costes por unidad.
Organizacin racional de la produccin

El tiempo es siempre un factor importante para una produccin eficiente de
piezas inyectadas; y esto no solo en lo relativo a los tiempos de ciclo de las
aplicaciones. Se trata sobre todo de reducir al mximo las fases no productivas
en las que las mquinas estn paradas con lo cual no aportan ningn
beneficio, pero aun as siguen consumiendo energa. Medidas para
contrarrestar este efecto son, por ejemplo, la optimizacin de los procesos de
trabajo (p. ej. equipamiento) y la planificacin previsora de la produccin.
Tambin hay que destacar el mantenimiento preventivo y el aseguramiento de
la calidad. Esto permite por un lado evitar anomalas, y con ello paradas no
programadas de las mquinas, y por otro lado reducir a un mnimo el nmero
de piezas no aptas en su produccin, ahorrando no solo tiempo y energa, sino
tambin costes en material.
5.- Tiempos y movimientos

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin del
trabajo utilizada con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada
por Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar
multitud de problemas de produccin y a reducir costos
Definiciones
Estudio de tiempos: actividad que implica la tcnica de establecer un

estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con
base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con

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la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Estudio de movimientos: anlisis cuidadoso de

movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
los
diversos
Antecedentes
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca
de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la
empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de
Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin
cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los
1880s, all desarroll el concepto de la tarea, en el que propona que la
administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de
sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado
en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fue el
matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliara este
trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17
movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs).
Objetivos del estudio de tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de

energticos o de la energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta

calidad
Objetivos del estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.

El estudio de tiempos
Requerimientos: antes de
bsicamente los siguientes
emprender
el
estudio
hay
que
considerar

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Para obtener un estndar es necesario que el operario

domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su

supervisor y los representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las

herramientas necesarias para realizar la evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro,

una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos
complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora
personal.
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo

no deber ejercer presiones sobre el primero
Hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el

de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro
mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto
terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En
caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor
numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la
terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y
se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de
los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica
ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo
resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y
repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos
fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y
se denominan Therbligs, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo
grfico, un color y una letra O SIGLA:

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THERBLIG
LETRA O SIGLA
Buscar
Seleccionar
Tomar o Asir
Alcanzar
Mover
Sostener
Soltar
Colocar en posicin
Precolocar en posicin
Inspeccionar
B
SE
T
AL
M
SO
SL
P
PP
I
Ensamblar
Desensamblar
Usar
Retraso Inevitable
Retraso Evitable
DE
U
DI
DEV
Planear
PL
Descansar
DES
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:
COLOR
Negro
Gris Claro
Rojo
Verde Olivo
Verde
Dorado
Carmn
Azul
Azul Cielo
Ocre
Quemado
Violeta
Oscuro
Violeta Claro
Prpura
Amarillo Ocre
Amarillo
Limn
Castao
o
Caf
Naranja
Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin,

inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y

sostener
6.- Costos beneficios

Qu es un anlisis costo-beneficio? Es un conjunto de procedimientos
analticos que permiten evaluar y ofrecer alternativas diferentes para tomar la
mejor decisin para tratar un problema.
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Toma de decisiones sobre cual insumo utilizar, que produzca el
mejor resultado en el menor tiempo y al mejor costo posible. Dnde est
situado el anlisis costo-beneficio? Se aplica en instituciones, hospitales, o
centros de servicios, su propsito es saber si se continua o no trabajando en la
misma forma como se vena haciendo.
Ejemplifiquemos lo anterior, ubiqumonos como integrantes de un bloque
quirrgico, y supongamos que ste no funciona bien, el personal no produce lo
que se espera produzca, entonces debe hacerse una reingeniera de procesos
que abarque los aspectos requeridos hasta el punto de equilibro.
Pero qu es punto de equilibrio?. Un hospital bien gestionado de la mejor
manera posible, utiliza todos los recursos adecuadamente. Un hospital utiliza
como recursos las adelantos tecnolgicas, el personal y los consumibles en
grandes bloques, y todo est acorde a su personal y a los consumibles que
utiliza. Por lo tanto, si un hospital tiene exceso de personal no va a tener los
consumibles suficientes y va a estar sin utilizar la tecnologa que tiene. Para
ubicar donde empieza el anlisis de costo beneficio, nos ubicaremos en una
funcin de produccin.
Supongamos que en un hospital se invierte dinero para contratar personal para
poder brindar servicios de salud, comprar la infraestructura tecnolgica
necesaria para trabajar, y los consumibles para funcionar adecuadamente. Pero
la produccin no ha aumentado, y hay fuga de dinero por muchos egresos
econmicos sin ganancias. Llega un da en que ya no se puede contratar ms
personal, comprar ms tecnologa ni generar ms consumibles. Supongamos
que este hospital est bien dirigido, no hay gente subutilizada, no faltan
consumibles (existe el punto de equilibrio) y se tienen que tomar decisiones
que conduzcan a continuar invirtiendo en el hospital, rechazar la demanda de
los servicios de salud, construir un centro alterno o que debo hacer para que
eso constituya la mejor decisin tomada.
El costo beneficio se aplica para la toma de decisiones, despus de que el
hospital est bien gerenciado en su punto de equilibrio (ya no puede producir
ms) es momento de aplicar los anlisis de marginalidad, que se producen
cuando la institucin llega a esta fase.
Para qu sirve la marginalidad? Para analizar las situaciones que pasan al
interior de la institucin. Veremos un ejemplo real de un anlisis de
marginalidad en un hospital, analizaremos especficamente el servicio de
consulta externa. En este hospital se tienen hasta 20 mdicos Cuntas
consultas producen? La pregunta que adicionalmente surge es qu es un
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producto marginal? Aclaremos que el producto es el nmero de
consultas. Vamos a ver que en la antesala del costo beneficio encontramos el
costo marginal.
En el siguiente cuadro veremos cuntas consultas se generan por mdico
contratado. Observemos que cada mdico genera cierto nmero de consultas,
y los nmeros que aparecen en la ltima columna derecha es la produccin
marginal generada en el hospital por mdico cmo se obtiene este dato?:
Mdicos
Consultas
Proceso
Produccin Marginal
0
0
0
1
55
55 - 0
55
2
142
142 - 55
87
3
250
250 - 142
10
8
4
381
381 - 250
13
1
5
500
500 - 381
11
9
6
580
580 - 500
80
7
653
653 - 580
73
8
695
695 - 653
42
9
720
720 - 695
25
10
730
730 - 720
10
Como ven, es muy significativo saber qu produccin tengo al tener X nmero
de mdicos en el servicio de consulta externa. Esto me obliga buscar el punto
del problema.
Quiero enfatizar algo muy relevante (al menos para m), si hoy les queda claro
el concepto de costo-beneficio y producto marginal, y que puedan aplicar el
anlisis costo beneficio, as como algunas tcnicas para debatir en el campo,
habremos cumplido con el propsito de la sesin y me puedo sentir satisfecha
de haber cubierto mi objetivo.
Ahora bien grafiquen la informacin del producto marginal obtenido en nuestro
ejemplo anterior. Obtendremos una curva que expresa la produccin total de
consultas por mdicos contratados. El concepto a construir con los datos del
ejercicio ser marginalidad, en este caso es el producto marginal que es la
produccin de consultas de ms obtenidas por un mdico ms.

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Observemos nuestro cuadro anterior, vemos que cuando
contrataron a 4 mdicos (produjeron 381 consultas) y se obtuvo la mxima
produccin marginal (131 consultas de ms), es decir en este punto se obtuvo
la produccin total, lo mximo que produjo el servicio de consulta externa.
Lamentablemente los estudios marginales no existen en los hospitales,
provocando as un baja produccin y mucha demanda de aumento en sus
presupuestos, derrochando recursos sin ningn beneficio.
Sigamos comentando sobre nuestro ejercicio, es curioso que al vincular al 6
mdico, la produccin marginal baja de 80 a 73 consultas, y al contratar al 10
mdico las consultas de ms se reducen a 10.
Cuando lo planteo a directivos de instituciones de salud, ninguno ha hecho esto
y mucho menos lo ha pensado, siendo un anlisis muy importante para la toma
de decisiones y que deben manejar y aplicar todos los gestores de las
instituciones.
Es muy difcil trabajar temas de economa aplicadas a la salud, porque su
estudio es complejo.
Pongamos otro ejemplo real que un director de una institucin me coment: el
presupuesto asignado a su institucin aumentaba mucho y la produccin
disminua, dando aspectos antiticos.
Contrat a 150 personas para trabajar y aumentar la produccin. Hicimos un
estudio marginal y descubrimos que la produccin no aumentaba, no porque
fueran flojos o malos empleados, sino porque no haba recursos para trabajar
(tecnologa, consumibles), o bien estaban en algunas reas 1 mquina por
persona y no haba pretexto para dejar de trabajar, pero no haba
medicamentos, reactivos, etc., y entonces era claro que faltaban cosas en
algunas reas, limitando as la produccin porque todo iba ligado. Lo que aqu
quiero mostrar y evidenciar, es que una institucin hospitalaria produce los
productos de acuerdo a la capacidad instalada o con la que cuente.
Regresemos nuevamente a nuestro caso de consultas externas, vamos a ver
porque no se logr incrementar las consultas, an cuando se incrementaron los
recursos. Tendremos que ver cual fue la produccin promedio que se obtuvo.
Aclararemos qu es una produccin promedio. Esta es la produccin total
entre el nmero de mdicos, por ejemplo: por cada 2 mdicos, obtuve 142
consultas, en promedio cada uno produce 71 consultas. Con 4 mdicos tengo
381 consultas, en promedio cada uno produjo 95 consultas. Entonces el anlisis
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de marginalidad me aclara tambin el acierto de los promedios
que obtengo con el ltimo mdico. De diez mdicos que vincul al hospital,
obtuve 730 consultas, y produje 10 consultas de ms, pero en promedio cada
mdico produjo 73 consultas.
Si comparamos estos datos con las consultas de ms que el 4 mdico produjo,

observaremos que baj muchsimo la produccin marginal.
Este es un punto de partida par hacer costo beneficio. Lo que ms interesa es
la produccin marginal, ya que sube y baja, su utilidad consiste en poder ver
las prdidas del producto y funciones que est teniendo cada institucin.
No es tico desperdiciar los recursos de la sociedad improductivamente.
Cuando veo que estoy perdiendo produccin, debo empezar a realizar un
anlisis marginal o de costo beneficio para ver como mejorar, para hacer ms
con ese dinero que tengo, para invertirlo mejor.
Los directores de hospitales tienen que dominar el proceso de produccin para
saber cuntos mdicos y de qu especialidad requiero, qu perfil cubrirn.
Deben saber armonizar el personal, los consumibles y la tecnologa, de lo
contrario perdern dinero.
Ahora debemos tomar una decisin, y vamos a generar la consulta 1001, desde
este momento debo decidir si modifico mi volumen de produccin, para ello
hago cuentas de cuanto tengo que invertir presupuesto para lograr una
consulta de ms, esto nos indicar tal vez que aumentar a 500 pesos el costo
de la consulta y quizs no me convenga generarla. Aqu empiezan los
consumos decrecientes, es decir, inyecto dinero y empezare a perder dinero
por cada mdico que vinculo.
Lo que esta a discusin es como presto el servicio, no tanto si se presta o no tal
servicio.
3

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Qu es costo de oportunidad? Son los beneficios que me
representa la mejor opcin desechada ( la que no tom).
Por ejemplo:
Tienes 500 mil pesos, y no tienes casa ni auto y tomars la decisin entre esas
dos opciones. Son las dos ltimas alternativas, desde como tu concibas el
beneficio, es como decidirs. Evalas los beneficios que produce cada uno, y
supongamos que desechaste el auto y optaste por la casa, en este caso el
costo de oportunidad es el auto. Esto se analiza para una sociedad en su
conjunto o en un hospital. El punto crtico es definir si invertir en personal o
tecnologa.
Costo beneficio esta situado a partir del anlisis de marginalidad.
Seguiremos con algunas consideraciones tcnicas, para Costo - Beneficio.
1. Las comparaciones deben hacerse entre las comparaciones marginales.
Cuntos insumos me cuesta generar una unidad ms ?
2. La decisin debe de tomarse entre :
Una alternativa que produzca mayor beneficio a un costo dado o
Una alterna que produzca un beneficio dado a un menor costo.
Pero no las dos al mismo tiempo. qu significa esto?

Por ejemplo:
Que decisin tomar frente al problema de la desnutricin, en este caso la
solucin seria una alternativa que produzca mayor beneficio a un costo dado.
Las personas que toman decisiones en salud deben buscar el mayor beneficio,
y finalmente en la mesa de negociaciones terminarn negociando
adecuadamente. Obtendrn el mayor beneficio posible y no un beneficio dado
o previamente establecido, limitando el beneficio social de esa decisin.
1. Adems de utilizar la relacin beneficio costo, se utiliza la diferencia
beneficio-marginal costo-marginal.
Ejemplo.
Supongamos que tenemos dos alternativas:

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Opcin A Opcin B
Costo marginal $1 $100
Beneficio marginal $3 $300
Relacin beneficio/costo 3/1 300/100/3
Cul elegirn?, por qu?. Como observamos en cada una de las alternativas,
la opcin B ser la mejor, ya que es mejor que la inversin para un pas sea
ms alta.
2. Combinar alternativas.
Para invertir 100 UM (Unidades monetarias), se tienen tres alternativas:
Opcin A Opcin B Opcin C
Unidad marginal de produccin 600 50 1000
Costos marginales. 60 40 70
Beneficio/costo. 600/60=10 500/40=12.5 1000/70=14.3
Lo ideal es combinar las alternativas opcin A y B para acceder al 100% de
dinero que me estn ofreciendo.
3. Tener presente que el valor del dinero cambia con el tiempo.
Por ejemplo:
En 100 UM, el costo es de $30 pesos uno debe hacer cuentas para saber en
qu se convertir esa cantidad en un ao o ms.
Cuando hablamos de beneficio, uno debe de considerar el anlisis de costos
que implica construir diferentes alternativas para un problema, debemos
considerar el costo beneficio para ofrecer mejores beneficios de salud.
Con esto terminamos el mdulo toma de decisiones. Me dio gusto trabajar con
ustedes, y los invito a continuar estudiando ms sobre la toma de decisiones
que les ayudar en su prctica profesional y a obtener ms beneficios,
bajando

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7.- Etapas de un proceso productivo
El proceso productivo de una empresa se puede dividir en tres procesos
principales:
PLANEAMIENTO: Es la etapa previa a la produccin propiamente dicha. Es
el primer paso y es tarea del gerente, l debe determinar el nmero de
unidades de produccin para el periodo a planificar. Debe hacerlo para que
los planes se puedan cumplir y, adems, para que esto suceda con la mejor
calidad y al mejor costo posible. El proceso de planeamiento incluye:
el diseo del proceso de produccin para alcanzar el resultado, producto
o servicio.
la definicin de la materia prima necesaria.
la seleccin de los bienes muebles que sern afectados.
las maquinarias a utilizar.
la determinacin de los puntos de ventas.
el entrenamiento del personal.
GESTION: un plan de produccin debe tener en cuenta las actividades a

realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones,
establecer recursos y responsabilidades, y disear medidas de seguimiento
que permitan no solo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear.
Toda salida del plan por imprevisin suele generar mayores costos y, por lo
tanto, menores ganancias posibles. Es por ello que los integrantes de una
empresa debe tener muy bien definidos los objetivos que persiguen la
organizacin, su misin y las estrategias pues cada uno de ellos debe
participar en su establecimiento para lograrlos.
CONTROL: es el conjunto de actividades que utiliza la empresa para

evaluar lo planificado. Consiste en vigilar el desarrollo del Plan de
Produccin las cantidades elaboradas, como as tambin el nivel de calidad
y los costos de produccin. Dentro del rea produccin se debe realizar
diversos controles:

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Control de Operaciones: consiste en la inspeccin que se realiza
en el sistema operaciones, asegurando que los programas, cantidades y
estndares de calidad se cumplan.
Control de Mantenimiento: consiste en mantener equilibrados los costos
de mantenimiento, evitando los gastos que provocan las reparaciones de
los bienes de capital con que se cuenta.
Control General: consiste en verificar que todo contine conforme a lo
programado, esto evitara males mayores.
ELECCION DEL SISTEMA DE PRODUCCION
Lo que determina el tipo de produccin que utilizar la empresa, es el
producto. Por ello se podr elegir diferentes tipos de produccin:
1. Si el producto a elaborar depende del pedido del cliente, el sistema
adoptado ser la PRODUCCION POR ENCARGO. En este tipo de
produccin la empresa elabora despus de haber recibido el pedido
del bien. De esta manera al hacer el Presupuesto del costo se tendr
que tener en cuenta:
Cantidad de materia prima necesaria,
horas hombre a utilizar y
determinacin del proceso de produccin, es decir, la secuencia

cronolgica en la elaboracin de dicho bien.
CARACTERISTICAS DE ESTE SISTEMA
Cada producto es UNICO,
Esto exige una variedad de mquinas y de equipos,
Cada producto tiene fecha de entrega y
se necesita una variedad de operarios especializados.
2- Si hay una variedad de productos que entran y salen de la produccin, y

que la empresa vende despus de almacenarlos en existencias, el sistema
adoptado ser la PRODUCCION POR LOTES. Cada lote se calcula para
cumplir con un determinado volumen de ventas previstos para un cierto
periodo. Terminado un lote de produccin, la empresa inicia

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inmediatamente la produccin de otro lote. Este tipo de
produccin es utilizado por las industrias textiles, de cermica, de
electrodomsticos, etc.
CARACTERISTICAS DE ESTE TIPO DE PRODUCCION :
Esto permite una utilizacin regular y ordenada de la mano de obra.
se puede tener grandes reas de existencias

terminados y materiales en proceso de produccin.
de
productos
El trabajo pasa de un grupo de mquinas a otra, en lotes de

produccin intermitentes.
3-Si hay uno o ms productos que permanecen un largo periodo en

producciones sistema adoptado ser PRODUCCION CONTINUA. Aqu las
empresas elaboran productos que no sufren modificaciones durante un
largo periodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupcin o cambios, ya que el producto es el mismo a lo
largo del tiempo y el proceso productivo no cambia, por lo tanto este
sistema puede ser perfeccionado continuamente. Este tipo de produccin
es de las industrias fabricantes de autos, papel, celulosa, es decir productos
que se mantienen en lnea durante mucho tiempo y sin modificaciones.

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8.- Bibliografas
Arburg (2016). Eficiencia en la produccin. Recuperado el da 25 de junio de
2016 del URL:
https://www.arburg.com/fileadmin/redaktion/mediathek/prospekte/arburg_prod
uction_efficiency_680244_es.pdf
Chain S. (2014). Proceso de produccin. Recuperado el da 25 de junio de 2016
del URL:
http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/proceso-deproduccion-en-que-consiste-y-como-se-desarrolla.htm
Decrecimiento (2014). Qu es el proceso productivo?, recuperado el 21 de
junio de 2016 del URL:
http://www.decrecimiento.info/2014/11/que-es-el-proceso-productivo.html
Maturo Y. (2011). La produccin y sus procesos. Recuperado el da 25 de junio
de
2016
del
URL:
https://sites.google.com/site/634tecnologiadegestion/produccion-1

Procesos Productivos

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Podemos visualizarlo mejor con el siguiente esquema:

En este proceso la energa y la materia pierden su calidad y se degradan,

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Tipos de proceso de produccin

Produccin bajo pedido: en esta modalidad productiva solamente se

Produccin por lotes: con la frecuencia que sea necesario se produce

Produccin en masa: es como se denomina a la manufactura de

Produccin continua: permite fabricar muchos miles de productos

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Tendencias aplicables a todo proceso de produccin

Sostenibilidad: forzando al mximo los ajustes y la economa de

Aplicacin de la tecnologa: como por ejemplo en el caso de la

Incorporacin de big data: para lograr un mejor ajuste a la demanda

2.- Capacidad de produccin

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Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el

Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones,

La consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin.

Lo que se busca es una buena recuperacin de la inversin, los costos y

Cuando una empresa toma la decisin de hacer ms de un producto (o

Capacidades estratgicas y tcticas

Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan

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Requerimientos a largo plazo. Los requerimientos de capacidad a largo

Modelos para planear la capacidad del sistema

Los modelos de planeacin agregada son tiles para examinar el mejor

El anlisis del punto de equilibrio donde proporciona los volmenes de

La capacidad del sistema y la demanda

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Anlisis de la capacidad del sector.

Anlisis de la capacidad interna.

Evaluacin de las alternativas y ejecucin.

El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad

Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una

Se exprese en unidades fsicas y no en dinero. Incluya los posibles

Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo,

Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede

La conducta humana y la planeacin de la capacidad de

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Aumentar la productividad debe ser una estrategia fundamental para cualquier

La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la produccin

La disposicin de la industria, los cambios en el sector y la aparicin de

El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversin

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Los avances tecnolgicos ya que mejoran el nivel y calidad

El entorno macroeconmico y microeconmico

Factores internos de la productividad empresarial

Un ptimo mantenimiento de todo el equipo para asegurar un

Adopcin de las medidas correctivas necesarias para evitar embudos o

Uso eficaz de todas las mquinas y capacidades.

Realizar inversin con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy

Mejorar los procesos de manipulacin de materiales, almacenamiento,

Prestar atencin al rendimiento del material, sustituyndolo cuando

Eleccin de las materias primas ms adecuadas.

Optimizacin del uso de la energa, poniendo en prcticas sistemas de

Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de

Motivacin de los empleados mediante incentivos salariales,

Formacin adecuada y continua.