PREGUNTAS:

Sealar los niveles de estrategia en una organizacin de una definicin sobre la misma.

Existen estrategias a diversos niveles de la organizacin. Exactamente son tres niveles, a

cada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto de la toma de
decisiones, en empresas variadas, los tres niveles aparecen bien diferenciados. En estas
empresas es posible distinguir la actuacin global de la empresa del comportamiento especfico
de la empresa en cada actividad de la misma. En aquellas empresas que desarrollan una nica
actividad, las estrategias corporativas y de negocios se unen, al buscar la mejor actuacin
posible en dicha actividad los cuales son:

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

1.-Estrategia Corporativa
En esta los administradores tienen que coordinar las mltiples actividades de las Unidad
Estratgica de Negocios (UEN), las cuestiones ms importantes que suelen hacer son:

En qu negocio estamos?

En qu negocio debemos estar?

2. Estrategia de Negocio
La forma en que una unidad estratgica de negocio compite dentro de un ramo es el foco de
atencin crucial de la estrategia en el mbito de negocios se pone especial atencin a la
ventaja competitiva y que sea sustentable

Qu aptitudes distintivas pueden darle a la unidad de negocios?

3. Estrategia Funcional o de marketing

La funcin principal de esta estrategia es asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y
actividades del marketing para alcanzar los objetivos de la empresa.
Relacin entre los niveles
La estrategia corporativa es responsabilidad del equipo de alta direccin, en cambio
la estrategia de negocios es responsabilidad de la direccin divisional. En la
prctica, la mayora de las empresas no se organizan slo en grandes divisiones,
sino que, stas, a su vez se subdividen en unidades individuales de negocio. Existe
una interaccin estrecha entre los distintos niveles para el xito de la estrategia
empresarial. Las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las
decisiones que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores. Las
estrategias funcionales sirven de soporte para las del nivel competitivo, que, a su
vez, apoyan el xito de la estrategia corporativa. En relacin con los dos primeros
niveles: el mbito de negocio de una empresa tiene implicaciones para las fuentes
de la ventaja competitiva, al tiempo que la naturaleza de la ventaja competitiva de

una empresa determina el rango de negocios en los que puede alcanzar el xito. Es
necesario el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables
de los distintos niveles para la coordinacin de las distintas estrategias
DEFINICIN
Pero estas estrategias no podran servir si no nos enfocamos en el mercado y el consumidor, sin un
estudio de nuestro producto, sin conocer el ambiente interno y externo de la compaa, sin conocer el mix
de mercadotecnia con el que contamos. Claro, Las 4 Ps basadas en nuestras estrategias de mercadotecnia
(estrategia funcional), las cuales en conjunto con los otros niveles estratgicos se crear una sinergia
demoledora y exitosa para la compaa.
Tan slo quiero agregar que la toma de decisiones y quien se encarga de dar luz verde a las estrategias y/o
planes de la compaa son la alta gerencia la cual se encuentra en el nivel ms alto de estrategia
(corporativa) y quien obtiene mayor informacin acerca de las caractersticas del ambiente y de la
competencia es el nivel funcional debido a su gran exposicin con estos elementos.

3.- Cules son las preguntas que se debe realizar para realizar la misin
de una empresa u organizacin.

La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de

su visin, es la razn de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

Quines somos?

Qu buscamos?

Qu hacemos?

Dnde lo hacemos?

Por qu lo hacemos?

Para quin trabajamos?

4.- Cules son las preguntas que se debe realizar para realizar la visin de
una empresa u organizacin.

La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de aspiracin

de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo deseamos que sea
la empresa ms adelante.
Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado
deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

Cmo seremos en el futuro?

Qu haremos en el futuro?

Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

5.- Seale usted los puntos importantes del anlisis FODA.

Para que un anlisis FODA tenga sentido y una vez entendiendo para qu me sirve y
porqu es importante hacerlo, debemos de considerar por qu y para qu lo deseamos
utilizar y posteriormente acompaarlo con una serie de estrategias que nos ayuden a
aplicar de forma concreta acciones para el logro de nuestro objetivo planteado.
Si el objetivo es claro, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en el logro de ese
objetivo. En este caso, podemos entender cada grupo de factores de la siguiente manera:

Fortalezas: Atributos de la organizacin que son tiles para lograr el objetivo.

Debilidades: Atributos de la organizacin que son perjudiciales para la

consecucin del objetivo.

Oportunidades: Condiciones externas que son tiles para lograr el objetivo.

Amenazas: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecucin del

objetivo.
Puntos importantes:
Definir el objetivo que deseamos lograr
Desarrollo del Anlisis FODA

Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades

Recopilacin de informacin de oportunidades y
amenazas
Evala las estrategias a seguir
Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus
estrategias
Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo

5.- Seale usted las 5 fuerzas competitivas de Porter.

El poder de negociacin de los proveedores

La mayora de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos bsicos
como la papa, el sabor, el color, el azcar cafena, envases, etc. As que los insumos de estos
productos no tienen ningn poder de negociacin sobre la fijacin de precios por este motivo;
los proveedores de esta industria son relativamente dbiles.
El poder de negociacin de los compradores
Los compradores en esta industria tienen poder de negociacin, ya que la fuente principal de
los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la comida rpida,
pequeos negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los mrgenes de beneficio en
cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cmo los
clientes especiales pagan precios diferentes en funcin de su poder de negociacin.
Amenaza de nuevos entrantes
Hay muchos factores que hacen que sea difcil entrar en la industria de las bebidas. Algunos de
los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de
embotellado, el miedo a las represalias de la distribucin minorista y la cadena de suministro
global.
La amenaza de productos sustitutos
Un gran nmero de sustitutos estn disponibles en el mercado, tales como agua, t, zumos,
caf, etc Las otras empresas tambin se diferencian por marcas conocidas a nivel mundial,
por el valor de marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden
impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria de refrescos opto por diversificar sus
productos. Coca-Cola ofrece una gran la gama de productos como el Cola-Cola Cherry, CocaCola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafena, sin cafena de Coca-Cola, etc.

Rivalidad Competitiva dentro de una Industria

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio con Pepsi y
Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar
ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a travs de las marcas
globales bien conocidos y por la consecucin de los precios ms elevados.

9.- Cules son los agentes externos del entorno en una organizacin.
El ambiente externo de una organizacin son los factores externos a la empresa que afectan la
capacidad de la empresa para funcionar. Algunos elementos externos pueden ser manipulados
por el mercadeo de la empresa, mientras que otros requieren que la organizacin realice
ajustes. Supervisa los componentes bsicos del entorno externo de la empresa y mantn una
estrecha vigilancia en todo momento.
Clientes
Tus clientes son algunos de los elementos externos en los que puedes tratar de influir, a travs
del mercadeo y la la divulgacin estratgica de la informacin corporativa. Pero en ltima
instancia, la relacin con tus clientes se basa en la bsqueda de formas de influir en ellos para
que compren tus productos. La investigacin de mercado se utiliza para determinar la eficacia
de los mensajes de mercadeo y decidir qu cambios se pueden hacer para futuros programas
de mercadeo para mejorar las ventas.
Gobierno
Las regulaciones del gobierno en el desarrollo del producto, embalaje y transporte juegan un
papel importante en el costo de hacer negocios y tu capacidad para expandirte a nuevos
mercados. Si el gobierno impone nuevas normas sobre cmo debes empaquetar tu producto
para el envo, esto puede aumentar tus costos unitarios y afectar tus mrgenes de beneficio.
Las leyes internacionales crean procesos que la empresa debe seguir para llevar tus productos
a los mercados extranjeros.

Economa
Al igual que con la mayora de los elementos del entorno externo de la organizacin, tu
empresa debe ser eficiente en el control de la economa y aprender a reaccionar ante ella, en
lugar de tratar de manipularla. Los factores econmicos afectan la manera en que mercadeas

los productos, la cantidad de dinero que puedes gastar en el crecimiento del negocio y el tipo
de mercados de destino que vas a seguir.
Competencia
Tu competencia tiene un efecto significativo en la forma de hacer negocios y cmo abordas tu
mercado objetivo. Puedes elegir encontrar mercados en los que la competencia no est activa
o puedes decidir asumir la competencia directa en el mismo mercado objetivo. El xito y el
fracaso de tus diversos competidores tambin determinan una parte de tu planificacin de
mercadeo. Por ejemplo, si un competidor desde hace mucho tiempo en un mercado en
particular de repente decide abandonar debido a las prdidas financieras, entonces tendrs que
ajustar tu planificacin para tomar ventaja de la situacin.
Opinin pblica
Cualquier tipo de escndalo de la compaa puede ser perjudicial para la imagen de tu
organizacin. La percepcin pblica de tu organizacin que pueda afectar las ventas es
negativa o puede aumentar las ventas con noticias positivas de la empresa. Tu empresa puede
influir en la opinin pblica mediante el uso de los profesionales de relaciones pblicas para
divulgar informacin estratgica, pero tambin es importante controlar la opinin pblica para
tratar de calmar los posibles problemas antes de que empiecen a propagarse.
10.- Cules son las capacidades de una empresa.
La capacidad se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institucin
para desempear una determinada tarea o cometido.
Para la priorizacin de mercados en internacionalizacin, la empresa debe realizar un
anlisis de sus capacidades, para ver en cules tiene ventajas competitivas y si dichas ventajas
competitivas le sirven en los pases de destino o no.
A continuacin, detallamos una lista de las diferentes capacidades para analizar en una
empresa. Cada entidad es un mundo, por lo que dos empresas pueden tener una o varias
ventajas competitivas en capacidades muy diferentes, a pesar de pertenecer al mismo sector.
1. Organizacin y direccin: Nivel de delegacin, estructura jerrquica, disposicin de
tiempo por parte de la direccin para planificar y abordar nuevas actuaciones, claridad
en la asignacin de responsabilidades, nivel de coordinacin entre responsables,
capacidad para atender situaciones extraordinarias, etc.
2. RRHH: La adecuacin del personal a las necesidades de la empresa, los
procedimientos de seleccin, formacin y promocin de personal y la facilidad de
localizacin de nuevo personal en el mercado tanto de origen como de destino.
3. Rentabilidad y gestin financiera: Mrgenes y rentabilidad, la empresa debe conocer
especficamente los servicios con los que gana dinero y con los que pierde; y
capacidad financiera de la empresa (dependencia de financiacin externa,
endeudamiento, capacidad para solicitar crditos, )
4.

Cultura de la empresa: Capacidad de colaboracin externa con socios estratgicos o

partners para desarrollar sinergias, facilidad de localizacin de empresas de servicios,
asesores, colaboradores, etc. y la actitud que tiene la empresa frente al riesgo.

5. Prestacin del servicio y sus procesos: Definicin y calidad de la prestacin, la

captacin, la preventa y la postventa, la homogeneidad y no dependencia extrema en
la prestacin del servicio y la recomendacin del cliente (recurrencia, boca-oreja, )

6. Comercializacin y actuacin en el mercado: Servicios (gama, servicios adecuados

a la demanda, ); precios (margen, flexibilidad, coherencia con el mercado, );
canales de distribucin (eleccin de canales y de distribuidores, equipo integrado,
cobertura del mercado, ); Internet (uso correcto de las comunicaciones, pgina web,
catlogo virtual, )
7. Marketing, marca y calidad del servicio: Enfoque de marketing, sistemas de
informacin del mercado, comunicacin externa, marca, imagen de la empresa, calidad
del servicio, etc.
Una vez que la empresa tiene claras las capacidades en las que obtiene ventajas competitivas, debe
analizar la posibilidad de exportacin de su servicio en base a los siguientes criterios:

Grado de diferenciacin del servicio

Grado de diferenciacin del proceso productivo

Necesidad de presentaciones especiales segn el mercado

Impacto de la logstica de entrega en la prestacin e incidencia en el precio final

Necesidad de ajustes del servicio para la venta exterior

Nivel de conocimiento del servicio por los clientes en mercados exteriores

Cumplimiento de homologaciones requeridas

Coste de adaptacin cultural

Necesidad de contacto previo con el cliente final

Necesidad de servicio tcnico formacin tcnica

Velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes

Nivel y calidad de imagen del origen

Capacidad de respuesta a la demanda potencial

Este anlisis se puede complementar valorando las ventajas y desventajas de las distintas formas de
entrada a los mercados internacionales que mejor se adapte a nuestra empresa.

11.- Realizar la matriz FODA con un ejemplo de su creacin en una industria

electrnica o vinculada a las TICs.

MATRIZ FODA EMPRESA TELECOMUNICACIONES

Explicacin grfica:
Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO): se utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO): Se intenta superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas clave.

 Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): se aprovechan todas las fortalezas

internas para evitar o reducir las amenazas externas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se intenta reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
Es una herramienta que permite analizar la situacin actual de negocio y obtener
conclusiones mejorables en el futuro.
FORTALEZAS
-Personal capacitado para el asesoramiento de los clientes.
-Los servicios que presta la empresa deben de ser econmicos.
-Se debe tener publicidad informativa.
-Mejores equipos.
OPORTUNIDADES
-Aprovechas las fallas de la competencia.
-Lugares adecuados para la ubicacin de las antenas.
-La demanda de mercado en cuanto a la telefona.
DEBILIDADES
-Las promociones que da la competencia o de otra telefona mvil.
-Falta de innovacin en los diseos de los equipos.
-Ser nueva empresa distribuidora en el mercado.
AMENAZAS
-Las ofertas que ofrecen las compaas de competencia.
-Problemas externos como la inflacin, inestabilidad poltica.

12.- Sealar dos ejemplos de los siguientes conceptos: e-Tailing, e-Commerce,

e-Sales, e-Procurement, e-Market.
EJEMPLOS DE E-TAILING
Productos fsicos que se venden al consumidor final apoyados en un Sitio web; por ejemplo,
venta de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribucin de un producto que
fabrica otro, la venta Directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta
Intermediada por un tercero; por ejemplo, una subasta electrnica de productos fsicos
orientada al consumidor final
Comerciantes Virtuales: Empresas Web de un solo canal que generan casi todos sus
ingresos de las ventas online.
Ejemplo: Portal Artesano, un sitio de venta online de insumos, materiales
y herramientas para artesanas y arte en Per.
Comerciantes virtuales: Empresas Web de un solo canal que generan casi todos sus
ingresos de las ventas online.
Ejemplo: Portal Artesano, un sitio de venta online de insumos, materiales
y herramientas para artesanas y arte en Per.
EJEMPLOS DE E-COMMERCE

Venta de productos o servicios digita les, como reservas y compra de Entradas y pasajes,
seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios 6Modelosde Negocios en Internet
Oscar Barros V. noticias, consejos, bsquedas, informacin financiera, etc, e-Learning y
servicios de
empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por un tercero;
directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenido
propio o ajeno
Modelo de E-commerce de Venta al por menor en lnea.
Ejemplo:www.librerianorma.com

Business-to-Consumer (B2C)Modelo de E-commerce en el cual los negocios venden a

compradores.

Ejemplo: www.easyhotel.com

EJEMPLOS DE E-SALES.- Ventas de bienes y servicios realizadas a travs de Internet

Tpica venta que realiza una empresa de su producto a otras empresas, apoyada en Internet. El
producto puede ser fsico O intangible, como consultora, servicios legales, mdicos, etc.
EJEMPLOS DE E-PROCUREMENT: Tpico abastecimiento por parte de una empresa de los
productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio
fsico.

Ejemplo, repuestos o la reparacin en un equipo o intangible.

Ejemplo, desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.

EJEMPLOS DE E-MARKET: Nueva manera de intercambio entre empresas, a travs de un

mercado electrnico que media oferta y demanda, administrado por un tercero que garantiza
transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios fsicos o intangibles

.
13.- Cules son las etapas de la implementacin de la estrategia segn Hill y
Jones.

HILLS AND JONES

Capitulo
Estrategias

6:

Estrategia
En

Competitiva

Industrias

Ambiente

Industrial
Fragmentadas

Una Industria Fragmentada Es Aquella Que Se Encuentra Compuesta De Una Gran

Cantidad De Empresas Pequeas Y Medianas, Por Ejemplo, Los Restaurantes, Los
Clubes Deprotivos Y Los Servicios Legales, Cuyas Caractersticas Se Circunscriben En
La Falta De Economas De Escala, LasPocas Barreras A La Entrada De Nuevos

Competidores Y Las Necesidades Especializadas De Los Consumidores Que Deben Ser

Provistas
Por
Lotes
Pequeos
De
Trabajo.
Los Gerentes De Industrias Fragmentadas Pueden Buscar Ventajas De Costo O De
Diferenciacin Que Los Dems Competidores No Han Reconocido.
Las Estrategias A Que Recurren Los Gerentes En Este Tipo De Industrias Suelen Ser
Las Siguientes:
A) Estrategias En Cadenas.- Buscan Obtener Ventajas De Liderazgo En Costos A Travs
De La Reduccin De Precios Con Sus Proveedores Por Compras Significativas Y
Consolidar Su Ventaja Competitiva Mediante El Establecimiento De Centro Regionales
De Distribucin.
B) Franquicias.- Se Persigue Suscribir Acuerdos De Franquicia Para Efectos De
Mantener El Control De Ventas En Diversos Puntos ComercialesY Reducir La Carga
Financiera De Una Rpida Expansin De La Compaa. De Otro Lado, Se Busca
Aprovechar Las Ventajas De Publicidad A Gran Escala Y Las Economas En Compras,
Administracin Y Distribucin De Forma Eficiente.
C) Fusin Horizontal.- Las Empresas Trazan Este Tipo De Estrategias Con La Finalidad
De Obtener Economas De Escala Que Se Traduce En El Aseguramiento De Un
Mercado NacionalPara Sus Productos.
D) Empleo De Internet.- Para Desarrollar Nuevos Modelos De Negocio, Siempre Ser
Importante Que Las Empresas De Adhieran A Las Vigentes Tendencias De La
Tecnologa Para Incrementar Su Posicionamiento.
Estrategias En Industrias En Introduccin Y En Crecimiento
Una Industria En Introduccin Es Aquella Que Recin Comienza A Desarrollarse (Por
Ejemplo, La Industria Automotriz En Sus Inicios Despus Del Surgimiento De Una
Nueva Tecnologa).
De Otro Lado, Una Industria Pasa De Su Etapa De Introduccin A Su Etapa De
Crecimiento, Cuando Comienza A Desarrollarse Un Mercado Masivo Para Los
Productos De La Industria, En Virtud Del Ingreso De Gran Cantidad De Consumidores
Con Ocasin De Un Marcado Progreso Tecnolgico.
Las Estrategias A Que Recurren Los Gerentes EnEste Tipo De Industrias Suelen Ser Las
Siguientes: La Distribucin Especializada De Sus Productos, La Publicidad De Boca A
Boca, Las Campaas Promocionales Enfocadas, La Distribucin Masiva De Los
Productos De La Industria, El Rediseo De Productos, Entre Lo Ms Relevante.
Sin Embargo Y Para Emprender Este Tipo De Estrategias, Los Gerentes Deben Conocer
A Qu Grupo De Clientes Se EstnEnfrentado, Pues En Este Tipo De Industrias Son
Cuatro Categoras Las Identificables Y En Atencin A Ellas, Las Destinatarias De Una
U Otra Estrategia.

Clientes Innovadores.- Aquellos Que Se Encuentran Motividados Para La Adquisicin

De Tecnologa Nueva.
Adoptadores Tempranos.- Aquellos Que, Comprendiendo La Importancia De La
Tecnologa Para Aplicaciones Futuras, Deciden Experimentar Con Ella. Son,Pues, Los
Primeros En Sacar Ventaja De Su Utilizacin.
La Mayora Tarda.- Aquel Grupo De Clientes Que Adquieren Una Nueva Tecnologa O
Un Nuevo Producto Solamente Cuando Es Evidente Que Estar Disponible Durante Un
Largo Tiempo.
Los Rezagados.- Aquellos Que Se Rehusan A Utilizar La Nueva Tecnologa.
Estrategias En Las Industrias Maduras
Se Considera Industria Madura A Toda Aquella Que,Luego De Su Proceso De
Consolidacin, Se Encuentra Dominada Por Grandes Empresas Que Marcan La
Dinmica Competitiva De La Industria Y Que Influyen Decididamente En El Desarrollo
De La Misma.
Las Estrategias A Que Recurren Los Gerentes En Este Tipo De Industrias Suelen Ser
Las Siguientes:
A) Estrategias Para Impedir La Entrada
Proliferacin De Productos.- Las Empresas Reducen La Amenaza...
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14.- Cules son los indicadores para el Balanced Scorecard o cuadro de

mando integral (BSC).

El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a travs de indicadores ligados a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos, la
asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral
engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Indicadores y sus Metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de
nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico.

Tambin se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.

15.-Cules son las ventajas de realizar una evaluacin mediante la

metodologa del PETI en las unidades de negocio.

Las presiones de la competencia globalizada y la naturaleza del cambio acelerado de la

tecnologa informtica demandan que la estrategia sea un proceso dinmico. La Estrategia no
es un documento, sino un proceso. Y la formacin estratgica es una responsabilidad conjunta
compartida entre la organizacin de TI y el negocio. Se requiere un enfoque donde la estrategia
sea un proceso dinmico que incluya el establecimiento de roles organizacionales,
responsabilidades y procesos.

16.- Cules son las estrategias en el modelo PETI

Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin

El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin tiene como objetivo la obtencin de un
marco de referencia para el desarrollo de la plataforma informtica, que responda a los
Objetivos estratgicos de la organizacin. Este marco de referencia consta de:

Una descripcin de la situacin actual, que constituir el punto de partida del PETI.
Dicha descripcin incluir un anlisis tcnico de puntos fuertes y riesgos, as como el
anlisis de servicio a los objetivos de la organizacin.
Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de informtica.
Una propuesta de proyectos a desarrollar en los prximos aos, as como la prioridad
de realizacin de cada proyecto.
Tema: Planeamiento Estratgico de Tecnologas de Informacin
Ing. Mirko Manrique Ronceros Pag.10 Universidad Nacional del Santa
Curso: Ingeniera de Informacin
Una propuesta de calendario para la ejecucin de dichos proyectos.
La evaluacin de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en el prximo
ao, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos. Para el resto de
proyectos, bastar con una estimacin de alto nivel.
Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos
mecanismos de evaluacin adecuados.