Negociacao PDF

Apostila Tcnicas de Negociao
Professor Anderson Lopes

UNIPLAN
PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Tcnicas de Negociao

4 Semestre Gesto de Recursos Humanos Professor Anderson Lopes
Ementas
Uma Abordagem sobre paradigmas; As necessidades humanas; Os princpios da comunicao; As formas de comunicao e relacionamento; Condies para uma boa negociao; Caractersticas de um bom negociador; Suposies que diminuem seu poder de negociao (paradigma da negociao); Fatos que diminuem o poder do interlocutor; Regras importantes para uma negociao eficaz; A presso do tempo; Planejamento e execuo do processo de
negociao; O papel das objees; Como enfrentar perguntas que pressionam; Como chegar
a um acordo efetivo; Concesses: Prs e Contras.
Contedo Programtico
1. O que uma verdadeira negociao
. Como funciona a Negociao
. Os principais fatores da negociao
. Negociando com os dois crebros
. O perfil do negociador ideal
. A arte do posicionamento
. No barganhe com as posies e sim com interesses
. Separando as pessoas dos problemas
. Momentos e Etapas da negociao
2. Planejamento e Preparao
. Planejando-se: desenvolvendo uma melhor alternativa negociao de um acordo
. Os cenrios de uma negociao
. Procurando o ganha-ganha
. Criando opes de ganho mtuo
. Estratgias e tticas de informao, tempo e poder
. O jogo e a mecnica da negociao - como adaptar meu mtodo de negociao ao outro
. Como aumentar o meu poder de negociao
. Uma planilha para montar seu plano de ao
3. Executando na prtica - Tcnicas de negociao
. As etapas da reunio de negociao
. Como fazer e obter concesses. A matriz de concesses
Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
www.kalytek.com.br/uniplan
PLANOS DE MANUTENO

. Como superar impasses e manter a negociao

. Qual a minha personalidade como negociador?
. Negociando com dezesseis tipos de personalidade
. Como evitar conflitos em relacionamentos pessoais e profissionais
. Varie seu estilo de negociao, para mudar as situaes, as posturas e estilos
. Guia da Negociao ( Auto-Percepo )
. Transformando com quem voc negocia em pessoa flexvel e satisfeita
. Aps a reunio de negociao - Controle e Avaliao
4. Tpicos finais
. Teste: Quais so suas habilidades como negociador ?
. Como desenvolver a criatividade para a soluo de problemas
. Aplicabilidade total - atravs de um estudo de Caso
. Os dez mandamentos do negociador
. Os dez mandamentos do inovador
. Plano de sucesso pessoal para Excelncia em negociaes.
Bibliografia Bsica
HINDLE, TIM. Como Conduzir Negociaes, 3a. Ed. So Paulo, Publifolha, 2000.
LUPPA, Luis Paulo. Os Princpios da Competio Empresarial, 2001.
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Princpios de Negociao: Ferramentas e Gesto.
So Paulo, 2007.
Bibliografia Complementar
FISHER, Roger, Como Chegar ao Sim: A Negociao de Acordo sem Concesses, Rio
de Janeiro, Imago, 2005.
REGO, Francisco Gaudncio Torquato do, Comunicao Empresarial / Comunicao Institucional, 2004
SCHERMERHORN, Jr. Fundamentos de Comportamento Organizacional, 1999.
GOMES, Luiz Flvio A. Monteiro. Tomada de Deciso Gerencial, 2006.

PLANOS DE MANUTENO

1. CONCEITOS
No livro Como chegar ao sim os autores iniciam com uma pergunta interessante que define bem os problemas que envolvem uma negociao: Qual a melhor maneira de as pessoas lidarem com suas diferenas? Por exemplo, qual o melhor conselho que poderia dar a
um marido e uma mulher que esto se divorciando e querem saber como chegar a um
acordo justo e mutuamente satisfatrio, sem acabarem numa discusso amarga?
Todos os dias, as famlias, os vizinhos, os casais, os empregados, os patres, as lojas, os
consumidores, os vendedores, os advogados e as naes enfrentam esse mesmo dilema
de como chegar ao sim sem entrar em guerra.
Queira ou no, voc, aluno que est lendo esta apostila, voc um negociador. A negociao uma verdade da vida. Voc discute aumentos com seu patro. Tenta entrar em acordo com um estranho acerca do preo de algum produto. Dois advogados tentam resolver
um processo judicial decorrente de um acidente de automvel.
A negociao um meio bsico de conseguir o que se quer de outrem. uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum ou opostos.
Embora a negociao ocorra todos os dias, no fcil conduzi-la a contento. As estratgias padronizadas de negociao frequentemente deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas e alienadas, e, com muita frequncias, as trs coisas.
1.1.
FORMAS DE INTERAO SOCIAL
Os processos de mltipla influncia de relaes interindividuais e intergrupais, que se formam

sob a fora de variados interesses, denominam-se interao social.
A interao social apresenta-se sob as seguintes formas:
a) Cooperao (nesta, as pessoas esto envolvidas por um mesmo objetivo e valor, e, por
isso conjugam seu esforo);
b) Competio (nesta, h uma disputa, uma concorrncia, em que as partes buscam obter
o que almejam, uma visando a excluso da outra);

PLANOS DE MANUTENO

c) Conflito se faz presente a partir do impasse, quando os interesses em jogo no logram uma soluo pelo dilogo, e as partes recorrem luta moral ou fsica, ou buscam
ento a mediao da justia. a oposio de interesses entre pessoas ou grupos, no
conciliados pelas normas sociais; o Direito disciplina as formas de competio e cooperao quando houver relao potencialmente conflituosa.
Com isso, as pessoas descobrem-se num dilema. Percebem duas maneiras de negociar:
com afabilidade ou aspereza.
O negociador afvel ao evitar conflitos, se sente frequentemente explorado;
Enquanto o negociador spero se aferra sua posio, prejudicando suas relaes

com as outras pessoas.
H uma terceira forma de negociar que agrupa as duas caractersticas acima, que o mtodo
de negociao baseado em princpios ou negociao dos mritos. Essa tcnica de negociao pode ser resumida em quatro pontos fundamentais, descritos a seguir:
1. Separe as pessoas do problema. O aspecto humano da negociao pode ser til ou
desastroso e o mais comum confundir as emoes com o ponto central da negociao. O problema, na maioria das vezes est na mente das pessoas, portanto deve-se
ver a negociao como um objetivo a realizar-se em conjunto.
2. Concentre-se nos interesses, e no nas posies. O problema bsico de uma negociao est no conflito de interesse. A posio aquilo que cada indivduo decidiu,
enquanto interesse o que motiva cada um.
3. Invente opes de benefcios mtuos. Na negociao, desenvolva uma relao mutuamente vantajosa, que satisfaa os interesses de ambos os lados. Pense sempre nas
diferentes solues possveis que agradem os interesses comuns e conciliem, de forma criativa, os interesses divergentes.
4. Insista em critrios objetivos. Deve-se propor uma negociao independente da vontade dos lados, assim, nenhum precisar ceder ao outro, j que ambos esto buscando
PLANOS DE MANUTENO

uma soluo justa e imparcial. Mantenha-se sempre firme e seja justo, seja paciente e
faa as perguntas adequadas situao em que a negociao desenvolvida.
Antes de detalharmos mais sobre esses pontos vamos entender melhor o que exatamente negociao.
1.2.
CONCEITO DE NEGOCIAO
Caracterizamos a negociao como um processo potencialmente oportunista de interao, pelo qual duas ou mais partes, partindo de algum grau de suposto conflito,
procuram obter, mediante deciso comum, um resultado melhor do que teriam obtido por outros meios. (LAX, David A. & SEBENIUS, James K. The manager as negotiator. Free Press, 1986.)
J Burbridge conceitua negociao como o processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou
aes controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por qualquer das partes envolvidas.
Em sntese a negociao um processo oportunista de interao social no

qual duas ou mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo
sobre uma determinada situao.
Negociar uma arte que se inicia com o autoconhecimento e o conhecimento do interlocutor.
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de ganhar. A primeira, custa da outra parte. A segunda consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
O ideal a negociao ganha-ganha, ou seja, o problema do interlocutor tambm deve ser
seu problema.
AFVEL
Participantes vistos como amigos
SPERO
BASEADO EM PRINCPIOS
Participantes vistos como adver- Participantes vistos como

solucionadores de prosrios

PLANOS DE MANUTENO

blemas
A meta o acordo
A meta a vitria
A meta um resultado
inteligente, alcanado de
forma eficaz e sem briga
Confiam nos outros
No confiam nos outros
Procede independentemente da confiana
Fazer ofertas
Fazer ameaas
Explorar interesses
Expor seu limite
Enganar sobre seu limite
Evitar ter um limite
Insistir no acordo
Insistir na sua posio
Insistir em usar critrios

objetivos
Ceder presso
Aplicar presso
Conversar racionalmente, ceder razo e no

presso
2. COMUNICAO
Antes de continuarmos falando sobre negociao, vamos entender algo que est 100% relacionado ela: A comunicao.
Em todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo
existe um processo mais ou menos formal de comunicao e de transmisso de informao.
o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus
desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.
O extraordinrio progresso experimentado pelas tcnicas de comunicao de 1970 para c,
representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que
propicia possibilidades de difuso de conhecimentos e de informaes numa escala antes
inimaginvel. Desafio, na medida em que o avano tecnolgico impe uma sria reviso e reestruturao dos pressupostos tericos de tudo que se entende por comunicao.
Em outras palavras, no basta o progresso das telecomunicaes, o emprego de mtodos ultra-sofisticados de armazenagem e reproduo de conhecimentos. preciso repensar cada
setor, cada modalidade, mas analisando e potencializando a comunicao como um processo
total. E, em tudo, a dicotomia teoria e prtica est presente. Impossvel analisar, avanar,
aproveitar as tecnologias, os recursos, sem levar em conta sua tica, sua operacionalidade, o
PLANOS DE MANUTENO

benefcio para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, tambm, o benefcio na

prpria vida domstica e no lazer.
Este sistema ocorre sempre que algum procura passar uma determinada informao ou dado e os envia atravs de cdigos convencionados por um canal de transmisso para uma segunda ou terceira pessoa.
Um sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais: exige um emissor,
uma fonte de informao, utiliza um canal de transmisso, para chegar a um receptor atravs
de um cdigo convencionado e aceite pelo canal de transmisso.
Podemos ento dizer que o processo de comunicao essencial para que duas ou mais
pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que e do que tem de fazer. Nos ltimos anos
desenvolveu-se o conceito de Comunicao Organizacional que visa desenvolver o quadro de
referncia comum da organizao, visando a promoo e consolidao da identidade da organizao, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e
consolidando o posicionamento de identificao da organizao - o logotipo, a marca, entre
outros.
Para que exista comunicao devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam
a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser:
Clara;
Coerente;
Adequada;
Oportuna;
Adaptvel;
Interessante.

PLANOS DE MANUTENO

Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao

so os seguintes:
na fonte (emissor): ambiguidade na formulao da mensagem, falta de clareza;
na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em
choque;
no receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinteressante e inoportuna;
Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de
qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos:
emprego de cdigo no adequado;
falta de clareza;
mensagens no desejadas;
vrias fontes concorrentes;
fatores psicolgicos e sociais;
limitaes da capacidade do receptor
distrao
m interpretao
canal inadequado
canais sobrecarregados
distoro por intermedirios
Barreiras na Comunicao Organizacional

So os problemas que interferem na comunicao e a dificultam. So os rudos.
As barreiras gerais podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica.
PLANOS DE MANUTENO

Barreiras mecnicas ou fsicas - Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e

equipamentos inadequados. A comunicao bloqueada por fatores fsicos;
Barreiras fisiolgicas Dizem respeito aos problemas genticos ou de malformao
dos rgos vitais da fala;
Barreiras semnticas So as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem
no comum ao receptor ou a grupos visados; e
Barreiras psicolgicas So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a comunicao fique prejudicada.
Levando em considerao as organizaes, existem 4 classes de barreiras:
Barreiras pessoais A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir
depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores, etc...
Barreiras administrativas/burocrticas - Decorrem das formas como as organizaes
atuam e processam suas informaes.
Excesso de informaes - O excesso de informaes outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias
e inteis, etc...
A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em
vez de propiciar uma comunicao eficaz.
Comunicaes incompletas - As comunicaes incompletas e parciais tambm constituem mais uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas, etc...
Redes Formal e Informal
O sistema de comunicao das organizaes flui basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberados.
A rede informal surge no decorrer do tempo quando o prprio sistema formal suplementado.
Ela se baseia nas relaes sociais intra organizativas e uma forma mais rpida de atender
a demandas mais urgentes e instveis.

10
PLANOS DE MANUTENO

Fluxos Comunicativos
Os fluxos mais comumente estudados so:
Fluxo descendente ou vertical o processo de informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo;
Fluxo ascendente o processo contrrio. So as pessoas situadas na posio inferior da estrutura organizacional que enviam cpula suas informaes;
Fluxo horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel. a comunicao entre os pares e as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes;
O Fluxo transversal ou longitudinal ocorre em todas as direes, fazendo-se presente
nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posies das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizaes
orgnicas e flexveis que permitem uma gesto mais participativa e integrada, criam
condies para que as pessoas passem a intervir em diferentes reas e com elas interagir; e
O Fluxo circular abrange todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizaes informais e favorece a efetividade no
trabalho.

11
PLANOS DE MANUTENO

A comunicao no verbal inclui:

1. Modulao de voz (a altura da voz);
2. Entonao (a nfase colocada em determinadas palavras);
3. Gestos (a maneira como suas mos, braos e pernas se movimentam);
4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);
5. Proximidade (a distncia entre voc e o interlocutor);
6. Expresso facial (um sorriso ou uma cara feia).
12
PLANOS DE MANUTENO

Assim, o bom negociador capaz de perceber se sua comunicao eficaz e est sendo
bem recebida pelo interlocutor.
3. O PROCESSO DE NEGOCIAO
Quem melhor descreveu at hoje o processo de negociao foram Roger Fisher e William
Ury, descrito no livro Como chegar ao sim - A negociao de acordos sem concesses. A
ideia central dessa teoria de que a maioria das negociaes do dia a dia acaba se baseando
em posies e no em princpios. As duas partes negociam tentando fazer a sua posio prevalecer.
Um exemplo tpico o da compra e venda. O comprador j entra no local chamando a ateno para os defeitos do mesmo, para fazer uma oferta mais baixa logo em seguida. Oferece o
mnimo possvel pelo bem, enquanto o vendedor pede o mximo que acha que pode conseguir. Em cada fase do processo, as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posies e o ego torna-se um fator cada vez mais preponderante.
Comprador
Quanto o Sr. Quer por esse prato de bronze?
Ora, vamos, ele est amassado! Dou-lhe
R$ 15,00
Bem, eu poderia chegar a R$ 20,00, mas
nunca pagaria nada como R$ 75,00. Faa
um preo realista.
R$ 25,00
R$ 37,50. o mximo que eu estou disposta a pagar.
Comerciante
uma linda pea de antiqurio, no ? Acho
que posso desfazer-me dele por R$ 75,00
Imagine! Estou disposta a considerar uma
oferta sria, mas 15 dlares certamente no
representam uma oferta sria.
A Srta. dura para pechinchar. R$ 60,00
vista, agora mesmo.
Custou-me muito mais do que isso. Vamos,
faa uma oferta sria.
A Srta. Reparou na gravao desse prato?
No ano que vem, as peas como essa vo
estar valendo duas vezes o que a Srta. est
pagando agora.
Para demonstrar fora, diz-se frases do tipo por menos que isso seria melhor eu lhe dar a
pea ou no posso pagar um centavo a mais. Como mudar de posio depois disso? O melhor caminho adotar uma negociao baseada em princpios. Esse mtodo, chamado negociao baseada em princpios ou negociao dos mritos, pode ser resumido em quatro pontos fundamentais.
13
PLANOS DE MANUTENO

Esses quatro pontos definem um mtodo direto de negociao que pode ser usado em quase
qualquer circunstncia. Cada ponto versa sobre um elemento bsico da negociao e sugere
o que se deve fazer a respeito dele.
Pessoas
Separe as pessoas dos problemas
Interesses
Concentre-se nos interesses, no nas posies.
Opes
Crie uma variedade, de possibilidades antes de decidir o que fazer.
Critrios
Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo.
Pessoas
Separe as pessoas dos problemas
Esse o princpio mais difcil de ser incorporado. Tendemos a nos envolver pessoalmente
nas negociaes, misturando fatos com sentimentos e sensaes. Essa confuso gera dois
tipos de problema: diferena de percepo e mal-entendidos na comunicao.
Diferenas de percepo acontecem quando cada parte v o processo apenas do seu ponto
de vista, esquecendo da outra parte.
Como resolver isso? Basta fazer sempre o exerccio de se colocar em diferentes posies.
Experimente o lugar da outra parte na negociao. o que chamamos de segunda posio.
O que voc faria na posio dele? Que ideias teria? Que acordos aceitaria? Como voc se
comportaria? Experimente agora representar essa pessoa como se voc fosse um ator. Entre
em cena e atue da melhor forma possvel.
Se voc conseguir encarnar o personagem, vai ter diversos insights e garanto que tudo mudar na negociao. Sugiro que voc no proponha a nenhuma parte fazer um acordo que no
aceitaria se estivesse no lugar dela.
Voc pode continuar o exerccio e se colocar agora em terceira posio. Tome o posto de
uma pessoa que est assistindo negociao sem nenhum envolvimento com ambas as parProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
14
PLANOS DE MANUTENO

tes.
O que voc acha agora da situao? Como analisaria imparcialmente o comportamento de
cada um dos envolvidos?
Esse exerccio pode dar resultados fantsticos Negociaes difceis ficam fceis e surgem
novas ideias. Basta praticar para entender e aproveitar as concluses.
Agora vejamos a questo dos mal-entendidos.
Eles podem ser causados por diversos motivos: pessoas com discursos prontos; pessoas que
no ouvem; e, ainda, pessoas com canais de comunicao distintos.
Agora que voc conhece esses canais, pelo menos esse problema est equacionado.
Quanto aos discursos prontos, so desastrosos. Quem vai para uma mesa de negociao
com script decorado simplesmente o repete vrias vezes, independentemente do que diz a
outra parte.
Com certeza isso no funciona. A flexibilidade e a escuta apurada so muito importantes.
Quando a outra parte falar, no fique ensaiando mentalmente sua prxima fala. Oua ativamente e faa questo de checar o entendimento das propostas e colocaes da outra parte. A
reduo nos mal-entendidos vai ser brutal.
Interesses Foque em interesses, no em posies
Ns vimos no exemplo da compra de um prato como pode ficar difcil uma negociao quando
baseada em posies definidas segundo interesses. Mas, com o correr da negociao, os
verdadeiros interesses acabam ficando em segundo plano. muito importante, ento, que o
propsito da negociao seja estabelecido em termos de benefcios e no de posies. A
compradora daquele prato tinha como interesse adquirir um bom prato, por um preo acessvel e justo, e no comprar aquele prato pelo preo X.
Quanto mais voc tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua oferta,
mais difcil fica para modificar o ponto de vista dele. O seu ego identifica-se com sua posio e
15
PLANOS DE MANUTENO

voc para de distinguir um do outro. A paixo, nesse caso, tem que ser deixada de lado em
funo da objetividade.
Portanto, estabelea sempre os porqus das duas partes antes de iniciar a negociao. E, para que ambos possam levar em considerao o interesse da outra parte, fundamental que
isso esteja bem claro a todos.
Opes
Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
Esse outro princpio da negociao que raramente acontece. Somos propensos a buscar solues rpidas e pouco criativas. A tendncia seguirmos at o fim pelo caminho que iniciamos. Isso agravado pelo fato de cada parte s gerar ideias que possam satisfazer os seus
interesses, sem pensar na outra. Assim, crucial separar o processo de gerao de ideias do
processo de avaliao das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de qualquer negociao.
Sugiro, numa primeira reunio, que seja feito um brainstorming chuva de ideias. Os participantes devem dar sugestes, independentemente dos seus interesses. Um caminho analisar o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de
uma equipe tentando encontrar uma soluo para um problema. Nessa fase, quanto mais
ideias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunio, essas sugestes podero ser avaliadas e discutidas.
Critrios
Baseie o resultado desejado em critrios objetivos
Em qualquer negociao na qual seja possvel encontrar um critrio objetivo de avaliao, esse o melhor caminho, especialmente quando houver interesses conflitantes. Mas como fazer? Esse critrio deve ser negociado ou desenvolvido no incio do processo. Se as partes
chegarem a um acordo sobre um critrio justo para ambas, a negociao j inicia de um outro
patamar, muito mais prximo de um acordo. No exemplo do imvel, se comprador e vendedor
acordarem em basear o preo na avaliao de cinco especialistas, evitam-se diversos problemas e a negociao fica fcil. Um no precisa depreciar o bem do outro e nem o outro precisa fingir que est pobre.
16
PLANOS DE MANUTENO

Seguindo esses passos e princpios, podemos transformar as negociaes em processos bem

mais simples e objetivos, buscando sempre acordos lucrativos para todos os envolvidos. So
processos criativos e cooperativos, que vo fazer toda a diferena na construo de resultados e parcerias de longo prazo. Experimente!
4. PRIMEIRA LIO DO NEGOCIADOR: CONHECER A SI MESMO E AO INTERLOCUTOR
A autocompreenso o primeiro passo para poder administrar nossas reaes, em qualquer
situao.
Portanto, o primeiro passo para ser um bom negociador se perguntar:
Quem sou eu? Qual o meu estilo?. Alm disso, voc deve conhecer o seu interlocutor, sobretudo as diferenas culturais.
Segundo o vice Presidente do Instituto MVC, L. A. Costacurta Junqueira, especialista em treinamentos e consultorias, em artigo intitulado Negociao: qual o peso das diferenas culturais, o autor conta algumas passagens interessantes:
Um executivo de construo civil canadense estava feliz por estar em Paris com
sua filha que estudava francs na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de
comemorao estava em andamento. O canadense, como anfitrio, trouxe sua filha.
O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com os grosseiros avanos sexuais feitos pelo rabe em
relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negcios americanos estava tentando acertar

um difcil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de conferncia. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversrios. Os ingleses insistiam que o problema fosse colocado na mesa. Os americanos, por sua vez, com
igual nfase se recusavam a faz-lo. S depois descobriram que em ingls londrino

17
PLANOS DE MANUTENO

to table quer dizer discutir e agir sobre um problema, enquanto em ingls americano, que dizer adiar o problema...
Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi levado a

uma protocolar visita a monumentos da II Guerra Mundial, antes de iniciar as negociaes. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os estrangeiros devem manifestar inequvocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis sofrimentos infligidos aos russos durante a II Guerra Mundial.
Alguns especialistas chegam a afirmar que a maior parte do contedo comunicativo no

verbal, ou a linguagem do corpo manifesta, de modo inconsciente, nossas verdadeiras intenes. Voc sabia que:
Mo no queixo representa aceitao?
Cabea pendida para o lado representa ateno e aprovao?
Corpo pendido para frente quando a pessoa esta sentada representa interesse na
conversa?
Gestos com as mos enfatizam o ponto de vista?
Morder a caneta demonstra insegurana?
Testa franzida representa dvida?
Pernas cruzadas representam defesa?
Olhar para o cho significa submisso?
Cabea levantada como quem olha o horizonte significa domnio?
Roer unhas significa insegurana?
Interpretando Sinais Corporais

Pode-se aprender muito sobre a atitude do oponente ao observar os sinais corporais:
Preste ateno nos olhos:

o Parte mais expressiva do corpo;
Preste ateno principalmente no conjunto da face:

o Olhos, boca e testa;

18
PLANOS DE MANUTENO

Preste ateno na postura que o oponente assume mesa de negociao.
As aparncias enganam:
Negociadores experientes podem usar a linguagem corporal para enganar o oponente;

o Procure confirmar suas impresses sobre a linguagem corporal antes de assumir algum posicionamento com base nela.
Sinais bsicos:
Olhe nos olhos se quiser transmitir/receber alguma informao;
O tom (estilo) e o volume da fala;
Desviar o olhar significa insegurana ou que se est mentindo
Desconfiana demonstrada quando se coa a orelha;
Cabea inclinada, sobrancelhas levantadas e olhar frio so sinais de tdio.

19
PLANOS DE MANUTENO

Ressalta-se que o olhar indispensvel tanto como parte da comunicao, para que o negociador consiga extrair o mximo de seus sentidos, como na percepo do que ocorre com
seus interlocutores, tirando disso proveito.
muito importante, ainda, o autocontrole.
Portanto, negociadores devem, alm de conhecer seu estilo e saber explorar o que tm de
melhor, saber onde se manifestam as diferenas culturais e quais seus efeitos no processo de
negociao.
Alm de conhecer as diferenas culturais (e at mesmo de linguagem) de seu interlocutor, o
negociador deve saber o que ele quer e por que quer o quer. Em razo disso, podemos considerar a seguinte tabela:
5. DETALHES DE NEGOCIAO
5.1. CONHECENDO OS DOIS LADOS
As negociaes sempre envolvem mais de um lado, implicando na existncia de algum que
tenha interesses, necessidades e uma individualidade, que voc necessita conhecer para obter sucesso.
A melhor forma de se obter este conhecimento passando para o outro lado, sem tornar-se,
entretanto, parte deste outro lado, ou mesmo, no necessariamente gostando do outro lado,
ou ainda concordando com o ponto de vista dele.
Antes de mais nada, os negociadores so pessoas
O negociador costuma errar quando defende posies em vez de explorar os interesses.
aconselhvel evitar posies, administrar seu tempo, ou seja, deixar claro quais so os
seus interesses e esclarecer os interesses deles.
A negociao similar a uma partida de xadrez. preciso conhecer o outro jogador, planejar
cada ao com cuidado; usar estratgias e tticas para obter melhores posies, e, quase
20
PLANOS DE MANUTENO

sempre, ceder peas para ganhar outras em troca. A grande diferena que, numa negociao ideal, as partes envolvidas encerram o jogo igualmente vitoriosas.
A negociao bem sucedida passa, ainda, pelo conhecimento cultural.
Segundo Fernando Dourado, em entrevista publicada no site da Federasul, o mesmo esclarece:
[...] 80% dos fracassos em negociaes internacionais passam pela falta da compreenso cultural. [...] a parte visvel de um processo de negociao nunca esquecida, como o produto, as barreiras sanitrias e barreiras aduaneiras. Mas se esquece da parte invisvel do iceberg, que a cultura, enfatizou.
No mundo, a cultura oriental vista como a mais fechada pelos ocidentais. No entanto, o conhecimento de como cada povo age na hora de negociar ajuda para o
bom andamento de contatos comerciais. No Japo, os contratos so praticamente
decididos em ambientes descontrados, noite, depois da reunio realizada no escritrio.
a tcnica japonesa de negociar, informou Dourado. De dia, so ditas palavras para
criar harmonia entre as partes. Os assuntos polmicos ficam de lado nessa hora.
Um ponto nebuloso somente ser discutido no cair da noite, fora do escritrio. Normalmente depois de rodadas de sak, porque qualquer coisa obtusa que se diga
poder ser atribuda ao lcool, explicou Dourado.
Na China, nem todo o contexto verbal. Dourado contou que chineses costumam
dar longas pausas depois de ouvir o interlocutor. Isso no quer dizer falta de apreo
ou descaso. Pelo contrrio, o chins est valorizando o que foi dito.
No mundo rabe, o negociador no pode entrar direto no assunto - ao contrrio da

Alemanha, quando a conversa informal sobre como foi a viagem, por exemplo, no
dura mais do que dois minutos. Entre os povos rabes prtica comear a discorrer
sobre a famlia, o pas, a vizinhana, enfim, todo o tipo de assunto, at o anfitrio

21
PLANOS DE MANUTENO

perguntar o que lhe traz aqui? Dourado informou que quem chega num pas de populao rabe para negociar precisa estar pronto para ficar mais do que um dia.
Outro aspecto a ser levado em conta, ainda segundo Burbridge, no levantar hipteses errneas sobre o outro lado.
Alm disso, as emoes na negociao devem ser satisfatoriamente gerenciadas. A Revista

VOC S/A publicou artigo de Jos Eduardo Costa que contm importantes ensinamentos:
SOB O DOMNIO DA ANSIEDADE
Nada mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de negociao. Esta a concluso de Leonard Greenhalgh, professor de administrao, gesto de relacionamentos e negociao na Tuck School of Business, nos Estados Unidos. Faz 25 anos que Greenhalgh estuda a influncia dos aspectos emocionais em uma negociao. A novidade que ele descobriu que, nessa hora, a ansiedade age de forma diferente em homens e mulheres. Todos
devem ser capazes de entender como a ansiedade afeta a personalidade. A melhor forma de
administr-la evitar que d lugar a reaes intempestivas, diz Greenhalgh. Veja as principais diferenas no comportamento deles e delas durante uma negociao:
HOMENS
MULHERES
Angustiam-se quando percebem que esto a Se tiverem de partir para o confronto, ficam
ponto de perder um bom acordo.
aflitas porque valorizam relacionamentos de

longo prazo
So mais competitivos e presos aos aspectos Conseguem identificar no gestual do interloformais e visveis envolvidos em uma negoci- cutor se ele est mais receptivo ou no a
ao
uma proposta
Ficam aflitos quando surpreendidos por algo A ansiedade toma conta delas quando perque no estava em seu script. Nessa hora, cebem que os sinais do interlocutor so detendem a ficar mais agressivos ou evasivos
sencontrados ou se percebem que ele est

jogando para obter vantagem

22
PLANOS DE MANUTENO

ESTILO REGIONAL
Alm de estabelecer uma relao de confiana, voc deve tambm prestar muita ateno na
maneira como seu interlocutor negocia -- e mudar sua abordagem em funo disso. O professor
Eugnio Carvalhal, coordenador do curso de formao de negociadores da Fundao Getulio
Vargas, no Rio de Janeiro, est finalizando um levantamento que traa o perfil do negociador
brasileiro. O estudo, iniciado em junho de 2001, ouviu 823 executivos do pas inteiro e d uma
ideia de como os brasileiros se comportam quando o assunto negociao. O foco da pesquisa
no foi o que os executivos falaram sobre si mesmos, mas o que os profissionais que sentaram
do outro lado da mesa disseram sobre negociadores de diversas capitais. O professor apresentou aos executivos uma ficha com cem adjetivos, baseados em diferenas culturais conhecidas,
que deveriam ser escolhidos de acordo com a origem do negociador avaliado. Confira:
RIO DE JANEIRO
Extroverso e informalidade
Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no entanto, pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar ideias, especialmente diante de
pessoas mais assertivas.
BELO HORIZONTE
Calma e desconfiana
Tranquilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de
Belo Horizonte tambm costumam ser bons de barganha. A desconfiana e o silncio, porm, podem deixar a outra parte insegura, receosa de
revelar informaes importantes.
CURITIBA
Conservadorismo e frieza
Os curitibanos so objetivos e focados no fechamento do negcio. s
vezes assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma
conversa mais aberta. Saiba respeitar o espao pessoal.

23
PLANOS DE MANUTENO

PORTO ALEGRE
Altivez e franqueza
Os gachos so objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta,
sem rodeios ou divagaes. O xis da questo que o orgulho e um certo excesso de autoestima os deixa com fama de parciais e pedantes.
SO PAULO
Orgulho e ousadia
O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer frio e sistemtico. Usar um tom mais conciliador ajuda
a diminuir as barreiras e at a acelerar o desfecho do negcio.
RECIFE
Criatividade e disponibilidade
Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar solues
que evitem o confronto direto. So tambm muito prestativos. importante, no entanto, ser firme na defesa de suas propostas.
Por outro lado, a comunicao no apenas verbal, abrangendo tambm sinais no verbais como olhares, expresses faciais, gestos e posturas.
Os sentimentos, as emoes e os desejos permeiam todas as relaes interpessoais. Discorrendo sobre a importncia desses fatores para o contexto da negociao.
Os sentimentos que temos pelas pessoas determinam a nossa compreenso dos seus atos.
Um mesmo ato pode ser considerado de vrias formas. Se gostamos de algum, nossa propenso s ver seus pontos positivos e negar ou justificar seus pontos negativos. Ao contrrio, se no gostamos de algum, tendemos a ser intolerantes e a ver apenas os seus defeitos.
Assim, um mesmo fato pode ter interpretaes extremamente diferentes. Tudo depende do tipo de relacionamento que as pessoas tm, dos sentimentos e emoes que fluem entre elas.
Os valores internalizados (provenientes da famlia, da religio, da educao) de cada pessoa
tambm influenciam os seus comportamentos de interao.
24
PLANOS DE MANUTENO

5.2. O TERCEIRO LADO - DIFERENAS ENTRE NEGOCIAO, MEDIAO,

CONCILIAO E ARBITRAGEM
H uma certa confuso entre o processo de mediao e as demais formas de gesto (ou resoluo) de conflitos. Algumas pessoas imaginam estar realizando uma mediao, quando na
verdade fazem uma conciliao, por exemplo.
As formas de resolver os conflitos fazem parte de um contnuo no qual varia o grau de autonomia das decises dos envolvidos, dentre as quais se destacam:
Negociao;
Mediao;
Conciliao;
Arbitragem;
A negociao, mediao, conciliao e arbitragem, ainda que sejam formas consensuais de

soluo de conflitos, possuem vrias diferenas entre si, cabendo s pessoas decidirem qual
o mtodo mais adequado ao seu caso.
Podemos dividir estas formas negociais em:
a) meios auto-resolutivos: Por meio deles, no h poder ou interferncia do terceiro, sendo a
soluo alcanada unicamente por fora da vontade das partes. Neste grupo, encontra-se a
negociao ou ajuste direto (sem a participao de terceiro) e tambm a negociao assistida
(conciliao e mediao);
b) meios impositivos: Neste grupo, h a caracterstica da interveno de terceiros, pois ele
dotado de poderes para resolver conflitos. (Ex: poder judicirio e arbitragem).
A Negociao
A negociao ocorre quando as partes, espontaneamente, resolvem reunirse para por fim a um ponto controvertido surgido entre elas.
As partes podem tanto negociar sozinhas, sem a presena de terceiros,
como podem ser assistidas por um ou mais negociadores.
O exemplo mais clssico de negociador o advogado. Ele tem interesse

25
PLANOS DE MANUTENO

em que a soluo alcanada seja favorvel para seu cliente.

A Mediao
MEDIAO significa interveno destinada a produzir um acordo. a tcnica de manter a negociao das partes litigantes sob controle de uma terceira pessoa, neutra e preparada.
No processo de mediao, as partes tm mais ingerncia e poder do que
por meio de um processo judicial formal.
O MEDIADOR se limita a traduzir, sugerir, advertir ou recomendar possveis
meios de resolver a disputa. Ele um FACILITADOR. O melhor exemplo de
mediador o pai que tenta dirimir o conflito dos filhos.
O mediador deve, portanto:
Imprimir tom positivo aos debates entre as partes;
Zelar pelo atendimento das normas comportamentais;
Considerar todos os pontos de vista inerentes controvrsia;
Avaliar as atitudes e entendimentos de uma parte com relao

outra;
Encorajar o surgimento de proposies e sugestes;
Reduzir o nmero de propostas alternativas e encaminhar sua deciso;
Apresentar novas ideias e buscar diferentes formas de soluo;
Na impossibilidade de acordo, deixar o caminho aberto para outra

forma de soluo;
Manter permanente posio de neutralidade e imparcialidade;
Evitar juzos de valor sobre questes ou pessoas;
Guardar a confidencialidade e privacidade das partes envolvidas;
Preservar a igualdade das partes;
Proibir a prtica de atos hostis durante a negociao.

26
PLANOS DE MANUTENO

A Conciliao
A conciliao bastante confundida com a mediao, mas so institutos

distintos. Na primeira, o(a) conciliador(a) faz sugestes, interfere, oferece
conselhos. Na segunda, o(a) mediador(a) facilita a comunicao, sem induzir as partes ao acordo. Esse, alis, o objetivo primordial da conciliao;
na mediao, por outro lado, o acordo ser apenas uma consequncia e um
sinal de que a comunicao entre as pessoas foi bem desenvolvida.
A Arbitragem
As pessoas em conflito elegem um rbitro para decidir suas divergncias,

utilizando critrios especficos. No possuem, portanto, o poder de deciso.
5.3. NEGOCIANDO VALORES

As negociaes envolvem valores e parmetros que devem ser identificados pelos negociadores competentes. Tais parmetros seriam o preo-alvo e o preo-limite.
Para se chegar a estes parmetros, necessrio:
1. Sempre ter um alvo e um limite em mente, antes de se iniciar uma negociao;
2. Nunca se agarrar a estes alvos e limites de maneira irracional e inflexvel.
Deve-se estimar, tambm:
a) A Zona de Possveis Acordos (ZOPA), trabalhando alvos e limites prprios e da outra parte;
b) A melhor alternativa sem acordo (MASA). Tambm conhecida como MAANA Melhor Alternativa Negociao do Acordo.
H diversas maneiras de estimar o preo limite:
a) Construindo confiana com a outra parte: tarefa que exige tempo e pacincia;
b) Obtendo informaes de terceiros (balanos de empresas, rede pessoal de contatos,
referncias comerciais, etc.);
c) Utilizando a inteligncia externa (comparao de pequenos fragmentos de informao).

27
PLANOS DE MANUTENO

Alm disso, a ncora (o primeiro lance, ou seja, quem faz primeiro a proposta) pode, tambm,
influenciar muito o resultado final (o resultado da negociao, geralmente, no ficar melhor
do que sua ncora).
Com frequncia, os problemas que surgem em muitas negociaes so consequncias da falta de preparao de uma ou mais partes.
Se ficar muito preso a suas posies, voc limitar as muitas outras maneiras pelas quais pode ter seus interesses satisfeitos.
Finalmente, h que se levar em conta o framing da negociao, que, est relacionado forma
pela qual apresentamos o objeto da negociao (o que seria a moldura da argumentao, ou
seja, a forma de se vender). Alm disso, deve-se ter em mente os pontos de referncia, ou
seja, o conjunto de experincias e conhecimentos prvios que nos permitem decidir se algo
bom ou ruim.
6. FASES DA NEGOCIAO

28
PLANOS DE MANUTENO

6.1. OS SETE ELEMENTOS BSICOS DE UMA NEGOCIAO

1. Interesses
Interesses no so posies, uma vez que posies so exigncias das partes. Subjacentes
s posies esto as razes pelas quais as partes exigem algo: suas necessidades, preocupaes, esperanas, desejos e temores. Quanto mais um acordo satisfizer estes interesses
das partes, melhor o negcio.
Um dos erros mais comuns nas negociaes manter foco nas posies adotadas pelas partes, em vez de mant-lo nos interesses envolvidos. Para no cometer este erro, devemos
descobrir quais so os interesses em jogo, o que queremos e por qual motivo. Numa negociao, nem sempre o que est sobre a mesa reflete os reais interesses, portanto, simule situaes.
2. Opes
Opes so a gama completa de possibilidades pelas quais as partes poderiam teoricamente
chegar a um acordo. As opes so, ou poderiam ser, colocadas na mesa. Um acordo melhor se for a melhor de muitas opes, principalmente se explorar todo o ganho mtuo potencial da situao.
Criar opes basicamente pensar, abstratamente, em diversas propostas e escolhas que
possam ser adotadas para configurar o acordo final. Enquanto as alternativas so os vrios
caminhos que podemos percorrer caso o acordo no seja efetivado, as opes so os vrios
caminhos que podemos trilhar para chegar ao acordo.
3. Legitimidade
Legitimidade se refere percepo de quo justo um acordo. Um acordo far as duas partes se sentirem tratadas com justia na medida em que se basear em parmetros, critrios ou
princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes. Estes parmetros podem ser
leis e regulamentaes, normas do setor, a praxe habitual ou alguns princpios gerais como
reciprocidade ou precedentes.
29
PLANOS DE MANUTENO

Segundo Francisco Bittencourt, em artigo intitulado Fontes do Poder: Instrumentos de Busca

de Resultados, Liderana, Negociao:
O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos bsicos:
o poder que se fundamenta na lei;
o poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato, ou na
escolha de um processo decisrio.
O uso da lei como reforo deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relao produtiva,
medida que se torna extremamente difcil, para os interlocutores, questionarem este princpio
de legitimidade.
A proteo da lei como reforo de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma
discusso produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisrio, na fase preparatria,
identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratgias e tticas.
Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando prticas consagradas pela aceitao das partes (o exerccio do poder legitimado).
Situaes e fatos aceitos pelos que esto envolvidos no processo decisrio esto, de forma
geral, caracterizados pela legitimidade; so exemplos fatos ou ocorrncias consagradas pelo
hbito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade o no questionamento, por parte dos interlocutores envolvidos na deciso.
A lei um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas extremamente importante
pesquisar fatos, ocorrncias e fenmenos aceitos pelo ambiente comum deciso.
4. Alternativas
Alternativas so as possibilidades de caminho que cada parte tem se no se chegar a um
bom termo. O acordo obtido mesa sempre deve ser comparado s alternativas existentes
30
PLANOS DE MANUTENO

fora da negociao.
O negociador deve avaliar alternativas para resolver problemas e aproveitar oportunidades,
estimando as relaes entre custos e benefcios das alternativas. O ideal encontrar aquela
soluo que melhor para ambos os lados, a chamada soluo win-win (ganha-ganha).
5. Comunicao
A qualidade da comunicao em uma negociao depende tanto do nvel de entendimento
mtuo como da eficincia do processo. Na comunicao de alta qualidade, as mensagens entendidas pelos receptores tm o sentido pretendido pelos emissores.
Ou seja, as partes entendem uma outra, mesmo que discordem. A comunicao de alta
qualidade tambm mais eficiente na medida em que os negociadores minimizam os recursos gastos para tomar a deciso final - seja ela a de chegar ao acordo ou desistir dele.
O negociador deve garantir que a comunicao com o interlocutor seja eficaz, buscando os
pontos de conhecimentos comuns existentes entre os envolvidos (linguagem comum, como,
por exemplo: a linguagem tcnico-jurdica), pontos de referncia (experincias anteriores comuns), interesses comuns, valores e culturas comuns.
Quanto mais objetiva e baseada em critrios imparciais for a negociao, melhor ser o acordo final para todos. O sucesso est na ausncia de paixo, na boa comunicao. Confira todo
processo e bons negcios!
Pode parecer exagero, mas o fato que passamos todos os nossos dias por seguidas negociaes. Negociamos com nosso cnjuge onde jantar e o que fazer no fim de semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou no fazer. Negociamos com empresas e chefes
por melhores salrios e benefcios. E, alm de tudo, negociamos com nosso ntimo, que nem
sempre quer a mesma coisa.
Esses so apenas alguns exemplos, entre tantos. Mas o fato que as negociaes so constantes e presentes em nossas vidas.
E, por isso, fundamental que sejam bem-feitas, certo? Ento vamos l!
31
PLANOS DE MANUTENO

O que, afinal, uma negociao? Gosto de defini-la como o processo de busca de um acordo, seja de ideias, seja de propsitos ou interesses, visando o melhor resultado possvel.
O objetivo de toda negociao deve ser de que as partes envolvidas terminem conscientes de
que o produto final maior que a soma das contribuies individuais.
Vamos partir tambm do pressuposto de que uma negociao s bem-sucedida quando todos os participantes do processo chegam a um resultado melhor tendo negociado do que sem
t-lo feito. Em meus cursos sobre o tema, h sempre quem busca aprender a negociar focando no melhor acordo possvel para si mesmo e o pior para o outro. Na minha opinio, essas
pessoas no tero com quem negociar no futuro. Por isso, trabalho sempre com o foco em
negociaes ticas e boas para todos os participantes.
Como atingir os objetivos?
O primeiro ponto importante numa negociao normalmente no recebe muita ateno dos
especialistas. Trata-se da comunicao.
Da mesma forma que negociamos o tempo todo, estamos tambm nos comunicando e de
diversas formas por meio de palavras, olhares, gestos etc. At mesmo quando no fazemos
nada nos comunicamos pela no-comunicao. Interessante, no?
Como lanamos mo da comunicao para negociar, podemos concluir facilmente que, se
melhorarmos esse item, automaticamente melhoraremos nossa capacidade de negociao.
Sendo assim, entender o processo de comunicao o primeiro passo para uma negociao
bem-sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a negociar. Comecemos ento pelos princpios da comunicao.
Dentro de um processo de comunicao, temos sempre trs participantes: um emissor, um
receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais um participante indesejado:
o mal-entendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem satisfeitos com a comunicao, mas o resultado desastroso. O emissor repete vrias vezes a mesma explicao sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de relacionamento nas empresas
32
PLANOS DE MANUTENO

vm da!
Existe um pressuposto muito utilizado na Programao Neurolingustica que pode resolver
esse problema. O resultado da comunicao de responsabilidade do emissor. Portanto, se a
concluso um mal-entendido, a comunicao no foi bem-feita. Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possveis conflitos e o processo de comunicao pode fluir melhor.
Naturalmente, tudo isso vale tambm para cada negociao.
As mensagens
O segundo ponto importante no processo de comunicao e negociao o entendimento de
como o receptor recebe as mensagens. Existem trs canais principais: auditivo, visual e sinestsico. Pessoas auditivas entendem melhor as mensagens faladas, percebem rudos
inaudveis e adoram msica. J pessoas visuais se comunicam com mais eficincia atravs
de imagens. Gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. Os sinestsicos so movidos por sentimentos e sensaes e emocionam-se facilmente.
Mas por que esse item importante numa negociao? Se voc entender como a outra parte
recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se vai negociar com pessoas visuais, fundamental que tenha mo um material mostrando tudo o que ser conversado. O ideal mesmo usar um Datashow com as propostas. Tudo bem preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um sinestsico, importante colocar a emoo
e a sensao do resultado da negociao.
6. Relacionamento
As negociaes mais importantes so com pessoas ou instituies com quem j negociamos
antes e negociaremos novamente. Em geral, um forte relacionamento de trabalho d poder s
partes para negociarem bem suas diferenas. Qualquer transao deve melhorar a capacidade das partes de trabalharem juntas novamente jamais as priorizando.
Quem procura ganhos imediatos, adotando a filosofia do eu ganho, voc perde, arrisca-se a
33
PLANOS DE MANUTENO

sacrificar o relacionamento com a outra parte no longo prazo. Quando os papis so assinados e o acordo fechado, estas pessoas talvez acreditem que deu tudo certo. Mas, se a outra
parte ficou insatisfeita, imaginando que foi prejudicada ou manipulada, provvel que ponha
um fim no relacionamento ou revide em algum outro acordo.
Assim, a negociao deve se desenvolver de tal forma que, depois de concluda, o relacionamento deve continuar.
7. Compromissos
Os compromissos so declaraes verbais ou escritas sobre o que uma das partes far ou
deixar de fazer. Eles podem ser feitos no decorrer de uma negociao ou incorporados ao
acordo obtido no fim da negociao. Em geral, o acordo ser melhor se as promessas feitas
tiverem sido bem planejadas e bem arquitetadas de forma a ser prticas, durveis, facilmente
entendidas por aqueles que as forem cumprir, e ainda verificveis, se necessrio.
Tudo o que as partes negociarem deve, ao final das negociaes, ser sintetizado e formalizado, por instrumento contratual ou, pelo menos, por troca de correspondncias.
A observncia destes sete elementos a chave para o sucesso de uma negociao. Observando-os, podemos chegar concluso de que a melhor alternativa no fazer o acordo, ou
obter-se um acordo que assegure as seguintes condies:
1. melhor que nossa alternativa;
2. Satisfaz interesses;
3. uma soluo inteligente;
4. uma soluo legitima;
5. Contm compromissos claros e realistas;
6. conseguido por meio de um bom relacionamento;
7. Pode ser implementado.

34
PLANOS DE MANUTENO

6.2. A FASE DA PREPARAO

Os brasileiros costumam tirar nota dez em criatividade e improvisao ao negociar. Talvez,
por isso, a maioria no considere a preparao fundamental e siga principalmente a intuio.
Contudo, uma nova viso do processo de negociao, mais abrangente, est ganhando adeptos no pas.
Executivos e autoridades governamentais comeam a misturar instinto e preparao cuidadosa ao negociar assuntos complexos, reconhecendo que a sistematizao prvia pode ser um
ingrediente-chave no sucesso da empreitada.
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao por trs motivos:
1) No acreditam suficientemente na eficcia da preparao (confiam mais na intuio);
2) Esto ocupadas demais para investir tempo nisso; e
3) No sabem como se preparar de maneira produtiva.
A relao entre uma boa preparao e uma negociao de sucesso geralmente malentendida e subestimada. Com frequncia, os problemas que surgem em muitas negociaes
so consequncia da falta de preparao de uma ou mais partes.
Uma boa preparao no precisa demorar muito. O pensamento claro e alguns minutos de
concentrao podem melhorar significativamente sua eficcia. Uma abordagem sistemtica
ajuda qualquer um a se sair bem nas negociaes e entender plenamente o que est em jogo. A premissa bsica de nossas recomendaes o fato de que, em qualquer negociao,
h sete elementos bsicos para serem considerados: alternativas, interesses, opes, legitimidade, compromissos, comunicao e relacionamento.
O tempo sempre um recurso escasso para o executivo. Por isso, classificamos nossas tcnicas de preparao em trs categorias:
Preparao rpida: uma rpida passada pelo mapa da negociao. Isso deve ajud-lo a ter uma ideia do que trata a negociao e para onde ela pode caminhar.
Preparao por prioridades: til quando voc precisa se concentrar em apenas

certos elementos da negociao.

35
PLANOS DE MANUTENO

Preparao completa: uma preparao abrangente, indicada para negociaes

complexas.
6.2.1. PREPARAO RPIDA
Esta forma de preparao tem como objetivo fornecer uma ajuda rpida, para quando voc
no dispuser de muito tempo para negociar ou mesmo para negociaes breves. uma boa
maneira de iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suficiente para
aquela negociao de cinco minutos pelo telefone.
A preparao rpida exige apenas alguns minutos para que voc sistematize seu pensamento
e clareie as ideias em relao negociao. Ela se concentra em quatro dos sete elementos
de uma negociao - interesses, opes, legitimidade e alternativas -, respondendo a cinco
perguntas bsicas:
Interesses
- Com que realmente me importo - meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e
temores?
- Com que, em minha opinio, a outra parte realmente se importa - seus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
Opes
- Quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Legitimidade
- Quais so os padres externos ou precedentes que poderiam convencer um de ns ou a
ambos de que um acordo proposto justo?
Alternativas
- O que posso fazer para obter o que quero de outra forma, se no conseguir chegar a um
acordo?
36
PLANOS DE MANUTENO

6.2.2. PREPARAO POR PRIORIDADES

Nem toda negociao igual. Os elementos que esto em jogo variam de importncia conforme a situao. H situaes em que as partes desconfiam uma da outra e momentos que
envolvem assuntos mltiplos e complexos.
Em certos casos, pode ser til concentrar o mximo possvel de seu tempo de preparao em
algumas reas-chave, em vez de fazer uma anlise completa dos sete elementos bsicos da
negociao.
Um diagnstico da negociao o ajudar a decidir como investir seu tempo e quais elementos
priorizar. Sugerimos as seguintes perguntas para este processo:
Interesses
- Estamos brigando por causa de nossas posies?
- Por qu?
- Eu priorizei os assuntos?
- Estou confuso a respeito deles?
- Levei em considerao o que gostaria de obter se estivesse no lugar deles?
Opes
- A situao parece ser do tipo em que um tem de ganhar e o outro perder?
- Chegamos a um impasse?
- Os interesses so compatveis?
- Deveramos fazer um levantamento conjunto das possibilidades?
Legitimidade
- Estou preocupado em poder ser esfolado?
- Estou sendo tratado com justia?
- Algum de ns vai ter de explicar a outros por que concordamos com o acordo, qualquer que
seja ele?

37
PLANOS DE MANUTENO

Alternativas
- Eu acho que deveramos chegar a um acordo?
- Eu parto da suposio de que eles tm de fazer um acordo?
- Eu acho que um de ns tem mais fora?
- Eu sei o que ambos faremos se no chegarmos a um acordo?
Comunicao
- Estou pronto para ouvir atentamente o que eles disserem?
- Eu sei o que quero ouvir?
- Sei como falar de uma forma que faa com que eles queiram ouvir?
Relacionamento
- provvel que o relacionamento de trabalho seja difcil?
- Ser que vai ser difcil falar de dinheiro com eles?
- Essa negociao poderia estragar nosso relacionamento?
Compromissos
- Est chegando a hora de tomar uma deciso?
- H mais coisas que fazer depois de ambos dizerem sim?
- Est claro para mim quem tem autoridade para assumir um compromisso?
Se uma ou mais destas perguntas parecerem fundamentais para a sua negociao, voc deve concentrar sua preparao nos elementos que correspondem a elas. Voc pode usar o
processo descrito a seguir para ajud-lo a se preparar com profundidade nos elementos que
lhe parecerem mais relevantes.
6.2.3. PREPARAO COMPLETA
Quando o que est em jogo em uma negociao iminente grande, a preparao assume
uma importncia ainda maior. No mnimo, recomendamos a preparao rpida ou a preparao por prioridades.

38
PLANOS DE MANUTENO

Em alguns casos, entretanto, estas duas estratgias podem no ser suficientes, embora sejam um bom comeo. Para negociaes complexas, de alto risco e altos valores envolvidos,
essencial uma preparao minuciosa, com a anlise em profundidade de cada um dos sete
elementos bsicos. Veja a seguir algumas diretrizes de uma preparao completa.
Interesses
Todo mundo que entra em uma negociao tem interesses. Os interesses so diferentes das
posies - estas so apenas uma das maneiras de satisfazer os interesses. Se ficar muito
preso a suas posies, voc limitar as muitas outras maneiras pelas quais pode ter seus interesses satisfeitos. Portanto, discutir demais em torno de uma posio acaba por desviar a
negociao do assunto principal: satisfazer os interesses de cada uma das partes.
A maioria das pessoas se concentra em posies, em vez de interesses, fechando-se em
uma exigncia inicial. Esta exigncia inicial se torna o foco das negociaes, desviando as
partes do objetivo real: seus interesses.
Quando uma das partes pensa somente no que ela quer, provavelmente os interesses da outra parte no sero satisfeitos e ela no se sentir incentivada a chegar a um acordo.
Pensar nos interesses da outra parte contribui para que os dois lados cheguem a um acordo
mutuamente aceitvel.
Trs passos para se concentrar nos interesses
1) Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identificando todas as partes envolvidas na negociao - direta ou indiretamente. Todas as pessoas e todos os grupos que
sejam atingidos pelo processo, incluindo os amigos, a famlia, o chefe, etc., podem exercer
alguma influncia sobre seu desfecho. bom, portanto, considerar estas pessoas e estes
grupos desde o incio, para evitar surpresas no futuro.
2) Aps identificar todas as pessoas envolvidas, hora de esclarecer os interesses de cada
uma das partes - os seus, os deles e os de terceiros. Pergunte-se: O que importante para
mim, para a outra parte e para os outros?, mesmo como exerccio de adivinhao, pois isto o
39
PLANOS DE MANUTENO

ajudar a estabelecer os possveis interesses das diferentes partes. Ento, agrupe os interesses por afinidade.
3) Uma vez esclarecidos todos os interesses, estude cada um deles. Administrao de Conflitos e
Para cada interesse individual, pergunte-se por qu? e com que objetivo?, at descobrir os
interesses reais subjacentes. Atribua pontos a seus interesses, de 0 a 100, de acordo com
sua importncia relativa, e tambm aos da outra parte. Isto vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a imaginar o que o outro lado achar mais importante.
Opes
As opes so as diferentes maneiras ou solues pelas quais possvel satisfazer os interesses. Em geral, o negociador se apega a uma posio e, assim, acaba despreparado para
trazer mesa de negociao ideias diferentes, que poderiam satisfazer seus interesses to
bem ou at melhor.
Outro erro ver as negociaes como uma tentativa de resolver diferenas ou de se chegar a
um consenso, levando as partes a solues do tipo mnimo denominador comum. Perde-se,
assim, o benefcio que se poderia ter criado a partir das diferenas.
Para evitar erros como estes, o negociador deve mudar seu posicionamento mental de como
posso conseguir a maior parte para como poderamos ganhar mais juntos. Ter uma compreenso clara dos interesses em jogo ajudar o negociador a criar mais valor e, consequentemente, melhores opes. Algumas maneiras de criar valor so:
Criar economias de escala, caso as partes compartilhem capacitaes e recursos

semelhantes;
Combinar capacitaes e recursos diferentes para criar algo que nenhuma das partes conseguiria sozinha;
Levar em conta opes para benefcio mtuo em todas as situaes, ao contrrio de

benefcio isolado ou independente.
Algumas das diferenas que permitem a criao de valor so:

40
PLANOS DE MANUTENO

Risco: Algumas pessoas cobram dinheiro para correr o risco; outras pagam para evit-lo.
Oportunidade ou timing: O que caro hoje pode ser barato amanh - depois da liquidao de Natal, por exemplo.
Percepo: Manter um segredo e no criar um precedente pode encarecer a negociao.
Valor marginal do mesmo item: Algum que fabrica sapatos pode querer trocar um
par extra de sapatos por comida, em vez de ter dzias de pares e morrer de fome.
Dois passos para criar melhores opes:

1) Crie opes que atendam aos interesses. Como negociador, voc deve listar todos os interesses seus e da outra parte, em ordem de importncia. Ento, elabore possveis opes que
levem em considerao todos os interesses.
2) Maximize os ganhos conjuntos. Faa um levantamento de todas as capacitaes e recursos que cada uma das partes possui e tente explorar tanto as semelhanas como as diferenas para criar valor, conforme mostrado acima.
Legitimidade
Uma vez que os interesses sejam inevitavelmente conflitantes, aconselhvel ter bons argumentos para entrar em uma negociao. J est provado que mais persuasivo ter argumentos justos do que simplesmente ser teimoso.
O objetivo de utilizar argumentos justos no fazer voc parecer bonzinho; eles efetivamente
funcionam como uma espada para persuadir e como um escudo para impedir que voc seja
tratado injustamente.
Resultados justos so provenientes muitas vezes de padres externos de justia. Estes padres externos do legitimidade ao processo e evitam quedas-de-brao entre as partes. Eles
tambm facilitam a explicao que os negociadores tm de dar queles que representam.
Justo no significa necessariamente igualitrio. Os processos justos so maneiras de decidir
41
PLANOS DE MANUTENO

que possuem um apelo intrnseco para as duas partes, pois parecem evitar uma vantagem injusta para uma delas. Prepare-se para dar outra parte padres que tambm paream legtimos e persuasivos, de forma que eles de bom grado cumpram o acordo.
Trs passos para aprimorar sua legitimidade

1) Descubra padres externos que possam ser utilizados como espada e escudo. Enumere os
principais assuntos em jogo e os possveis padres relacionados a cada um deles. Ento, ordene os padres do menos favorvel ao mais favorvel. Em seguida, liste outros padres relevantes que exijam pesquisa posterior.
2) Se voc no concordar com as respostas que receber, prepare-se para usar a justia do
processo como instrumento de persuaso. Experimente o teste da reciprocidade, analisando
se adequado aplicar os padres de comportamento utilizados pela outra parte quando ela
se encontra em uma situao semelhante sua.
3) Oferea-lhes uma forma atraente e argumentos para que possam explicar o acordo queles que eles representam.
Alternativas
Diferentemente das opes, as alternativas atendem aos seus interesses fora da negociao.
Como nem sempre possvel chegar a um acordo, deixar a negociao optando-se pela alternativa um desfecho que se deve levar em considerao. Uma alternativa pode ser melhor
ou pior do que o acordo negociado. Por isso, um acordo negociado bom se ele satisfaz seus
interesses de forma melhor do que suas alternativas.
Faz parte de uma boa preparao avaliar sua melhor alternativa em relao a um acordo negociado para determinar quanto ela satisfaz aos seus interesses.
A maioria das pessoas tende a ignorar sua melhor alternativa e entra em uma negociao
sem saber o que vai fazer se no chegar a um acordo. Outras supem que sabem qual sua
42
PLANOS DE MANUTENO

melhor alternativa e perdem a chance de pensar de forma mais criativa acerca dela - como os
sindicatos, que sempre pensam na greve como sua melhor alternativa e deixam de considerar
outras iniciativas, como lobby, relaes pblicas, operao-tartaruga ou operao-padro.
A melhor alternativa pode ser uma ferramenta poderosa se utilizada corretamente. Conhea a
sua melhor alternativa e leve em considerao a da outra parte. Isso o auxiliar a se concentrar naquilo que realmente quer e nas diferentes maneiras de consegui-lo, alm de ser um
alarme contra maus negcios.
Embora voc possa nunca saber ao certo qual a melhor alternativa dos outros, bom levla em conta, para entender melhor quais so as chances de eles abandonarem a negociao.
Quatro passos para entender suas alternativas
1) Pense em todas as suas alternativas para um acordo negociado. Enumere seus interesses
e o que poderia satisfaz-los fora da negociao. importante ponderar os prs e os contras
de todas as possveis alternativas.
2) Faa o mesmo para a outra parte.
3) Selecione a sua melhor alternativa entre aquelas listadas anteriormente. Escreva por que
esta a sua melhor alternativa e alguns passos concretos para melhor-la antes de entrar na
negociao.
4) Determine a melhor alternativa deles entre aquelas relacionadas por voc. Escreva o que
voc faria no lugar deles. E pergunte-se como, de forma legtima, voc poderia piorar a melhor alternativa deles.
Comunicao
Em uma negociao, a comunicao a arte e a cincia de escutar e falar de maneira eficaz.
Com uma boa comunicao, evitam-se os mal-entendidos, e as negociaes se tornam mais
fceis e eficientes. Se gastarmos tempo pensando em maneiras eficientes e claras de transmitir nossas mensagens e de escutar as deles, a negociao provavelmente ser mais rpida
43
PLANOS DE MANUTENO

e simples.
As pessoas tendem a decorar falas como preparao para a negociao, o que acaba tornando a comunicao mais rgida, o que desvia a ateno. Um erro ignorar o impacto - diferente do pretendido -, que nossa mensagem, tanto em palavras quanto em atitudes, ter sobre os outros. Ningum jamais conseguir prever todas as possveis reaes sua mensagem, mas estar ciente disso j um grande passo.
Em tese, todo negociador deveria se preparar para um processo de comunicao de mo dupla, mas frequentemente ele negligencia a preparao para ouvir. Assim, fica sem saber o
que esperar da outra parte ou como reconhecer uma mensagem diferente que v confirmar
ou questionar suas premissas. Negociar conversar, e conversar implica em descobrir maneiras de convidar a outra parte a escut-lo, facilitando as coisas para que ela lhe d ateno. Isto pode exigir que voc reformule suas afirmaes at poder transmitir com preciso o que
pretende.
Dois passos para a melhor comunicao:
1) Questione suas premissas e identifique coisas para ouvir. Liste suas premissas e, depois,
anote algumas possveis coisas para ouvir da outra parte, que possam ajud-lo a questionar
suas premissas.
2) Reformule suas afirmaes para ajudar a outra parte a entend-las. Escreva algumas delas, em especial as que tendem a exprimir melhor seus interesses. Tente ver como a outra
parte poderia reagir a suas declaraes, comeando com sim, mas Por fim, experimente
expor seus interesses de diferentes formas, at sentir que a outra parte consegue ouvi-lo melhor.
Relacionamento
Em geral, o elemento que causa mais ansiedade em uma negociao o relacionamento de
trabalho. Para conseguir um bom relacionamento de trabalho, as pessoas devem ter a capacidade de lidar com suas diferenas de maneira eficiente; no necessrio que as diferentes

44
PLANOS DE MANUTENO

partes gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos valores ou interesses. Entre as iniciativas para construir uma relao de trabalho eficaz, esto a de aumentar a compreenso
mtua, inspirar confiana e respeito, encorajar a persuaso mtua - no coero -, e permitir
que se conservem a razo e a emoo equilibradas, alm de aprimorar a comunicao.
As pessoas frequentemente confundem seu relacionamento com o assunto em questo e
acabam tentando resolver problemas de relacionamento, fazendo concesses ao que est em
jogo e vice-versa. Ao no se abordar cada aspecto separadamente, ensina-se outra parte a
manipular o relacionamento a fim de obter concesses.
Supor que o relacionamento est garantido e que qualquer problema culpa deles permite
com que voc se exima da responsabilidade de melhorar a situao contraproducente.
Um negociador deve se preparar para abordar, independentemente, o relacionamento - confiabilidade, aceitao mtua, emoes, etc. - e o assunto em questo - dinheiro, prazos, datas
e condies.
Dois passos para melhorar seu relacionamento:
1) Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est ligado ao assunto
em questo, descrevendo seu relacionamento com o mximo possvel de adjetivos. Ento,
separe os diferentes problemas em duas listas, uma para relacionamento e outra para o que
est em jogo. Feito isto, liste as possveis solues para cada item.
2) Prepare-se para construir um bom relacionamento de trabalho. Inicialmente, escreva, o que
pode estar errado agora? Como: as causas de mal-entendidos, desconfiana, sentimentos de
coero, desrespeito ou irritao. Ento, descubra o que se pode fazer, ou seja, como entend-los melhor, para se demonstrar confiabilidade, concentrar-se no modo de persuaso, mostrar respeito e balancear emoo com razo.
Compromissos
Os compromissos surgem na concluso de uma negociao. Os bons compromissos so claros, bem planejados e durveis. Para estabelecer compromissos melhores, os negociadores
45
PLANOS DE MANUTENO

deveriam ir mesa de negociao com uma ideia de aonde gostariam de chegar.

Em geral, as pessoas estabelecem compromissos sem saber o que significa concludo. Elas
supem que todo mundo sabe sobre o que vai ser a reunio, e, consequentemente, deixam
de determinar as aes necessrias para chegar a um acordo. Muitas descobrem no decorrer
de uma negociao que havia muito mais tpicos do que o previsto e, ao mesmo tempo, que
as partes envolvidas tinham expectativas divergentes quanto ao que seria o resultado da reunio. Sem saber aonde e como ir, o negociador no ser capaz de prever a sequencia de
aes que o levaro a um acordo. Uma deciso nem sempre se traduz em ao; os passos
necessrios para torn-la real tm de ser muito bem pensados.
Uma boa preparao para uma negociao deve incluir um plano quanto aos compromissos
operacionais, com uma lista completa mais flexvel de tpicos e do que ser necessrio para
implantar os acordos que surgirem a partir destes tpicos. Antes de cada reunio, esclarea
seu propsito e seu processo, de forma com que as pessoas possam compreender. No dever haver perda de tempo e energia com assuntos no pertinentes reunio especfica.
Planeje o processo para chegar a um compromisso. Planeje a sequencia de uma negociao
para aprimorar a coordenao e a comunicao. Elabore uma minuta operacional do acordo e
de como voc poderia costur-lo.
Colocar em sequencia as iniciativas necessrias, o ajudar a se organizar.
Dois passos para obter o compromisso
1) Identifique os tpicos que podem ser includos no acordo. Descreva a finalidade geral e o
resultado esperado da negociao - inclusive a minuta operacional de um possvel acordo
Escreva, ento, a finalidade especfica e o resultado tangvel da prxima reunio, se houver.
2) Planeje os passos para o acordo, ao descobrir de incio quem so os verdadeiros tomadores de deciso. Descubra quais so as informaes necessrias para concluir o acordo, os
implementadores que precisam ser consultados, os possveis obstculos e as maneiras de lidar com eles. Por fim, coloque no papel os passos necessrios para chegar ao acordo e os
46
PLANOS DE MANUTENO

objetivos de cada reunio:

a) Acordo preliminar com base nos tpicos;
b) Esclarecimento dos interesses;
c) Discusso das opes;
d) Minuta com esqueleto do acordo;
e) Elaborao conjunta de uma minuta de trabalho do possvel acordo;
f) Texto final para ser assinado.
6.2.4. PREPARAO CONJUNTA
O ltimo conselho que voc encare a negociao como se fosse uma sesso conjunta de
preparao. A negociao, neste caso, torna-se uma reunio de resoluo de problemas na
qual ambas as partes podem usar as ferramentas de preparao descritas aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.
6.3. A FASE DA NEGOCIAO
6.3.1. TENSO NAS NEGOCIAES COMO GERENCI-LAS
O processo de negociao envolve vrias tenses, sendo que quatro delas esto presentes
em quase todos os processos de negociao:
Tenso n 1: criar valor versus reivindicar valor: a questo saber como criar valor,
e quando e como distribuir o valor criado. A tenso manifesta-se sempre que algum
se pergunta devo ou no confiar no que a outra parte me revela?. Confiana, compromisso e risco so palavras-chave relativas a essa tenso. A confiana entre as
partes tem de ser construda no dia-a-dia, na inter-relao onde a credibilidade assume papel preponderante. No pode faltar coerncia nos atos e atitudes, abertura
nos dilogos, aceitao e receptividade diante das inevitveis diferenas individuais.
Tenso n 2: empatia versus incisividade: diz respeito aos processos de relacionamento interpessoal e de comunicao entre as partes. Devemos conhecer nosso
perfil de negociador bem como o perfil da outra parte

47
PLANOS DE MANUTENO

Tenso n 3: interesses de representantes versus interesses de representados: uma

suposio equivocada afirma que os interesses do representando (a empresa, o
chefe, o proprietrio, o cliente, etc.) so os mesmos de seu representante (o administrador, o vendedor, o advogado, o corretor, etc.). Neste caso, h pelo menos trs
fontes de tenso:
a) Diferenas de preferncias: numa venda de imveis, por exemplo, o proprietrio
quer maximizar as receitas lquidas enquanto o corretor preocupa-se com a receita
bruta e sua comisso;
b) Diferenas de incentivos: por exemplo, numa ao judicial, o cliente pode desejar
que o processo seja rpido enquanto o advogado pode preferir a lentido para auferir benefcios;
c) Diferenas de informao: representante e representado podem dispor de informaes diferentes ou atriburem valores diferentes a uma mesma informao.
Tenso n 4: suposies versus realidade: trata-se de tenso intrapessoal experimentada durante a negociao sobre o tipo de combinao de poder a ser utilizado
em relao sua percepo da outra parte envolvida na negociao. Obter informaes prvias para melhorar o planejamento e aumentar o poder de negociao. Basicamente esta a maneira mais eficaz de garantir o sucesso na hora de negociar.
6.3.2. PODER
Poder numa negociao a habilidade de um indivduo ou grupo conseguir submisso dos

outros ao seu propsito. Existem trs formas de poder em uma negociao
a) O constrangedor: ganha-se submisso pela promessa ou realidade de punio;
b) O compensador: ganha-se pela promessa ou realidade da recompensa;
c) O condicionador: poder de condicionamento um produto de um contnuo que vai da
persuaso visvel at a contextualizao social do que se acredita ser correto.

48
PLANOS DE MANUTENO

Poder Pessoal
Poder indispensvel para alcanarmos nossos objetivos. Poder significa capacidade de influenciar pessoas e situaes.
O resultado de qualquer negociao est diretamente relacionado ao balano de poder entre
as partes. Todos ns temos algum poder, embora nem sempre sejamos conscientes do tipo
de poder que temos e da forma mais apropriada de utiliz-lo.
Existem duas modalidades de poder. Um o poder que temos em funo de elementos ou fatores externos, como por exemplo, por ocuparmos determinado cargo numa empresa, termos
bons relacionamentos, dispormos de bens materiais ou recursos financeiros.
Outro o nosso poder pessoal ou poder interno, ou seja, algo de que dispomos como fruto de
nossa educao, desenvolvimento prprio e caractersticas.
o poder pessoal que nos habilita a conquistar e usar corretamente o poder externo. algo
que, uma vez que tenhamos definido com propriedade nossos objetivos, nos permite alcanar
estes objetivos e obter sinergia em nossas negociaes.
O poder no deve ser considerado como um fim em si mesmo e esta uma das maiores disfunes encontradas: a iluso do poder.
6.3.3. TCNICAS INTERPESSOAIS NA NEGOCIAO
Vimos que negociao o processo de buscar a aceitao de ideias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a
negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua
argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais.
Se substituir a palavra negociao por comunicao ver que os dois conceitos praticamente
se superpem.
Vamos colocar algumas tcnicas de negociao, buscando incentivar sua aplicao no processo de comunicao.
49
PLANOS DE MANUTENO

Nos processos de negociao (ou comunicao), ressaltam-se dois tipos de habilidades: habilidades tcnicas e habilidades interpessoais.
A primeira relaciona-se com o conhecimento de tcnicas, processos, macetes para negociao (Ex. Etapas para conduo da negociao); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas foras, fraquezas, necessidades, motivaes, etc.).
Inegavelmente, a habilidade tcnica tem merecido mais ateno que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade - conhecimento do negcio - extremamente especfica de cada
negociao; trata-se do conhecimento mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental
at para se saber se a negociao foi boa ou no. Vamos abordar, a seguir, apenas o item
habilidades interpessoais, provavelmente a dimenso mais esquecida no processo.
Os negociadores, as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos, poderiam ser agrupados em quatro estilos bsicos:
Estilo catalisador
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com
novas ideias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto
como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes.
Estilo apoiador
O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos.
Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim
mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

50
PLANOS DE MANUTENO

Estilo controlador
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do
seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto,
organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode
ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.
Estilo analtico
O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.
Qual o melhor estilo? Todos eles so bons. O importante que conheamos o nosso estilo e
busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando. Um das chaves do xito no processo de negociao/comunicao saber apresentar as
nossas ideias de uma forma que cause mais impacto ao outro negociador.
Nos processos de comunicao ao grupo maior de pessoas importante que nossos argumentos, colocaes respeitem s pessoas com caractersticas de cada estilo, presentes na
plateia.
Negociar (e comunicar) tambm o processo de atendimento de necessidades mtuas, cabenos ento, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para
o estilo catalisador, as necessidades so de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade,
singularidade,
inovao,
disponibilidade,
ajudar
no
processo
de
negocia-
o/comunicao. O apoiador procura a aceitao, algum que o aceite sem julgar; neste caso a meno harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao ajudar no processo
de negociao/comunicao.

51
PLANOS DE MANUTENO

Para o estilo controlador, as necessidades so de realizao; tudo o que se relacionar com

alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudar no
processo de negociao/comunicao.
J o analtico est sempre em busca de segurana e de certeza; fornecer-lhe os dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem fim, ajudar no processo
de negociao/comunicao.
Um exemplo: suponhamos que voc queira vender (ou comunicar) ao seu superior a ideia de
fabricar um novo produto (um abridor de latas, por exemplo). Agora vejamos quais os argumentos que voc poderia usar, dependendo do estilo do superior:
Estilo catalisador: Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de

abridor.
Estilo apoiador: A produo do abridor servir para motivar e integrar mais nossa
equipe de produo.
Estilo controlador: A fabricao do abridor nos permitir utilizar todo o potencial da

rea de produo e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de trs meses.
Estilo analtico: O abridor que produzimos funcionar dos dois lados, abrir garrafas e latas, ser inteiramente de ao inoxidvel, de peso muito leve, comparado aos
produtos concorrentes ser muito mais resistente.
6.3.3.1.
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
Catalisador: nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes projetos, ideias.
Apoiador: nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no bem-estar

geral, na eliminao de conflitos, problemas.

52
PLANOS DE MANUTENO

Controlador: nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independncia em relao aos outros.
Analtico : nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio, preocupao com o

micro, segurana, garantia.
Para grandes plateias, a sada colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos de plateia.
evidente que no basta apenas conduzir a negociao/comunicao de acordo com o estilo
da outra parte. A negociao ou comunicao poder ser facilitada dependendo do grau de
confiana existente no relacionamento: e isso depender do uso que eu venha a fazer dos
quatro elementos da confiana:
Credibilidade: Eu cumpro o que prometo, fao o que digo.
Coerncia: Eu digo as coisas que penso e no aquilo que a outra parte gostaria de
ouvir.
Receptividade/aceitao: Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim, seja

no que diz respeito a aes, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro no julgar o prximo.
Clareza/sinceridade: Eu divido o que tenho com as outras pessoas, no sou de

esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informaes no confidenciais, etc.
A confiana est estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negociao

e comunicao. Por exemplo, se meu estilo controlador, meu grande problema em termos
de confiana, refere-se ao elemento aceitao; para o catalisador o problema a credibilidade; para o analtico o problema a sinceridade; com o apoiador coerncia.
Vale lembrar tambm que a flexibilidade - a capacidade de considerar as necessidades
alheias pelos menos to importantes quanto as nossas, bem como a predisposio para mudanas, inovaes, etc. - tambm fundamental ao processo de negociao, na medida em
que tende a fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco.

53
PLANOS DE MANUTENO

Uma negociao eficaz requer uma srie de cuidados: conhecer seu perfil, o interlocutor, o
outro lado, enfim saber negociar valores e administrar as tenses relacionadas a eles.
Para bem administrarmos as tenses, no h uma regra universal: tudo depende do estilo das
partes e dos interlocutores, e naturalmente, da forma de relacionamento interpessoal dentre
as partes.
6.3.4. O PROCESSO DE NEGOCIAR TTICAS E GERENCIAMENTO
DO TEMPO
A negociao um processo que tem comeo, meio e fim, acontecendo ao longo do tempo,
em fases, sendo cinco os passos a serem observados do incio ao fim da negociao:
Preparar;
Criar;
Negociar;
Fechar; e
Reconstruir.
Veremos como proceder em relao a cada um deles.

1. Preparar
Envolve tudo o que se deve fazer antes de ir para a negociao. Para preparar-se preciso:
a) Compreender toda a negociao;
b) Identificar as reas de maior utilidade;
c) Analisar os negociadores;
d) Avaliar os cenrios possveis;
e) Usar uma lista de verificao.
Isto requer:
a) analisar sistematicamente todo o tema em questo;
b) conhecer a histria prvia das negociaes;
c) construir os cenrios mais provveis, incluindo acordos antes de negociar e a quebra
54
PLANOS DE MANUTENO

das negociaes;
d) analisar os atores (a si mesmo e aos outros) com relao s suas competncias conhecidas, e seu comportamento e resultados em negociaes prvias;
e) dimensionar o melhor resultado a ser obtido por ambas as partes (melhor alternativa antes de negociar);
f) antecipar as consequncias dos acordos mais provveis.
Alm disso, necessrio considerar algumas variantes, tais como:
a) O que acontece quando a outra parte mais poderosa?
b) E se ela no entra no jogo?
c) E ainda se ela joga sujo?
d) E, se, porventura, h um erro deliberado?
Princpios de Negociao.
A elaborao de um acordo tendo em vista os princpios que guiam a negociao pode ser
um passo importante para esclarecer os objetivos do processo de negociao. Algumas vezes, estes princpios podem estabelecer um amplo quadro de referncia para tratar de uma
srie de assuntos. Outras vezes, as partes decidem tratar apenas de um assunto de cada
vez. As discusses dos princpios esto intimamente relacionadas definio dos limites das
negociaes, e tratam claramente de assuntos substantivos. Este processo denominado
estabelecimento dos termos das negociaes. As partes procuram definir os assuntos ou limitar a srie de assuntos que sero discutidos para ganhar vantagens. Frequentemente, as
partes condicionaro a sua participao nas negociaes, exigindo com que a outra parte faa uma concesso antes de envolver-se nas conversaes.
Agenda.
A definio dos assuntos que constaro da agenda de negociao uma das tarefas mais difceis e importantes na etapa de pr-negociao. O que se inclui e o que se exclui da mesa
muito significativo, e as divergncias quanto agenda podem impedir as negociaes formais. O acordo em relao a uma agenda minimiza o risco e a incerteza com que as partes

55
PLANOS DE MANUTENO

podem chegar a sentir, quando entram nas negociaes oficiais.

A elaborao de uma agenda serve para organizar um conflito complexo numa srie de assuntos concretos que podem estar sujeitos negociao.
Deve-se estabelecer a maneira pela qual tais assuntos sero formulados; ou seja, como a
forma de agrup-los afetar processos futuros de negociao.
A formulao adequada pode ajudar a gerenciar assuntos complexos.
A poltica de formulao da agenda altamente carregada. Ao chegarem a acordo em torno
de um assunto na agenda, as partes manifestam sua aceitao tcita de sua legitimidade
como problema. Estabelecer um assunto diante da mesa faz com que o status quo fique sujeito a mudanas.
No entanto, a menos que as partes estejam dispostas a assumir este risco ser difcil contar
com o tipo de discusso ampla, que s vezes necessria para se chegar a uma soluo em
longo prazo.
Logstica.
As partes devem chegar a um acordo quanto localizao bsica das negociaes deciso
que frequentemente tem um significado simblico e que pode influenciar na comodidade ou
nos incmodos das partes em negociao. Uma vez acordado o lugar, algum deve coordenar a organizao do local de reunio, supervisionar as instalaes disponveis e os servios
de apoio, bem como o plano de contingncia (como cuidados mdicos de emergncia), as refeies adequadas e a viagem.
1.2.3 Fortalecimento da relao mediante o estabelecimento de confiana Conforme j foi mencionado anteriormente, os conflitos prolongados engendram atitudes e percepes que se constituem em obstculos ao estabelecimento de uma
boa relao de trabalho, que permitir s partes negociar com base nos mritos dos
assuntos. Uma tarefa importante na fase de pr-negociao estabelecer a confiana preliminar, ou seja, uma percepo de que as partes esto chegando mesa

56
PLANOS DE MANUTENO

de boa f. Embora o fortalecimento da confiana deve continuar no decorrer do processo de negociao, o trabalho de base pode ser estabelecido antes do incio das
negociaes oficiais. Frequentemente, isto ocorre em dois nveis:
1. Entre as populaes e os governos que so partes das negociaes.
2. Entre seus representantes que atuam como negociadores. A confiana entre os
negociadores pode ser fortalecida usando tempo para desenvolver uma clida relao pessoal. Por meio de encontros informais, os negociadores podem comear a
ter uma ideia de cada um, passando a desenvolver padres de comunicao e de
trabalho conjuntos. Os negociadores eficazes tendem a demonstrar a sua capacidade de compreender os problemas enfrentados pelo outro lado, e de trabalhar para ajudar a resolv-los. Consequentemente, o negociador pode tambm compartilhar os seus problemas. Este processo facilitado quando os negociadores demonstram um genuno interesse em procurar ajudar o outro lado a atingir os seus
objetivos, sem descuidar dos seus prprios, e fazendo parecer que ambos os interesses so compatveis.
Em geral, a confiana nas negociaes reforada, quando os negociadores demonstram sua compreenso no tocante posio da outra parte, quando podem
identificar o que se consegue ganhar trabalhando juntos (demonstrando que alternativas so menos atraentes), e quando eles evitam reagir de maneira exagerada
para no colocar em perigo a sua prpria credibilidade, abrindo-se para demonstrar
outra parte que continuam a confiar nela at o final, e que seguem risca os
acordos celebrados.
2. Criar
Este processo Inclui tudo o que se deve fazer quando iniciamos o contato com o interlocutor,
figurando, portanto, como atividades associadas criao de valores.

57
PLANOS DE MANUTENO

O processo de criar valores exige criatividade, e so procedimentos segundo o autor citado,

fazem o bolo maior. Envolve, assim, relacionamentos, interesses, opes e legitimidade, conforme j explanado no texto acima.
3. Negociar
Envolve o processo de negociar para se obter resultados, incluindo tudo o que se deve fazer
para se obter um acordo que satisfaa aos seus objetivos esperados. Trata-se, ento, da fase de negociao distributiva, ou seja, a hora de dividir o bolo. Envolve quatro regras essenciais:
1) Enquadrar o problema;
2) Ouvir mais do que falar;
3) Combinar empatia com assertividade;
4) Sumarizar com frequncia.
4. Fechar
Corresponde ao momento de concluso e tomada de deciso na negociao.
O Colgio Interamericano de Defesa junto com o Instituto of World Affairs traz algumas regras a serem observadas, abaixo transcritas:
4.1 Atingindo e Implementando acordos
Habitualmente, a consecuo de acordos o objetivo principal das negociaes. No entanto,
a urgncia por se chegar a um acordo faz com que os negociadores percam, em algumas
ocasies, a sua concentrao em forjar solues implementveis e duradouras. Em geral, os
acordos sustentveis tendem a ser os que satisfizeram os seguintes aspectos:
1. Os interesses substantivos (basicamente cada parte obteve o que queria);
58
PLANOS DE MANUTENO

2. A sensao de que o procedimento foi justo (que o resultado foi obtido de maneira justa);
3. Necessidades da relao (as partes sentem-se respeitadas, compreendidas e esto dispostas a continuar trabalhando juntas).
As seguintes sugestes com base em vrios processos podem ajudar os negociadores a
atingir acordos duradouros:
1. V mais devagar: medida que se aproxima a possibilidade de um acordo, h a tendncia
a se apressar para fech-lo sem que os detalhes tenham sido ultimados. Procure assegurarse antes do trmino das negociaes de que h um entendimento comum quanto implementao do acordo. Em algumas ocasies, os negociadores chegam a um acordo acerca
dos princpios bsicos enquanto esto mesa, e deixam os detalhes para o futuro. Os malentendidos em relao aos detalhes podem converter-se na ponta de um iceberg que acaba
rompendo com o acordo.
2. Desenvolva um plano de implementao: Saiba quem responsvel pela execuo dos
dispositivos do acordo, como sero monitorados (se for necessrio) e o que dever ser feito
se as condies ajudarem. difcil antecipar o futuro e o impacto do acordo.
3. Alguns acordos especificam um perodo de reviso: Cabe-lhe decidir claramente o que ir
ocorrer se surgirem problemas e estabelecer-se um mecanismo de resoluo de disputas
como mediao ou arbitragem.
4. Proteja a sua imagem: Assegure-se de que cada parte tenha a capacidade de proteger a
sua imagem ante o seu eleitorado e ante a comunidade internacional. Os acordos so obtidos e cumpridos com mais facilidade quando permitem a cada parte uma sada elegante do
conflito que deu origem s negociaes.
Frequentemente, isto implica em que cada parte se retire da mesa, tendo conseguido pelo
menos algum de seus objetivos principais.
Tambm, este processo pode vir a envolver cada parte afirmando o processo de negociao,
sem declarar vitria em relao outra parte. s vezes, til contar com maior flexibilidade
no encerramento do acordo, e mostrar generosidade que contribuir para uma relao duraProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
59
PLANOS DE MANUTENO

doura.
5. Reafirme a relao: Aps o longo perodo de tenso que caracteriza o processo de negociao, importante reafirmar a relao com a outra parte. As boas relaes tendem a fortalecer a implementao do esprito do acordo, e podem prevenir os problemas das partes que
implementam um mnimo possvel e de m vontade. Algumas vezes, as partes afirmam a relao por intermdio de uma celebrao simblica do acordo como um aperto de mo formal,
que faz com que o pblico tome conhecimento de seu compromisso mtuo em relao ao
acordo.
5. Reconstruir
Nesta fase, busca-se a proteo da imagem e o investimento nas negociaes futuras. Devese investir no seu relacionamento e na sua reputao. Diversas coisas que podem ser feitas
para reconstruir o aspecto de imagem:
a) Elogiar quando merecido;
b) Reforar a fala de vitria do outro (a ideia presentear o outro lado com algo verbal ou escrito, que se possa levar ao conhecimento do chefe);
c) Afirmar legitimidade (dizer, por exemplo: fizemos a coisa certa ou um acordo justo);
d) Oferecer brinde como recompensa.
Finalmente, aps tudo encerrado, deve-se acompanhar o desenvolvimento do negcio, por
meio de um canal de comunicao claro e aberto, buscando evitar o no cumprimento dos
termos do acordo e os seus reflexos negativos para o seu relacionamento e a reputao.
6.3.5. DIFICULDADES ENFRENTANDO SITUAES E PESSOAS DIFCEIS
A maioria das negociaes partilhada com pessoas razoveis, mas h excees.
Marcio Miranda publicou um artigo sobre este tema, abaixo transcrito:

60
PLANOS DE MANUTENO

Negociando com Pessoas Difceis

A vida seria maravilhosa se todas as pessoas com quem voc faz negcios fossem calmas,
honestas e moderadas. Infelizmente, s vezes at a pessoa mais agradvel se transforma
num manipulador insuportvel na hora da negociao.
A seguir voc vai ver as caractersticas de vrios tipos de clientes que voc pode, facilmente,
reconhecer.
Negociadores eu-ganho-voc-perde
Estas pessoas esto concentradas em sempre sair por cima, mesmo que isto signifique que
voc v embora arrasado. Esta uma atitude comum entre clientes que sentem que voc est merc do dinheiro deles.
Quando encontrar com esse tipo de pessoa, voc precisa mostrar a ela que uma negociao
no tem que ser, necessariamente, um ganha-perde.
preciso convenc-las de que um resultado ganha-ganha uma possibilidade e possivelmente a melhor soluo para os dois lados.
Pessoas que no conseguem tomar decises
Nada desgasta mais uma negociao - que j est na reta final - do que clientes que no conseguem tomar uma deciso. Quando se deparar com executivos indecisos, a primeira atitude
que voc precisa ter definir o motivo da demora. Tente responder s perguntas: Eles precisam obter um siga em frente de outra pessoa? Eles esto hesitantes porque no tm informao suficiente? Ou esto desconfiando de algo?
Algumas pessoas so naturalmente lentas para decidir, ento voc precisa dar mais tempo a
elas. Outras perdem a clareza; neste caso, um cronograma poderia ser til. D o mximo de
informao que voc puder a esses executivos para deixar que eles tomem a (melhor!) deciso.

61
PLANOS DE MANUTENO

Mentirosos
Na semana passada ela jurou que se voc igualasse o seu preo ao do seu concorrente, ela
assinaria o pedido. Hoje ela diz que nunca disse isso e, ainda por cima, voc vai precisar
abaixar o preo ainda mais e acrescentar de graa uma garantia maior para conseguir fechar negcio.
Lidar com pessoas que constantemente mudam os fatos muito complicado. O melhor que
voc pode fazer se prevenir. Fique de olho e anote tudo o que os clientes dizem para voc.
Periodicamente confirme as condies que voc aceitou, via e-mail ou fax.
Vendedores Problemas
realmente comum encontrar pessoas difceis, mas se voc se depara com os mesmos problemas inmeras vezes hora de olhar para dentro de si mesmo. Ns precisamos ficar em
harmonia com ns mesmos. Ns temos que perguntar qual papel ns estamos interpretando
neste dilogo que faz a outra pessoa se comportar deste modo? Lembre: no final das contas,
voc responsvel pelo que acontece se for vtima de qualquer uma dessas pessoas difceis.
Joaquim Botelho, em artigo intitulado Enfrentando Negociaes Difceis3, d alguns conselhos:
O executivo estratgico e ponderado responder a mpetos agressivos com efetividade e de
maneira construtiva.
O especialista em recursos humanos Michael Chaffers faz algumas recomendaes, que reproduzimos aqui, de como se comportar para neutralizar a ao negativa de um negociador
difcil.
Conselho: Reflita; no reaja.
Muitas pessoas respondem a situaes de conflito com atitudes de encolhimento, abandonando a conversao, ou mesmo cedendo. Se voc reagir a negociadores agressivos, voc

62
PLANOS DE MANUTENO

permitir que eles ditem o curso da negociao e lhes dar mais poder sobre voc.
Atitude sugerida: No diga nada imediatamente, no importa o quanto esteja furioso ou
frustrado. Relaxe. Deixe sair o vapor e controle-se, quem sabe contando at dez ou pedindo
uma trgua para tomar uma gua. Deixe que a pessoa prossiga em seu comportamento, se
quiserem. Quando atacarem suas ideias, no as defenda. Se atacarem voc, no reaja. Foque sua energia em desenvolver uma estratgia eficiente.
Conselho: Tente entender porque a pessoa estar agindo assim.
Embora parea estranho, pessoas que agem agressivamente durante uma negociao no
so realmente pessoas difceis. Podem ser pessoas normais que, colocadas em situaes
problemticas, agem de maneira que no so muito construtivas. Ou podem simplesmente
ser pessoas que aprenderam modos pouco eficientes de negociar.
Atitude sugerida: Antes de ficar totalmente contra, ponha-se no lugar delas e veja se descobre as razes para o seu comportamento. Estaro elas sob presso intensa? Esto sobrecarregadas de responsabilidades e solicitaes? Sero inexperientes para negociar os itens
que voc colocou para discusso?
claro que nenhuma dessas razes justifica a grosseria, mas pode ajudar voc a compreender seus motivos e v-las como gente com quem voc trabalha.
Conselho: Pense se voc no est contribuindo para o problema s vezes, as pessoas ficam agressivas apenas porque reagem a aes que voc no percebe, mas podem ser provocativas.
Por exemplo, se voc interrompe o raciocnio, despreza seus pontos de vista, ou recusa-se a
discutir alternativas para suas propostas.
Atitude sugerida: No momento em que voc se tornar consciente de sua contribuio para o
problema, desculpar-se e mudar de atitude, as atitudes do outro lado devero mudar tambm, para melhor.
Conselho: Decida se voc quer mudar o jogo
Nem sempre vale a pena entrar em confronto direto com negociadores difceis. Talvez porque sejam vingativos, ou chefes muito poderosos como quem no seja bom romper. Ou ento porque voc sabe que pode fazer o jogo melhor do que eles - ou seja, alcanar seus objetivos a despeito da dificuldade.
Atitude sugerida: Voc pode escolher no fazer nada para mudar o comportamento deles.
63
PLANOS DE MANUTENO

Mas certifique-se de que uma escolha consciente e no uma reao emocional.

Conselho: Se quiser mudar o jogo, negocie o processo
Uma estratgia particularmente efetiva para mudar o comportamento de negociadores difceis falar diretamente disto, dizer como atinge negativamente a voc, e sugerir uma forma
melhor de discutir, evidenciando que tipo de comportamento voc espera.
Atitude sugerida: Se atacarem seus pontos de vista, oua, reconhea que eles tm o direito
de discordar de voc, depois retome o assunto da maneira mais positiva que puder. Evite rejeitar opinies. Em vez disso, pea solues (por exemplo: E como voc acha que podemos
resolver isto?). Quando estabelecer seus pontos de vista, mostre razes e dados, no apenas suas concluses. Explique como seria altamente benfico para ambos negociar amigavelmente - a discusso ser mais eficiente e vocs podero desenvolver ideias mais criativas
se escutarem um ao outro.
Conselho: No se esquea de que voc sempre pode ceder.
H pessoas que resistiro a qualquer tentativa sua de mudar o comportamento delas. No se
sinta numa armadilha.
Atitude sugerida: Exercite sua escolha de desistir de um determinado ponto de vista e buscar aes alternativas que sirvam do mesmo modo aos seus interesses e objetivos. O que
voc deve fazer levar a pessoa a entender as dificuldades. Em vez de ameaar sair porta a
fora, avise que voc acha mais produtivo encerrar a negociao e tentar encontrar meios
mais produtivos de resolver a questo.
O resumo desse artigo que nem sempre ser possvel evitar negociar com pessoas difceis.
Quando tiver que lidar com elas, no permita que o comportamento que apresentarem a voc
o atrapalhe de perseguir seus objetivos. No seja difcil s porque elas so difceis.
O primeiro passo para enfrentarmos pessoas e situaes difceis reconhecer que o problema existe (muitas vezes o problema no est vista). Uma das maneiras do problema se
manifestar sob a forma de presso, que pode se revelar de vrias maneiras:
1. Presso de tempo: Vou ter de sair em cinco minutos!;
2. Forma teatral: a pessoa tem um ataque de raiva ou de emoo;
3. Ameaa: do meu jeito ou de modo nenhum!;
4. Acusao: voc realmente no quer chegar a um acordo!;
5. Propostas ilegtimas: eu sei que concordamos em no falar disso, mas eu mudei de ideia;
6. Chantagem emocional: confie em mim!;
7. Chantagem real: Voc no quer que o chefe fique sabendo o que voc fez, no ?;
8. Suborno: se este negcio der certo, Maria com certeza vai ter emprego por aqui.

64
PLANOS DE MANUTENO

O problema pode tambm aparecer, segundo o mesmo autor, sob a forma de comportamento
desleal (como, por exemplo, a quebra das regras do jogo combinado, mentiras, etc.).
Devemos evitar sempre nos fazermos de vtima (isso estimula o adversrio ao ataque), premiando o mau comportamento (se um cachorro ganha o osso cada vez que late, latir cada
vez mais alto).
Desta forma, costumamos reagir basicamente de trs formas:
a) Ficando bravos: reao gera reao;
b) Baixando a cabea: ceder presso no soluo;
c) Pulando fora: o custo dessa atitude pode ser inaceitvel. O melhor jeito de se conseguir o
que se quer baseado em trs atitudes: no reagir, manter o controle e sair de cena (pedindo, por exemplo, o adiamento da reunio).
Depois de sair de cena, voc deve se concentrar em entender melhor o problema. Isso exige
controle, informaes e raciocnio lgico. O reconhecimento do problema pode ensejar sua
soluo. Se isto no acontecer, h vrias providncias que voc pode tomar.
A primeira coisa a fazer, eliminar a farpa, indo diretamente ao ponto para tentar se livrar do
incmodo. H situaes em que as pessoas so o problema. Deve-se separar as pessoas do
processo de negociao, procurando-se saber onde est o problema por meio da comunicao, diagnosticando-se, assim o estilo da outra parte (spero, afvel ou baseado em princpios):
Em certos casos, mostrar ao outro que voc reconhece suas tticas pode fazer com que a outra parte pare de us-las.
Outro passo, seria redefinir o jogo, a partir das seguintes estratgias:
1- Redefinir as posies, buscando interesses;
2- Redefinir as declaraes, em termos de critrios, ou seja, quando a outra parte insistir
em alguma exigncia, podemos pedir que ela seja justificada com base em algum critrio objetivo (legitimo);
3- Redefinir os confrontos de relacionamento (deixando de reagir s provocaes);
4- Redefinir os ataques pessoais, transformando-os em ataques ao problema;
5- Redefinir as exigncias da outra parte, considerando-as como opes;
6- Redefinir intransigncias para uma negociao de regras;
7- Evitar a voz acusativa (evite a palavra voc, por exemplo, em vez de dizer voc est
mentindo diga eu no acho que esteja ouvindo a verdade).
Quando voc der nome ao jogo, e mud-lo, em certa medida, no produzir resultados, hora
de tentar outro, completamente. Nesse caso, h vrias tticas que podem ser empregadas:
65
PLANOS DE MANUTENO

a) Mudar o jogador do outro lado (pedindo, por exemplo, para falar com o superior hierrquico
do outro);
b) Mudar o nosso jogador (deixando, por exemplo, a negociao com um colega que o outro
lado considera muito chato e difcil);
c) Adicionar um jogador (o chefe, ou ainda algum imparcial, como um mediador ou um rbitro);
d) Usar poder para educar, no para humilhar (explicando as consequncias de certos atos
ou omisses). O resultado pode ser positivo ou, ainda, podemos chegar concluso de que o
melhor suspender as negociaes ou desistir de vez delas.
6.4. A FASE DO ACORDO E ENCERRAMENTO
6.4.1. OS ASPECTOS TICOS DA NEGOCIAO
Definio de tica
Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, TICA o estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana susceptvel de qualificao do ponto de vista do bem e
do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto. Em termos etimolgicos, tica vem do grego ethos, e tem seu correlato no latim morale, com o mesmo significado: conduta, ou relativo aos costumes.
Todavia, apesar da mesma origem etimolgica, a tica difere da moral sob os seguintes aspectos:
1. tica princpio, moral so aspectos de condutas especficas;
2. tica permanente, moral temporal;
3. tica universal, moral cultural;
4. tica regra, moral conduta da regra;
5. tica teoria, moral prtica.
O ser humano convive em sociedade. Somos seres gregrios, ou seja, temos intuitivamente a
necessidade de viver em sociedade e, para convivermos em sociedade devemos respeitar o
direito, a moral e a tica.
A palavra moral, para De Plcido e Silva, designa a parte da filosofia que estuda os costumes, para assinalar o que honesto e virtuoso, segundo os ditames da conscincia e os princpios de humanidade.
Num sentido amplo, moral o conjunto de normas de comportamento, de procedimento, que
so estabelecidas e aceitas segundo o consenso tanto individual, como coletivo.
THOMASIUS, que escreveu sua obra entre 1700 e 1705, asseverava que o Direito s deveria
cuidar da ao humana depois de exteriorizada; a Moral, ao contrrio, diz respeito quilo que
se processa no plano da conscincia. Enquanto uma ao se desenrola no foro ntimo, ninProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
66
PLANOS DE MANUTENO

gum pode interferir e obrigar a fazer ou deixar de fazer algo. O Direito, por conseguinte, rege
as aes exteriores do homem, ao passo que as aes ntimas pertencem ao domnio especial da moral.
A tica o estudo geral do que bom ou mau. Um dos objetivos da tica a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Podemos dizer que a tica analisa
as regras e os princpios morais que so destinados a orientar a ao humana; ou seja, tem
em si uma estrutura capaz de analisar diferentes opes para se ter referncia sobre o que
ou no correto em determinado momento.
Desidrio Murcho, em artigo intitulado tica e moral, outra vez diz:
O objetivo deste pequeno artigo esclarecer melhor a pretensa diferena entre tica e moral.
Temos de distinguir duas coisas muito diferentes: as palavras e as coisas. Tanto podemos
usar as palavras tica e moral como sinnimas, como podemos us-las como no sinnimas. irrelevante. O importante saber do que estamos a falar se as usarmos como sinnimas e do que estamos a falar quando no as usamos como sinnimas. O problema didtico,
que provoca dificuldades a muitos estudantes, que geralmente os autores que fazem a distino entre moral e tica no conseguem, estranhamente, explicar bem qual a diferena
alm de dizer coisas vagas como a tica mais filosfica.
Se quisermos usar as palavras moral e tica como no sinnimas, estaremos a usar o termo moral unicamente para falar dos costumes e cdigos de conduta culturais, religiosos,
etc., que as pessoas tm. Assim, para um catlico imoral tomar a plula ou fazer um aborto,
tal como para um muulmano imoral uma mulher mostrar a cara em pblico, para no falar
nas pernas. Deste ponto de vista, a moral no tem qualquer contedo filosfico; apenas o
que as pessoas efetivamente fazem e pensam. A tica, pelo contrrio, deste ponto de vista,
a disciplina que analisa racionalmente estes comportamentos e crenas, para determinar se
eles so ou no aceitveis filosoficamente. Assim, pode dar-se o caso de que mostrar a cara
em pblico seja imoral, apesar de no ser contrrio tica; pode at dar-se o caso de ser antitico defender que imoral mostrar a cara em pblico e proibir as mulheres de o fazer.
O problema desta terminologia que quem quer que tenha a experincia de escrever sobre
assuntos ticos, percebe que ficamos rapidamente sem vocabulrio. Como se viu acima, tive
de escrever antitico, porque no podia dizer imoral. O nosso discurso fica assim mais
contorcido e menos decreto e claro. Pessoalmente, penso que quem gosta muito de fazer esta distino precisamente porque no quer que a tica seja uma coisa direta e clara quer
que seja uma questo de elucubraes que nada parecem ter a ver com coisa alguma. Quando se considera que tica e moral so termos sinnimos (e etimologicamente so sinnimos, porque so a traduo latina e grega uma da outra), resolve-se as coisas de maneira
muito mais simples. Continuamos a fazer a distino entre os comportamentos das pessoas e
as suas crenas morais, mas no temos de introduzir o artificialismo de dizer que essas crenas morais, enquanto crenas morais, esto correta, mas enquanto preferncias ticas podem
estar erradas. Isto s confunde as coisas. muito mais fcil dizer que quem pensa que mostrar a cara imoral est pura e simplesmente enganado, e est a confundir o que um costume religioso ou cultural com o que racionalmente defensvel. Peter Singer, James Rachels, Thomas Nagel, e tantos outros filsofos centrais usam os termos tica e moral como
67
PLANOS DE MANUTENO

sinnimos. Para falar dos costumes e cdigos religiosos, temos precisamente estas expresses muito mais esclarecedoras: costumes e cdigos religiosos.
tica nas negociaes
Ao enfrentarmos situaes ou pessoas difceis, principalmente quando julgamos que estas
pessoas esto agindo de forma desleal e no tica, mentindo, usando truques sujos e presses imorais ou simplesmente negando-se a negociar, a tendncia natural responder na
mesma moeda. O problema que isso pode ter consequncias muito alm da situao e do
momento, prejudicando nossa reputao aos olhos de outras pessoas que sejam importantes
para ns. Comportamento respeitoso, busca da verdade, coerncia e zelo para cumprir o que
tiver sido combinado so vistos como comportamentos ticos. Porm, o mais importante a
proteo da credibilidade. Qualquer comportamento que coloque em risco sua credibilidade
como negociador deve, portanto, ser evitado.
Joo Baptista Vilhena, em artigo intitulado tica e Negociao diz que:
tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de classificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja
de modo absoluto.
Nos dias atuais, muito se tem falado sobre tica. Mas pouco se tem feito para tornarem mais
ticas as negociaes conduzidas em nome de empresas que juram t-la como um de seus
principais valores. Enganar o cliente, prometer o que no pode ser cumprido, omitir informaes estratgicas so comportamentos estimulados explcita ou implicitamente por muitos
gestores.
Acho este assunto inesgotvel. por isso que neste artigo vou privilegiar apenas um dos
inmeros sistemas classificatrios existentes: o que correlaciona tica com legalidade.
Para conferir o tema sob este prisma, vou utilizar uma matriz proposta por Lewicki que indica
quatro possibilidades bsicas de comportamento:
Os que no so ticos nem legais;
Os que so ticos, mas no so legais;
Os que so legais, mas no so ticos;
Os que so legais e ticos, segundo um grupo especfico.
Ento vejamos:
1o. caso: comportamento no tico/ilegal
Vamos comear por um exemplo radical de comportamento que no tico nem legal: a
propina. Infelizmente vrias empresas acham que, para vender em certos mercados, somente dando uma bola para o comprador. Em primeiro lugar, no acredito que isso seja verdade, uma vez que vejo empresas srias vendendo para clientes que tm a fama de boleiros.
Tenho certeza de que essas empresas no empregam a ttica suja da propina. Se sua empresa tem algo de realmente bom e diferente para oferecer, e todo o mercado reconhece e
68
PLANOS DE MANUTENO

deseja essa diferena, dificilmente um comprador corrupto conseguir justificar para seus clientes internos a compra do produto concorrente. Por outro lado, bvio que se h corrupto,
h corruptor. Ambos so apenas as duas faces de uma mesma moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz vista grossa para este tipo de comportamento, das duas uma: mude-a ou
mude de empresa.
2o. caso: comportamento tico/ilegal
Como sabemos, a informao pode ser considerada como um dos principais fatores que influenciam o comportamento tico nas negociaes. Sob essa perspectiva, ocultar algumas
informaes da outra parte com a qual estamos negociando, normalmente considerada
uma atitude eticamente aceitvel. Mas, dependendo da legislao, podemos ir parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa tica. Como exemplo, basta lembrar que at um
passado bem recente, os automveis saam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionrias para denunci-los eram atendidos. Hoje os fabricantes so os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls at mesmo de veculos recm- lanados, se necessrio for. Por qu? Porque muito mais caro limpar a mancha de uma reputao do que mant-la ilibada. Sua empresa estimula os vendedores a exagerar nas qualidades do produto? Promete entregar o que notoriamente no tem condies de produzir?
Cuidado, o cdigo de defesa do consumidor uma realidade e existem inmeras jurisprudncias definindo os limites legais da ao das empresas.
3o. caso: comportamento no tico/legal
Dissemos acima que a propina antitica e ilegal. Pergunto: quando uma empresa farmacutica convida um mdico e sua famlia para participar de um congresso no exterior, custeando todas as despesas do doutor - e garantindo-lhe luxos e mordomias que nada tm a
ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional ela est
agindo de forma ilegal? No. Est sendo tica? Do meu ponto de vista no, uma vez que est se beneficiando de um poder financeiro que a maioria de suas concorrentes no tem. Concordo que a questo polmica, pois ser que devemos nos ver impedidos de fazer alguma
coisa porque nosso concorrente no teria condies de tambm faz-la? Minha opinio est
expressa em algumas linhas acima, mas voc, o que acha?
4o. caso: comportamento tico/legal
Muitas empresas desenvolvem um cdigo de tica interno. Algumas o tornam explcito, outras praticam-no tacitamente. Aquelas que tornam pblico seu cdigo de tica interna submetem-se ao julgamento de seus clientes, concorrentes e da sociedade. So empresas que
cumprem as leis e querem o melhor para si e para os outros.
Mas h aquelas que no submetem seus princpios a ningum. Para dar um exemplo, parece
haver um cdigo tacitamente aceito pela fora policial de alguns estados brasileiros que autoriza, institucionaliza e referenda a aceitao de suborno chamado por alguns de presentinho sob certas condies.
69
PLANOS DE MANUTENO

Todos sabemos que, pela lei da cadeia, estupro no tem perdo e alcaguete tem que morrer. L dentro ningum discorda dessa lei, pois faz-lo significa ser condenado morte (ou, no
mnimo, espancamento). Alguns polticos e at membros do judicirio defendem o direito
do MST em invadir terras classificadas por ele mesmo como improdutivas. Nunca vi o Governo Federal descontar os dias parados de seus funcionrios grevistas, embora a lei determine
que isso seja feito. Nosso querido Betinho aceitou dinheiro da contraveno e justificou seu
ato dizendo que isso era melhor do que deixar mais um miservel passar fome. Muitas empresas estimulam a competio e o conflito entre suas equipes de vendas, do tratamento
discriminatrio a clientes de mesma categoria, estimulam seus vendedores a prometer o que
no vo poder cumprir, fazem o jogo do esperto e praticam o tempo todo a lei de Gerson.
Embora se digam ticas, se comportam de forma absolutamente individualista. Alm disso,
criam suas prprias leis, impondo-as sem discutir ou negociar.
Concluso, para as empresas que adotam o primeiro comportamento que descrevi prticas
antiticas e ilegais h pouca esperana de sobrevivncia. Para ficar no exemplo citado, empresas que s vendem porque do bola para seus clientes no obtm o respeito de seus
concorrentes, de seus funcionrios e dos demais clientes. mudar ou morrer logo.
As que adotam o segundo comportamento prticas consideradas ticas, mas ilegais vivem
no fio da navalha. No so acusadas pelos tribunais da tica (conselhos profissionais, rgos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram pagando advogados para defend-las
de clientes mais esclarecidos quanto a seus direitos. Para elas, a questo se vale a pena
correr o risco algumas acham que sim, pelo simples prazer da aventura. Lembremo-nos que
os tributos que pagamos no retornam em termos de produtos e servios e isso nos faz pensar que so injustos. Mas o Governo no pensa assim e, se descobrir que voc um sonegador, vai tentar te levar para as barras do tribunal.
No terceiro grupo aes antiticas, mas legais h um farto espao para o que chamo de
picaretagem legalizada. No estou, com isso, dizendo que os laboratrios farmacuticos sejam todos picaretas (alguns so, verdade). Mas, para ficar no exemplo, foram eles que popularizaram a expresso BO (bom para otrio).
Porm, na minha opinio, no quarto grupo que mora o perigo pois, embora haja empresas
que so transparentes e cumpridoras da lei, h as obscuras e que criam suas prprias leis.
Incluem- se a desde os taxistas que roubam seus clientes, dando voltas desnecessrias pela
cidade mas o fazem para defender o leite das crianas l em casa at as Encol da vida,
que deixaram um enorme nmero de sem teto e com dvida por a. Essas so as empresas
que querem levar vantagem em tudo, que s negociam usando tticas sujas, que tripudiam
da inteligncia do cliente, que riem da honra e que, infelizmente, conseguem nossa complacncia e por isso se mantm vivas por muito tempo...
6.4.2. COMO SABER SE SUA NEGOCIAO FOI BEM SUCEDIDA
Nossa vida est sempre repleta de negociaes. Por isso, como diz Burbridge, vale a pena
parar de vez em quando, e verificar se est negociando-se bem, refletindo-se no sentido de
como melhorar ainda mais.
70
PLANOS DE MANUTENO

A primeira coisa que percebemos que uma negociao tem trs lados:
a) O nosso lado: o primeiro passo para gerenciar bem uma negociao, como vimos,
saber administrar-se e, para isso, precisamos conhecer nosso perfil de negociadores;
b) O outro lado: aprendemos que o caminho para conseguir o que desejamos encontrando solues que atendam aos anseios do outro lado;
c) O terceiro lado: vimos tambm que se prejudicarmos o terceiro lado, isto pode inviabilizar nossos acordos.
Notamos, ainda, em segundo lugar, que alm dos trs lados da negociao, temos de gerenciar as quatro tenses que costumam estar presentes numa negociao:
a) Criar valor x reivindicar valor: a questo saber como criar valor e quando e como
distribuir o valor criado. A tenso manifesta-se sempre que algum se pergunta: Devo
ou no confiar no que a outra parte me revela?. Confiana, compromisso e risco so
palavras-chave relativas a esta tenso.
b) Empatia x incisividade: diz respeito aos processos de relacionamento interpessoal e
de comunicao entre as partes.
c) Interesses de representantes x interesses de representados: uma suposio equivocada afirma que os interesses do representando (a empresa, o chefe, o proprietrio, o
cliente, etc.) so os mesmos de seus representantes (o administrador, o vendedor, o
advogado, o corretor, etc.).
d) Suposies x realidade: trata-se de tenso intrapessoal experimentada durante a
negociao, levando-se em conta o tipo de combinao de poder a ser utilizado em relao sua percepo da outra parte envolvida na negociao. Pressupe obter informaes prvias para melhorar o planejamento e aumentar o poder de negociao. Basicamente, esta a maneira mais eficaz de garantir o sucesso na hora de negociar.
O terceiro ponto principal que aprendemos foram os sete elementos da abordagem de Harvard.
O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz.
O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as
partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como
lidar com suas diferenas.
O terceiro elemento o interesse. Independentemente da cultura, idade, raa, cor, religio,
as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana.
Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o
real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte
o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir, vimos que devemos
sempre procurar inventar alternativas para possveis acordos. Pois, se quisermos ter um bom
acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades.
Em seguida, percebemos como importante atentarmos para a legitimidade, encontrando
formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor
de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? Em outras
palavras, a outra parte deve estar convencida de que tratada com justia.
71
PLANOS DE MANUTENO

Depois, analisamos quais so as opes adequadas, caso no cheguemos a um acordo.

Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.
Uma quarta abordagem vista mostrou ainda que a negociao um processo que envolve
cinco elementos importantes:
Preparar: envolve tudo o que se deve fazer antes de ir para a negociao;
Criar: inclui tudo o que se deve fazer quando iniciamos o contato com o interlocutor, sendo
atividades associadas criao de valores;
Negociar: inclui tudo o que se deve fazer para obter um acordo que satisfaa seus objetivos;
Fechar: o momento de concluso e tomada de deciso na negociao;
Reconstruir: busca a proteo da imagem e o investimento nas negociaes futuras, pois
devemos investir no relacionamento e na nossa reputao.
Por fim, vimos que h casos em que lidamos com pessoas e situaes difceis, e estudamos
como lidar com tais pessoas e situaes, bem como, definimos como agir eticamente em uma
negociao.
Existem dois princpios que devemos lembrar. So extremamente bvios, e talvez, por isto
mesmo, esquecidos:
S acaba quando acabou.
Este princpio se aplica a duas situaes. Primeiro: enquanto o acordo no estiver fechado
sempre se deve tentar. No se deve perder a esperana. Assim, se voc estiver, por exemplo,
negociando numa situao de venda, s considere que a venda foi perdida quando o cliente
j recebeu a mercadoria ou servio de outro concorrente. Segundo que enquanto o que ficou combinado no acordo no tiver sido cumprido a negociao ainda no acabou. Este um
erro que muitos cometem, no acompanhar a implementao do que ficou acordado.
Certo o que d certo
Isto significa que numa negociao no existem frmulas mgicas. comum nos treinamentos que realizamos algum participante querer alguma frmula que d certo em qualquer contexto e situao. Isto no existe. O que o negociador deve estar ligado aos seus objetivos e
s respostas que recebe por suas aes e iniciativas. E se o que ele est fazendo para alcanar o seu objetivo no estiver dando certo, o que deve fazer mudar. Para isto importante
ter repertrio para fazer face s vrias situaes, bem como, conhecimento das estratgias e
tticas de informao, tempo e poder.
Quem procura ganhos imediatos, adotando a filosofia do eu ganho, voc perde, arrisca-se a
sacrificar o relacionamento com a outra parte no longo prazo. Quando o acordo fechado, estas pessoas talvez acreditem que a negociao deu certo. Isto no basta se a outra parte ficou insatisfeita, imaginando que foi prejudicada ou manipulada, pois se o interlocutor se sentir
assim provavelmente colocar um fim no relacionamento.
De tudo o que estudamos at agora, percebemos que as tcnicas de negociao so eficazes
se adquirirmos autoconhecimento, inteligncia emocional e conhecimento dos outros lados.
72
PLANOS DE MANUTENO

Uma negociao bem sucedida quando, alm de fecharmos o acordo, deixamos o outro lado satisfeito, investindo em nosso futuro como negociador e ficando com uma
boa reputao, que nos propiciar outros negcios.
Assim, devemos refletir ao trmino de cada negociao, aprendendo com a prtica e tendo
sempre em mente a necessidade do desenvolvimento pessoal continuado.
7. 101 DICAS DE NEGOCIAO
A FASE DE PREPARAO
Os fundamentos
1. Bons negociadores sabem como ler as necessidades do outro lado.
2. quase impossvel para um negociador estar totalmente preparado.
3. Comece por visualizar possveis ganhos, no perdas.
4. Pratique para melhorar suas habilidades.
5. Quando negociar, esteja preparado para um acordo.
6. Formule sua estratgia de acordo com o tipo de negociao.
7. Defina com clareza as atribuies do representante.
Os princpios da troca
8. Tenha clara suas prioridades: ceda em questes secundrias.
9. No se precipite. Voc pode se arrepender depois.
10. Ser flexvel um sinal de fora, no de fraqueza.
Definir objetivos
11. Faa uma lista de seus objetivos, em ordem de prioridade.
12. Expresse cada objetivo em uma frase simples.
13. Identifique os pontos que so passveis de acordo.
14. Abandone qualquer objetivo fantasioso antes de negociar.
Como se preparar bem
15. Recolha toda informao relevante para a negociao.
73
PLANOS DE MANUTENO

16. Participe como observador em negociaes de outras pessoas.

17. Estude biografias de negociadores famosos.
Como avaliar oponentes
18. Fale com pessoas que conhecem quem est no outro lado.
19. Seus oponentes podem ter intenes dissimuladas.
20. Teste suas suposies sobre os oponentes durante a negociao.
21. Pesquise com antecedncia quem representar o outro lado.
22. Se possvel fale com equipes que tenham negociado com seu oponente.
A escolha da estratgia
23. Sua estratgia deve ser sempre simples e flexvel.
24. Esconda sua frustrao e no demonstre emoes.
25. Prepare um cronograma de discusses e ensaio das tticas.
26. Vista roupas elegantes, confortveis e razoavelmente conservadoras.
27. Pratique ficar em silncio numa mesa de negociao.
Como utilizar a Pauta
28. Tente impor a pauta. Ela influenciar o resto da negociao.
29. Chegue um pouco mais cedo para parecer eficiente e vontade.
30. Escreva a pauta de forma simples e determine tempo para cada tpico.
Como criar o ambiente certo
31. No conduza negociaes por mais de 2 horas sem intervalo.
32. Mantenha um relgio na parede para que todos saibam as horas.
33. No revele todas as suas tticas de uma s vez ao negociar.
34. Assegure que as partes tenham acesso a linhas telefnicas privativas.
35. Leve os dados de sua empresa em ambiente seguro (Laptop prprio).
A mesa de negociao
74
PLANOS DE MANUTENO

36. O Lder deve poder olhar nos olhos dos principais oponentes.
37. Acomode seu Linha Dura longe do equivalente do outro lado.
38. Disponha as cadeiras em igual distncia.
A FASE DA NEGOCIAO
Como avaliar o clima
39. Inicie a negociao com comentrios gerais, no polmicos.
40. Desde o incio, reafirme sua inteno de obter um acordo.
41. Alm das palavras, perceba o tom de voz.
Como fazer propostas
42. Apresente propostas com o mnimo possvel de emoo.
43. No comece a falar at que voc tenha algo relevante a dizer.
44. Preste ateno na proposta feita pelo outro lado.
45. Use o humor quando for o caso, mas no tente ser esperto demais.
Como rebater propostas
46. Busque pontos em comum com suas prprias posies na negociao.
47. Espere o outro lado terminar antes de responder.
Como ganhar tempo
48. Se tentar ganhar tempo faa-o de forma comedida.
49. Deixe claro que toda concesso uma grande perda para voc.
50. Solicite um tempo para refletir sobre novas propostas.
Como reagir a manobras
51. Se cair numa manobra, pense antes de reagir.
52. Ensaie como seria sua reao a uma boa variedade de tticas comumente utilizadas.
Como lidar com descontroles emocionais
53. No siga adiante se um elemento desconhecido for introduzido.
75
PLANOS DE MANUTENO

54. S participe de discusses que sejam construtivas.

55. O adiamento pode ajudar a acalmar os nervos do outro lado.
56. Se concordar em falar em off mantenha sua palavra.
Como interpretar a linguagem do corpo
57. Atribua a algum a tarefa de detectar os sinais dos oponentes.
58. Esteja alerta. Sinais cruciais podem durar apenas poucos segundos.
59. Aprenda a usar a intuio para ler sinais corporais do oponente.
Como definir posies
60. Faa perguntas do tipo como para mostrar desejo de chegar ao acordo.
61. Perceba mudanas na linguagem do corpo e ajuste sua ttica.
62. Anlise de suas posies regularmente.
Como reforar sua posio
63. Use a repetio para marcar os argumentos principais.
64. Apele a um terceiro se precisar de mediao.
65. Nunca questione a dignidade do oponente.
Como enfraquecer a posio adversria
66. Extraia concesses extras se o oponente perder o mpeto.
67. Evite negociar questes vitais no final do dia quando sua energia est em baixa.
68. Cheque a todo momento se h fraquezas na posio adversria.
O ENCERRAMENTO E O ACORDO
Como ajustar sua posio
69. Oferea primeiro as pequenas concesses.
70. Olhos nos olhos enfatizam que cada concesso uma perda sria.
71. No faa concesses sem algo em troca.
72. Abra mo de itens menores para diminuir a resistncia.
76
PLANOS DE MANUTENO

73. Lembre o outro lado de pontos em comum que ajudem a romper impasses.
As maneiras de encerrar
74. Registre os acordos na ntegra no final da reunio.
75. Leia e releia a parte referente ao incio da rodada.
76. Discuta as palavras que tem duplo sentido e ponha a traduo exata no papel.
77. No atropele itens para apressar a negociao.
Caminhando para o final
78. Seja enrgico, mas no agressivo, ao firmar acordos.
79. Assegure-se de que o oponente tem autoridade suficiente para firmar o acordado.
80. Olhe para seu oponente quando fizer a oferta final.
81. Se voc no ests satisfeito, no assine o acordo.
82. Enfatize pontos em comum achados durante o debate.
83. Tente entender a hesitao do oponente.
84. Aceite rever concesses feitas anteriormente.
85. Seja educado, mas persistente.
Como resolver rupturas
86. Evite a tentao de responder na base do olho por olho, dente por dente.
87. No exija desculpas depois que a ordem for restaurada.
88. Contate o outro lado aps o rompimento.
89. Marque um encontro para comemorar.
Como usar um mediador
90. Encare o apelo a terceiros como um passo positivo, no um fracasso.
91. Pense bem. A mediao custa caro.
92. Chame o mediador enquanto os lados esto dispostos a conversar.
93. Cogite fazer sugestes fora do comum para romper impasses.
77
PLANOS DE MANUTENO

Como usar um rbitro

94. Vale a pena pagar quanto puder por uma boa arbitragem.
95. Assegure-se de conhecer a fundo o processo de arbitragem.
96. Escolha um rbitro em quem ambos os lados confiem plenamente.
97. Se necessrio, pea a terceiros que apontem um rbitro para voc.
Como implantar o acordo
98. Acerte a ordem na qual as medidas negociadas devem ser cumpridas.
99. Formule um programa final de implementao das medidas acertadas.
100. Saiba para quem mandar relatrios sobre a evoluo dos acordos.
101. A ltima impresso pode ser to importante quanto a primeira.

78

Negociacao PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Negociacao PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Apostila Tcnicas de Negociao

Professor Anderson Lopes

Apostila de Tcnicas de Negociao

Apostila de Tcnicas de Negociao

. Como superar impasses e manter a negociao

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

FORMAS DE INTERAO SOCIAL

Os processos de mltipla influncia de relaes interindividuais e intergrupais, que se formam

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

O negociador afvel ao evitar conflitos, se sente frequentemente explorado;

Enquanto o negociador spero se aferra sua posio, prejudicando suas relaes

Apostila de Tcnicas de Negociao

Em sntese a negociao um processo oportunista de interao social no

Negociar uma arte que se inicia com o autoconhecimento e o conhecimento do interlocutor.

Participantes vistos como adver- Participantes vistos como

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

Confiam nos outros

No confiam nos outros

Procede independentemente da confiana

Expor seu limite

Enganar sobre seu limite

Evitar ter um limite

Insistir na sua posio

Insistir em usar critrios

Conversar racionalmente, ceder razo e no

Apostila de Tcnicas de Negociao

benefcio para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, tambm, o benefcio na

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao

Barreiras na Comunicao Organizacional

Apostila de Tcnicas de Negociao

Barreiras mecnicas ou fsicas - Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

A comunicao no verbal inclui:

Apostila de Tcnicas de Negociao

Apostila de Tcnicas de Negociao

Separe as pessoas dos problemas

Concentre-se nos interesses, no nas posies.

Crie uma variedade, de possibilidades antes de decidir o que fazer.

Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo.

Separe as pessoas dos problemas

Apostila de Tcnicas de Negociao

Apostila de Tcnicas de Negociao

Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer

Baseie o resultado desejado em critrios objetivos

Apostila de Tcnicas de Negociao

Seguindo esses passos e princpios, podemos transformar as negociaes em processos bem

Em Londres, um grupo de homens de negcios americanos estava tentando acertar

Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

Apostila de Tcnicas de Negociao

Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi levado a

Alguns especialistas chegam a afirmar que a maior parte do contedo comunicativo no

Mo no queixo representa aceitao?

Cabea pendida para o lado representa ateno e aprovao?

Gestos com as mos enfatizam o ponto de vista?