Administracion III

ADMINISTRACI
N III
TAE: Alverth Viterbo Ramrez Daz
Guatemala Enero de 2016
Catedrtico: Alverth Viterbo Ramrez Daz
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
LA ADMINISTRACIN
Definicin
La administracin segn Harold Koontz, es el proceso de disear y mantener
ambientes en los que individuos, que colaboran en grupos, completan
eficientemente los objetivos seleccionados. Sin embargo, habr que ampliar
esta definicin bsica con las siguientes caractersticas:
CARACTERISTICAS
1.
Un administrador desempea las funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar/evaluar. (proceso administrativo)
2.
La administracin se aplica en toda organizacin.
3.
La administracin concierne a administradores de todos, los niveles de la
organizacin.
4.
El objetivo de todos los administradores es el mismo, generar un
excedente al menor costo.
5.
La administracin tiene que ver con la productividad, lo que significa
eficacia (Alcanzar objetivos) y eficiencia (conseguir objetivos al menor costo).
6.
Otros Universalidad, especificad, unidad jerrquica, amplitud de ejercicio,
flexibilidad.
ORGANIZACIONES
Grupo de personas que colaboran para generar un excedente, llmese utilidad
(privadas) satisfacer necesidades (pblicas).
AMBIENTES QUE INCIDEN
Internos de la empresa recursos humanos, financieros, materiales
Externos fuera de la empresa econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos,

fiscales etc..
FUNCIONES ADMISTRATIVAS
Recursos humanos
Finanzas
Produccin bienes y/o servicios
Mercadeo
Vivimos para servir, Servimos para vivir!
Dudas Comentarios: alvertthh@hotmail.com

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL
Robert L. Katz, estableci que el xito del administrador depende ms de su

desempeo que de sus rasgos particulares de personalidad, identificando tres
habilidades de los administradores, la importancia relativa de estas difiere
segn los niveles de la jerarqua de la organizacin. Los tipos de habilidades
segn Katz, para el desempeo administrativo exitoso son:
Tcnicas,
Humanas
Conceptuales.
a.
Habilidades Tcnicas: Constituyen la capacidad de utilizar las
herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. Estn
relacionadas con el uso de conocimiento especializado y la facilidad de
ejecucin de tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos de
ejecucin, se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos,

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como procesos materiales fsicos y concretos, Las habilidades

tcnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisin.
b.
Habilidades Humanas: Es la capacidad de trabajar con otras personas,
tanto individualmente como en grupo, entenderlas y motivarlas, facilidad de
establecer relaciones interpersonales y grupa les. Incluyen la capacidad de
comunicar, motivar, coordinar, liderar y resolver conflictos individuales o
colectivos.
c.
Habilidades Conceptuales: Es la capacidad de coordinar e integrar
todos los intereses de la organizacin y sus actividades, incluye la habilidad del
gerente para verla como un todo y entender como sus partes se relacionan
entre s, as como entender como un cambio en una parte afecta a las dems y a
toda la totalidad. Incluyen la visin de la organizacin o de la unidad
organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas conceptos,
teoras y abstracciones. Representan las capacidades cognoscitivas y
percibir oportunidades donde ninguna otra persona las ve. La importancia
relativa de estas habilidades difiere segn los niveles de la jerarqua de la
organizacin.
Las habilidades humanas o de trato personal tambin son tiles para los
frecuentes intercambios con los subordinados. Por su parte, las habilidades
conceptuales no son esenciales para los supervisores de nivel inferior.
En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de dotes tcnicas, las
habilidades de trato personal son todava ms esenciales y las facultades
conceptuales ganan importancia.
En el nivel de los directivos son muy valiosas las facultades conceptuales y de
diseo, as como las habilidades de trato personal.
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
La productividad exige eficacia y eficiencia en el desempeo de la organizacin,
donde la eficacia es la consecucin de los objetivos y la eficiencia de la
consecucin de los fines con el menor consumo de recursos. Ser efectivo
significa cumplir el objetivo, y ser eficiente significa utilizar pocos
recursos para hacerlo.
ETICA

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La tica se pude definir como el punto de vista de las cuestiones

morales que busca un individuo sobre todo, una respuesta, una
orientacin prctica respecto a los problemas concretos de la sociedad y por eso
incluye las cuestiones que se manifiestan en la visa poltica, econmica y social.
"Parte de la filosofa que trata de la moral, de las obligaciones del hombre."
Adems estudia la conducta humana sus normas, derechos, y deberes con
respecto a la sociedad en que se desarrolla. Esto quiere decir hay cosas que se
Deben y No se Deben hacer en una sociedad determinada.
Por tanto la tica es el comportamiento del hombre profesionista que hace lo
que es correcto, formado de aptitudes y valores por lo cual es caracterizado
como tal, con un buen comportamiento, siempre hace lo que es bueno, apoya a
la verdad y sobre todo es recto en lo que hace en un momento o lugar
determinado
Leer: http://www.monografias.com/trabajos91/administracion-etica-y-moral/administracionetica-y-moral.shtml#ixzz2YTi0KugN
INNOVACINN
Accin o creatividad se refiere a la aplicacin de nuevas ideas, ya sea
introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicios, productos, y prcticas,
con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad, en el cual
los consumidores no estn an familiarizados.
Cuando nos referimos a innovar lo cual significa acto o efecto de innovar, es
todo aquello que trata de implantacin de una nueva estructura en un mercado,
que exige la conciencia y equilibrio para transportar las ideas, del campo
imaginario o ficticio, a la vida real para poder ser ejecutada, esto es un
elemento importante que trata de no solo hay que inventar algo si no aplicarlo.
Importancia de la Innovacin:
La innovacin es un elemento esencial e importante en su aplicacin exitosa de
forma comercial, ya que se refiere a la secuencia de actividades por las cuales
un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intencin de
beneficiar la unidad es tambin a la sociedad en conjunto. Ya que es un
elemento que no necesita ser enteramente nuevo o desconocido pero debe

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implicar algn cambio que distingue.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Para el Centro Mexicano para la Filantropa (Cemefi) la Responsabilidad Social
Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir
integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo
externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo
econmico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los
valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la
construccin del bien comn.
La responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la
contribucin activa y voluntaria para el mejoramiento social, econmico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente.
Bajo este concepto se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas
de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las
dimensiones econmica, social y ambiental.
Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la

comunidad son:
1.
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
2.
Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
3.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas
que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional
de los trabajadores.
4.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un
crecimiento razonable.
5.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de
contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso
de los recursos naturales y energticos.
6.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres,
respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos.
7.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.[3]
8.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
9.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
10. Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
11. Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.

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12.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
13.
Correcto uso del agua.
14. Lucha contra el cambio climtico.
15. Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
16. Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
17. Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de
la empresa.
18. Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
19. Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
20. Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

La Administracin fue reconocida como ciencia a partir del surgimiento del
movimiento de Administracin Cientfica y el denominado de Administracin
Moderna en la Teora Clsica de la Administracin, El primero de ellos se
fundament en la aplicacin de mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industria!. Mientras que
el segundo, en la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, a travs de la sistematizacin del comportamiento
gerencia.
ADMINISTRACION CIENTIFICA.
El enfoque tpico de la Administracin Cientfica es el nfasis en las tareas, fue
iniciado a comienzos siglo XX por el ingeniero mecnico Frederick W. Taylor. Se
le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin que hace de los mtodos
de ingeniera aplicados (tiempos y movimientos) a la administracin y al
desarrollan investigaciones experimentales orientadas haca el rendimiento del
obrero, Para Taylor, la gerencia tiene atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1.
Principio de planeamiento sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos

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basados en procedimientos cientficos, como, sustituir la

improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del
mtodo.
2.
Principio de la preparacin planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos (hombre al puesto
adecuado), entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3.
Principio del control: el trabajo se certifica y verifica y certificar que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el
plan previsto.
4.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
As mismo, formul otros principios que se derivaron de la aplicacin de los
anteriores:
5.
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
6.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
7.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
8.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea,
entrenarlos
adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
9.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
10. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando tuer en alcanzados los estndares establecidos, tambin como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
11. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados, dividir proporcionalmente entre la empresa,
los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
12. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

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13.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos,
procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma
que sea fcil su manejo y uso.
Principio de excepcin:
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba
no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo
de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no
deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las
decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores.
LA ADMINSITRACION CLASICA
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica
y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas.
Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la
administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms
descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen,
pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era
como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran
sus principios fundamentales.

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LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:

1.
Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia
para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna.
2.
Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia,
a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3.
Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los
estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y
confusin con la autoridad.
5.
Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una
empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6.
Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de
los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7.
Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8.
Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deben
cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado
de centralizacin adecuado para cada caso.
9.
Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por
casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al
nivel ms bajo de la empresa.
10.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados
para ellas.
11.
Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12.
Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13.
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14.
Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de
unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera
que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera
posible.

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Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis

grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa,
las cuales son:
1.
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa
2.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3.
C. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
5.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones, Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas,
7.
Proceso administrativo
Para aclarar lo que son las funciones administrativas Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Estos son los
elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo). Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administracin:
a)
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
b)
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
c)
Dirigir: Guiar y orientar a! personal.
d)
Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
e)
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.

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LA PLANEACION
2.1 LA PLANEACION
Es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin, es decidir por adelantado qu hacer,
cmo y cundo hacerlo y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta dnde queremos ir.
2.1.1 Importancia
a. Los directores y mandos medios saben a dnde van.
b. Proyecta situaciones favorables o desfavorables.
c. Propicia el desarrollo de la empresa.
d. Reduce al mximo los riesgos de fracaso.
e. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
f. Los planes proporcionan las normas de control.
g. Sin planes los administradores no pueden saber cmo organizar a la
gente y a los recursos.
h. El control valida el cumplimiento de lo planificado.
2.1.2 Principios de la planeacin
1.
Contribucin al objetivo, los planes y acciones hacia los objetivos, este

principio establece que debe existir una coherencia entre cada plan y
sus planes derivados en forma tal que todos contribuyan al objetivo
general de la organizacin
2.
Objetivos, claros, , alcanzables y verificables
3.
Primaca, la planeacin lgica antecede a todas las etapas o funciones

administrativas
4.
Eficiencia de los Planes, se mide cuanto contribuye al propsito y a los

objetivos, al menor costo.
Por los planes
5.
Premisas de planeacin entre ms comprensibles y entendibles sean,

mayor ser la coordinacin de la planeacin.
6.
Estructura de estrategias y polticas, darlas a entender con claridad,

sencillez y coherencia mejor ser la estructura de los planes.
7.
Flexibilidad, minimiza perdidas en eventos inesperados
8.
Cambio de rumbo, habilidad administrativa para el cambio de planes

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2.1.3 Tipos de planes

1.
Propsitos o misiones, identifican la funcin bsica o tarea de una

empresa o dependencia o de cualquier parte de ella, produccin, salud,
educacin, en mbito general, USAC, asignada por la sociedad.
2.
Objetivos y metas,
son los fines a donde se encaminan las
actividades de toda la organizacin, pude ser cuantitativa o cualitativa,
hacia a donde queremos llegar.
3.
Estrategias;
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin
de recursos para la consecucin de la metas.
4.
Polticas; Son declaraciones o ideas generales que guas o encauzan

los razonamientos cuando existe duda en la toma de decisiones, de
ventas, compras, contrataciones.
5.
Procedimientos; Establecen un mtodo obligatorio para el manejo y

ejecucin de actividades, guas y que dan la secuencia cronolgica y
lgicas, que se sale de las unidades o deptos. administrativos. Ej. La
poltica de vacaciones de los empleados cada ao, pero el procedimiento
indica que se hace para su autorizacin.
6.
Reglas; Acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin

permitir ninguna discrecin, la cual administrativa se puede hacer o no.
7.
Programas;
Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
proyecciones financieras, para llevar a cabo una actividad o fin, lo
determina los presupuestos.
8.
Presupuestos;
Instrumento fundamental de planeacin, Es una
herramienta que proyecta resultados esperados que se expresa en
trminos numricos,, o sea un programa expresado en nmeros, medio
razonable de control.

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2.2.4 Pasos de la Planeacin;

Se consideran como de aplicacin genera pero uno debe de apropiarlo a la
necesidad, y es flexible.
1. Estar al tanto de las oportunidades; mercado, competencia, FODA.
2. Establecer objetivos y metas; En donde quieres estar, quienes
queremos ser, primero
la empresa y despus cada unidad
administrativa.
3. Las premisas o contexto interno/externo; son suposiciones que nos
marcas de cmo podran operan los planes, pronsticos, polticas
bsicas y planes de la empresa.
a.
Que mercados
b.
Volumen de ventas
c.
Costos
d.
Salarios
e.
Impuestos y privilegios
f.
Ambiente poltico, social, econmico etc.
4. Ver alternativas; ms prometedoras para lograr objetivos, considerar

las ms viables, como las ms limitadas.
5. Evaluar y comparar alternativas;
objetivos y al menor costo.no k
Cual es mejor para alcanzar
6. Adoptar una alternativa; Elegir el curso de accin a seguir, toma de

decisiones.
7. Formular planes de apoyo; Materiales, suministros, equipos y/o RR HH
8. Expresar los planes en nmeros; montos, ventas, compras, gastos,
productos basados en estados financieros, P y G, Balance, fuentes y
usos.
PLANEACION ESTRATEGICA
Elementos
1. Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la
labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone
lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad
es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
2. Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el
futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo,
un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la
prestacin de servicios financieros en toda Europa".

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3. Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y

hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos,
los cuales estn en armona con la Misin y Visin. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas
del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden
ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y
largo plazo (ms de 3 aos).
4. Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el
objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo
de la empresa deben darse en valores numricos. Por ejemplo, para
la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta
podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros
dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
5. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general por escrito
obligatorio, que indican el marco dentro del cual empleados de una
empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
6. Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular.
Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad
de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir
alimentos en este sitio", etc.
7. Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo,
a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra ser
"realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer
de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las
ventas".
8. Programas y/o Planes: son planes por escrito que comprenden
objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin
de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de
cada una de las etapas de operacin.
9. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un
perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como
dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos
pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y
Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).

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10. sealan una serie de labores concatenadas que

deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo
de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para
el pago de sueldo a los empleados.
TIPOS DE PLANEACION
(Estratgica y Tctica).
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac
se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la
empresa y el clima organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y
procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual/mensual que gua hacia el logro de los objetivos
propuestos en los programas de la empresa a corto y mediano plazo.
a) Planes tcticos son de corto plazo y en ocasiones mediano
plazo.
b) los tcticos son especficos.
c) planes tcticos tienden a reflejar las metas.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que
los planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en
tanto que los tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas
y los planes estratgicos la misin de la empresa.
4. En la teora la planeacin estratgica es engaosamente sencilla,
consiste en analizar la situacin actual y la prevista, determinar la
direccin de la empresa y encontrar los medios para materializar la
misin.
PROCESO DE IMPLEMENTACION DE AL PLANEACION ESTRATEGICA

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Aunque los pasos de la formulacin de una estrategia varan,

el proceso gira, por lo menos conceptualmente, en torno de
los elementos fundamentales siguientes:
1. El Perfil de la Empresa es el punto de partida para la determinacin
del lugar en el que se encuentra la compaa y del sitio al que debera
llegar. As, los administradores directores determinan el propsito bsico
de la empresa, y clarifican la orientacin, por medio de la visin y sus
valores. El propsito bsico constituye la misin, es la respuesta a la
pregunta sobre cul es nuestro negocio.
2. Establecimiento de Objetivos: Los objetivos principales son el destino al
que se dirigen las actividades de la empresa.3. Anlisis del Ambiente externo presente y futuro: Es preciso valorar los
peligros y oportunidades del ambiente externo, presente y futuro. Esta
evaluacin se centra en' la situacin competitiva as como en los
factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y
geogrficos. Adems, tambin se examinan los avances tecnolgicos,
productos y servicios del mercado y otros factores necesarios para
determinar la situacin competitiva de la empresa .
4. Anlisis del Ambiente Interno: De manera similar, el ambiente interno de
la empresa debe estudiarse y valorarse con respecto a sus recursos,
fortalezas y debilidades de investigacin y desarrollo, produccin,
operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y servicios.
Otros factores internos que son importantes para la formulacin de una
estrategia y que deben evaluarse incluyen a los recursos humanos y
recursos financieros, as como a la imagen de la compaa, estructura y
ambiente de la organizacin, sistema de planeacin y control, y
relaciones con los clientes.
5. Desarrollo de alternativas estratgicas sobre la base de un anlisis del
ambiente externo e interno.
6. Seleccin de estrategias: Las estrategias tienen que ser evaluadas
cuidadosamente para hacer una eleccin. Las opciones estratgicas se
deben considerar a la luz de los riesgos que se corren con una decisin
particular.
7. Pruebas de correspondencia y planeacin de contingencias: El ltimo
aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica son las pruebas
de 'correspondencia y la preparacin de planes de contingencias. En
todas las fases del proceso de planeacin estratgica, son esenciales las
pruebas de correspondencia. Por ejemplo, aun si la alternativa de
distribuir licores parezca rentable, los ejecutivos pueden decidir en
contra debido a que en su sistema de valores se condenan las bebidas
alcohlicas. Ya que el futuro no puede predecirse con certeza, se deben
preparar planes de contingencias. Por ejemplo, se puede preparar una
estrategia con el supuesto que el producto nacional bruto puede

19
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aumentar 3% anualmente durante los siguientes tres

aos. Tambin puede hacerse un plan de contingencia
en el que se contemple una recesin mayor.
LABORATORIO PLANEACION ESTRATEGICA
EL EXTERMINADOR
La empresa EL EXTERMINADOR se form cuando las lneas de varias empresas formaron un
consorcio a finales de la dcada de los 50, la competencia se hizo muy fuerte y dio como resultado
la prdida de participacin en el mercado, el deterioro del servicio y una menor rentabilidad, como
la partida de los RR HH. El ambiente externo se distingua por los altos precios del combustible y
los crecientes costos, una disminucin de la demanda de servicios y la guerra de los precios, como
la carga tributaria, asimismo, el deseo de empresarios y turistas de viajar a otros continentes.
Para tomar decisiones inteligentes es necesario que todos los empleados del consorcio estn
informados. El Gerente General dedico gran cantidad de tiempo a comunicar las metas y las
estrategias en forma tal que fueran comprensibles para todos sus empleados, gerentes y no
gerentes. Por ejemplo, una de las acciones que se tom que su servicio se identifique como lo ideal
para el hombre de negocios, con servicio mejorado, vuelos a tiempo, buena comida y comodidad.
Por otro lado da importancia al turista, al que se ofrece tarifas ms bajas y mejor servicio, tarifas
bajas, descuentos en el precio por pago de contado, descuentos compra de tres o ms boletos,
adems el pago de contado en varios pagos.
Retroalimenta el gerente que ellos tienen la razn de ser de brindar servicio de transporte areo a
hombres de negocios y familias, dentro del rea centro americana de la mejor calidad y al mejor
precio, esperando que con lo planteado la empresa pueda situarse como a lder del servicio que
presta a nivel de centro Amrica y el Caribe para el ao 2015. Dentro de los recursos proyectados
que necesita para operar se encuentran humanos Q. 50,000.00, materiales Q. 25,000.00, equipos
de transporte Q. 500,000.00, servicios bsicos Q. 5,000.00, gastos imprevistos Q. 5,000.00, para lo
cual elabora el reporte de actividades a desarrollar cronolgicamente as, julio publicidad, agosto
adquisicin de los recursos, septiembre evolucin del avance de lo planteado en las polticas y
estrategias, octubre consolidacin de lo planteado, noviembre modificacin a ajuste, diciembre
cierre del ejercicio fiscal.
1. Para lo cual se le pide, formule un diagnostico situacional de la empresa
2. La Misin
3. La Visin
4.
Las estrategias
5. Las polticas de ventas y mercado

20
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6. El presupuesto
7. El programa o plan de actividades
TECNICAS DE PROGRAMACION
Gracias a la investigacin cientfica todas las ciencias han ido
conformando las diversas teoras que las integran, as como sus
postulados y principios. La ciencia administrativa no es la excepcin.
Desde hace varias dcadas diversos estudiosos de la materia han
realizado los estudios pertinentes cuyas conclusiones han delimitado el
campo de estudio de esta ciencia y la siguen conformando.
En el desarrollo de cada una de las fases del proceso administrativo
todo gerente utiliza la investigacin como una de las herramientas ms
imprescindibles para resolver los numerosos problemas a los que se
enfrentan en la conduccin de las empresas o cualquier otro tipo de
organizacin.
La investigacin en la administracin es el estudio controlado, emprico y
crtico de fenmenos de inters para quienes toman decisiones
administrativas.
Una programacin es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades que han de realizarse para
alcanzar determinado objetivo, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
Para elaborar una programacin es necesario seguir los siguientes

pasos:

21
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Identificar y determinar las actividades que

comprende el proyecto.
Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad
debe
realizarse
antes
de
otra,
qu
otras
se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben
efectuarse despus.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as
como los recursos necesarios.
La formulacin de una programacin es una tcnica de planeacin
fundamental ya que:
Suministra informacin e indica el avance de las actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo por esta causa y la
anterior como herramienta de control.
Es posible identificar en ellos a los responsables de llevar a cabo
cada actividad.
Asimismo, pueden sealarse los recursos necesarios para cada
actividad y el momento oportuno de su utilizacin.
Orientan a todo el personal sobre las actividades.
Se conoce con mayor precisin el inicio y culminacin de las
actividades.
Evitan la duplicidad de esfuerzos al eliminarse actividades
innecesarias.
La formulacin de una programacin ser ms exitosa si se tiene

en cuenta las siguientes recomendaciones:
Tomar en cuenta a los responsables de las actividades.

Determinar los recursos y el tiempo para su realizacin debe estar
relacionado con las posibilidades de la empresa.
Deben ser factibles.
Deben establecerse por escrito, granearse y ser precisos y de fcil
comprensin.
Debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten,
considerando las consecuencias futuras.
1. Grfico de Gantt: Es la que ms se utiliza para desarrollar una
programacin. Su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio
que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a
que se refiera.
En esencia y en su ms simple formulacin, es una grfica de barras en
la cual el tiempo est representado en el eje horizontal y las actividades
a programar se enlistan en el eje vertical. El tiempo que debe durar cada
una de las actividades se representa por una barra dibujada

22
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horizontalmente en el rengln correspondiente a la

actividad y a travs de ella se ilustra el tiempo que
comprende el inicio y culminacin de la misma.
En los renglones correspondientes a la primera columna se anotarn
cada una de las actividades que forman parte del proyecto y en las
columnas siguientes en el rengln correspondiente a cada actividad se
traza la barra horizontal cubriendo el tiempo en que debe realizarse la
misma. Se puede apreciar en una y otra figura que el tiempo sealado
puede referirse a meses, a" horas o a cualquier otra medida de tiempo
conforme lo requiera el proyecto a programar.
1.
Mtodo del Camino Crtico:
Otra tcnica de programacin utilizada lo constituye el denominado

Mtodo del Camino Crtico -CPM-, el cual constituye un diagrama de red
que describe la secuencia de actividades necesarias para completar un
proyecto y el tiempo relacionado con cada actividad. Para comprender
cmo se formula es necesario identificar los elementos que la integran y
que son:
1)Evento: Es un indicador de inicio y final de cada actividad, tambin
encadena dos o ms actividades, es decir, que puede ser final de una
actividad e inicio de otra. Cabe mencionar, que el evento no consume
tiempo. Los eventos se numeran de tal forma que el nmero mayor
corresponde al evento final y el menor al evento inicial. Se representa
como un crculo.
2)
Actividad: Es una unidad de trabajo del proyecto dentro de la red,
interesa el tiempo que consume aunque se puede indicar los otros
recursos consumidos. Se dibuja como una flecha simple indicando el
sentido u orientacin.
3)
Actividad Ficticia: Sirve para indicar la secuencia obligada entre
dos eventos, no consume tiempo ni recursos; sirve para hacer un
diagrama comprensible. Se representa como una flecha discontinua.
4)
Actividad en Ruta Critica: Es una unidad de trabajo y recursos
(igual que la actividad normal), pero conforma la secuencia de un
camino cuyos tiempos no permiten de holguras.

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Reglas de Diagramacin
1.
Toda red empieza en un evento inicial y termina en un evento final.
2.
Todos los eventos deben estar relacionados en la red.
3.
Entre dos eventos solo puede haber una actividad.
4.
En una red no puede existir circuitos cerrados (crculos viciosos o
loops)
Calculo de Tiempos en una Red (procedimiento):
1. Se copian los tiempos debajo de la actividad, especificando que es
recurso tiempo, ya que puede tambin
indicarse en dicho espacio otros recursos.
2. Se dibuja una "T" invertida en cada evento, donde se registraran los
tiempos acumulados.
3. El clculo, del tiempo mnimo, se inicia colocando tiempo acumulado
"O" en la parte izquierda de la "T" del primer evento.
4. Se calcula el tiempo de cada evento sumando el tiempo acumulado
anterior ms el tiempo de la actividad.
5. El tiempo acumulado en el ltimo evento es el tiempo total de la red.
6. Para determinar el tiempo mximo de cada evento, se procede a
restar a partir del tiempo total, el tiempo de cada actividad, colocando
tal operacin en la parte derecha de la "T".
a)
b)
c)
d)
Consideraciones:
Cuando se procede al clculo del tiempo total (parte izquierda de la "T")
a un evento, en el que confluyen' dos actividades, se toma como tiempo
al evento, la que de l mayor resultado.
Cuando se procede a establecer el tiempo mximo de un evento, en el
que confluyeron dos actividades, por 16 que se generan dos rutas, se
toma el tiempo menor.
La ruta crtica est dada, en aquellas actividades cuyos tiempos: mnimo
y mximo son iguales, es decir que
tienen los mismos valores en la T (izquierda y derecha).
Para validar los clculos, deber utilizarse el cuadro de clculo de
holguras.
CASO PRCTICO DE TECNICA DE PROGRAMACION GANTT Y CPM
La constructora los mismos clavos, ha dado inicio a la construccin de un proyecto habitacional

ubicado en la USAC, destinado a los decentes que laboran en la misma, para lo cual est haciendo
estudios de la ruta crtica y tiempos de duracin de la construccin de las viviendas, para lo cual
cuenta con la siguiente informacin y ha programado sus actividades de la manera siguiente;
Como toda obra ha estimado para la primera actividad 4 semanas de duracin sin trabajar sbado y
domingo y das festivos, una vez terminada la primera considera dar inicio a otras tres actividades
casi de manera simultnea como lo son la segunda plomera y electricidad 2 semanas; la tercera
techos 3 semanas, la cuarta pintura exterior 1 semana. Para la quinta actividad estima conveniente

24
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que estn concluidas la plomera y electricidad y la puesta de los techos o sea

la segunda y tercera actividad. PASAR A TABLA
Para lo cual le solicita que elabore la Grfica de Gantt y la grfica de la ruta crtica como sus
holguras.

25
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ACTIVID ANTECEDEN TIEMPO

AD
TE
A
B
C
D
E
0
A
A
A
B,C
4
2
3
1
5
4
(5-3)
5
GRAFI
CA
MAXIMO
7
8
GRAFI
(7-5)
CA
MINIMO
HOLGU
RA
I
F
0
4
4
4
7
4
6
7
5
12
0
5
4
11
7
6
(7-3)
4
7
7
12
12
0
1
0
7
0

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LA ORGANIZACIN
Es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que se desarrollan en una empresa,
agrupndolas en diferentes reas, a la cual se le asignar un administrador, y las responsabilidades
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas, a fin de
optimizar los recursos y lograr los objetivos de una forma eficiente.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Adems se refiere a una estructura
intencional formalizada de funciones o puestos. Nk
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de
operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de
agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
Responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible
PRINCIPIOS
a.
Unidad de objetivo; Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto
nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr
b.
Eficiencia de la organizacin; si est estructurada para dar asistencia al logro de los

objetivos empresariales con mnimo de costos.
c.
Esfera administrativa; existe un lmite en el nmero de de personas que un individuo puede

manejar eficientemente, debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con

27
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eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer

autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento
d.
Escalar; (tramo de control) Cuanto ms clara es la lnea de autoridad entre jefes y

subordinados ms especfica ser la responsabilidad para la toma de decisiones y mejor la
comunicacin
e.
Delegacin con base en resultados, debe ser clara y adecuada para garantizar el logro de los
objetivos esperados
f.
Responsabilidad absoluta; Los gerentes son responsables de lo que otros hacen
g.
Responsabilidad y autoridad; Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por
ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la
autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
h.
Unidad de mando; Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y

decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern
reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
i.
Nivel de autoridad; se refiere a que deben de respetarse los diferentes mandos formales en
las organizaciones, y resolver los conflictos dentro del mismo nivel o el inmediato.
j.
Definicin funcional; las funciones asignadas a cada trabajador deben ser claras en relacin
a los objeticos.
k.
Equilibrio; los principios y tcnicas deben de adoptarse equitativamente
l.
Flexibilidad; las decisiones y ejecucin de actividades se deben ajustar a los objetivos y no

radicales.
m.
Concesin de Liderazgo; Entre ms libertad tenga la estructura y las funciones sean ms

delegables, mas ayudara a desarrollar los liderazgos de los gerentes.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIOIN
a) Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
del trabajo.

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Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango,

grado o importancia.
Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y
clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor
manera.
b) Coordinacin
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser
fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en
el grupo social.
LA DEPARTAMENTALIZACION
Cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos
para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina
"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades
de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del
trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin, que la misma se logra a travs de reglas y
procedimientos derivados de la planeacin.
Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.
Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se
hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de
operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales
Por proceso o equipo, sirve de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos
costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o Inferiores.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA
Fue promovida por los autores clsicos, es la ms comn de las organizaciones, haciendo que el
mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre
cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede

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usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres

funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, la ventaja principal de la
departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones
-VENTAJAS; reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales, principio de especializacin, simplifica la capacitacin, fuerte control de la direccin.
-DESVENTAJAS; reduce nfasis hacia los objetivos a cumplir, disminuye coordinacin entre
funciones, la responsabilidad de ganancias se le atribuye a la alta direccin, limita desarrollo de los
administradores generales.
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O POR GEOGRAFIA:
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas
fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en
finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Tambin muchas agencias
de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en
forma simultnea.
-VENTAJAS, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la
buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser
menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en
oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa
puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
-DESVENTAJAS, que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales
como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta
direccin

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DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE:

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una
empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados
sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como
SUPERMECADOS, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.
-VENTAJAS; Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los
consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el
rea de la clientela.
-DESVENTAJAS: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los
organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los
departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena
capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes
tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.

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Grado: SEXTO PAE.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por proceso.

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ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
TIPOS DE ORGANIZACIN O AUTORIDAD

Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Linea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y
de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el
ms utilizado en la actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con
especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de
lnea.

33
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y
resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de
organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de
unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos
especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusin acerca de quien depende de quin.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.
AUTORIDAD Y PODER PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas
o grupos.

34
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a

ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o
conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son
deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para
otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
PODER LEGTIMO O DEL PUESTO
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una
jerarqua formal.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o
poder legtimo.
LINEAL MILITAR
CONCEPTOS AUTORIDAD
de arriba hacia abajo, poder concentrado en el de arriba
-Vertical
-Funcional

35
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
-HORIZONTAL
-FUNCIONAL
-VERTICAL
-FUNCIONAL STAFF O ASESORIA

36
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
-CIRCULAR
-FUNCIONAL O STAFF

37
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
LOS TECOMATES
Los Tecomates Inc. es una industria que produce y distribuye diferentes lneas
de maquinarias y que por la actual situacin del precio del petrleo y sus
derivados se encuentra en ventaja ante sus competidores, por contar con
productos de buena calidad, bajos precios y de mucha economa en el consumo
de energa elctrica, lubricantes y combustibles.
Convencida de la calidad de mano de obra del trabajador guatemalteco,

centrado su atencin en instalar una fbrica de ensamble y distribucin
nuestro territorio, considerando introducir inicialmente sus productos,
econmica Los Tecomates con un motor de 1500 centmetros cbicos y
vida til 100 aos.
ha
en
la
de
La Gerencia General decidi instalar su centro de ensamble en los linderos de la

Colonia Aydame a vivir, procediendo a departamentalizar de la manera
siguiente: estructur la Divisin de Produccin, considerando que la misma
deber contar con los departamentos de Montaje, Investigacin y Desarrollo, y
Mantenimiento; el departamento de Montaje fue organizado con las secciones
de Unidades de diseo, elctricos y acabados.
Debido a los resultados de un estudio de mercado, Los Tecomates Inc.

comprob que sus productos sern solicitados y adquiridos por mercados de
diferentes municipios del departamento de Guatemala, por lo que determin la
necesidad de desconcentrar al Departamento de Mantenimiento, creado para el
mismo las secciones de atencin sur, centro y norte. Con el propsito de
agilizar las entregas de las unidades recibidas para su mantenimiento,
determin para las secciones de mantenimiento la creacin de turnos de
trabajo, de acuerdo a sus polticas y de las jornadas laborales que determina
nuestra legislacin, estructurando unidades de servicio diurno y nocturno.
Para el mejor control de sus funciones, Los Tecomates Inc. cre la Unidad de
Auditora Interna, con funcin de asesora a la Gerencia General.

38
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
Se solicita:
Elaborar un organigrama vertical
Elaborar un organigrama horizontal

Encerrar en un crculo e identificar los tipos de departamentalizacin
elaborados.
Que lneas o niveles de autoridad se presentan

39
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
DELEGACION DE AUTORIDAD (181)

La autoridad se delega cuando un superior le da a un subordinado libertad para tomar decisiones,
bajo su responsabilidad.
PROCESO DE DELEGACION DE AUTORIDAD.
1. Resultados que se esperan del puesto
2. Asignacin de deberes del puesto
3. Delegacin de autoridad para lograr esos deberes
4. Hacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realizacin del trabajo
5. Tolerancia al error
6. Retroalimentar hasta lograr la especializacin
7. Divulgacin de la delegacin a los subordinados y otros mandos

40
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
OTRAS FORMAS DE DELEGACION DE AUTORIDAD

EMPOWERMENT
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de
la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se
hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica
en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P
R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de
los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son
responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados.
LA DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA (otros textos)
Puede entenderse bien como proceso (desde lo centralizado) o como forma de funcionamiento de
una organizacin. Supone transferir el poder, (y como tal, el conocimiento y los recursos) de un
gobierno central hacia autoridades que no estn jerrquicamente subordinadas. La relacin entre
entidades descentrales son siempre horizontales no jerrquicas. Una organizacin tiene que tomar
decisiones estratgicas y operacionales. Ej. Entidades descentralizadas con Ley propia
LA DESCONCENTRACION ADMINISTRATIVA (otros textos)
Proceso jurdico-administrativo que permite al titular de una institucin, por una parte, delegar en
sus funcionarios u rganos subalternos las responsabilidades del ejercicio de una o varias funciones

41
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
que le son legalmente encomendadas, excepto las que por disposicin legal
debe ejercer personalmente, y por otra, transferir los Recursos presupuestarios
y apoyos administrativos necesarios para el desempeo de tales responsabilidades, sin que el
rgano desconcentrado pierda la relacin de autoridad que lo supedita a un rgano central, Ej.
Renap, Mini munis, bancos, MINEDUC, etc.
TECNIAS Y HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN
1. ORGANIGRAMAS
2. Manual de Descripcin Tcnica de Puestos
UBICACION ADMINISTRATIVA:
Coordinacin Financiera
TITULO OFICIAL:Profesional Jefe ll
PUESTO FUNCIONAL:
/Coordinador Financiero
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Coordinador Financiero
SUBALTERNOS:
Gerente General
Encargados de: Presupuesto, Contabilidad,
PUESTOS QUE PUEDE
Tesorera y Activos Fijos.

PUESTOS QUE PUEDEN
REEMPLAZAR:
REEMPLAZARLO:
Encargado de Presupuesto
PROPOSITO
Dirigir, controlar, planificar, administrar y supervisar las actividades y operaciones que se realizan
en el Departamento Financiero.
ATRIBUCIONES
1. Coordina y supervisa las actividades que realiza el personal a su cargo e informa al gerente
general sobre las actividades que realiza la coordinacin a su cargo.
2. Vela que las atribuciones, polticas, procedimientos y normas
a cargo de las unidades
administrativas y financieras sean ejecutadas de conformidad a lo establecido en las leyes,

reglamentos, normas y procedimientos, circulares y otro instrumento de aplicacin, cual sea
el caso.

42
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
RELACIONES DE TRABAJO
Tendr relacin directa Externa con el Ministerio de Agricultura Ganadera y Alimentacin,
Ministerio de Finanzas Pblicas, contralora General de Cuentas de la Nacin y otras que por
naturaleza del puesto sean de su competencia; Internas con los Coordinadores Administrativo,
Logstica y Tcnico Legal y personal subalterno.
AUTORIDAD
La autoridad ser sobre los jefes y personal de las secciones de la Coordinacin Financiera.
NIVEL ACADEMICO
Tener aprobado el octavo semestre de una carrera a fin de las Ciencias Econmicas.
Conocimiento comprobable de la operatividad del Sistema Integrado de Administracin
Financiera.
Conocimiento slido en el rea de presupuesto, contabilidad y tesorera como de inventarios.
REQUISITOS
Conocimiento en la aplicacin de leyes aplicables al Sector Pblico.
Manejo de computadora
Conocimientos Especiales: Ley del Instituto Nacional de Comercializacin Agrcola,
Conocimiento elevado de la Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento, Ley de lo
Contencioso Administrativo, etc. Acuerdos y tratados vigentes en materia de
administracin Financiera y Administrativa del Sector Pblico.
3. Manual de Procedimientos
SIMBOLOGA DE FLUJOGRAMAS: Son figuras que se utilizan para representar en forma
grfica los procedimientos de las actividades realizadas por cada puesto de trabajo, para facilitar la
comprensin de los mismos, los cuales se describen a continuacin:

43
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
Gmez Cejas, Guillermo; Sistemas administrativos; anlisis y diseos;

editorial Mc Graw Gil; tercera edicin; ao 1997.
INSTITUTO NACIONAL DE
COMERCIALIZACION AGRICOLA
-INDECAProceso: ADMINISTRATIVO
PROCEDIMIENTO:
Almacn
CODIGO: IND-ADM-01
Fecha revisin: 16/09/2006
Requisiciones de
BASE LEGAL: Normas de control interno y reglamentos de control de inventarios

emitidos por el Ministerio de Finanzas Publicas
OBJETIVO:
El objetivo de Almacn y suministros, es tener buen control de los
materiales, suministros, tiles de oficina y dems enseres adquiridos
por el INDECA, para mantener existencias, contribuyendo as al buen
funcionamiento de las diferentes reas de la Institucin.
NORMAS:
1. Todas las compras que se realizan, sin excepcin alguna se registran e ingresan al Almacn,
para que sean operadas en las tarjetas krdex, autorizadas por la Contralora General de
Cuentas.
2. Todas las facturas que se ingresan al Almacn deben estar firmadas por el Jefe Financiero y
la persona responsable de la compra.
3. Los departamentos deben solicitar en forma escrita sus requerimientos y necesidades al
Departamento Administrativo.
4. La seccin de almacn y Suministros proporcionar lo solicitado en un mximo de 24 horas
si hay en existencia, a travs de formulario D.O.13.
5. En caso de no haber existencias de lo solicitado, el encargado de almacn elaborar el
pedido a la proveedura para realizar la compra correspondiente.
6. El encargado de almacn realizar reportes de egresos de almacn y de papelera y tiles de
oficina en forma individual, de saldos anteriores, ingresos, egresos y saldo al ltimo da de
cada mes.

44
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
No.
1
Descripcin
Presenta solicitud de materiales y
suministros a la Coordinacin
Administrativa con el formulario de
requisicin firmado y sellado
Verifica existencia de los materiales y
suministros a despachar, si cuenta con
ellos prepara despacho, o de lo
contrario traslada a encargado de
compras para ver la posibilidad de
iniciar proceso de compra de lo que no
se tiene
Con la requisicin autorizada procede a
efectuar los registros en el Kardex y
prepara la entrega de los materiales y
suministros, lo cual coordina con la
unidad solicitante
Actualiza disponibilidades de los bienes
a su cargo y detecta stock de los
mismos, luego informa de deficiencias
al Coordinador Administrativo
Archiva y ordena documentos de
legitimo abono
Responsable
Responsable de cada unidad
Encargado de Almacn
Encargado de Almacn
Encargado de Almacn
Auxiliar de Almacn

45
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
INTEGRACION (Koontz)
Definicin
Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a
travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la
estructura, es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos, tecnolgicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos.
Elementos de la integracin (210)
1.
Recursos humanos: Son las personas que trabajan en una organizacin o para la realizacin
de las actividades.
2.
Recursos materiales: Son los bienes tangibles, propiedad de la empresa, que se utilizan para
producir los bienes y servicios. Este elemento incluye:
3.
Recursos Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con los que cuenta
una organizacin
4.
Recursos Tcnicos: Son los bienes intangibles que sirven como herramientas e instrumentos
que auxilian en la coordinacin de los recursos humanos, materiales y financieros.
Principios
1.
Objetivo de Objetivo; garantizar que los espacios de la organizacin
queden ocupados por personal calificado, capaz y dispuestos a ocuparlos.
2.
Integracin; entre ms definida sea
la definicin de roles, sus
requisitos, las tcnicas de evaluacin, y capacitacin mayor ser la calidad
administrativa.
3.
Definicin del puesto; la descripcin tcnica del puesto debe ser
precisa, conocido como la definicin funcional.
4.
Evaluacin administrativa, entre ms claros son los objetivos del
puesto, son verificables con mayor precisin.
5.
Competencia abierta; la entidad debe estar comprometida con la
competencia de los puestos, sobre calidad y cumplimiento de los objetivos.
6.
Capacitacin y desarrollo continuo;
la empresa debe estar
comprometida con la excelencia administrativa, cuya base ser el cumplimiento
de objetivos y programas por medio de la capacitacin, de tipo al puesto y de
formacin.
7.
La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern
su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y
su eficiencia dentro de la misma.

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Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
8.
Implica seres humanos. El recurso humano es el
principio ms importante para la administracin.
Enfoque de sistemas en la ADRH (211)
Las estructuras organizaciones
determina el nmero y los tipos de
administradores que se requieren, mismos que pueden adquirirse interna y
externamente. Que dependen no solo del tamao, sino de la complejidad de
operaciones y servicios.
Factores situacionales que afectan la integracin
Dentro de los externos se pueden incluir escolaridad, relacin social, leyes
normas, polticas, oferta y demanda, el uso de tecnologas e idiomas, edad, sexo,
entre varias.
Habilidades y caractersticas de los administradores
Para ser eficaces se necesitan varas habilidades, las que varan segn el nivel o
clase de organizacin.
a)
Analticas y de solucin de problemas. Los administradores deben
identificar problemas, analizar situaciones complejas y al resolver los problemas
encontrados, explotar las oportunidades que se presenten.
b)
Deseo de administrar, influir en otras personas y alcanzar objetivos.
c)
Comunicacin y empata, verbal, escrito, conferencias, inducciones
d)
Integridad y honestidad.
e)
Desempeo anterior como administrador.
Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos

La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
1.
Reclutamiento.
2.
Seleccin.
3.
Introduccin/contratacin.
4.
Capacitacin /Entrenamiento.
5.
Desarrollo.
RECLUTAMIENTO

47
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
Definicin:
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y
los medios de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (de educacin superior, tcnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
f) La puerta
empresa)
de
la
calle.
(Personal
atrado
por
la
fama
de
la
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente
determinada.
a) Una requisicin adecuada al sindicato.
b) La solicitud escrita personal u otras empresas
c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc.,
Seleccin
(228)
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms
usual es:
a) Hoja de solicitud.
b) Entrevista.
c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas.
d) Encuestas.
e) Examen mdico.
CONTRATACIN
(INTRODUCCIN)
En la contratacin tenemos los siguientes tipos:

a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el
departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de
trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma
su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado
donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de

48
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu

produce, cul es su organizacin, etc.
1.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal
con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo
a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus
compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de
aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes,
cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento: (232)
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal
este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la
cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en
el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El entrenamiento podr realizarse en:
- Las oficinas principales.
- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
Desarrollo de recursos humanos (262)

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace
ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
- Capacitacin de obreros y empleados.
- Capacitacin de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.
Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como
tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios,
etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

49
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
a) Capacitacin.
b) Adiestramiento.
c) Formacin.
Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que
vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la
empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.
Stress en la Administracin: (249)
Es un fenmeno muy complejo, es la tensin que es una respuesta de
adaptacin, mediada por diferencias individuales o por procesos psicolgicos,
que es consecuencia de una accin externa, situacin o suceso que impone
demandas psicolgicas y fsicas excesivas sobre una persona.
Integracin de Recursos Materiales y Tecnolgicos (otros textos puede
ser Benavides)
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de
los siguientes elementos.
1. Financieros
2. Instalaciones.
3. Equipo.
4. Materiales de produccin.
5. Tecnologas
Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos.
TECNICAS FINANCIERAS:
a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera.
1. Mercado de capitales y su operacin.
2. Fijacin de polticas financieras.
3. Emisin de acciones y obligaciones.
4. Fuentes de recursos externos.
5. Expansin financiera interna y externa.
6. Ampliaciones de capital.
b) Para el manejo financiero.
1. Rotacin del capital.
2. Crdito y cobranzas.

50
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
3. Rotacin de inventarios.
4. Programas de gastos.
5. Bienes races.
6. Control presupuestal.
PROCESO DE LA INTEGRACION DE RECURSOS
1.
Deteccin necesidades Organizacionales

Localizacin de fuentes y medios de obtencin Recursos
2.
Adquisicin de Recursos
3.
4.
Administracin de Recursos

51
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
LA DIRECCION
Proceso de influir sobre las personas de tal modo que contribuyan a las metas
de la organizacin y de los grupos, donde participan los factores de la
direccin humanos, motivacin, liderazgo y comunicacin.
PRINCIPIOS
1.
Armona de objetivos
2.
Motivacin
3.
Liderazgo
4.
Claridad
5.
Integridad
6.
Utilizacin de la comunicacin informal
TOMA DE DECISIONES
La Direccin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones.
Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial, la toma de
decisiones. Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se
ha definido como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms
alternativas. Por medio de tres elementos o factores,
1. La Motivacin
2. El Liderazgo
3. La Comunicacin
4. Trabajo en Equipo ??
1. LA MOTIVACION
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que
los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera y al mismo tiempo, otro individuo puede
estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin,
bienes, anhelos, amores, metas etc.
FACTORES HUMANOS DE LA ADMINISTRACION
Por medio de la funcin de direccin, los administradores ayudan a las
personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y desenvolver
su potencial.
a. Mltiples roles, familia, sociedad, trabajo, escuelas, calle, poltica, etc.
b. Dignidad personal, implica el logro de los objetivos de la empresa,
alcanzar los resultados, pero los medios no deben lastimar nunca la
dignidad de las personas, lo cual indica que las personas deben ser
tratados con respeto, sea cualquier puesto o rol.

52
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
TERORIA
X Y
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el
trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se
les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el
ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de
autocontrolarse y auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS
X,Y
Teora X
Teora Y
Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan fsica y

mental y les gusta estar ocupadas.
Las personas rehyen al trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad, El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
para sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas y Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.
dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen
iniciativa.
Las personas pueden automotivarse y

autodirigirse.
Las personas son creativas y
competentes.
a)
b)
La
La
teora
teora
X
Y
es
es
pesimista,
esttica
optimista,
dinmica
y
y
rgida.
flexible.
TERORIA DE ABRAHAM MASLOW (Las necesidades)

La interpretacin de la pirmide nos proporciona la clave de su teora: Un ser humano tiende a
satisfacer sus necesidades primarias (ms bajas en la pirmide), antes de buscar las de ms alto
.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Factores de higiene
Poltica de la empresa.
Sueldo.
Relacin con el supervisor.
Status laboral.
Beneficios y servicios sociales.

53
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
Factores de motivacin
El trabajo en s.
Reconocimiento.
Responsabilidad (confianza).
Realizarse
Progresar profesionalmente.
2. LIDERAZGO
Arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y
entusiasta por alcanzar los objetivos y las metas de sus grupos.
Disposiciones que las personas tienen para seguir a otro lo que convierte a este en lder, la gente
sigue a quienes consideran que les darn los medios para satisfacer sus propios deseos, carencias y
deseos.
A)
1.
2.
3.
4.
B)
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL LIDERAZGO

Capacidad de ejercer poder eficaz y responsable.
Entendimiento que los motivos de los seres humanos varan.
Habilidad de inspirar confianza en la aplicacin de conocimientos.
Crear un ambiente propicio para inducir los motivos y respuestas, recompensas,
satisfactorios, ambiente bueno de trabajo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o

participativos y liberal.
El estilo autocrtico o autoritario
1.
Es de dominacin, dogmatico y positivo
2.
Impone sus decisiones, aprovecha su poder
3.
En otras palabras, es un dictador.
El democrtico es participativo
1.
Involucrador, incita a participar
2.
Toma decisiones en consenso con sus subordinados.

54
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
El estilo liberal o rienda suelta

1.
Autonoma de las operaciones
2.
Responsabilidad individual y grupal, y
3.
Deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su
criterio sean las ms acertadas para el fin comn.
4.
Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
C)
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Administradores son aquellos que logran el xito en las organizaciones, por

medio de conducirlas y orientar a los subordinados a conseguirlas. No existe el
modelo mejor. Conjunto de patrones de conducta que utiliza el lder cundo
intenta influenciar en los dems.
Que aparte de practicar principios administrativos del proceso, encuentran su
expresin en la
1.
Innovacin
2.
Toma de decisiones
3.
Negociacin y concertacin
4.
Resolucin de conflictos
5.
Optimizar los recurso
Stogdill determina 4 aspectos;

1.
Involucra a otras personas, sin ellas no existe
2.
Distribucin desigual del poder entre los lderes y miembros.
3.
Capacidad de ejercer distintas formas de poder (coercin, recompensas,

espertaje, experiencia, etc.)
4.
Cuestin de valores y principios.

55
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Se afirma que los lideres son el producto de situaciones determinadas, todo
depende en qu momento o lugar o situacin se encuentra la organizacin y
donde esta lder.
Las personas se vuelven lderes no solo debido a atributos de personalidad, si
no tambin a varios factores situaciones y a las interacciones de los lderes y
miembros del grupo, para lo cual se menciona 3 dimensiones:
1.
Poder del puesto, con una posicin clara y otorgado poder legitimo.
2.
Estructura
responsabilizar.
3.
de
la
tarea,
dar
instrucciones
claras
para
Relacin lder miembro, la profundidad de relacin de grupo que

estn satisfechos con el lder, la confianza el resultado es que lo
siguen.
Teoria de Hersey y Kenneth

Conducta
de
la
relacin Conducta de tarea Comunicacin
Comunicacin
bidireccional descendente indicando a cada uno lo
proporcionando
apoyo siguiente
socioemocional, mediante
a. el reconocimiento del trabajo bien
hecho
b. reforzando
empleados
la
c. implicarlos
decisiones
en
estima
la
de
los
toma
de
a. que tiene que hacer

b. donde, cuando, con que, para
que tiene que realizar alguna
actividad
c. estrecha supervisin y control
sobre el trabajo
d. poltica
de
puertas
abiertas,
buenas relaciones humanas,
d. cumplimiento de normas
procedimientos al centavo
e. mantenimiento de un buen clima

empresarial

56
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
LA MADUREZ
Segn el situacional, como la capacidad de formular metas alcanzables,
asumir responsabilidades, competencias profesionales, para desempear una
funcin, con lo cual aumenta la relacin en el cumplimiento de metas y
objetivos, se debe apuntar a disminuir la conducta por tarea
D)
ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL, en base a la tarea

conducta-relacin
Direccin que provee el lder
Apoyo y esfuerzo del lder
Participacin del subordinado en la toma de decisiones

ESTILO
DIRECCION
APOYO
Mucha
Poco
Mucha
Mucho
PARTICIPANDO e3
Poca
Mucho
DELEGANDO
poca
poco
DIRIGIR
e1
CONVENCEDOR e2
e4
NIVEL DE DESARROLLO DEL SUBORDINADO

1.
APRENDIZ
Bajo nivel de desarrollo,
aplica liderazgo e1
2.
INICIADO
liderazgo e2
Sin habilidad, con disposicin
aplica
3.
COMPETENTE
liderazgo e3
Con habilidad, sin disposicin
aplica
4.
EXPERTO
liderazgo e4
con habilidad, con disposicin
aplica
E)
TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Al buscar le eficiencia y eficacia dentro de la organizacin existe 2 temas

1.
Transaccionales, de tranzar o negociar, identificar lo que los
administradores identifique y transmitan lo que tienen que hacer los
subordinados, para lo cual tienen claro los papeles, las tareas

57
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
organizacionales, establece estructura, recompensas en el

desempeo, claras las necesidades sociales.
2.
Transformacionales, influir en la mente de los subordinados de la
necesidad de cambio de actitud y su forma de pensar, articulan la misin y
visin de la organizacin, forman la cultura organizacional y crean el ambiente
agradable para el cambio.
3. LA COMUNICACIN
La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y
entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. Es de
vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades,
emociones, etc., y ayuda a:
1.
Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa.
2.
Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
3.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
4.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
5.
Originar un clima de amplia participacin.
6.
Controlar el desempeo de los miembros.
7.
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

A) EL PROCESO DE LA COMUNICACION.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la

transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuacin:
1.
Emisor (codificador):
2.
Canal
3.
Mensaje
4.
Receptor (decodificador
5.
Comprensin
6.
Retroalimentacin
B) BARRERAS EN LA COMUNICACIN.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un

mensaje, y entre ellas se encuentran:
a. Falta de planeacin, cualquier mensaje sin pensar.
b. Supuestos no aclarados, creo que.
c. Distorsiones semnticas frase que, o ambiguas gobierno

58
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
d.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
e. Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.

f.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
g. El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no

adecuadas, informacin insuficiente, etc.
C) HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ
a. Tener claro lo que se quiere comunicar
b.
Utilizar lenguaje, smbolos de conocimiento general
c. Comunicar algo de valor que mejore la ejecucin del trabajo

d. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse aisladamente
e. Congruencia entre lo que se dice y como se dice
f.
La comunicacin debe de hacerse sin olvidarse de la motivacin
INDICADORES o TIPS
Palabras y frases sencillas
Palabras cortas y conocidas
Hable en tercera persona
Oraciones cortas
No ofenda al llamar la atencin

59
Curso:
ADMINISTRACIN
Grado: SEXTO PAE.
FUNCIONES CLASICAS DE LA ADMINISTRACIN: DIRECCIN

Caso Prctico: INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S.A.
La Industria de Autopartes San Pedro S.A. ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de
Sao Paulo, Brasil, fue en la dcada de los noventas una de las mayores fabricantes de piezas para
automviles. Sus ventas brutas sobrepasaron los 10 billones de cruzeiros en el ao de 1999. La
empresa ha operado con una fbrica bsica para la produccin de piezas de automviles, han
provocado una disminucin en sus ventas, situaciones que se agudizan cada vez ms en el presente
ao.
Se enorgullece de atender personalmente los detalles de publicidad, ventas y administracin de los
Centros de Venta de la compaa. Cada uno de los gerentes de los centros de venta, as como sus
principales vicepresidentes, se renen cada dos semanas. Entre estas reuniones, dedica de dos a
tres das cada semana, para visitar las tiendas y para trabajar con los gerentes de las mismas.
Su principal preocupacin radica en que a pesar de que los gerentes escuchan con atencin sus
conferencias, sus acciones posteriores hacen que se pregunte si en realidad le han escuchado. Ha
observado que muchas de las polticas no se siguen en todos los centros de venta y en algunos los
empleados han formado un sindicato. Con frecuencia escucha comentarios que no le agradan,
como por ejemplo: que los salarios no son competitivos y no permiten satisfacer las necesidades
bsicas de los trabajadores, que la relacin entre los supervisores y los empleados no es adecuada,
que las condiciones fsicas en que se labora no es de las ms apropiadas, que los meritos no son
reconocidos por los supervisores, que muchos empleados no conocen las metas de la empresa y
piensan que podran lograr un mejor desempeo si tuvieran la oportunidad de comunicarse
directamente con los ejecutivos de las oficinas centrales.
Tiene la firme impresin de que muchos de los gerentes y la mayora de los empleados de los
centros de venta, simplemente realizan su trabajo sin mostrar imaginacin, creatividad e inters
verdadero. Una preocupacin adicional es el hecho de que algunos de sus mejores empleados han
renunciado para trabajar con la competencia, pues no se sentan seguros en la empresa.
En el mes de junio de 2004, inici acciones destinadas a corregir las dos situaciones que lo venan
preocupando hacia algunos meses. La primera, relacionada con la motivacin de los empleados de
los centros de venta y la segunda con la disminucin de sus operaciones en la fabricacin de piezas
de automviles.
Con relacin a la primera de sus inconformidades, ordeno a los Gerentes de los centros de venta,
que se reunieran y desarrollaran un programa de motivacin para los empleados de los centros de
venta. El cual a la fecha no le ha sido presentado.
Como segunda accin decidi la contratacin del Ingeniero Dirceu Jos Guimaraez, como Director
Industrial, hace poco ms de un ao. El nombramiento de Guimaraez para el cargo de Director
Industrial fue provocado por la aprobacin de un plan de diversificacin de productos
(Involucrando la fabricacin de otros tipos de plazas para maquinaria y equipo industrial bajo

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pedido). Despus de cinco meses de la administracin de Guimaraez, el

nmero de operarios se elev de 550 a 1,200. As, al lado de empleados que,
en su mayora, tenan ms de 10 aos en la empresa (los estables), entr a trabajar un volumen
apreciable de nuevos empleados (los novatos). Los estables no ven con buenos ojos a la
creciente contratacin de novatos, a quienes critican constantemente por su falta de habilidad,
competencia y disposicin a tomar la responsabilidad de hacer las tareas, derivado de su
inseguridad. Uno de los empleados estables lleg en cierta ocasin a reclamar al ingeniero
Guimaraez Por qu ustedes contratan tantos novatos? Nosotros podemos trabajar mucho
mejor. Guimaraez entendi que aquel reclamo significaba que los operarios estables podan
trabajar mucho ms pues conocan el trabajo y posean las habilidades, pero no lo hacan por falta
de motivacin y disposicin. Guimaraez se enfrenta al problema de mejorar la eficiencia, a travs
de ejercer un adecuado liderazgo.
Con la informacin, se le solicita:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Indicar que tipo de comunicacin que se da entre el Presidente General de Autopartes San
Pedro S.A. y los Gerentes de los Centros de venta, y entre estos ltimos y el personal que
labora en los mismos.
Cul considera es la principal barrera de la comunicacin que se manifiesta entre estos dos
grupos?
Qu sugerira para resolver el problema de comunicacin?
Analice y explique el problema de motivacin de los empleados de los centros de venta con
base en la Teora de Dos Factores de Frederick Herzberg.
Con base en la Teora de Jerarqua de Necesidades de Abrahan Maslow, indique Cules
son las necesidades insatisfechas que prevalecen en los empleados de los centros de venta?
Qu acciones recomendara para satisfacer las necesidades insatisfechas de los empleados
de los centros de venta?
De conformidad con la Teora del Liderazgo Situacional, indique las caractersticas del
nivel de desarrollo que posee cada uno de los grupos de empleados de la fabricacin de
piezas (los novatos y los estables).
Con base en el nivel de desarrollo que posee cada uno de los grupos de empleados de la
fabricacin de piezas (los novatos y los estables) Qu estilo de liderazgo situacional debe
aplicarse para dirigir a cada uno de los grupos (los novatos y los estables)?, desarrollando
las caractersticas de cada estilo e indicando las acciones que de acuerdo al tipo de
liderazgo deben adoptarse.
Que estilo de liderazgo desarrolla el Gerente.

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EL CONTROL
Definicin.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon
y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner
manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas
y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las
personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia
o manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una
compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de
niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio
del control recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a
otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es
de suma trascendencia el control en una empresa:
a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin
de lograr los propsitos.
b. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
c. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
d. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de
acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos
de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la
unidad o empresa logren el xito.
Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de
toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como
produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas

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bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir

normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas
por los clientes en una encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de
los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y
utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.

La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como

aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o
primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que
las tareas especficas sean realizadas con efectividad.
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea
dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o
cualquier otra accin dentro de la empresa.
Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organizacin y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos
que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran
incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en
la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad
de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto
que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad,
y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son
sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a

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cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos

se pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a
parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre
practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse
idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las
mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse
lo
ms
anticipadamente
posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs
de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo
planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase
mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo
establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre
todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis
indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden
necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
a. Rediseando los planes o modificando las metas.
b. bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea
reasignando o aclarando deberes y tareas.
c. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una
mejor seleccin y capacitacin de los empleados.
d. Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el
cesamiento del empleado.
e. Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las
detalladas en este curso.
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de
control organizacional:
1. Los controles preventivos,
2. Los controles concurrentes
3. Los controles posteriores,
1. Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha
proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha,

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con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de

dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los
planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho
el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se
necesitarn. Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control
preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de
control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que
se invierta bastante tiempo.
Es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante
de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro
de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal
interno responsable de realizar dicha labor.
2. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la
supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los
trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que
aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser
programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un
error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el
error.
3. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la
accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del
plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por
ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.

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FUENTES DE CONTROL
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos
interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas
que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este
tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales,
ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento
de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse
reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los
miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por
ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante
ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que
operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o
inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de
partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional
exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas
y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la profesin,
Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor,
etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su
labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.
Las tcnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la
comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de este
tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de
egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de
obra,
etc.
Las tcnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos,
reportes o anlisis especiales, observacin directa, programas de auditora, el
punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control.

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Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin

y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls),
Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la
Investigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa
igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la
empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar
con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms
convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de
las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la
relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los
ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni
prdidas.

67

Administracion III

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TAE: Alverth Viterbo Ramrez Daz

Guatemala Enero de 2016

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Internos de la empresa recursos humanos, financieros, materiales

Externos fuera de la empresa econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos,

Produccin bienes y/o servicios

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Robert L. Katz, estableci que el xito del administrador depende ms de su

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como procesos materiales fsicos y concretos, Las habilidades

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La tica se pude definir como el punto de vista de las cuestiones

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implicar algn cambio que distingue.

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la

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LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

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basados en procedimientos cientficos, como, sustituir la

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Vivimos para servir, Servimos para vivir!

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LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:

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Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis

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Contribucin al objetivo, los planes y acciones hacia los objetivos, este

Objetivos, claros, , alcanzables y verificables

Primaca, la planeacin lgica antecede a todas las etapas o funciones

Eficiencia de los Planes, se mide cuanto contribuye al propsito y a los

Premisas de planeacin entre ms comprensibles y entendibles sean,

Estructura de estrategias y polticas, darlas a entender con claridad,

Flexibilidad, minimiza perdidas en eventos inesperados

Cambio de rumbo, habilidad administrativa para el cambio de planes

Vivimos para servir, Servimos para vivir!

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2.1.3 Tipos de planes

Propsitos o misiones, identifican la funcin bsica o tarea de una

Polticas; Son declaraciones o ideas generales que guas o encauzan

Procedimientos; Establecen un mtodo obligatorio para el manejo y

Reglas; Acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin

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