Ao De La Consolidacin Del Mar De Grau

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN-T

FACULTAD DE ECOLOGIA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA SANITARIA

ASIGNATURA:

GESTION EMPRESARIAL

DOCENTE:

ECON. WILHELM CACHAY ORTIZ

TEMA:

RETOS E INDICADORES PRINCIPALES DE LA

GESTIN DE CALIDAD EMPRESARIAL

ALUMNOS:

LIZANA CARRASCO, EDSON JHAIR

RENGIFO CAMACHO, JENIFFER KATHIUSCA
TRIGOZO VSQUEZ, HENRY ANDRES ROMARIO

pg. 1

I.

INDICE

Contenido
TITULO ................................................................................................. PAG
2.
INTRODUCCION
3
3.
OBJETIVOS.

.4
3.1.
OBJETIVOS
GENERALES
4
3.2.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS..
..4
4.
MARCO
TEORICO
..5
4.1.
DEFINICIONES
TECNICAS.
..5
4.2. RETOS DE LA GESTION
5
4.2.1. EVOLUCIOON EN
5

LA

DE

CALIDAD

GESTION

DE

EMPRESARIAL.
LA

CALIDAD.

4.2.2. RETOS PRINCIPALES.

..7
4.2.2.1.
GLOBALIZACION
7

ECONOMICA.

4.2.2.2.
REVOLUCION
TECNOLOGICA7
4.2.2.3.
EXIGENCIAS
CONSUMIDOR.7

DEL

4.2.2.4.
CONCIENCIA
ECOLOGICA8
4.3.
INDICADORES
DE
GESTION
EMPRESARIAL..8

DE

CALIDAD

4.3.1.
INDICE
E
INDICADOR.9
4.3.1.
SISTEMA
INDICADORES9

DE

pg. 2

4.3.2.
TIPOS
DE
INDICADORES
CALIDAD..10
4.3.3.
POR
QUE
MEDIR
QUE?..............................................................11

DE
PARA

5.
CONCLUSIONES
13
6.
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
.14
7.
ANEXOS
..15

II.

INTRODUCCIN
El trmino calidad ha evolucionado a lo largo de los ltimos aos,
desde el aseguramiento del producto en la lnea de produccin
hasta convertirse en una nueva forma de gestin empresarial que
busca organizaciones ms eficientes y eficaces.
Los indicadores de calidad son medidas estadsticas basadas en
cifras o ratios que se utilizan como criterio para juzgar y evaluar
el desempeo de una organizacin, un sistema o un proceso.
En toda actividad organizacional es necesario medir su
desempeo, sin distinguir a qu tipo de actividad se dedique. Una
organizacin empresarial como un sistema organizacional
necesita saber cmo est trabajando cada uno de sus
subsistemas organizacionales frente a un entorno altamente
competitivo y agresivo
Los lderes de las organizaciones empresariales son conscientes
que no solo basta certificar en la NTP ISO 9000:2001, sino que
tienen que disponer a la par de un sistema de indicadores de la
calidad.

pg. 3

En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el

cambio profundo de su entorno es hacerse competitiva, para lo
cual tiene que adoptar un nuevo patrn tecnolgico. Este patrn
tecnolgico que impera a nivel mundial se compone de dos
vertientes, la microelectrnica y la informatizacin; la
organizacin flexible: horizontal, abierta e interconectada con
base a la informacin. Otro desafo empresarial es la calidad, en
su interpretacin ms amplia: calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de
las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos.
Para mejorar la gestin de nuestras organizaciones y la calidad de
los productos que fabricamos o servicios que prestamos, podemos
recurrir a normas estandarizadas que nos llevan de la mano para
implantar un sistema de gestin de la calidad. La norma que nos
establece los requisitos para la implantacin de un sistema de
gestin de la calidad es la UNE-EN ISO 9001, cuya versin vigente
es la del 2008.

III.

OBJETIVOS

3.1.

Objetivo General
Conocer cmo se mide y planifica una gestin de calidad
empresarial.

3.2.

Objetivos Especficos
Identificar los retos actuales que llevan los cambios frecuentes
una gestin de calidad.
Comprender la importancia de la elaboracin de los indicadores
de gestin, en la vida empresarial.

pg. 4

IV.
MARCO TERICO
4.1. Definiciones Tcnicas
Indicadores. Son instrumentos o herramientas que permiten a las
empresas evaluar los resultados de una gestin frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades, as como su progreso en el
tiempo y proporcionan la identificacin de oportunidades de mejora
adaptndose a metas ms realistas acorde a resultados y
ajustando, consecuentemente, las previsiones.
Reto. Es un desafo o una actividad (fsica o intelectual) que una
persona debe realizar sobreponindose a diferente tipo de
dificultades. Un reto puede llegar a ser complicado y peligroso en
algunos casos, pero obtener xito siempre es algo que genera
satisfaccin y alegra ya que no slo implica poder cumplir con una
tarea especfica sino adems con aquello que supone alguna
complicacin.

pg. 5

Un reto empresarial sera por ejemplo, cambiar la empresa su plan

estratgico de ventas, o elevar la calidad de sus productos sin
modificar el precio, o lanzarse en nuevos mercados.
Gestin. Es el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra
persona trabajando sola, no podra alcanzar.

4.2. Retos de la Gestin de calidad empresarial

4.2.1.Evolucin en la gestin de la calidad
La gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos 100 aos,
aproximadamente.
La primera era de la gestin de la calidad se caracteriz por la aplicacin de
tcnicas de inspeccin de la calidad. La direccin cientfica ofreci el teln
de fondo para su necesario desarrollo. La produccin en masa cre la
necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo en
una estrategia eficaz para la inspeccin de la calidad en los rendimientos
del proceso. La calidad tambin se introdujo en cada producto asegurando
que los trabajadores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los
errores. Esto se logr con el desglose de cada trabajo en su tarea ms
elemental. En consecuencia, haba un cambio de direccin en el poder del
personal de inspeccin del final de lnea. Como corresponde al entorno de la
direccin cientfica, incluso los trabajos de inspeccin fueron simplificados,
descubrindose as los lmites de la misma.
La segunda era de la gestin de la calidad se caracteriz por el control del
proceso de fabricacin a travs de la gestin de los datos. Durante esta era,
Walter Shewhart desarroll el grfico del control de calidad para facilitar su
logro. Shewhart aplic los principios y las prcticas de la probabilidad a los
procesos de fabricacin, porque reconoci que la variabilidad en un proceso
era inherente, y manejar ese proceso eficazmente requera de compaas
que manejaran la variabilidad. La gran diferencia entre la inspeccin y el
control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la
segunda. Durante esta era tambin tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas
de muestreo, pero su aplicacin se limit a operaciones de final de lnea.
La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del
sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual
se gan ms flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de gestionar
la calidad por s mismos y esto cre el mpetu y la necesidad de incrementar
su aplicacin en toda la toda organizacin. Los sistemas de calidad, tales
como BS EN ISO 9000 (en Espaa, UNE/EN/ISO 9000), fueron desarrollados y
aplicados.
La cuarta era de la gestin de la calidad fue el desarrollo de la gestin de la
calidad total. La GCT es una filosofa que busca obtener el compromiso
global de la organizacin a travs de la participacin, y gestionar
eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de
una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas:
proceso, tecnologa, personas, tareas y estructura.
pg. 6

Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y

necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio
cualitativo. Los aspectos de su implementacin incluyen consideracin de la
estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura
del trabajador. Elementos de la puesta en prctica:

Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de

la calidad y los directivos de calidad necesarios.
Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de
mejora de la calidad. Recoger datos y estimar el costo de la calidad.
Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas
de resolucin de problemas y programas de acciones correctoras.

La aplicacin de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores

ampliando la comunicacin, la educacin y la formacin.

pg. 7

Etapas

Concepto

Finalidad
-Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien -Satisfacer al artesano,
independientemente
por el trabajo bien
Artesanal
del costo o esfuerzo hecho
necesario para ello
-Crear
un
producto
nico
Hacer muchas cosas no
importando que sean -Satisfacer una gran
Revolucin
de
calidad
(Se demanda de bienes.
Industrial
identifica
Produccin -Obtener beneficios.
con Calidad).
Asegurar la eficacia del
-Garantizar
la
armamento
sin
disponibilidad de un
Segunda
Guerra importar el costo, con
armamento eficaz en la
Mundial
la mayor y ms rpida
cantidad y el momento
produccin (Eficacia +
preciso.
Plazo = Calidad)
-Minimizar
costos
Hacer las cosas bien a mediante la Calidad
Posguerra (Japn)
la primera
-Satisfacer al diente
-Ser competitivo
Satisfacer
la
gran
Postguerra
(Resto Producir, cuanto ms
demanda de bienes
del mundo)
mejor
causada por la guerra
Tcnicas de inspeccin
Satisfacer
las
en Produccin para
Control de Calidad
necesidades
tcnicas
evitar la salida de
del producto.
bienes defectuosos.
Sistemas
y
Procedimientos de la -Satisfacer al diente.
Aseguramiento de la organizacin
para -Prevenir errores.
Calidad
evitar
que
se -Reducir costos.
produzcan
bienes -Ser competitivo.
defectuosos.
Teora
de
la
-Satisfacer
tanto
al
administracin
cliente externo como
empresarial centrada
interno.
Calidad Total
en
la
permanente
-Ser
altamente
satisfaccin
de
las
competitivo.
expectativas
del
-Mejora Continua.
cliente.

4.2.2.Retos principales
El reto principal de la gestin de la calidad en la gestin empresarial es el
CAMBIO, y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en
todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. El cambio
plantea retos, estos son:
pg. 8

4.2.2.1.
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C.
Andina, TLC, etc.)
El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin
de los mercados est generando gran controversia. Para unos, es el inicio de
una nueva etapa de desarrollo de la humanidad; para otros, es una poltica
neoliberal para desarrollar el mercado y las relaciones capitalistas, con una
nueva divisin internacional del trabajo, con marginacin creciente de los
pases pobres. Se ha comprobado que, conforme la globalizacin econmica
se expande, sta trae consigo retos y oportunidades que cambian el
panorama mundial, esquema al que no se adaptan con facilidad los pases
en desarrollo. De acuerdo con la teora clsica, la expansin de la economa
global conlleva a la prosperidad a travs de la divisin del trabajo y la
especializacin de acuerdo a la ventaja comparativa de cada pas.
4.2.2.2.

Revolucin Tecnolgica

Si la empresa tradicional basaba su esquema de acumulacin en el sistema

de precios y reduccin de costos, en una produccin masiva y homognea,
la nueva empresa automatizada dirige sus esfuerzos a la diferenciacin y
mejora de la calidad de los productos. No obstante, esto no significa que el
nuevo modelo de produccin orientado a determinado "nicho de mercado",
haya abandonado su preocupacin por reducir costos. Al contrario, la
introduccin de nuevas tecnologas permiten el diseo de nuevos productos
y procesos, reduciendo la cantidad de componentes electromecnicos;
suprimiendo algunas etapas de la transformacin; disminuyendo costos
laborales, el tiempo de utilizacin de la maquinaria y economizando
materiales.
4.2.2.3.

Exigencias del consumidor

Sin lugar a dudas el mercado de bienes y servicios ha cambiado y los

consumidores se guan por las preferencias y gustos, as como por el deseo
de pertenecer a un grupo diferencial, dejando de lado sus necesidades
bsicas y los precios de los productos y servicios. Estamos en un mundo
globalizado en el que los consumidores son ms exigentes y sensibles a
cada opcin que se les presenta en un mercado inundado de ofertas.
Es por ello que los empresarios deben buscar, ms que estrategias que
atraigan nuevos consumidores, una cultura organizacional que se centre en
el cliente como elemento esencial para definir la toma de decisiones sobre
qu vender, cmo hacerlo y en qu momento.
4.2.2.4.

Conciencia Ecolgica

En la actualidad podemos presenciar en el pas, de cierta forma, una

preocupacin empresarial y organizacional por las condiciones del medio
ambiente y la ecologa. La importancia que las personas y la sociedad en
comn daban sobre las cuestiones ecolgicas ha cambiado de forma radical
en las ltimas dcadas hasta la actualidad que ha ido tomando un
protagonismo importante, en su totalidad, hay posturas que demuestran
una mayor concientizacin por la calidad del medio ambiente, sin embargo
lamentablemente no podemos generalizar. Podemos atrevernos a decir que
las empresas y las industrias han dado un paso esencial, como se observaba
pg. 9

haban posturas que eran obtusas y negativas frente a las exigencias

ambientales, y que han transcurrido con el tiempo a su aceptacin, y a
reconocerse la necesidad de una poltica empresarial idnea ambiental y
ecolgica, como requisito nico y esencial para el buen camino hacia el
xito empresarial y humano.
La responsabilidad empresarial ecolgica, es un gran reto, ya que no solo se
supone trabajar al mximo para que la empresa prospere econmicamente,
sino tambin tienen que pensar en lo que se refiere a la sociedad, ya que
esta es la que fiscaliza las acciones tomadas por ellos, es como decir que
una empresa ofrece buenos productos, pero a la vez atenta directamente al
ambiente y la sociedad, ya que esta en las decisiones de los empresarios
maximizar sus activos sin perjudicar al medio ambiente. Las empresas
adems deben de ayudar a las organizaciones ambientales a promover el
cuidado y la responsabilidad ambiental, ya que es una tarea en conjunto.
4.3.

Indicadores de Gestin de Calidad Empresarial

En el ao 1985 se inici el desarrollo de sistemas dirigidos a asegurar la

calidad y, una vez establecida, a gestionarla. En este sentido, a nivel
mundial, sobresalen tres que son considerados como los ms destacados:

ISO 9004 con sus variantes ISO 9001, 9002 y 9003 que se
difundieron por Europa a partir de 1985.
Malcolm Baldridge National Quality Award conocido por las siglas
MBNQA- implantado en Estados Unidos en 1986.
European Quality Award popularizado por su acrnimo EQA- que
fue instaurado en 1991.

La diferencia entre ellos reside en que mientras el primero se propone

asegurar la calidad de la produccin, los otros dos tienden hacia la gestin
total de la calidad conforme a la corriente iniciada en el mundo nipn,
conocida por el trmino anglosajn de deming-price
Los modelos precedentes muestran, pues, que existe internacionalmente
una tendencia creciente a establecer modelos de calidad total para
conseguir una mejora en los servicios y actividades de cada sector en orden
a conseguir un mayor grado de satisfaccin del cliente.

4.3.1.ndice e Indicador
a. Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere
medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo
y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o
referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado,
etc.

pg. 10

b. ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al

introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de
diagnstico.

4.3.2.Sistema de indicadores
Los indicadores de calidad son instrumentos de medicin, basados en
hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos
y servicios para asegurar la satisfaccin de los clientes, es decir, miden el
nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una
determinada actividad o proceso empresarial. Los indicadores de calidad,
idealmente pocos aunque representativos de las reas prioritarias o que
requieren supervisin constante de la gestin, deben ser:

Realistas: relacionados con las dimensiones significativas de la

calidad del proceso, producto o servicio
efectistas: que se centren en el verdadero impacto de la calidad
visibles: en forma de grficos de fcil interpretacin, accesibles a
las personas involucradas en las actividades medidas
sensibles a las variaciones del parmetro que se est midiendo
econmicos: sencillos de calcular y gestionar

En funcin de la caracterstica medida, los indicadores pueden clasificarse

como:

Generales: ndices de incumplimiento de requisitos sobre un

servicio global.
Especficos: similares a los anteriores pero referidos a un tipo de
servicio concreto o a una casustica de fallos determinada.
Ponderados: considerando una valoracin, no necesariamente
econmica, de la importancia del fallo / incumplimiento.

Y pueden ser de:

Conformidad: ndices con que se evala internamente el grado de

cumplimiento con los requisitos o especificaciones del servicio,
mediante inspeccin o cliente annimo.
Servicio: similares a los anteriores pero referidos a dimensiones no
contractuales de la calidad del servicio (trato, amabilidad,
capacidad de respuesta, etc...).
Satisfaccin: evalan la percepcin del cliente acerca de la calidad
del servicio.

pg. 11

Un indicador de calidad puede orientar las actividades de mejora, mediante

la implantacin de acciones preventivas y el control de los resultados
obtenidos; al tiempo que permite tener bajo control el proceso, de manera
que si supera los lmites admisibles se tomen las medidas correctoras y
preventivas correspondientes
4.3.3.Tipos de indicadores de calidad
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las
salidas del proceso.
a. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento
tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
b. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o
los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del
proceso de gestin de pedidos.
c. Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia miden el
nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el cmo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados
por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Teniendo en
cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto,
razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
d. Indicadores de eficacia: El indicador de eficacia mide el logro de
los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se
deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores
de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en
el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores
de eficacia estn relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los
pedidos.
e. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene
que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para
pg. 12

hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que
permiten
administrar
realmente
un
proceso.
Ejemplo:
administracin y/o gestin de los almacenes de productos en
proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
4.3.4.Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una
serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este
concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del
cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.
-

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en
cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa
en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

Y Para qu medir?
Para poder interpretar lo que est ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a
travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la
mejora focalizada.

Ejemplo de aplicacin de indicadores de la gestin de calidad empresarial

con respecto a la atencin al cliente

pg. 13

INDICADO DESCRIPCI
R
N
FRMULA

IMPACTO
(COMENTARIO)

Consiste
en
calcular
el
porcentaje
real de las
Nivel
de entregas
cumplimient oportunas y
o entregas a efectivas
a
clientes
los clientes

Sirve para controlar los

errores que se presentan
en la empresa y que no
permiten
entregar
los
Total de Pedidos no pedidos a los clientes. Sin
Entregados a Tiempo duda,
esta
situacin
___________________
impacta fuertemente al
Total
de
Pedidos servicio al cliente y el
Despachados
recaudo de la cartera.

Nmero
y
porcentaje de
facturas con
error
por
cliente,
y
Calidad de agregacin
la
de
los
Facturacin mismos.

Facturas
Emitidas
con
Errores
___________________
Total de Facturas
Emitidas

Consiste
en
calcular
el
porcentaje
Causales de real de las
Notas
facturas con
Crdito
problemas

Sirve para controlar los

errores que se presentan
en la empresa por errores
en la generacin de la
Total Notas Crdito facturacin de la empresa
_____________________ y
que
inciden
negativamente
en
las
Total de Facturas finanzas y la reputacin
Generadas
de la misma.

Pendientes
por Facturar

Consiste
en
calcular
el
nmero
de
pedidos
no
facturados
dentro
del
total
de
facturas

Total
Pedidos
Pendientes
por
Facturar
____________________
Total
Pedidos
Facturados

Generacin de retrasos en
los cobros, e imagen de
mal servicio al cliente, con
la consiguiente prdida de
ventas.

Se utiliza para medir el

impacto del valor de los
pendientes por facturar y
su
incidencia
en
las
finanzas de la empresa

pg. 14

Los indicadores de calidad propuestos deben cubrir los servicios ofrecidos al

cliente final as como los servicios internos que se generan entre
departamentos y que desembocan al final en el servicio al cliente.
El sistema de indicadores, facilitar (si se desea) la comparacin de los
resultados entre los espacios naturales protegidos que se integran en el
Sistema de Calidad, por lo que se puede hacer un comparativo entre los
diferentes espacios respecto al nivel de calidad ofrecido. Compartir dichos
resultados puede ser no slo un sistema de comunicacin entre los
diferentes espacios naturales protegidos sino que puede ser un motivo ms
de estrechamiento de relaciones entre todos aquellos espacios naturales
que participan en el Sistema de Calidad en Espacios Naturales Protegidos.

V.

CONCLUSIONES

Los indicadores son necesarios para poder mejorar: Lo que no se mide no

se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
El reto principal de la gestin de la calidad en la gestin empresarial es el
CAMBIO, y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en
todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
Para lograr datos que nos muestren la calidad de una empresa, se deben
medir indicadores, y para ello se utilizan el uso numrico matemtico.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias
del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.
El concepto de calidad total es una filosofa que busca que la calidad no se
vea como un proceso aislado que controla un grupo reducido de gente, sino
como algo que debe incluirse en todos los procesos de la organizacin y del
que todos deben estar concienciados.
Los sistemas de medicin son una herramienta muy til para mejorar los
procesos y servicios en las empresas. No obstante, si estn mal planteados
pueden ser innecesariamente complejos y robarte tiempo y recursos,
hacindote ms difcil el camino de la mejora continua.

pg. 15

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
RUIZ-CANELA LOPEZ, JOSE, (2003), La gestin por la calidad total en la
empresa moderna, MEXICO, Editorial: RA-MA.
SANCHEZ DIAZ, Manuel, (31 de enero del 2013), Indicadores: seguimiento
de la gestin en la empresa. Foro Cerper.
Camisn, C., Cruz, S., & Gonzlez, T. (2007). Gestin de la Calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson. Prentice Hall.
NOGUEZ, Vctor, (2015), ISO 9001:2015. El Futuro de la Calidad. Editorial:
Isotools excellence.
CRUZ LEZAMA, OSAIN, (20 de Enero de 2016), Monografas. Ttulo:
Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas Calidad. Colombia.
Disponible
en:
http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresgestion/indicadores-gestion3.shtml
Ricardo Gonzlez Castrillo. (2008), Indicadores de calidad. Barcelona. Editorial:
Universidad Rey Juan Carlos.
GARCA P. Manuel, REZ G. Luis, CASTRO R. Marco, VIVAR M. Luis,
OYOLA V. Luis, (DICIEMBRE-2003), SISTEMADE INDICADORES DE
CALIDAD
I,
UNMSM,
DISPONIBLE
EN:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/si
stema.pdf

pg. 16

VII.

ANEXOS

MAPA DE FACTORES CLAVE DE XITO DE LA GESTIN.

RELACIN ENTRE LA CALIDAD, LA EFICACIA, LA EFICIENCIA Y

LA EFECTIVIDAD

RELACION PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD

pg. 17

MEDIDA DEL INDICADOR DE EFICIENCIA

MEDIDA DEL INDICADOR DE EFICACIA

pg. 18

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UNA GESTIN DE

CALIDAD

CUADRO DE MANDO

pg. 19

PLAN DE ACCION

pg. 20