GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

ESTUDO DIRIGIDO
Referncia: KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos: uma anlise de
tendncias e mercados. Curitiba: Ibpex, 2012.

Prezado aluno, prezada aluna, ol! uma honra ter voc conosco para
mais um agradvel e superproveitoso estudo dirigido!
Como sempre, trazemos com uma outra abordagem, de forma resumida,
os temas que consideramos mais importantes para sua reviso!
Sente confortavelmente, com o livro nas mos se puder, e nos
acompanhe!

1 EFICINCIA E EFICCIA
O que mais importante? Ser eficiente ou ser eficaz? Primeiro precisamos
conhecer o que eficincia e o que eficcia.
A eficincia so os meios pelos quais chegamos a um resultado. A eficcia
o objetivo alcanado. Vamos ampliar esse entendimento.
Eficincia: consiste nos meios pelos quais chegamos a um resultado, ao
mtodo de trabalho e aos procedimentos usados para atingirmos um objetivo.
Fazer certo, utilizando os processos adequados, leva a eficincia, que tem
relao, assim, com os recursos empregados, com a melhor maneira de
executar um trabalho, que deve ser estudado e planejado.
A eficcia o objetivo alcanado, o resultado do trabalho. Tem relao com a
satisfao das necessidades da sociedade com produtos ou servios. 1

P. 26.

Me acompanhe aqui, querido! Largue o que est fazendo e vem pra c!

2 SUCESSO NO NEGCIO
Eu ouvi ontem uma pessoa, trabalhadora, reclamando das empresas. Para
essa pessoa, as empresas so ms, porque exploram os trabalhadores. Mas
vivemos em um mundo capitalista, ele disse, e parece que se conformou com
a situao. Creio que descobriu que, se algum no se dispuser a arriscar seu
dinheiro para alcanar um objetivo, no haveria empresas, logo, sem
empresas, tambm no haveria empregos, nem salrios.
E qual esse objetivo que leva empreendedores a abrir empresas, arriscando
seu capital em um negcio prprio? Acho que voc, caro ouvinte, sim, voc,
tem a resposta.
Os principais objetivos dos empresrios so a gerao de lucros e resultados,
o enriquecimento e a especializao dos recursos e a busca de uma vantagem
competitiva no mundo globalizado. Para alcanar essas metas, os gestores
devem seguir algumas diretrizes. Quais so elas?
Para conseguir sucesso financeiro, os gestores devem ser capazes de:
1. reduzir tempo de produo, utilizando toda a matria-prima adquirida e
disponibilizando a mercadoria ou o servio no mercado o mais rpido
possvel.
2. otimizar a capacidade produtiva das pessoas com base no desenvolvimento
de competncias;
3. e adotar ferramentas de gesto, fazer o certo j na primeira vez, evitando o
retrabalho.

A empresa deve criar suas estratgias de ao, planejar seus passos, analisar
o mercado e desenvolver seus processos de modo que sejam eficientes e
eficazes para assegurar os resultados previstos!

3 MISSO
Toda organizao criada para atender necessidade do ambiente externo,
com o qual interage por meio de um processo contnuo de adaptao,
aprendizagem e mudanas. A misso, a viso e os valores da empresa esto
interligados com o ambiente e obedecem a um processo contnuo de
adaptao. A definio dos 3 conceitos bsicos norteia as aes e os objetivos
organizacionais.2

4 VISO
A viso organizacional tem o intuito de dar um rumo empresa, oferecendo
uma imagem do futuro que deseja alcanar. Est diretamente relacionada aos
seus projetos estratgicos e objetivos organizacionais. A viso define a inteno
da organizao e, com o passar do tempo, modifica a misso.
Posso afirmar que uma viso bem projetada provoca mudanas na empresa?
Vejamos alguns exemplos:3
GOL: Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir.
Petrobras 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
Refao a perginta: Uma viso bem projetada provoca mudanas na empresa?

2
3

P. 27.
P. 29.

Mas claro que sim! Ao definir um norte para a organizao, toda a equipe
saber aonde quer chegar em determinado tempo e trabalhar para que isso
acontea.
S no vale manter a viso dentro da gaveta do diretor, pois a no haver
resultado algum. Ou melhor, haver um resultado: a perda de tempo de ter
elaborado uma misso!

5 VALORES
Os valores organizacionais tm origem em ideias, em crenas sobre o que
certo ou errado, mais ou menos importante, e conservado pela equipe.

6 SELEO DE PESSOAL
As empresas precisam contratar pessoas engajadas com os objetivos
empresariais e que usam seus talentos para alcanar resultados.4
Para isso, utilizam-se da seleo de pessoal, que o processo pelo qual a
organizao utiliza estratgias para filtrar e identificar os candidatos que renem
as qualificaes e as capacidades exigidas para ocupar um cago oferecido pela
empresa.
H cinco tcnicas de seleo que as empresas utilizam no processo de seleo
de pessoal. Uma delas a entrevista de seleo, a tcnica mais utilizada. O
entrevistador procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos, suas
habilidades e aplica determinados estmulos para ver a reao do candidato e
os indcios de seu estilo comportamental. A entrevista permite um contato direto
com o candidato.
Outro mtodo a prova situacional. Ela tem o objetivo de identificar de que
modo o candidato se comporta diante de um situao real e especifica do
trabalho.

P. 201.

H tambm a prova especfica, que testa o conhecimento e a habilidade

relacionados rea de trabalho.
A avaliao psicolgica identifica traos da personalidade e aptides dos
candidatos.
J o quinto mtodo a dinmica de grupo, uma tcnica vivencial realizada com
um grupo de candidatos e que, por meio de exerccios especficos, observa
comportamentos e atitudes relevantes dos candidatos.

7 ANLISE DE CARGO E DESCRIO DE CARGO

Qual a diferenciao entre anlise de cargo e descrio de cargo? E quais as
principais finalidades da anlise de cargo e da descrio de cargo para os
processos de gesto de pessoas?5
A anlise de cargo consiste em um processo de colheita de dados para
identificar os conhecimentos, as capacidades e as atitudes que o cargo exige
de seu ocupante. A anlise de cargo focaliza os atributos que o ocupante deve
possuir.
A descrio de cargo apenas um documento contendo as atividades que
devem ser realizadas, as principais responsabilidades atribudas e os deveres
que definem um cargo. Assim, a descrio focaliza as atribuies do cargo. A
anlise de cargo focaliza as capacidades e atitudes que o ocupante deve
possuir para bem exercer determinada funo.
As principais finalidades da anlise de cargo e da descrio de cargo para os
processos de gesto de pessoas, so:
Treinamento e desenvolvimento.
Recrutamento e seleo.

P. 228 e 229.

 Definio de salrios.
Avaliao de desempenho.
Higiene e segurana no trabalho.6

8 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional est intimamente relacionada com as crenas a
respeito da natureza humana. As empresas so governadas de acordo com
pressupostos que direcionam as formas de administrar seus recursos. A
adoo de um pressuposto influencia o comportamento das pessoas nas
instituies empresariais. A respeito das crenas humanas, Douglas
McGregor, citado na obra de Knapik, formulou duas teorias opostas de
administrao, tendo como base algumas pressuposies relacionadas
natureza humana: a teoria X e a teoria Y. O que so a teoria X e a teoria Y?

9 TEORIA X
A teoria X uma viso tradicional da administrao que predominou por
muitos anos e tem como base concepes distorcidas da natureza homem.
Nessa teoria, a administrao deve dirigir as pessoas, preocupar-se em
incentivar e controlar suas tarefas para garantir os resultados esperados pela
empresa, persuadindo, recompensado e punindo, j que o homem um ser
passivo. A teoria x defende premissas como a de que o homem motivado
pelo por incentivos financeiros; o homem tem uma atitude de dependncia,
precisa ser motivado e controlado pela empresa; os interesses do homem no
devem ser considerados, pois suas emoes so irracionais; o homem
preguioso e deve ser estimulado para fazer qualquer coisa; o objetivo
individual geralmente se ope aos objetivos da empresa; o homem incapaz
de autocontrole e disciplina; o homem prefere ser liderado, no gosta de
6

p. 228 e 229.

responsabilidades e no tem ambies; o homem deixa-se enganar com

facilidade por pessoas mal-intencionadas; o homem busca segurana, resiste
s mudanas.7 Essa a teoria X.

10TEORIA Y
A teoria Y a nova concepo de administrao, tem fundamento na teoria
da motivao humana e focada em objetivos e no no controle. Nessa
abordagem, administrar procurar oportunidades, desenvolver potenciais,
remover obstculos e incentivar o crescimento das pessoas. Essa concepo
defende que: o esforo fsico e mental do trabalho no necessariamente um
desprazer, podendo ser uma satisfao; o homem tem um autocontrole e uma
autodireo do seu trabalho a servio da empresa; o homem busca
responsabilidades. A falta de ambio e o desejo de segurana so
consequncias da experincia de vida de algumas pessoas, e no inerentes a
todos; o homem tem criatividade e imaginao na soluo de problemas.

11CHA
Segundo a obra de referncia, As competncias individuais orientam as
equipes de trabalho para a realizao eficaz de suas atribuies. 8
As competncias constituem-se por um conjunto de capacidades, que so trs:
1. Conhecimentos: referem-se ao saber. Representados pelo o que a pessoa
sabe, mas no necessariamente colocado em prtica.
2. Habilidades: referem-se ao saber fazer. Representados pelo o que a pessoa
pratica, por aquilo que tem experincia e domnio.

7
8

P. 32.
P. 169.

3. Atitudes: referem-se ao querer fazer. So as caractersticas pessoais que

levam os indivduos a praticarem, ou no, o que conhecem e sabem.9

12BENCHMARKING!
Em um mercado globalizado, no qual a competio acirrada, o benchmarking
vem para trazer um cenrio no qual produtos, servios ou processos podem
ser comparados e aperfeioados. O benchmarking deve ser uma prtica de
pesquisa constante, no apenas de correo de falhas, mas de melhoria dos
processos de trabalho. A tcnica est dividida em cinco etapas. Quais so as
etapas do benchmarking?
1. Planejamento: este o momento de selecionar o produto ou o processo da
empresa a ser comparado, identificar a organizao que marco de
referncia nesse produto ou processo, que tem as melhores prticas a serem
comparadas e definir os mtodos de obteno de dados.
2. Anlise: As informaes obtidas so interpretadas e comparadas com o
benchmark. Depois so analisadas as prticas que podem ser adotadas e
implementadas.
3. Integrao: o momento de utilizar os dados obtidos no benchmarking para
definir modificaes no produto ou processo que foi comparado.
4. Ao: a fase da implementao, de colocar em prtica os resultados do
benchmarking.
5. Maturidade: a fase do aprimoramento, da excelncia.10

P. 172.
P. 37.

10

13VISO HOLSTICA
Um paradigma reducionista, nos termos da proposta mecanicista de Taylor e
Fayol, considera a empresa como uma mquina, e as pessoas como
engrenagem. Essa viso nos faz lembrar do filme de Charles Chaplin, Tempos
Modernos, em que o ator representa um operrio na linha de produo de
uma indstria que, pela repetio do trabalho, desenvolve srios problemas
de sade e relaes sociais. Esse paradigma ainda encontrado em muitas
organizaes, que seguem o que sempre fizerem, mesmo sendo ultrapassado
e prejudicial equipe e prpria empresa.
Por outro lado, a viso holstica que representa novos paradigmas, est
crescendo, ganhando fora e conquistando espaos e seguidores.
Na viso holstica a organizao um sistema dinmico, com poucos nveis
hierrquicos, e a gesto participativa. A cooperao a chave do sucesso e o
poder no est no indivduo, mas na equipe. A organizao baseada nas
pessoas e todos so responsveis pela qualidade. O papel do gestor de pessoas
o de orientador e estrategista.
A viso holstica ajuda a perceber, com clareza, os aspectos sutis da
organizao, tais como motivao dos colaboradores, a transparncia e a
clareza das metas, o foco no cliente, o incentivo ao esprito em equipe, o
profissionalismo.11

14AVALIAO
Como saber qual colaborar eu vou promover? Qual o procedimento para
descobrir os melhores e coloca-los cada vez mais alto!
Respondeu certo se voc disse avaliao;

11

P. 18.

Avaliao um processo de mensurao dos indicadores de desempenho do

colaborador. Trata-se de um processo dinmico, constante e representa um
importante meio para identificar e resolver problemas de desempenho,
objetivando uma melhoria contnua e qualidade nas relaes.
Um mtodo de avaliao que vem demonstrando alto ndice de xito o
feedback 360 graus. Trata-se de um mtodo que envolve toda a rede
relacionamento e tem como foco o desenvolvimento de competncias a partir
do feedback que se recebe no s dos superiores, mas tambm na avaliao
dos pares de trabalho, chefias, subordinados, clientes e fornecedores internos
e externos.
A avaliao 360 graus tem trs principais benefcios:
Contribuir para a reteno de talentos, pois possibilita desenvolvimento
profissional.
Formao de uma cultura organizacional voltada para o aprendizado
permanente.
Processo de maximizao da motivao, estimulando o aumento da
produtividade.

15MOTIVAO E PROMOO
Para se manter a motivao da equipe de trabalho, e assim melhorar os
servios prestados, existem algumas tcnicas.
Uma pessoa que passa muito tempo em um mesmo cargo, fazendo as mesmas
atividades e recebendo o mesmo salrio, acaba sem estmulos, entra em uma
estagnao da criatividade; a consequncia um desempenho mediano e com
diminuio de produtividade.

Empresas que querem se manter competitivas, precisam de profissionais

qualificados. Portanto, a gesto de pessoas tem papel estratgico para a
reteno de seus colaboradores. Valorizar os funcionrios com promoes e
plano carreira um diferencial.12
A promoo vertical quando a pessoa passa a ocupar um cargo de
hierarquia superior.
J a promoo horizontal quando o funcionrio permanece no mesmo
nvel hierrquico, porm passa a ocupar funo diferente e mais valorizada.
Para que os funcionrios tenham pretenses bem traadas, as promoes no
podem ser arbitrrias: devem seguir um plano de carreira, atualizado com
passar do tempo. O mercado passa por mudanas, os profissionais e os
processos de trabalho tambm precisam adequar-se aos efeitos da
globalizao, das mudanas no perfil dos usurios de produtos e servios e
dos novos modelos de gesto.

16LIDERANA
Vamos falar sobre liderana e sobre lderes.
Os lderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos,
proporcionando um sentimento de segurana e diminuindo as incertezas,
educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados. Os estilos
de liderana dependem de padres recorrentes de comportamento do lder,
os quais repercutem na dinmica de interao com a equipe de trabalho.
Temos trs tipos de liderana, que so:
Liderana autocrtica: a chefia tem uma liderana mais centralizadora e
diretiva e exige obedincia. A nfase recai no lder.

12

P. 249.

 Liderana democrtica: a chefia ouve as ideias, aceita sugestes, discute com

a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participao de todos. A nfase
est simultaneamente no lder e em seus subordinados.
Liderana liberal: a chefia tem uma conotao de agente de informaes, isto
, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mnimo de
controle das atividades. A nfase recai nos subordinados.13

17COMPORTAMENTO
Duas pessoas no so exatamente iguais, mesmo que trabalhem na mesma
organizao, com a mesma funo, durante o mesmo tempo.
At uma nica pessoa no age de forma igual no decorrer dos dias. A
personalidade das pessoas, mas no a nica influncia no comportamento,
h muitas outras. O comportamento do homem nas organizaes depende de
dois conjuntos de variveis: as pessoais e as da organizao.
O que so essas as duas variveis, e como elas influenciam no comportamento
humano nas organizaes?
As variveis pessoais esto relacionadas personalidade de cada indivduo,
sua motivao interna, sua percepo e aos valores em que acredita. Seu
desempenho na organizao ser baseado em seus conceitos e em suas
experincias, assim como em suas capacidades e conhecimentos.
As variveis da organizao esto relacionadas ao ambiente de trabalho, s
regras, poltica interna, aos mtodos e processos de trabalho, entre outros.
O ambiente interfere diretamente nos processos organizacionais, em especial
com as mudanas nos aspectos sociais, polticos e econmicos, uma vez que

13

P. 64.

do ambiente que as organizaes conseguem os recursos para seu

funcionamento e para ele que elas produzem.14

Foi um estudo bastante trabalhoso, mas valeu a pena, no foi?

Tchau! At breve!
Prof. Antoine Youssef Kamel
Coordenador adjunto do CST em Servios Jurdicos e Notariais

14

P. 14 e 15.