Teora de la contingencia

1.

Resumen

2.
3.

Evolucin Histrica de la Teora Contingencial

4.

Caractersticas de la teora contingencial

5.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

6.

Fuentes Consultadas

Resumen:
Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los
expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde
la teora clsicahasta la teora burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el
estudio de la estructuray personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia
debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las rodea.
A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como
un sistema abierto en relacin con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones
prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelos ms aplicables a la
realidad laboral como la teora situacional o contingencial.
Palabras Claves: Teoras Organizacionales, Teora Contingencial o Situacional.
Introduccin
Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los
cuales definan su eficacia dependiendo de la organizacininterna. Desde el modelo clsico
racional hasta el modelo de relaciones humanas, los tericos abordaron diversos enfoques
para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones,
estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez,
mecanicismo,humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.
A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como un sistema
abierto que interacta con su medio ambiente. De hecho, ya lateora de sistemas propone
que la apertura de una organizacin produce que sta est en constante intercambio de
energa con su entorno; sunaturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura
jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de
los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin
de modelos ms prcticos como la teora situacional.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable
externa, caracterstica ambiental, factor circundante ofuerza influyente que afecta
el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no
controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No
Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder
o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por
la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este
enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las

caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas

previas.
Evolucin Histrica de la Teora Contingencial
La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge
de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin
de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio
ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto,
donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el
entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las
condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de
los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de
los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los
esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.
Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de
"la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero
hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan
de identificar elproceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su
naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la
estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio
(Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno
de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la
interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura
organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los
cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100
firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin
o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o
Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de
produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.
Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de
20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la
interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones
como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que
este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones
Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina
como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que
las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias
de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se
le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin
con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad
organizacional.
Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores
industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas
organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y
la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon,

1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca
del xito.
Caractersticas de la teora contingencial
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco
de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de
la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
Dicho enfoque busca un equilibrioentre ambos contextos, donde la organizacin busca
obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como
empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas,
econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos
que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son
la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyointercambio con los factores
internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptacin al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su
antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa
desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de
la organizacin:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la
alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen
especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene
gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la
tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la
tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos
de trabajo de la base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros
enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las
circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o
situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o
son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la
tecnologa".
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como
variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales
son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece
como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la
organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas.
De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la
organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de
adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa.
Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la
investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms
completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede

generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su

entorno particular.
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin
Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado,
donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras
organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la
cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas
de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede
cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus
factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores
explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables
contingentes que afectan a la institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la
organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y
Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica
las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto
que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de
establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan.
Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos

sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin,
procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por
los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la
Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales
varan segn el tipo de organizacin.

El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la

variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231),
ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas
y la complejidad de la estructura.

La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la

formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan
en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales
para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de

donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se

estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la
organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e
informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la
empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la
institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una

perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos

decomunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que

se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica
(GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas
(output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la
organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos,
1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las
variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en
forma de cuadro para una comprensin ms efectiva.
Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos
Variable
Antigedad

1.- La estruc

2.-Cuanto m
Tamao

1.-Cuanto m

Tecnologa

1.- Cuanto m

2.-Cuanto m
Poder

1.- Cuanto m

2.- las neces

Propiedad

1.- Cuanto m

2.-Cuanto m
Cultura

1.- Una cultu

Entorno

1.- Mientras

2.-Cuanto m

3.- Mientras

4.- Cuanto m

5.- Mientras

FUENTES CONSULTADAS

Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y

modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide.

Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigacin. (6ed.).

Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.

Chiavenato, A.(2000). Introduccin a la teora general de la administracin.

(5taed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Chun, CH. (1999). La Organizacin Inteligente. (1aed.).Mxico: Oxford University

Press.

Davenport, T. (1997). Ecologa de la informacin. (1aed.). Mxico: Oxford

University Press.

Dvila, C. (1992). Teoras organizacionales y administracin. Enfoque

crtico (1aed.). Bogota: McGraw Hill.

Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.)

Mxico: McGraw-Hill.

Goldhaber, G. (1991). Comunicacin Organizacional. (5aed.). Mxico: Diana.

Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). Mxico: Editorial

Prentice Hall Internacional.

Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados.(6taed.).

Mxico: Editorial Prentice Hall Internacional.

Kenyon, B. (1989). La organizacin adaptable: anticipacin y manejo de

la crisis. (1aed.). Mxico: Trillas.

Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administracin, una perspectiva

global. Mxico: Mc. Graw Hill.

Sampieri, R. y Fernndez, C. (1998). Metodologa de la Investigacin. (2ed.).

Mxico: Mc. Graw Hill.

Serna, H. (1996). Planeacin y Gestin Estratgica. (4aed.) Bogota: RAM editores.

Soldevilla, E. (1972). Teora y tcnica de la organizacin empresarial. (1aed.)
Barcelona: Editorial Hispano Europea.
PGINAS WEB:
Kan. (2003, 07 de Diciembre).Teora Contingencial. Recuperado en Diciembre 17,
2005, de:http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com

Lic Heisbell Espinoza

Licenciada en Archivologa

Componente Docente Andragogico

Maestra de Comunicacin Organizacional (cursando actualmente).
18/04/2006

Teora de la contingencia
de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un
modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran
otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su
modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as
se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre
cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las
exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo
alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport
un respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la
contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos
primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo
de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y
coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y
Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin
cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice
metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a

estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para

obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin
siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.
Demandas ambientales
1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta
industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al
competir en la industria?.
3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las
condiciones tcnicas de esta industria?.

Diferenciacin
1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun
importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y
operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los
empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele
ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta
interaccin es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo se
miden?.

Integracin
1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una
necesita de la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en
cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?.
2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos
1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin
(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y
rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo
problemas)?
2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar
decisiones?.

Contrato empleado-gerencia
1.Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo

adecuado?.
2.Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y

recompensa justamente por su labor)?.

Resumen
Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que
Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico
eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador
organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y
complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando
mayor se la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el
complejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y
son difciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta
bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente
descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en
contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se
produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la
diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber
suficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de
manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para
que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada.
La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio
e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es
relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la
industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y
directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una
autoridad centralizada.
La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente
diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos
atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio
ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio
ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan
ambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacin
tanto mayor ser la integracin que se necesite.
El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la
resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se
enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y
trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto ms
eficiente tenda a ser la organizacin.
Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados
con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una
relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados
respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las
remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la

organizacin.
Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente
en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus
preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y su
ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre
empleados y la organizacin, representada por la gerencia.
TEORAS NORMATIVAS
A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos
arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el
cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa
son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978).
PERFILES DE LIKERT
Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos
diferentes:
Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a
problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las
decisiones).
Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de polticas se toman
en grupos, por consenso).
El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo
empleado es un cuestionario llamado Perfil de las caractersticas
organizacionales, que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin,
comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la
denominacin de Estudio de organizaciones). Los miembros de la
organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo
una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente
se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su
opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay
veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizacin que
empleen una I en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal
para cada una de las preguntas.
Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2
3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar en la
derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos
casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.
Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del
sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del
sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los

sistemas 3, 2 o1?. Los tericos de la contingencia por supuesto que dirn que
no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente
al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Lickert sostiene que
cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia
investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con
investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un
estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del
sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de
ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en
todas las dimensiones del perfil de Likert, as como en el flujo de trabajo y en
la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm
por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970).
Tambin se utiliz un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una
planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de
estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron
importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de
operacin, costos y quejas.
En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es
estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario,
Perfil de caractersticas organizacionales, y de versiones posteriores de su
perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan
se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin
(que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es
decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a
los miembros de la organizacin en forma de conjunto.
Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el
uso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacin
de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque
la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de
cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnstico
relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil.
MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado
por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de
Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto
grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor
mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin
representa un estilo de gerencia participativa.
Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y
Mouton, 1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos
parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo

que los gerentes consideran barreras ms comunes que obstaculizan la

eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton
(1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista
de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de
planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor
frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62%
mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que
les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del
50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin
las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las
caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas
dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no
causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor
profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el
resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien
tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza
de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los problemas
de comunicacin.
Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un
enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que
considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta del mismo,
as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin.
Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico
organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor
hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern
examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar
hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para
la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis
fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de
Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su
razonamiento normativo se basa en este modelo.
Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en
el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como
iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y
comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el
lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los
gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto
creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un
continuo una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y la
otra para su inters por las personas- y las conjuntaron en un modelo
bidimensional en forma grfica.
Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el
lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones
originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en

especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron

conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de
Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan
actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderzgo no es posible
sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con
ms detalle el modelo de Blake y Mouton.
Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en
cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar
cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la
organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de las
funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos
preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o
enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.
Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo
y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las
personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque
hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron
considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas
por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio posicin 5,5del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadrcula gerencial.
Figura 5.3
El Grid gerencial

1,9

9,9

GERENCIA DE EQUIPO

GERENCIA DEL CLUB

CAMPESTRE

T
E

La cuidadosa atencin a las

necesidades de
Las personas de contar con
relaciones satisfactorias
lleva un ambiente y un ritmo
de trabajo placenteros y
amistosos.

R
E
S
P

5,5

La realizacin del trabajo

es por personas
comprometidas; la
interdependencia, debida
a que algo comn est
en juego en los
propsitos de la
organizacin lleva
relaciones de confianza y
respeto

GERENCIA DE HOMBRE
ORGANIZACIN

1,1

GERENCIA EMPOBRECIDA

La dedicacin de un
esfuerzo mnimo en hacer el
trabajo necesario alcanza a
ser justo la adecuada para
mantenerse como miembro
de la organizacin

L
A
S
P
E

La marcha adecuada de la
organizacin es posible al
9,1

Baja

La eficiencia en las
operaciones es resultado
de disponer las
condiciones de trabajo de
modo que los elementos
humanos interfieran en
grado mnimo
5

1
Inters por la produccin

R
S
O
N
A
S

Alta