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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pú blica y Comunicación

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pública y Comunicación Política

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

POLÍTICA COMUNICACIONAL UNIVERSITARIA: UN ESTUDIO COMPARATIVO

por

Lisbeth Bernal Mudarra

Ana Rosa Prieto Cedeño

Mayo, 2005

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pública y Comunicación

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pública y Comunicación Política

POLÍTICA COMUNICACIONAL UNIVERSITARIA: UN ESTUDIO COMPARATIVO

Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Lisbeth Bernal Mudarra

Ana Rosa Prieto Cedeño

Como requisito parcial para optar al grado de

Especialista en Opinión Pública y Comunicación Política

Realizado con la asesoría del

Profesor Ángel Manuel Oropeza Zambrano, Ph.D.

Mayo, 2005

Certifico que he leído este Trabajo Especial de Grado y lo he encontrado aceptable en cuanto a contenido científico y lenguaje

Ángel M. Oropeza Z.

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pública y Comunicación

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Opinión Pública y Comunicación Política

POLÍTICA COMUNICACIONAL UNIVERSITARIA: UN ESTUDIO COMPARATIVO

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:

Evaluador Principal Adolfo Herrera

Asesor Ángel Oropeza, Ph.D.

Mayo, 2005

iii

DEDICATORIA

A Javier, mi fuente de inspiración

Lisbeth

A mamá y papá por ser fuentes de fortaleza, amor, respeto y admiración.

A Rafael… esposo, amigo y compañero de sueños.

A Rafaelito, Jesús, Marco Aurelio y Natalia por amarlos tanto.

Ana Rosa

iv

AGRADECIMIENTOS

Gracias a Dios por darme la fortaleza necesaria para continuar este proyecto y a mi familia, especialmente mi esposo, por su apoyo incondicional y entusiasmo contagiante.

También quiero agradecer a todos nuestros entrevistados y colaboradores, María Teresa Arbeláez, Max Römer, Herbert Koeneke y Argelia Ferrer, entre otros nombres, por mostrarse dispuestos a ayudarme brindándome toda la información que les fue solicitada y sus valiosos conocimientos como veteranos del mundo de la comunicación.

Finalmente quiero dar las gracias a Ángel Oropeza, mi tutor, por señalarme la correcta dirección para concluir satisfactoriamente el trabajo.

Lisbeth

A Dios por darme la fuerza y la confianza para creer en mí.

A mi esposo, padres y hermanos quienes de manera incondicional siempre me apoyan en todo lo que se me ocurre hacer.

A mi gran compañera Lisbeth, quien siempre me extendió su mano amiga a lo largo de estos dos años de estudios.

A mis jefes de trabajo quienes me permitieron tomarme dos mañanas a la semana para asistir a la Universidad.

A la Universidad Simón Bolívar por darme la oportunidad de aprender.

Ana Rosa

v

RESUMEN

El uso de conceptos como comunicación organizacional, imagen e identidad constituyen una práctica en las empresas privadas para optimizar sus ganancias y posicionar sus productos. Práctica que se ha generalizado hacia organizaciones educativas cuyo principal interés es proyectar una imagen acorde con su identidad, a través de procesos comunicacionales, no sólo para cautivar a sus públicos objetivo, sino también para obtener el respaldo de la sociedad y el Estado. Este fenómeno que se ha transformado en una tendencia en las universidades públicas venezolanas, será objeto de estudio en este trabajo, al igual que los tres conceptos inicialmente mencionados: comunicación, imagen e identidad organizacional, los cuales constituyen la base para la construcción de cualquier política de comunicación. Como parte de este análisis, se investigarán específicamente las políticas y estrategias de dos instituciones oficiales: la Simón Bolívar y la Bolivariana de Venezuela, para comparar sus usos y definir cuáles son las diferencias y semejanzas que presentan.

PALABRAS CLAVES:

política comunicacional, universidades públicas, imagen e identidad corporativa.

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULOS

PÁGS.

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

i

APROBACIÓN DEL JURADO

ii

DEDICATORIA

iii

AGRADECIMIENTOS

iv

RESUMEN

v

ÍNDICE GENERAL

vi

INTRODUCCIÓN

1

I LA COMUNICACIÓN E IMPORTANCIA DE UNA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

4

1.- La imagen, un fenómeno de la opinión pública

8

2.- La identidad, una búsqueda por el saber quiénes somos

12

3.- Fuentes que influencian la imagen e identidad

15

II TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA POLÍTICA COMUNICACIONAL EN LAS UNIVERSIDADES

18

III CASO USB: UNA ÉLITE UNIVERSITARIA

24

1.- Datos generales

24

2.- Propuesta de reestructuración y diagnóstico en el área comunicacional

27

3.- Retos del presente

30

IV CASO UBV: LA UNIVERSIDAD DE LA REVOLUCIÓN

34

1.- Datos generales

34

2.- Propuestas de campaña y diagnóstico en el área comunicacional

36

3.- Mensajes claves

39

vii

V MARCO METODOLÓGICO

42

1.- Objetivo general y específicos

42

2.- Tipo de investigación y técnicas aplicadas

42

VI ANÁLISIS

45

1.- Dofa aplicado a la Universidad Simón Bolívar

45

2.- Dofa aplicado a la Universidad Bolivariana de Venezuela

49

3.- Semejanzas y diferencias

52

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

57

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

60

ANEXO 1

CUESTIONARIO APLICADO EN LAS ENTREVISTAS

ANEXO 2

TRANSCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

A

MARÍA TERESA ARBELÁEZ

ANEXO 3

TRANSCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

A

MAX RÖMER

ANEXO 4

TRANSCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

A

ARGELIA FERRER

ANEXO 5

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS USB

ANEXO 6

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE CREACIÓN DE LA POLÍTICA COMUNICACIONAL DE LA UBV

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instituciones y regiones, así como a diseñar estrategias de imagen y comunicación.

En ese sentido, la idea es aprovechar las herramientas proporcionadas por este postgrado para el desarrollo de un análisis en el presente estudio, desde el punto de vista de asesores de imagen y especialistas en comunicación política.

Particularmente en Venezuela, la comunicación política es un concepto novedoso dentro de las organizaciones públicas, ya que antes dicha área no recibía gran atención y si se realizaba, la inversión era muy modesta y limitada; por lo menos éste era el panorama de las universidades nacionales.

Sin embargo, la situación de hoy ha cambiado esto, pues difícilmente dichas universidades se pueden mantener al margen del mundo de la opinión pública y la comunicación política, dada su misión como entidades sociales y la responsabilidad que poseen como centros de conocimiento y la investigación para el avance del país.

Esta misión, acompañada de la dinámica de la sociedad, donde se valora el tiempo y se mide la eficacia en términos de rapidez y aprovechamiento de los recursos, evidentemente influye en la necesidad de las universidades de aplicar estrategias y diseñar políticas en materia de comunicación que les proporcionen ventajas comparativas frente a su competencia.

Producto de este escenario, el cual incluso se puede trasladar hacia el plano internacional, resulta interesante observar los planteamientos y criterios que se han trazado organismo similares por su naturaleza y fines, pero diferentes en su perfil académico y profesional, así como en su duración y trayectoria.

En ese sentido, es importante ver la comunicación política como una forma que tienen la UBV y la USB y cualquier organización en general, de difundir su filosofía, quehacer, dinámica y labor social; por lo cual, lo que se dice y cómo se dice entra dentro de esta forma de hacer política comunicacional y por ende, en nuestro estudio.

Para cumplir con los objetivos propuestos, el marco teórico del trabajo se ha dividido en 4 capítulos. El primer capítulo se refiere a todo lo que se entiende por comunicación organizacional e incluye tres puntos muy relacionados entre sí, uno sobre imagen, otro acerca de la identidad y un tercer punto que habla sobre las fuentes que influencia tanto a la imagen como a la identidad.

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El segundo capítulo aborda la teoría y práctica de las políticas comunicacionales dentro del

sector universitario en general, y el tercer y cuarto capítulo se dedica al estudio de las características de los dos casos seleccionados: la USB y UBV, sus datos en general, planteamientos sobre la materia y nuevos proyectos.

Tras estos primeros cuatro capítulos, se encuentra el marco metodológico, donde se

mencionan los objetivos y las técnicas de investigación utilizadas, mientras que en el capítulo

VI se puede leer el análisis comparativo y las matrices Dofa desarrolladas.

Por último, se escriben las conclusiones y recomendaciones, las referencias bibliográficas y se anexan una serie de documentos, que constituyen parte de la información que sirvió de base para el análisis.

INTRODUCCIÓN

El impacto de la imagen de una institución hoy en día puede llevarla a la cima o por el contrario, a la quiebra. Esto ha llevado a las empresas de productos masivos a invertir grandes sumas de dinero en el desarrollo de estrategias comunicacionales que sirvan para afianzar su identidad y proyectarla en una imagen positiva y acorde con la personalidad de la organización.

Este fenómeno del mundo de las comunicaciones, cuyos basamentos investigan sociólogos y psicólogos, entre otros, se ha trasladado en el siglo actual hacia numerosos tipos de organizaciones, incluso aquellas de carácter social, cultural y educativo, sin fines de lucro, como es el caso de las universidades.

La razón de ello es que su imagen, especialmente la que percibe el público, también influye en ellas, en su supervivencia, sobre todo si se tratan de universidades públicas que dependen del financiamiento gubernamental principalmente.

De ahí la importancia de indagar qué están haciendo las instituciones de educación superior al respecto y para ello, tomaremos como ejemplo, lo que están practicando en materia de políticas comunicacionales las universidades Simón Bolívar y Bolivariana de Venezuela.

De esta manera, se busca comparar a dos organizaciones de naturaleza similar, con el fin de establecer referencias sobre el tema, tendencias y recomendaciones con base en la teoría recopilada.

Los motivos que nos llevaron a seleccionar este tema tienen que ver con nuestra área de trabajo, el periodismo institucional y con el postgrado en estudio, para el cual elaboramos este trabajo especial de grado.

De hecho, a lo largo de la Especialización en Opinión Pública y Comunicación Política, uno de los principales cursos que contempló el plan de estudios, fue el de Gerencia de la Imagen, dedicado a comprender las relaciones existentes entre identidad e imagen de los individuos,

CAPÍTULO I

LA COMUNICACIÓN E IMPORTANCIA DE UNA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Una tendencia actual dentro del ámbito de las organizaciones consiste en analizar y evaluar el área de las comunicaciones, dado que para numerosos investigadores del tema, su eficacia incide en el éxito de una empresa o institución al contribuir al logro de los objetivos.

La importancia de esta área clave, la evidencian además nuevas disciplinas cuyo eje central lo constituyen los diferentes usos que implican las comunicaciones. Una muestra de ello está en el desarrollo de lo que han denominado ciertos autores (Goldhaber, 1984) como comunicación organizacional, la cual se define como el hecho de enviar y recibir información dentro del marco de una compleja organización y se percibe como un flujo de datos interdependiente entre las comunicaciones internas y las externas.

Enmarcada en este campo, también han ido surgiendo nuevos conceptos, cuya evolución está aún en proceso. Uno de ellos se conoce bajo el nombre de comunicación corporativa, aunque su denominación puede cambiar de acuerdo a la naturaleza de la organización.

Para Riel (1997) la comunicación corporativa no es una nueva profesión, sino una nueva forma de entender la comunicación y aunque, a su juicio, el campo, como disciplina académica, está todavía muy verde, la mayoría de los estudios realizados hasta ahora se clasifican bajo el título de “estrategia - identidad - imagen”. (p.23)

Esta falta de una teoría sólida y homogénea, exige mantener a buen ritmo las investigaciones en progreso, sin perder la visión de su conexión con la práctica. Producto de esta mezcla de teoría y práctica, Riel (1997) define la comunicación corporativa de la siguiente manera, haciendo énfasis en que el término corporativa no debe tomarse como adjetivo correspondiente de empresa; sino debe interpretarse en relación con la palabra latina corpus, que significa cuerpo o en sentido figurado, relacionado al todo:

5

La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende. (Riel, 1997, p.26)

Pizzolante (1993) va más allá y especifica lo que hace y no hace la comunicación corporativa,

pues a través de su aplicación, considera que es imposible lograr la inmediata aprobación

pública hacia una labor de bajo perfil y muchos menos, borrar una mala imagen pública de la

noche a la mañana.

No obstante, Capriotti (1999) escribe en su obra, que esa comunicación corporativa se refiere

en realidad, a la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone una

organización para llegar efectivamente a sus públicos. Comunicación que según este autor,

sólo se puede realizar por medio de dos vías: la conducta corporativa de la empresa, que es lo

que la empresa hace y la acción comunicativa, que es el hacer saber.

En ese sentido, Capriotti (1999) afirma que dentro del conjunto de la actuación cotidiana,

pueden diferenciarse las siguientes conductas: la interna, la comercial y la institucional;

mientras que la acción comunicativa de la organización puede dividirse en: la comunicación

comercial, la institucional, la interna y la industrial.

Pese a que todo lo que los empleados hagan y digan en su relación directa con los diferentes

públicos influirá en gran medida, en la imagen que tengan de organización, así como la

conducta institucional; solamente definiremos lo relativo a la acción comunicativa dados los

objetivos del presente estudio.

La acción comunicativa de la empresa es todo el conjunto de actividades de comunicación que la organización elabora consciente y voluntariamente para trasmitir un conjunto de mensajes. Su objetivo principal es el de ser utilizada como canal de comunicación para llegar a los diferentes públicos de la entidad para que éstos puedan disponer de dicha información.(Capriotti, 1999, p.84)

De acuerdo a Capriotti (1999), dentro de esta acción, la comunicación interna está formada por

toda la comunicación con las personas que integran la organización, fundamentalmente por

medio de programas de comunicación y difusión de información interna; en tanto la

comunicación institucional, se refiere a todos los mensajes que la organización transmite

mediante los cuales se presenta como sujeto social.

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Esto mismo opina Sanz de la Tajada (1996), agregando que a través de la comunicación

interna se da lugar una estructura de comunicación en tres dimensiones: ascendente, horizontal

y descendente, y a todo un conjunto de técnicas desarrolladas en el campo de las relaciones humanas.

Para Sanz de la Tajada (1996), entre las formas básicas de comunicación empresarial figuran la comunicación interna, relaciones humanas, relaciones públicas internas, cobertura informativa, off de record, propaganda, relaciones públicas, publicity, mecenazgo, lobby, comunicación comercial, publicidad, publicidad en el lugar de venta, merchandising, marketing directo, marketing telefónico, patrocinio, below the line, bartering, product placement, venta personal, promoción en el lugar de venta y promoción de venta; aunque

Capriotti (1999) las distingue de acuerdo a sus objetivos, es decir, si son acciones vinculadas a

la comunicación institucional o acciones relacionadas con la comunicación interna.

Pero independientemente de la clasificación que se les quiera dar, lo importante es que se tratan de medios y actividades que se desarrollan cotidianamente o esporádicamente, en las universidades públicas, dada su condición de organizaciones de la sociedad. En tal sentido, tanto la USB como la UBV no escapan de la aplicación de esta serie de conceptos para cumplir con sus objetivos principales.

Ahora, cómo llegar a desarrollar una política comunicacional y qué papel juega este concepto, lo escribió Riel (1997) cuando afirma que la filosofía base que fundamenta la organización, podría describirse como la que dirige la política de comunicación de la compañía desde dentro del triángulo “estrategia corporativa – identidad corporativa – imagen empresarial”. (p.1). De ahí radica la importancia de comprender cada uno de estos elementos.

Los peligros que corren las instituciones sin una coherente política comunicacional pueden afectar no sólo la imagen sino incluso la supervivencia de la organización.

De hecho, asegura Riel (1997), hay una tendencia a que la comunicación corporativa sea asociada, en especial, a las empresa, “sin embargo, ahora se presiona, cada vez más, a las instituciones subsidiarias y a los cuerpos gubernamentales, para que den buena cuenta de sí mismos, por lo que la necesidad de prestar atención a estos asuntos es, por lo menos, igual al de las empresas comerciales”. (p.27)

7

Para Goldhaber (1984) es fácil comprender la importancia que tiene la actitud pública para la

supervivencia de las universidades americanas. “La actitud pública hacia la universidad, no

importa lo débiles que sean las pruebas que sostengan dicha evidencia, pueden tener graves

implicaciones en el presupuesto de la universidad, especialmente si ésta recibe fondos del

Estado”. (p.265)

Por ello, hay que tomar en cuenta para prevenir males mayores, que este proceso de

comunicación ya no constituye un territorio exclusivo de los departamentos de relaciones

públicas y comunicación de marketing, al observarse en la actualidad “nuevas formas de

comunicación dentro del campo de las áreas funcionales, tales como la gestión financiera y la

dirección de personal, las cuales se comunican con públicos objetivos internos y externos,

aparentemente fuera de la esfera de influencia de los departamentos de comunicación

tradicionales”. (Riel, 1997, p.2)

Esta fragmentación en las estructuras de las organizaciones liderada por esas formas diferentes

de comunicación que se manifiestan, exige un mayor esfuerzo por establecer una política

comunicacional coherente que contribuya positivamente a una imagen favorable de cada

elemento, tanto individual como colectivo.

Pero para reducir el output de comunicaciones fragmentadas y armonizar toda forma de

comunicación interna y externa, Riel (1997) afirma que la empresa debe producir todas sus

comunicaciones dentro de un marco común consistente. Es decir:

Las diferentes formas de comunicación sólo pueden ser coordinadas si todo el personal involucrado gozara de libertad y motivación suficiente. En términos prácticos, esto significa que los representantes de los diferentes departamentos de marketing y relaciones públicas, y los especialistas en comunicaciones de las distintas áreas de gestión, deben acordar una política marco dentro de la cual la coordinación sea posible. La acción hacia la armonización procede del supuesto básico de que una política de comunicación coherente facilita el proceso de creación de una imagen favorable de la empresa a los ojos de los principales públicos objetivos. (Riel, 1997, p.8)

Algunos teóricos señalan que las bases del desarrollo de una política para mostrar una imagen

consistente de la empresa a los públicos objetivos, comenzaron originalmente en los años 30

con la introducción de manuales de estilo corporativo.

No obstante, hechos más recientes indican que los especialistas ahora asesoran sobre lo que

8

han denominado el desarrollo de puntos de partidas comunes, “derivados directamente de la

estrategia de comunicación elegida, a su vez consecuencia de la identidad corporativa real y

deseada, y de la imagen de la empresa”. (Riel, 1997, p.19)

La mención de estos puntos de partidas obedece a que los mismos según la teoría, existen en

toda organización y pueden usarse como base para el logro de los objetivos de la política de

comunicación.

En consecuencia de todo lo expuesto, lo importante es que las ideas básicas de comunicación

corporativa son relevantes, tanto para las empresas privadas como para el público y las

organizaciones no lucrativas, y lo más trascendental es que su entendimiento lleva a la

conformación de una correcta política comunicacional.

No obstante, para tener éxito en dicha tarea es necesario centrarse en dos conceptos que

integran lo que significa la comunicación corporativa: identidad e imagen. Su estrecha

relación genera cierta confusión en el común de las personas hasta el punto de utilizarlos como

sinónimos. Esto en materia de políticas de las comunicaciones no conviene dado que existe

una diferencia fundamental entre dichos términos.

En términos generales imagen corporativa es descrita como el retrato que se tiene de una empresa, mientras que identidad corporativa denota la suma total de todas las formas de expresión que una empresa utiliza para ofrecer una perspectiva de su naturaleza. (Riel, 1997, p.27)

Según Sanz de la Tajada (1996), ambos conceptos guardan una especial relación, ya que “el

nexo de unión entre ambos es, obviamente, la comunicación, que juega un papel trascendental

al servicio de la eficiencia del proceso de transformación de la identidad en imagen”. (p.35)

En este sentido, Römer (entrevista el 09 de Marzo, 2005), quien entiende por política

comunicacional, una forma de entender el fenómeno comunicativo de la organización con sus

públicos, pues “simplemente tiene que ver con qué responder y cómo a un grupo de personas o

a un público, en un momento determinado”; señala que la relación entre tales conceptos se

deriva del objetivo de dicha política, el cual consiste en establecer una coherencia con la

identidad de la organización y con la imagen que tienen sus públicos.

1. La imagen, un fenómeno de la opinión pública

Definir la imagen empresarial, corporativa o institucional constituye en la actualidad una

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ardua tarea, debido a los diversos estudios que se han realizado sobre ella y aquellos que

todavía se encuentran en desarrollo, sin mencionar los que faltan por crearse en la historia

dado los avances que aporta la práctica a la teoría de esta materia.

No obstante, existen puntos en común entre las diversas concepciones que a continuación

describiremos. Entre ellos, encontramos que la gran mayoría coincide en que la imagen es

aquella que se forman los públicos producto de una serie de elementos que hacen que la

organización se diferencia de otras.

La imagen para Pizzolante (1993) es una sólida estructura mental, conformada por mensajes

formales o informales, voluntarios o involuntarios que llegan a la opinión pública y que

sostienen la credibilidad de empresas, instituciones y personas, o que apuntalan su

desconfianza. En su obra, comparte un planteamiento bastante “ingenieril” sobre la imagen, el

cual se puede ilustrar mediante lo que ha denominado la ecuación de la imagen y los factores

que la controlan.

Sumemos la realidad de la empresa, esto es el tamaño, estructura, sector al que pertenece, productos o servicios que presta, cantidad de empleados y el grado de interacción con la sociedad, a la medida en que la empresa y sus actividades hagan noticia, es decir, sus contribuciones a la sociedad y como afectan positivamente la vida de las personas a través de sus productos y servicios. La suma anterior, la dividimos entre la diversidad de la empresa, esto es, su falta de cohesión. El producto de la operación aritmética anterior, lo multiplicamos por el esfuerzo en

comunicaciones (

tiempo (

Seguidamente en esta ecuación debemos multiplicar por el

y finalmente si a toda la operación, le restamos el desvanecimiento de

la memoria, ese resultado será: imagen”. (Pizzolante, 1993, p.42-43)

)

)

Pero para llegar a esta ecuación, es requisito indispensable conocer cómo se forma la imagen,

entendida como la ve Costa (1993), “la representación mental de una empresa que tiene la

capacidad de condicionar y determinar, incluso, las actitudes de un grupo social en relación

con esta empresa”. (p.21)

Según Costa (1993) es importante comprender el significado de tener una imagen y el proceso

que abarca desde la percepción del dato significativo y su memorización, hasta sucesivas

percepciones y asociaciones de ideas, y la configuración de un estereotipo, el cual rige

finalmente determinadas conductas; ya que conocido el funcionamiento, el mismo podemos

aplicarlo a nuestro sujeto u organización, pues la percepción y el proceso global funciona

siempre del mismo modo.

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Dicho funcionamiento, explica Costa (1993) parte de la tendencia que tienen las imágenes mentales hacia dos formas principales de evolución: el desgaste y la obsolescencia. En el primer caso, la imagen mental puede debilitarse progresivamente por la función de olvido; mientras que en el segundo caso, la imagen retenida es reforzada consecutivamente tomando dos caminos alternativos: resistirse con ligeras modificaciones o mantenerse itinerante.

De ahí, parten una serie de expresiones que pese a sus semejanzas presentan diferencias que las caracterizan, entre ellas se mencionan la imagen gráfica, visual, material, mental, de empresa, de marca, corporativa y global.

No obstante, García Del Castillo (1987) afirma que el concepto de imagen tiene una historia, cuyo rescate amerita trasladarse a la teoría aristotélica-tomista, a pesar de que Tomás de Aquino no ha escrito ningún tratado sobre la imagen.

En ese sentido, señala que los griegos utilizaban el término “ídola” para significar el concepto de “representación”, Cicerón la palabra “imagen”, mientras Aristóteles, le dedicaba páginas completas a la descripción del proceso de cómo llegan las representaciones de los objetos al entendimiento, y Tomás de Aquino utilizaba preferentemente el término “representación” cuando trataba el tema en función de la memoria y el de “imagen” cuando se refería a la imaginación o fantasía.

Por su parte, Capriotti (1999) publica una especie de inventario sobre todas las definiciones que recibe el término de imagen, especialmente en el ámbito de la comunicación de la empresa, llegando a concluir que “en todas las definiciones analizadas existe una idea subyacente de lo que es imagen: una representación de un objeto real, que actúa en sustitución de éste (…) por ende, al hablar de imagen corporativa me refiero a aquella que tienen los públicos acerca de una organización en cuanto a entidad como sujeto social”. (p.16)

En opinión de este autor se pueden estructurar las diferentes interpretaciones en tres grandes concepciones o nociones predominantes: la imagen-ficción, la imagen-icono y la imagen- actitud.

Asimismo para Capriotti (1999) surgen niveles de imagen, dentro del ámbito empresarial, ya que los diferentes públicos de una empresa pueden considerar objetos a diversos niveles de la organización, como también pueden identificar niveles supraorganizacionales, a nivel sectorial o de país. En ese sentido, establece sin ningún tipo de jerarquía cinco niveles:

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- Imagen de producto genérico

- Imagen de marca de producto o servicio

- Imagen corporativa o de marca corporativa

- Imagen del sector empresarial

- Imagen del país

Sobre estos niveles, dos de ellos podrían perfectamente ajustarse a las universidades. Por ejemplo la imagen del sector empresarial, porque hace referencia a la imagen que tienen los públicos sobre todo el sector en el que se encuentra una organización. Es decir, sobre todo el sector universitario nacional; y la imagen de país, porque se trata de la representación o asociación mental que se realiza con un determinado país, la cual favorece o afecta la imagen de la empresa u organización, aún cuando sus servicios o productos no respondan a esas características.

El nivel de la imagen corporativa obviamente es el de mayor relevancia para el presente estudio, dado que se trata de la idea global que tienen los públicos de una organización sobre sus productos, actividades y conducta, y según Capriotti (1999) constituye la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la organización.

De esta manera, se asegura que la imagen corporativa, vinculada a la idea de recepción, debe ser diferenciada de otros tres conceptos básicos:

- Identidad corporativa: la personalidad de la organización

- Comunicación de la empresa: todo lo que la organización dice a sus públicos

- Realidad corporativa: toda la estructura material de la organización

Si todavía quedan dudas sobre lo que significa la imagen, Riel (1997) aclara que dicho término es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto y por los cuales, las personas lo describen, recuerdan y relacionan. “Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre un objeto tiene una persona”. (Dowling, 1986 c.p. Riel, 1997, p.77)

De hecho, Riel (1997) es uno de los autores que cree que la imagen es extremadamente

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extremadamente importante tanto para la fuente de la imagen, como para quien la recibe.

“Para la fuente es la mejor forma de introducir el ‘conjunto que se evoca’ a los públicos

objetivo. Para el sujeto, la imagen constituye la forma de resumir la ‘verdad’ sobre el objeto en

términos de un conjunto de simplificaciones”. (p.80)

De acuerdo a sus investigaciones, el interés por el concepto de imagen, tanto teórico como

práctico, al parecer, tiene su origen en el campo del marketing aunque posteriormente se

extendió a la imagen corporativa. Lo que en consecuencia ha traído la influencia de

sociólogos, psicólogos y comunicólogos en el conjunto de definiciones que se encuentran en la

extensa bibliografía que abarca el tema.

Aunque Hefting (1991) afirma que el concepto de imagen corporativa se desarrolló durante o

después de la Segunda Guerra Mundial, su definición se asemeja a la de otros autores ya

mencionados.

Según su experiencia, la imagen es un proceso complejo que se desarrolla como algo natural y

queda determinada por la actitud general de directivos y empleados de una empresa.

La imagen no debería ser un espejo deformante, ni un símbolo de acogida, sino la expresión total de una globalidad compleja. No debería proyectarse en una sola dirección: debería ser completamente transparente, coherente y comprensible, tanto para un público confuso y distante como para aquellos que viven y trabajan en íntima conexión con la empresa. (Hefting, 1991, p.13)

Dos conceptos más acerca de la imagen plantea Sanz de la Tajada (1996), el de la imagen

natural y el de la imagen construida. El primero se refiere a aquella imagen que ha ido

surgiendo históricamente de una organización, carente de un proceso de control de la

comunicación y el segundo a la que surge producto de la voluntad de la empresa.

Por todo lo anterior, varios teóricos y especialistas en el tema entre los que se encuentra

Pizzolante (1993), concluyen que “la imagen constituye un fenómeno de opinión pública, ( )

un valor agregado, pues la competitividad ya no es sólo función de la producción sino de la

comunicación”. (p.42)

2. La identidad, una búsqueda por el saber quiénes somos

Al igual que la imagen y la comunicación, la identidad de las organizaciones recibe una gran

atención por parte de los especialistas sobre la materia. Si nos guiamos por los planteamientos

13

de Hefting (1991), una discusión general del término identidad corporativa implica una investigación de los diferentes tipos de comportamiento humano que definen la imagen e identidad de un individuo en relación con su entorno.

En ese sentido, el primer paso que recomienda Capriotti (1999) al iniciar la planificación de la imagen corporativa, es sin duda, tener clara la identidad, ya que se considera la base de esa estrategia de imagen y el aspecto globalizador de la comunicación corporativa.

Pero para ello, un aspecto previo consiste en aprender a diferenciar tal término, asociándolo a lo que entendemos la personalidad de la organización. “Esta personalidad es la conjugación de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección”. (Capriotti, 1999,

p.141).

Producto de este pensamiento, se dice que la identidad corporativa constituye el conjunto de característica, valores y creencias con las que la organización se identifica y se diferencia de las otras organizaciones. En este sentido, lo primero que hay que averiguar para reconocer esa especificidad de la organización, es responder quiénes somos y qué hacemos, entre otras interrogantes.

Sin embargo, dado lo amplio y genérico de este concepto, Capriotti (1999) aconseja trabajarlo y analizarlo desde dos perspectivas distintas: la filosofía corporativa y la cultura corporativa.

Sanz de la Tajada (1996) coincide casi literalmente con este autor al plantear que dicha personalidad, se concreta en dos tipos de rasgos específicos: los físicos y los culturales. Los rasgos físicos incorporan los elementos icónico-visuales como signo de identidad, válidos para la identificación de la empresa desde su entorno; y los rasgos culturales, incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es decir los rasgos de tipo conceptual y comportamental de la organización.

En su criterio, “frente al concepto parcial de identidad corporativa desde la perspectiva exclusiva del diseño gráfico, debe reivindicarse la expresión identidad conceptual como enfoque amplio y complejo del fenómeno de la identidad de la empresa”. (Sanz de la Tajada, 1996, p.32)

Riel (1997) también expresa un pensamiento similar al aceptar que ahora, la identidad

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corporativa se refiere a la forma en la que una empresa se presenta mediante el uso de

símbolos, comunicación y comportamientos, pues antes sólo se concentraba la atención en los

medios visuales de la comunicación, dejando el resto al azar.

De hecho, afirma que estos tres elementos constituyen el mix de identidad corporativa y su

relevancia la resume en cuatro puntos:

- Aumenta la motivación entre sus empleados

- Inspira confianza entre los públicos objetivos externos de la empresa

- Establece conciencia del importante papel de los clientes

- Establece conciencia del papel vital de los públicos objetivos financieros

Si se considera la identidad corporativa como un conjunto de características, por las cuales una organización se distingue de otras, entonces deberá prestarse atención a la definición del concepto “señales” que ofrezca la empresa, tanto consciente como inconscientemente, en las formas de comunicación, comportamiento y simbolismo. Señales originan valores que están profundamente arraigados en la personalidad de la organización. (Riel, 1997, p.37)

En tal sentido, Riel (1997) menciona evidencias sobre la existencia de tres clases de identidad

corporativa:

1. Identidad monolítica: en la que toda la empresa utiliza un único estilo visual

2. Identidad respaldada: en la que las empresas subsidiarias tienen su propio estilo,

reconociendo a la empresa matriz

3. Identidad de marca: en la que las subsidiarias tienen su propio estilo y la empresa

matriz no es reconocida

En palabras de Costa (1993), esta identidad es un sistema de signos visuales que tiene por

objeto distinguir o facilitar el reconocimiento y la recordación de una organización. Los signos

que integran este sistema de identidad corporativa tienen la misma función, aunque cada uno

posee características comunicacionales diferentes que hacen agruparlos, bien sea como signos

lingüísticos, icónicos o cromáticos.

Para el sentido común, identidad equivale a identificación, pues una y otra se experimentan indistintamente. Hasta tal punto dependen una de la otra, que no pueden existir por separado y así aparecen en la conciencia como una misma y

15

única cosa. La percepción confunde de este modo dos cosas distintas en una sola:

la observación y lo observado. (Costa, 1993, p.16)

Etimológicamente según Costa (1993), la identidad puede expresarse con una ecuación muy

simple que supone la idea de verdad o autenticidad, mientras que la identificación es por otra

parte, el acto de reconocer la identidad de un sujeto.

Identidad: ente + entidad = sí mismo (idéntico)

En el acto de identificar, explica Costa (1993), se integran dos clases de actividades: una de

tipo sensorial y otra de tipo aleatorio subjetivo, donde intervienen los valores psicológicos.

Pizzolante (1993) reitera prácticamente todo lo anterior, agregando que esta identidad de la

que tanto se habla, así como los rasgos culturales de su personalidad, son el resultado de un

proceso dinámico que va evolucionando a través de los años y que puede ser afectada

positivamente a partir de procesos de comunicación estratégica si no estamos satisfechos con

ella o si deseamos adaptarla a las nuevas realidades del entono.

En consecuencia, lo ideal es considerar la filosofía empresarial, los valores y en general el

clima organizacional y de allí, concluir las fortalezas y debilidades internas para poder afectar

positivamente y de forma eficaz, la identidad de nuestra organización.

3. Fuentes que influencian la imagen e identidad

De acuerdo con lo que entendemos por imagen e identidad podemos inferir que en el proceso

hacia su construcción influyen una serie de elementos, como los prejuicios, intereses,

actitudes, valores e incluso el entorno.

En ese sentido, durante la planificación de una política comunicacional resulta básico

identificar quiénes son nuestros públicos y cuáles son aquellos aspectos que podrían afectar

dicha política.

Para Sanz de la Tajada (1996) la cultura de la empresa constituye la clave para la comprensión

de la problemática de la identidad de la empresa. La misma “ha sido definida de diferentes

maneras, incorporando aspectos como: la filosofía empresarial, los valores dominantes en la

organización, el ambiente empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la

empresa, las reglas del juego, tradiciones y comportamientos organizativos”. (p.28)

16

Esta cultura se puede decir que está muy relacionada con la misión de la empresa, ya que la misma identifica su razón de ser y la contribución que puede hacer a la sociedad en que actúa. Según Thevenet (1992), existen dos niveles culturales que enmarcan la cultura empresarial:

“una cultura exterior a la empresa, nacional o regional, constituida por valores, por percepciones comunes (…); y culturas internas de la empresa que proceden de mecanismos de grupo adecuados para comprender los subgrupos que constituyen la empresa”. (p.21)

Basado en lo descrito por Thevenet (1992) en su obra, el concepto de cultura corporativa, toma los siguientes componentes: valores a través de los cuales, la empresa considera que es el bien o el mal; ritos para la celebración de acontecimientos notables o momentos críticos emocionalmente significativos; símbolos, materiales u orales; y mitos, que existen en cada empresa como recuerdos de algún suceso importante, real, magnificado o simplemente legendario.

Con respecto a este tema en particular, Gareth (1991), considera que la cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción social, “creando un mosaico de organizaciones más que culturas corporativas

uniformes”.(p.114).

Además de la cultura, otro elemento fuente de influencia se trata de la estructura de la organización, ya que identidad y estructura “son conceptos complementariamente descriptivos porque no pueden comprenderse el uno sin el otro. (Etkin y Schvarstein, 1989, p.159)

En ese sentido, Morgan (1991) afirma que no hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se está relacionando. Aunque le recomienda a las universidades adoptar la “burocracia profesional”, una estructura supuestamente apropiada donde el personal con conocimientos y habilidades específicas necesita una gran autonomía y discreción para ser efectivo en su trabajo.

Sobre estas estructuras que inciden en la identidad y por ende en la imagen, se menciona a la organización de matriz, la que desarrolla la Universidad Simón Bolívar, como un medio que rompe las barreras entre especialistas, permitiendo a los miembros de diferentes especialidades funcionales fundir sus habilidades para atacar en común el problema. De ella resalta su gran adaptabilidad con el entorno y su buen uso de los recursos humanos.

17

Un foco de gran atención dado su significado y radio de influencia son los públicos. Sanz de la

Tajada (1996), afirma que su importancia está en que la imagen de la empresa se diferencia

según los públicos.

Un público objetivo es descrito como un grupo al cual una organización desea transmitir un objetivo. En otras palabras, debe saberse primero cuál es el objetivo antes de decidir el público objetivo. Esto significa en efecto, que hay interacción entre la elección de objetivos y la elección del grupo objetivo. (Riel, 1997, p.138)

A la hora de elegir públicos objetivo de comunicación, Riel (1997) recomienda realizar dos

tareas: distinguir entre públicos objetivo importantes y estudiar aquellas características de los

públicos objetivo seleccionados que sean importantes para los fines de la comunicación.

A juicio de Capriotti (1999), la noción de vínculo tiene una importancia fundamental, ya que a

partir de la relación establecida entre la organización y los individuos se formarán los diversos

públicos, que tendrán unos intereses específicos en función de dicha relación. En ese sentido,

el concepto de stakeholder, traducido como interesado resulta para este teórico, más adecuado

que el término de público.

Sobre el estudio de este elemento como fuente para el desarrollo de cualquier política en

comunicación, resalta el hecho de que cada persona, siempre formará parte de diferentes

públicos, aunque habrá uno en el que más destaque.

Pese a que cada organización genera sus propios públicos, en teoría se proponen las siguientes

clasificaciones: permisivos, funcionales, normativos y difusos. Otros señalan públicos del

entorno interno, públicos del entorno de trabajo y públicos del entorno general, además de la

división inicial de públicos prioritarios y secundarios.

Aunque Toro (2005), sólo habla de dos tipos de audiencias clave: quien toma la decisión y

quien influye. Esto último permite conocer el mapa de decisión que se formará ante cualquier

cambio en la política de una institución o reestructuración interna.

CAPÍTULO II

TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA POLÍTICA COMUNICACIONAL EN LAS UNIVERSIDADES

Resumir lo que se ha hecho en materia de política de comunicación en las universidades

oficiales venezolanas nos llevaría a realizar numerosas entrevistas, dada la poca información

bibliográfica disponible al respecto.

No obstante, la preocupación por proyectar una imagen pareciera que desde hace un buen

tiempo ha estado presente ante la creación, en distintos centros de educación del país, de

oficinas dedicadas a ello, bajo los nombres de unidad de prensa, coordinación de información,

oficina de relaciones públicas y dirección de medios.

Pero, a pesar de estas iniciativas, las discusiones en torno a este tema que fueron comentadas

por los entrevistados, se centran en la poca importancia que le brindan las universidades a la

gestión comunicativa, pues al parecer, sus acciones se centran en limitadas actividades cuyo

fin principal, son las comunicaciones internas.

Generalmente, la mayoría de las instituciones públicas disponen de un modesto boletín interno que forma parte del departamento de prensa, motivo por el cual, su contenido presenta las misma características que ostentan las informaciones dirigidas a los medios de difusión masiva. (Ravelo, 1982, p.66)

Basados en esta situación, hay quienes concluyen que “la administración pública nacional

adolece de una política de comunicación institucional que pueda permitirle lograr una imagen

apropiada ante su personal y ante su público externo”. (Ravelo, 1982, p.66)

Sin embargo, hechos recientes contradicen dicha tesis, dado el creciente número de

instituciones de educación que han decidido elaborar un documento marco avalado por las

máximas instancias de su organización, donde exponen formalmente su política de

comunicación.

Un ejemplo de ello lo constituyen las universidades de Los

Andes

(ULA), Central

de

19

Venezuela (UCV) y del Zulia (LUZ). Particularmente en la ULA, tras el cambio de

autoridades ocurrido el año pasado, se ha iniciado un proceso de reestructuración.

Centraremos todo el esfuerzo del nuevo equipo de comunicación en los contenidos

y vamos a responder a los demás principios establecidos en la política

comunicacional de la ULA, de ser pluralistas, amplios y comprometidos con la autonomía universitaria y con el hecho académico y cultural, de modo que los medios estarán al servicio de todos, especialmente, de la comunidad universitaria. (Dávila, 2004, p.1)

Este creciente interés sobre esta área por parte de las universidades, ha llevado incluso a

congregar a destacados representantes del sector en eventos dedicados a brindar aportes y

avances en la discusión que plantea la teoría y práctica de las comunicaciones y otros

conceptos ligados al tema.

Uno de esos eventos, el más reciente, se efectuó en noviembre 2004 en Nueva Esparta, bajo el

título “Comunicación universitaria: retos y compromisos”. Durante el mismo se desarrollaron

cinco grandes áreas: políticas y gestión de comunicación en las universidades, unificación de

criterios protocolares, estrategias de identidad corporativa, comunicación y transformación

universitaria, y uso de las tecnologías de la información.

Sin embargo, pese a estos intentos, todavía resulta difícil localizar bibliografía especializada

sobre este sector tan particular. Para María Teresa Arbeláez, directora de Asuntos Públicos de

la Universidad Simón Bolívar, el asunto radica en que la aplicación de conceptos como

imagen y políticas de comunicación en las universidades es algo muy novedoso.

En realidad ese concepto de política comunicacional es relativamente nuevo y la demostración está cuando ves los cargos por la OCEP de los periodistas y

encuentras que son cargos con remuneraciones de tercera categoría y eso es parte

de no entender que esto es un área estratégica. La única universidad donde se creó

una especie de carrera administrativa para los comunicadores sociales, es la UDO, donde gracias a eso, los sueldos son tres veces superiores a los que reciben los periodistas en el resto de las universidades. (Arbeláez, entrevista el 23 de febrero,

2005)

En ese orden de ideas, Römer (2005), opina que más que novedoso, tal concepto tiende a ser

mal interpretado, menospreciándose la profundidad de la materia y por ende,

especialistas.

de

los

Casi todas las organizaciones tienen al grupo de comunicadores sociales debajo de una estructura enorme. Estas personas llevan un peso paquidérmico gigantesco

20

sobre sus hombros que realmente hace las cosas muy complicadas. En organizaciones grandes por ejemplo, las comunicaciones están vinculadas a Recursos Humanos y terminan siendo el evento deportivo, los cumpleaños, sin llegar a manejar el fenómeno comunicacional como debe ser. Otro tipo de organizaciones tienen unidades de comunicación que responden a presidencia y terminan siendo los secuaces de la imagen del presidente y no de la imagen de la organización. En otras organizaciones mucho más amplias, todo el mundo hace la función de comunicación, porque todo el mundo cree que comunica porque habla. Esto demuestra que todavía no se ha entendido la verdadera función del especialista en comunicación, razón por la cual el comunicador organizacional está cada vez más como una persona itinerante. (Römer, entrevista el 09 de Marzo,

2005)

Pero si se llega a aceptar la importancia del uso de las políticas de comunicación y el papel del

periodista institucional, los problemas no terminan, pues en el caso de la ULA, una cosa fue lo

escrito y otra lo puesto en práctica. Por lo menos, así piensa la ex directora General de Medios

de la ULA, Argelia Ferrer al afirmar que:

No ha habido continuidad en el intento de centralizar los esfuerzos periodísticos, por el contrario, ahora cada Autoridad tiene un microgabinete de prensa con periodistas que no tienen nada que ver con la oficina de prensa (…) aunque las nuevas Autoridades dijeron que se mantiene la política aprobada por el Consejo Universitario, la práctica lo desdice. (Ferrer, entrevista el 28 de Febrero, 2005)

Sin embargo, independientemente de estas complicaciones, Römer (2005) enfatiza la

importancia que merece la política comunicacional de las universidades, ante la antigüedad

que hereda este tipo de organizaciones. “Cada universidad en sus propias características y en

su propia individualidad, requiere y necesita indispensablemente una política de comunicación

con sus públicos”. (comunicación personal el 09 de marzo, 2005)

Pero, ¿cuál será la política de comunicación ideal, qué elementos son básicos y universales?.

Si tomamos como modelo el documento de la LUZ, dicha política debe estar al servicio de los

fines fundamentales de la Universidad, expresados en los artículos 1ro y 3ro de la Ley de

Universidades.

Como postulado fundamental, la política comunicacional de la Universidad del Zulia promueve hacia el interior de la institución una visión de comunidad, claramente justificada por la existencia de objetivos homogéneos, pese a la natural diversidad de pensamientos que la caracterizan; y hacia el entorno, proyecta la imagen de una institución construida sobre la base de una sólida cultura corporativa. (Universidad del Zulia, 2001, p.1)

21

De acuerdo con la Universidad del Zulia (2001), esta política debe basarse en la misión y visión y vincularse con la política comunicacional de la Educación Superior, la cual actualmente se orienta hacia una revolución popular del sistema.

Estos aspectos se repiten de forma parecida en las Políticas de Información y Comunicación de la UCV, cuyo fin es promover el fiel cumplimiento de la misión que la define, la pluralidad de los medios y el respeto a la Libertad de Expresión y Prensa. Además, “tiene el propósito de informar de cuanto hecho de relevancia ocurra en la UCV y en su entorno, que sea de importancia para la institución”. (Universidad Central de Venezuela, 1998, p.1)

Entre otros elementos comunes que pueden servir de guía, ambas políticas han definido para desarrollarlas los siguientes rasgos fundamentales o criterios generales:

- Institucional: que significa que las gestiones comunicacionales no estarán sujetas a ninguna gestión administración en particular, pues únicamente deberá proyectarse la imagen de la institución.

- Sistémica: lo que quiere decir que las tareas y objetivos de la política siempre serán congruentes entre sí y sus principios se deben articular a las principales políticas y estrategias académicas-administrativas de la institución.

- Orgánica: es decir, todos los componentes del sistema comunicacional estarán coordinador formal y jerárquicamente según el modelo estructural que la política propone.

- Dinámica: se refiere a que los postulados contenidos en el instrumento no son inamovibles. La evolución y la organización de la universidad orientará permanentemente su rediseño.

Sobre este último criterio, Römer (2005) es de los que piensa que efectivamente deben estar escritos conceptos como visión, misión, valores, cultura de la organización, para que la gente se quede anclada en ese fenómeno, pero también piensa que hay que preservar cierta flexibilidad para entender qué es lo que otros necesitan saber de la institución; lo que implica una investigación permanente de sus públicos.

Además de los citados rasgos, estos dos documentos que sirven de antecedente sobre la materia, coinciden en que la imagen integral de la universidad, es un reflejo de su

22

autogobierno, por lo que la agenda comunicacional de la institución se deberá siempre definir

desde adentro.

Mientras en la LUZ se habla de cinco funciones específicas que integran la acción

comunicacional: información, divulgación, identidad corporativa, relaciones públicas y

protocolo; en la UCV se mencionan dos componentes de la gestión comunicacional: una rutina

informativa para los medios y el manejo de proyectos especiales.

En relación con la estructura, estudiosos del tema opinan que las funciones de comunicación

deben practicarse tanto de manera centralizada como descentralizada, ya que tiene que haber

una centralización que proporcione el concepto de lo que la universidad es y una

descentralización que permita desarrollar el concepto de lo que cada unidad pretende, “debido

a que cada público es diferente, puede ser macro o micro”. (Römer, entrevista el 09 de Marzo,

2005)

Esto lo reflejan las políticas que mencionamos como marco de referencia, al integrar, con

cierta independencia entre ellas, a todos los órganos, recursos y personal en un Sistema de

Información y Comunicación en el caso de la UCV y en una Dirección General de

Comunicación, en el caso de la LUZ, mientras que en la ULA se establece la Dirección

General de Medios y la corporación ULA-Comunicaciones.

Un aspecto delicado que debe tomar en cuenta la política comunicacional de cualquier

universidad, está en el conocimiento de lo que se entiende por identidad, puesto que según

Römer (2005):

No se conoce la identidad de una organización simplemente por el hecho de pertenecer a ella, porque una organización se funda en una cantidad de valores e iconografías que sólo le pertenecen a ella. La USB no se parece en nada a la Ucab, ni siquiera en el campus, ni la actitud, es distinta. Inclusive las universidades que tienen sede en otras partes, la sede no se parece a la madre, por ejemplo el Núcleo del Litoral no se parece en nada a la USB de Sartenejas y Ucab - Puerto Ordaz no tiene nada que ver con Ucab - Caracas, no sólo en lo físico, sino en la cultura de la organización. Y no se trata de una falta de coherencia, es que hay una cuestión que pertenece a la cultura individual de cada una de las zonas. (entrevista el 09 de Marzo, 2005)

En cuanto a los medios para ejecutar una política de comunicación, los más adecuados

dependen del objetivo trazado. Una muestra de ello, la acaban de realizar en la Ucab al

desarrollar una campaña en la que virtualmente hablan los pipotes de basura, las excretas, a

23

través

intolerancia”.

de

mensajes

que

dicen:

“también

puedes

desalojar

el

egoísmo

aquí”,

“bota

la

En la búsqueda de una fórmula para que la comunicación fluya correctamente, incluye el uso de una verticalidad y horizontalidad del proceso. Es decir, explica Römer (2005), “hay una necesidad de verticalidad porque la institucionalidad tiene que prevalecer y hay una necesidad de horizontalidad porque eso es lo que hace que la gente se sienta camarada y cómoda en un momento determinado”. (entrevista el 09 de Marzo, 2005)

CAPÍTULO III

CASO USB: UNA ÉLITE UNIVERSITARIA

1. Datos generales

La Universidad Experimental Simón Bolívar, creada inicialmente bajo el nombre de la Universidad de Caracas, inició sus actividades el 19 de enero de 1970. Ese día, el Presidente

de la República de aquel entonces, Rafael Caldera dijo que “la USB nace con claros objetivos

hacia la técnica para formar los profesionales que el país necesita para su desarrollo”. (Villarreal, 2005, p.12)

A lo largo de la historia de esta institución, han sido rectores Eloy Lares Martínez, Ernesto

Mayz Vallenilla, Antonio José Villegas, José Roberto Bello, Marcelo Guillén, Freddy Malpica

y Pedro Aso, quien finalizará su gestión en junio del presente año.

En sus inicios, afirma Villarreal (2005), la USB arrancó con 508 estudiantes en pregrado y 26 en postgrado, 70 profesores y cinco carreras de pregrado. Hoy se cuentan 5.368 estudiantes inscritos en Sartenejas, 1.418 en la Sede del Litoral y 1.801 en los programas de postgrado, más 25 mil egresados provenientes de alguna de las 25 carreras de pregrado que se ofrecen en

la actualidad, incluyendo los estudios técnicos del Litoral y 71 cursos de postgrado.

Se podría decir que las características de la USB son peculiares, dada su estructura matricial, de donde surgen seis decanatos: Estudios Generales, Estudios Profesionales, Estudios de Postgrado, Extensión e Investigación y Desarrollo, además del Decanato de Estudios Tecnológicos que se ubica en la Sede del Litoral, los cuales junto con las coordinaciones académicas, se dedican a planificar y evaluar programas de enseñanza e investigación; mientras los departamentos y la Unidad de Laboratorios, figuran como los entes responsables

de la ejecución de dichos programas.

En ese sentido, “el carácter de institución experimental determina el dinamismo de su

estructura y funcionamiento,

esencialmente

diferente al de

los

esquemas organizativos

25

tradicionales que han servido de base a las universidades venezolanas”. (Universidad Simón Bolívar, Catálogo 2000, p.1)

Dentro de esta estructura, existen tres cuerpos colegiados en forma de consejo, el Superior, Académico y Directivo, aunque en consenso en el 2003, se logró aprobar una reestructuración interna, que plantea a través del Proyecto de Reglamento General, la creación de una Asamblea Universitaria, un Consejo Social, otro Disciplinario y el de Apelaciones, manteniendo la figura del Consejo Directivo.

Con respecto al funcionamiento administrativo de la USB, la estructura se basa en diferentes direcciones y departamentos, como la de Recursos Humanos, Finanzas y Asuntos Públicos, siendo esta última donde reposa nuestro mayor interés, ya que en ella se concentran las actividades y gestiones comunicacionales.

Entre los principales elementos que conforman la identidad, la USB posee los siguientes, los cuales fueron extraídos de su Website (www.usb.ve):

- Misión: Contribuir significativamente con: la formación sustentada en valores éticos de ciudadanos libres, líderes emprendedores, de alta calidad profesional y humana, orientados hacia la creatividad, la innovación, la producción, la sensibilidad y la solidaridad social; la búsqueda y transmisión universal del saber, la generación, difusión y aplicación del conocimiento; dentro de un foro libre, abierto y crítico; la transferencia directa de su labor investigativa, académica, creativa y productiva, a manera de soluciones y respuestas a las necesidades y demandas de la sociedad, a cuyo servicio se encuentra, en pos de un mundo mejor.

- Valores: Búsqueda de la Excelencia, Creación de Futuro, Calidad Profesional, Mística, Honestidad, Respeto, Responsabilidad, Solidaridad, Equidad y Conciencia Ecológica.

- Lema: "La Universidad del Futuro"

Como otros elementos que han contribuido a consolidar la identidad de la Universidad, descritos en su Website (www.usb.ve) como símbolos de la Simón Bolívar, están:

- El logotipo. Diseñado por Gerd Leufert e inspirado en la reproducción fotográfica de un circuito eléctrico. La figura se compone con ocho líneas semicirculares y un pequeño rectángulo colocado en el centro de ellas, formando una estructura similar a

26

una pirámide redondeada, cuyo significado es el de un pórtico, en el cual se realiza la unidad de diversos saberes y su proyección hacia el futuro. De manera informal, los uesebistas se refieren al logo como la cebollita de la USB.

- El Himno. Titulado "La Canción del Nuevo Mundo". Su letra es de Ernesto Mayz Vallenilla y su música de Alberto Grau.

- La Bandera. Su diseño se realizó en 1972. Es un rectángulo de color amarillo sobre el cual, se dibuja en el centro el logotipo de la USB en color negro.

- El Orfeón. Es una agrupación coral fundada en 1982, compuesta por estudiantes, profesores y personal administrativo.

- La Casa Rectoral. Ubicada en el centro del Valle de Sartenejas. Sus primeros dueños fueron Francisco Rodríguez del Toro, Marqués del Toro y el Conde de Tovar.

- El Traje Académico. Su diseño fue realizado por George W. Shaw, profesor del Lancing College de Sussex, Inglaterra, quien después de conocer acerca de los usuarios de los trajes y el estilo deseado de las vestiduras, envió varias pruebas, hasta llegar al actual diseño.

- Los Jardines. El diseño del Parque Universitario Simón Bolívar se debe al arquitecto paisajista Eduardo Robles Piquer, en el estilo del parque inglés masas tupidas con espacios abiertos interiores, tipo prado, donde los árboles de sombra y las plantas decorativas se agrupan formando conjuntos, con espacios para el descanso.

- El Espejo Solar. Es una escultura del artista venezolano Alejandro Otero que se puede apreciar en el sector norte del Parque, en medio de la laguna.

- El Laberinto Cromovegetal. Se trata de una obra de paisajismo realizada por el maestro Carlos Cruz Diez, única en su tipo en nuestro país, y similar a las que ya había hecho en Marsella y Medellín.

- La Escultura Hidráulica. Conocida como "Fuente Hidrocinética", "Escultura Hidraúlica" o "Fuente del Rectorado" es una estructura metálica en forma cónica, cuya altura total es de 6,325 metros compuesta por doce elementos en forma de aros.

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- Escultura de Simón Bolívar. Situada en el jardín contiguo a la Casa Rectoral, es obra

del escultor peruano Joaquín Roca Rey. Elaborada en mármol de Carrara y esculpida

en esa misma ciudad, con una altura de cuatro metros y diez centímetros.

- La Lucha del Hombre por la Cima. Esta escultura de tres metros de alto por metro y

medio de diámetro con un movimiento giratorio y contrapuesto en los cilindros que la

componen, y donde sobre puntos que salientes se ubican cincuenta pequeñas figuras, es

obra del artista venezolano Carlos Prada, quién la donó en 1972.

- El Trapiche. En el Valle de Camurí Grande (antigua hacienda del mismo nombre), al

lado de la población de Naiguatá, se encuentra la sede del Núcleo del Litoral, donde se

mezclan edificaciones contemporáneas con antiguas como El Trapiche.

Es importante mencionar que el Equipo Rectoral actual, ha incluido dentro de su Plan de

Gestión 2002 - 2005, un área estratégica dedicada al fortalecimiento del capital humano. En

ella, se designa como una de sus principales directrices, el rescate de la mística, el arraigo y la

pertinencia a la USB. Para lo cual, escribe entre sus objetivos:

Desarrollar proyectos que coadyuven a la recuperación de la confianza y el sentido de pertenencia e identificación de la comunidad interna con la universidad, así como a fomentar expectativas alentadoras de futuro en toda la comunidad (…) Establecer políticas y proyectos para la divulgación e información, a todos los miembros de la comunidad de las áreas, directrices y objetivos tanto del Plan Estratégico de Desarrollo como del Plan de Gestión. (USB Plan de Gestión, 2002,

p.13)

2. Propuesta de reestructuración y diagnóstico del área comunicacional

Los antecedentes de la actual propuesta de reestructuración del área encargada de desarrollar

la política comunicacional de la USB, se remontan al año 2000, cuando el Equipo de

Comunicación de Reingeniería concluyó, con asesoría externa, la necesidad de definir una

Estrategia de Comunicación e Imagen para la USB, que apoyara las propuestas de cambios

que se estaban generando en la institución.

En ese sentido, “se sugiere entonces la creación de la Dirección de Asuntos Públicos para que

construya una política de comunicación e imagen y la desarrolle a través de las actividades

propias de la comunicación y el mercadeo”. (Arbeláez, 2005, p.4)

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Entre los protagonistas de esta historia se encuentran el rector de entonces, Freddy Malpica,

propulsor del proceso de reingeniería en la USB, Germán González, coordinador del Equipo

de Comunicación, Susana Vega, presidente de la empresa encargada de la reingeniería y Luis

Vezga, consultor externo de imagen, además de representantes de las unidades vinculadas con

esta área como la jefe de prensa de aquel momento, Mónica Álzate y profesores asesores como

Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber.

El resultado de este proceso se concretó en enero 2001, cuando el Consejo Directivo decidió

aprobar la creación de la mencionada Dirección de Asuntos Públicos y la aplicación de la

política presentada.

Algunos de los aportes que realizó la asesoría externa, se centran en el análisis de la situación

de aquel momento, noviembre 2000.

La actual situación informativa - comunicacional puede ser comprendida con base en las siguientes realidades: Una institución prestigiosa, vinculada a la excelencia. Una universidad pública que se rige como si fuera privada. Una institución donde ninguna instancia directiva o gerencial está satisfecha con subprocesos o programas informativos y comunicacionales, tanto internos como externos. Una institución que por ningún concepto prioriza, organizacional ni presupuestariamente, la actividad informativa. La instancia más compleja existente dentro de la universidad dedicada a este aspecto es una unidad de prensa. Sin embargo, de manera aislada, desvinculada, sin coordinación gerencial, la institución muestra en su seno, una unidad de servicios multimedia, relaciones públicas (…) La institución no desarrolla ninguna actividad propiamente dicha en forma rutinaria. No tiene periódico de campo (…). (Vezga, 2000, p.4-5)

En consecuencia de lo expuesto, la propuesta (Vezga, 2000) que debía aplicar la nueva

Dirección de Asuntos Públicos consistió en poner en práctica una Política de Comunicación e

Imagen, con el fin de que un número de programas y actividades definidos con visión

estratégica e inherentes a la comunicación pública y el mercadeo, contribuyan de manera

determinante a la creación de valores en la identificación y obtención de los objetivos

académicos, financieros, organizacionales y comunitarios, implícitamente contemplados en su

misión.

De acuerdo con este primer documento que habla sobre la política a implementar, se señala

además que su gestión debía ser asumida con visión de asuntos públicos y un enfoque

sistémico e interdisciplinario.

29

De esta manera, se le adjudicó al gerente de asuntos públicos la responsabilidad de ejecutar y evaluar la política comunicacional de la institución mediante una estructura compuesta principalmente por tres coordinaciones: Información y Medios, Relaciones Internas, y Relaciones Institucionales, que son hoy en día las que rigen la estructura actual. (véase anexos para conocer el organigrama actual)

Sin embargo, luego de tres años de funcionamiento de dicha estructura, la actual Dirección de Asuntos Públicos, propone varios cambios en su esquema organizacional, así como el mayor apoyo posible por parte de las Autoridades Universitarias, para la puesta en marcha de los nuevos proyectos. (véase anexos para conocer el organigrama propuesto)

Entre los cambios propuestos (Arbeláez, 2005), se citan:

- Cambio en la denominación de Coordinación, por Departamento, ya que las coordinaciones solo existen en la USB a nivel académico.

- Cambio de la denominación de Relaciones Internas por la antigua y muy usada denominación de Relaciones Públicas, agregándole el concepto de Protocolo, por ser esta una actividad especialmente importante dentro de la institución universitaria.

- Eliminación de la Coordinación de Relaciones Interinstitucionales y la Unidad Coordinadora de Asociaciones (eliminada por el CD, pero funcionando en la práctica).

- Creación del Programa de Captación de Recursos Externos.

Dentro de esta reestructuración, se le agregaron al director de Asuntos Públicos las funciones de realizar análisis de entorno, lobbys temáticos, estudios de opinión y establecer una relación directa con sectores internos de interés académico, político y social para la universidad.

Los nuevos proyectos pretenden publicar bimestralmente el periódico impreso El Papel de la Bolívar y de forma permanente en Internet, distribuir un boletín impreso semanal, realizar análisis de contenido de la información publicada en la prensa nacional y diseñar campañas informativas sobre programas de impacto social.

Para esto se estima necesario contratar dos periodistas adicionales, puesto que hasta el momento sólo se cuenta en la Coordinación de Información y Medios con tres periodistas, sin contar la periodista coordinadora y la periodista directora.

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No obstante, mientras se aprueban dichos proyectos, el equipo actual continúa desarrollando

sus productos: El Papel de la Bolívar (con periodicidad y tiraje variable); USB en Breve (con

periodicidad fija, diaria y envío por medio de un listado de correos electrónicos internos y

externos); Universitas (revista virtual); Columna Informativa (publicada mensualmente en El

Nacional por patrocinio del Banco Mercantil); boletines informativos para la prensa

(semanales); más campañas informativas internas y externas y cuñas para televisión y otros

medios, que requiere la institución.

3. Retos del presente

A pesar de que la USB no posee un documento que exprese la política comunicacional de la

institución, esto no significa que no exista hoy en día la práctica de una política de este tipo.

Según informó Arbeláez (2005), actualmente tal documento está en proceso de construcción y

dicha política está en práctica diaria.

Es una política abierta, democrática en el buen sentido de la palabra, donde participan todos los sectores que constituyen la comunidad universitaria. Es una política que defiende las libertades del individuo, que defiende la academia por sobre todas las cosas y que atienden a todos los sectores que conforman la comunidad universitaria y en eso quiero hacer énfasis. (Arbeláez, entrevista el 23 de Febrero, 2005)

A través de esta política, la USB busca crear puentes entre los diferentes sectores de la

comunidad. Tarea que a juicio de Arbeláez (2005), se ha logrado con éxito en estos últimos

años, ante la respuesta y la demanda que tienen los productos comunicacionales que se

elaboran como el boletín diario electrónico USB en Breve 1 .

Para Arbeláez (2005), quienes conforman esa comunidad son diversos públicos, dentro de un

sistema abierto. Los públicos vistos como receptores y fuentes de información los dividen en

internos y externos. Entre los internos que cumplen ese doble papel, se encuentran: el Consejo

Directivo, profesores, estudiantes, gremios, egresados, centros de investigación, empresas

universitarias, asociaciones y empleados. Los externos, a los cuales sólo se les otorga la

función de receptores, bajo el actual esquema comunicacional, se citan a los medios de

1 En el Portal Universia, se publicaron durante el 2004 alrededor de 4.000 noticias universitarias provenientes de sus 43 universidades socias. De ellas resaltaron especialmente a la USB, ULA y UDO, por su esmero en transmitir alta calidad en sus contenidos, investigaciones y frecuencia. La de mayor producción en el ranking, resultó ser la USB. Fuente: www.universia.net

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comunicación social, público general, sectores específicos, estudiantes de educación media,

sociedad civil. (véase anexos para conocer esquema comunicacional)

En nuestros días, el trabajo que está haciendo la Dirección de Asuntos Públicos consiste en

mantener el prestigio, la seriedad, responsabilidad, transparencia académica y la formación de

excelentes profesionales que identifican a la USB. En ese sentido, opina Arbeláez

(entrevista el 23 de Febrero de 2005), esa gestión es más fácil que la de otras universidades

que tienen que partir de cero, el trabajo de construir su imagen.

Particularmente esa imagen que se desea proyectar, la expresa la visión que se ha trazado

dicha Dirección:

La Universidad Simón Bolívar es una institución informada que informa, divulga y mantiene su imagen de excelencia y de prestigio académico y científico, traducidas ésta en la formación de profesionales de alto nivel vinculados a la realidad social del país y que da respuestas oportunas a sus necesidades y problemas. (Arbeláez, 2005, p.2)

Con respecto al problema que se reseñó anteriormente, donde es percibida a la universidad

como una institución elitesca, Arbeláez (2005) explica que posiblemente ese fenómeno tiene

que ver con que la mayoría de la gente no asocia a las instituciones del Estado con espacios

agradables, limpios, atractivos, dominados por jardines espectaculares.

Por eso, parte de la política busca reforzar el mensaje de que la USB es una universidad

pública y gratuita. No obstante, el desarrollo de cualquier estrategia posee limitantes, debido

que esta institución, maneja muy pocos recursos para el área comunicacional, en comparación

con los presupuestos que destinan para ello otras universidades.

Pienso que a nosotros, nos está funcionando la manera como atacamos el problema. Hemos casi duplicado el número de muchachos que viene a preinscribirse con respecto al de años anteriores y ese es el target que más nos interesa, porque siempre se ha dicho que la USB es una universidad de niños ricos. (Arbeláez, entrevista el 23 de Febrero, 2005)

Con respecto a este problema puntual de imagen, a través de la política en desarrollo, se

persigue darle la mayor difusión posible al Programa de Igualdad de Oportunidades (PIO),

dado que se considera que es el mecanismo con el cual la Universidad contrarresta las

limitaciones que presentan los estudiantes de menores recursos para ingresar a la universidad.

Un elemento

característico de esta política es brindar a través de las informaciones las dos

32

caras de la realidad. Es decir, si los estudiantes demandan mejoras en el servicio de transporte, las autoridades tienen la responsabilidad de informar al mismo tiempo y en el mismo espacio, cuál es su visión sobre el asunto, o viceversa dependiendo del caso.

Algunas de las amenazas que vislumbra Arbeláez (entrevista el 23 de febrero, 2005) para la USB se centran en la frágil autonomía de la institución, porque aún falta un decreto para obtenerla por completo y el proceso electoral interno, ya que se trata de un período difícil a nivel comunicacional en el cual se debe trabajar con todos los candidatos y sus ideas.

Aunado a esto, se suma lo que está ocurriendo fuera de la universidad, la discusión en torno a la Ley de Educación Superior, las políticas en marcha por el Ministerio de Comunicación e Información, el Decreto 3.444 que reformula el Reglamento del Ministerio de Educación Superior y la tragedia ocurrida en Camurí Grande con las lluvias e inundación del río que colinda con la Sede del Litoral.

Una regla inamovible de esta política, es la necesaria profesionalización del directivo y los encargados de ejecutarla. “Tiene que ser un profesional especializado en áreas de comunicación, que sea respetado, tenga experiencia y se sepa relacionarse con los diferentes miembros de la comunidad, los medios y otras instituciones”. (Arbeláez, entrevista el 23 de febrero, 2005)

De acuerdo a la actual directora, esta política es posible gracias a los altos niveles de confianza que existen entre la Dirección de Asuntos Públicos y el Equipo Rectoral, situación que considera excepcional dentro del sector universitario, dado el gran control que por lo general, mantienen muchas autoridades sobre el material por publicar. De esta situación se deriva que la USB tenga actualmente la capacidad para dar respuestas rápidas a sus problemas.

Forman parte de esta estrategia en práctica y de la política en diseño, la valoración de medios alternativos como motor en la tarea de mantener un posicionamiento favorable de la institución. Entre estos medios se cuentan el lanzamiento del periódico on line, tal como se mencionó en los nuevos proyectos, así como el rediseño del boletín electrónico USB en Breve.

Un tema sobre el cual Arbeláez (2005) no aportó cifras, fue el referido al presupuesto. Sin embargo, aclaró que el mismo no es suficiente para el desarrollo de la propuesta de reestructuración y actualmente se queda corto para el funcionamiento diario de la Dirección de

33

Asuntos Públicos, no sólo en materia de inversión para la compra de recursos y equipos, sino también para el contrato de más personal profesional.

CAPÍTULO IV

CASO UBV: LA UNIVERSIDAD DE LA REVOLUCIÓN

1. Datos generales

La Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) fue creada el 18 de julio 2003 por Decreto

Presidencial, publicado en Gaceta Oficial N° 37.737, el 22 de julio. La inauguración de la sede

principal, ubicada en la ciudad de Caracas, fue el 29 de julio del mismo año y poco tiempo

posterior, se realizó la de sus nuevas sedes, localizadas en diferentes regiones del país, tales

como Maracaibo, Ciudad Bolívar y Paraguaná.

Actualmente la sede principal de la UBV cuenta con dos instalaciones, la primera ubicada en

Los Chaguaramos y la segunda en El Helicoide. Esta institución universitaria posee más de

18.000 estudiantes que se desarrollan dentro de los Programas de Formación de Grado (PFG)

en Comunicación Social, Gestión Social del Desarrollo Local, Gestión Ambiental,

Arquitectura, Agroecología, Informática para la Gestión Social, Medicina, Estudios Políticos y

Gobierno, Gestión de Salud Pública, Educación Básica y Estudios Jurídicos. Estos 11

programas son impartidos en las cuatro sedes del país.

Según el Documento Rector (UBV, 2003) los estudiantes antes de ingresar a los PFG realizan

el Programa de Iniciación Universitaria (PIUNI), como un “nivel iniciador de saberes

superiores, mediante una acción formativa e integradora que se apoya en una organización

académica de acompañamiento y orientación tutorial” (p.2).

La UBV nace como proyecto pedagógico que asumió el aprendizaje ético-político como

dimensión vital de su función formativa y de su responsabilidad pública. Así lo afirmó María

Egilda Castellano, rectora fundadora, en el Documento Rector con las siguientes palabras:

La Universidad Bolivariana de Venezuela asumirá la responsabilidad de participar en la construcción de un país que tiene ante sí los retos de un desarrollo endógeno, con claro sentido de justicia social y de consolidación de la democracia participativa como forma de vida política, así como el de insertarse en un mundo globalizado con base al principio de autodeterminación de las naciones. (UBV,

35

2004, presentación)

A lo largo de su corta vida, han sido nombradas ya dos rectoras, María Egilda Castellanos y Orietta Caponi, quien señala en recientes declaraciones a la prensa, que “es verdad que se inició una nueva etapa en la universidad (…) porque la UBV está creciendo (…) 18 mil estudiantes están iniciando clases y de aquí a abril, tendremos 47.168 estudiantes más; con esa ampliación, es necesario hacer unos cambios”. (“Rectora Caponi desmiente cierre de la Universidad Bolivariana de Venezuela”, 2005)

Un elemento básico para el desarrollo de la identidad de esta institución, se basa en la misión que se ha trazado, la cual se divide en nueve puntos que se pueden leer en el Documento Rector (UBV, 2003):

- La formación integral de quienes participan en sus procesos educativos como personas dignas, profesionales competentes y probos, y ciudadanos con sentido de país, capaces de contribuir con su desarrollo.

- Proyección social vinculada al desarrollo socioeconómico, ambiental, cultural y educativo de las comunidades, de las regiones y del país.

- Generación, sistematización y socialización de conocimientos en campos científicos, tecnológicos, sociales y humanísticos.

- Revitalización, en perspectiva histórica, del pensamiento integracionista latinoamericano, como eje fundamental de la cooperación nacional e internacional.

- Será para la sociedad venezolana y no para perpetuar a la UBV.

- Será para ayudar a cambiar los modos de pensar y no para confirmar lo que se sabe.

- Formará no sólo profesionales competentes, sino ciudadanos que trabajen como ciudadanos.

- Contribuirá a cambiar el Estado Venezolano.

- Será con-por-para una comunidad plural.

Junto a esta misión, la UBV se plantea como visión ser: “una comunidad universitaria, consolidada, orgánicamente vinculada a las comunidades locales, regionales y al país; una

36

comunidad universitaria sustentada en valores éticos y políticos de la democracia participativa”. (UBV Documento Rector, 2003, p.35-36)

Otro elemento distinto y constructor de la identidad y la imagen de la UBV, lo constituye su lema, el cual reza así: “La Casa de los Saberes”.

El proyecto de la UBV se rige según ciertos criterios (UBV, 2004) para la acción institucional, entre los que se citan la calidad, equidad, pertinencia, idoneidad, sostenibilidad y eficacia. Estos criterios se podrían asociar al concepto de valores institucionales.

Dentro de los 12 objetivos generales planteados para el crecimiento de esta nueva universidad, sólo mencionaremos uno por considerarlo el que más se adecua a nuestro objeto de estudio. Ese objetivo le da una gran importancia al área comunicacional al tomar en cuenta la tarea de “consolidar la imagen institucional a partir de la presencia en el contexto y de la calidad de sus realizaciones”. (UBV Documento Rector, 2003, p.130)

Es importante destacar que dicho objetivo forma parte del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional descrito en el marco referencial de los fundamentos de creación de la UBV, a través de cuatro ejes. Particularmente el objetivo citado forma parte de las políticas del eje de Pertinencia Social.

Entre las estrategias para alcanzar tal objetivo, plantean la apertura y presencia institucional hacia y en los espacios de interlocución de los sectores económico, político, social, cultural y educativo; apertura y presencia institucional hacia y en las comunidades del entorno; la divulgación adecuada y oportuna de las actividades institucionales; el diseño y desarrollo de estrategias de comunicación masiva; la creación de una unidad de comunicación que responda a las necesidades internas y de proyección social de la Universidad; y el fortalecimiento de su producción editorial.

2. Propuesta de campaña y diagnóstico del área comunicacional

La línea comunicacional propuesta por el ex director de Comunicación y Proyección Universitaria, Pavel Mudarra, plantea “el desarrollo de una planificación de campaña dirigida al posicionamiento de la Universidad en los dos públicos de interés; la comunidad universitaria y la población externa a la institución”. (Mudarra, 2004, p.1)

37

En este planteamiento, se aclara que dicho estudio esta basado en opiniones y no en una

investigación estadística que estudia los intereses, apreciaciones y valoraciones de estos

públicos, por lo que señala “la propuesta podría ser la expresión de consideraciones no

ajustadas a la realidad”. (Mudarra, 2004, p.2)

Considera que es necesario que la institución pueda destinar parte de su presupuesto a las

investigaciones que estudien el comportamiento de sus públicos de interés. Dichos resultados

podrían ser de gran aporte al papel de trabajo propuesto por él, ya que arrojarían datos

cualitativos y cuantitativos que se ajusten a la verdadera imagen de la UBV.

En la propuesta de Mudarra (2004) se concluye que son muchas las discusiones que se han

planteado acerca de los modelos de educación universitaria que deben adaptarse al proceso de

transformación de la sociedad. En ese sentido, afirma que:

La Universidad Bolivariana es una institución nueva que nace enmarcada por esta revolucionaria concepción de la transformación, es entendida entonces como el nuevo modelo de universidad (…) pero sigue siendo una universidad experimental en muchos aspectos limitadas por el modelo actual (…) aun cuando se considere como una creación del gobierno, para contribuir con el desarrollo de su modelo de sociedad. (Mudarra, 2004, p.4-5)

Esta institución señala Mudarra (2004), ha sido “considerada en esencia por la población como

un proyecto positivo del gobierno al crear universidades, pero no cuenta con una masiva

difusión mediática. Existe en muchos casos un veto limitado”. (Mudarra, 2004, p.6)

No obstante, dentro de ese panorama actual de la UBV, Mudarra (2004) observa ventajas que

puede aprovechar la institución desde el ámbito comunicacional, entre ellas menciona las

siguientes:

- Limitaciones en torno a la valoración de las universidades con estas características, un

ejemplo de ello es la ausencia de posicionamiento.

- Masificación de las sedes en tan corto tiempo.

- Constituir la oportunidad para aquellos que no pudieron ingresar al sistema de

educación superior.

- Mantener una relación recíproca dentro de la sociedad como parte de su filosofía.

Resalta dentro de este punto, la creación de la Dirección de Interacción

38

Socioeducativa, de la cual se desprenden dos programas: Universidad para Todos e

Interacción Sociocomunitaria.

- La importancia de las universidades dentro de sociedad del conocimiento.

- El poco desarrollo de los símbolos patrios y ausencia de identidad.

- La incertidumbre creada en la población estudiantil por el tema de la municipalidad 2 .

Y entre los aspectos que desfavorecen a la UBV, Mudarra (2004) vislumbra en el escenario

actual la dominación del interés individual por encima del colectivo; ausencia de una

organización social capaz de asumir los procesos de participación, expuestos en el proceso

revolucionario; el hecho de que la UBV ha sido una salida al problema de la exclusión de la

educación superior y no un centro de formación de calidad y competitivo; y el estigma político

que posee y afecta la imagen de la institución.

Este diagnostico emitido por Mudarra (2004) sobre el cual se edifica la propuesta, se basa en

los resultados de una encuesta de medición cualitativa realizada en el mes de septiembre del

año 2004,que arrojó valiosos resultados.

Uno de ellos identifica el desconocimiento que posee el público en general sobre el

funcionamiento, las oportunidades de acceso y carreras que se ofrece la UBV. Asimismo, se

descubrió que la gente piensa que esta institución es una universidad exclusiva para los

chavistas, que está destinada a formar la futura militancia política de la revolución.

Otros resultados develan que:

Se considera a la UBV como un espacio donde pueden estudiar los rechazados de otro sistema de mayor excelencia y calidad. La Universidad de los pobres y los malos estudiantes, quienes son incapaces de entrar a otros centros de estudio (…) es la universidad de la revolución y debe tener las puertas abiertas a todo el mundo. (Mudarra, 2004, p.13)

Vinculada a esta idea, se entiende a esta Universidad como una dádiva del gobierno al

pueblo, que los estudiantes de las diferentes misiones educativas ven como el lugar

2 El Plan Estratégico de la Municipalización persigue que las universidades se trasladen a una región. Esto lo ejemplificó el viceministro de Políticas Públicas, Andrés Eloy Ruiz, de la siguiente manera: “si un estudiante ubicado en El Pao debe recibir la carrera de Gestión Social del Desarrollo Local, y esa materia la va a dictar la UBV. Los docentes de esta institución se trasladarán allá; (…) los programas pueden variar de un año a otro y de una región a otra, con sus particularidades específicas, sin una linealidad rígida en el aprendizaje”. (Venpres,

2004).

39

donde culminarán sus estudios.

En ese sentido, las encuestas reflejaron que se espera más crecimiento de la UBV y que llegue al mayor número de localidades posibles en el tiempo más corto y aunque no posee una valoración positiva y respetable como la que tienen la mayoría de las universidades autónomas, y experimentales de cierto renombre, se piensa en ella como una universidad diferente a todas las demás.

En cuanto al organigrama, la propuesta de Mudarra (2004) contempla cuatro unidades: prensa, audiovisual, protocolo y atención al público. No obstante, durante los primeros 9 meses de funcionamiento de la Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria, bajo la conducción de Francisco Pérez, la estructura la conformaron cinco unidades inicialmente:

prensa, audiovisual, eventos y protocolo, sala situacional y atención a la comunidad universitaria.

Un concepto innovador que evidencia este primer enfoque realizado por Pérez, y que más tarde fue modificado por la propuesta de Mudarra (2004), estuvo en la creación de la llamada sala situacional antes mencionada, integrada no sólo por periodistas y comunicadores sociales, sino también por profesionales formadas en las áreas de politología, antropología y estudios internacionales.

Vale mencionar que a raíz del cambio de las Autoridades Rectorales, realizado en octubre 2004, la directiva también sufrió modificaciones drásticas, al igual que la estructura general de dicha Dirección. (véase anexos para conocer el organigrama propuesto)

En ese sentido, desde la creación de la Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria, han ejercido el cargo de director cuatro periodistas, la más reciente es Modaira Rubio, quien precedió a Pavel Mudarra, autor de la propuesta presentada en nuestro estudio.

3. Mensajes claves

Como parte de esta política, se han diseñado una serie de mensajes claves a comunicar, que son enunciados por Mudarra (2004) de la siguiente manera:

- La Universidad Bolivariana de Venezuela, es hoy un modelo de educación superior necesario para el desarrollo de la sociedad solidaria que estamos construyendo.

40

- La principal preocupación de la UBV es el individuo, el conocimiento y lograr una adecuada interacción entre estos factores y la comunidad.

- La municipalización impulsada a través de la UBV permitirá que prácticamente todos los venezolanos que cumplan con los requisitos de ley, tengan acceso a la educación superior.

- En la UBV se ponen en práctica las más modernas técnicas de educación, lo que se combina con un profundo sentido social y democrático. Con la idea de formar un nuevo profesional, no sólo apto técnicamente sino con una gran conciencia social.

- La UBV es una universidad abierta a la participación de todos los venezolanos, sea cual sea su pensamiento y posición política.

- La UBV es un paso más en el intento por saldar la deuda educativa que por décadas acumulo el Estado venezolano frente a su pueblo.

- La UBV como oportunidad para muchos tradicionalmente excluidos, aliviará las presiones sociales existentes, a través de la apertura de espacios para la superación humana e inclusión social de estas poblaciones, que de lo contrario y por su naturaleza podrían, ser focos de perturbación alejados del desarrollo.

Un concepto que se ha creado para guiar las campañas por desarrollar dentro de la nueva política de comunicación, se plantea la frase Universidad Bolivariana de Venezuela:

solidaridad y excelencia en educación para todos. “Dicha idea no es un slogan, sino un concepto que une calidad con participación, privilegiando la municipalización y manteniendo la línea conceptual ’Venezuela Ahora es de Todos’, implementada por el gobierno central”. (Mudarra, 2004, p.24)

Así como los mensajes, esta propuesta incluye otros aspectos estratégicos resumidos en cuatro puntos. El primero de ellos, toma en cuenta la necesidad de aclarar todo lo relacionado con las vías de implementación de la municipalización, antes de iniciar cualquier proceso de difusión. El segundo, consiste ser prudente tanto con la comunicación interna como con la externa, dado que el exceso puede ser perjudicial. El tercer y cuarto aspecto, habla de ampliar los procesos internos de comunicación y el privilegio de la realidad local, incluso en el marco comunicativo.

41

Orientado en todo lo anterior, Mudarra (2004) propone a lo largo de la aplicación de la política comunicacional, la ejecución de cinco campañas, una relacionada a la municipalización, es decir, al marketing directo e interno; otra a la formación de valores; y una tercera vinculada al fortalecimiento de medios existentes, entre los que se citan el periódico “Práctica y Saberes”, el Boletín Informativo, el programa de radio “La Casa de los Saberes” y otras publicaciones de circulación interna, además de nuevos medios internos que permitan ampliar los procesos informativos.

Seguidas a estas campañas, se suma una externa de imagen con énfasis en la calidad, la visión social de la universidad y las posibilidades de acceso a la educación superior; y otra dedicada a informar sobre las características y funcionamiento de la UBV.

CAPÍTULO V

MARCO METODOLÓGICO

1. Objetivo general y específicos

Objetivo General: Analizar y comparar las políticas comunicacionales que desarrollan y/o proponen las universidades Simón Bolívar y Bolivariana de Venezuela.

Objetivos Específicos:

1. Determinar semejanzas y diferencias que existen entre las políticas comunicacionales de la UBV y la USB.

2. Detectar las debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades de las políticas comunicacionales de cada una de las instituciones.

3. Proponer recomendaciones para aumentar la eficacia de las políticas formuladas por ambas instituciones de educación superior.

2. Tipo de investigación y técnicas aplicadas

Para alcanzar los objetivos trazados, realizamos una investigación de carácter documental y de campo, y de tipo exploratoria. Documental, porque el trabajo se apoya en la recopilación de antecedentes a través de fuentes bibliográficas e iconográficas, y de campo, ante el uso de entrevistas como técnica complementaria en el proceso de recopilación de la información. Por último señalamos que es exploratoria debido a que la misma, se propone alcanzar una visión general o una aproximación al tema en estudio.

La primera fase de la investigación se centró en la búsqueda e indagación de materiales impresos de estudios formales, vinculados con el tema de la comunicación, imagen e identidad organizacional, ubicados principalmente en las bibliotecas y otras dependencias internas de las universidades Central de Venezuela, Católica Andrés Bello, Simón Bolívar y Bolivariana de Venezuela, y en base de datos que ofrece la World Wide Web.

43

En la segunda fase se aplicaron técnicas propias de la investigación de campo, como la

entrevista cualitativa y el cuestionario, a fin de recopilar la información en forma directa, cara

a cara, siguiendo una serie de preguntas preconcebidas que fueron adaptadas a las

circunstancias de cada caso (véase anexos para leer el cuestionario y las entrevistas).

Dada las características del tema, decidimos entrevistar a varios periodistas especialistas en la materia y con amplia experiencia en la aplicación de políticas comunicacionales en universidades, de hecho algunos de ellos fueron los autores o colaboradores de las estrategias que desarrollan las universidades que forman parte de nuestro caso de estudio.

La lista de entrevistados la integraron las siguientes personalidades:

- Argelia Ferrer, ex directora General de Medios de la ULA

- Francisco Pérez, ex director de Comunicación y Proyección Universitaria

de la UBV

- María Teresa Arbeláez, directora de Asuntos Públicos de la USB

- Max Römer, director de la Escuela de Comunicación Social de la Ucab

Junto a este grupo, también se seleccionó a Modaira Rubio, actual directora de Comunicación

y Proyección Universitaria de la UBV. No obstante, resultó imposible concretar una cita para

la realización de la entrevista, durante los meses que van desde enero hasta abril 2005. Por tal

razón, los datos presentados para nuestro análisis datan desde la creación de dicha Dirección

en julio 2003, hasta diciembre 2004.

Particularmente la entrevista a Ferrer, se transformó en un cuestionario aplicado vía correo electrónico, en vista de la gran distancia entre el entrevistado, residenciado en Mérida y las autoras, residenciadas en Caracas.

Una técnica utilizada en el estudio, fue el método conocido bajo el nombre de Dofa o Foda y en inglés, Swot. Mediante esta matriz se analizaron las propuestas de la USB y la UBV en materia de política comunicacional, identificando las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de cada caso en particular. Esta herramienta aportó insumos valiosos para el análisis comparativo que se elaboró, durante la última etapa del trabajo.

La revisión documental, las entrevistas, el cuestionario y las matrices Dofa, fueron en total las

44

cuatro técnicas aplicadas para la elaboración del análisis. La integración de sus resultados nos permitió obtener material necesario para estudiar el tema seleccionado. La revisión documental nos proporcionó antecedentes y teorías, mientras que las entrevistas y el cuestionario, fueron la fuente directa para trasladar la teoría recabada en un escenario: las universidades venezolanas.

Es importante destacar que los resultados obtenidos, basados en esta metodología, constituyen tan sólo una aproximación para entender el papel que juegan las políticas de comunicación en las universidades, sus antecedentes, tendencias y cómo se aplican en dos instituciones, la USB y la UBV.

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS

1. Dofa aplicado a la Universidad Simón Bolívar

La técnica del Dofa, Foda o Swot, que consiste en identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, constituye una herramienta de mucho valor para evaluar y analizar la estrategia de imagen y política comunicacional.

De hecho, según Capriotti (1999), dicho análisis se debe realizar antes de definir cualquier plan de comunicación. Los puntos débiles, así como las fortalezas, se encuentran dentro de la institución, mientras que las oportunidades y amenazas, únicamente se pueden observar en el entorno, es decir, fuera de la organización.

De esa manera, al combinar las fortalezas con las oportunidades surgen grandes logros por parte de la organización y al mezclar debilidades con amenazas, se previenen males mayores.

En el caso de la USB, la política comunicacional presenta los siguientes atributos internos y externos:

46

 

Fortalezas

   

Debilidades

-

La

política

trabaja

sobre

una

imagen

-

No existe un documento oficial y público

construida y posicionada

 

que refleje la política comunicacional de la

Su dirección recae sobre un profesional especialista en comunicación

-

institución. Dicho documento se encuentra en proceso de creación

-

La imagen de la USB es vista, según

-

En la política se identifican claramente los públicos objetivo

-La política se basa en la identidad de la institución, nutrida por su misión y valores

informes realizados en el 2000, como una

institución elitesca

-

Autonomía

frágil ante la falta de un

decreto

-

Se trata de una política abierta, que busca

-

Bajo presupuesto y limitados recursos y

la pluralidad y la participación de todos los

sectores.

institución

Se

dentro

de

personal para la ejecución de los proyectos que acompañan la política comunicacional

aplica

- relativamente pequeña

una

-

Los públicos son muy heterogéneos

 

Existen varias unidades internas de prensa fuera de la Dirección de Asuntos Públicos

Problemas internos y externos con la Sede del Litoral

-

-

-

El ente encargado de diseñar y ejecutar la

política forma parte del tren directivo de la USB y depende directamente del Rector

-

Uno de los productos de esta política, USB

 

en Breve, se ubica en el ranking del Portal de Universia, como el número 1 en

-

Inexistencia de un método constante de

evaluación sobre la percepción de la imagen

producción informativa

 

interna y externa (únicamente se evalúa lo publicado en la prensa)

Inclusión en los lineamientos estratégicos de la política de gestión 2002-2005

-Las comunicaciones se centran primero en el público interno, para luego impactar el externo

-

- Las campañas son reaccionarias por cuanto no se desarrollan análisis de entorno formales para prever amenazas; la brújula la dicta la experiencia y el instinto periodístico del equipo de comunicación.

Su mensaje institucional en consistente en todos los medios y productos comunicacionales que dispone

-

- El canal LaSimónTV es un proyecto dirigido por la Fundación Artevisión, sobre el cual, la Dirección de Asuntos Públicos no tiene prácticamente influencia alguna

-

Tanto RRPP y Prensa trabajan en equipo

para transmitir un mensaje coherente en sus diversas formas de trabajar el proceso de comunicación

-

La impresión del periódico se realiza fuera

de la USB lo que aumenta los costos en esta

 

área

-

-

No existe un manual de identidad

Se le da gran importancia al uso de nuevas tecnologías, de hecho, su principal

producto, USB en Breve, es distribuido vía e-mail y su revista virtual, obtuvo el Premio Nacional de Periodismo Ignacio de la Cruz

2003

47

-

Existe un contacto permanente con los

 

principales medios de comunicación del

país

Amenazas

 

Oportunidades

-

Cambio de las Autoridades Universitarias

Apoyo total de las Autoridades actuales sobre la política en ejecución y nuevos proyectos

-

por ende, potencial discontinuidad de las políticas en desarrollo

y

-

Aplicación del Decreto 3.444, lo que le

-

Existe un creciente interés en el sector

restaría autonomía a las universidades en general 3

universitario por desarrollar políticas de comunicación y manejar los conceptos de imagen e identidad

Ataques por parte del Gobierno hacia la USB, tachándola de excluyente

-

- Remoción de la actual directora de Asuntos Públicos, por considerarse un puesto de confianza de las Autoridades, lo que podría generar cambios en la política comunicacional que no permitan continuar con la propuesta de reestructuración

Que el Consejo Directivo no apruebe la propuesta de reestructuración de la Dirección de Asuntos Públicos

-

No obstante, como cada matriz debe desarrollarse en base a un objetivo o tema en particular,

hemos desarrollado seguidamente otro cuadro para identificar las debilidades, fortalezas,

amenazas y oportunidades de la USB en general, como institución de educación superior,

debido a que dichas características también pueden ser aprovechadas por la gestión

comunicacional, antes analizada.

En ese sentido, consideramos entre otros aspectos los siguientes:

3 Según argumentó el rector de la USB, Pedro Aso y la Asociación Venezolana de Rectores Universitarios, tal Decreto resulta nefasto para este sector por disminuir las funciones de organismo como la Opsu y el CNU. Fuente: www.usb.ve/

48

Fortalezas

 

Debilidades

-

Su estructura matricial le brinda gran

-

Sus 35 años de vida, constituyen tiempo

flexibilidad para incorporar modificaciones

suficiente para desarrollar vicios en su administración y manejo

y reestructuraciones de cualquier tipo

- Posee un campus universitario muy

-

La Asociación de Profesores de la USB

atractivo por el diseño de sus jardines y el cuidado de su infraestructura

(Apusb) y la Asociación de Trabajadores y Técnicos Universitarios de esta Casa de Estudios (Atausibo) continuamente denuncian un mal manejo de la institución y una falta de transparencia

Sus profesores son fuente de consulta de los principales medios de comunicación

-

-

La creación del Programa de Igualdad de

 

Oportunidad se alinea con las exigencias del Gobierno para ingresar a más estudiantes provenientes de liceos públicos

-

Existe una apertura por parte de la USB,

para apoyar la Misión Sucre, permitiendo el uso de sus instalaciones para dictar dicho programa

-

Se ha iniciado un proceso de evaluación

del sistema de admisión para brindar más oportunidades a todos, en especial aquellos de menores recursos

Sus egresados son los más solicitados por grandes empresas 4

-

Amenazas

 

Oportunidades

-

Denuncias reiteradas realizadas por el

-

El cambio de Autoridades Rectorales

propio Presidente acerca de la inequidad en

puede suavizar los ataques del sector oficialista y ayudar a establecer una relación más armónica

el proceso de admisión de la USB

Paro de actividades convocado por los gremios de empleados y profesores por deudas acumuladas

Cese de recursos por parte del Gobierno

-

-

-

La inexistencia actual de un Plan de

Gestión 2005 - 2008, por lo cual se podría influenciar a las instancias con poder decisión, para que incluyan en su diseño, al área de comunicaciones como una importante estrategia dentro de los principales lineamiento y le asignen un mayor presupuesto

que contribuirían en la paralización de actividades de la universidad

4 Entre otros documentos, existe un informe elaborado por una empresa líder del sector petrolero en el ámbito internacional, Schlumberger, donde se dice que en el 2001, el 36 por ciento del talento humano que ingresó a su sede en Venezuela es egresado de la USB. Porcentaje elevado que se ha mantenido desde 1999, según sus estadísticas. En segundo lugar aparecen las universidades Central de Venezuela y la Metropolitana. (Tovar, 2001,

p1)

49

2. Dofa aplicado a la Universidad Bolivariana de Venezuela

En el caso de la Universidad Bolivariana, el análisis de la matriz Dofa, nos arrojó los

siguientes resultados:

 

Fortalezas

   

Debilidades

 

-

Se cuenta con colaboradores, bajo la figura

-

Aún no ha sido aprobada ninguna propuesta

de pasantías estudiantiles, en las diferentes áreas que componen la Dirección (prensa,

de comunicación en las instancias correspondientes, aunque el desarrollo de esta área se contempla en el Documento Rector

audiovisual y protocolo)

 

Posee coordinaciones en las diferentes sedes de la Universidad, ubicadas en Maracaibo, Ciudad Bolívar y Paraguaná, quienes sirven de soporte a la dirección central

con distintas

-

- instituciones públicas

Permanente

relación

-

Falta

de

un

vocero

que

proporcione

respuestas rápidas

Falta de apoyo a las propuestas diseñadas por la Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria, por parte de la recientemente nombrada rectora de la UBV, Orietta Caponi

-

-

La producción y transmisión de más de 38

programas de radio desde el 22 de enero del 2004 hasta finales de ese año

La promoción interna y externa de cada uno

-

-

Cambio de director, lo que interrumpe el

desarrollo de las propuestas descritas por Mudarra (2004)

de los eventos y/o actividades que tienen que ver con la UBV, a través de afiches, volantes,

programas, pendones, pancartas, perifoneo, entre otros.

- Falta de personal en todas sus áreas

- Insuficiencia de equipos vitales como

computadoras, televisores, VHS, quemadora de disco compacto, cámaras fotográficas digitales, cámaras de video, grabadores de periodista, fotocopiadora, impresora, scanner, radio portátil

-

Poca disponibilidad de presupuesto.

-

Existe un Manual de Identidad en uso

Control inexistente de la imprenta, lo que genera retrasos en la impresión de los diferentes productos.

-

Exceso de actividades para alcanzar todos los objetivos con pocos recursos.

-

-

Falta

de

acondicionamiento

de

infraestructuras

para

un

mejor desempeño

laboral

50

 

-

Cargar a los estudiantes pasantes o

colaboradores, de responsabilidades que no

les corresponden, por falta de personal administrativo

- Falta de capacitación al personal administrativo en cursos y talleres que permitan adquirir nuevos conocimientos dentro de su área

Amenazas

Oportunidades

 

Su posicionamiento como una universidad política sólo para chavistas

-Crecimiento acelerado de la Universidad y la falta de recurso humano y equipos para atender todas las demandas de comunicación

-

- Es una Dirección que se encuentra en crecimiento. Siendo la Universidad tan joven, se pueden establecer las bases de la identidad e imagen institucional

-

Su estrecha vinculación con distintas

-

Exceso en el retraso de las entregas de

instituciones públicas para lograr enlaces y alianzas estratégicas en la búsqueda de patrocinio e intercambios comerciales, que no sólo favorecerán a la UBV a nivel interno, sino que también le ayudan a posicionarse en la sociedad

Fortalecimiento de la formación integral de

-

películas

reveladas

por

parte de

Administración,

el

asimismo demoras suministro de material

constantes

en

(casetes,

películas,

pilas,

cuadernos,

bolígrafos, cintas de video, CD, carpetas, entre otros)

El resto de las sedes posee sus propios

medios de comunicación, totalmente diferentes a los medios desarrollados en la UBV central

- Desconocimiento de la comunidad universitaria acerca de los procesos audiovisuales de la institución (producción y post-producción)

- Carencia de normativas internas

-

 

los

estudiantes

en

las

áreas

comunicacionales

 

-

Cobertura a nivel nacional del programa de

radio, podría servir como enlace con las distintas sedes de la UBV en el interior del

país para proyectar información de la institución

- Denuncias sobre la existencia de un veto

comunicacional por parte de los medios de comunicación que supuestamente favorece la

estigmatización de la UBV como proyecto político

Al igual que en el caso de la USB, a continuación aplicaremos una segunda matriz a la UBV

para incluir puntos de interés en general, que también fueron considerados en la propuesta de

Mudarra (2004):

51

 

Fortalezas

 

Debilidades

- Significa una oportunidad de superación para los venezolanos que la ven como la universidad de los excluidos

- Cambio de Rectora. En un principio asumió el cargo, la ex viceministra del Ministerio de Educación Superior, Maria Egilda Castellanos y actualmente lo ejerce, Orietta Caponi, una profesora que ha desarrollado su carrera en la USB y que hasta el presente no le ha brindado apoyo

-

Su

reciente

creación

le

brinda la

posibilidad de adaptarse a las necesidades actuales de formación

-

El proceso de municipalización permitirá

alguno a los proyectos de la UBV antes desarrollados

-

que la UBV tenga una presencia reconocida a nivel nacional, dada la interacción de los estudiantes con su entorno

- Al ser la UBV una universidad reciente, en

Existen muchas contradicciones internas en la UBV sobre el modelo de educación a desarrollarse

teoría, no debe tener los vicios de muchas de las otras instituciones de educación superior

-

Se percibe como una universidad política

Cuenta con el apoyo del Presidente de la República, Hugo Chávez.

-

- Varias visiones existen sobre la manera como se implementará la municipalización, esto genera confusión.

Solicitud de una intervención, por parte de los profesores de la UBV 5

-

Amenazas

 

Oportunidades

Existen otros intentos de municipalización que han fracasado

-

Dado que el conocimiento es considerado

como dinamizador del desarrollo y las universidades se aprecian como los centros del conocimiento; una universidad, cualquiera que sea, es una oportunidad para el desarrollo.

-

-

Se han identificado fuertes barreras

culturales que generan matrices negativas en torno a la UBV y a los nuevos modelos

educativos que plantea 6

 

Débil relación de la Universidad con la

-

Según cifras de Mudarra (2004), cerca de

-

sociedad, campo real donde se ejecutará el nuevo modelo de educación

un millón de venezolanos están fuera de la educación superior, lo que avala el desarrollo del proceso de municipalización.

5 Sus profesores “introdujeron en el despacho de un inspector del trabajo del Distrito Capital, un escrito en el cual solicitaban su intervención porque estiman que el contrato que les ’imponen’ las autoridades académicas, encabezadas por la rectora Orietta Caponi, vulnera sus derechos laborales y contradice los preceptos contenidos en la Carta Magna”. (“Contrato ‘neoliberal’ aplican en la UBV”, 2005)

6 Algunas de estas barreras citadas por Mudarra (2004) se resumen en tres frases:

- La población siempre ha creído en la necesidad de grandes infraestructuras para las Universidades.

- Los estudiantes asociarían a la UBV como a los modelos del Ince.

- La educación a distancia no es considerada como una forma eficaz de educación.

52

3. Semejanzas y diferencias

Tras leer y analizar los casos de las USB y la UBV determinamos que existen ciertas diferencias en su misión institucional, entre las que se encuentra la mención por parte de la Simón Bolívar de la búsqueda y transmisión “universal” del saber en pos de un mundo mejor, mientras la Bolivariana habla de una revitalización del pensamiento integracionista “latinoamericano”. No obstante, pese a ello, un elemento en común está en que sus propuestas en materia de comunicación, imagen e identidad, se basan en el contenido de esos dos elementos, a los cuales se le suman sus valores.

Esto último les favorece dada la coherencia que le imprime a la política comunicacional, permitiendo de esta manera, contrarrestar las diferencias que surgen entre la imagen y la identidad de las organizaciones.

No obstante, un paso adelante que evidencia la USB ante la UBV, está en el diseño y adaptación de dichos elementos marcos, para la construcción de una visión y misión propia de la Dirección de Asuntos Públicos.

En cuanto a los públicos, ambas propuestas de políticas, plantean las mismas divisiones, una interna y otra externa para ordenar su target, aunque se puede afirmar también que la USB, va un poco más allá al especificar los roles que poseen esos públicos, en calidad de fuente y receptores de los mensajes comunicacionales; mientras la UBV sólo se limita a identificar a los públicos en términos de su pertinencia a la comunidad universitaria.

Un aspecto común de dichas propuestas consiste en la alta apreciación que manifiestan por el uso de métodos de evaluación constante, no obstante ninguna de las universidades aplica actualmente de forma rutinaria, análisis de entorno, matrices Dofa, gerencia de percepciones, técnica Delphi, gerencia del Issue y técnicas de escenario; únicamente la USB realiza mediciones de lo publicado en prensa y la UBV, encuestas cualitativas sobre la imagen, aún cuando en el proceso de creación de ambas direcciones institucionales se contempló el desarrollo de estas técnicas y métodos.

De hecho, en el organigrama inicial diseñada por el director fundador de Comunicación y Proyección Universitaria de la UBV, Francisco Pérez, se incluyó entre los cinco departamentos adscritos a la Dirección, una unidad de Sala Situacional, integrada por

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profesionales formadas en las áreas de politología, antropología, estudios internacionales y comunicación social.

Sin embargo, aún cuando estas actividades de evaluación se han desarrollado de forma puntual por ambas instituciones, las mismas han permitido a las instancias responsables de elaborar las estrategias de comunicación, formular diagnósticos referenciales para el planteamiento de campañas, productos y mensajes en general.

En ese sentido, en cuanto a los mensajes, se observa en ambas universidades una clara definición del contenido que deben poseer. De hecho, la UBV especifica una serie de mensajes claves para el desarrollo de la estrategia, mientras la USB aunque no los escribe formalmente, los expresa de manera reiterada a través de sus medios en una frase que se repite constantemente: “la USB es una universidad pública y gratuita”.

Una diferencia que surge sobre este tema, está en el enfoque, ya que la UBV se concentra en mensajes dirigidos principalmente al público externo y la USB, en mensajes dirigidos al público interno. En el caso de la Bolivariana, creemos que esto puede ser producto del desconocimiento que poseen los venezolanos del funcionamiento y los programas que ofrece la institución, situación detectada en las encuestas realizadas, pero además, tal estrategia puede obedecer una intencionalidad política si tomamos en cuenta aquellas informaciones que señalan a la UBV como una bandera política del Gobierno.

En el caso de la USB, consideramos que tal enfoque es el resultado de la filosofía de la actual Dirección de Asuntos Públicos, la cual le otorga prioridad a las fuentes y receptores internos, para que los mismos sirvan de multiplicadores del mensaje frente a los públicos externos. Esto favorece considerablemente esta institución y evita la distorsión entre imagen e identidad.

Una ventaja adicional que posee la USB, en comparación con la UBV, se evidencia en su respuesta rápida al entorno, gracias a los altos niveles de confianza que existen entre la Dirección de Asuntos Públicos y las Autoridades. Situación que no se observa en la Bolivariana, donde ocurre todo lo contrario ante la falta incluso de una vocería oficial y un representante de la Dirección de Comunicaciones y Proyección Universitaria, que atienda oportunamente las necesidades sobre la materia.

Con respecto a la estructura, la UBV surge con grandes aspiraciones ante el diseño de numerosos departamentos, mientras la USB dentro de su proyecto de reestructuración,

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continúa incluyendo un organigrama pequeño. Sobre esto obviamente incide el tamaño de las organizaciones, puesto que mientras la UBV recibe 18 mil estudiantes a nivel de pregrado, la USB atiende alrededor de 7 mil, entre pregrado y técnicos universitarios, sin contar al grupo de postgrado que suma cerca de 2 mil más.

Estas diferencias se acrecientan debido a las características de las unidades concebidas para conformar las direcciones de las dos universidades. Características que se basan en la estructura general de ambas. La USB, por ejemplo, en vista de que trabaja bajo la figura matricial, la cual agrupa las coordinaciones y departamentos de acuerdo a su área de acción, no contempla la parte audiovisual dentro del organigrama propuesto, debido a que todos los profesionales de dicha área están ubicados en lo que se denomina la Dirección de Servicios Multimedia.

En cambio, la UBV basada en su estructura sí contempla una unidad de este tipo dentro de su Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria, para la creación de material audiovisual.

No obstante, un fenómeno que se repite en ambas, relacionado con su estructura, consiste en la existencia de otras oficinas de prensa externas a las direcciones de la UBV y la USB, en las diferentes sedes que poseen a nivel regional, lo que podría generar fragmentación en las comunicaciones si se descuida la coordinación general de todas las instancias dedicadas a este proceso.

Una situación que favorece la gestión comunicacional en la UBV, está en que la misma dicta la carrera de comunicacional social y por ende, cuenta con colaboradores internos para agilizar las tareas por desarrollar. Sin embargo, hay que tener cuidado con el abuso de esta figura porque podría traer vicios y desmejoras en la calidad de los servicios y productos de la Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria.

En ese sentido, la naturaleza técnica de las carreras de la USB no ayuda en la captación de estudiantes como pasantes, aunque sí fortalece la necesidad de trabajar con personal altamente calificado.

Sobre los productos y servicios aparecen más diferencias entre las dos instituciones observadas. Una de ellas, la más notoria, tiene que ver con el uso de nuevas tecnologías y medios no tradicionales. Por ejemplo la UBV, diseña boletines, afiches, un periódico impreso,

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produce programas de radio; mientras la USB, fortalece medios on line como su página web y el boletín electrónico USB en Breve, principalmente.

No obstante, todos los productos de la USB y UBV, de alguna manera sufren las limitaciones presupuestarias que han generado una carencia de equipos y materiales de trabajo.

Un proyecto positivo creado desde el inicio de la Dirección de Comunicación y Proyección Universitaria de la UBV, se trata del Manual de Identidad, el cual fue concebido para mantener una imagen única de la institución. Aunque en la USB, dicho manual se contempló en el 2000, cuando se creó la Dirección de Asuntos Públicos, todavía no se ha elaborado uno, pese a que nuevamente se retoma esta idea dentro de la reestructuración.

En cuanto a los retos comunicacionales y su panorama actual, la UBV y la USB, comparten problemas propios del sector universitario, entre los cuales encontramos el hecho de considerarse novedosa la aplicación de conceptos como comunicación, imagen e identidad en dichas organizaciones.

Entre otras diferencias surge una producto de su entorno y la polarización del clima político nacional, ya que ambas universidades se encuentran en polos opuesto, porque mientras una debe trabajar el estigma de ser considerada la universidad de la revolución (UBV), la otra debe contrarrestar ataques del Gobierno que la tildan de elitesca (USB).

Por otro lado, una situación común que las asemeja radica en la inexistencia de un documento formal donde se plasme cómo debe ser la política comunicacional de dichas instituciones, pese a que en su seno hay discusiones en torno al tema e iniciativas de formulación.

En consecuencia, consideramos de extrema urgencia que las universidades establezcan este documento a fin de perpetuar la visión, misión y valores de estas instituciones y evitar la interrupción de las estrategias en marcha.

Aunque en este proceso, encontramos a su favor, el hecho de que tanto la UBV como la USB, incluyen en sus lineamientos estratégicos, a través del Plan de Gestión y el Documento Rector, el desarrollo de la gestión comunicacional.

La combinación de las amenazas con las fortalezas identificadas en ambas organizaciones, constituyen una estrategia adecuada para prever situaciones de peligro. Igualmente conviene combinar las oportunidades con las fortalezas para aprovechar cualquier situación en pro de

56

las universidades, pues evidentemente el cruce de cada una de las variables de la matriz Dofa, aporta insumos valiosos a la hora de evaluar la política comunicacional y sus estrategias.

Por ejemplo, en el caso de la USB si observamos que posee entre sus fortalezas una estructura flexible y que el equipo de Asuntos Público posee altos niveles de confianza y goza del apoyo del Rector, esto combinado con la amenaza de un cambio de las Autoridades y la debilidad de que aún no se posee un documento que refleje formalmente la política institucional que debe seguir la Universidad; nos indica que es hora no sólo de redactarla sino también, de acudir a las instancias necesarias para su aprobación, antes de que el entorno se modifique y se pierdan las oportunidades que ofrece el presente.

Otra combinación resultante de esta matriz que beneficia la estrategia comunicacional si se incorpora, la observamos en la fortaleza de poseer un programa que prepara a los bachilleres de liceos oficiales y la amenaza que constituyen los ataques del Gobierno cuando la tilda de elitesca, ya que una hecho le resta impacto al otro.

En el caso de la UBV, el hecho de que la misma cuente con el apoyo del Presidente de la República, Hugo Chávez, y que el desarrollo de esta área comunicacional haya sido contemplado en el Documento Rector de la institución, augura frente a la debilidad que muestra la falta de recursos técnicos y humanos, un resultado favorable en materia de comunicaciones, por lo menos para la obtención de un mayor presupuesto y personal profesional capacitado que permita entre otras cosas, contrarrestar la falta de respuestas oportunas por parte de la UBV y la inexistencia de un vocero.

En general, producto de las matrices se pueden extraer la mayoría de los elementos y situaciones antes mencionadas, a los cuales agregamos que, la ausencia de una política decretada por la máxima instancia de poder de la UBV, sumada a constantes cambios en la dirección de Comunicación y Proyección Universitaria, ha generado una situación negativa en la Bolivariana, que no permite evolucionar ninguna política de comunicación, ni en la teoría ni en la práctica. Mientras en la USB, sucede algo totalmente diferente, al otorgársele mayor relevancia a la práctica que a la formulación de un documento.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Al no tener una coherente política comunicacional, las instituciones corren el riesgo de que ésta pueda afectar no sólo su imagen, sino también la supervivencia de ellas.

- El hecho de que existan dependencias no ligadas al área de la comunicación que entre sus funciones hayan asumidos roles de esta competencia, así como la creación de coordinaciones de comunicación, paralelas a la dependencia central encargada de esta función, pueden provocar una fragmentación en las estructuras de las organizaciones y de la línea comunicacional establecida por las universidades.

- El manejo de las comunicaciones corporativas resulta relevante para las universidades en generales y para tener éxito en dicha tarea, es necesario centrarse en dos conceptos que integran lo que significa la comunicación corporativa: identidad e imagen.

- La identidad es la esencia de la organización, la cual la hace diferenciarse del resto, independientemente de las similitudes que pueda presentar frente a otras organizaciones que poseen los mismos productos o servicios. Por esto, su misión, visión, valores y creencias constituyen el conjunto de características que las identifican.

- En la imagen de la USB y la UBV, también incide la imagen que posean los públicos acerca del sector al que pertenecen y el país.

- La imagen corporativa la construyen los públicos, de acuerdo al rol que cumplen dentro de ella. Sin embargo, la imagen no es algo estático, sino el resultado de un proceso dinámico que va evolucionando con el pasar del tiempo.

- Dentro de la organización lo ideal es considerar la filosofía empresarial, los valores y en general el clima organizacional para determinar las fortalezas y debilidades.

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- Entre algunos de los elementos que influyen en la creación de la imagen y desarrollo de una identidad organizacional se encuentran: los valores, la misión, la cultura y la definición de públicos objetivo.

- Los dos casos de estudio buscan romper con los esquemas tradicionales universitarios, la USB a través de su estructura matricial y el Ciclo Básico de las carreras; y la UBV,

mediante sus programas de Formación de Grado y la municipalización.

- Existen antecedentes de políticas de comunicaciones en universidades públicas que han sido exitosos como el de la UCV y otros no tan exitosos como el de la ULA; aunque sus documentos oficiales donde se plasma la política, son muy parecidos entre sí. Estos antecedentes indican que las políticas formales aprobadas por las máximas instancia, no son garantía de la continuidad de las estrategias.

- Ambas universidades analizadas tienen claramente definidas su misión, visión, valores, lema y mensajes.

- En la USB existe la permanente preocupación por mejorar su gestión comunicacional, en un principio por el proceso de reingeniería desarrollado hace un par de años, ahora a raíz de la reestructuración.

- En la UBV el cambio constante de directores de comunicación no ha permitido concretar una política ni en la práctica, ni en la teoría; mientras en la USB prevalece la práctica sobre la teoría que significa un documento formal.

- La propuesta de reestructuración de la Dirección de Asuntos Públicos de la USB se basa en la experiencia obtenida a lo largo de su gestión.

- Ambas universidades valoran la evaluación constante del entorno, pero en la práctica, poco se hace.

- Las estructuras de las dos universidades reflejan dinámicas distintas y las estructuras comunicacionales propuestas no escapan de esta situación.

- En cuanto a los retos comunicacionales y su panorama actual, la UBV y la USB, comparten problemas propios del sector universitario, entre los cuales encontramos el

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hecho de considerarse novedosa la aplicación de conceptos como comunicación, imagen e identidad en dichas organizaciones.

- La UBV tiene una meta comunicacional: ser considerada como una institución de educación superior nacional, no únicamente de la revolución; mientras que la USB tiene el reto de ser considerada como una institución publica, no elitesca.

- Se recomienda la creación de una sala situacional dentro de la estructura de ambas

organizaciones, ya que los análisis de entorno permitirían una mayor efectividad de las acciones comunicacionales. Lo ideal es que esta sala sea integrada por diferentes profesionales, no solamente periodistas, de esta manera se aprovecharía también el valioso recurso humano que poseen las universidades al respecto.

- Las universidades deben contemplar en sus partidas presupuestarias, la inversión del recurso técnico y humano para garantizar avances en la gestión comunicacional.

- Es aconsejable en el caso de la UBV, comenzar a trabajar por edificar una relación con los medios de comunicación social para lograr llevar el mensaje a los públicos meta.

- Por otro lado, es imperativo ante el eminente cambio de las Autoridades de la USB, lograr la aprobación de la reestructuración antes de las elecciones y comenzar un trabajo de lobbying interno para mantener con el próximo Equipo Rectoral, los niveles de confianza establecidos hasta ahora.

- Para ello, resultará de gran utilidad identificar en la institución quiénes son las personas con poder de decisión como el Rector y quiénes son aquellas que pueden influir como los líderes de opinión de la comunidad, a fin de elaborar el mapa de decisión que implica la aprobación de una política.

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13.

ANEXO 1

CUESTIONARIO APLICADO EN LAS ENTREVISTAS

1. ¿Cómo definiría lo que es política comunicacional?

2. ¿Existe una política comunicacional en la institución y desde cuándo?

3. ¿Cuál es el objetivo de esa política? Describa en qué consiste

4. ¿Ha cambiado los propósitos de esa política a lo largo de su gestión?

5. ¿En qué aspectos considera que se asemeja y en cuáles se diferencia esta política comunicacional descrita, con la desarrollada por otras universidades?

6. ¿Considera que ha sido eficaz o equivocada esa política comunicacional?

7. ¿Qué imagen quiere o debe posicionar la universidad que dirige?

8. ¿Por qué cree que la política comunicacional de la institución que dirige, no ha sido formalmente declarada por el Consejo Directivo o Superior?

9. ¿Usted apoyaría decretar una política comunicacional emanada por el Consejo Directivo?

10. ¿Usted piensa que la política comunicacional debe cambiar de acuerdo con el Equipo Rectoral que se encuentra al frente de la universidad o mantenerla en el tiempo?

11. ¿Qué importancia tiene para usted la política comunicacional de una institución, la considera como algo indispensable, medianamente importante o innecesario?

12. ¿Qué instancia cree que debe liderar la política comunicacional?

13. ¿La política cree que debería ser ejecutada de manera centralizada o independiente de cada unidad?

14. ¿La estructura actual ayuda o entorpece el proceso?

16.

¿Cuál es el perfil ideal de quienes deben conducir la política comunicacional? (profesores, profesionales de la comunicación, empleados administrativos, etc.)

17. ¿Cómo cree que es percibida esta área de trabajo comunicacional en la comunidad universitaria?

18. ¿Cuál cree usted que es la imagen que posee actualmente el público acerca de la institución?

19. ¿Existe coherencia entre los mensajes que emite la organización y el público que la percibe?

20. ¿Cuál cree que es el reto comunicacional actual de la universidad?

21. Muchas instituciones dejan este trabajo a gente externa a través de outsourcing, ¿qué piensa usted al respecto?

22. ¿Cuál

cree

ha

universidad?

sido

la

mejor

campaña

comunicacional

que

ha

visto

dentro

de

la

23. ¿Qué podría ayudar a definir una política comunicacional exitosa? (análisis de entorno, encuestas, creación de un consejo asesor, etc.)

24. ¿Es importante para usted mantener un flujo de información permanente con su entorno?

25. ¿Cómo es actualmente el flujo comunicacional: horizontal o vertical?

26. ¿Cómo cree que debería aplicarse la política comunicacional, de adentro hacia fuera viceversa?

o

27. ¿Existe un manual de identidad formal, aunque sea uno que forme parte de la política comunicacional?

28. En relación con las comunicaciones externas, ¿en este momento qué cree usted que es lo primero que debe proyectar la universidad?

29. Con respecto al lema que identifica a la universidad, ¿lo considera el más apropiado?