Apostila Principios Essenciais de Lideranca Supervisores 16h 130828 PDF

ACADEMIA DE LDERES
PRINCPIOS ESSENCIAIS DE
LIDERANA
RH| Universidade
Corporativa
Misso, Viso e Valores GVT

A misso, viso e valores da GVT so os pilares da nossa cultura. Somos
guiados por estes princpios e colocamos em prtica, sempre.
Copyright material para uso exclusivo em treinamento, propriedade intelectual da

Duomo Educao Corporativa, reproduo proibida. Cpia no controlada quando
impressa.
NDICE
ACADEMIA DE LDERES - PRINCPIOS ESSENCIAIS DE LIDERANA ..................................................................... 4
1.
O PAPEL DO SUPERVISOR ........................................................................................................................ 5
1.1. COMPREENDENDO O CONCEITO DE PAPEL ................................................................................................. 5

1.2. COMPREENDENDO O PAPEL DE SUPERVISOR ............................................................................................. 5
1.3. PAPEL DO SUPERVISOR: MATRIZ DE COMPLEXIDADE DESTE PIPELINE ....................................................... 6
1.4. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? .................... 6
1.5. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR ................................................................................... 7
1.6. TEXTO DE APOIO ............................................................................................................................................. 8
2.
LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS .........................................................................................11
2.1. COMO ESTABELECER UM CONTRATO COM A EQUIPE? ................................................................................ 12

2.2. TESTE: INDICADOR DE DOMINNCIA CEREBRAL .......................................................................................... 13
2.3. COMO ESSE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? ................. 21
2.4. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR ................................................................................. 22
2.5. TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 23
3.
ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE ............................................................................25
3.1. LDERES E SUAS INFLUNCIAS ....................................................................................................................... 26

3.2. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? .................. 27
3.3. SNTESE DE APRENDIZAGEM: ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE .................................. 27
3.4. TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 28
4.
COMUNICAO ......................................................................................................................................31
4.1. COMUNICAO PARA O GESTOR.................................................................................................................. 32

4.2. TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 33
5.
PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFA ......................................................................................37
5.1. PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFA PROCESSO 3 ETAPAS ..................................................................... 37

5.3. SNTESE DE APRENDIZAGEM: FERAMENTAS DE APOIO PARA UMA BOA COMUNICAO .......................... 40
5.4. TEXTOS DE APOIO ......................................................................................................................................... 41
6.
FEEDBACK ...............................................................................................................................................45
6.1. POR QUE O FEEDBACK UMA FERRAMENTA IMPORTANTE PARA UM GESTOR? ........................................ 45
6.2. PESQUISA GALLUP APONTA A IMPORTNCIA DO FEEDBACK ....................................................................... 47
6.4. SNTESE DE APRENDIZAGEM: FEEDBACK ...................................................................................................... 47
6.5. TEXTOS DE APOIO ......................................................................................................................................... 48
7.
CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................................................54
8.
INDICAES DE LEITURAS E FILME ..........................................................................................................56

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ACADEMIA DE LDERES - PRINCPIOS ESSENCIAIS DE LIDERANA

Visando o desenvolvimento contnuo de seus gestores, a Academia de Lderes GVT desenvolveu
iniciativas para cada pipeline (potenciais gestores, supervisores, coordenadores e gerentes), com
o objetivo de prepar-los para os desafios do dia a dia.
Para o pipeline de supervisores, uma das aes o treinamento de Princpios Essenciais de
Liderana, que composto por dois mdulos, os quais procuram levar o Supervisor GVT a
compreender melhor o seu papel na funo de supervisor e adquirir
conhecimentos/ferramentas de gesto de pessoas que possam aprimorar sua atuao, de forma
a obter resultados ainda mais significativos da sua equipe.
Contedos abordados:
Mdulo I
O papel do supervisor: matriz de complexidade deste pipeline
Lidando com as diferenas
Assumindo a autoridade do papel e a equipe
Mdulo II
Comunicao clara, objetiva e assertiva
Feedback com foco em entrega e comportamento
Nosso convite para que voc reflita sobre os assuntos tratados e sua aplicao na prtica nos
mesmos. Como em tudo o que fazemos, sempre h uma oportunidade de aprimorar a forma
como fazemos as coisas! Desejamos que voc amplie ainda mais seu repertrio de gesto aps
estes treinamentos!
Sabemos que o seu desenvolvimento um processo contnuo; por este motivo, ao final de cada
tema abordado esto algumas dicas de livros e filmes para que voc possa continuar a se
desenvolver.
Sucesso!
Ocasionalmente, precisamos descansar de ns mesmos, olhando-nos de cima e de longe e, de
uma artstica distncia, rindo de ns ou chorando por ns; precisamos descobrir o heri e
tambm o tolo que h em nossa paixo do conhecimento, precisamos nos alegrar com a nossa
estupidez de vez em quando, para poder continuar com a nossa sabedoria!
Nietzsche

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1. O PAPEL DO SUPERVISOR
1.1. COMPREENDENDO O CONCEITO DE PAPEL
Em grupos, discutam:
O que um papel? Exemplo: papel de pai, de filho, de cnjuge, de cidado, etc.
Por que as pessoas desempenham funes diferentes ao exercerem o mesmo papel?
Por que as pessoas, algumas vezes, desempenham errado seu papel?
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1.2. COMPREENDENDO O PAPEL DE SUPERVISOR
Em grupos, listem no flip chart as funes bsicas de algum que est no papel de supervisor.
O que um supervisor pode fazer de errado ao tentar desempenhar o seu papel?
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1.3. PAPEL DO SUPERVISOR: MATRIZ DE COMPLEXIDADE DESTE PIPELINE
Diferente do que se imaginava antigamente, a liderana
no uma habilidade genrica, aplicada igualmente em
quaisquer nveis hierrquicos e de complexidade da
empresa. A teoria dos pipelines deixa mais claro o que se
espera de cada gestor, conforme seu nvel de
complexidade. Assim, temos o pipeline de supervisores,
de coordenadores, etc.
A no compreenso clara do que se espera de um
papel afetar o bom desempenho deste.
Quando um colaborador e passa a ser um gestor de
pessoas, dever adaptar sua forma de pensar e de agir
significativamente.
O que se espera de um supervisor?
Que obtenha resultados por meio de seus subordinados, no de suas prprias mos;
Que influencie os subordinados para que tenham comportamentos adequados e cumpram
procedimentos e regras;
Que ensine a equipe a fazer o trabalho.
1.4. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM
VOC?

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1.5. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR
Quais aprendizados obtive nesta discusso?
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Quais aes voc ir parar de fazer, iniciar e intensificar?
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O bom mestre aquele que se torna dispensvel.

Heins Eidam

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1.6. TEXTO DE APOIO
PORQUE PIPELINE DE LIDERANA
Ione Nadolny e Marta Cordeiro de Melo
Texto adaptado do livro Pipeline de Liderana Ram Charan
Histrico
Na dcada de 70, Walt Mahler desenvolveu um formato diferente para o processo de sucesso da GE,
baseado em avaliaes profundas de jovens lderes. Ele tinha por objetivo ajud-los a desenvolver seu
potencial e planejar seu futuro profissional. Neste processo observou-se que havia diferenas
significativas nos requisitos profissionais dos diferentes nveis de liderana, que demandavam
habilidades distintas. Uma outra descoberta bastante importante ocorreu: o porqu de alguns lderes
terem mais sucesso do que outros.
Os lderes mais bem sucedidos apresentavam dois aspectos essenciais:
Acumulavam as habilidades apropriadas medida que subiam na hierarquia.
Eles mudavam a perspectiva sobre o que seria importante valorizar no papel de lder e o que
merecia seu tempo na medida em que passavam para uma nova posio de liderana.
Uma das dificuldades encontradas por novos lderes era o desafio de mudar a perspectiva e ficarem
presos aquilo que lhes rendeu sucesso no patamar anterior. Baseado nisso, Walt desenvolveu o
modelo das encruzilhadas: que sugere as encruzilhadas de liderana em todas as organizaes com
seus requisitos especficos em cada nvel de gesto. No final dos anos 70 este era o modelo central do
trabalho de treinamento, avaliao e coaching desenvolvido por Walt.
A Chase Manhattan, descobriu que o modelo era vivel para mudar o perfil das pessoas alocadas em
cargos vitais e para adaptar programas de treinamento. Depois de algumas experincias bem
sucedidas, o Pipeline de Liderana passou a ser o modelo de desenvolvimento de lideranas utilizado
por organizaes para desenvolver os prprios talentos.
Hoje o modelo de pipeline de liderana uma vantagem competitiva em um cenrio em que a
maioria das organizaes no definem a liderana como um requisito especial do cargo, no definem
requisitos da liderana com base na posio, gerando processos simplistas de identificao e
desenvolvimento. Os planos de sucesso, muitas vezes no do nenhum insight aos lderes em
relao ao seu crescimento e desenvolvimento, e estes no recebem oportunidades suficientes para
se desenvolver. Como pequena parte do que necessrio para o desenvolvimento de lderes
recebida em sala de aula, as pessoas no tem oportunidade de receber cargos de complexidade e
desafio suficiente para ampliar suas habilidades e valores na prtica, o que geraria um
desenvolvimento muito mais efetivo.
O cenrio atual nos mostra que muito difcil encontrar os tipos certos de lderes com as habilidades
certas, a nova economia dificultou o desenvolvimento desses lderes onde as pessoas precisam
adquirir novas habilidades que no fazem parte do pacote tradicional de liderana. Lidar com
diferenas culturais, demandas do cliente e hbitos de trabalho locais e ter equilbrio entre demandas
locais e globais no para qualquer um.

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Na dcada de 70 no se investia em desenvolvimento de lideranas, este tipo de programa era muito
reduzido e at extinto pela economia da poca, os poucos programas que existiam era inadequados,
o que resultou hoje na falta de lderes preparados para o desenvolvimento adequado de suas
funes.
Muitas organizaes ainda no percebem o desenvolvimento com parte integral da estratgia de
negcio e consideram a funo do RH de uma forma ainda bastante limitada. Muitos CEOS no
investem tempo para isso por considerar fora de seu domnio, resumindo, no se aborda o dia a dia
como oportunidade de desenvolvimento, mas como tarefa a ser feita, no se pensa em
competncias essenciais de liderana e suas diferenas para o sucesso em cada nvel do pipeline. As
promoes so feitas esperando que as pessoas tenham o conhecimento e habilidades para dar conta
do trabalho e no para um nvel especfico de trabalho. Presume-se que se a pessoa apresenta bom
desempenho em um cargo, ir repeti-lo no prximo.
O desenvolvimento de lderes como diferencial competitivo
O desenvolvimento de lderes se faz pela exposio a novos desafios, tendo como base as novas
competncias para a complexidade que o nvel pede, em administrar seu tempo de forma diferente
para dar conta das suas responsabilidades e rever o que tem e o que no tem mais valor no novo
patamar.
O conceito de pipeline ajuda na conduo dos lderes em suas carreiras por estes diferentes nveis de
complexidade.
Para desenvolver algum, precisamos levar a pessoa para uma posio em que tenha que incorporar
outro nvel de competncias, rever a forma de trabalhar com seu tempo, retrabalhar suas
prioridades, fazer trocas fundamentais, deixar de lado o que tinha valor em um estgio para
incorporar novos comportamentos.
A avaliao de competncias dever estar alinhada com as competncias requeridas em funo dos
desafios do seu pipeline, tendo como referenciais os pontos de transio de liderana ao longo de
uma carreira profissional, buscando significativas experincias de desenvolvimento para navegar com
sucesso pela passagem de liderana.
Potencial de liderana
Para compreender o que potencial, podemos pensar no exemplo de um profissional mediano de
vendas. Ele pode tornar-se um lder de vendas?
Sim, o potencial no fixo. Potencial o trabalho que algum pode realizar no futuro, um conceito
dinmico. baseado em habilidades e experincias acumuladas, evidenciadas pelas realizaes do
passado, capacidade de aprender novas habilidades e disposio de lidar com tarefas maiores, mais
complexas e de maior qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, mais aprendizado ocorre. A
disposio de enfrentar novos desafios aumenta medida que os desafios atuais so superados.
Impulsionado pela natureza altamente dinmica do trabalho, pelas oportunidades globais e pelo
aprendizado das mais diversas formas, o potencial das pessoas muda vrias vezes ao longo de uma
carreira profissional (podem reinventar-se). Para desenvolver o potencial de liderana preciso
discernir os verdadeiros requisitos de trabalho em nveis de liderana e o que necessrio realizar
com sucesso na transio de um patamar prximo.
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Os pipelines so montados tendo a correspondncia entre o potencial de uma pessoa e uma srie de
requisitos.
As 6 passagens (gerente de si, gerente dos outros, gerente de gestor, gerente funcional, gerente de
negcios e gestor corporativo) proporcionam reconhecer os requisitos e ciladas associadas a cada
parte: lderes, seus chefes e subordinados. Esta proposta auxilia na estruturao de um processo de
desenvolvimento de lderes em todos os nveis e assegura que estejam trabalhando no nvel certo.
Cada passagem requer novas formas de gerenciar e liderar, nas trs reas a seguir:
Habilidades: novas competncias necessrias para executar novas responsabilidades.
Aplicaes de tempo: nova grade de horrios que orienta o trabalho do lder.
Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa forma, passa a ser
o foco dos seus esforos.
muito importante certificar-se que os lderes esto alocados no nvel apropriado para as suas
habilidades, aplicaes de tempo e valores profissionais. Geralmente a grande maioria dos gestores
ao subir de nvel, atuam no nvel errado por dois motivos:
Esto apegados aos valores do nvel anterior;
No adquiriram as habilidades ou a expertise da aplicao de tempo para o nvel atual.
Em consequncia disso, so menos eficazes e afetam as pessoas que gerenciam de forma negativa.
Uma constatao importante que 50% das pessoas em posio de liderana esto trabalhando
muito abaixo do patamar apropriado. Por terem pulado um nvel ou nunca aprenderam o que
precisavam saber ou esto apegados a um antigo modo de gerir que deu certo no passado. Tem
potencial, mas ele no est sendo concretizado.
necessrio investimento de:
Tempo, dinheiro, energia e emoo;
Identificar os candidatos liderana logo no comeo: dar atribuies para seu crescimento, dar
feedback e orient-los.
Isso tudo de acordo com o conceito de pipeline: habilidades, aplicaes de tempo e valores
profissionais.
O resultado deste investimento um ganho enorme por proporcionar que todos os lderes
trabalhem no auge de sua capacidade.

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2. LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS

Um equvoco comum do gestor pode ser o de acreditar que seus subordinados pensam igual a ele e,
desta forma, agiro tambm como ele agiria.
Uma habilidade fundamental do gestor a de saber influenciar pessoas diferentes e conseguir tirar
proveito destas diferenas.
Como lidar com as diferenas?
Aceite-as e saiba aproveit-las!
Deixe bem claro o que se espera das
pessoas em termos de resultados e
de comportamentos. Ou seja,
contrate o o que e tambm o
como. Em outras palavras: aqui se
aceita a diferena, desde que estas
estejam dentro destes limites!
Reconhea todas as manifestaes do
esperado e gere consequncias a
quem reincidentemente no cumpre
o combinado.
Seja absolutamente exemplar dentro
do combinado!

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Os valores da GVT devem ser iguais para todos:
Esforos voltados a satisfao do cliente;
Compromisso com o crescimento rentvel e contnuo da organizao;
Autonomia com responsabilidade e integridade;
Agilidade na tomada de deciso;
Simplicidade na execuo.
2.1. COMO ESTABELECER UM CONTRATO COM A EQUIPE?
Pergunte para a equipe que comportamentos so
necessrios para os objetivos serem atingidos e o
clima ser saudvel.
Acrescente pontos inegociveis;
Priorize uma lista pequena e recordvel;
Deixe o contrato visvel;
Pea autoavaliaes peridicas da equipe.
Se as pessoas so diferentes, terei sucesso liderando-as de forma igual?
Lembre-se: as pessoas no tm o mapa mental que voc tem. Ou seja, no espere que elas
ajam automaticamente como voc agiria.
Conhea as pessoas: saiba de seus valores, suas necessidades, suas expectativas. Como?
Perguntando!
Voc conhece um bom relojoeiro que s sabe consertar um nico modelo de relgio? Ou um
bom mecnico que s sabe arrumar um nico modelo de carro?
Ento, para ser um bom profissional em gesto, voc precisa aprender a influenciar pessoas
diferentes!

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2.2. TESTE: INDICADOR DE DOMINNCIA CEREBRAL
Voc est recebendo um questionrio que visa

identificar a predominncia dos quadrantes cerebrais
em sua forma de aprender, de solucionar problemas,
de ser. Quando voc preencher, d um peso mais alto
s palavras ou frases que melhor o(a) caracterizam e
um peso mais baixo para aquelas que menos refletem
seu jeito de ser nestas situaes. Pode parecer difcil
encontrar uma palavra que o(a) descreva
perfeitamente. No se preocupe. Busque a que mais
se aproxima. No existem caractersticas melhores ou
piores, mas apenas modos que distinguem as pessoas
umas das outras. Se bem utilizadas, todas so
positivas, da a importncia de podermos conhec-las
e nos conhecer um pouco melhor.
Como responder?
Existem 20 perguntas com quatro respostas para cada uma nas folhas que se seguem. Para cada uma
das perguntas, faa o seguinte:
Procure responder rapidamente, sem pensar em demasia. Se desconhecer o sentido de alguma

palavra, chame o instrutor.
Certifique-se de ter dado um valor diferente para cada palavra ou frase em cada questo. E lembrese: NO VALE EMPATE!
Exemplo:

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L=______
R=_____
_
=200
P=_____
_
S=_____
_

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Dominncia Cerebral: Grfico
Lgico
Reflexivo
Pragmtico
Sensitivo

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2.3. COMO ESSE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM
VOC?

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2.4. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR
Quais aprendizados obtive nesta atividade?
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Pense nas pessoas de sua equipe e descreva tratativas diferentes que far para cada uma delas a
partir de hoje
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Porque tambm o corpo no um membro, mas muitos. Se o p

disser: Porque no sou mo, no sou do corpo; nem por isso deixar de
ser corpo. E o olho no pode dizer mo: No tenho necessidade de ti.
Primeira carta aos Corntios

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2.5. TEXTO DE APOIO
MODELOS MENTAIS E AS DIFERENAS ENTRE AS PESSOAS
*Ione Nadolny
Texto adaptado do livro Metamanagement Kofman
O entendimento sobre os modelos mentais e como eles
funcionam pode dar uma viso mais clara sobre as
diferenas em termos de pensamento, viso de mundo,
vises polticas entre outros aspectos. Facilita na atuao
junto cultura do ambiente, com suas formas muitas vezes
cristalizadas de funcionar e auxilia na maneira de agir com
relao s mesmas, na obteno de melhores resultados.
Para isso, primeiramente preciso conscientizar-se de que
Modelo Mental o conjunto de sentidos, pressupostos,
regras de raciocnio, inferncias, entre outros aspectos que
levam a fazer determinadas interpretaes sobre o mundo
e os acontecimentos que nos cercam. Para Peter Senge,
so
pressupostos
profundamente
arraigados,
generalizaes, ilustraes, imagens e histrias que influem
na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir.
H um tempo em que preciso

abandonar as roupas usadas...
Que j tm a forma do nosso corpo...
E esquecer nossos caminhos que nos
levam sempre aos mesmos
lugares...
Fernando Pessoa
Os modelos mentais operam de maneira subconsciente em

nossa vida pessoal e profissional e ajudam a dar sentido
realidade em que estamos inseridos, auxiliando na nossa atuao, condicionando nossas
interpretaes e aes, definindo como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos.
Quando temos duas pessoas com modelos mentais diferentes, vivendo uma mesma situao, haver
diferentes percepes, sentimentos e forma de interagir em relao a esta situao. Diante deste
exemplo, cada pessoa vai acreditar que a sua forma vlida, muitas vezes negando a forma de
interpretao e ao do outro.
Podemos comparar os modelos mentais com o ar, ou seja, ele fundamental para se viver e invisvel.
o resultado da biologia, da linguagem, da cultura e da histria de vida de cada um. Compreendendo
que existem diferenas de modelos mentais entre as pessoas, fica mais fcil entender o porqu de
conflitos e interpretaes equivocadas entre elas.
Os modelos mentais so tambm considerados arquivos que contm interpretaes para
comportamentos rotineiros. Por exemplo, o ato de dirigir que com o tempo torna-se automtico,
praticamente inconsciente, era inicialmente bastante consciente, quando estava-se aprendendo
todas as aes e manobras necessrias. Depois que torna-se automtico, paramos no sinal vermelho
sem nos darmos mais conta, ou seja fazemos sem precisarmos pensar.
Gregory Bateson denomina esta forma de agir de economia do hbito considerada fundamental
para a vida em relao ao gasto de energia e de rapidez de resposta para as circunstncias do dia a
dia. O risco deste hbito que, tornando automtico, a pessoa deixa de refletir e verificar da validade
deste em diferentes contextos, levando a possveis erros. Para exemplificar, podemos citar o piloto
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automtico de um avio, que muito til em contextos estveis em que o piloto pode prestar
ateno em outras coisas, mas que no pode ser utilizado em meio a uma tempestade.
A falta de flexibilidade e de adaptao s mudanas de contexto que os modelos mentais geram
uma das principais causas da extino das espcies, das falncias das empresas e de situaes de
desequilbrio de organizaes em geral, do trmino das relaes de amizades, grupos, casais, entre
outros exemplos. O risco dos modelos mentais quando uma pessoa cai na sua certeza.
A partir deste momento no consegue perceber de modo diferente e no permite considerar
situaes ou ideias diversificadas daquela criada por seu modelo mental. Se acredita que a sua
verdade absoluta e a correta, no consegue mudar quando o cenrio muda, impedindo de se
adaptar.
Quando no consciente desta forma de funcionar, uma ou um grupo de pessoas pode passar toda a
sua vida acreditando na sua certeza absoluta quanto s suas percepes e concluses, sem nunca
estar aberto s mudanas ou em ampliar seus modelos mentais que muitas vezes levam a erros e
resultados negativos. Quando conscientes, pode-se gerar mudana de percepo e de atitude frente
s mesmas situaes, o que gera resultados diferentes e, geralmente, melhores.
Percebemos quando necessrio repensar sobre nossa forma de agir, no momento em que um fato
repetitivo traz resultados no desejados. Nesta hora, precisamos pensar em outras possibilidades de
ver a mesma situao, analis-la, fazer diferente para obter resultados diferentes. No mudamos
atitudes se no mudarmos ou ampliarmos nossos modelos mentais. Para isso necessrio estar
aberto e querer.
LIDERANDO COM AS DIFERENAS
*Cintia Bortotto
Um dos desafios constantes de um lder no ambiente corporativo o de saber lidar com as
diferenas. Na maior parte do tempo, relacionamo-nos com pessoas com crenas, valores e opinies
diferentes das nossas, mesmo que no em tudo, mas pelo menos em parte. Saber entender este tipo
de situao, respeitando, ouvindo e falando de forma no ofensiva ajuda muito nos relacionamentos
e consequentemente no trabalho.
Reunies, s vezes, so palcos de divergncias. Quando voc para e observa, descobre que o pano de
fundo da discusso no o trabalho, mas sim valores e opinies pessoais. O que era para ser prtico,
conciso e eficiente, torna-se uma longa reunio de esgrima intelectual.
Como fazer para no entrar nessa? Ter conscincia daquilo em que voc cr, tanto pessoalmente
como profissionalmente, e saber qual o momento correto para falar e a hora de ficar calado pode lhe
ajudar a demonstrar sua maturidade profissional e sua habilidade em conviver com as diferenas.
Se algum lhe incomoda, tente entender por qu isso acontece. Assim, fica mais fcil de falar quando
for dar um feedback para as pessoas. Se realmente tiver consistncia o desajuste do comportamento
do outro, fique tranquilo, que os outros tambm percebero. Agora, se for algo que o incomoda
porque voc tem alguma coisa mal resolvida, provavelmente no incomodar as outras pessoas. Lidar
com pessoas inadequadas ou os chatos de planto requer apenas pacincia, pois, de maneira
natural, eles sero expulsos do grupo j que o comportamento costuma incomodar muitas pessoas.
Questes pessoais

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Assuntos pessoais so pessoais, e neste nterim ningum tem nada a ver com o que voc pensa e
como encaminha sua vida. Mas claro que as pessoas reparam em como voc enderea estas
questes. Isso funciona exatamente de acordo com os padres morais de qualquer sociedade.
benquisto aquilo que socialmente aceito. Para se dar bem, seja sempre discreto e divida
informaes de sua vida pessoal apenas com quem pode ouvir, somente com quem confia e sabe lhe
respeitar. Para os demais do ambiente corporativo, o que importa sua qualificao profissional e
sua postura diante dos problemas e embates daquele meio. Outro ponto importante lembrar que
muito do que voc escolhe na sua vida pessoal demonstra caractersticas suas que tambm aparecem
na sua vida profissional. De toda a forma, para lidar com as diferenas, importante ter
autoconhecimento, a mente aberta e respeitar o outro, sempre dando uma chance para ele mostrar
algo que tem de bom.
Diferentes?
Os portadores de deficincia devem ser tratados como todos os outros, afinal, incluso quer dizer que
ele ser visto sob a mesma tica dos demais, tendo oportunidades de desenvolver seu trabalho, ter
carreira, ter feedbacks positivos e feedbacks sobre pontos que devem ser melhorados. Muitos no
ambiente corporativo acham que no se pode falar sobre os pontos que o portador de deficincia
deve melhorar. Na verdade, voc de fato inclui quando o trata como igual em tudo. Tenho uma
portadora de deficincia que trabalha em minha equipe e ela to boa ou melhor do que outros que
j passaram na mesmo posio. Ela comprometida e eficiente, mas tambm erra s vezes. E o fato
de podermos falar sobre isso me aproxima dela e faz com que eu possa dar feedbacks para que ela
continue melhorando. Do ponto de vista fsico, tivemos de fazer algumas adaptaes, que valeram
muito a pena para t-la conosco. V-la trabalhando com tanto afinco, vencendo as limitaes, faz
com que todo dia eu olhe para as minhas limitaes e tenha mais foras para trabalhar as diferenas.
Vantagens
Saber lidar com as diferenas torna o profissional mais completo, mais humilde. Ele sabe que seu
sucesso depende tambm dos outros. Ningum se faz sozinho. Mostrar tolerncia para opinies e
valores diferentes mostra que voc sabe aproveitar o que de melhor cada um tem em prol do
trabalho. Saber admitir que algum melhor que voc em determinada habilidade, mostra sua
capacidade de percepo, autoconhecimento e, principalmente, a autoestima preservada para ver
que nem sempre voc tem de ser melhor em tudo para ser ouvido e admirado
profissionalmente. s vezes, ver o que o outro tem de melhor em
determinado ponto e pedir ajuda para aquela parte do trabalho pode tornar o
resultado final melhor, e sua capacidade de relacionamento pode se ampliar.
3.
ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE
A influncia do lder no clima da equipe e na forma desta funcionar

evidente. No entanto, alguns gestores no conseguem perceber como suas
atitudes esto impactando em suas equipes.
Ser um exemplo para a equipe faz parte do cdigo de tica de um gestor.

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3.1. LDERES E SUAS INFLUNCIAS
Cite pessoas que, para voc, foram ou so lderes.
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Cite as caractersticas mais marcantes destes lderes.
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Agora, circule as caractersticas acima que voc percebe que tambm tem, mesmo que no seja
na mesma intensidade das pessoas que foram referncia para voc.
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3.2. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM
VOC?
3.3. SNTESE DE APRENDIZAGEM: ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE

Liste caractersticas comuns da sua equipe (positivas e negativas)
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Analise, com cuidado, se voc tambm manifesta estas caractersticas. Reflita se voc faz algo
que estimula aquelas caractersticas, ainda que sem perceber.

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Pense e registre como voc pode influenciar o comportamento da equipe para que esta
mantenha ou modifique algumas caractersticas.
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3.4. TEXTO DE APOIO
AS DESCOBERTAS DA NEUROCINCIA E A RELAO COM A EXEMPLARIDADE/MODELAO
Ione Nadolny
Texto adaptado do livro Inteligncia Social - Daniel Goleman
Novas pesquisas relacionadas liderana dizem que um
bom lder precisa ter inteligncia social. Isso no
novidade, mas a base biolgica que permeia estas
questes a grande descoberta.
As ltimas pesquisas da Neurocincia Social comearam a
revelar o que pode tornar uma pessoa um excelente lder.
Modelao:
Relaes prximas
Relaes de poder
Estas pesquisas so sobre neurnios-espelho, clulas

fusiformes e osciladores. As pesquisas mostram a relao
destas
clulas
com
comportamentos prticos,
socialmente inteligentes e capazes de reforar o vnculo
neural entre lder e seguidores. Trata-se de circuitos
neurais especficos que inspiram as pessoas a serem
eficazes.
Onde tudo comeou
H 15 anos, em Parma, na Itlia, cientistas fizeram experimentos com macacos em laboratrio,

implantando fios na regio do crebro na rea de planejamento e execuo de movimentos. Todas as
vezes que o macaco agarrava ou movimentava um objeto, algumas clulas dessa regio do crebro
disparavam e um monitor registrava um som.
Numa ocasio, um aluno de ps-graduao entrou no laboratrio com uma casquinha de sorvete na
mo e o macaco olhou fixamente para ele e, em seguida, algo espantoso aconteceu: quando o
estudante levou a casquinha aos lbios, o monitor soou novamente mesmo o macaco no tendo
feito nenhum movimento - apenas observado a ao. Os cientistas descobriram tambm que clulas
acionavam quando o macaco quebrava a casca de um amendoim ou ouvia algum faz-lo. O mesmo
29
ocorria com bananas, uvas passas e todo tipo de objetos. As concluses foram que o crebro do
macaco tem uma classe especial de clulas, os neurnios-espelho, que disparam quando o animal v
ou ouve uma ao e quando a executa por conta prpria. Segundo especialistas, macacos e,
possivelmente, elefantes, golfinhos e ces tm neurnios-espelho rudimentares.
Seres humanos possuem neurnios-espelho altamente evoludos
Pesquisas recentes mostram que os seres humanos possuem neurnios-espelho muito mais
perspicazes, flexveis e altamente evoludos. Fato que teria resultado na evoluo de habilidades
sociais mais sofisticadas nos seres humanos.
O crebro humano tem mltiplos sistemas de neurnios-espelho especializados em executar e
compreender no apenas as aes dos outros, mas suas intenes, o significado social do
comportamento deles e suas emoes.
Esta categoria de clula cerebral age como um Wi-Fi neural (rede sem fio de alta-fidelidade, do ingls
Wirelles Fidelity) permitindo que a pessoa se oriente em seu mundo social.
Seguidor Literalmente Espelha o Lder
Ao captarmos, de modo consciente ou inconsciente, os sentimentos dos outros por meio de gestos,
nossos neurnios-espelho reproduzem tais sentimentos, podendo gerar uma sensao instantnea
de experincia compartilhada.
Aquilo que o lder sente e faz, leva os seguidores a espelharem seus sentimentos e atos.
Desta forma, ativar circuitos neurais no crebro daqueles sob seu comando pode ter efeitos
espetaculares.
Impactos do espelhamento
1) Foi realizada uma pesquisa com dois grupos de indivduos, um deles recebeu a avaliao de
desempenho negativa, acompanhada de sinais emocionais positivos (um sorriso, um aceno com a
cabea), o outro recebeu uma avaliao positiva, mas de forma crtica e cara fechada. Comparando
o estado emocional dos dois grupos, aqueles que receberam avaliao positiva, seguida de sinais
negativos sentiram-se em geral pior em relao a seu desempenho do que o grupo que havia
recebido avaliao negativa com tom mais simptico. Na prtica, o tom pesa mais do que a avaliao
propriamente dita. Sabemos que uma pessoa que se sente melhor, geralmente, tem um desempenho
melhor. Neste sentido, um lder que espera obter bons resultados de seus subordinados deve
continuar a ser exigente, mas de forma que crie um clima positivo na equipe. O sentimento do lder
espelhado, gerando sentimentos muito parecidos aos liderados.
2) H um subconjunto de neurnios-espelho cuja nica funo detectar o sorriso ou risada do outro
e provocar em troca o sorriso. Um chefe circunspeto e sisudo, raramente ativa estes neurnios, no
provocando um clima descontrado, risos espontneos e no promovendo uma maior coeso da
equipe. Pesquisas mostram que um lder com desempenho superior faz os subordinados rirem trs
vezes mais, em mdia, do que um lder com desempenho mediano. Outro estudo demonstrou que o
bom humor ajuda as pessoas a assimilar bem uma informao e a reagir com rapidez e criatividade.
Neste caso, rir coisa sria.
3) Uma comparao entre pessoas que disputavam cargos de presidncia em um hospital, se notou
que entre dois candidatos, altamente qualificados, ambos haviam publicado vrios artigos e pesquisas
em publicaes mdicas de prestgio, porm, com personalidades muito diferentes.
30
O primeiro era intenso, impessoal, focado na tarefa em mos. Era comum este perder profissionais
cobiados.
O outro igualmente exigente, mas acessvel, brincalho com a equipe, colegas e pacientes em que as
pessoas diziam o que pensavam, sorriam e brincavam umas com as outras. Profissionais gravitavam
para o ambiente mais agradvel deste departamento.
O conselho nomeou o segundo, de maior inteligncia social para a presidncia.
Ativando neurnios sociais
Os gestos e comportamentos de um lder, exibindo empatia e sintonia com o humor das pessoas
afeta diretamente a qumica do crebro dele e de seguidores. O que ocorre uma fuso das mentes
em um nico sistema. Um grande lder aquele que se comporta explorando esse sistema de
interconexo cerebral. Acredita-se que se um lder conseguir encontrar contextos autnticos, nos
quais aprenderia comportamentos sociais capazes de reforar os circuitos sociais do crebro, teria
mais sucesso em sua liderana.
Para ativar neurnios-espelho, osciladores e outros circuitos sociais, podemos observar lderes
agindo, por exemplo, quando ao encontrar sua equipe abrem um sorriso, apertam a mo do cliente,
abraam pessoas e recebem em troca exatamente o que deram, principalmente, estmulos positivos.
Infelizmente, ainda no h nenhum mtodo especfico que fortalea os neurnios-espelho, as clulas
fusiformes e os osciladores,o que levaria ao aumento consciente da inteligncia social. O padro
preciso de ativao deste mecanismo ainda um enigma.
Alm disso, a tentativa de ativao destes neurnios de forma consciente para se exibir inteligncia
social pode piorar as coisas. Quando algum faz um esforo intencional para coordenar movimentos
com os de outra pessoa, no so s os osciladores que se ativam. Numa situao destas, o crebro
usa de outros circuitos, menos hbeis, para iniciar e guiar os movimentos. Neste caso a interao
parece forada e no gera o mesmo impacto.
Para desenvolver de verdade seus circuitos sociais, a nica sada encontrada encarar o duro
trabalho de mudar comportamento, ou
seja:
Formular uma viso pessoal de
mudana,
passando
por
um
diagnstico completo, como se fosse
um
check-up
mdico
que
identifiquem reas de debilidade e
fora social;
Tendo este diagnstico, busca-se
desenvolvimento praticando uma
melhor maneira de interagir e aplicar a nova forma sempre que houver oportunidade;
Ter um coach, uma pessoa que tenha habilidade nos comportamentos a serem trabalhados,
pedir que este o observe e comente sua conduta;
Ou aprendendo diretamente com algum que sirva de exemplo, tendo conscincia que ser
necessrio ter disciplina e muita fora de vontade.
31
4. COMUNICAO
No princpio era o verbo (...). Joo 1:1
Tomo a liberdade de iniciar este texto com a notria abertura do primeiro captulo do Evangelho
de Joo, no para imprimir uma conotao religiosa, mas para chamar sua ateno sobre este
importante assunto: a LINGUAGEM, mais especificamente a comunicao, que o principal
instrumento de trabalho de um gestor.
A maioria das pessoas acredita que a principal diferena entre o ser humano e os demais animais
o nosso apurado raciocnio. Note que ns formulamos raciocnios especialmente utilizando
palavras pensadas ou faladas. Ou seja, a linguagem criou a condio especial da evoluo de
nossa espcie.
A linguagem tambm o fator que move e modifica a sociedade. por meio dela que a
sociedade produz e reproduz o conhecimento. Ela utilizada para atacar e para reconciliar;
permite-nos tornar eterno o passado e fazer previses do futuro.
A comunicao pode ser compreendida como o ato de materializar a linguagem entre dois
sujeitos. a partir dela que, utilizando um cdigo comum, duas ou mais pessoas conseguem
intercambiar informaes.
Em uma empresa, quase exclusivamente pela comunicao que um gestor poder influenciar
seus colaboradores. Desde a orientao da mais elementar tarefa a ser cumprida at a discusso
das mais elaboradas estratgias organizacionais, ser a comunicao o veculo priorizado para
que as relaes e interfaces organizacionais consigam gerar resultados.
Uma das maiores diferenas entre um colaborador individual e um que ocupa um cargo de
gesto est no fato de que este precisa deixar de produzir apenas pelas prprias mos e
conseguir tambm obter resultados pelos outros. Para esse desafio, qual a principal
ferramenta que o gestor possui? Como este poder obter a melhor contribuio de cada um de
sua equipe? Como ele poder chegar at as pessoas, toc-las, influenci-las? Seguramente, a
comunicao ser seu principal veculo. Assim, a capacidade de se comunicar bem uma das
principais exigncias para quem ocupa essa funo.

32
4.1. COMUNICAO PARA O GESTOR

impressa.
33
Por que importante um gestor ter uma boa habilidade de comunicao?
Uma das maiores diferenas entre um colaborador individual e um que ocupa um cargo de
gesto est no fato de que este precisa deixar de produzir apenas pelas prprias mos e
consiga tambm obter resultados pelos outros. Para este desafio, qual o principal
instrumento que o gestor possui? Como este poder obter a melhor contribuio de cada
um de sua equipe? Como ele poder chegar at as pessoas, toc-las, influenci-las?
Seguramente a comunicao ser seu principal veculo. Assim, a capacidade de se comunicar
bem uma das principais exigncias para quem ocupa esta funo.
4.2. TEXTO DE APOIO
COMUNICAO
Do lat. Communicatio
decommunis = comum
Significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento

de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um
indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir,
compartilhar, discutir. Significa tambm a troca de informaes entre
um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do
significado entre os indivduos envolvidos.
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO TRABALHO

Partes da entrevista de Eliane Lombardi ao Jornal do Brasil 12/07/2012
http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicarbem/
Voc j se deparou com uma situao de estresse ou mal-entendido causado por problemas
de comunicao? Se sua resposta sim, dou-lhe as boas-vindas ao clube um clube das
pessoas que percebem a importncia da comunicao em nosso dia a dia e o quanto ela
pode facilitar ou dificultar o andamento de uma conserva pessoal, seja por telefone ou
escrita. Ah... sem falar da comunicao no verbal, aquela que o nosso corpo emite, sem
pedir licena, comunicando at o que no queremos.
A comunicao o primeiro passo para a construo de uma relao interpessoal, e por
consequncia influencia positivamente os resultados de uma equipe de alta performance
ajudando-a a se adaptar rapidamente s mudanas e avanar com velocidade rumo aos
objetivos traados. Porm, a maior parte das pessoas peca exatamente neste ponto.
Melhorar a comunicao significa melhorar as relaes entre cada funcionrio e criar
vnculos capazes de gerar resultado.
Comunicar vem do latim communicare, que significa fazer comum, participar, avisar,
informar, falar, corresponder-se. Comunicao o ato, efeito ou meio de comunicar. A
comunicao organizacional compreende todo o fluxo de mensagens que compem a rede
impressa.
34
de relaes sob o campo da organizao. um sistema de informaes. A relevncia da
comunicao sob o mbito das organizaes a de informar e/ou receber informaes dos
pblicos, tanto internos quanto externos.
Comunicar uma atividade natural do ser humano e uma necessidade. Atravs da
comunicao nos relacionamos, trabalhamos, expressamos sentimentos, aprendemos e
ensinamos, enfim: vivemos. ()
Para uma boa comunicao, preciso autocrtica e uma boa dose de treino. Preste ateno
aos outros para aprimorar sua prpria maneira de se comunicar e pea retorno para pessoas
confiveis sobre seu desempenho na arte de se comunicar. Pratique a empatia e a
capacidade de saber ouvir. Desta forma, estar aberto a saber como percebido pelos
outros e ganhando uma grande chance de melhorar sua comunicao!
Em resumo:
Comunicar-se bem condio essencial ao ser humano, pois a comunicao o que
mais nos permite trocas e construes.
Se comunicao troca, o bom comunicador no apenas aquele que sabe falar
bem, mas aquele que sabe escutar bem! Mais adiante, falaremos da escuta ativa.
Compreendendo o processo de comunicao:

impressa.
35
O QUE SO OS RUDOS NA COMUNICAO
Pryscila Caldas
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/
Atualmente, apesar das profundas evolues tecnolgicas verificadas, com o diversificado

leque de meios e formas de comunicao, ainda existem problemas que impedem o
desenvolvimento de uma comunicao efetiva, por falta, falhas e at mesmo excesso de
informaes.
Estes obstculos comunicao, mais propriamente eficcia da comunicao, mais
conhecidos por rudos, de uma maneira geral, so frequentes e temidos pelos gestores
conscientes da importncia da comunicao na organizao.
Segundo Gessner (2007), rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo de
comunicao, que pode provocar danos ou desvios na mensagem.
Os rudos normalmente so causados por alguns fatores (Mendona, 2009):
Ambiente adverso local em que h muito barulho, excesso de pessoas circulando poder
distrair a ateno do receptor, que por sua vez compreender apenas parte da mensagem
emitida pelo emissor
O momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o receptor no esteja
concentrado para obter as informaes necessrias, tenha sua ateno dividida em mais de
uma atividade, a mensagem no ser completamente entendida
Linguagem inadequada uso de termos tcnicos ou palavras em idioma desconhecido pelo
receptor
impressa.
36
Exposio descuidada falar de temas
que no so do interesse dos receptores,
desviando assim a ateno, no centrando
nos assuntos que so de fato importantes.
Diante das causas apontadas acima no
que tange os problemas da comunicao,
Soares (2008) diz que, para que isto seja
evitado, importante que as organizaes
desenvolvam
para
cada
pblico
ferramentas
e
programas
de
relacionamento especficos, buscando,
assim, reduzir os inevitveis rudos e
conflitos de interesse nas relaes.
Pesquisa aponta que 80% dos problemas
corporativos so provenientes de falhas
na comunicao (Machado, 2008).
Baseados em dados como este, os
gestores esto cada vez mais olhando para
a comunicao de uma maneira geral
como uma rea de importncia estratgica na empresa, buscando aperfeioar os processos
e investindo em recursos para melhorar a comunicao estabelecida, vendo-a como
investimento e no como custo.
As informaes que circulam dentro da organizao tm que ser comunicadas de forma a
serem compreendidas por todos, no gerando dvidas nem posteriores rudos. O
colaborador deve saber com exatido tudo o que ocorre dentro da empresa, no que diz
respeito a sua funo, para passar adiante a informao para o cliente de forma adequada e
completa. E a comunicao funcional, articulando-se de forma com duas outras vertentes da
comunicao pode introduzir elementos de rudo e distoro detrimentais dos seus
objetivos: falamos da vertente da partilha de valores, da cultura organizacional, de criao
de sentimento de pertena, bem como da comunicao ligada motivao e satisfao dos
pblicos internos.
A comunicao ocorrendo de forma efetiva trar vantagens para a empresa, para o
colaborador e consequentemente para o cliente que se tornar fiel a empresa que lhe
prestar o melhor atendimento.

impressa.
37
5. PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFA

Existe uma chance maior de obter sucesso em sua comunicao se voc seguir os passos abaixo.
Chamamos esta sequncia de ECOCRE:
E
Empatia nas palavras

Seja emptico: coloque-se no lugar do outro ao escolher as palavras que utilizar para se comunicar.
Esta escolha deve se basear no ouvinte da mensagem e no em quem a est transmitindo.
Geralmente utilizamos cdigos e expresses que so muito familiares a ns mesmos, mas no
necessariamente a quem est nos ouvindo. Tenha cuidado especial no uso de jarges ou siglas
utilizadas internamento na empresa, especialmente para recm-contratados.
Contexto
Inicie a mensagem dando uma viso geral do que voc ir abordar. Faa uma introduo. As pessoas
tendem a entender melhor quando a mensagem transmitida vai do todo para o especfico.
Logo, comece pelo todo. As pessoas tambm tendem a entender melhor a mensagem quando
conseguem compreender o contexto, o significado do que ser transmitido.
Objetivo
A partir da introduo geral (passo anterior), comunique o que voc espera da pessoa. Se voc foi
feliz no passo anterior, a tarefa passada agora far todo o sentido para quem est ouvindo. Deixe
bem claro aqui o que espera da pessoa, definindo com clareza o que ser considerada uma boa
performance.
C
Condies
Seguindo o raciocnio de comear do todo at chegar no especifico, agora a hora de voc falar
deste ltimo. o momento de se falar dos detalhes. Especifique melhor, se for o caso, o como fazer,
quais so as regras a serem observadas, quais so os parmetros, indicadores e prazos.
R Resumo
Ao final, reforce a mensagem principal, ou seja, o que voc espera do ouvinte. Antes de fazer esta
sntese, diga que a far para ter certeza de que no se esqueceu de nada.
Esclarecimentos
Esta uma fase primordial. s com o feedback do ouvinte que voc poder se certificar de que a
mensagem transmitida chegou da forma como voc desejava. Diga ao ouvinte que, para verificar se
voc foi feliz na transmisso, gostaria que ele lhe dissesse o que entendeu do que foi dito. Nesta
fase tambm fundamental estimular que o ouvinte tire dvidas. Estimule perguntas e mostre que
voc as valoriza.
5.1. PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFA PROCESSO 3 ETAPAS

Aquilo que eu ouo eu esqueo,aquilo que eu vejo eu me lembro,aquilo eu fao eu aprendo.
Confcio, sc VI a.C

impressa.
38
O processo de ensino conhecido como trs etapas tende a ser muito eficaz para auxiliar na
comunicao do gestor. Este processo chamado tambm como: I do / We do / You do, ou
traduzindo: Eu fao / Ns fazemos / Voc faz.
Primeira Etapa: Eu Fao

Diga ao seu ouvinte qual tarefa ou procedimento ser executada
Identifique os conhecimentos que o ouvinte j possui sobre a operao. Ele j efetuou
uma operao similar anteriormente?
Explique a importncia daquela tarefa.
Indique a finalidade da tarefa, a relao com a qualidade e com a segurana.
Se possvel, execute a operao no local onde o ouvinte executar mais tarde, ou pelo
menos em um local que reproduza as mesmas condies reais.
Caso a tarefa exija equipamentos ou ferramentas, apresenta-las, falando seus nomes e
para que servem
Faa a tarefa, mencionando as etapas principais, os pontos-chave e a razo dos pontoschave.
Repetir esta tarefa at que o ouvinte possa relacionar as etapas principais e seus
pontos-chave no momento em que elas so executadas por voc.
Importante:
Estimule o ouvinte a fazer perguntas. Algumas pessoas hesitam em fazer perguntas. Se voc
fizer um esforo para acolher positivamente as dvidas, eles ficaro mais vontade para
isto.
Segunda etapa: Ns fazemos
Nesta etapa, seu colaborador executa a tarefa, ao mesmo tempo em que ele fala
para voc quais so as etapas principais, os pontos-chave e a razo dos pontoschave.
impressa.
39
Corrija imediatamente qualquer erro observado, para que ele possa memorizar
corretamente a maneira adequada da execuo. Voc deve verificar a qualidade da
execuo medida que a operao se desenvolve
Repetir estas etapas at que o operador tenha memorizado perfeitamente a tarefa e
possa execut-la com autonomia.
Importante!
Demonstre entusiasmo a cada sinal de aprendizado, mesmo que a operao no ocorra
inteira. Elogie os progressos e seja otimista quando seu colaborador demonstrar
dificuldades.
necessrio, do ponto de vista da qualidade e da segurana, chamar a ateno sobre as
proibies e sobre suas razes, sobre as aes a serem adotadas em caso de no
conformidades com os padres da GVT.
Terceira etapa: Voc faz

Pea para seu colaborador fazer a tarefa com autonomia, mas mantenha-se prximo
ou apoiado por algum colega mais experiente.
Deixe claro que as dvidas ainda so bem-vindas. No por que j passaram pela
etapa 1 e 2 que seu colaborador no poder ainda ter dvidas e dificuldades. bem
melhor que ele pergunte mais uma vez do que fazer o trabalho errado.
Aps ter ensinado a operao, necessrio observar ocasionalmente como o
colaborador a est executando.
5.2. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E
COM VOC?

impressa.
40
5.3. SNTESE DE APRENDIZAGEM: FERAMENTAS DE APOIO PARA UMA BOA
COMUNICAO
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O que voc melhorar em sua comunicao a partir de hoje?
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Gnio a capacidade de transformar o complicado em simples.

C. W. Ceran
impressa.
41
5.4. TEXTOS DE APOIO
MAIS ALGUMAS DICAS SOBRE COMO SE COMUNICAR BEM NO TRABALHO
Partes da entrevista do Prof Reinaldo Polito Revista Voc S/A, 10/05/2009
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/reinaldo-polito-ensina-secomunicar-bem-485631.shtml
Nunca houve tantas ferramentas para se comunicar, mas mesmo assim as pessoas tm
dificuldade em se fazer entender e falar a mesma lngua. Por qu?
As ferramentas disponveis para a comunicao podem ajudar o desempenho dos profissionais,
mas nada substitui a sua atuao pessoal. Enquanto a pessoa no se preocupar em entender
seus interlocutores, conhecendo suas intenes, seus interesses, suas preocupaes, o que
provoca suas resistncias dificilmente conseguir envolv-los e conquist-los.
Qual o maior problema que os profissionais que chegam at voc apresentam?
Os dois problemas mais comuns apresentados pelos profissionais que procuram meu curso so o
medo de falar em pblico e a falta de ordenao da fala. O nervosismo, quase sempre, impede
que explorem de forma ampla o conhecimento que adquiriram com a experincia e o estudo, de
usar de maneira adequada suas caractersticas e atributos pessoais, como ao bom humor e a
capacidade de associar informaes. Enquanto que a falta de ordenao da fala prejudica a
sequncia lgica do raciocnio e faz com que o profissional se perca na organizao de suas
ideias.
Por que, em sua opinio, isso acontece?
Principalmente por falta de orientao apropriada e ausncia de prtica suficiente. Alguns at
tm oportunidade de praticar, mas no conseguem sozinhos observar onde esto os problemas
da sua comunicao e passam a vida insistindo nos mesmos erros.
No processo de comunicao mais importante ouvir ou falar?
Saber ouvir importante para saber que tipo de comunicao mais adequado quela
circunstncia. Por outro lado, de nada adiantar saber ouvir se o profissional no souber
transmitir com eficincia a mensagem. possvel dizer que uma competncia no vive bem sem
a outra.
Como desenvolver essa competncia (saber ouvir)?
Saber ouvir no fcil. Na verdade, saber ouvir simples, pois se trata apenas de uma atividade de
natureza biolgica. Saber escutar que complicado, pois alm de ouvir deve ainda interpretar,
avaliar e reagir ao que foi transmitido. Embora exista essa diferena entre ouvir e escutar para
facilitar vamos considerar esse processo mais complexo tambm como sendo o ato de ouvir.
Assim, para aprender a ouvir alguns procedimentos podem ajudar. - Evite criticar ou prejulgar
antes de entender. Nossa tendncia a de fazer prejulgamentos ou criticar uma mensagem
antes mesmo de a entendermos perfeitamente. Cultive o hbito de aguardar que a mensagem
seja completada antes de formar sua opinio. No simples, ma um treino possvel e d
excelentes resultados.- Lembre-se do que ouviu Faa exerccio para tentar se lembrar do que
conversou com as pessoas. Esse treinamento o ajudar a prestar mais ateno. - Anote Anote
impressa.
42
as informaes mais relevantes tratadas nas reunies ou nas palestras a que assistir. O hbito de
fazer anotaes ampliar sua capacidade de concentrao.- Tenha interesse pelas pessoas
Procure sair um pouco de voc mesmo e aceite as pessoas como elas so. O fato de algum no
se comportar ou agir da maneira como voc gostaria no significa que estejam erradas ou sejam
desinteressantes. Com um pouco de boa vontade voc ir descobrir que mesmo as pessoas que
tm um comportamento diferente do seu podem ter boas ideias para transmitir.
Saber se expressar bem um dom ou d para desenvolver?
Qualquer pessoa, desde que tenha vontade, disposio e seja determinada poder aprender a
falar bem em todas as circunstncias. Todas as pessoas que me procuraram nesses mais de 30
anos em dou aula de oratria e que se dispuseram a aprender conseguiram desenvolver
excelente nvel de comunicao.
A que sinais um profissional deve ficar atento para saber se est conseguindo se fazer entender
pelo chefe, pares e equipe?
Quando as pessoas fazem movimentos afirmativos com a cabea, anotam pontos relevantes da
exposio, fazem perguntas para tirar dvidas ou complementar informaes, no ficam girando
a cadeira, tamborilando com os dedos sobre a mesa ou dando tapinhas nas prprias pernas so
sinais de que esto prestando a ateno e acompanhando o raciocnio. Por outro lado, quando as
pessoas permanecem passivas, com os olhos vidrados, perdidos no nada, no fazem anotaes,
no formulam perguntas, ficam se mexendo ou se tocando com frequncia o sinal de alerta deve
ser acionado. Quando o profissional nota esses sinais de desateno pode fazer comentrios
que faam meno s pessoas presentes, interromper por alguns instantes a linha de raciocnio,
apresentando alguma informao curiosa, prometer alguma novidade para criar expectativa e,
quem sabe, assim reconquistar a ateno e a concentrao do chefe ou dos pares e equipe. Vale
lembrar ainda que na vida corporativa o interesse, o benefcio e a vantagem so mais
acentuados. Por isso, sempre que possvel vale a pena mostrar com clareza o que os ouvintes vo
lucrar com aquela apresentao.
O que uma comunicao objetiva?
Falar com objetividade no significa necessariamente falar pouco. De que adianta uma pessoa
dizer que transmitiu sua mensagem em apenas dois minutos se no conseguiu comunicar tudo o
que desejava e no convenceu os ouvintes de suas ideias?! Falar com objetividade significa falar
tudo o que desejamos, atingindo os objetivos que pretendemos no menor tempo possvel. Esse
tempo pode ser de dois minutos, duas horas, dois dias.
Como se comunicar objetivamente?
Para falar com objetividade preciso retirar da mensagem tudo o que possa ser considerado
suprfluo e adaptar a maneira de falar ao contexto da apresentao. Por exemplo, se diante de
um grupo de diretores que sejam muito atarefados o profissional tentar facilitar o entendimento
da mensagem usando como ilustrao uma fbula ou uma parbola, provavelmente, ser visto
com prolixo pelos ouvintes. Mesmo que a histria contada tenha ajudado os diretores a
compreenderem a mensagem. Nesse caso seria mais apropriado usar como ilustrao um caso
real, uma histria verdadeira. O objetivo de esclarecimento seria atingido da mesma forma e os
diretores no criticariam por prolixidade, pois o exemplo concreto, baseado em histrias
verdicas, da prpria vida corporativa d ideia de objetividade.
impressa.
43
Qual a diferena entre clareza e objetividade?
Falar com clareza transmitir a mensagem de maneira que os ouvintes compreendam as
informaes sem esforos, naturalmente. Falar com objetividade tambm falar com clareza e,
como j disse, transmitir tudo o que for preciso, conquistando o objetivo pretendido, no menor
tempo possvel.
Como os profissionais podem usar essas outras maneiras para manter o time e o chefe
alinhados?
Embora os aparelhos de telefone e os computadores facilitem a comunicao e permitam
contatos rpidos com muitas pessoas ao mesmo tempo, prefiro ainda o contato pessoal. A
comunicao olho no olho importante para avaliar melhor a sinceridade e a verdade das
mensagens. Para assuntos mais importantes, sendo possvel, recomendo que os contatos sejam
pessoais.
ESCUTATRIA
Rubem Alves
Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi anunciado curso de escutatria. Todo
mundo quer aprender a falar. Ningum quer aprender a ouvir. Pensei em oferecer um curso de
escutatria. Mas acho que ningum vai se matricular.
Escutar complicado e sutil. Diz Alberto Caeiro que "no bastante no ser cego para ver as
rvores e as flores. preciso tambm no ter filosofia nenhuma". Filosofia um monte de ideias,
dentro da cabea, sobre como so as coisas. Para se ver, preciso que a cabea esteja vazia.
Parafraseio o Alberto Caeiro: "No bastante ter ouvidos para ouvir o que dito; preciso
tambm que haja silncio dentro da alma". Da a dificuldade: a gente no aguenta ouvir o que o
outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que ele diz com aquilo que a gente
tem a dizer.
Como se aquilo que ele diz no fosse digno de descansada considerao e precisasse ser
complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que muito melhor.
Nossa incapacidade de ouvir a manifestao mais constante e sutil de nossa arrogncia e
vaidade: no fundo, somos os mais bonitos...
Tenho um velho amigo, Jovelino, que se mudou para os Estados Unidos estimulado pela
revoluo de 64. Contou-me de sua experincia com os ndios.
Reunidos os participantes, ningum fala. H um longo, longo silncio. (Os pianistas, antes de
iniciar o concerto, diante do piano, ficam sentados em silncio, abrindo vazios de silncio,
expulsando todas as ideias estranhas.). Todos em silncio, espera do pensamento essencial. A,
de repente, algum fala. Curto. Todos ouvem.
Terminada a fala, novo silncio. Falar logo em seguida seria um grande desrespeito, pois o outro
falou os seus pensamentos, pensamentos que ele julgava essenciais.
So-me estranhos. preciso tempo para entender o que o outro falou.
Se eu falar logo a seguir, so duas as possibilidades:

impressa.
44
Primeira: "Fiquei em silncio s por delicadeza. Na verdade, no ouvi o que voc falou. Enquanto
voc falava, eu pensava nas coisas que iria falar quando voc terminasse sua (tola) fala. Falo
como se voc no tivesse falado".
Segunda: "Ouvi o que voc falou. Mas isso que voc falou como novidade eu j pensei h muito
tempo. coisa velha para mim. Tanto que nem preciso pensar sobre o que voc falou".
Em ambos os casos, estou chamando o outro de tolo. O que pior que uma bofetada. O longo
silncio quer dizer: "Estou ponderando cuidadosamente tudo aquilo que voc falou". E assim vai
a reunio.
No basta o silncio de fora. preciso silncio dentro. Ausncia de pensamentos. E a,
quando se faz o silncio dentro, a gente comea a ouvir coisas que no ouvia.
Eu comecei a ouvir.
Fernando Pessoa conhecia a experincia, e se referia a algo que se ouve nos interstcios das
palavras, no lugar onde no h palavras.
A msica acontece no silncio. A alma uma catedral submersa.No fundo do mar - quem faz
mergulho sabe - a boca fica fechada. Somos todos olhos e ouvidos. A, livres dos rudos do
falatrio e dos saberes da filosofia, ouvimos a melodia que no havia, que de to linda nos faz
chorar.
Para mim, Deus isto: a beleza que se ouve no silncio. Da a importncia de saber ouvir os
outros: a beleza mora l tambm.
Comunho quando a beleza do outro e a beleza da gente se juntam num contraponto.
COMUNICAO NA LIDERANA: A ESCUTA ATIVA
Regina Gianneti Pereira
http://reginagiannetti.wordpress.com
Se voc um lder multitarefa, que assina papis e checa e-mails enquanto ouve seu
colaborador, ou do tipo adivinho, que no meio da conversa j sabe aonde ele quer chegar, voc
no est praticando essa habilidade. Escutar ativamente ouvir com toda ateno, sem
julgamento e com a inteno genuna de entender a pessoa que fala.
Para comear, evite distraes e interrupes durante conversas importantes: deixe o
computador de lado, desvie as chamadas de seu ramal para a secretria e silencie o celular. Essas
medidas to simples permitiro que voc fique mais focado na conversa e sinalizaro ao
colaborador que voc se importa com o que ele tem a dizer.
Conforme o colaborador fala, de tempos em tempos, faa um resumo do que ele disse, usando
as mesmas palavras que usou. Algo como: Deixa ver se entendi. Voc est me dizendo que
Em coaching, chamamos essa prtica de espelhamento; ela permite alinhar o dito com o
entendido e cria sintonia entre as pessoas que conversam.
Como o propsito da escuta ativa entender o que o outro pensa, como age ou o que est
acontecendo, no deixe que certas informaes fiquem vagas ou abstratas. Pea ao colaborador
impressa.
45
para dar exemplos das situaes e lhe contar qual a atitude que toma, para voc saber se cabe
uma orientao. Independentemente de ele estar ou no com a razo, procure validar alguma
coisa em sua atitude. Se, por exemplo, ele estiver agindo certo, diga algo como em seu lugar, eu
faria a mesma coisa, o que um reforo positivo. Porm, se ele estiver agindo
inadequadamente, diga que compreende seus motivos, mas ser preciso encontrar outra forma
de lidar com a situao.
6. FEEDBACK
6.1. POR QUE O FEEDBACK UMA
FERRAMENTA IMPORTANTE PARA UM
GESTOR?
Falaremos agora de um tipo de comunio
muito especial: o feedback!
O termo feedback originalmente utilizado na
eletrnica e significa retroalimentao. Depois,
foi adotado para denominar o ato de comunicar
as percepes que as pessoas tm das outras.
Mas porque esta troca de percepes tornou-se
to valorizada, especialmente dentro das
empresas? A teoria da Janela de Johari,
idealizada por Joseph Luft e Harry Inglam (1961), pode explicar isto:
Janela de Johari

impressa.
46
Compreendendo cada um dos quadrantes da

Janela de Johari
A rea I (o eu aberto) constitui o nosso
comportamento em muitas atividades, conhecido
por ns e por qualquer um que nos observe. Este
comportamento varia grandemente conforme
nossa estimativa do que correto em um
ambiente especfico e com diferentes grupos de
pessoas. Esta rea limita-se quilo de que nossos
parentes e amigos esto cnscios e ao que ns
consideramos bvio, tais como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude
geral, algumas de nossas habilidades etc.
A rea II (o eu cego) representa nossas caractersticas de comportamento que so
facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. Por
exemplo, alguma manifestao nervosa, nosso comportamento sob tenso, nossas reaes
agressivas em relao asubordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam de ns,
etc. Observe que no apenas questes negativas encontram-se aqui.
A rea III (o eu secreto) representa as coisas sobre ns mesmos que conhecemos, mas que
no revelamos aos outros. Estas podem variar desde assuntos inconsequentes at os de
grande importncia. Podem ser coisas boas ou no muito positivas. E podem ser
deliberadamente escondidas ou simplesmente ainda no demonstradas por falta de
oportunidade.
especialmente nesta rea e na rea II que algumas modificaes podem ser conseguidas
entre indivduos trabalhando juntos, experimentalmente, com esprito de cooperao e
compreenso.
A rea IV (o eu desconhecido) inclui coisas das quais no
estamos cnscios e das quais nem os outros o esto. Constituise de memrias de infncia, potencialidades latentes e
aspectos desconhecidos de dinmica intrapessoal. Algumas
coisas esto muito escondidas e talvez nunca se tornem
conscientes; outras mais superficiais e com o aumento de
abertura e feedback podero tornar-se conscientes.
Logo, o feedback tornou-se uma das mais poderosas
ferramentas para acelerar o processo de desenvolvimento, j
que ele permite fazer com que o indivduo tenha conscincia
de como est sendo percebido pelo ambiente e qual o impacto
disto.Quando o feedback utilizado de forma adequada, a
pessoa que o recebe tem condies de avaliar melhor seu
comportamento no grupo, uma vez que ela informada de alguns aspectos que at ento lhe
passavam desapercebidos. A partir dessa avaliao, ela pode modificar o seu comportamento e,
com isso, atender melhor as expectativas da empresa ou se adequar melhor em seu grupo social.
impressa.
47
6.2. PESQUISA GALLUP APONTA A IMPORTNCIA DO FEEDBACK

Segundo esta pesquisa, envolvendo mais de 2.000.000 de colaboradores um gerente
excelente considerado quando:
Eu recebi nos ltimos sete dias algum reconhecimento ou felicitao pelo meu trabalho
Eu tive oportunidades, durante este ltimo ano, de aprender e crescer
6.3. COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E
COM VOC?
6.4. SNTESE DE APRENDIZAGEM: FEEDBACK

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Descreva como voc dar feedbacks a partir de hoje?
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de bom cidado preferir as palavras que s palavras que

agradam.
Demstenes
6.5. TEXTOS DE APOIO
SE FEEDBACK TO IMPORTANTE, POR QUE A MAIORIA DAS PESSOAS TEM DIFICULDADES
PARA D-LO E PARA RECEB-LO?
Leonardo Paludeto
difcil aceitarmos nossas deficincias e

admiti-las publicamente, podemos sentir
nossa imagem ou status ameaados. s
vezes, resolver um problema pode trazer
tona
algumas
facetas
de
nossa
personalidade que temos procurado evitar.

impressa.
49
Em nossa cultura, feedback ainda percebido como crtica, com suas implicaes emocionais e
sociais fortes. Podemos temer a reao do outro ao
darmos feedback.
um aparelho de audio especial. Filtra as
crticas e amplifica os elogios."
Tendemos a nos sentir confortveis em dar conselhos,

demonstrando assim inteligncia e habilidade, ao
invs de pensarmos na utilidade para o receptor. Podemos ser tendenciosos e utilizar o feedback
para desabafo ou agresso.
Reagir resistncia em receber feedback com mais presso eleva ainda mais a resistncia e
defensividade (discusses polmicas por ex.), levando a pessoa a duvidar dos motivos para tal,
racionalizar, justificar-se etc.
O feedback pessoal precisa ser percebido como parte de um sistema de relacionamento maior (e
no um simples acontecimento). A prontido para dar e receber feedback resulta de um ambiente
de confiana e sinceridade. A combinao de um ambiente de apoio no ameaador com algumas
rotinas e regras para a troca de feedback pode fortalecer o grupo de trabalho.
Como superar as dificuldades?
Estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre
comunicador e receptor;
Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto;
Aprender a ouvir e receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas;
Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.
TNIS OU FRESCOBOL? UMA LIO PARA O PROCESSO DE FEEDBACK
Rubens Alves
O tnis um jogo feroz. O objetivo derrotar o adversrio". A derrota do adversrio se revela no
seu erro. O outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tnis para fazer o outro errar. O bom
jogador aquele que tem a exata noo do ponto fraco do seu adversrio, e justamente para ai
que vai dirigir sua cortada - palavra muito sugestiva, que indica seu objetivo claro de tocar e
interromper e derrotar. O prazer do tnis se encontra justamente no momento em que o jogo no
pode mais continuar porque o adversrio foi colocado fora do jogo. Termina sempre com a alegria
de um e a tristeza do outro.
O frescobol se parece muito com o tnis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola"
S que para o jogo ser bom preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a
gente sabe que no foi de propsito, e faz o maior esforo do mundo para devolv-la gostosa, no
lugar certo, para que o outro possa peg-la. No existe adversrio porque no h ningum a ser
derrotado. Aqui, ou os dois ganham ou ningum ganha. E ningum fica feliz quando o outro erra pois o que se deseja que ningum erre. O erro no frescobol um acidente lastimvel: o que
errou pede desculpas e o que provocou o erro se sente culpado. Mas no tem importncia:
comea-se de novo esse delicioso jogo em que ningum marca pontos..."

impressa.
50
Se enviarmos o feedback como enviamos a bola num jogo de tnis, corremos o risco de
destruir o colega, de criar conflitos e de distanciar as pessoas.
Podemos ter o fornecedor do feedback feliz por ter falado, mas um receptor frustrado, com
os sentimentos de um perdedor.
Se enviarmos o feedback como num jogo de frescobol, estaremos cuidando para que o outro
no seja um perdedor.
Feedback deve ser enviado com sentimento de ajuda para o outro acertar. Para ningum
ganhar sozinho, para que dois sempre ganhem juntos. H um desejo que o outro cresa
continuamente.
Uma boa maneira de se criar este ambiente sendo assertivo.
ASSERTIVIDADE
O que assertividade?
Assertividade comunicar direta
e honestamente o que se quer,
considerando
tambm
os
direitos e intenes das outras
pessoas. uma atitude de
respeito a si e ao outro.
Adaptado de Bem, at agora ningum havia reclamado,

Judith Stewart
Como nos comportamos frente a situaes que nos
tornam ansiosos? A maioria de modo agressivo ou no
assertivo. Muitas vezes ficamos nervosos ao sentirmo-nos
sob presso, com dificuldades em dizer no ou ansiosos ao
lidar com pessoas com autoridade. Frente a essas
situaes difceis podemos reagir de maneiras diferentes,
vejamos:
Maneira agressiva
Em situaes estressantes alguns reagem de maneira agressiva,
no necessariamente de maneira violenta, mas atacando
verbalmente a outra pessoa, no intuito de vencer e conseguir
as coisas a sua maneira, podendo humilhar ou desprezar as
necessidades do outro. Em geral lutam pelos seus direitos, mas
esquecem dos direitos dos outros. Tomam suas decises e
tentam imp-las para os demais. Quando fazem uma
reclamao, tendem a exagerar o problema, colocando toda a
culpa no outro. Por outro lado, ao recebermos um tratamento
agressivo, muitas vezes nos sentimos magoados e ressentidos.
Maneira passiva
Buscando afastar-se dos conflitos e dos confrontos, na maneira
no assertiva, as pessoas no defendem seus direitos, sendo
propensas a deixar que os outros tomem as decises por elas.
Tm dificuldade em expressar suas necessidades e sensaes e
frequentemente so muito indiretas para pedir algo. Pedem as
coisas com muitos rodeios; querendo se adaptar aos desejos
dos outros, sem magoar ou perturbar ningum. Seu
comportamento pode ser irritante, pois no dizendo o que
querem diretamente fazem com que o outro tenha que
impressa.
51
adivinhar. Procura evitar conflitos e confrontos, mesmo se isto significar que a outra pessoa
"vena".
Tendemos a nos comportar mais de uma maneira que de outra, mas podemos alternar, conforme
a situao, comportamentos agressivos ou passivos.
Maneira assertiva
Existe uma forma intermediria de nos comportarmos, dizendo o que queremos e respeitando os
desejos de outros - com assertividade. De uma maneira decidida, defendemos nossos direitos,
fazendo escolhas para nossa vida sem imp-las aos demais. comunicar direta e honestamente o
que se quer (no necessariamente fazer s o que se quer). Declarar com clareza e honestidade o
que se quer, pensa ou sente, mas levando em conta tambm os outros.
Usualmente o comportamento assertivo mais adequado, porm nem sempre - num acidente de
trnsito em que tem que afastar os curiosos, por exemplo, pode ser necessrio ser mais agressivo
do que polido. "A habilidade do comportamento assertivo a capacidade de se avaliar uma
situao, pensar nas consequncias e ento conduzir-se adequadamente." (Judith Stewart)
Para isso, preciso aceitarmos o fato de termos certos direitos:
Direito de dizer no sem sentir-se culpado;
Direito de dizer o que queremos, lembrando que o outro tem o direito de dizer no.
A habilidade do comportamento assertivo a capacidade de se avaliar uma situao, pensar nas
consequncias e ento conduzir-se adequadamente.
Princpios do comportamento assertivo:
O primeiro passo da assertividade decidir o que se quer e depois descobrir se isso possvel.
Quando chega a hora de explicar o problema, a habilidade de fazer isso assertivamente consiste
em manter-se calmo, olhar nos olhos da outra pessoa e dizer clara e concisamente o que est
errado.
impressa.
52
Repasse primeiro toda a situao em sua mente, imaginando o que a outra pessoa ir dizer e o
que voc poder responder.
Ter informaes prvias ajuda, porque ento voc passa a conhecer os seus direitos e ter mo as
informaes corretas e isso lhe proporciona muita confiana. Pare por um momento ou dois, faa
algumas respiraes demoradas e profundas e solte seus msculos, isso ajuda a acalmar.
A coisa mais importante no se deixar arrastar para uma discusso ou deixar-se desviar, mas
conservar sua prpria posio.
Mas apenas sendo assertivo o suficiente para se dar feedback?
Existem alguns cuidados para se dar um feedback que aumenta as chances dele ser escutado e
utilizado pelo ouvinte. Para voc ser mais eficaz em seu feedback, siga os passos a abaixo:

impressa.
53

impressa.
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7. CONSIDERAES FINAIS
"Quando eu era jovem,
Eu queria mudar o mundo.
Achei que era difcil mudar o mundo,
ento eu tentei mudar a minha nao.
Quando eu descobri que no poderia mudar a nao,
Comecei a concentrar-me na minha cidade.
Eu no consegui mudar a cidade
e mais tarde,eu tentei mudar a minha famlia.
Agora, como um homem velho,
Sei que a nica coisa que pode mudar sou eu mesmo,
e de repente percebo que, se h muito tempo eu tivesse mudado a mim mesmo,
Eu poderia ter afetado a minha famlia.
A minha famlia e eu poderamos ter
causado um impacto na nossa cidade.
O seu impacto poderia ter mudado a nao
e eu ... eu poderia ter realmente mudado o mundo."
Autor Desconhecido
Durante este treinamento, voc teve a oportunidade de refletir sobre o que se espera de um
gestor que se encontra em seu pipeline. Certamente tambm voc pode analisar suas prticas.
Com isto, observou coisas positivas que vem fazendo e tambm alguns pontos que poder fazer
ainda melhor.

impressa.
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Refletiu sobre o seu papel como supervisor suas responsabilidades neste, especialmente
relacionadas a obter resultados por meio de outras pessoas, assegurando de que estas estaro
sempre em constante desenvolvimento e aprendizado
Tambm observou que ser gestor ter habilidade para lidar com pessoas diferentes,
aproveitando estas diferenas para enriquecer o trabalho e potencializar os resultados.
Ainda pode descobrir com clareza o impacto que o comportamento do gestor traz em sua
equipe, modelando a mesma em seu funcionamento, clima e produtividade. Junto a esta
reflexo, vem a responsabilidade e a
tica de exercer tal autoridade.
A comunicao cria significado para as pessoas.
Ou deveria. a nica maneira pela qual qualquer
Durante o segundo dia deste
grupo, pequeno ou grande, pode se alinhar em
treinamento, voc teve a oportunidade
apoio s metas abrangentes de uma organizao.
de compreender melhor como a
Transmitir a mensagem de forma inequvoca em
comunicao a principal ferramenta
cada nvel uma chave perfeita. Basicamente,
de influncia de um gestor.
tudo quanto diz respeito ao processo criativo e
Tambm est mais consciente de como
que, uma vez mais, distingue os administradores
o processo de comunicao deixa
dos lderes.
espao para equvocos por meio do que
Warren Bennis
chamamos rudos de comunicao!
Sabendo que a maior responsabilidade em garantir a comunicao eficiente do gestor, voc
tambm aprendeu algumas tcnicas que aumentam as chances de sucesso quando voc se
comunica, seguindo um roteiro que facilita a assimilao por parte de quem est recebendo a
mensagem (ECOCRE).
Viu tambm que, quando voc busca comunicar uma nova tarefa, poder ensin-la mais
eficazmente seguindo o processo de trs etapas (I do, We do, You do) Refletimos sobre uma
comunicao particularmente especial: o feedback. Est mais claro o quando este processo de
suma importncia para promover o desenvolvimento do colaborador e alinhar as expectativas da
empresa em relao a ele.
Embora dar e receber feedback seja desconfortvel para algumas pessoas, agora voc sabe como
fazer isto de forma assertiva, aumentando as chances de ser compreendido ao utilizar o modelo
MARCA.
Esperamos agora que voc tenha a dedicao e disciplina para promover as mudanas
necessrias para ser um gestor ainda mais eficaz, obtendo assim mais resultados, maior
satisfao da sua equipe e maior sentimento de dever cumprido!
Sucesso!

impressa.
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8. INDICAES DE LEITURAS E FILME
PSICOLOGIA PARA ADMINISTRADORES DE EMPRESAS
Autor: Paul Hersey & Kenneth Blanchard
Editora: E.P.U
Psicologia para Administradores se destina a todos os que trabalham em reas em que
preciso tomar decises. O livro concentra a ateno na interao entre as pessoas, na
motivao e na liderana. Psicologia para Administradores um valioso instrumento e
obra de referncia que, por meio de modelo dinmico, capacita a diagnosticar e
predizer comportamentos e, a seguir, atravs de estratgias adequadas, dirigir, mudar e
controlar o comportamento, visando eficincia organizacional. Hospitais, Empresas,
Escolas, Instituies, Famlias - em qualquer que seja o tipo de organizao, a aplicao
de um estilo eficaz de dirigir permitir que o administrador alcance a produtividade
desejada num ambiente de harmonia e respeito a todos.
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL
Autor: Fela Moscovici
Editora: Jos Olympio
Desenvolvimento Interpessoal, de Fela Moscovici, um guia para treinamento em grupo - um verdadeiro clssico do
gnero. Destina-se a educadores e profissionais de organizaes pblicas ou privadas, como
dirigentes, executivos, gerentes ou assessores. tambm dirigido aos professores e estudantes
universitrios de cincias comportamentais e aos leitores interessados em conhecer mais sobre
as relaes humanas. "Decorridos mais de trinta anos de existncia, a obra mantm-se til, no
ultrapassada, e ainda fiel a seus objetivos iniciais: uma coletnea de textos de fundamentao
conceitual e de sugestes de atividades de aplicao para treinamento e desenvolvimento em
grupo", afirma a autora. "Continua sendo uma obra "multiuso", sem rigidez de sequncia
obrigatria tanto para os textos quanto para os exerccios. Esta caracterstica possibilita seu uso
artesanal por parte do coordenador, que nela encontra uma fonte de inspirao para sua prpria
criatividade na elaborao de contedos especficos para situaes e momentos diversificados do processo de
aprendizagem vivencial em grupo." Desenvolvimento interpessoal, de Fela Moscovici, no um manual de tcnicas
e orientao para o coordenador de treinamento. Este, entretanto, encontrar utilidade nos textos de leitura, como
referncia e apoio, e nas sugestes de exerccios, ao utiliz-lo como material didtico de seus treinandos.
FILME: O RESGATE DO SOLDADO RYAN
Direo: Steven Spielberg
A histria se desenrola durante a Segunda Guerra Mundial, comeando com o desembarque de
soldados americanos na Normandia no Dia D, na Praia de Omaha como parte da operao para
libertar a Frana ocupada pelos alemes. Aps o ataque, descobre-se que trs dos quatro irmos
Ryan morreram em combate. Ao capito John Miller (Tom Hanks) e seus homens designada a
misso de resgatar o ltimo filho, James Francis Ryan, que era parte do peloto de paraquedistas
que caiu no lugar errado, podendo estar em qualquer lugar da Frana. O soldado Ryan (Matt
Damon) pertencia 101 Company 506 Regiment. Era um airborne, ou seja um paraquedista
altamente treinado para combater mas acima de tudo para defender pontos e objetivos
estratgicos, como pontes, estradas, vilas e aldeias.
PIPELINE DE LIDERANA
Autor: Ram Charan
Editora: Elsevier
Os autores desenvolveram um modelo de seis passagens para entender as exigncias de
liderana necessrias em uma companhia inteira. Esse modelo, baseado no trabalho
Encruzilhadas crticas de carreira, desenvolvido por Walter Mahler e Stephen Drotter,
chamado de pipeline de liderana. Segundo ele, o caminho de desenvolvimento de um
verdadeiro lder passa por uma srie de experincias variadas que acontecem em cada uma
dessas seis passagens. Cada etapa do pipeline exige no s novas habilidades e conhecimento,
como tambm mudanas na forma de pensar, agir e de encarar valores de trabalho.

impressa.
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DIVERSIDADE CULTURAL: DA PROTEO PROMOO
Autor: Jos Mrcio Barros
Editora: Autentica
Este livro rene textos que tratam da importncia de se promover e proteger a Diversidade
Cultural, entendida aqui em sua complexidade a partir de anlises que a articulam com a
educao, a cultura, as artes e o desenvolvimento humano. Os autores, importantes nomes da
Educao, da Antropologia, da Arte-Educao e das Cincias Sociais em geral, mostram as
discusses atuais sobre o assunto, sinalizam para onde parece caminhar o Brasil, o governo
federal e nossa educao quando o assunto Diversidade Cultural e tratam, ainda, de educao
indgena, da diversidade tnico-racial e da Conveno Sobre a Proteo e Promoo da
Diversidade das Expresses Culturais, promovida pela Unesco. O que diz essa Conveno? O que
se pretende com ela? Essas so algumas das questes elucidadas neste livro que se empenha,
principalmente, em responder: como promover e proteger nossa diversidade cultural?
INTELIGNCIA SOCIAL: O PODER DAS RELAES HUMANAS
Autor: Daniel Goleman
Editora: Campus
Neste livro, Goleman defende um novo modelo de inteligncia baseado no emergente campo da
neurocincia social. Afirmando que a nossa interao social capaz de moldar tanto nosso
comportamento como o funcionamento do nosso organismo, o autor apresenta o conceito de
Inteligncia Social. Mostrando o poder da interao social na influncia do humor e da qumica
cerebral, o autor examina o quanto uma ofensa ou uma experincia social desagradvel podem
ser prejudiciais, e revela os efeitos positivos de substncias neuroqumicas que so liberadas em
situaes que envolvem amor e cuidados. O livro apresenta-nos uma nova perspectiva sobre
nossas relaes sociais, mostrando que nossas mentes esto conectadas por valores como
altrusmo, compaixo, preocupao e compreenso, e desenvolvemos a inteligncia social para
estimular essas 'habilidades' em ns mesmos e nos outros.
FILME: HAPPY FEET
Direo: George Miller, Judy Morris, Warren Coleman
Entre os pinguins imperador voc apenas algum se souber cantar. Isto causa grande
preocupao a Mano (Elijah Wood), considerado o pior cantor do mundo e tambm um grande
sapateador. Norma Jean (Nicole Kidman), sua me, gosta do sapateado de Mano mas Memphis
(Hugh Jackman), seu pai, acha que "isto no coisa de pinguim". Alm disto seus pais sabem que
caso Mano no encontre sua "cano do corao" ele talvez nunca encontre o verdadeiro amor.
PIPELINE DE DESEMPENHO
Autor: Stephen J. Drotter
Editora: Elsevier
Este livro ajudar os lderes em todos os nveis hierrquicos a ter sucesso em um ambiente
empresarial incerto. Pipeline de desempenho inovador e tem como base 40 anos do
aprofundado trabalho de Stephen Drotter com mais de 100 companhias em todo o mundo. Ao
longo do texto, o autor define como o trabalho flui do topo para a base de uma empresa e revela
quais resultados cada nvel hierrquico precisa produzir e quais resultados cada lder deve
repassar para os subordinados, permitindo que os nveis hierrquicos inferiores sejam bemsucedidos. Repleto de exemplos e de relatos experincias pessoais, este livro mostra como
funcionam os pipelines de desempenho no mundo real. A obra utiliza uma estrutura fcil de
aplicar, e de entender, e aborda trs necessidades fundamentais das empresas: melhorar o
desempenho da empresa definindo o propsito nico de cada camada hierrquica e fornecer clareza e foco nos
resultados; permitir que todos os lderes tenham sucesso, fazendo o lder em cada nvel hierrquico passar a seus
subordinados das camadas inferiores aquilo que necessitam para obter sucesso; ajudar os lderes a fazerem a
transio para uma nova camada hierrquica e como remover os obstculos ao desempenho permitindo que os
lderes forneam os resultados exigidos em seu novo nvel hierrquico.

impressa.
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SUPERDICAS PARA FALAR BEM
Autor: Reinaldo Polito
Editora: Saraiva
Com "Superdicas Para Falar Bem", voc vai conquistar o sucesso que deseja em sua comunicao.
Ter em cada pgina a orientao certa para conversar, se relacionar com as pessoas e fazer
apresentaes. Saber como se comportar em reunies de negcios, nos contatos sociais e em
sala de aula. Aprender a falar de improviso, ler em pblico, argumentar, convencer, usar o
humor, contar histrias, ser simptico, comunicativo e envolvente.
O GERENTE-MINUTO
Autor: Kenneth Blanchard
Editora: Record
Vrias empresas de porte no Brasil e no mundo j adotaram o programa revolucionrio
criado por Kenneth Blanchard e Spencer Johnson em 'O Gerente-Minuto', um manual de
trs regras bsicas, muito fceis de serem aplicadas, que produzem excelentes resultados
em um curto espao de tempo:
Objetivos-Minuto: como estabelecer objetivos e padres de desempenho e
fornecer o feedback de que seus funcionrios precisam para realizar suas tarefas melhor;
Elogios-Minuto: como obter um alto nvel de desempenho e aumentar a
produtividade atravs do reforo positivo;
Repreenses-Minuto: como recolocar vencedores em potencial no caminho
certo para um desempenho superior.
MAESTRO: UMA HISTRIA SURPREENDENTE COMO LIDERAR OUVINDO

Autor: Roger Nierenberg
Editora: Sextante
O maestro Roger Nierenberg inspirou-se na prpria experincia para contar a histria de um
executivo que consegue melhorar os resultados de sua empresa aps conhecer um regente fora
de srie. O diretor enfrentava problemas para aumentar as vendas e nenhuma abordagem
usada no passado funcionava com sua equipe. Os gerentes eram especialistas e orientavam
muito bem os subordinados, mas, quando a questo ultrapassava o prprio departamento, os
processos empacavam e ningum se entendia. O inesperado convite para assistir ao ensaio de
uma orquestra o leva a repensar o papel do lder. Encantado com o mundo da msica clssica,
ele se v arrebatado pela autoridade do regente e por sua atitude aberta e atenciosa.
FILME: MUDANA DE HBITO

Direo: Emile Ardolino
Em Reno, Nevada, Deloris Van Cartier (Whoopi Goldberg) uma cantora que acidentalmente
testemunha um brutal assassinato cometido pelo seu namorado, Vince LaRocca (Harvey Keitel),
um gngster. Enquanto tentam capturar Vince, um detetive, Eddie Souther (Bill Nunn),
encarregado de proteg-la. Deloris colocada no programa de proteo s testemunhas e
mandada para um convento em So Francisco disfarada de freira, usando o nome de irm
Mary Clarence. Mas seu jeito extrovertido, que no aprovado pela Madre Superiora (Maggie
Smith), acaba fazendo ela dar uma nova vida ao coral, chamando a ateno das pessoas e de
Vince.
FILME: A CASA CAIU

Direo: Adam Shankman
Peter Sanderson (Steve Martin) um advogado solitrio e divorciado, que ainda perdidamente
apaixonado por sua ex-esposa (Jean Smart). Peter tenta levar uma vida normal e ser um bom
pai, sendo que para conhecer novas pessoas costuma entrar em bate-papos na internet. Num
dia ele inicia um animado papo com Ivy League, uma advogada com quem marca um encontro.
Em seu lugar aparece Charlene Morton (Queen Latifah), uma ex-presidiria desbocada que se fez
passar por advogada no chat para chamar sua ateno. Na verdade Charlene quer que Peter
impressa.
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atue em seu caso como advogado, na inteno de provar sua inocncia. Porm o que Peter mais quer ficar longe
dela, o que ser difcil de acontecer devido insistncia de Charlene em obter o que deseja.
O LDER COACH LDERES CRIANDO LDERES

Autor: Rhandy Di Stefano
Editora: Qualytimark
Nesta obra, o autor apresenta, em linguagem acessvel, conceitos prticos para as dvidas de
lderes que desejam desenvolver equipes de alto desempenho, independente do tamanho do
grupo. O objetivo do livro ser um estimulador de idias e conceitos, proporcionando ao novo
lder mais coragem, ousadia e ferramentas para entender o que est por trs do processo de
coaching. Este livro pode ser visto como um mapa, que ajuda a direcionar a vida da sua empresa,
para que novos horizontes sejam conquistados, com equipes mais inteligentes e maduras.
Representa o que existe de melhor de melhor na liderana de pessoas e usa a linguagem do
coaching como referncia, destilando o que existe de mais eficiente sobre a inteligncia
emocional e comportamental. Esta obra traz uma linguagem nova que existe no mundo do
comportamento e aprendizado humano, que tambm o mundo de liderana. Desmistifica-se
aqui o conceito de que o bom lder nato. O bom lder pode ser desenvolvido, depende apenas de saber o que se
deve desenvolver. O processo de coaching apresentado aqui vai ajudar, acima de tudo, o seu desenvolvimento como
lder, seja em casa, seja no trabalho, pois o coaching sinnimo de capacidade de liderana. O Lder Coach usa esta
nova gramtica de liderana, tornando-se uma figura imprescindvel para o sucesso dos projetos, favorecendo a
qualidade de vida dos seus liderados. Atualmente, avalia-se a grandeza de um lder pelos lderes que ele cria. Este
livro um convite para que voc realize esta sua misso.
PRECISO SABER SE ESTOU INDO BEM

Autor: Richard L. Williams
Editora: Sextante
Imagine como seria se, de repente, voc passasse a ser totalmente ignorado em casa ou no
trabalho, sem orientaes, elogios ou crticas pelas coisas que faz. Qual seria seu grau
deiniciativa. Como ficaria sua motivao com o passar do tempo? Sem uma avaliao clara como
ponto de referncia, as pessoas no conseguem ser produtivas e saber se esto no caminho
certo. Preciso saber se estou indo bem! Ilustra a importncia do feedback atravs de uma
histria simples, baseada em pessoas reais que o autor conheceu ao longo de sua carreira como
professor e consultor. Durante uma srie de palestras promovidas para os gerentes da empresa
onde trabalha, o personagem Scott, que vem falhando como chefe e marido, reconhece o
grande impacto que a falta de feedback exerce em sua carreira e em sua vida pessoal. Escrito de
maneira dinmica e repleto de estratgias de fcil implementao, este livro apresenta os
quatro tipos de feedback - positivo, corretivo, ofensivo e insignificante - , ensinando quando usar os dois primeiros e
como evitar os outros. Ao aprender esses conceitos, voc conquistar mais qualidade em suas relaes, estimulando
a iniciativa, a responsabilidade e a lealdade entre as pessoas sua volta.
SEJA ASSERTIVO
Autor: Vera Martins
Editora: Campus
Ser assertivo ser afirmativo. Porm, quando se fala da comunicao humana, assertividade
uma verdadeira filosofia de vida. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo
meio-termo entre dois extremos indesejveis, um por excesso (agresso), outro por falta
(submisso). Ao assumir a postura assertiva, possvel desenvolver relaes maduras e
produtivas nos diversos ambientes - profissional, familiar, bem como em vrias situaes do
cotidiano como reunies sociais com amigos, na escola dos filhos, nas relaes comerciais de
compra e venda etc. O livro apresenta uma introduo assertividade, explicando no s sua
importncia mas tambm como desenvolv-la, incluindo exerccios prticos e tabelas de
acompanhamento.

impressa.
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FEEDBACK
Autor: Francis Bee Roland
Editora: Nobel
Este livro exerce um papel de fundamental importncia ao realar o desempenho profissional e
os inter-relacionamentos humanos. Construindo retornos positivos; Recebendo crticas e tirando
proveito delas; 10 ferramentas para a crtica e o feedback construtivos, so alguns dos assuntos
abordados no livro.
FILME: DUELO DE TITS

Direo: Boaz Yakin
Herman Boone (Denzel Washington) um tcnico de futebol americano contratado para
trabalhar no comando de um time universitrio dividido pelo racismo, os Titans. Inicialmente,
Boone sofre preconceitos raciais por parte dos demais tcnicos e at mesmo de jogadores do
seu time, mas aos poucos ele conquista o respeito de todos e torna-se um grande exemplo para
o time e tambm para a pequena cidade em que vive.
FILME: DANA COMIGO?

Direo: Boaz Yakin
H vrios anos o advogado John Clark (Richard Gere), especialista em testamentos, leva uma
vida rotineira do trabalho para casa e de casa para o trabalho. Apesar de amar sua mulher,
Beverly (Susan Sarandon), e seus filhos, John sente que algo est faltando algo em sua vida. Por
acaso v na janela de uma academia Paulina (Jennifer Lopez), uma bela professora de dana.
Esperando se aproximar dela, John se matricula na academia. No entanto Paulina rapidamente
elimina qualquer possibilidade de envolvimento com John, mas isto no o faz deixar de ir
academia, pois ele acha cada vez mais relaxante e divertido danar. Entretanto John no se
sente vontade para contar para Beverly, que ao ver mudanas no comportamento do marido
contrata um detetive, pois suspeita que ele esteja envolvido com algum.
FILME: SE EU FOSSE VOC

Direo: Daniel Filho
Cludio (Tony Ramos) um publicitrio bem sucedido, dono de sua prpria agncia, que
casado com Helena (Glria Pires), uma professora de msica que cuida de um coral infantil.
Acostumados com a rotina do dia-a-dia e do casamento de tantos anos, eles volta e meia tm
uma discusso. Um dia eles tm uma briga maior do que o normal, que faz com que algo
inexplicvel acontea: eles trocam de corpos. Apavorados, Cludio e Helena tentam aparentar
normalidade at que consigam reverter a situao. Porm para tanto eles tero que assumir por
completo a vida do outro.

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61
Desenvolvido por:
Duomo Educao Corporativa
Verso da apostila nmero 01
08/2013

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ACADEMIA DE LDERES

Misso, Viso e Valores GVT

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O PAPEL DO SUPERVISOR ........................................................................................................................ 5

1.1. COMPREENDENDO O CONCEITO DE PAPEL ................................................................................................. 5

LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS .........................................................................................11

2.1. COMO ESTABELECER UM CONTRATO COM A EQUIPE? ................................................................................ 12

ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE ............................................................................25

3.1. LDERES E SUAS INFLUNCIAS ....................................................................................................................... 26

4.1. COMUNICAO PARA O GESTOR.................................................................................................................. 32

PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFA ......................................................................................37

5.1. PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFA PROCESSO 3 ETAPAS ..................................................................... 37

CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................................................54

INDICAES DE LEITURAS E FILME ..........................................................................................................56

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ACADEMIA DE LDERES - PRINCPIOS ESSENCIAIS DE LIDERANA

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O bom mestre aquele que se torna dispensvel.

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2. LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS

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Se as pessoas so diferentes, terei sucesso liderando-as de forma igual?

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Voc est recebendo um questionrio que visa

Procure responder rapidamente, sem pensar em demasia. Se desconhecer o sentido de alguma

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Porque tambm o corpo no um membro, mas muitos. Se o p

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H um tempo em que preciso

Os modelos mentais operam de maneira subconsciente em

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ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE

A influncia do lder no clima da equipe e na forma desta funcionar

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3.3. SNTESE DE APRENDIZAGEM: ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE

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Estas pesquisas so sobre neurnios-espelho, clulas

H 15 anos, em Parma, na Itlia, cientistas fizeram experimentos com macacos em laboratrio,

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Significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO TRABALHO

Compreendendo o processo de comunicao:

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Atualmente, apesar das profundas evolues tecnolgicas verificadas, com o diversificado

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5. PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFA

Empatia nas palavras

5.1. PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFA PROCESSO 3 ETAPAS

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Primeira Etapa: Eu Fao

Terceira etapa: Voc faz