FACULTAD DE INGENIERA

LIMA NORTE

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I

NOMBRE DEL CENTRO DE PRCTICAS

Industrial Hilandera S.A.C.
REA DEL CENTRO DE PRCTICAS
TINTORERA
PROYECTO ACADMICO:
Aplicacin del ciclo de Deming
para mejorar la productividad en
el rea de tintorera de la
empresa Industrial Hilandera
S.A.C.
Practicante:

Vera Sangama Emmanuel

Docente:

Acevedo Pando Mario Humberto

Supervisor:

____.........................
Jefe inmediato:

Snchez Gutierres Vladimir

I N G E N I E R A INDUSTRIAL
Abril 2016
Lima Per

PRESENTACIN
El siguiente informe fue elaborado en el rea de tintorera dela empresa INDUSTRIAL
HILANDERA S.A.C en la que se aplica la metodologa del ciclo de DEMING para la mejora de la
productividad en el rea de tintorera bajo la estricta supervisin de profesionales en ingeniera
industrial para asegurar el correcta ejecucin, puesta en marcha y la debida emisin del reporte de
los resultados obtenidos en el presente estudio.

AGRADECIMIENTO
Dedico este proyecto de prcticas pre-profesionales II a Dios y a mis padres. A Dios porque ha
estado conmigo a cada paso que doy, cuidndome y dndome fortaleza para continuar, a mis
padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educacin siendo mi apoyo
en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar
ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los
amo con mi vida.

NDICE

Presentacin.......2
Agradecimiento ..3
Resumen..5
Introduccin.6
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.-Descripcin del Sector...7
2. Descripcin General de la Empresa..10
2.1 Breve descripcin general de la Empresa..10
2.2 Organizacin de la Empresa.....11
2.3 Descripcin del rea donde realiza sus prcticas............11
3. Funciones del Ingeniero12
3.1 Funciones del departamento donde desarrolla la prctica..........12
3.2 Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo......12
CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADMICA
1.-Ttulo......14
2.- Realidad Problemtica.....14
3.- Definicin del problema...14
4.- Antecedentes.........14
5.- Marco Terico.........17
6.- Objetivo........19
6.1 Objetivo general..........19
6.2 Objetivos especficos.........19
7.-Desarrollo..20
8.-Analisis de resultados24
9.-Conclusiones24
10.-Sugerencias...25
REFERENCIAS.26
ANEXOS
Diagrama Ishikawa29

RESUMEN


El presente informe de prcticas Pre-Profesionales II se realiz gracias al acogimiento de
la Empresa "INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C." dirigido dignamente por el ingeniero
ACEVEDO PANDO MARIO HUMBERTO de la universidad CESAR VALLEJO, cuya
actividad principal es el servicio de asesora de practicas pre-profesionales para los
alumnos del noveno ciclo de la facultad de ingeniera industrial de la universidad CESAR
VALLEJO

En la primera parte se describe el sector industrial en el que se ubica la empresa

INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C y se describe el estado actual del sector a nivel
mundial teniendo en cuenta las perspectivas de su crecimiento a nivel nacional y se
incorpora datos estadsticos del sector.

En la segunda parte del informe se hace descripcin general de la empresa en la que se

incorpora las referencias histricas de la empresa sus perspectivas de crecimiento as
tambin como la visin y misin, pagina web y fotos de la empresa. Tambin se hace
referencia la forma como est organizada la empresa para poder cumplir sus funciones y
se presenta el organigrama empresarial al mismo tiempo se detallan el rea de trabajo en
la que se realizo el presento estudio y se incluye un organigrama que especifica las
responsabilidades en el rea y hace referencia de los proveedores internos que trabajan
en conjunto con la misma

En la tercera parte se describe las principales funciones que desarrolla el rea de

tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C y se detalla el perfil del
profesional que se requiere en el rea de tintorera de la empresa.

INTRODUCCIN
El presente INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES II siendo requisito indispensable,
exigido dentro del programa Curricular Acadmico de la Escuela Profesional de Ingeniera
Industrial de la Universidad Cesar Vallejo Lima; dando as cumplimiento al reglamento de la
Universidad Privada Cesar Vallejo Lima y los Art. Nros. 23 y 24 de la ley Universitaria.
El presente informe de Practicas Pre-Profesionales II se realizo con el fin de poder mejorar la
productividad en el rea de tintorera e la empresa INDUSTRIAL HILANDERA
S.A.C, demostrando el desarrollo que se tuvo en el campo laboral en el periodo de prcticas
realizadas como as mismo los conocimientos adquiridos en el transcurso de los 4 aos
acadmicos universitarios , realizndose las practicas Pre-Profesionales II en la empresa
"INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C".

CAPITULO I: GENERALIDADES.
1.-Descripcin del Sector.
El sector textil-confecciones, considerado uno de los rubros exportadores ms potentes de
la industria nacional, pasa por uno de sus peores momentos: no solo sus ventas no han llegado a
igualarse al rcord registrado en el 2008 (US$1.841 millones), sino que ha perdido
posicionamiento en Estados Unidos, su principal mercado.
La importacin de prendas peruanas por parte de las grandes firmas estadounidenses es mucho
menor a la esperada, a pesar de que este pas muestra signos de recuperacin econmica. Un
reporte de Prom-Per as lo confirma. Las ventas a ese mercado han tenido un comportamiento
muy diverso en el ao. Y si bien hacia agosto logr registrar un aumento de 5,6%, dicha cifra est
an muy lejos de las tasas de entre 15% y 20% a las que solamos estar acostumbrados.
Pero la inestabilidad de las ventas no es lo nico que afecta a la industria. Marcas globales de la
talla de Old Navy y Abercrombie (por citar solo algunos ejemplos) estn realizando pedidos, que
tradicionalmente colocaban en el Per, a empresas ubicadas en Centroamrica. Algo sumamente
grave, si tenemos en cuenta que antes de la recesin estadounidense el Per destacaba como su
sptimo proveedor de T-shirts y camisas con cuello. Hoy en cambio, la realidad es otra.
Segn Estevan Daneliuc, experto en el rubro y ex gerente general de una de las empresas ms
importantes del sector, el pas est siendo desplazado y ya no figura ni entre los 20 primeros.
Ahora esta posicin en el rnking la ocupan pases centroamericanos, liderados por Honduras.
Los peruanos empiezan a ser desplazados por un tema de precio. La industria peruana no est
siendo competitiva y eso la acerca peligrosamente a una recesin exportadora, advierte Carlos
Posada, director de la Cmara de Comercio de Lima (CCL).
Aunque la industria peruana no se ha caracterizado precisamente por ser muy barata, el factor
precio ha sido determinante en la actual configuracin del mercado. Para tener una idea clara de
lo que est sucediendo, basta que comparemos lo que paga en promedio una firma
estadounidense por cada prenda importada.
As, veremos que por una pieza nicaragense desembolsa US$2,17; por una hondurea,
US$2,56; por otra de origen salvadoreo, US$2,80, mientras que por una peruana paga US$6,18.
Una gran diferencia que hoy ya no es compensada por la calidad del algodn pima, el acabado de
la prenda, ni por su apreciada mano de obra calificada.
Pero la preferencia de los estadounidenses por el producto centroamericano va ms all del
precio, porque nuestros competidores han dejado de lado la confeccin bsica y han apostado por
la sofisticacin de sus prendas. Esto ltimo debido a una poltica agresiva de atraccin de
inversiones a travs de las zonas francas, lo que ha generado que no solo las marcas
estadounidenses que dirigen su producto a un segmento masivo se instalen en esta zona, sino
que tambin empresas peruanas comiencen a evaluar ir a este mercado.
Y aunque no lo dicen abiertamente, algunas empresas y diversos analistas reconocen off the
record, que por lo menos tres de las principales empresas productoras y exportadoras peruanas
7

evalan seriamente la posibilidad de trasladar su produccin a esa regin en el corto y mediano

plazo.
Eric Anderson, embajador del Per en El Salvador, confirm sin proporcionar nombres que el
ao pasado dos empresas peruanas de este sector se acercaron a su despacho para pedir datos
sobre el mercado y los beneficios que otorga. Lo cierto es que los peruanos no son los nicos que
viajan, los centroamericanos tambin nos han visitado con ese fin.
Desde hace algn tiempo vienen al Per delegaciones centroamericanas a ofrecer beneficios
para instalarnos en sus zonas francas, confirma Jos Ignacio Llosa, presidente del Comit Textil
de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). Una posibilidad que buena parte de la industria
evala ante las dificultades por las que atraviesa hoy el mercado peruano.
QU HA PASADO?
Hasta el 2008, este sector se perfilaba como la estrella exportadora del rubro no tradicional junto
con la agroindustria. Eso hizo que el Estado lo considerara prioridad para su promocin en el
extranjero. Sin embargo, tras la crisis sus exportaciones an no han dado muestra de reaccin
alguna.
Pero, qu pas, por qu no ha podido siquiera acercarse al rcord (de US$1.841 millones) del
2008? Para responder esta pregunta es necesario resear muchas variables, comenzando por la
inestabilidad de los mercados, lo cual no ha sido exclusividad de Estados Unidos y Europa, sino
que tambin afect a la regin que ante la turbulencia pusieron restricciones como fueron los
casos de Argentina y Ecuador. A ello se sumaron Venezuela y su falta de pagos y la
desaceleracin que vienen experimentando mercados que se perfilaban como prometedores,
como Colombia y Brasil.
Esto a pesar de que en plazas como Brasil el Ministerio de Comercio Exterior, a travs de la
consejera comercial del Per en Sao Paulo, ha comenzado un programa de apoyo a la
internacionalizacin de las pymes del sector.
Luis Torres, director de Exportaciones de Prom-Per, afirma que al ser uno de los sectores
priorizados en la promocin, las labores no se quedan all y se ha buscado que el rubro participe
en la mayor cantidad de ferias especializadas posible. De acuerdo con el funcionario, luego de
cada feria se genera un informe de valor que da cuenta de las tendencias del mercado.
Sin embargo, no parece ser suficiente. El sector privado reconoce la labor del Estado en la
promocin comercial a travs de ferias internacionales y Per Moda, pero a la vez cree que puede
hacer ms. Como por ejemplo: identificar a los compradores finales de fibra de alpaca para
venderles directamente, o que las consejeras comerciales enven alertas sobre oportunidades
comerciales en diferentes mercados, coinciden Llosa y Pedro Gamio, presidente del comit de
Confecciones de DEX.
A la falta de promocin se suma una segunda variable: los altos costos laborales que tienen que
asumir las empresas, como los incrementos sucesivos del sueldo mnimo. Adems, la rigidez
8

laboral tambin los afecta, as como la eterna discusin en el Congreso para intentar eliminar los
contratos a plazo fijo.
Todo ello ha hecho que el costo de la gestin de recursos humanos sea ms alto en el Per que
en cualesquiera de los 20 principales pases exportadores de prendas de vestir a Estados Unidos.
Las empresas ahora tienen un equipo, cuya nica labor es solucionar los problemas laborales, lo
cual nos quita tiempo y nos hace cada vez menos competitivos, agrega Martn Reao, gerente
general del Comit Textil de la SNI.
.GRAFICO DEL PBI:

.CONTRIBUCION DEL PBI POR SECTOR:

2. Descripcin General de la Empresa.

2.1 Breve descripcin general de la Empresa.
Industrial Hilandera S.A.C es una empresa industrial dedica a la produccin y
comercializacin de hilados acrlicos, debidamente constituida en junio de 1972.Es la
empresa lder en la innovacin de nuevos productos en el sector. A la fecha Industrial
Hilandera S.A.C, cuenta con un slido prestigio comercial, financiero y de mercado, sobre la
base de la calidad de sus hilados
Misin.-Producir hilados acrlicos de excelente calidad, que permita a nuestros clientes
fabricar y comercializar las mejores prendas de vestir, para plena satisfaccin del consumidor
final.
Visin.-Ser la hilandera de hilado acrlico lder en calidad, comprometida con la permanente
innovacin tecnolgica y el personal altamente calificado
Pagina web: http://www.inhisa.com.pe

10

2.2 Organizacin de la Empresa.

La empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C se solidifica con una fuerte base que se refleja en el
desempeo de sus actividades de la siguiente manera:
Siendo el rea de produccin el rea que se encarga de producir los hilados acrlicos trabajando
en conjunto con las de ms reas para cumplir con las exigencias de nuestros diversos clientes
as como tambin los estndares internacionales de calidad.

-Organigrama empresarial:

2.3 Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.

Jefe de
tintorera
11

Asistente de
tintorera

Enfundador

-El rea de tintorera es el rea en el que se realiza el proceso de teido a las madejas de los
diversos tipos de material que se trabajan en planta tales como (HB, SIL), en este proceso los
indicadores de calidad son muy exigentes puesto que es el proceso que define la tonalidad de los
hilados acrlicos antes de pasar al proceso de devanado en el que se separan en conos para su
almacenaje y su posterior distribucin.
3. Funciones del Ingeniero
3.1 Funciones del departamento donde desarrolla la prctica.
Las actividades en el rea se realizan de la siguiente manera primero se pide a almacn insumos
qumicos que se depositan en cilindros industriales en el cual es mezclado con agua, el en
fundador se encarga de enfundar las madejas antes de pasar hacer teidas una vez enfundadas
las madejas el asistente de tintorera coloca las madejas enfundadas en ganchos que son
levantados con controles electrnicos e introducidos en los cilindros industriales para ser teidos,
una ves introducidos se deja el material en los cilindros industriales durante 40 minutos luego son
retirados y llevado a secar para ser derivados al departamento de devanado.
3.2 Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo.
El perfil del profesional del "La Ingeniero. Industrial que requiere el puesto de trabajo en el rea
de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C debe tener lo sgt:
Planificar, organizar, dirigir, controlar proyectos en le rea Industrial y Empresarial.
o

Investigar, desarrollar y disear productos.

Analizar, disear los mtodos de trabajo y realizar mediciones de los mismos.

Administrar y controlar la produccin.

Realizar diagnsticos empresariales y proponer soluciones a las necesidades

detectadas.

Evaluar, proponer y disear sistemas de calidad en las empresas.

Tomar decisiones basndose en procesos matemticos y financieros.

Disear y administrar planes de mantenimiento.

proponer soluciones a las necesidades detectadas.

Evaluar, proponer y disear sistemas de calidad en las empresas.

o
o

Tomar decisiones basndose en procesos matemticos y financieros.

Disear y administrar planes de mantenimiento.

Conocimientos que Debe Poseer un Ingeniero Industrial

12

El Ingeniero Industrial tendr conocimientos del rea de las matemticas, cultura general,
contabilidad, psicologa, relaciones industriales, Ingeniera humana, produccin calidad, y todos
los conocimientos necesarios para tomar decisiones desde el punto de vista del optimizacin de
recursos.

Habilidades y Destrezas

Capacidad de investigacin, anlisis e interpretacin al momento de enfrentar y resolver

problemas.

Capacidad par investigacin de nuevos productos, sus diseos, sus localizaciones y

procesos.

Capacidad de disear, redisear e implantar nuevos mtodos de trabajo.

Capacidad de interpretar planos y frmulas.

Capacidad de disear e interpretar un sistema productivo.

Capacidad de enfocarse en un plan hacia el desarrollo cultural de la organizacin, as como

del aseguramiento de la calidad de la misma.

Actitudes y Valores Deseables

o

Actuar en base a los principios ticos: honestidad, integridad, solidaridad y otros.

Poseer una visin de futuro clara y alentadora que lo lleve a la generacin de empresas
para fortalecer la economa del pas.

Propiciar la participacin del trabajo en equipo, liderazgo en la institucin donde se

desenvuelva
una profesin que tiene un kilmetro de conocimiento y un centmetro de profundidad"; y
que depende del futuro Ing. Industrial la especializacin en el rea que se va a
desarrollar. Bajo criterios que se presenta hasta estos momentos, se define a la
Ingeniera Industrial como: la Ingeniera que trata sobre el diagnstico, diseo, mejora,
organizacin e implementacin de los sistemas integrados por hombres, materiales,
mquinas, informacin y tecnologas dedicadas a la produccin de bienes y/o servicios
protegiendo el medio ambiente.
la Ing. Industrial como especialidad, la enfocan unas ms que las otras a tal o cual
especializacin, dependiendo tal vez de la realidad econmica, social y geogrfica en
que se desenvuelven. Pero lo que se busca, no es uniformizar el currculo?. La carrera
en s no se podr uniformizar en su totalidad (100 %) , ni haber nica en todas las

13

universidades, ya que su desarrollo depende mucho de cada profesor, de cada decano.

Lo que si se podra hacer es integrarse y modificar en un cierto porcentaje.
En un pas subdesarrollado, con ventajosos recursos naturales con los que contamos; he
ah nuestro gran reto como futuros Ing. Industriales de noble actividad con objetivo
principal: conducir eficazmente los sistemas de produccin. Para esto se hace uso de la
creatividad, suficiencia profesional, tica y definido sentido social.
Detallar, cual es el perfil del profesional que requiere la empresa en el rea donde
desempea sus prcticas, nivel acadmico, experiencia laboral, capacitacin,
especializacin, habilidades tcnicas y actitudinales.

14

CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADMICA

1. Ttulo.
Aplicacin del ciclo de Deming para mejorar la productividad en el rea de tintorera de la
empresa Industrial Hilandera S.A.C.
2. Realidad Problemtica
La empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.AC se dedica a la compra de fibra acrlica en gran
volumen, para luego procesarla y obtener hilo de fibra acrlica, l cual es teida y puesta en
conos para su posterior venta. La empresa en la actualidad atraviesa dificultades limitantes
para desarrollar todos sus procesos de forma adecuada. El problema ms sensible es el
relacionado a su productividad. La poca productividad y pedidos demorados que se origina a
travs de un deficiente manejo de los recursos. Asimismo, se enfrenta con diversos problemas
derivados de la falta acciones de apoyo en los procesos, habiendo desorden laboral,
ambientes inadecuados, herramientas mal ubicadas, generando deficiencias en la
productividad. Otro factor que incide en la productividad es lo relacionado al tamao de las
reas de trabajo, generando incomodidad y retrasos en el desarrollo de las actividades, siendo
ello un factor para la demora en la entrega de pedidos dentro de lo planificado.
A su vez, se ha observado que la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.AC no cuenta con un
rol de capacitaciones para el personal, generando que los productos carezcan de la calidad
adecuada, incidiendo ello con la productividad, ya que los continuos reclamos de los clientes
disminuyen los pedidos.
3. Definicin del problema.
La empresa pasa por malos momentos por el desorden con la que se encuentran actualmente
las reas de trabajo ,debido a este factor el producto terminado no alcanza la calidad deseada
sumado a la demora de las entrega cada vez disminuyen mas las ordenes de produccin.
4. Antecedentes.
El concepto de calidad ha cambiado a lo largo del tiempo y ha tomado diferentes enfoques
dependiendo de la poca, filosofa y cultura en que se haya adoptado (Gonzlez, 1996); en la
dcada de los 70s, se tom conciencia de la importancia estratgica de la calidad, la mejora
y la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicar lo hecho en Japn; adems en
muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de calidad
como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se comenz a publicar
una amplia y variada literatura sobre la administracin y gestin de la calidad y sus
herramientas (Jacome, 1998). En Mxico la calidad se introduce en la dcada de los 80s,
debido a la gran crisis econmica que enfrenta en 1982, las empresas mexicanas visualizan
la necesidad de exportar para poder permanecer en el mercado; por esto buscan la manera
de ser altamente competitivas a nivel nacional e internacional (Lasso, 1995); iniciando a nivel
mundial el proceso de transicin hacia una cultura de calidad total en las organizaciones,
destacando la participacin de los colaboradores y compartiendo la responsabilidad
15

organizacional, en busca de un ambiente de trabajo coherente con el enfoque de calidad

total. Sin embargo es difcil emprender estos programas sin tener condiciones adecuadas de
trabajo, fsicas y mentales. No se puede hacer un buen trabajo en las reas de trabajo, sin
tenerla en orden. El programa de las ciclo de DEMING es considerado como el primer paso,
la base, para iniciar de manera slida el camino hacia la calidad total, ya que enfatiza la
importancia de mantener y mejorar un lugar de trabajo organizado y limpio que permita
mejorar el desempeo. Fueron los japoneses de la firma Toyota y Motorola los que iniciaron
esta revolucin con un mtodo ms que conocido en el ambiente industrial, el Toyota
Production System. Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados ms
pequeos con una mayor variedad de vehculos fueron los verdaderos impulsores de la
nueva tcnica. Desde que Taichi Ono, ingeniero de Toyota, recibi al final de los aos 40 el
encargo de aprender de la industria americana del automvil para poder adelantarlos en tres
aos, han pasado muchas cosas. Gran cantidad de conceptos y mtodos establecidos
durante largos aos en el mundo de las operaciones fueron cambiando poco a poco en
Japn. As hasta llegar a sorprender a toda la 43 industria mundial por sus fantsticos
resultados. Durante los aos 70, el sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la
filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos
se basan en la aplicacin de la metodologa

del ciclo de DEMING (Gonzlez, 1996).

Posteriormente Henry Ford, en la construccin de sus autos negros modelo T supona un

gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de produccin
que persever incluso mucho ms all de 1927 (Jacome, 1998). Ao en el que se fabric por
ltima vez este automvil, uno de los ms populares y queridos en esta industria. Pero nada
es eterno. En los aos sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en
grandes volmenes implicaba la construccin de enormes bodegas con inventarios
descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima.
Adems, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, s
tomaba mucho tiempo. Curiosamente, fue tambin en la industria automotriz donde los
sistemas de produccin comenzaron a sufrir modificaciones implementando la metodologa
del ciclo de DEMING. En los aos ochenta esta metodologa se expande al resto del mundo
uno de los casos que se conocen es el de una empresa de Estados Unidos conocida con el
nombre de monroe cuyo principal beneficio en la aplicacin de la metodologa logr la
motivacin de todas las personas que han participado en el proyecto. Ha aumentado su
credibilidad en la empresa, los trabajadores se han hecho partcipes de un proyecto comn
de empresa, la empresa incorpora sus ideas y se ha creado una rueda de entusiasmo ahora
se cuida y se mima el puesto de trabajo (http: //www.cidem.com, 2001). Otra empresa que ha
aplicado tal metodologa es la fbrica de aluminios Alumex. Esta fbrica tiene ms de 30 aos
en la industria ecuatoriana, y se ha convertido en la mayor empresa de su gnero por las
exportaciones que realiza a EEUU, Colombia, y Bolivia El rea de matricera de Alumex es
crtica, no solamente por que de ella depende directamente la calidad de los perfiles de
aluminio, sino tambin por la cantidad de matrices (alrededor de 3000) que se tienen y que no
estn correctamente identificados (http://www.sep.gob.mx, 2005). 44 La metodologa del ciclo
de DEMING en Mxico es la mejor alternativa para el involucramiento y desarrollo del
16

personal, no obstante la bsqueda de nuevos enfoques ha hecho que en algunos casos se

substituyan por grupos interfuncionales, equipos de mejora o grupos por tarea, que en
muchos casos concluyen una vez terminado su proyecto. La metodologa del ciclo de
DEMING

debe seguir evolucionado como hasta ahora que se han convertido en grupos

naturales de trabajo y continuarse estimulndoles para que crecer en su alcance y que

rebasen la solucin de problemas para incursionar en la optimizacin de recursos y en la
innovacin, como es el caso de las empresas en que ms evolucionado este enfoque. Entre
1987 y 1994 el nmero de empresas certificadas a nivel internacional por ISO, creci en
forma acelerada ao con ao. Se encontraban certificadas en ISO 9000 ms de 200 mil
empresas. En los Estados Unidos Existan para el ao 2002: 130 mil 453 empresas
certificadas. En estos primeros aos del siglo XXI el movimiento econmico y social ms
importante del mundo es el que se desarrolla para gestionar y asegurar la calidad de los
bienes y servicios mediante las normas, parmetros y sistemas ISO 9000. Por el nmero de
involucradas en este movimiento y su significado econmico, no existe otro ms poderoso. Es
la representacin de las llamadas fuerzas de mercado. Al finalizar la presente dcada habr
alcanzado su calidad cerca de dos millones de empresas en el mundo. El gran movimiento
para establecer sistemas de gestin y aseguramiento de la calidad no slo abarca a las
empresas privadas. Se ha extendido a todos los mbitos de la vida de las naciones. El
movimiento de calidad crece muy rpidamente en todos los pases del mundo (Oria, 2003).
Muoz (2004) menciona que el gobierno mexicano impuls un modelo para la innovacin y la
calidad de la administracin pblica como un cambio paradigmtico que le permitiera
reemplazar los sistemas tradicionales de gestin pblica por otros avanzados, acordes a las
nuevas tecnologas de la informacin, a las necesidades de una sociedad civil activa y
participativa y al proceso de globalizacin. La innovacin debe llevar a las dependencias
gubernamentales a mejorar, cambiar, reinventar y finalmente, a realizar con calidad se aplican
en la bsqueda de la eficiencia organizacional, incluyendo lo conceptual, las tcnicas y
procesos de medicin y las tecnologas de cambio. Las normas ISO 9001:2000, a travs de la
metodologa 5 Ss son herramientas metodolgicas privilegiadas para mejorar el desempeo
45 de las organizaciones, incrementar su productividad y competir en mercados cada vez
ms exigentes. (Galicia, 2005). Expone que el diseo, desarrollo e implementacin de un
sistema de gestin de la calidad de acuerdo a los elementos de las normas ISO 9001:2000,
ofrece una ventaja competitiva slida y duradera a la organizacin y se convierte en un
elemento bsico para el desarrollo del personal. La organizacin debe reconocer la
estandarizacin, el control y mejora de los procesos. La organizacin debe reconocer la
estandarizacin, el control y mejora de los procesos como una herramienta que asegura la
calidad en el servicio educativo. Al igual que otras dependencias y entidades de la
administracin pblica federal, el Infonavit solicita a sus proveedores como requisito para la
contratacin de algunos servicios, estar certificado, en procesos de certificacin o dispuestos
a certificarse bajo la norma ISO 9000. Ello como complemento a los procesos internos de
calidad que cada organismo del sector pblico est siguiendo (http://www.infonavit.gob.mx,
2007). Los centros de capacitacin para el trabajo de la SEP tienen programas para
establecer sistemas de calidad dentro de la norma ISO 9000. En toda la institucin se
17

promueve la aplicacin de ISO 9000:2000, as como la metodologa 5 Ss, orientado a

mejorar la calidad de los servicios que ofrece el sector. Algunos planteles educativos
universidades tecnolgicos, los centros de capacitacin para el trabajo y los 262 planteles del
CONALEP, en el ao 2003 empezaron a certificar sus servicios dentro de la norma ISO 9000.
Hctor Vargas Rodrguez disea un manual de la metodologa 5 Ss para la oficina de Control
Interno de la Corporacin Autnoma Regional de Santander en el ao 2004, logrando
implementar herramientas, para crear calidad llamada
compromiso

del

personal

con

sus

equipos

la cual favorece a la identificacin y

e

instalaciones

de

trabajo

(http://www.eumen.net.mx, 2004). Claro ejemplo es empresa Coca-Cola y grupo Bimbo, que

aplican la metodologa

del ciclo de DEMING desde el ao 2003, logrando mejorar las

condiciones de seguridad, limpieza y comodidad en el puesto de trabajo, desarrollando con

xito la mejora continua. Demostrando que son capaces de entregar productos en los
trminos y especificaciones que se pactan, y con la confiabilidad que tienen las empresas
para cumplir con lo que se pacta en forma contina en el tiempo. 46 Comisin federal de
electricidad, de igual forma la empresa de comunicaciones Telcel, fueron certificadas en el
ao 2005, para lograr dicha certificacin desarrollaron con xito la metodologa 5 Ss, ya que
es la base fundamental para lograr la mejora continua (http://www.bsiamericas.com, 2005).
En el estado de Veracruz existen varias empresas que se han visto beneficiadas por la
implementacin de la metodologa como son Comisin Municipal de Aguas Potables, Grupo
ADO aplican esta metodologa desde el ao 2004. Empresas que aplican la metodologa en
el estado de Veracruz, es ORFIS, ICAVE (Internacional de contenedores de Veracruz del
grupo HPH), Grupo Jimnez Aponte y Proinvel en el ao 2006. Al igual que otras
dependencias y entidades de la administracin En la ciudad de Xalapa Veracruz en el ao
2004 se implementa la metodologa

en la empresa elaboradora de Embutidos la Higuera

S.A. de C.V., as como grupo comercial TONY (Bentez, 2004). Y en el mes de febrero del
ao

2005

5. Marco Terico.
Calidad total El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control
de calidad (control total de calidad), y que el Japn ha hecho de l uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en
funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la
concepcin tradicional. Es as pues como la calidad se hace total. La calidad es total porque
comprende todos y cada uno de los aspectos de la organizacin, porque involucra y
compromete a todas y cada una de las personas, proporciona una visin ms orientada
hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de direccin en las
organizaciones. Hay que destacar que todava existe bastante confusin sobre la definicin
de calidad y los trminos de control de calidad, aseguramiento de la calidad, gestin de la
calidad y gestin de calidad total (Dale et al., 1994), y se observa una falta de investigacin
acadmica en este sentido. Las definiciones y descripciones de la gestin de la calidad total
abundan en la literatura y probablemente haya tantas como nmero de autores y nmero de
organizaciones que la han implementado. En particular, hay que considerar que dependiendo
18

del sector, las condiciones de mercado en el que opera la organizacin, el tamao de la

misma y los diferentes estadios de desarrollo de calidad, la gestin de la calidad total se
percibe de distinta forma (Hill et al., 1995). Por tanto, al igual que ocurre en el concepto de
calidad, proporciona una definicin universal de gestin de la calidad total es imposible
desde el momento en que las definiciones se ven influenciadas por caractersticas o
situaciones organizacionales concretas (Lau et al., 1998). 5 Por otro lado, Lau y Anderson
(1998) intentan contribuir a un esclarecimiento conceptual unificando las principales
definiciones realizadas hasta la fecha sobre gestin de la calidad total. De esta forma,
sealan que la gestin de la calidad total posee una dimensin filosfica caracterizada por
implicar a toda la organizacin, por intentar satisfacer o exceder las expectativas de los
clientes y lleva asociada una amplia cultura empresarial, necesaria para que los esfuerzos
realizados en la gestin de la calidad total se traduzcan en resultados. La siguiente
dimensin a considerar es la estrategia, que como su nombre lo indica hace referencia a que
todos los aspectos relacionados con la calidad deben ser considerados en la estrategia
empresarial, de tal forma, los recursos claves en la empresa sean utilizados de manera que
aseguren la implementacin exitosa del programa de gestin de la calidad total. La
planificacin estratgica de la calidad incluye el conocimiento de las expectativas de los
clientes, la optimizacin de los recursos cerciorarse de que las iniciativas de la calidad son
emprendidas en todos los niveles organizacionales y asegurar una mejora continua (Evans et
al., 2005). Por ltimo la importancia atribuida a la gestin de la calidad total viene explicada
por que sta puede incrementar la excelencia empresarial y capacitar a todas las
organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes siendo competitivos. Entre los
diferentes modelos o enfoques de implementacin de la gestin de la calidad total que la
organizacin puede tomar, se encuentran: el enfoque de los expertos y el enfoque de los
premios de calidad. El enfoque de los expertos est basado en las aportaciones realizadas
sobre la gestin de la calidad total por autores como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,
Ishikawa, Taguchi, entre otros. Y consiste en aplicar como sistema de gestin de la calidad
total alguna teora de los llamados gurs de la calidad; que como aportacin principal
destaca el conjunto de mtodos y herramientas especficas, tanto directivas como tcnicas
que ayudan a desarrollar, implementar y evaluar el sistema de gestin de la calidad total. El
enfoque de los premios, proporciona una perspectiva ms amplia de los conceptos de
gestin tratando reas como la planificacin estratgica, los sistemas de informacin y los
recursos humanos entre otras, pues en comparacin con el enfoque de la serie de
estndares ISO 9000, bien podra decirse que, hasta la fecha, no han reflejado los resultados
econmicos de la aplicacin de un 6 sistema de gestin de la calidad, ni la satisfaccin del
cliente, a diferencia de este enfoque (Padrn, 1996). Los principales premios a nivel
internacional son: el premio Deming (Japn), el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
(EEUU) y el premio Europeo a la Calidad. Estos premios han servido de base para el
desarrollo de otros creados en el mbito nacional en diferentes pases, como por ejemplo: El
Premio Nacional de la Calidad, que se otorga en Mxico, Brasil, Argentina, Suecia, Nueva
Zelanda, Australia, Inglaterra, India, y Canad. Para optar a conseguir alguno de estos
premios, las empresas deben demostrar que su sistema de gestin de la calidad se adapta a
19

los criterios desarrollados como base de los premios (http//www.portal.ser.gob.mx, 2005). El

propsito de los premios es dar a conocer a aquellas empresas que son ejemplares en la
gestin de la calidad, facilitando un medio a travs del cual las empresas comparten sus
conocimientos y experiencias y de esta forma elevar el nivel general de la calidad y
competitividad de las mismas, los modelos de los premios tambin ayudan a una mejor
comprensin de la gestin de la calidad total (Padrn, 1996). Los principios considerados en
la gestin de la calidad total varan en nmero, y son diferentes segn distintos autores; pero
el esfuerzo realizado de comparacin permite observar que existe correspondencia entre los
mismos y adems que los diversos estudios de esta materia entremezclan lo que se podran
considerar principios de la gestin de la calidad total con lo que seran las tcnicas o
prcticas llevadas a cabo para un funcionamiento ptimo del sistema de gestin de la
calidad. Los principios que se consideran para la gestin de la calidad total son: la
orientacin al cliente, el liderazgo y compromiso de la direccin, el compromiso y
participacin de los empleados, el trabajo en equipo, la formacin, la cooperacin con
proveedores, la gestin de procesos, la mejora continua y la cultura organizativa de la calidad
(Moreno-Luzn et al., 2001). Entonces, el concepto de gestin de la calidad total exige
cambios sustanciales dentro de la organizacin tanto de las herramientas de gestin
empleadas como de las estructuras organizativas, las actitudes y comportamientos de todos
los miembros 7 de la organizacin (Camisn, 1994). El cambio de la cultura de la
organizacin hacia la gestin de la calidad total no resulta un proceso sencillo y rpido.
6. Objetivo
6.1 Objetivo general
Implementar el ciclo de DEMING en el rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL
HILANDERA S.A.C, que permita mejorar la productividad garantizar el cumplimiento de las
condiciones de orden, higiene y seguridad as como una ptima distribucin del espacio fsico,
brindando un ambiente de calidad a quien haga uso de l
6.2 Objetivos especficos
Investigar que implementaciones del ciclo de DEMING se han realizado similares a la que se
pretende implementar.
- Identificar los materiales y objetos necesarios e innecesarios del rea de tintorera de la empresa
INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C para implementar el primer punto PLANEAR.
- Organizar en lugares especficos, los elementos necesarios para la ejecucin de las actividades
del da a da, de modo que puedan localizarse con facilidad, al momento de ser utilizados y as dar
cumplimiento segundo punto HACER.
- Identificar las fuentes que originan suciedad y contaminacin en el rea de tintorera de la
empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C , con el fin de tomar acciones correctivas y de control,
que permitan mantener limpios los espacios de trabajo; para dar cumplimiento del tercer punto
VERIFICAR.
- Implementar estndares de limpieza, orden e inspeccin es decir el cuarto punto ACTUAR, que
20

permitan al personal del rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C ,

conservar el lugar en las condiciones adecuadas definidas con anterioridad.

7. Desarrollo
En la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C, fue necesario implementar la herramienta de la
calidad DEMING en el rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C, ,
para que la presentacin diera un cambio gradual durante el tiempo en que se llev a cabo el
proyecto y de esta manera pudiera obtener alta calidad en el producto. Para llevar a cabo este
proyecto se document la informacin antes investigada sobre la implementacin deL ciclo de
DEMING en el rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C, la cual fue
tomada de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas. Despus se realiz un recorrido para
tomar fotografas a cada uno de los elementos que se vean en desorden, cosas de las cuales
estaban en mente cambiar ya que se vean mal no solo para la gente exterior sino tambin para
los que se encuentran dentro de ella. Las fotografas fueron de gran apoyo, ya que se realizaron
cursos donde se les presentaba a los trabajadores la verdad de los hechos para que pudieran
darse cuenta del grande problema que tena la empresa. Muchas veces se tiene la costumbre de
estar as en el rea de trabajo, que no se dan cuenta del mal aspecto que estn dando. Una vez
que se les dio a conocer esta herramienta de calidad y aplicada ya en algunas otras empresas, los
trabajadores estuvieron motivados esperando contribuir y trabajar como equipo para hacer de su
trabajo algo satisfactorio, por lo cual se design un da para llevar a cabo la limpieza general de
toda la planta, obteniendo grandes resultados, ya que el cambio fue realmente notorio.
INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C tena otro problema por el cual los trabajadores hacan de su
lugar de trabajo algo ms difcil, esto se debe a la falta de un reglamento, el cual tambin fue de
suma importancia realizarse ya que los trabajadores deben respetar las rdenes para hacer
tambin del ciclo DEMING en el rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA
S.A.C, algo sencillo y menos complicado. Para poder implementar el ciclo de DEMING en el
rea de tintorera de la empresa INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C, se fueron siguiendo pasos,
pero a la vez buscando soluciones, ya que la empresa careca de muchos elementos
indispensables para tener un orden adecuado. Para iniciar con la primer punto de planear .se hiso
un recorrido por La empresa para tener un panorama amplio y podamos discutir la solucin al
mismo el cual optamos por la aplicacin del ciclo de DEMING, se tom la decisin de implementar
un programa de concientizacin para el personal al momento de poner en marcha este proyecto
Despus se sigui con la segundo punto hacer, donde fue necesario aportar anaqueles para que
los trabajadores dejaran sus cosas y no causaran estorbos en su mquina, esto les trajo un mejor
desenvolvimiento al manejar su trabajo. Sabemos que debe haber un lugar especfico para cada
elemento. Otro problema eran los hilos que se encontraba constantemente tirados en el suelo
tambin los anaqueles solucionaron el problema, ya que los trabajadores usaban los porta hilos
para colgar sus chamarras y ahora ocupan los anaqueles, con esto nos podemos dar cuenta que
solucionaron diferentes problema, tambin para solucionar este segundo pilar del ciclo de
DEMING se design un da donde todos los pertenecientes a esta empresa tenan que asistir
exclusivamente a una limpieza general de toda la planta. As mismo se les entreg sus botes de
21

basura, uno por trabajador y ahora el trabajo del encargado de limpieza ser recoger la basura de
los botes y no del suelo. El cambio se iba notando conforme se iban aplicando el ciclo de
Deming para eso segua el tercer punto VERIFICAR, que es de gran importancia igual que las
que ya se mencionaron, para esto se coloc tarjetas rojas. Para dar continuidad se desecharon las
cosas innecesarias, las cuales fueron llevadas a la bodega para ver si se poda dar solucin a
mucha maquinaria descompuesta. ltimo punto ACTUAR como ya antes se mencion, este
PUNTO se refiere a la accin en conjunto, por lo cual fue necesario brindarles lo necesario y
fueron lo sgt: cubre bocas para proteccin del trabajador, tambin se les facilitaron mandiles
haciendo conciencia que cada uno de ellos tena que encargarse de mantener la limpieza de su
persona y la responsabilidad de darle el cuidado estricto a cada uno de los elementos
proporcionados. . Es importante no dejar de pasar el inters. El ciclo de DEMING transformo de
tal manera a los trabajadores de INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C y a su entorno de trabajo,
que ahora la empresa es un lugar que nos enorgullece mostrar porque con ayuda de todos y su
participacin constante se obtuvo la capacidad de crear la armona entre el cumplimiento de
objetivos.

22

23

ANTES

24

DESPUES

8. Anlisis de los resultados

25

Pudimos corroborar que este estudio les sirvi a cada uno de los trabajadores, llevar a cabo la
herramienta de calidad del ciclo de DEMING fue muy importante en la empresa INDUSTRIAL
HILANDERA S.A.C , ya que cada trabajador se siente realmente motivado al desarrollar su trabajo
ya que lo pueden realizar con ms libertad. En INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C se ha tratado
de llevar a cabo a diario este cambio que ha resultado muy bueno, con el principal reto de no dejar
caer lo que ya est hecho. Los trabajadores han reaccionado de una manera muy positiva ante el
cambio. Lo que ha servido mucho como motivacin al empresario ya que a travs del apoyo y
colaboracin de toda la empresa ahora da una buena presentacin a quienes la visitan. Podemos
darnos cuenta que a travs de esta valiossima herramienta de calidad pueden ser transformadas
la empresas y en INDUSTRIAL HILANDERA S.A.C el objetivo se cumpli de la forma que lo
esperbamos.
9. Conclusiones.
Luego de la implementacin de la metodologa del CICLO DE DEMING en el rea de
tintorera se logro incrementar progresivamente la productividad y la eficiencia laboral
gracias al buen trabajo y compromiso de los empleados, alcanzando niveles altos de metas
-Se analizo la situacin de la lnea en mencin a travs de la recoleccin de la informacin
mediante observacin directa, entrevista a supervisores, encuestas a trabajadores y datos
de los reportes de produccin
-Se analiz el nivel del grado de impacto del ciclo de DEMING antes de la implementacin
la cual detalla por cada pilar preguntas que fueron evaluadas en base a un anlisis visual
por parte del auditor, quien es el encargado de verificar el rea y dar la puntuacin final.
-Se definieron los indicadores de disponibilidad, productividad, calidad, los mismo que
fueron medidos en cada aplicacin del pilar siguiente, con el fin de darle seguimiento y
controlar el avance del programa del CICLO DE DEMING.
-Se identifico el proceso y se identifico las operaciones que agregan valor as como las que
no a travs de la observacin directa y mediante un diagrama de procesos en el cual se
detallaron todas las actividades del mismo y se seleccionaron las que agregan valor como
tambin las que no.
-Se implemento la metodologa con xito ya que se cumpli con el plan de ejecucin del
programa en el tiempo estipulado dentro del cronograma de trabajo, obteniendo alta
productividad, bajos costos, reduccin de inventarios, disponibilidad de la maquina,
reduccin de productos defectuosos

26

10. Sugerencias.
.Al instante de implementar EL CICLO DE DEMING es conveniente determinar los agentes que
permitan actuar sobre la motivacin del personal para emplearlos como instrumentos que
promuevan el desarrollo del programa.
-Es primordial crear instrumentos que contribuyan en hacer participes a todo el personal de la
empresa, de manera que se distinga la participacin directa o indirecta de ellos, en el desarrollo
del programa y la obtencin.
-Emplear un nombre y un slogan para el programa favorece a la creacin, motivacin y desarrollo
del trabajo en los empleados de la compaa. Este nombre debe estar ligado con los pilares del
programa y el slogan debe mantener una relacin entre las fortalezas de la compaa y la prctica
del programa.
-Apoyar a la persona encarga de llevar a cabo las auditorias continuas de CICLO NDE DEMING
en la planificacin de las mismas, con el objetivo de dar seguimiento adecuado al programa, sin
dejar de lado el control de la medicin de los indicadores de manera permanente.
-Para lograr el inters de los participantes en el desarrollo de esta herramienta de mejora continua
se deber motivar frecuentemente a los mismos a medida que se vayan alcanzando los logros.
-Continuar con las reuniones semanales del equipo de implementacin DEL CICLO DE
DEMING,para lograr mantener el programa, ya que a futuro se evidenciaran ms problemas, se
corregirn cambios en la maquina y si se mantiene controlado correctamente el programa, ser
fcil detectar los problemas incluso hasta prevenirlos.

REFERENCIAS

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ANEXOS

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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