Algunas precisiones sobre la idea de

competencia y sus determinantes en

el enfoque conductual
Versin extensa del artculo aparecido en
(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

Dr. Andrs Pucheu

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

El estudio del desempeo y los factores que lo condicionan es un tema central en gestin y
psicologa organizacional. En los ltimos decenios esto ha tomado la forma del llamado estudio de
las competencias, concepto que ha llegado a ser una de las herramientas de gestin y consultora
ms aplicadas en estos momentos (Rodrguez et al., 2002). Ahora bien, tanto la heterogeneidad de
los modelos tericos sobre las competencias como la variedad en su implementacin hacen que los
proyectos relacionados a competencias no tengan un substrato conceptual comn y que se
evidencien lmites difusos con varias otras herramientas que se ocupan en la gestin de recursos
humanos, tales como mejores prcticas, benchmarking interno y gestin del conocimiento, entre
otras. Adicionalmente, es posible decir que los desarrollos comerciales producidos por empresas
consultoras se mezclan con los modelos propiamente cientficos, dificultando an ms evaluar el
verdadero alcance y aplicabilidad de la idea de competencia.
Considerando lo anterior, el objeto central de este documento es precisar el concepto tcnico de
competencia conductual, sugiriendo adicionalmente algunas mejoras que pueden ser efectuadas a
partir de ms precisas y vlidas definiciones de sus determinantes. El fin ltimo de este esfuerzo
sera una mayor efectividad en la aplicacin de modelos de competencias y compatibilidad con otras
herramientas de gestin, como procesos calidad total y reingeniera.
Origen y contexto histrico de la idea de competencia
Si bien las crticas a los modelos de explicacin del rendimiento basados en un slo factor, ya sea
motivacin, inteligencia o personalidad, se originan casi desde el mismo momento que fueron
formulados (Nash, 1992) y es posible encontrar equivalentes del actual concepto de competencia
aplicada al anlisis de puestos de trabajo tan lejos como 1913 (Leplat, 2001), es comnmente
atribuido a David McClelland el haber sealado por primera vez que el rendimiento laboral no era
explicado en relacin directa a un slo componente, en particular los asociados tradicionalmente a
inteligencia, esto debido a su artculo Testing for competence rather than intelligence, de 1973
(Spencer et al., 1994, Rodrguez et al., 2002)1.
Los antecedentes histricos que llevaron a la difusin del concepto de competencia en las formas
pueden ser agrupados en tres grandes reas: Las innovaciones tecnolgicas que posibilitaron la
implementacin de redes informticas y la automatizacin de procesos; la evolucin de la mayor
parte de las economas desarrolladas desde una base industrial a servicios; y la expansin de las
prcticas y modelos tericos asociados a la idea de desarrollo organizacional.
El primer elemento, el desarrollo de la capacidad de implementar redes informticas y automatizar,
es quizs el ms importante. En efecto, desde fines de los setenta hemos podido observar que los
desarrollos en hardware y software, incluyendo la masificacin de Internet, han posibilitado la
automatizacin de numerosas tareas y procesos. Esto ha generado importantes evoluciones en el
diseo de estrategias y estructuras (Evans & Wurster, 2000), as como en la evolucin de la cultura
organizacional (Seely & Duguid, 2000). Para ejemplificar estos cambios podemos decir que la
cantidad de puestos diseados en base al modelo de Taylor ha disminuido de manera significativa y
en estos momentos ms del 50% de la fuerza laboral estadounidense tiene el carcter de
profesional.
1

Claude Lvy-Leboyer (2001) plantea una opinin disonante, atribuyendo a R.E. Boyatzis el haber sido el primero en
utilizar el concepto de competencia para diferenciar rendimientos laborales.

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Las nuevas posibilidades tecnolgicas se han expresado en la aparicin de una serie de

herramientas conceptuales relacionadas al cambio de estructuras organizacionales, como
reingeniera, benchmarking y la implementacin de patrones en el rediseo de procesos (Barros,
1994). En la enumeracin de estas herramientas es posible apreciar una evolucin desde
aplicaciones efectivamente adhocrticas hasta la masificacin de modelos estandarizados (Barros,
2000). En efecto, las primeras implementaciones de redes permitieron el cambio de las estructuras
funcionales tradicionales, dando origen a la idea de reingeniera. El posterior reconocimiento de que
ciertos procesos, particularmente en lo relacionado a funciones de soporte administrativo, como
contabilidad, tienden a ser similares en la mayor parte de las organizaciones, deriv en la difusin
del concepto benchmarking. Posteriormente, el desarrollo de software modulares de distribucin
masiva (ERP), como los proporcionados por Baan, Lotus, Solomon, Microsoft o SAP, ha generado el
actual estado de la implementacin de mdulos de redes, donde las organizaciones especficas
realizan adaptaciones de diseos preestablecidos y universales para cada funcin organizacional.
Junto con la implementacin de los modelos recin mencionados, la difusin de redes informticas
ha generado un profundo cambio en las estructuras organizacionales. De manera ms evidente
aparecen las ideas de gestin por procesos y la disminucin de los niveles jerrquicos aparejada, va
sistemas de control de gestin, a una gran ampliacin en el nmero de personas que un ejecutivo
puede supervisar directamente. Esto ha llevado a cambios en los modelos de desarrollo de carrera,
desarrollo profesional y empleo permanente, por mencionar tres ejemplos de impacto directo en el
mbito de la gestin de recursos humanos2. Entre los numerosos autores que pueden ser
consultados para la observacin de este proceso en el mbito organizacional se encuentran
Hesselbein et al. (1998), Lvy-Leboyer (2001) o Peters (1992).
Otros cambios estructurales tienen que ver con la disminucin del tamao relativo de las unidades
dedicadas a la funcin de administracin de informacin, como contabilidad o administracin de
ventas. Sin embargo, al analizar estos cambios podemos observar que estn asociados un
fenmeno ms profundo, el cual es, en la categorizacin de Mintzberg (Mintzberg, 1992, Mintzberg &
Quinn, 1993), la substitucin del predomino de la coordinacin por estandarizacin de procesos,
propia de la burocracia mecnica, por el predominio de la coordinacin a travs de la
estandarizacin de destrezas, que deriva en la generacin de burocracias profesionales.
Esta transformacin haca la burocracia profesional no slo es perceptible en las grandes
burocracias mecnicas que actuaban dentro de los mercados de servicios profesionales y
financieros, sino que tambin en las unidades administrativas y de staff de organizaciones
industriales. Esta afirmacin se justifica en la medida que observamos como la transformacin desde
estandarizacin de procesos a estandarizacin de destrezas es el complemento natural de los
procesos de reingeniera o alineacin de procesos, los cuales, a la vez que eliminan labores
automatizables en operaciones y control, generan un aumento en la importancia relativa de procesos
variables, tales como planificacin, coordinacin, innovacin, servicio o ventas.

2 Ampliando la observacin desde el contexto organizacional al social, podemos sealar que Touraine, siguiendo a
Castells, coloca a las tecnologas de informacin en un lugar determinante entre los factores que explican la
transformacin cultural asociada a la globalizacin. Touraine, A. & Khosrokhavar, F. (2000) La Recherch de Soi.
Fayard, France.

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Los procesos de implementacin de redes se han posibilitado, adems, con la generacin de toda
una serie de nuevas herramientas y modelos de coordinacin organizacional, que incluyen desde el
JIT y el marketing concurrente hasta la gestin del conocimiento. As mismo, se han generado una
serie de herramientas tcnicas y conceptuales para evaluar estos procesos, entre las que podemos
contar al anlisis de valor agregado por actividades, como el EVA, y los sistemas de desagregacin
y anlisis de costos, como el ABC.
Un segundo elemento histrico a considerar entre las causas del auge del constructo competencia
es la evolucin del sistema econmico, que ha derivado desde contar con el sector industrial como
polo generador de empleo a basarse cada vez ms en el sector servicios para el mismo efecto. Este
cambio se encuentra ntimamente relacionado al punto anterior, en tanto que ha sido la
implementacin de redes informticas asociada a la automatizacin de procesos lo que ha permitido
aumentos en la productividad industrial y disminucin de puestos de trabajo en unidades funcionales
de apoyo administrativo. Obviamente, el aumento tanto porcentual como absoluto de los puestos de
trabajo en procesos variables, asociado a su diversificacin en nuevas y ms complejas funciones,
ha generado una impostergable necesidad de adecuar las herramientas de gestin general y de
recursos humanos, siendo el constructo de competencias uno de los aparentemente ms adecuados
para servir de base a un modelo de gestin que complemente las ideas fordianas de atomizacin y
standardizacin de las funciones.
Finalmente, no es posible obviar el impacto histrico de la popularizacin de los modelos tericos y
prcticas asociados al Desarrollo Organizacional (DO). Esto se puede ilustrar al observar que, tanto
en el sector pblico como el privado, se han legitimado valores asociados a las ideas de recompensa
por mrito e igualdad de oportunidades. Esto no es de extraar en la medida que los primeros
trabajos de McClelland sobre el tema de competencias se originaron, precisamente, en un intento
por aumentar la equidad en pruebas de ingreso a educacin superior.
En trminos concretos, es posible decir que la incorporacin de asignaturas dedicadas a psicologa
social, comportamiento organizacional y gestin de recursos humanos en las carreras dedicadas a
administracin, ingeniera industrial y temas afines, tanto en Chile como en el mundo entero, hacen
difcil pensar que exista un administrador profesional menor de cincuenta aos que no haya sido
expuesto a la influencia terica y tica de los modelos de DO.
Las principales lneas de pensamiento respecto a competencias
En el mbito de la gestin de recursos humanos, y las ciencias sociales en general, la nueva
importancia dada a la estandarizacin de destrezas se ha expresado en la generacin de mltiples
modelos de competencias. Lamentablemente, la falta de un sistema integrado de clasificaciones, o
siquiera una definicin universal del concepto de competencias, ha dificultado la integracin de estos
modelos (Lvy-Leboyer, 2001). De hecho, Guy Le Boterf (2001) se refiere a este constructo
sealando que cuenta con un extrao atractivo, ya que la dificultad para definirlo crece con la
necesidad de utilizarlo.
Esta falta de acuerdo ha llevado a que los modelos de competencias no hayan evolucionado con la
misma integracin del diseo de procesos y el software de soporte, los que como se mencion
anteriormente, han pasado desde una etapa dedicada a modelos adhocrticos a la difusin de

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modelos estandarizados y de compatibilidad casi universal a travs de la aplicacin de constructos

como los de mejores prcticas.
El mantenimiento de la tecnologa de competencias en la etapa adhocrtica se ha incentivado
tambin en la medida que en muchos casos se aplican en su desarrollo metodologas cualitativas,
como la entrevista no estructurada y los grupos de discusin, de una manera poco rigurosa y con
una perspectiva constructivista que se orienta, precisamente, hacia las situaciones particulares. Esto
llevado a que la idea de competencia se diversifique segn los mbitos de aplicacin. Es as como
hoy en da podemos observar que numerosos constructos, como la inteligencia emocional, el
liderazgo transformacional o incluso la idea de espritu empresarial, estn relacionados y dependen,
en su aplicacin, de la generacin de modelos de competencias derivados del anlisis de
habilidades sociales. Para ilustrar este punto basta con observar como los cuatro elementos del
modelo de liderazgo transformacional de Bass (En Turner et als., 2002), a saber, influencia
idealizada, motivacin inspiracional, estimulacin intelectual y consideracin individual, se
superponen con competencias enunciadas en el diccionario Hay/McBer 1996 (En Lavezzo & Aguirre,
2001), tales como impacto e influencia, direccin de personas, desarrollo de personas,
responsabilizar a las personas o preocupacin por el desarrollo. Esta y otras superposiciones
permiten observar hasta qu punto los modelos utilizados en reas especficas del comportamiento
organizacional se asocian o pueden ser interpretadas desde la idea de competencia.
No obstante la diversidad mencionada y siguiendo a Lavezzo & Aguirre (2001), se debe sealar que
es posible distinguir tres tendencias ms o menos definidas en el desarrollo de modelos de
competencias: la funcionalista, la conductista y la constructivista. De estas tendencias
mencionaremos algunos de sus ejemplos ms representativos.
La corriente funcionalista, originada en la revisin de los sistemas de formacin tcnica ingleses a
finales de la dcada de los setenta y comienzos de los ochenta, se orienta a formalizar las
actividades implicadas en la ejecucin de procesos, utilizando una perspectiva de anlisis sistmico
para generar programas de formacin al nivel de industria. Sus aplicaciones ms recientes, como el
DACUM, el SCID y el AMOD, se realizan a partir de la descripcin y anlisis de los procesos de
trabajo y proporcionan guas para construir mallas de formacin y capacitacin, ordenando las
capacidades desde las ms sencillas a las ms complejas. Los productos de los modelos
funcionalistas son bastante similares a las antiguas descripciones de cargos, ya que en la medida
que intentan estandarizar las acciones, terminan describiendo procedimientos y tcnicas aplicables
de procesos estables. En este sentido, los modelos de competencias funcionalistas son un
complemento de herramientas de gestin como calidad total o acreditacin ISO.
La conductista, posiblemente la lnea de pensamiento ms difundida en relacin a la idea de
competencia, cuenta con autores como McClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis. Si bien el intento
original era describir los determinantes de las capacidades requeridas para manejar procesos
variables y complejos, agrupndolos en categoras estandarizadas diccionarios-, en la prctica han
incorporados acciones, determinantes e incluso resultados, lo que hace que la aplicacin de la
mayor parte de los modelos disponibles en el mercado sea bastante compleja. Un ejemplo de las
categoras anteriores se encontrara en un diccionario que incluyera, en el mismo nivel de anlisis a
competencias como Fidelizacin, que es un resultado; con Manejo de Objeciones, una categora
conductual; con Empata, una atribucin de cualidad; con Abstraccin y Vocabulario, habilidades

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determinantes de las cualidades y acciones anteriores. La aplicacin tradicional de los modelos

conductuales se basa en entrevistas de incidentes crticos, aplicadas en la comparacin de sujetos
de rendimiento promedio con otros que hayan alcanzado desempeos sobresalientes, esto en
general limita su aplicacin a mbitos de accin en los cuales los roles se han institucionalizado o al
menos existe una adecuada representacin social.
Finalmente, la corriente constructivista, inserta dentro del enfoque del mismo nombre, intenta aclarar
las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendo
en esto a trabajadores con distintos niveles de rendimiento y en una perspectiva explcita de
creacin colectiva. Si los enfoques anteriores se aplican, respectivamente, a la formalizacin de
actividades y factores a la base de ejecucin de procesos variables, en el caso de las competencias
constructivistas su mejor aplicacin es en el desarrollo de capacidades colectivas que implican una
negociacin contextual de los roles, como la generacin de estrategia o el trabajo en equipo. Esto ya
que se metodologa, la discusin colectiva que integra a todos los niveles y funciones, permite la
generacin de consensos y confianza. La siguiente tabla muestra el tipo de procesos, mbito ms
adecuado de aplicacin y ejemplo de descripcin de las tres grandes escuelas.
Tipo de proceso

Esquema adecuado

Ad-hocratico
(creacin)

Constructivista
Se estandarizan las
condiciones de la
actividad grupal

Variable
(recurrente)

Estable
(artificial)

Conductual
Se estandarizan los
determinantes de la
capacidad individual en
roles institucionalizados
Funcional
Se estandariza la actividad

Ejemplos

Desarrollo de
estrategia

Negociar en el
marco
organizacional

Desarrollo de confianza interpersonal

Informacin sobre los diversos ambientes
organizacionales
Metodologas de trabajo en planificacin

Conocimiento

Modelo Fisher & Uri

Informacin

Motivos de contrapartes

Habilidad

Abstraccin

Caractersticas
personales
Motivacin

Status, gnero
Creer que puede

Limpiar el freno cuidadosamente de acuerdo a las

normas de la empresa

ltimamente han aparecido nuevos modelos que reclaman la calidad de integrativos y que,
efectivamente, presentan caractersticas u orientaciones mixtas que superponen los modelos
anteriores de manera ms o menos sistemtica.
Sin la pretensin de proponer un modelo integrador, es posible sealar que las corrientes son
complementarias en la prctica de gestin, ya que un anlisis de capacidades debe comenzar por
definir los procesos y funciones crticos para el cumplimiento de la estrategia, tal como seala el
enfoque funcionalista. Luego estas capacidades deben ser agrupadas y analizadas en funcin de lso
roles, mbitos de accin y factores determinantes, tal como aporta el enfoque conductual y, en el
momento de la implementacin, no es posible obviar la necesidad de generar una representacin
consensuada de cada capacidad y sus estndares, lo que constituye la especialidad del aporte
constructivista.

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1.Identificacin de procesos y actividades

claves en la cadena de valor

2.Anlisis de los determinantes de

cada capacidad necesaria para
implementar los procesos y
actividades claves
3.Implementacin del modelo con
el consenso de los miembros de
la organizacin
Elementos para una definicin del constructo competencia conductual
Si bien es cierto que en estos momentos no contamos con un concepto universalmente aceptado de
competencia, es posible encontrar ciertos elementos comunes en las definiciones ms utilizadas al
referirse a las competencias individuales. Por ejemplo, Boyatzis (1992) seala que las competencias
seran el conjunto de caractersticas de una persona que la hace capaz de desempear un trabajo
excelente o de mantener perfectamente una funcin dada, haciendo que ella adopte los
comportamientos adecuados. McClelland (en Spencer & Spencer, 1991) seala que una
competencia es una caracterstica subyacente en un individuo... Las caractersticas subyacentes
quieren decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir la
conducta en amplias variedades de situaciones y tareas de trabajo. Woodrufe (En Gautier &
Mardones, 2000) las define como la serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar a
cabo eficazmente las tareas y misiones de un puesto, Allen (2002) las describe como
determinantes del desempeo laboral y Lvy-Leboyer (1997) las define como repertorios de
comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace eficaces en una
situacin determinada. En estas definiciones podemos observar un acuerdo en dos puntos: Primero,
en que las competencias estn relacionadas a la capacidad de efectuar comportamientos y segundo,
en que estos comportamientos estaran asociados a la calidad del desempeo en una situacin
dada.
Adems de estas dos semejanzas, tambin se puede sealar que los modelos de competencias
frecuentemente utilizan alguna forma de desagregacin de los factores que las componen. As,
McClelland (Spencer & McClelland, 1990) establece que una competencia puede determinarse a
partir de motivos, rasgos, auto conceptos, conocimientos y destrezas; Levy-Leboyer (1997) seala la
interaccin de personalidad, aptitudes y conocimientos; Cravino (1997) habla de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores; y Goleman (1999), por citar a un autor relacionado a la idea de
inteligencia emocional, habla de aptitudes personales y sociales, entre las que se incluye al
conocimiento de uno mismo, la motivacin, la autorregulacin, la empata y la destreza para
mantener relaciones interpersonales.

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Lamentablemente, al intentar analizar las competencias a partir de factores cuyas definiciones se

encuentran en diversos niveles de agregacin o desarrollo, se producen superposiciones que
dificultan aun ms el logro de homologaciones entre los modelos. Por ejemplo, la distincin entre
motivos y rasgos utilizada por McClelland hoy podra ser cuestionada en base a la evidencia de su
relacin en tanto orientadores de conducta (Ejemplos: Capozza & Brown, 2000; Hurtz, & Donovan,
2000; Roberts & Robins, 2000). As tambin, la distincin entre rasgos y auto concepto cuenta con
lmites difusos (Ejemplos: Cross et al., 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de motivos y
autoconceptos (Ejemplos: Duncan & Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la de destrezas y
motivacin (Ejemplos: Kanfer & Ackerman, 1989; Vitkus & Horowitz, 1987). Dado que el motivo y
extensin de este artculo no permiten una revisin de los avances logrados en el anlisis e
integracin de constructos psicolgicos por el paradigma de la cognicin social desde la dcada de
los ochenta, nos remitiremos a sealar que las mencionadas superposiciones no deben ser
entendidas como una falla de los modelos de competencias de McClelland y sus colegas, sino que
son un reflejo del estado de avance de la ciencia a comienzos de los setenta, cuando fueron
originados3.
Una propuesta de definicin e identificacin de determinantes
Resumiendo los elementos comunes sealados en el punto anterior, podramos decir que una
competencia es, simplemente, la capacidad para ejecutar un procedimiento de manera
adecuada y que esta capacidad estara condicionada por la interaccin de algunos elementos
propios del sujeto o su ambiente. La principal ventaja de esta definicin es que, al reconocer que
la competencia es la capacidad y no los componentes que la determinan, podemos clasificarlas y
compararlas directamente con los criterios de clasificacin de acciones y procesos de trabajo4.
Ahora bien, reconocer la equivalencia entre una competencia y la capacidad de ejecutar un proceso
no soluciona el problema de identificar las categoras de elementos que generan esta capacidad.
Tarea para lo cual se debe operar a partir de dos criterios mnimos: El primero es utilizar modelos de
uso aceptado en los mbitos de la psicologa cientfica y la administracin, el segundo, es utilizar
categorizaciones mutuamente excluyentes. Ambos criterios son cumplidos al utilizar las categoras
correspondientes a los constructos de conocimiento, habilidad, valores & creencias, caractersticas
de personalidad e informacin. En esta eleccin estamos siguiendo principalmente la lnea de
pensamiento de McCloy, Campbell & Cudeck (1994), quienes identificaron 3 factores determinantes
del desempeo: Conocimiento declarativo, conocimiento procedural y habilidades y, en tercer lugar,
la eleccin motivacional. Posteriores publicaciones (Baum & Locke, 2004; Hurtz & Donovan, 2000;
Salgado, 1997; Vinchur, Schippmann, Switzer & Roth, 1998), han agregado la categora de rasgos
de personalidad a la lista de determinantes del desempeo.
A los cuatro factores anteriores es necesario agregar la categora de informacin, la cual est siendo
ampliamente estudiada en funcin del aumento de la complejidad y plasticidad de los contextos
3 Para una revisin de la evolucin desarrollada entre los setenta y fines de los ochenta, revisar Devine, P. Hamilton, D
& Ostrom, T. (1994) Social Cognition: Impact on Social Psychology. Academic Press, US.
4 Esta idea ha sido validada posteriormente. En 2005 Dave Bartram public una anlisis factorial donde determina que
los tipos de capacidades son slo 8, lo que cual es compatible con los modelos contemporneos de personalidad y
motivacin. Ver Bartram (2005) en la bibliografa y el esquema anexo.

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organizacionales (Bobillier, 2003; Seely & Duguid, 2000; Becker, Huselid & Ulrich, 2001). A
continuacin describiremos los elementos especiales de estos cinco grupos de constructos.

Conocimiento Declarativo
Este elemento se refiere a los modelos mentales que las personas utilizan para procesar
informacin y tomar decisiones (Ver: Gopnik et al., 2004), incluyendo aqu desde las reglas
aritmticas hasta los sistemas discursivos asociados a identidad y valores, pasando por
modelos como las 5 fuerzas de Porter o los criterios diagnsticos utilizados en pruebas
psicolgicas. Un ejemplo de modelo de procesamiento formalizado son los sistemas expertos,
ampliamente utilizados en informtica.
Los modelos de procesamiento de informacin incluyen el anlisis de los contextos y
finalidades para los cuales son aplicados, lo cual los asocia a las normas culturales respecto a
roles y sistemas organizacionales (Ver: Read, 1987).

Conocimiento Procedural & Habilidades

Las habilidades pueden ser identificadas a travs de los componentes de la capacidad
intelectual. Si bien recientes artculos han replanteado la idea de que una Habilidad Mental
General (GMA) sera un componente central de las dems habilidades y que incluso estara
relacionada a Conocimiento Declarativo (Schmidt & Hunter, 2004), las relaciones obtenidas en
lo meta anlisis dejan espacio para el estudio y aplicacin de otras taxonomas (Kuncel,
Hezlett & Ones). Considerando lo anterior es que es posible analizar las habilidades a travs
de dos vas. La primera sera el modelo de evaluacin de la capacidad intelectual desarrollado
por Weschler (Tulsky et als., 2001), donde se discriminan elementos como memoria, amplitud
de vocabulario, capacidad de abstraccin, sentido comn, capacidad de realizar operaciones
matemticas simples o capacidad de operar bajo tensin, entre otras. Es importante sealar
que, analizadas de esta manera, las habilidades se pueden superponer con rasgos de
personalidad, tales como convergencia o resistencia a la ansiedad.
Una segunda posibilidad en la clasificacin de las habilidades es proporcionada por los
modelos de neurociencias. Por ejemplo, Estvez-Gonzlez et al. (2000) discrimina las
siguientes funciones a partir de un anlisis de diferentes publicaciones: Formacin de
conceptos, flexibilidad, planificacin de tareas, previsin, monitoreo, codificacin de tiempo y
lugar, resolucin de problemas, localizacin de recursos, formulacin de conceptos abstractos,
autoconciencia y discurso social.
Un ltimo tema a considerar al analizar habilidades es la necesidad de discriminar los
aprendizajes procedurales asociados a la idea de emocin, como las capacidades de
reaccionar de una manera fisiolgica y cognitiva estandarizada diferencialmente ante una obra
de arte o un insulto, de las llamadas habilidades sociales, concepto que alude a la capacidad
de operar de acuerdo a los requerimientos de los roles o normativas sociales (Argyle, 1994) y
que pueden ser analizadas de la misma forma que los procesos de trabajo. Esta diferencia es
relevante al evaluar la validez de conceptos como el de inteligencia emocional, cuya
operacionalizacin y aplicacin tcnica son dudosamente vlidas (Fineman, 2004).

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Elecciones volitivas (Creencias y valores que determinan la motivacin)

La idea de eleccin volitiva nos refiere a las teoras sobre los constructos Motivacin y
Satisfaccin y su relacin con Desempeo. En lo que toca a la relacin entre eleccin volitiva y
motivacin, la teora vigente ms influyente es sin duda la del Comportamiento Planificado.
Este modelo, desarrollado por Icek Ajzen (1985) en respuesta a crticas a la teora de la
Accin Razonada, la cual fue desarrollada por el mismo Ajzen en conjunto con Martn Fishbein
(Ajzen y Fishbein, 1980; Ajzen y Fishbein, 2000) seala que las conductas son el resultado de
procesos de toma de decisiones influidos por las percepciones que las personas realizan
sobre las consecuencias de una accin, las expectativas de agentes relevantes y el control
con que cuentan sobre la ejecucin de la conducta. Este modelo es utilizado en mltiples
campos (Ej. Albarracn et al. 2001; Bansal & Taylor, 2002), donde ha demostrado capacidad
predictiva en la determinacin de comportamientos y la identificacin de las variables
incidentes en la determinacin de la intencin conductual.
De acuerdo al modelo, la intencin de una persona respecto de ejecutar o no ejecutar una
conducta depende fundamentalmente de tres grupos de creencias: El primero es denominado
Actitud hacia la Conducta y se refiere a las creencias asociadas a la probabilidad percibida
para cada una de las consecuencias relevantes de una conducta y la evaluacin subjetiva de
dichas consecuencias, asociada a los valores de cada sujeto. El segundo factor es la Norma
Subjetiva, que se refiere a las creencias normativas atribuidas a referentes de opinin y la
intensidad de la motivacin a complacer a estos referentes, tambin asociado a los valores.
Finalmente, el tercer factor es el Control Percibido sobre la ejecucin de la conducta, que se
refiere a las creencias asociadas a la evaluacin de capacidades y dificultad en relacin a la
ejecucin de la conducta.
La nocin de que los valores y creencias se asocian a las prescripciones y tabes en el
sistema social no es un novedad y ha sido estudiada intensamente (Ver: Berger & Luckmann,
1972; Touraine, 1973). En estos momentos dos de los modelos ms utilizados para el anlisis
de los valores son la distincin entre valores instrumentales y terminales de Rokeach y el
modelo de valores humanos bsicos de Shalom Schwartz (Schwartz et al. 1994, Schwartz &
Bardi, 2001, Schwartz, 2001 y Mayton; Ball-Rokeach; & Loges 1994).

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Modelo de 10 valores de Schwartz

Autodireccin Universalismo
Estimulacin
Benevolencia
Hedonismo

Tradicin
Conformidad

Logro

Seguridad
Poder

Ahora, en lo que toca a la relacin entre satisfaccin y desempeo encontramos que la

evidencia no es concluyente y que si bien podran existir relaciones que deben ser estudiadas,
en general los resultados no han demostrado una relacin contundente (Judge, Thorensen,
Bono & Patton, 2001).
En la figura de la pgina anterior se observan los 10 grandes grupos de valores que, segn
Schwartz, seran comunes en las diferentes culturas. Estos valores se podran agrupar en dos
ejes que, al igual que en el modelo de valores complementarios Robert Quinn (En Lagos,
1994), actan como criterios que se equilibran mutuamente. Estos criterios pueden ser
agrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las dimensiones
polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo largo
de las dimensiones polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia.

Caractersticas personales
La idea de caractersticas personales integra, adems de la atribucin de rasgos, a elementos
tales como gnero, temperamento, clase social y atribuciones situacionales, como
extranjero(a) o enfermo(a) (Paunonen & Jackson, 2000). En lo que se refiere a la atribucin
de rasgos o estilos personales, el modelo utilizado de manera ms extensiva es el llamado 5
grandes, que incluye a las dimensiones de alta-baja adecuacin social; alta-baja extraversin;
alta-baja convergencia; alta-baja resistencia a la tensin; y alta-baja apertura a la experiencia
(Ejemplos: De Miguel, 1996, Hurtz & Donovan, 2000). Estas dimensiones describen estilos

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caractersticos o valores prioritarios en el enfrentamiento de dilemas o la expresin de la

individualidad.
Resea general de los 5 Grandes
Dimensin de personalidad

Resea en el polo alto

Alta-baja adecuacin social o

conformidad

La persona tiende a asimilarse a los grupos y actuar de acuerdo a

las normas sociales. Baja tendencia a la agresividad y el conflicto.

Alta-baja extraversin

La persona disfruta del contacto con otros y es influido por su

ambiente psicolgico y social.

Alta-baja convergencia u orientacin a La persona puede concentrarse en resultados con independencia de

resultados
la opinin o estados afectivos de otras personas que lo rodeen.
Alta-baja resistencia a la tensin

La persona es tranquila y puede conservar la calma incluso ante

situaciones de alta tensin.

Alta-baja apertura a la experiencia o

innovacin.

El sujeto tiende a buscar ambientes nuevos y variedad e intensidad

en la estimulacin.

El uso de la categora caractersticas personales en lugar del uso comn de personalidad se

deben a que la teora ha ido modificando la concepcin sobre la estabilidad y propiedad del
sujeto respecto a las atribuciones de identidad (Ver: Fleeson, 2001, Vitkus, & Horowitz, 1987),
de tal modo que hoy se entiende que en las expresin de los rasgos influyen fuertemente los
elementos contextuales.

Informacin
Finalmente, el quinto determinante del desempeo sera el monto, confiabilidad y atingencia
de la informacin con la que el sujeto cuente para tomar decisiones. La idea de informacin se
refiere a las estructuras de datos requeridas por los modelos de procesamiento para escoger
cursos de accin y, en tanto determinante de una capacidad, puede ser considerada un
elemento externo al sujeto.

13

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

Relacin entre causas de dficit en una capacidad y ejemplos de acciones correctivas

Causas
Falta de
conocimientos
(modelos de
procesamiento):

Falta de
informacin

Personalidad
Valores o criterios
Falta de desarrollo incongruente con
incongruentes con
en habilidades
las exigencias del
el trabajo
trabajo

Tipos de Acciones Correctivas

Capacitacin
Educacin
Mentoring

Anlisis de
productos y
competencia
Anlisis de
clientes
Mejora del
sistema de
control de
gestin y/o la
supervisin
Mentoring

Mejorar

reclutamiento
y seleccin
Entrenamiento

Mejorar
reclutamiento
y seleccin
Coaching
especial

Induccin
Mejorar
liderazgo
Comunicacion
es de la
compaa,
Clima
organizacional

Estos cinco componentes actuaran de manera integrada, de tal modo que es necesaria la presencia
de todos los elementos requeridos por una capacidad especfica para que esta se actualice. Esta
idea se puede ilustrar al observar que si una persona no reconoce el valor de implementar un
proceso no lo ejecutar a pesar de contar con las capacidades o, en el caso inverso, no es posible
ejecutar aquello para lo cual no se cuenta con los conocimientos, informacin, habilidades o
capacidades personales adecuadas. Esta idea es relevante en la medida que sirve de base para
concluir que las capacidades se presentan de manera dicotmica, es decir, se es o no se es capaz.
Y no como plantean algunos modelos, de manera gradual (Ejemplos: Alles, 2002; Gaete & Pino,
2001; Gautier & Mardones, 2000; Spencer et als., 1994). Error que se origina al confundir las
diferentes complejidades de diferentes procesos en una sola competencia. Por ejemplo, al utilizar la
categora conductual negociar como una competencia, puedo incluir procesos de negociacin de
diferente complejidad o efectuados con relacin a diferentes contrapartes, lo que para todos los
efectos implica confundir procesos distintos como si fueran el mismo.
Tambin se puede sealar que, adems de cumplir con los requisitos de validez y mutua exclusin,
estas categoras cuentan con la ventaja de que es posible ligarlas directamente a reas especficas
dentro de la gestin de recursos humanos. En efecto, el conocimiento declarativo puede ser
adquirido por capacitacin o especializacin tcnico profesional; la informacin puede ser distribuida
a travs de diversos sistemas de control de gestin y comunicaciones, adems de ser evaluada
como requisitos de experiencia en un cargo; las habilidades pueden ser desarrolladas a travs de
entrenamiento o evaluadas en la seleccin de personal, lo mismo que las caractersticas de
personalidad; en quinto y ltimo lugar, lo valores son el objeto de los programas de induccin, la

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

labor de liderazgo y las nuevas orientaciones de gestin de las comunicaciones y la imagen

corporativa interna.
En resumen, al observar las definiciones ms utilizadas del constructo competencia individual es
posible concluir que, pese a las variaciones semnticas o de nfasis en los diversos autores, una
competencia es bsicamente la capacidad para ejecutar una accin o proceso. Al mismo tiempo, es
posible proponer que el anlisis de los determinantes de estas capacidades se realice en base a
cinco tipos mutuamente excluyentes y cientficamente validados de componentes, los que
corresponderan a conocimiento declarativo, habilidades, valores & creencias, caractersticas de
personalidad e informacin.
El uso de esta definicin permite relacionar directamente las competencias con el diseo de
procesos de trabajo, as como identificar los dominios tcnicos en los cuales implementar los planes
de mejoramiento necesarios para cada uno de los elementos determinantes.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

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Anexo 1: Tipos de competencias conductuales (Ambitos de desempeo) Identificados por

Bartram, 2005
Ttulo del
dominio de
competencia

Definicin

Liderar &
Decidir

Toma el control y ejercita el liderazgo. Inicia acciones, entrega direccin

y toma responsabilidad.

Apoyar &
Cooperar

Apoya a otros y muestra respecto y cuidado por los dems en

situaciones sociales. Prioriza el bienestar de las personas, trabajando
efectivamente con grupos e individuos (clientes y subalternos). Se
comporta de manera consistente a sus valores, los cuales son claros y
coherentes con los de la organizacin.

Interactuar &
Presentar

Se comunica efectivamente y estable relaciones. Es capaz de persuadir

e influenciar. Se relaciona de una manera segura y relajada.

Relaciones que
sera posible
hipotetizar con
Big 5, motivacin
y habilidades
Necesidad de
logro y poder,
extroversin
Adecuacin a las
normas sociales
Extroversin,
habilidad
intelectual general
Habilidad mental
general, apertura
a la experiencia

Evidencia un pensamiento analtico sistemtico. Identifica los elementos

esenciales de los problemas y aplica su propia experiencia de manera
efectiva.
Trabaja bien en situaciones que requieren apertura a nuevas ideas y
Habilidad mental
Crear &
experiencias, busca oportunidades para aprender. Maneja situaciones y
general, apertura
Conceptualizar problemas con innovacin y creatividad. Piensa de manera amplia y a la experiencia
estratgica, apoyando procesos de cambio organizacional.
Planifica de manera anticipada y trabaja en una manera sistemtica y
Organizar & organizada. Sigue orientaciones y procedimientos. Se orienta a Dureza emocional,
habilidad mental
Implementar satisfacer clientes y entrega productos o servicios con la calidad
general
acordada.
Adaptarse & Se adapta bien al cambio. Maneja la presin de manera adecuada y
Estabilidad
emocional
maneja bien los inconvenientes.
Superar
Desarrollar Se orienta a resultados y logra sus objetivos individuales de trabajo.
Necesidad de
proyectos & Trabaja mejor cuando sus acciones estn relacionadas a resultadas y el
logro, baja
impacto de su esfuerzo es evidente. Demuestra comprensin de los
orientacin a la
Lograr
negocios, comercio y finanzas. Busca oportunidades para su desarrollo
conformidad
desempeos personal y avance en su carrera.

Analizar &
Interpretar

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.
Anexo 2 : Ejemplo de mbitos de desempeo, niveles de evaluacin y determinantes

1. Liderar & Decidir (Supervisin)

Capacidad para influir en los valores y creencias de otros, afectando tanto su motivacin para el
cumplimiento de metas como el desarrollo de las competencias requeridas para lograrlas.
Pregunta clave: Cmo el evaluado aporta al desarrollo de los dems?
Escala de Evaluacin
3

Sistemticamente establece conversaciones personales con sus colaboradores, en las cuales es capaz
de reconocer explcitamente sus puntos de vista y ayudarlos en la revisin de sus supuestos y planes.
Junto a sus colaboradores desarrolla planes de desarrollo de competencias al menos orientados a dos
aos plazo.
Planifica, ensea y orienta el desarrollo de capacidades de sus colaboradores, con quienes mantiene
relaciones respetuosas. Interviene para solucionar en los conflictos interpersonales que puedan existir
en su grupo de colaboradores. Reconoce pblicamente el aporte de colaboradores o pares y
proporciona retroalimentacin de manera privada y aludiendo a conductas claramente identificables.

Reacciona a los problemas en las relaciones y desempeo de sus colaboradores a medida que se
hacen evidentes, manteniendo una relacin formal.

Sus relaciones con los miembros de su equipo son formales y slo enfrenta problemas de desempeo
cuando se hacen crticos. No proporciona retroalimentacin fuera de los sistemas formales de gestin
de recursos humanos.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

3
Idnticas a
los del nivel 1

Conocimientos

Informacin

Caractersticas
personales y
atribuciones

Idnticas a las del

nivel 2

Idnticas a las del

nivel 2

Idnticas a las
del nivel 2

Planificacin
Desarrollo de
competencias
Tcnicas bsicas de
coaching
Tcnica de refuerzo

Capacidades y
objetivos de sus
colaboradores

Percibido como
confiable

Valores &
Creencias
Reconocer
errores es
adecuado
Debo
preocuparme de
los resultados de
largo plazo
Es importante
desarrollar las
capacidades de
los colaboradores
Es importante
planificar

Alto control
Objetivos, polticas
de la
y procedimientos de
Es importante no
ansiedad
Prcticas de
la empresa y su
dejar pasar
Vocabulario
supervisin
unidad
acciones fuera de
amplio
Tcnica de feedback
Comportamiento
estndar
Alta
de sus subalternos
abstraccin
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

2. Apoyar & cooperar

Mantener relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza y colaboracin.
Pregunta clave: Cmo el evaluado contribuye con el trabajo en equipo?
Escala de Evaluacin
3

Apoya a los dems antes de que se lo pidan, implementando sistemticamente actividades para
evaluar y mejorar las buenas relaciones con las personas con las que colabora al interior de la
empresa.

Previene conflictos a travs de conversaciones sobre las causas de problemas y cmo solucionarlos
con sus clientes, proveedores y pares.

Si bien trata a los dems de manera respetuosa, no realiza acciones para prevenir conflictos o mal
entendidos.

No demuestra compromiso personal con los resultados o los afectos de los dems, sus relaciones
interpersonales manifiestan conflictos debidos a su trato.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Conocimientos

Informacin

Caractersticas
personales y
atribuciones

3
Idnticas a las
del nivel 1

Idnticas a las del

nivel 1

1
0

Control de la
ansiedad
Vocabulario
normal

Idnticas a las del

nivel 1

Idnticas a las
del nivel 1

Valores &
Creencias
Debo ayudar a
los dems
Debo realizar
actividades que
mejoren el clima
laboral
Los problemas
se pueden evitar
o minimizar a
travs de
conversaciones
previas

Nivel
sociocultural
Debo tratar a los
Objetivos del grupo
adecuado a la
dems de manera
y las personas
cultura de la
respetuosa
empresa
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.
Normas sociales
Diferenciar
procesos de
atribuciones

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

3. Interactuar & Presentar

Es capaz de influenciar a clientes internos y externos y se relaciona de una manera que demuestra
seguridad en si mismo.
Pregunta Clave: Cmo describira al evaluado en su rol de proveedor de servicios?
Escala de Evaluacin
3

Su comprensin de las personas y el negocio de sus clientes internos y externos le permiten anticiparse a
las peticiones de sus clientes, diferenciando el servicio de la empresa del de sus competidores.

Mantiene un sistema sistemtico de evaluacin de su servicio y se involucra personalmente en la

bsqueda de soluciones o recursos que le permitan mantener satisfechos e influenciar a sus clientes.

Es capaz de presentar informacin y escuchar las necesidades que le plantean sus clientes. Busca
soluciones en funcin de los recursos a su disposicin.

Sirve a sus propios intereses o no demuestra consideracin por las necesidades de sus clientes.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

3 Clculo
matemtico
bsico

Alto control
de la
ansiedad
Vocabulario
amplio
Alta
abstraccin

Conocimientos

Informacin

Idnticas a las del

nivel 2

Tendencias en el
mercado, su rea
de trabajo las
necesidades de sus
clientes

Tcnicas bsicas
para mejoramiento de
procesos

Causas de error o
problemas

Manejo de
procedimientos de la
empresa y su unidad
Tcnicas de reflejo y
escucha activa

Objetivos, polticas
y procedimientos de
la empresa y su
unidad
Necesidades del
cliente
Contactos que
pueden apoyarlo en
la solucin de
problemas

Caractersticas
personales y
atribuciones

Valores &
Creencias

Idnticas a las
del nivel 1

La anticipacin
alas necesites de
los clientes es
factible y clave
para el banco
Es importante y
puedo prevenir
errores

Estar validado
por el cliente
como confiable

La satisfaccin
de los clientes es
beneficiosa para
el banco y para
m

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,

conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

23

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

4. Analizar & Interpretar

Generar soluciones ptimas y oportunas.
Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de anlisis de problemas del evaluado?
Escala de Evaluacin
3

Implementa modelos de mejoramiento y anlisis que le permiten asegurarse de identificar las causas
originales de los problemas, integrando a otros en el proceso de anlisis.

Comprende el impacto inmediato de sus acciones en clientes finales y otras unidades. Su anlisis de los
problemas abarca las causas evidentes y temporalmente cercanas.

Toma decisiones en funcin de los intereses de su rea de responsabilidad, pero no considera los
impactos que sus decisiones tienen sobre otras unidades o los clientes finales.

El evaluado participa en decisiones colectivas pero no asume responsabilidad individual.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Conocimientos

Tcnicas bsicas
de mejoramiento
continuo

Informacin

Idnticas a las del

nivel 2

Idnticas a
los del nivel 1

Idnticos al nivel 1

Objetivos, polticas y
procedimientos de las
dems con las que se
relaciona en el banco.
Necesidades e
intereses de los
clientes finales

Caractersticas
personales y
atribuciones

Ser percibido
como confiable
y capaz de
convocar al
trabajo en
equipo

Valores &
Creencias
Es necesario
implementar
acciones
sistemticas para
recopilar
informacin y
mejorar la toma
de decisiones.
Al trabajar en
conjunto se
toman mejores
decisiones
Debo considerar
el impacto en
otras unidades o
los clientes al
evaluar las
acciones

Control de la
Es importante
ansiedad
cumplir mis
Vocabulario
objetivos y
Objetivos, polticas y
amplio
resolver
Alta
Anlisis causal
procedimientos de su
problemas
abstraccin
unidad.
Tengo una
Clculo
responsabilidad
matemtico
individual con los
bsico
objetivos
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

5. Crear & Conceptualizar

Genera anlisis con una perspectiva global y sistmica que permite la innovacin en las ideas.
Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de pensamiento estratgico del evaluado?
Escala de Evaluacin
3

Es capaz de producir estrategias de accin novedosas que responden a las necesidades especficas de
la empresa y sus clientes.

En la medida que enfrenta problemas, busca y adapta soluciones o prcticas que han sido
implementadas en otras unidades o empresas.

En su trabajo aplica los modelos y polticas de la empresa.

Es incapaz de reflexionar sobre sus acciones o modelos o escuchar sugerencias, por lo que aplica
reiteradamente esquemas de accin que contribuyen a generar conflicto, ineficacia o prdida de recursos.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Conocimientos

3
Idnticas a
los del nivel 1

Modelos de tcnicas
de benchmarking
interno o mejores
prcticas

Informacin

Caractersticas
personales y
atribuciones

Valores &
Creencias

Conocimiento de
los clientes,
procesos,
colaboradores y
otras fuentes de
informacin para
buscar soluciones

Es necesario
generar
soluciones nicas
y de alta calidad

Fuentes de
informacin y apoyo

Es posible
obtener
soluciones que
mejoren los
resultados de mi
unidad

Alto control
de la
Objetivos, polticas
ansiedad
Modelos de anlisis
y procedimientos de
Es importante
Vocabulario
propios de su rea de
la empresa y su
solucionar los
amplio
unidad
trabajo
problemas
Alta
abstraccin
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

6. Organizar & Implementar

Establecer planes de accin, garantizando el logro de los objetivos bajo su responsabilidad.
Pregunta clave: Cmo describira la capacidad de cumplimiento de compromisos del evaluado?
Escala de Evaluacin
3
2
1
0

Planifica en horizontes al menos mensuales, incluyendo la identificacin de las acciones que permitirn
enfrentar fallas en coordinacin u otros problemas. Solicita informacin a sus clientes, proveedores y
superiores.
Planifica orientado al corto plazo (una semana), por lo que, en caso de enfrentar una contingencia, cumple
con sus compromisos a travs de aumentar su propia carga de trabajo o asignar la tarea a uno de sus
colaboradores.
Avisa en las ocasiones en que no va a poder cumplir un compromiso, pero no planifica de manera
autnoma.
Ha faltado a sus compromisos sin avisar previamente de ello a superiores o clientes. No cuenta con la
capacidad de controlar los procesos a su cargo.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Idnticos al nivel 2

Idnticas a
los del nivel 1

Conocimientos

Modelos de
planificacin
operativa y por
escenarios
Gantt y Pert/CPM
Anlisis de
procesos

Informacin

Idntica a las del

nivel 2

Objetivos, polticas y
procedimientos de las
dems con las que se
relaciona en el banco.
Necesidades e
intereses de sus
clientes y jefaturas
Capacidades y carga
de trabajo de sus
colaboradores

Caractersticas
personales y
atribuciones
Ser percibido
como confiable
y capaz de
convocar al
trabajo en
equipo

Valores &
Creencias
La planificacin
es una accin
prioritaria y a la
que hay que
dedicar tiempo
La planificacin
implica la
bsqueda de
consensos

Debo planificar y
cumplir objetivos

Control de la
ansiedad
Es necesario
Vocabulario
Objetivos, polticas y
prevenir a los
Anlisis causal
Abstraccin
procedimientos de su
dems ante
Clculo
unidad.
imprevistos
matemtico
bsico
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

7. Adaptarse & Superar (Liderazgo)

Actuar y expresarse en concordancia con su / la visin tica, aportando el sentido que permite
superar las dificultades que se presentan en el trabajo propio y de los dems.
Pregunta clave: Cmo describira el nivel de compromiso personal del evaluado hacia el banco y sus
responsabilidades?
Escala de Evaluacin
3

Influye en los dems a travs del uso de argumentos ticos y tcnicos que le dan sentido a los sacrificios
personales en funcin de los objetivos y valores de BancoEstado, a travs de esto contribuye a que los
dems puedan sobreponerse a las dificultades.

Su conducta se adapta a los estndares profesionales y ticos de BancoEstado. Es capaz de explicar sus
orientaciones y metas y asumir sus responsabilidades.

No manifiesta opiniones personales en relacin a sus responsabilidades e influye en los dems a travs
del uso de su poder formal. Sus intereses manifiestos se atienen al cumplimiento de las metas y tareas
formales.

Manifiesta opiniones crticas en relacin a los valores deseados o sus expectativas de logro, manteniendo
relaciones que pueden caracterizarse como laissez-faire o displicencia.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Conocimientos

Informacin

Tcnicas de
liderazgo
transformacional
Valores y polticas
establecidas en el
banco

Caractersticas
personales y
atribuciones

Validado como
un interlocutor
confiable a
travs de su
historia
personal

Valores &
Creencias
Creo en el rol
social y poltico
de BancoEstado
Creo en la
estrategia de la
empresa y en la
necesidad de
vincularla al
trabajo diario
Es necesario ser
congruente.
Creo en los
valorares y
objetivos de la
empresa.

Nivel
sociocultural
adecuado a la
Objetivos y tareas
cultura de la
personales
empresa
Adecuacin
social
El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,
conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes

(2002) Revista Chilena de Psicologa, 23, 36-43.

8. Desarrollar proyectos & Lograr desempeos

Buscar el mximo logro personal y colectivo posible, implementando acciones sistemticas para
asegurar la sustentabilidad de sus acciones.
Cmo describira la orientacin al logro del evaluado?
Escala de evaluacin
3
2
1
0

Persiste en sus planes pese a imprevistos, ya que establece objetivos contrastables y asume la existencia
de importantes contratiempos y dificultades como una parte natural del proceso de implementacin de
cualquier idea.
Manifiesta confianza en sus propias capacidades para enfrentar los problemas previsibles y cree que es
conveniente persistir hasta alcanzar los resultados deseados, persiste mientras se mantiene en escenarios
conocidos o previstos.
Implementa los planes y procedimientos que se le indican. Esta abierto a escuchar sugerencias o a
reconocer errores. Sin embargo, no realiza acciones de manera autnoma.
El evaluado no manifiesta motivacin para mejorar sus procesos o privilegia otras motivaciones propias o
de los dems. Frente a crticas o sugerencias manifiesta que todo lo que hace est bien realizado o que no
es posible hacer ms.

Principales Determinantes Individuales

Habilidades
Intelectuales

Idnticas a
los del nivel 1

Conocimientos

Informacin

Caractersticas
personales y
atribuciones

Yo cuento con la
capacidad para
superar obstculos
imprevistos.
Los problemas son
parte del proceso
normal de cualquier
trabajo
Debo persistir y a la
larga obtendr
resultados

Idnticos a los
del nivel 1

2
1
0

Control de la
ansiedad
Abstraccin

Anlisis causal

Valores &
Creencias

Estar sano y sin

perturbaciones
afectivas

Es necesario
obedecer
instrucciones

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sera producto de dficit en habilidades,

conocimientos, informacin, caractersticas personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

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