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Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes en el enfoque conductual

Versión extensa del artículo aparecido en (2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

Dr. Andrés Pucheu

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

El estudio del desempeño y los factores que lo condicionan es un tema central en gestión y psicología organizacional. En los últimos decenios esto ha tomado la forma del llamado estudio de las competencias, concepto que ha llegado a ser una de las herramientas de gestión y consultoría más aplicadas en estos momentos (Rodríguez et al., 2002). Ahora bien, tanto la heterogeneidad de los modelos teóricos sobre las competencias como la variedad en su implementación hacen que los proyectos relacionados a competencias no tengan un substrato conceptual común y que se evidencien límites difusos con varias otras herramientas que se ocupan en la gestión de recursos humanos, tales como mejores prácticas, benchmarking interno y gestión del conocimiento, entre otras. Adicionalmente, es posible decir que los desarrollos comerciales producidos por empresas consultoras se mezclan con los modelos propiamente científicos, dificultando aún más evaluar el verdadero alcance y aplicabilidad de la idea de competencia.

Considerando lo anterior, el objeto central de este documento es precisar el concepto técnico de competencia conductual, sugiriendo adicionalmente algunas mejoras que pueden ser efectuadas a partir de más precisas y válidas definiciones de sus determinantes. El fin último de este esfuerzo sería una mayor efectividad en la aplicación de modelos de competencias y compatibilidad con otras herramientas de gestión, como procesos calidad total y reingeniería.

Origen y contexto histórico de la idea de competencia

Si bien las críticas a los modelos de explicación del rendimiento basados en un sólo factor, ya sea motivación, inteligencia o personalidad, se originan casi desde el mismo momento que fueron formulados (Nash, 1992) y es posible encontrar equivalentes del actual concepto de competencia aplicada al análisis de puestos de trabajo tan lejos como 1913 (Leplat, 2001), es comúnmente atribuido a David McClelland el haber señalado por primera vez que el rendimiento laboral no era explicado en relación directa a un sólo componente, en particular los asociados tradicionalmente a inteligencia, esto debido a su artículo “Testing for competence rather than intelligence”, de 1973 (Spencer et al., 1994, Rodríguez et al., 2002) 1 .

Los antecedentes históricos que llevaron a la difusión del concepto de competencia en las formas pueden ser agrupados en tres grandes áreas: Las innovaciones tecnológicas que posibilitaron la implementación de redes informáticas y la automatización de procesos; la evolución de la mayor parte de las economías desarrolladas desde una base industrial a servicios; y la expansión de las prácticas y modelos teóricos asociados a la idea de desarrollo organizacional.

El primer elemento, el desarrollo de la capacidad de implementar redes informáticas y automatizar, es quizás el más importante. En efecto, desde fines de los setenta hemos podido observar que los desarrollos en hardware y software, incluyendo la masificación de Internet, han posibilitado la automatización de numerosas tareas y procesos. Esto ha generado importantes evoluciones en el diseño de estrategias y estructuras (Evans & Wurster, 2000), así como en la evolución de la cultura organizacional (Seely & Duguid, 2000). Para ejemplificar estos cambios podemos decir que la cantidad de puestos diseñados en base al modelo de Taylor ha disminuido de manera significativa y en estos momentos más del 50% de la fuerza laboral estadounidense tiene el carácter de profesional.

1 Claude Lévy-Leboyer (2001) plantea una opinión disonante, atribuyendo a R.E. Boyatzis el haber sido el primero en utilizar el concepto de competencia para diferenciar rendimientos laborales.

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Las nuevas posibilidades tecnológicas se han expresado en la aparición de una serie de herramientas conceptuales relacionadas al cambio de estructuras organizacionales, como reingeniería, benchmarking y la implementación de patrones en el rediseño de procesos (Barros, 1994). En la enumeración de estas herramientas es posible apreciar una evolución desde aplicaciones efectivamente adhocráticas hasta la masificación de modelos estandarizados (Barros, 2000). En efecto, las primeras implementaciones de redes permitieron el cambio de las estructuras funcionales tradicionales, dando origen a la idea de reingeniería. El posterior reconocimiento de que ciertos procesos, particularmente en lo relacionado a funciones de soporte administrativo, como contabilidad, tienden a ser similares en la mayor parte de las organizaciones, derivó en la difusión del concepto benchmarking. Posteriormente, el desarrollo de software modulares de distribución masiva (ERP), como los proporcionados por Baan, Lotus, Solomon, Microsoft o SAP, ha generado el actual estado de la implementación de módulos de redes, donde las organizaciones específicas realizan adaptaciones de diseños preestablecidos y universales para cada función organizacional.

Junto con la implementación de los modelos recién mencionados, la difusión de redes informáticas ha generado un profundo cambio en las estructuras organizacionales. De manera más evidente aparecen las ideas de gestión por procesos y la disminución de los niveles jerárquicos aparejada, vía sistemas de control de gestión, a una gran ampliación en el número de personas que un ejecutivo puede supervisar directamente. Esto ha llevado a cambios en los modelos de desarrollo de carrera, desarrollo profesional y empleo permanente, por mencionar tres ejemplos de impacto directo en el ámbito de la gestión de recursos humanos 2 . Entre los numerosos autores que pueden ser consultados para la observación de este proceso en el ámbito organizacional se encuentran Hesselbein et al. (1998), Lévy-Leboyer (2001) o Peters (1992).

Otros cambios estructurales tienen que ver con la disminución del tamaño relativo de las unidades dedicadas a la función de administración de información, como contabilidad o administración de ventas. Sin embargo, al analizar estos cambios podemos observar que están asociados un fenómeno más profundo, el cual es, en la categorización de Mintzberg (Mintzberg, 1992, Mintzberg & Quinn, 1993), la substitución del predomino de la coordinación por estandarización de procesos, propia de la burocracia mecánica, por el predominio de la coordinación a través de la estandarización de destrezas, que deriva en la generación de burocracias profesionales.

Esta transformación hacía la burocracia profesional no sólo es perceptible en las grandes burocracias mecánicas que actuaban dentro de los mercados de servicios profesionales y financieros, sino que también en las unidades administrativas y de staff de organizaciones industriales. Esta afirmación se justifica en la medida que observamos como la transformación desde estandarización de procesos a estandarización de destrezas es el complemento natural de los procesos de reingeniería o alineación de procesos, los cuales, a la vez que eliminan labores automatizables en operaciones y control, generan un aumento en la importancia relativa de procesos variables, tales como planificación, coordinación, innovación, servicio o ventas.

2 Ampliando la observación desde el contexto organizacional al social, podemos señalar que Touraine, siguiendo a Castells, coloca a las tecnologías de información en un lugar determinante entre los factores que explican la transformación cultural asociada a la globalización. Touraine, A. & Khosrokhavar, F. (2000) La Recherché de Soi. Fayard, France.

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Los procesos de implementación de redes se han posibilitado, además, con la generación de toda una serie de nuevas herramientas y modelos de coordinación organizacional, que incluyen desde el JIT y el marketing concurrente hasta la gestión del conocimiento. Así mismo, se han generado una serie de herramientas técnicas y conceptuales para evaluar estos procesos, entre las que podemos contar al análisis de valor agregado por actividades, como el EVA, y los sistemas de desagregación y análisis de costos, como el ABC.

Un segundo elemento histórico a considerar entre las causas del auge del constructo competencia es la evolución del sistema económico, que ha derivado desde contar con el sector industrial como polo generador de empleo a basarse cada vez más en el sector servicios para el mismo efecto. Este cambio se encuentra íntimamente relacionado al punto anterior, en tanto que ha sido la implementación de redes informáticas asociada a la automatización de procesos lo que ha permitido aumentos en la productividad industrial y disminución de puestos de trabajo en unidades funcionales de apoyo administrativo. Obviamente, el aumento tanto porcentual como absoluto de los puestos de trabajo en procesos variables, asociado a su diversificación en nuevas y más complejas funciones, ha generado una impostergable necesidad de adecuar las herramientas de gestión general y de recursos humanos, siendo el constructo de competencias uno de los aparentemente más adecuados para servir de base a un modelo de gestión que complemente las ideas fordianas de atomización y standardización de las funciones.

Finalmente, no es posible obviar el impacto histórico de la popularización de los modelos teóricos y prácticas asociados al Desarrollo Organizacional (DO). Esto se puede ilustrar al observar que, tanto en el sector público como el privado, se han legitimado valores asociados a las ideas de recompensa por mérito e igualdad de oportunidades. Esto no es de extrañar en la medida que los primeros trabajos de McClelland sobre el tema de competencias se originaron, precisamente, en un intento por aumentar la equidad en pruebas de ingreso a educación superior.

En términos concretos, es posible decir que la incorporación de asignaturas dedicadas a psicología social, comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en las carreras dedicadas a administración, ingeniería industrial y temas afines, tanto en Chile como en el mundo entero, hacen difícil pensar que exista un administrador profesional menor de cincuenta años que no haya sido expuesto a la influencia teórica y ética de los modelos de DO.

Las principales líneas de pensamiento respecto a competencias

En el ámbito de la gestión de recursos humanos, y las ciencias sociales en general, la nueva importancia dada a la estandarización de destrezas se ha expresado en la generación de múltiples modelos de competencias. Lamentablemente, la falta de un sistema integrado de clasificaciones, o siquiera una definición universal del concepto de competencias, ha dificultado la integración de estos modelos (Lévy-Leboyer, 2001). De hecho, Guy Le Boterf (2001) se refiere a este constructo señalando que cuenta con un extraño atractivo, ya que la dificultad para definirlo crece con la necesidad de utilizarlo.

Esta falta de acuerdo ha llevado a que los modelos de competencias no hayan evolucionado con la misma integración del diseño de procesos y el software de soporte, los que como se mencionó anteriormente, han pasado desde una etapa dedicada a modelos adhocráticos a la difusión de

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modelos estandarizados y de compatibilidad casi universal a través de la aplicación de constructos como los de mejores prácticas.

El mantenimiento de la tecnología de competencias en la etapa adhocrática se ha incentivado también en la medida que en muchos casos se aplican en su desarrollo metodologías cualitativas, como la entrevista no estructurada y los grupos de discusión, de una manera poco rigurosa y con una perspectiva constructivista que se orienta, precisamente, hacia las situaciones particulares. Esto llevado a que la idea de competencia se diversifique según los ámbitos de aplicación. Es así como hoy en día podemos observar que numerosos constructos, como la inteligencia emocional, el liderazgo transformacional o incluso la idea de espíritu empresarial, están relacionados y dependen, en su aplicación, de la generación de modelos de competencias derivados del análisis de habilidades sociales. Para ilustrar este punto basta con observar como los cuatro elementos del modelo de liderazgo transformacional de Bass (En Turner et als., 2002), a saber, influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual, se superponen con competencias enunciadas en el diccionario Hay/McBer 1996 (En Lavezzo & Aguirre, 2001), tales como impacto e influencia, dirección de personas, desarrollo de personas, responsabilizar a las personas o preocupación por el desarrollo. Esta y otras superposiciones permiten observar hasta qué punto los modelos utilizados en áreas específicas del comportamiento organizacional se asocian o pueden ser interpretadas desde la idea de competencia.

No obstante la diversidad mencionada y siguiendo a Lavezzo & Aguirre (2001), se debe señalar que es posible distinguir tres tendencias más o menos definidas en el desarrollo de modelos de competencias: la funcionalista, la conductista y la constructivista. De estas tendencias mencionaremos algunos de sus ejemplos más representativos.

La corriente funcionalista, originada en la revisión de los sistemas de formación técnica ingleses a finales de la década de los setenta y comienzos de los ochenta, se orienta a formalizar las actividades implicadas en la ejecución de procesos, utilizando una perspectiva de análisis sistémico para generar programas de formación al nivel de industria. Sus aplicaciones más recientes, como el DACUM, el SCID y el AMOD, se realizan a partir de la descripción y análisis de los procesos de trabajo y proporcionan guías para construir mallas de formación y capacitación, ordenando las capacidades desde las más sencillas a las más complejas. Los productos de los modelos funcionalistas son bastante similares a las antiguas descripciones de cargos, ya que en la medida que intentan estandarizar las acciones, terminan describiendo procedimientos y técnicas aplicables de procesos estables. En este sentido, los modelos de competencias funcionalistas son un complemento de herramientas de gestión como calidad total o acreditación ISO.

La conductista, posiblemente la línea de pensamiento más difundida en relación a la idea de competencia, cuenta con autores como McClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis. Si bien el intento original era describir los determinantes de las capacidades requeridas para manejar procesos variables y complejos, agrupándolos en categorías estandarizadas – diccionarios-, en la práctica han incorporados acciones, determinantes e incluso resultados, lo que hace que la aplicación de la mayor parte de los modelos disponibles en el mercado sea bastante compleja. Un ejemplo de las categorías anteriores se encontraría en un diccionario que incluyera, en el mismo nivel de análisis a competencias como Fidelización, que es un resultado; con Manejo de Objeciones, una categoría conductual; con Empatía, una atribución de cualidad; con Abstracción y Vocabulario, habilidades

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determinantes de las cualidades y acciones anteriores. La aplicación tradicional de los modelos conductuales se basa en entrevistas de incidentes críticos, aplicadas en la comparación de sujetos de rendimiento promedio con otros que hayan alcanzado desempeños sobresalientes, esto en general limita su aplicación a ámbitos de acción en los cuales los roles se han institucionalizado o al menos existe una adecuada representación social.

Finalmente, la corriente constructivista, inserta dentro del enfoque del mismo nombre, intenta aclarar las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendo en esto a trabajadores con distintos niveles de rendimiento y en una perspectiva explícita de creación colectiva. Si los enfoques anteriores se aplican, respectivamente, a la formalización de actividades y factores a la base de ejecución de procesos variables, en el caso de las competencias constructivistas su mejor aplicación es en el desarrollo de capacidades colectivas que implican una negociación contextual de los roles, como la generación de estrategia o el trabajo en equipo. Esto ya que se metodología, la discusión colectiva que integra a todos los niveles y funciones, permite la generación de consensos y confianza. La siguiente tabla muestra el tipo de procesos, ámbito más adecuado de aplicación y ejemplo de descripción de las tres grandes escuelas.

Tipo de proceso Esquema adecuado Ejemplos Desarrollo de Ad-hocratico Constructivista Se estandarizan las
Tipo de proceso
Esquema adecuado
Ejemplos
Desarrollo de
Ad-hocratico
Constructivista
Se estandarizan las
condiciones de la
actividad grupal
• Desarrollo de confianza interpersonal
estrategia
• Informaci ó n sobre los diversos ambientes
organizacionales
(creación)
• Metodolog í as de trabajo en planificaci ó n
Conocimiento
Modelo Fisher & Uri…
Variable
(recurrente)
Conductual
Se estandarizan los
determinantes de la
capacidad individual en
roles institucionalizados
Informaci ó n
Motivos de contrapartes…
Negociar en el
marco
organizacional
Habilidad
Abstracción…
Caracter í sticas
Status, género…
Motivaci ó n
Creer que puede
Estable
Funcional
Se estandariza la actividad
(artificial)
Limpiar – el freno – “ cuidadosamente ” – de acuerdo a las
normas de la empresa

Últimamente han aparecido nuevos modelos que reclaman la calidad de integrativos y que, efectivamente, presentan características u orientaciones mixtas que superponen los modelos anteriores de manera más o menos sistemática.

Sin la pretensión de proponer un modelo integrador, es posible señalar que las corrientes son complementarias en la práctica de gestión, ya que un análisis de capacidades debe comenzar por definir los procesos y funciones críticos para el cumplimiento de la estrategia, tal como señala el enfoque funcionalista. Luego estas capacidades deben ser agrupadas y analizadas en función de lso roles, ámbitos de acción y factores determinantes, tal como aporta el enfoque conductual y, en el momento de la implementación, no es posible obviar la necesidad de generar una representación consensuada de cada capacidad y sus estándares, lo que constituye la especialidad del aporte constructivista.

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(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

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(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23 , 36-43. 1.Identificación de procesos y actividades claves en la

1.Identificación de procesos y actividades claves en la cadena de valor

de procesos y actividades claves en la cadena de valor 2.Análisis de los determinantes de cada
de procesos y actividades claves en la cadena de valor 2.Análisis de los determinantes de cada

2.Análisis de los determinantes de cada capacidad necesaria para implementar los procesos y actividades claves

3.Implementación del modelo con el consenso de los miembros de la organización

Elementos para una definición del constructo competencia conductual

Si bien es cierto que en estos momentos no contamos con un concepto universalmente aceptado de

competencia, es posible encontrar ciertos elementos comunes en las definiciones más utilizadas al referirse a las competencias individuales. Por ejemplo, Boyatzis (1992) señala que las competencias serían el “conjunto de características de una persona que la hace capaz de desempeñar un trabajo excelente o de mantener perfectamente una función dada, haciendo que ella adopte los comportamientos adecuados.” McClelland (en Spencer & Spencer, 1991) señala que una

competencia es una “característica subyacente en un individuo

quieren decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir la conducta en amplias variedades de situaciones y tareas de trabajo.” Woodrufe (En Gautier & Mardones, 2000) las define como “la serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo eficazmente las tareas y misiones de un puesto”, Allen (2002) las describe como “determinantes del desempeño laboral” y Lévy-Leboyer (1997) las define como “repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace eficaces en una situación determinada”. En estas definiciones podemos observar un acuerdo en dos puntos: Primero, en que las competencias están relacionadas a la capacidad de efectuar comportamientos y segundo, en que estos comportamientos estarían asociados a la calidad del desempeño en una situación dada.

Las características subyacentes

Además de estas dos semejanzas, también se puede señalar que los modelos de competencias frecuentemente utilizan alguna forma de desagregación de los factores que las componen. Así, McClelland (Spencer & McClelland, 1990) establece que una competencia puede determinarse a partir de motivos, rasgos, auto conceptos, conocimientos y destrezas; Levy-Leboyer (1997) señala la interacción de personalidad, aptitudes y conocimientos; Cravino (1997) habla de conocimientos, habilidades, actitudes y valores; y Goleman (1999), por citar a un autor relacionado a la idea de inteligencia emocional, habla de aptitudes personales y sociales, entre las que se incluye al conocimiento de uno mismo, la motivación, la autorregulación, la empatía y la destreza para mantener relaciones interpersonales.

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Lamentablemente, al intentar analizar las competencias a partir de factores cuyas definiciones se encuentran en diversos niveles de agregación o desarrollo, se producen superposiciones que dificultan aun más el logro de homologaciones entre los modelos. Por ejemplo, la distinción entre motivos y rasgos utilizada por McClelland hoy podría ser cuestionada en base a la evidencia de su relación en tanto orientadores de conducta (Ejemplos: Capozza & Brown, 2000; Hurtz, & Donovan, 2000; Roberts & Robins, 2000). Así también, la distinción entre rasgos y auto concepto cuenta con límites difusos (Ejemplos: Cross et al., 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de motivos y autoconceptos (Ejemplos: Duncan & Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la de destrezas y motivación (Ejemplos: Kanfer & Ackerman, 1989; Vitkus & Horowitz, 1987). Dado que el motivo y extensión de este artículo no permiten una revisión de los avances logrados en el análisis e integración de constructos psicológicos por el paradigma de la cognición social desde la década de los ochenta, nos remitiremos a señalar que las mencionadas superposiciones no deben ser entendidas como una falla de los modelos de competencias de McClelland y sus colegas, sino que son un reflejo del estado de avance de la ciencia a comienzos de los setenta, cuando fueron originados 3 .

Una propuesta de definición e identificación de determinantes

Resumiendo los elementos comunes señalados en el punto anterior, podríamos decir que una

competencia es, simplemente, la capacidad para ejecutar un procedimiento de manera adecuada y que esta capacidad estaría condicionada por la interacción de algunos elementos propios del sujeto o su ambiente. La principal ventaja de esta definición es que, al reconocer que

la competencia es la capacidad y no los componentes que la determinan, podemos clasificarlas y

compararlas directamente con los criterios de clasificación de acciones y procesos de trabajo 4 .

Ahora bien, reconocer la equivalencia entre una competencia y la capacidad de ejecutar un proceso no soluciona el problema de identificar las categorías de elementos que generan esta capacidad. Tarea para lo cual se debe operar a partir de dos criterios mínimos: El primero es utilizar modelos de uso aceptado en los ámbitos de la psicología científica y la administración, el segundo, es utilizar categorizaciones mutuamente excluyentes. Ambos criterios son cumplidos al utilizar las categorías correspondientes a los constructos de conocimiento, habilidad, valores & creencias, características de personalidad e información. En esta elección estamos siguiendo principalmente la línea de pensamiento de McCloy, Campbell & Cudeck (1994), quienes identificaron 3 factores determinantes del desempeño: Conocimiento declarativo, conocimiento procedural y habilidades y, en tercer lugar,

la elección motivacional. Posteriores publicaciones (Baum & Locke, 2004; Hurtz & Donovan, 2000;

Salgado, 1997; Vinchur, Schippmann, Switzer & Roth, 1998), han agregado la categoría de rasgos

de personalidad a la lista de determinantes del desempeño.

A los cuatro factores anteriores es necesario agregar la categoría de información, la cual está siendo

ampliamente estudiada en función del aumento de la complejidad y plasticidad de los contextos

3 Para una revisión de la evolución desarrollada entre los setenta y fines de los ochenta, revisar Devine, P. Hamilton, D & Ostrom, T. (1994) Social Cognition: Impact on Social Psychology. Academic Press, US.

4 Esta idea ha sido validada posteriormente. En 2005 Dave Bartram publicó una análisis factorial donde determina que los tipos de capacidades son sólo 8, lo que cual es compatible con los modelos contemporáneos de personalidad y motivación. Ver Bartram (2005) en la bibliografía y el esquema anexo.

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organizacionales (Bobillier, 2003; Seely & Duguid, 2000; Becker, Huselid & Ulrich, 2001). A continuación describiremos los elementos especiales de estos cinco grupos de constructos.

Conocimiento Declarativo

Este elemento se refiere a los modelos mentales que las personas utilizan para procesar información y tomar decisiones (Ver: Gopnik et al., 2004), incluyendo aquí desde las reglas aritméticas hasta los sistemas discursivos asociados a identidad y valores, pasando por modelos como las 5 fuerzas de Porter o los criterios diagnósticos utilizados en pruebas psicológicas. Un ejemplo de modelo de procesamiento formalizado son los sistemas expertos, ampliamente utilizados en informática.

Los modelos de procesamiento de información incluyen el análisis de los contextos y finalidades para los cuales son aplicados, lo cual los asocia a las normas culturales respecto a roles y sistemas organizacionales (Ver: Read, 1987).

Conocimiento Procedural & Habilidades

Las habilidades pueden ser identificadas a través de los componentes de la capacidad intelectual. Si bien recientes artículos han replanteado la idea de que una Habilidad Mental General (GMA) sería un componente central de las demás habilidades y que incluso estaría relacionada a Conocimiento Declarativo (Schmidt & Hunter, 2004), las relaciones obtenidas en lo meta análisis dejan espacio para el estudio y aplicación de otras taxonomías (Kuncel, Hezlett & Ones). Considerando lo anterior es que es posible analizar las habilidades a través de dos vías. La primera sería el modelo de evaluación de la capacidad intelectual desarrollado por Weschler (Tulsky et als., 2001), donde se discriminan elementos como memoria, amplitud de vocabulario, capacidad de abstracción, sentido común, capacidad de realizar operaciones matemáticas simples o capacidad de operar bajo tensión, entre otras. Es importante señalar que, analizadas de esta manera, las habilidades se pueden superponer con rasgos de personalidad, tales como convergencia o resistencia a la ansiedad.

Una segunda posibilidad en la clasificación de las habilidades es proporcionada por los modelos de neurociencias. Por ejemplo, Estévez-González et al. (2000) discrimina las siguientes funciones a partir de un análisis de diferentes publicaciones: Formación de conceptos, flexibilidad, planificación de tareas, previsión, monitoreo, codificación de tiempo y lugar, resolución de problemas, localización de recursos, formulación de conceptos abstractos, autoconciencia y discurso social.

Un último tema a considerar al analizar habilidades es la necesidad de discriminar los aprendizajes procedurales asociados a la idea de emoción, como las capacidades de reaccionar de una manera fisiológica y cognitiva estandarizada diferencialmente ante una obra de arte o un insulto, de las llamadas habilidades sociales, concepto que alude a la capacidad de operar de acuerdo a los requerimientos de los roles o normativas sociales (Argyle, 1994) y que pueden ser analizadas de la misma forma que los procesos de trabajo. Esta diferencia es relevante al evaluar la validez de conceptos como el de inteligencia emocional, cuya operacionalización y aplicación técnica son dudosamente válidas (Fineman, 2004).

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Elecciones volitivas (Creencias y valores que determinan la motivación)

La idea de elección volitiva nos refiere a las teorías sobre los constructos Motivación y Satisfacción y su relación con Desempeño. En lo que toca a la relación entre elección volitiva y motivación, la teoría vigente más influyente es sin duda la del Comportamiento Planificado. Este modelo, desarrollado por Icek Ajzen (1985) en respuesta a críticas a la teoría de la Acción Razonada, la cual fue desarrollada por el mismo Ajzen en conjunto con Martín Fishbein (Ajzen y Fishbein, 1980; Ajzen y Fishbein, 2000) señala que las conductas son el resultado de procesos de toma de decisiones influidos por las percepciones que las personas realizan sobre las consecuencias de una acción, las expectativas de agentes relevantes y el control con que cuentan sobre la ejecución de la conducta. Este modelo es utilizado en múltiples campos (Ej. Albarracín et al. 2001; Bansal & Taylor, 2002), donde ha demostrado capacidad predictiva en la determinación de comportamientos y la identificación de las variables incidentes en la determinación de la intención conductual.

De acuerdo al modelo, la intención de una persona respecto de ejecutar o no ejecutar una conducta depende fundamentalmente de tres grupos de creencias: El primero es denominado Actitud hacia la Conducta y se refiere a las creencias asociadas a la probabilidad percibida para cada una de las consecuencias relevantes de una conducta y la evaluación subjetiva de dichas consecuencias, asociada a los valores de cada sujeto. El segundo factor es la Norma Subjetiva, que se refiere a las creencias normativas atribuidas a referentes de opinión y la intensidad de la motivación a complacer a estos referentes, también asociado a los valores. Finalmente, el tercer factor es el Control Percibido sobre la ejecución de la conducta, que se refiere a las creencias asociadas a la evaluación de capacidades y dificultad en relación a la ejecución de la conducta.

La noción de que los valores y creencias se asocian a las prescripciones y tabúes en el sistema social no es un novedad y ha sido estudiada intensamente (Ver: Berger & Luckmann, 1972; Touraine, 1973). En estos momentos dos de los modelos más utilizados para el análisis de los valores son la distinción entre valores instrumentales y terminales de Rokeach y el modelo de valores humanos básicos de Shalom Schwartz (Schwartz et al. 1994, Schwartz & Bardi, 2001, Schwartz, 2001 y Mayton; Ball-Rokeach; & Loges 1994).

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Modelo de 10 valores de Schwartz Universalismo Autodirección Estimulación Benevolencia Hedonismo Tradición
Modelo de 10 valores de Schwartz
Universalismo
Autodirección
Estimulación
Benevolencia
Hedonismo
Tradición
Conformidad
Logro
Seguridad
Poder

Ahora, en lo que toca a la relación entre satisfacción y desempeño encontramos que la evidencia no es concluyente y que si bien podrían existir relaciones que deben ser estudiadas, en general los resultados no han demostrado una relación contundente (Judge, Thorensen, Bono & Patton, 2001).

En la figura de la página anterior se observan los 10 grandes grupos de valores que, según Schwartz, serían comunes en las diferentes culturas. Estos valores se podrían agrupar en dos ejes que, al igual que en el modelo de valores complementarios Robert Quinn (En Lagos, 1994), actúan como criterios que se equilibran mutuamente. Estos criterios pueden ser agrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las dimensiones polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo largo de las dimensiones polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia.

Características personales

La idea de características personales integra, además de la atribución de rasgos, a elementos tales como género, temperamento, clase social y atribuciones situacionales, como “extranjero(a)” o “enfermo(a)” (Paunonen & Jackson, 2000). En lo que se refiere a la atribución de rasgos o estilos personales, el modelo utilizado de manera más extensiva es el llamado “5 grandes”, que incluye a las dimensiones de alta-baja adecuación social; alta-baja extraversión; alta-baja convergencia; alta-baja resistencia a la tensión; y alta-baja apertura a la experiencia (Ejemplos: De Miguel, 1996, Hurtz & Donovan, 2000). Estas dimensiones describen estilos

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característicos o valores prioritarios en el enfrentamiento de dilemas o la expresión de la individualidad.

Reseña general de los 5 Grandes

Dimensión de personalidad

Reseña en el polo “alto”

Alta-baja adecuación social o conformidad

La persona tiende a asimilarse a los grupos y actuar de acuerdo a las normas sociales. Baja tendencia a la agresividad y el conflicto.

Alta-baja extraversión

La persona disfruta del contacto con otros y es influido por su ambiente psicológico y social.

Alta-baja convergencia u orientación a resultados

La persona puede concentrarse en resultados con independencia de la opinión o estados afectivos de otras personas que lo rodeen.

Alta-baja resistencia a la tensión

La persona es tranquila y puede conservar la calma incluso ante situaciones de alta tensión.

Alta-baja apertura a la experiencia o innovación.

El sujeto tiende a buscar ambientes nuevos y variedad e intensidad en la estimulación.

El uso de la categoría características personales en lugar del uso común de “personalidad” se deben a que la teoría ha ido modificando la concepción sobre la estabilidad y propiedad del sujeto respecto a las atribuciones de identidad (Ver: Fleeson, 2001, Vitkus, & Horowitz, 1987), de tal modo que hoy se entiende que en las expresión de los rasgos influyen fuertemente los elementos contextuales.

Información

Finalmente, el quinto determinante del desempeño sería el monto, confiabilidad y atingencia de la información con la que el sujeto cuente para tomar decisiones. La idea de información se refiere a las estructuras de datos requeridas por los modelos de procesamiento para escoger cursos de acción y, en tanto determinante de una capacidad, puede ser considerada un elemento externo al sujeto.

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Relación entre causas de déficit en una capacidad y ejemplos de acciones correctivas

 

Causas

Falta de

   

Personalidad incongruente con las exigencias del trabajo

Valores o criterios incongruentes con el trabajo

conocimientos

Falta de

Falta de desarrollo en habilidades

(modelos de

información

procesamiento):

Tipos de Acciones Correctivas
Tipos de Acciones Correctivas
Tipos de Acciones Correctivas

Tipos de Acciones Correctivas

Tipos de Acciones Correctivas

Capacitación

Análisis de

Mejorar

Mejorar

Inducción

Educación

productos y

reclutamiento

reclutamiento

Mejorar liderazgo

Mentoring

competencia

y selección

y selección

Análisis de clientes

Entrenamiento

Coaching

Comunicacion es de la compañía, Clima organizacional

especial

Mejora del sistema de control de gestión y/o la supervisión

 

Mentoring

Estos cinco componentes actuarían de manera integrada, de tal modo que es necesaria la presencia de todos los elementos requeridos por una capacidad específica para que esta se actualice. Esta idea se puede ilustrar al observar que si una persona no reconoce el valor de implementar un proceso no lo ejecutará a pesar de contar con las capacidades o, en el caso inverso, no es posible ejecutar aquello para lo cual no se cuenta con los conocimientos, información, habilidades o capacidades personales adecuadas. Esta idea es relevante en la medida que sirve de base para concluir que las capacidades se presentan de manera dicotómica, es decir, se es o no se es capaz.

Y no como plantean algunos modelos, de manera gradual (Ejemplos: Alles, 2002; Gaete & Pino,

2001; Gautier & Mardones, 2000; Spencer et als., 1994). Error que se origina al confundir las diferentes complejidades de diferentes procesos en una sola competencia. Por ejemplo, al utilizar la categoría conductual negociar como una competencia, puedo incluir procesos de negociación de diferente complejidad o efectuados con relación a diferentes contrapartes, lo que para todos los

efectos implica confundir procesos distintos como si fueran el mismo.

También se puede señalar que, además de cumplir con los requisitos de validez y mutua exclusión, estas categorías cuentan con la ventaja de que es posible ligarlas directamente a áreas específicas dentro de la gestión de recursos humanos. En efecto, el conocimiento declarativo puede ser

adquirido por capacitación o especialización técnico profesional; la información puede ser distribuida

a través de diversos sistemas de control de gestión y comunicaciones, además de ser evaluada

como requisitos de experiencia en un cargo; las habilidades pueden ser desarrolladas a través de entrenamiento o evaluadas en la selección de personal, lo mismo que las características de personalidad; en quinto y último lugar, lo valores son el objeto de los programas de inducción, la

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

labor de liderazgo y las nuevas orientaciones de gestión de las comunicaciones y la imagen corporativa interna.

En resumen, al observar las definiciones más utilizadas del constructo competencia individual es posible concluir que, pese a las variaciones semánticas o de énfasis en los diversos autores, una competencia es básicamente la capacidad para ejecutar una acción o proceso. Al mismo tiempo, es posible proponer que el análisis de los determinantes de estas capacidades se realice en base a cinco tipos mutuamente excluyentes y científicamente validados de componentes, los que corresponderían a conocimiento declarativo, habilidades, valores & creencias, características de personalidad e información.

El uso de esta definición permite relacionar directamente las competencias con el diseño de procesos de trabajo, así como identificar los dominios técnicos en los cuales implementar los planes de mejoramiento necesarios para cada uno de los elementos determinantes.

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(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

Anexo 1: Tipos de competencias conductuales (Ambitos de desempeño) Identificados por Bartram, 2005

Título del

 

Relaciones que sería posible hipotetizar con Big 5, motivación y habilidades

dominio de

 

Definición

competencia

 

Liderar &

Toma el control y ejercita el liderazgo. Inicia acciones, entrega dirección

Necesidad de logro y poder, extroversión

Decidir

y

toma responsabilidad.

Apoyar &

Apoya a otros y muestra respecto y cuidado por los demás en situaciones sociales. Prioriza el bienestar de las personas, trabajando efectivamente con grupos e individuos (clientes y subalternos). Se comporta de manera consistente a sus valores, los cuales son claros y coherentes con los de la organización.

Adecuación a las normas sociales

Cooperar

Interactuar &

Se comunica efectivamente y estable relaciones. Es capaz de persuadir

 

Extroversión,

habilidad

Presentar

e

influenciar. Se relaciona de una manera segura y relajada.

intelectual general

Analizar &

Evidencia un pensamiento analítico sistemático. Identifica los elementos esenciales de los problemas y aplica su propia experiencia de manera efectiva.

Habilidad mental

general, apertura

Interpretar

a

la experiencia

Crear &

Trabaja bien en situaciones que requieren apertura a nuevas ideas y experiencias, busca oportunidades para aprender. Maneja situaciones y problemas con innovación y creatividad. Piensa de manera amplia y estratégica, apoyando procesos de cambio organizacional.

Habilidad mental

general, apertura

Conceptualizar

a

la experiencia

 

Planifica de manera anticipada y trabaja en una manera sistemática y organizada. Sigue orientaciones y procedimientos. Se orienta a satisfacer clientes y entrega productos o servicios con la calidad acordada.

Dureza emocional,

Organizar &

Implementar

habilidad mental

general

Adaptarse &

Se adapta bien al cambio. Maneja la presión de manera adecuada y maneja bien los inconvenientes.

 

Estabilidad

Superar

emocional

Desarrollar

Se orienta a resultados y logra sus objetivos individuales de trabajo. Trabaja mejor cuando sus acciones están relacionadas a resultadas y el impacto de su esfuerzo es evidente. Demuestra comprensión de los negocios, comercio y finanzas. Busca oportunidades para su desarrollo personal y avance en su carrera.

Necesidad de logro, baja orientación a la conformidad

proyectos &

Lograr

desempeños

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

Anexo 2 : Ejemplo de ámbitos de desempeño, niveles de evaluación y determinantes

1. Liderar & Decidir (Supervisión)

Capacidad para influir en los valores y creencias de otros, afectando tanto su motivación para el cumplimiento de metas como el desarrollo de las competencias requeridas para lograrlas.

Pregunta clave: ¿Cómo el evaluado aporta al desarrollo de los demás?

 

Escala de Evaluación

3

Sistemáticamente establece conversaciones personales con sus colaboradores, en las cuales es capaz de reconocer explícitamente sus puntos de vista y ayudarlos en la revisión de sus supuestos y planes. Junto a sus colaboradores desarrolla planes de desarrollo de competencias al menos orientados a dos años plazo.

2

Planifica, enseña y orienta el desarrollo de capacidades de sus colaboradores, con quienes mantiene relaciones respetuosas. Interviene para solucionar en los conflictos interpersonales que puedan existir en su grupo de colaboradores. Reconoce públicamente el aporte de colaboradores o pares y proporciona retroalimentación de manera privada y aludiendo a conductas claramente identificables.

1

Reacciona a los problemas en las relaciones y desempeño de sus colaboradores a medida que se hacen evidentes, manteniendo una relación formal.

 

Sus relaciones con los miembros de su equipo son formales y sólo enfrenta problemas de desempeño

0

cuando se hacen críticos. No proporciona retroalimentación fuera de los sistemas formales de gestión de recursos humanos.

Principales Determinantes Individuales

         

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

         

Reconocer errores es

adecuado

Idénticas a las del nivel 2

Idénticas a las del nivel 2

Idénticas a las del nivel 2

 

3

 

Idénticas a los del nivel 1

Debo preocuparme de los resultados de largo plazo

 

Planificación

   

Es importante

 

Desarrollo de competencias

Técnicas básicas de coaching

desarrollar las

Capacidades y

 

Percibido como

 

capacidades de

los colaboradores

2

objetivos de sus

colaboradores

confiable

   

Es importante

Técnica de refuerzo

planificar

 

Alto control

       
 

Objetivos, políticas

y procedimientos de

 

de la

Es importante no dejar pasar acciones fuera de estándar

ansiedad

Prácticas de

1

Vocabulario

supervisión

Técnica de feedback

la empresa y su

amplio

unidad

 

Comportamiento de sus subalternos

Alta

   

abstracción

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

2. Apoyar & cooperar

Mantener relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza y colaboración.

Pregunta clave: ¿Cómo el evaluado contribuye con el trabajo en equipo?

Escala de Evaluación

3

Apoya a los demás antes de que se lo pidan, implementando sistemáticamente actividades para

evaluar y mejorar las buenas relaciones con las personas con las que colabora al interior de la empresa.

2

Previene conflictos a través de conversaciones sobre las causas de problemas y cómo solucionarlos con sus clientes, proveedores y pares.

1

Si bien trata a los demás de manera respetuosa, no realiza acciones para prevenir conflictos o mal entendidos.

0

No demuestra compromiso personal con los resultados o los afectos de los demás, sus relaciones interpersonales manifiestan conflictos debidos a su trato.

Principales Determinantes Individuales

         

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

         

Debo ayudar a los demás

3

Debo realizar actividades que mejoren el clima

laboral

2

 

Idénticas a las del nivel 1

 

Idénticas a las del nivel 1

 

Idénticas a las del nivel 1

 

Idénticas a las del nivel 1

Los problemas se pueden evitar o minimizar a través de conversaciones previas

 

Control de la ansiedad

   

Nivel

 

Normas sociales

Diferenciar

 
 

Objetivos del grupo y las personas

 

sociocultural

Debo tratar a los demás de manera respetuosa

 

 

1

Vocabulario normal

 

adecuado a la cultura de la empresa

procesos de

 

atribuciones

 

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

3. Interactuar & Presentar

Es capaz de influenciar a clientes internos y externos y se relaciona de una manera que demuestra seguridad en si mismo.

Pregunta Clave: ¿Cómo describiría al evaluado en su rol de proveedor de servicios?

Escala de Evaluación

3

Su comprensión de las personas y el negocio de sus clientes internos y externos le permiten anticiparse a las peticiones de sus clientes, diferenciando el servicio de la empresa del de sus competidores.

2

Mantiene un sistema sistemático de evaluación de su servicio y se involucra personalmente en la búsqueda de soluciones o recursos que le permitan mantener satisfechos e influenciar a sus clientes.

1

Es capaz de presentar información y escuchar las necesidades que le plantean sus clientes. Busca soluciones en función de los recursos a su disposición.

0

Sirve a sus propios intereses o no demuestra consideración por las necesidades de sus clientes.

Principales Determinantes Individuales

         

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

     

Tendencias en el

 

La anticipación alas necesites de los clientes es

Idénticas a las del

mercado, su área

3

Cálculo

nivel 2

de trabajo las necesidades de sus clientes

Idénticas a las del nivel 1

factible y clave para el banco

matemático

básico

 
 

Técnicas básicas

   

Es importante y puedo prevenir errores

   

Causas de error o problemas

2

 

para mejoramiento de procesos

 

Alto control

 

Objetivos, políticas y procedimientos de la empresa y su

   

de la

Manejo de procedimientos de la

unidad

La satisfacción

ansiedad

Necesidades del cliente

Estar validado por el cliente

de los clientes es beneficiosa para el banco y para mí

1

Vocabulario

empresa y su unidad

amplio

Técnicas de reflejo y

Contactos que pueden apoyarlo en la solución de problemas

como confiable

Alta

escucha activa

 

abstracción

   

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

4. Analizar & Interpretar

Generar soluciones óptimas y oportunas.

Pregunta clave: ¿Cómo describiría la capacidad de análisis de problemas del evaluado?

 

Escala de Evaluación

 

3

Implementa modelos de mejoramiento y análisis que le permiten asegurarse de identificar las causas originales de los problemas, integrando a otros en el proceso de análisis.

2

Comprende el impacto inmediato de sus acciones en clientes finales y otras unidades. Su análisis de los problemas abarca las causas evidentes y temporalmente cercanas.

1

Toma decisiones en función de los intereses de su área de responsabilidad, pero no considera los impactos que sus decisiones tienen sobre otras unidades o los clientes finales.

0

El evaluado participa en decisiones colectivas pero no asume responsabilidad individual.

 

Principales Determinantes Individuales

 
       

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

         

Es necesario implementar acciones sistemáticas para recopilar información y mejorar la toma de decisiones.

Ser percibido como confiable

Técnicas básicas

 

y capaz de convocar al trabajo en equipo

3

de mejoramiento

continuo

Idénticas a las del nivel 2

Idénticas a los del nivel 1

   

Al trabajar en conjunto se toman mejores decisiones

   

Objetivos, políticas y procedimientos de las

demás con las que se

 

Debo considerar el impacto en otras unidades o los clientes al evaluar las acciones

2

Idénticos al nivel 1

relaciona en el banco.

Necesidades e intereses de los clientes finales

 

Control de la ansiedad

     

Es importante cumplir mis objetivos y resolver problemas

Tengo una responsabilidad individual con los objetivos

Vocabulario amplio

Alta abstracción

1

Análisis causal

Objetivos, políticas y

procedimientos de su unidad.

Cálculo matemático básico

 

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

5. Crear & Conceptualizar

Genera análisis con una perspectiva global y sistémica que permite la innovación en las ideas.

Pregunta clave: ¿Cómo describiría la capacidad de pensamiento estratégico del evaluado?

Escala de Evaluación

3

Es capaz de producir estrategias de acción novedosas que responden a las necesidades específicas de la empresa y sus clientes.

2

En la medida que enfrenta problemas, busca y adapta soluciones o prácticas que han sido implementadas en otras unidades o empresas.

1

En su trabajo aplica los modelos y políticas de la empresa.

0

Es incapaz de reflexionar sobre sus acciones o modelos o escuchar sugerencias, por lo que aplica reiteradamente esquemas de acción que contribuyen a generar conflicto, ineficacia o pérdida de recursos.

Principales Determinantes Individuales

       

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

3

   

Conocimiento de los clientes, procesos, colaboradores y otras fuentes de información para buscar soluciones

 

Es necesario generar soluciones únicas y de alta calidad

   

Idénticas a los del nivel 1

   

Es posible obtener soluciones que mejoren los resultados de mi unidad

2

 

Modelos de técnicas de benchmarking interno o mejores prácticas

Fuentes de información y apoyo

 

Alto control

     

de la

Objetivos, políticas

ansiedad

Modelos de análisis

y procedimientos de la empresa y su unidad

Es importante

1

Vocabulario

propios de su área de trabajo

solucionar los

amplio

problemas

Alta

     

abstracción

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

6. Organizar & Implementar

Establecer planes de acción, garantizando el logro de los objetivos bajo su responsabilidad.

Pregunta clave: ¿Cómo describiría la capacidad de cumplimiento de compromisos del evaluado?

Escala de Evaluación

3

Planifica en horizontes al menos mensuales, incluyendo la identificación de las acciones que permitirán

enfrentar fallas en coordinación u otros problemas. Solicita información a sus clientes, proveedores y superiores.

2

Planifica orientado al corto plazo (una semana), por lo que, en caso de enfrentar una contingencia, cumple

con sus compromisos a través de aumentar su propia carga de trabajo o asignar la tarea a uno de sus colaboradores.

1

Avisa en las ocasiones en que no va a poder cumplir un compromiso, pero no planifica de manera autónoma.

0

Ha faltado a sus compromisos sin avisar previamente de ello a superiores o clientes. No cuenta con la capacidad de controlar los procesos a su cargo.

Principales Determinantes Individuales

       

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

 

Conocimientos

 

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

       

Ser percibido como confiable

La planificación es una acción prioritaria y a la

Idénticos al nivel 2

Idéntica a las del nivel 2

y capaz de convocar al trabajo en equipo

 

3

 

que hay que dedicar tiempo

La planificación implica la búsqueda de consensos

   

Idénticas a los del nivel 1

 

Objetivos, políticas y

   
 

Modelos de planificación operativa y por escenarios

procedimientos de las demás con las que se relaciona en el banco.

2

Necesidades e

Debo planificar y cumplir objetivos

Gantt y Pert/CPM

intereses de sus

 

Análisis de procesos

clientes y jefaturas

 

Capacidades y carga de trabajo de sus colaboradores

 

Control de la ansiedad

       
 

Es necesario prevenir a los demás ante imprevistos

Vocabulario

Objetivos, políticas y

1

Abstracción

Análisis causal

procedimientos de su

Cálculo matemático básico

 

unidad.

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

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7. Adaptarse & Superar (Liderazgo)

Actuar y expresarse en concordancia con su / la visión ética, aportando el sentido que permite superar las dificultades que se presentan en el trabajo propio y de los demás.

Pregunta clave: ¿Cómo describiría el nivel de compromiso personal del evaluado hacia el banco y sus responsabilidades?

 

Escala de Evaluación

 

Influye en los demás a través del uso de argumentos éticos y técnicos que le dan sentido a los sacrificios

3

personales en función de los objetivos y valores de BancoEstado, a través de esto contribuye a que los demás puedan sobreponerse a las dificultades.

2

Su conducta se adapta a los estándares profesionales y éticos de BancoEstado. Es capaz de explicar sus orientaciones y metas y asumir sus responsabilidades.

 

No manifiesta opiniones personales en relación a sus responsabilidades e influye en los demás a través

1

del uso de su poder formal. Sus intereses manifiestos se atienen al cumplimiento de las metas y tareas formales.

0

Manifiesta opiniones críticas en relación a los valores deseados o sus expectativas de logro, manteniendo relaciones que pueden caracterizarse como laissez-faire o displicencia.

Principales Determinantes Individuales

       

Características

 

Habilidades

Intelectuales

Conocimientos

 

Información

 

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

         

Creo en el rol social y político de BancoEstado

Técnicas de

Creo en la

3

liderazgo

Validado como

estrategia de la

transformacional

un interlocutor

empresa y en la necesidad de vincularla al trabajo diario

 

Valores y políticas establecidas en el banco

confiable a través de su historia personal

     

Es necesario ser congruente.

2

 

Creo en los valorares y objetivos de la empresa.

   

Nivel sociocultural

 

adecuado a la

1

Objetivos y tareas personales

cultura de la empresa

Adecuación social

0

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.

Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus determinantes…

(2002) Revista Chilena de Psicología, 23, 36-43.

8. Desarrollar proyectos & Lograr desempeños

Buscar el máximo logro personal y colectivo posible, implementando acciones sistemáticas para asegurar la sustentabilidad de sus acciones.

¿Cómo describiría la orientación al logro del evaluado?

Escala de evaluación

3

Persiste en sus planes pese a imprevistos, ya que establece objetivos contrastables y asume la existencia

de importantes contratiempos y dificultades como una parte natural del proceso de implementación de cualquier idea.

2

Manifiesta confianza en sus propias capacidades para enfrentar los problemas previsibles y cree que es

conveniente persistir hasta alcanzar los resultados deseados, persiste mientras se mantiene en escenarios conocidos o previstos.

1

Implementa los planes y procedimientos que se le indican. Esta abierto a escuchar sugerencias o a reconocer errores. Sin embargo, no realiza acciones de manera autónoma.

0

El evaluado no manifiesta motivación para mejorar sus procesos o privilegia otras motivaciones propias o

de los demás. Frente a críticas o sugerencias manifiesta que todo lo que hace está bien realizado o que no es posible hacer más.

Principales Determinantes Individuales

       

Características

 
 

Habilidades

Intelectuales

Conocimientos

Información

personales y

atribuciones

 

Valores &

Creencias

3

       

Yo cuento con la capacidad para superar obstáculos imprevistos.

Idénticas a los del nivel 1

Idénticos a los del nivel 1

Los problemas son parte del proceso normal de cualquier trabajo

2

 

Debo persistir y a la larga obtendré resultados

 

Control de la ansiedad Abstracción

     

Estar sano y sin perturbaciones afectivas

Es necesario

1

Análisis causal

obedecer

instrucciones

0

 

El nivel 0 describe comportamientos disfuncionales, lo que sería producto de déficit en habilidades, conocimientos, información, características personales o creencias & valores respecto del Nivel 1.