Las 3 Dimensiones Del Liderazgo

ENDOLIDERAZGO, COOLIDERAZGO,SINTERLIDERAZGO
LIDERAZGO SINTERGIAL
LAS TRES DIMENSIONES

DEL LIDERAZGO
Dr. JOS ALBERTO SANTOS
LIDERAZGO SINTERGIAL
QUORUM VOS UNUN.
QUE TODOS SEAMOS UNO.
Dr. Jos Alberto Santos.
Titulo original: LIDERAZGO SINTERGIAL
PRIMERA EDICIN 2008

Copyright de todas las ediciones por
Jos Alberto Santos R.
Salt Lake City, Utah. USA
E-mail. retcambio@gmail.com
consultoria@retcambio.com
www.retcambio.com
La reproduccin total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea,

no autorizada por los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilizacin debe ser previamente solicitada.
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar un profundo aprecio y reconocimiento hacia todos

aquellos que me han acompaado en este esfuerzo.
A quienes me mostraron a travs de su enseanza y

ejemplo la importancia de guiar, centrado en principios.
A mis alumnos y compaeros en la enseanza

universitaria, que me facilitaron investigar, exponer y
desarrollar mis ideas sobre liderazgo y retcambio.
A mis clientes en los seminarios, conferencias y

consultoras quienes con su participacin activa y
compromiso, reflejan la utilidad de estos principios.
A mis compaeros de ACCIN CONSULTORES, quienes

desde el ao 1986, me han animado a continuar este
proyecto.
A mi familia eterna, cuya compresin, me ha permitido

continuar adelante, hasta completar lo propuesto.
CONTENIDO
INTRODUCCIN
I-
Las obvias realidades de un mundo globalizado. 10

1- La Tormenta de las obvias realidades.
10
2- Frente a la tormenta
12
3- Liderazgo: El camino hacia el potencial.
. 14
4- Obvias realidades en un escenario globalizado 15

5- La conquista del potencial.
. 17
6- Cuando las puertas no ceden.
.. 19
7- La renovacin ante la tormenta del cambio. 20
II-
El Liderazgo Tradicional.
. 31
1- La definicin del liderazgo.
.31
2- Dinmica del Retcambio.
36
3- La cultura del Retcambio.
38
4- El reino de la moda.
40
4.1- El lder tradicional, es un cacique.

4.2- El lder tradicional es disfuncional.
4.3- El enfoque tradicional es posicional.
4.4- El lder tradicional se mueve en su crculo de comodidad.
4.5- El lder tradicional es un EGOLIDER.
5- Las crisis del egoliderazgo.
III-
Enfoques del Liderazgo en el Siglo XX
44
. 51
1- Cinco enfoques del liderazgo.
. 51
2- Liderazgo posicional.
. 54
2.1-
El enfoque centrado en los estilos: Autocrtico.
2.2-
Estilo democrtico : Centrado en el grupo.
2.3-
Estilo Laisser-Faire ( Autodirectivo) : Liberal.
3- El liderazgo situacional.
3.1-
57
Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo

Situacional.
3.2-
Los grados de madurez del grupo.
4- Liderazgo transaccional.
. 61
4.1-
Que es el Liderazgo transaccional.?
4.2-
Cuales son las principales caractersticas del

liderazgo transaccional?
4.3-
Cmo opera el Liderazgo transaccional ?.
5- Liderazgo transformador.
63
5.1-
Qu es el liderazgo transformador ?.
5.2-
Qu caractersticas posee el lder

transformador?.
6- El liderazgo tico.
74
6.1-
Niveles del liderazgo y sus principios.
6.2-
Las carcteristicas de lderes centrados en

principios.
IV-
Reinventando el Liderazgo.
.77
1- La revolucin de la oruga procesionaria
.. 77
2- Cambio de juego.
78
2.1-
El surgimiento de la competencia global.
2.2-
El reto de la unidad para afrontar las amenazas y

potenciar las oportunidades.
2.3-
El papel estratgico de los lderes.
3- Liderazgo: Estilo o proceso.?
. 87
4- Liderazgo : Mando o influencia ?.

4.1-
El poder.
4.2-
La autoridad.
.. 89
5- Liderazgo: Unidimensional vs. Multidimensional. ... 95
V-
6- Nacer o aprender a ser lder.
.. 97
7- Ceder resultados o conquistar milagros.
............ 105
8- Procesos claves en el liderazgo.
110
9- Definiendo el liderazgo para el siglo XXI.
. 115
La tipologa del liderazgo SINTERGIAL.
..119
1- Por su carcter.
2- Por su influencia.
3- Por sus resultados.
4- Por su orientacin.
5- Por sus reas de accin en la empresa.
6- Por su modelo terico.
7- Por su condicin intrnseca.
8- Por su expresin extrnseca.
9- Por su impacto.
10- Por su patologa.
11- Por su potencial.
12- Por su inteligencia.
13- Por su enfoque.
14- Por sus escenarios de influencia.
15- Las races del poder real.
16- El perfil del lder SINTERGIAL
VI- LIDERAZGO SINTERGIAL
. 146
VII- GLOSARIO
.. 166
VIII- BIBLIOGRAFIA
.. 178 .
INTRODUCCIN
Las sociedades, organizaciones e individuos se enfrentan a una
nueva dimensin del cambio. El desarrollo de las comunicaciones,
la
orquestacin
de
la
tecnologa,
la
competencia
global,
las
presiones medioambientales, la escasez, las crisis y los nuevos

descubrimientos son el motor del cambio para el siglo XXI..
A medida que los guas comparten su pasin por el liderazgo en

el siglo XXI y su conocimiento de l, nos dan poder para que
seamos libres y salgamos a liderar a otros.
La sabidura colectiva de los lderes mundiales nos ofrecen un
panorama de posibilidades en los tiempos por venir, enormemente
variables. Nos inspiran, como modelos y nos estimulan para que
encontremos constantes y desarrollemos nuestro enorme potencial;
para que desafiemos las ideas convencionales, para que corramos
riesgos en la bsqueda de nuestros sueos, para que creemos
entusiasmo por la perfeccin, los milagros, la excelencia y, por
ltimo, para que nos centremos en visiones que guen nuestras
vidas,
organizaciones
naciones,
hasta
abarcar
toda
la
humanidad.
En los captulos venideros, se nos muestra cmo est emergiendo

un liderazgo unificador en todos los sectores de la sociedad. Se
describe la manera como estamos cambiando de un liderazgo
posicional a uno sintergial, enfocado hacia los milagros; de un
liderazgo
de
lite,
enconchado
en
la
cima
misma
de
las
organizaciones y de las naciones, hacia un liderazgo compartido;

(cooliderazgo)
cuantitativas, de
de
un
liderazgo
manejado
por
mediciones
corto plazo y preocupado slo por las ganancias
econmicas, hacia uno de tipo cualitativo, con valores de largo

plazo y cuyos ndices sean orientados hacia la gente. De un
liderazgo
centrado
en
el
dirigente (ego-liderazgo)
hacia
un
liderazgo interior (endoliderazgo) que fluye hacia la trascendencia a

travs de principios de efectividad cuyo radio de accin opera en
el aqu, en el hoy
y el maana.
Alcanzar un Endoliderazgo a
nivel personal, un Cooliderazgo a nivel grupal y un Sinterliderazgo

a nivel transpersonal se plantea como los retos de un liderazgo
creador de posibilidades, posibilitando los espacios de descubrimiento y
accin que requiere el tercer milenio, enfocado hacia
la bsqueda
resultados dramticos.
La
globalizacin
tiene
seriamente
preocupados
a los
pases,
principalmente a aquellos que viven bajo deplorables condiciones,

como
lo
son
los
pases
tercermundistas,
con
ndices
de
marginalidad altos, con un alto ndice poblacional, con altas tasas

de analfabetismo, salubridad y pobreza considerables.
Este libro describe de manera introductoria un conjunto de enfoques

sobre el liderazgo como antecedentes del liderazgo sintergial u Holstico,
basado en el RETCAMBIO, neologismo de las palabras reto y cambio
introducido por Jos Alberto Santos en el ao de 1995 en la Revista
Multidisciplinaria Extensiones, de Mxico. El autor hace una definicin del
liderazgo, presenta algunos enfoques tradicionales y lo relaciona con la
Sintergia, expresin de unidad funcional en el ejercicio del poder.
10
CAPITULO I- LAS OBVIAS REALIDADES DE UN MUNDO

GLOBALIZADO.
1Durante
La tormenta de las obvias realidades.
mucho tiempo, el hombre del siglo XX insisti que la
nica constante era el cambio. Esta idea fue refutada en los

ochenta por Stephen R Covey quien estableci la presencia de
otras dos constantes : El potencial y los Principios.
El potencial, los principios y el cambio son tres constantes
importantes ligadas al desarrollo humano; sin embargo, resulta
curioso que el hombre, inadvertidamente olvidara que cada vez
que establecemos una meta u objetivo, simultneamente surge
una
fuerza
que
bloquea,
limita,
condiciona
avance, logro o progreso en esa direccin.
obstaculiza
el
Esa cuarta constante
es la oposicin. La oposicin ha sido identificada por el hombre

con
un
nombre
particular :
PROBLEMA.
La
ciencia,
la
administracin, la sociedad, acostumbra a describir, explicar y

predecir el comportamiento de aquellas situaciones a las que llama
problemas. Esta palabra ha adquirido una valencia negativa, al
interpretarse
como
una
situacin
incomoda,
desafortunada,
inevitable y con un potencial de desastre. As hablamos de los

problemas de los individuos, las empresas, la sociedad y el
planeta.
Los
tcnicos
han
desarrollado
herramientas
para
identificarlos, evaluarlos y resolverlos. Los administradores han

sido calificados segn su capacidad para lidiar con los problemas
de su rea, a partir de los recursos disponibles. Los lderes,
inmersos en el cambio y el comportamiento de las personas, ven
en la resistencia, la comodidad y la indiferencia,
problemas a
superar en el camino hacia el potencial. Qu tiene de malo

pensar en problemas, si la vida esta llena de ellos?.
11
Esta pregunta nos lleva hacia el rincn donde se alojan todas

aquellas situaciones que limitan la bsqueda y obtencin de
resultados. En ese espacio vemos al hombre ordinario aprisionado
por la urgencia, deprimido ante la presencia de una situacin que
reclama una solucin para Ya . Siendo que la palabra problema
tiene una connotacin fatalista, aludiendo a circunstancias que
desafortunadamente
han
aparecido,
el
hombre
tiende
desanimarse o postergar la atencin de estas situaciones, hasta

que inevitablemente debe
actuar,
es decir correr, improvisar o
presionar. Ahora que estamos en un nuevo milenio, es oportuno

realizar un cambio de mentalidad, para ello dejaremos de hablar
de problemas, a partir de hoy les llamaremos: OBVIAS REALIDADES.
Todos
enfrentamos
responsabilidades.
situaciones
Algunas
que
veces
son
parte
llegan
de
nuestras
inadvertida
sorpresivamente, sin embargo no podemos evitarlas siempre; pero

si, podemos administrarlas, transformarlas y aprovecharlas para
nuestro provecho. En el campo psicoteraputico es compartida la
siguiente idea : No es lo que nos sucede, el problema; sino la
interpretacin que le damos a ello. Una misma experiencia puede
tener un impacto y una respuesta diferente en dos personas
similares. Cuando aceptamos que hay situaciones que son parte
de nuestra condicin de padres, esposos, hijos, trabajadores,
amigos, compaeros, ciudadanos o lderes; entonces nos es ms
fcil asimilar experiencias que aunque no son deseables, bien
pueden ser tiles en nuestro camino hacia el logro de nuestros
ideales.
Hoy en el siglo XXI, ante la apertura comercial en el planeta,
surgen
preocupaciones,
especialmente
entre
los
pases
empresas subdesarrolladas, el temor de que el grande se comer
12
al pequeo es percibido, respirado y evitado con la idea de

eliminar
dicha
amenaza,
esto
obviamente
anticipa
la
palabra
CRISIS. El temor, la duda y la desesperanza toman el lugar de

la iniciativa, el ingenio y la visin. Siendo que el potencial y la
oposicin caminan juntos, si aceptamos la presencia diaria de
obvias realidades en nuestra vida, quizs terminemos asimilando
lo que no podemos seguir postergando y comenzar por replantear
la palabra CRISIS. Una crisis es una amenaza que emerge entre
obvias realidades, con una oportunidad escondida.
Las crisis al igual que los vientos que soplan en contra, elevan a
los barriletes pero tambin arrastran a las hojas. Para elevarnos
frente a la crisis, muchos quizs necesitamos un milagro. Crees
tu en los milagros? Para numerosas organizaciones y pases, su
nica
opcin
es
un
milagro,
es
decir
obtener
un
resultado
dramtico,
en medio de obvias realidades, ante escpticos y
pesimistas,
que
insisten
en
lo
imposible
de
alcanzarlo.
Es
inevitable el riesgo frente a la incertidumbre y el peligro, ante una

tormenta; sin embargo la partida de ajedrez se ha complicado,
tenemos inferioridad de piezas en el tablero y nuestros rivales se
enciman
frente
nuestro
Esperar el ataque? O
recursos,
visin
rey Qu
haremos?
Rendirnos?
iniciar el contrajuego, enfilando nuestros
inteligencia
hacia
un
confiado
seguro
competidor, que ha dejado abierta una ventana, la que da hacia

un largo corredor, en el que duerme la esperanza. Ataquemos!
2- FRENTE A LA TORMENTA
13
En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran

selva donde cada da los grandes y los dbiles salen a buscar clientes,
cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que
en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un da
mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con
xito sus estrategias competitivas. El comportamiento gerencial
tradicional centralista y divorciado de las amenazas de este escenario
mantiene a la organizacin perpetuando el pasado, sin un radar que
anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la necesidad de una
transformacin profunda de los marcos mentales con los que opera el
gerente tradicional.
En este escenario emergente, se esta privilegiando el conocimiento, el
acceso a la informacin, la comunicacin, la tecnologa y
los
resultados. Este cambio ha generado un quiebre en aquellos que

voluntaria o inconscientemente esperan que las cosas vuelvan al
pasado, sobre el que tenan un mayor control y comprensin.
Surgen entonces tres grupos:
i-Las personas bloqueadas por sus imposibilidades, encarceladas en el
lado oscuro del poder, gobernado por el pnico, el trauma, la
desesperacin y la ausencia de capacidad para la accin.
ii- Los que desesperadamente reaccionan con lo que tienen en la mano,
viviendo en el lado gris del poder donde predomina la queja, la crtica y
reacciones cargadas de emotividad, sin atacar
las causas de los
quiebres, ignorando las posibilidades que de el se desprenden; porque

toda crisis es una amenaza con una oportunidad escondida,
reclamando fe total, absoluta expectativa y valor para incursionar en los
terrenos de la incertidumbre.
iii- Los que
ven sus preocupaciones desde miradas alternativas,
capaces de develar posibilidades, enfocando las oportunidades que de
14
el se desprenden. Estos articulan una nueva telaraa a travs del

contrajuego, creyendo para crear nuevas realidades para la accin.
3-
Liderazgo: El Camino hacia el potencial
La
palabra liderazgo, etimolgicamente proviene del ingles y
significa guiar, sin embargo tal como lo ha planteado S. R. Covey,

somos
administradores de cosas y lderes de personas.
El
liderazgo surge como un vehculo hacia los objetivos, metas,

propsitos y visin enfocados hacia el potencial. En el camino de
guiar personas hacia propsitos comunes, los lderes asumen
responsabilidades. Tradicionalmente se ha esperado que el lder
mande, ordene, domine, controle, imponga, manipule y presione:
con lo que se ejercita una motivacin extrnseca, centrada en el
premio o castigo.
movindose para
Las personas entonces se vuelven reactivas,

obtener
el
placer
evitar
el
dolor.
Esta
filosofa, por conveniencia o temor, ha sido una forma tpica de

conducir organizaciones. Aun cuando el siglo XX se caracterizo
por el cambio y el desarrollo, los logros obtenidos fueron buenos,
pero no los correctos; un alto porcentaje del potencial humano se
desperdici,
subestim,
desaprovech
rechaz :
Cuando
investigamos las razones que limitaron, frenaron o bloquearon

dichos
resultados,
aparece
como
causa
principal
el
tipo
de
influencia ejercida sobre el grupo. Los Jefes han sido parte de

las
obvias
realidades
que
han
dificultado
esa
explosin
del
potencial que demandaban las organizaciones. El subdesarrollo ha

sido reflejo de un deficiente liderazgo encarcelador del potencial
humano.
Quin
debe asumir la responsabilidad de conducir el proceso
hacia la conquista del potencial?. Esa tarea requiere bsicamente
15
un liderazgo real, centrado en el poder personal, para descubrir,

conducir y conquistar el potencial junto a la gente.
4- Obvias realidades en un escenario globalizado.
El progreso es un movimiento hacia la competitividad, obtenido por

el individuo, grupo y organizacin frente a obvias realidades. Los
seres humanos llamamos a nuestros quiebres; problemas, dndoles
con esa palabra una connotacin de
incmodo, molesto y
desestabilizador, que nos va a quitar algo valioso que tenemos

(comodidad, estabilidad, despreocupacin, recursos, bienestar). El
concepto OBVIA REALIDAD, en cambio, sugiere que en la vida nos
enfrentamos a pruebas o desafos que son parte de nuestro proceso de
evolucin natural, situaciones emergentes que son nuestra cuota de
desafos diarios,
retos que ponen a prueba nuestra condicin
competitiva, los cuales al resolverse nos fortalecern para asumir otros

de un nivel superior. La obvia realidad nos recuerda que todas las
situaciones que ahora nos son fciles, una vez fueron difciles y que
cuando un desafo deja de serlo, es porque nuestra condicin
competitiva a mejorado, preparndonos para otras preocupaciones o
retos de un nivel superior. En el deporte competitivo, alcanzar una
marca difcil es visto como un reto, un proceso de movernos de una
limitacin hacia una nueva condicin o competencia que permita
posicionarnos en el escenario elegido.
El progreso, al igual que el xito, miden la capacidad y condicin

para enfrentar nuestras obvias realidades. La lucha entre
las
obvias realidades y nuestras aspiraciones demanda un precio,

inicialmente
parece
demasiado
grande;
sin
proceso el hombre ejercita su poder actuando.
embargo,
en
ese
Paso a paso los
16
msculos
se
transforman,
hasta
ser
capaces
de
vencer
la
resistencia. Cuando llegamos a ese punto superamos el limite y

adquirimos un mayor poder, entonces , no es que la tarea se
haya vuelto mas liviana, sino que nuestra condicin competitiva
mejoro, elevando nuestro desempeo.
Paso a paso pero continuamente avanzamos de la incapacidad a
la posibilidad; de la posibilidad a la accin, de la accin al
resultado y del resultado al milagro.
Qu pasara si eliminamos la oposicin?. Las obvias realidades
mantienen despiertas nuestras facultades. Da a da el hombre se
levanta hacia la conquista de sus ideales y eso mantiene activo
su poder interior y la capacidad de aprender . Cuando nos damos
por vencidos, apagamos nuestro poder, cedindolo a nuestros
competidores, en ese sentido la comodidad, se convierte en un
peligro, limitando los alcances del desempeo.
La oposicin es entonces la ms importante de las constantes
hacia el desarrollo funcional, mide al lder y al grupo, entregando
mayor poder y resultados, los que siguen esta tendencia :
RR
EE
SS
CC
EE
DD
EE
RR
AA
CC
TT
UU
AA
RR
LL
OO
GG
RR
AA
RR
OO
PP
TT
II
MM
II
ZZ
AA
RR
II
MM
PP
AA
CC
TT
AA
RR
LL
II
DD
EE
RR
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS
17
En un escenario globalizado, el progreso continuo, la supervisin diaria

de las obvias realidades en el camino hacia el protagonismo, es decir
los
milagros,
es
una
necesidad
organizaciones que ven
para
individuos,
grupos
la tormenta de las demandas crecientes,
impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan

el siglo XXI.
5-
El
La Conquista del Potencial
potencial
tiene
diversos
nombres :
xito,
autorrealizacin,
plenitud, felicidad, logro, etc. Durante la dcada de los noventa, la

reingeniera popularizo la bsqueda de resultados ms baratos,
obtenidos
en
competencia.
menor
tiempo
con
mejor
calidad
que
la
Estos tres objetivos sintetizan el enfoque de los
gerentes por resultados.

En el siglo XXI podemos afirmar que la conquista del potencial no
es un destino, sino un viaje, no es un proceso, sino mas bien un
sistema,
en
el
cual
hay
actores,
recursos,
procesos
rendimientos..
Cules son los actores?.
Vamos
resumir
a los
principales
actores
con
la
palabra
mnemotcnica PECCA, en donde aparecen :

P = Proveedores
E = Empleados
C = Clientes
C = Competidores
A = Accionistas.
La dinmica de buscar la conquista del potencial, desafa al lder
para poder orquestar
actores.
los movimientos en el tablero, entre estos
18
Los proveedores tienen la importante funcin de trasladar

los recursos que la empresa necesita para operar, para ello
debe existir un compromiso mutuo basado en la confianza.
Los empleados, sean operativos, mandos medios o alta

gerencia
son
responsables
de
trasformar
los
recursos
en
rendimientos. Una fuerza laboral motivada, facultada, entrenada

y
con
tecnologa
apropiada,
es
capaz
de
obtener
el
desempeo organizacional que los clientes demandan
Los clientes se convierten en receptores de los productos o

servicios que la empresa genera al mercado. En la medida
que los clientes reciben lo que esperan, su lealtad a la
organizacin se mantiene, regresando nuevamente a recibir los
productos o servicios que ofrecen. El mejor aliado hacia el xito
son los clientes, al igual que tambin son el juez que sentencia la
mediocridad, con el rechazo.
Los competidores : mantienen despiertos a los lderes. A los

competidores no se les elimina, ni compra, porque hacerlos
desaparecer seria mortal para la calidad y competitividad, se
les vence, a travs de resultados extraordinarios.
Los accionistas representan a la junta directiva que provee

los recursos y confianza para que la organizacin mantenga el
rumbo. Si los accionistas deciden comerse la gallina de los
huevos
de
oro estaran
descapitalizando
la
empresa
llevndola hacia una crisis disfuncional. Por lo anterior es clave

mantenerlos informados, comprometidos y apoyando.
Cules
sistema?
son
los
recursos,
procesos
rendimientos en este
19
EMPLEADOS
RECURSOS
Proveedores
RENDIMIENTOS
Clientes
Transformacin
ACCIONISTAS
En
esta figura podemos observar a los actores dentro de un
sistema organizacional. Los actores del PECCA interactan en

forma interdependiente con un propsito
comn. La
conquista
del potencial en una organizacin requiere un liderazgo capaz de

unificar, desplegar el potencial y obtener rendimientos satisfactorios.
Este esquema es bsico en el planteamiento de una estrategia
competitiva, por lo que regresaremos a l en los prximos captulos.
6-
Cuando las puertas no ceden

Las puertas se cierran cuando
la mente se abre a la duda.
Cada persona enfrenta das decisivos y la posibilidad de actuar o ser

bloqueado por sus temores o incompetencias. Cuando vemos los
porcentajes de reprobacin al final del primer ao universitario, es
20
contrastante con los alumnos que se inscribieron al principio del ao

lectivo. Vemos a las sociedades estudiantiles de las universidades
pblicas latinoamericanas, hacer manifestaciones para lograr el ingreso
masivo de sus compaeros, sin asegurar las condiciones para el xito
de estudiantes que terminan frustrados, fracasando al final del primer
ao.
Al contemplar ese escenario fcilmente podemos caer en la perplejidad
y
la
abrumacin.
Las
desigualdades,
frustraciones,
coraje
resentimientos son ingredientes que unidos tienen un alto poder

explosivo; sin embargo abrir posibilidades en un escenario cargado de
obvias realidades requiere un tipo de liderazgo capaz de creer, crear y
comprometer.
Las puertas se cierran cuando la mente se abre a la duda
Cuando las obvias realidades persisten ante el esfuerzo, la

opcin es cambiar de juego
La mayor oscuridad de la noche, anuncia los rayos del

alba.
9
9
Las crisis empujan hacia la derrota o los milagros

Si aprendemos a elevarnos sobre las obvias realidades, no
necesitaremos puertas
En las alturas no existen puertas, ni limites.
7-
La renovacin ante la tormenta del cambio.
El siglo XXI presenta para muchas organizaciones un tiempo de

abandono y bsqueda de nuevas opciones para sobrevivir, crecer y
21
desarrollarse. Nuevas reglas del juego gobiernan los negocios. El

cliente busca adquirir una plena satisfaccin de sus deseos, obteniendo
productos y servicios con ms rapidez, menos demora, mejor calidad y
servicio. La bsqueda incesante de la mejora y perfeccin ha botado la
idea de que " no se puede cambiar. Hoy, la organizacin competitiva
se esfuerza por hacer las cosas bien desde la primera vez y luego
siempre. La perfeccin ha dejado de ser una utopa, convirtindose en
una realidad diaria. Nuevas fuerzas laborales entran en el escenario,
como es el caso de los chinos, quienes han invadido el mercado con
una cantidad inimaginable de productos a precios inferiores de lo que
a un industrial latinoamericano le costara producirlos. Es ante este
panorama que se presenta una amenaza, la posibilidad de que las
puertas no se abran. El empresario y el gerente ven repentinamente
que sus obvias realidades han crecido. Que ya no disponen del
proteccionismo del estado, que sus competidores entran con " los tacos
al pecho" y que no se cuenta con los recursos, la tecnologa y el know
how que desean. Las puertas parecen no abrirse, a pesar de sinceros y
buenos esfuerzos. Es entonces que aparece en el primer plano la
necesidad de un cambio, sin embargo Qu supuestos gobiernan al
cambio en esta nueva poca ? Nuestros supuestos estn en
consonancia con la realidad del mercado, consumidores, competidores
?. Si podemos determinar las caractersticas de este nuevo escenario,
entonces podremos establecer que hacer para elevarnos frente a l.
Analicemos los supuestos del cambio para el siglo XXI.
a-Nos enfrentamos a un escenario con presiones y demandas sin
precedentes. En el siglo XXI las naciones, organizaciones y pases
enfrentan las consecuencias de dicha convulsin. La competencia
global amenaza con profundizar dicha brecha dividiendo a los pases
22
en productores y consumidores; industriales y maquladores; creadores

y copiadores.
b-La empresa del siglo XXI se mueve ante las demandas de un

mercado mundial, cuyo acceso esta condicionado por el cumplimiento
de estndares.
La aparicin de la globalizacin ha demandado una mejora en todos los
aspectos, para empresas, condicionadas por las normas de calidad en
los productos y servicios que estos crean, independientemente de la
actividad que realizan.
Dentro de esas normas tenemos por ejemplo : La ISO 9000; las
MALCOLM BALDRIGE, las EFQM de empresas de excelencia, las
normas medio ambientales, las GEO XXI , etc.
Los costos para incorporar dichas normas es alto, limitando su acceso a
las empresas con mayor capacidad financiera.
La amenaza entonces es la de quedar al margen en el acceso a los
mercados internacionales y tener que competir a nivel nacional con
empresas certificadas.
c-El cambio es una realidad diaria, el cual no se puede ignorar, solo

administrar.
Toda empresa que quiera incorporarse al proceso de globalizacin que
se esta viviendo, debe mantenerse en constante cambio para poder
sobrevivir ante tal escenario; de no ser as, vendrn otras empresas que
ofrecern mejores servicios a los clientes, produciendo la perdida de
mercados y por qu no decirlo? enfrentar la amenaza de
23
desaparecer. No podemos postergar indefinidamente el cambio, solo

administrarlo, bien o mal.
d-Existen presiones diarias para obtener rendimientos a un menor
costo, con ms
rapidez, mejor calidad y servicio que los
competidores. Las empresas internacionales, los clientes, el gobierno,

y los mismos empleados de una empresa, imponen presiones diarias,
como por ejemplo el aumento de la
calidad, el respeto al derecho
del consumidor, etc. Estas presiones van orientadas hacia los cambios
necesarios para adquirir competitividad organizacional, lo cual implica
invertir recursos en la investigacin y desarrollo de nuevas
metodologas, que aseguran alcanzar una condicin competitiva,
facilitando un posicionamiento duradero.
e-El cambio se presenta como una necesidad de supervivencia,

crecimiento,
desarrollo y liderazgo.
Las empresas se ven influenciadas por un ambiente interno y un

ambiente externo.
Este ltimo es de vital importancia ya
que repercute en la sostenibilidad de la empresa, en un mundo

altamente competitivo. De esa manera toda organizacin se ve en la
necesidad de marchar al lado de tendencias sociales, tecnolgicas y
econmicas, lo que le puede permitir adaptarse y satisfacer sus
necesidades o quedarse rezagado y desaparecer.
f-No todo cambio se traduce en mejora; sin embargo, toda mejora se

origina en un proceso de cambios funcionales.
El cambio desafortunado, es una modificacin, que al incorporarse, no
produce los
resultados necesarios. Su contrajuego es el cambio
afortunado, una transformacin funcional, respondiendo a lo que la
24
empresa es capaz de alcanzar. Implica aceptar y comprender la

necesidad de manejar el cambio, desarrollando un proceso adecuado,
para la empresa adecuada, en el momento adecuado, un cambio
proactivo y sintergial.
g-An cuando el cambio es parte de la vida diaria, genera tensin,

incertidumbre, resistencia y entropa.
Los individuos, grupos y organizaciones manifiestan una tendencia a
oponerse a los cambios por varias razones, entre ellas la prdida de lo
que se posee , es decir aquellas cosas a las cuales estn
acostumbrados y no se quieren sacrificar. Segundo, el miedo o
preocupacin por lo incierto, esto tiene que ver con la preocupacin a lo
desconocido. Es en ese sentido que el cambio genera tensin, duda,
rechazo, exponindonos al riesgo de caer en el auto sabotaje al
acelerar y frenar simultneamente. Por otro lado, la tensin y la
incertidumbre estn ligadas al proceso de adaptacin a nuevas
tcnicas, modalidades, procesos administrativos o tecnolgicos; se
genera en los individuos una situacin estresante causada por la
necesidad de respuesta a estos cambios, que en muchos casos se
presenta en forma obligatoria. El empleado esta presionado de
aceptarlos tal y como son planeados; o de lo contrario, correr el riesgo
de perdida, lo cual es una amenaza real.
h-El cambio puede darse en forma inercial, planeada, revolucionaria o

sintergial. Existen muchas formas de hacer el cambio, no existe, ni
existir una ruta nica que sea la respuesta para todas las empresas,
sin embargo el cambio afortunado ser aquel para el cual la empresa
este preparada. El cambio sintergial es una propuesta alternativa para
25
aquellas organizaciones que no estn en capacidad para asumir los

costos de un cambio radical, como lo planteo inicialmente la
reingeniera.
i-La empresa que no se renueva a travs del cambio se expone a la
obsolescencia,
vejez y desaparicin.
La realidad empresarial, est cambiando a pasos agigantados, debido

al rpido desarrollo de nuevas tecnologas y mtodos de administracin,
a nivel mundial.
Si la empresa no quiere caer en la obsolescencia, deber asumir los
cambios necesarios para continuar renovndose, ya que con la
globalizacin, empresas extranjeras mejor preparadas y con superiores
estndares de calidad harn quebrar a la organizacin que no posea
una condicin competitiva.
El libre mercado y la abolicin de fronteras entre los pases, hacen que
ms empresas deseen invertir en mercados extranjeros, dichas
empresas, en su mayora, han asumido los nuevos cambios a nivel
mundial, para poder competir en el mercado internacional. Entre los
cambios podemos mencionar :
i) Adopcin de modernas tecnologas a las labores diarias de

la organizacin, como son nuevos modelos de maquinaria,
equipo y computadoras (Hardware y Software), as como el
uso de las comunicaciones que estn siendo actualizadas
con una gran velocidad, por ejemplo la internet, comunicacin
va microondas, etc.
ii) Adopcin de modernos mtodos de trabajo: Como son
aquellos que permiten facultar al recurso humano, y la
simplificacin radical de mtodos, procedimientos y procesos.
26
iii) Desarrollo del potencial humano. Mejorar las competencias

de los empleados por medio del entrenamiento contnuo y
efectivo.
iv) Cambio de filosofas con respecto al servicio al cliente,
adoptar planes, programas y polticas acordes con la realidad
mundial, y enfocadas hacia la competitividad funcional (
COFUN ).
j-Todo lder es responsable de conducir el cambio y asumir sus

consecuencias. El liderazgo es accin y cambio; visin, desplazamiento
de energa, creacin de una cultura, involucramiento y seguimiento. El
nuevo lder necesita hacer un estudio exhaustivo en la organizacin
para establecer los planes acerca de los cambios que necesita realizar
en la misma, enlazados con una visin de futuro; es decir, ver que
consecuencia se obtendr si realiza esos cambios organizacionales.
Las consecuencias son una completa responsabilidad del lder.
Una vez establecidos estos supuestos. Cmo, afectan nuestra

estrategia competitiva?
Frente a este escenario, surge un concepto acuado en el ao de 1995,
EL RETCAMBIO.
Si estuvisemos en un seminario juntos y repentinamente le presentara
esta palabra, que significado le dara?, usando para su definicin la
misma frase.....
Generalmente; en mis seminarios, alguien levanta la mano y encuentra
su significado: " Reto al Cambio ".
27
Elevarnos sobre las puertas del siglo XXI, implica reconocer que la
obvia realidad llamada cambio, no se abrir siguiendo los
procedimientos tradicionales.
El nuevo reto demanda para la mayora de organizaciones y lderes
alcanzar milagros.
O bien, es posible si, al igual que las aves aprendemos a volar. No
podemos ver el bosque si estamos siempre entre los rboles, pegados
al suelo.
No nos elevaremos ante nuestras obvias realidades, si no aprendemos

a ver lo que no esta a la vista. Jos Pea, al meditar sobre la necesidad
de elevarnos, ante esas puertas que permanecen cerradas, escribi el
siguiente poema.
LO IMPOSIBLE LOGRAR
SENTOSE UN HOMBRE A MIRAR, QUE
PUES QUIEN SABE SI A LA LARGA NO
LAS AVES AL PASAR, CANTABAN PARA
SE MUEVEN YA LAS ALAS
SU ALEGRIA EXPRESAR
MOVIO SU CABEZA Y TOCO SU
Y NO LOGRO MI SUEO
DE ALCANZAR POR UN RATITO
MENTON, COMO PARA AVERIGUAR EL

PORQUE TANTO ALEGRON
EL AZUL Y EL INFINITO
ALZAR EL VUELO SE DIJO,
DICHOSA EL AGUILA QUE NO TIENE

DUEO,
DIFCIL AVENTURA;
SI TAN SOLO LOGRARA MI SUEO,
SI SE LLEVA MUCHA CARGA,
SI NO SE PUEDE VER EL CIELO,
SI NO SE TIENE UN SUEO,
SI NO SE SABE EL PORQUE;
DECIA EN SU INTERIOR.
VOLAR, TAN ALTO Y NO TENER
TEMOR PUES LAS AGUILAS LO HACEN
CON ESPLENDOR
28
AUNQUE QUINIENTOS SUEOS YO
AUN MS INTENSAMENTE
TUVE Y AHORA MAS DE DIEZ MIL,

CAMBIARIA MI VIDA Y ACEPTARIA
Y CREER EN LO QUE CREES
DOLOR
CON FERVOR Y CON VALOR
POR ELEVARME AL INFINITO
Y LAS ALTURAS
AUNQUE ME CAUSE FRIO Y CALOR
ALCANZARAS
ALIMENT ENTONCES CON LEOS, EL

FUEGO DE SUS SUEOS.
INSISTIO Y NO CEJO
NO TARDO ENTONCES EN ATAR
Y ATRS NUNCA EL VOLVIO
SU MONTURA
TANTO INTENTO, QUE AL
Y CABALGAR EN LA AVENTURA
FIN LOGRO LO QUE UN DA
DE LO IMPOSIBLE LOGRAR,
DE JOVEN EL SOO, DE
UN FRACASO Y OTRO TUVO, PERO SU
LLEGAR MAS ALLA DEL
SUEO NO PERDIO, E INSISTIA CADA

DA DE LOGRAR LO QUE UN DA VIO,
ELEVARSE POR ENCIMA DEL VALLE
AZUL Y EL INFINITO
Y VOLO TAN ALTO QUE EL
EN QUE NACIO Y DESPERTO CADA

MAANA, PENSANDO EN SU AFAN DE
MISMO CIELO LE PARECIO
LA ALTURA ALCANZAR
MUY PEQUEO
PON MAS ESFUERZO Y LOGRARAS

TANTA ALTURA Y MUCHO MAS SE
DECIA CADA DA, PARA NO PERDER
SU AFAN
Y UN DA PREGUNTOSE A SI MISMO
EN VERDAD PODRE VOLAR?
Y VENCER LA GRAVEDAD?
UNA VOZ EN SU INTERIOR CON
FUERZA RESPONDIO
ACASO NO TIENES ALAS, ALMA Y
CORAZON.
DEBES MOVER TUS ALAS
29
El lder del siglo XXI emerger de entre la crisis, sobrevivir a la incredulidad, los
escpticos y pesimistas, quienes bloqueados ante las obvias realidades seguirn
creyendo que el compadrazgo, la componenda, las influencias, la manipulacin y la
prepotencia son suficientes para seguir vivos en el mercado.
El nuevo liderazgo, ser renovado, centrado en un compromiso superior. Esa
renovacin implica un cambio importante de paradigma.
De limitado ante la obvia realidad, a fabricante de milagros. Pero Cules son los
ingredientes de un milagro? Cuando en mis conferencias hago esta pregunta,
gradualmente van emergiendo tres componentes:
a) Fe total. Necesitamos potenciar nuestras creencias bsicas, aquellos
principios que cimentarn nuestro viaje a travs de las amenazas y
oportunidades del siglo XXI.
b) Absoluta expectativa. Debemos aprender a ver con optimismo el futuro de
nuestro pas, empresa, familia y carcter. Si somos capaces de anticipar nuestro
futuro, entonces podremos establecer la ruta y acciones que habremos de
realizar hoy.
c) Valor. Pasar de la comodidad a la incomodidad, de la certidumbre al riesgo,
de operar en nuestra cancha hacia un escenario global, implica un carcter
afirmativo, inteligencia sintergial, adquirir las competencias del protagonismo,
abrirnos al futuro, con una actitud diaria, positiva y optimista, frente al
maana.
La renovacin ante la tormenta del cambio implica actualizar nuestro mapa, ante el
territorio de nuestro potencial, asegurndonos que existe entre ambos
correspondencia. Abandonar pensamientos duros que no nos sirven para volar. El
nuevo paradigma del Retcambio es una metamorfosis radical, es iniciar una
revolucin de adentro hacia afuera, en tres escenarios, con tres objetivos :
30
PERSONAL
PERSONAL
( (APRENDER)
APRENDER)
INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
( (TRANSFORMAR)
TRANSFORMAR)
TRANSPERSONAL
TRANSPERSONAL
( (TRASCENDER)
TRASCENDER)
LIDEREE
LIDEREE
Los escenarios del Retcambio son :

Personal
: Ser uno conmigo mismo.
Interpersonal : Ser uno con los dems.

Transpersonal : Ser uno con el Todo.
El objetivo del escenario personal es aprender a vivir, amar y aprender.
El propsito bsico en el escenario interpersonal es transformar, nuestras obvias
realidades en resultados tiles, incluso milagros.
El objetivo del escenario transpersonal es trascender a travs de un legado que nos
sobreviva.
31
CAPITULO II : EL LIDERAZGO TRADICIONAL
1-Definicin de liderazgo
Tal como hemos planteado, etimolgicamente la palabra LIDERAZGO
proviene del verbo To Lead que significa Guiar, dirigir, ir adelante. Esta
palabra tiene una hermana gemela, DIRECCIN, la cual es de origen
latino, proviniendo del verbo regere, rectum, y de su compuesto
dirigiere, directum, que significan guiar, dirigir.
Aun cuando a partir de su origen, resultan sinnimas, aplicaremos la

palabra direccin a la gua formal, ligada al poder institucional (
autoridad ); el liderazgo lo ligaremos a la gua centrada en el poder
personal. El correlativo a liderazgo es seguidor.
Un lder, en principio, estar rodeado de un conjunto de seguidores de
buena voluntad.
Lo anterior nos lleva a pensar que no todos los que tienen personas
bajo su responsabilidad son lderes. Covey plantea que somos
administradores de cosas y lideres de personas, enfatizando el reto de
potenciar al hombre.
Esto nos lleva a pensar que cuando vemos a los seres humanos como
cosas o recursos, obviamente nos enfocamos en administrar no en
liderar.
El verdadero liderazgo libera el potencial, mientras que el seudo
liderazgo restringe, limita, bloquea u obstaculiza ese potencial.
Vamos a establecer una diferencia entre un verdadero y un seudo lder,
para ello utilizamos las letras que forman la palabra. LIDER.
32
Liberador de
Inteligencia
Desarrollando una
Explosin de
Resultados
Restringidor de
Esfuerzos
Debilitando la
Iniciativa y
Logros
Un lder alcanza la explosin del potencial en su equipo, mientras que

un seudo lder ( redil ) restringe ese potencial. Es curioso que cuando
se pregunta a quienes tienen autoridad o mando, sobre su influencia,
generalmente se ven como lderes; sin embargo, cuando consultamos
a sus seguidores, proveedores o clientes; estos reflejan las
caractersticas que posee su influencia. El autoengao es una
caracterstica de quienes no han alcanzado una gua real y funcional.
El primer paso en ese proceso, esta en contactar nuestro escenario

secreto y explorar realmente Quines somos ? Cmo estamos
actuando en nuestra rea de influencia .? Luego atrevernos a indagar
las consecuencias en nuestros seguidores y compaeros, acerca de
Cmo nos ven ? y Cmo deberamos ser ?
33
El xito es el logro de propsitos superiores, junto a los dems, frente a

obvias realidades, alcanzando los fines programados. No se puede
pretender que se ha logrado un xito, crecimiento o desarrollo sostenido
si para ello nos paramos en los dems, con una mentalidad egosta de
yo gano solo si t pierdes; o, si yo no gano perdemos todos.
El verdadero liderazgo esta ligado al desarrollo del hombre, en el

proceso de
Aprender
Aprender
Transformar
Transformar
Trascender
Trascender
Estos tres propsitos del verdadero liderazgo operan alrededor de las

cuatro constantes del Retcambio : Potencial, Oposicin, Principios y
Cambio.
34
POTENCIAL
PRINCIPIOS
I
N
E
R
C
I
A
LAS CUATRO
CONSTANTES
CAMBIO
En esta figura podemos representar al potencial con el cielo, teniendo el

sol como uno de sus elementos. El guila representa el poder de
alcanzar las mayores alturas en la ruta hacia el potencial. La oposicin
esta representada por un gusano, quin se arrastra frente a su obvias
realidades. La inercia representa a los principios que gobiernan la
eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo en la ruta hacia el
potencial.
I
N
E
R
C
I
A
35
El potencial y la oposicin caminan juntos en el proceso del desarrollo.

Los principios son la llave para transformar a la oposicin en una fuerza
impulsadora.
El cambio esta representado por la transformacin de gusano a

mariposa azul. El cambio es la constante que gobierna al desarrollo; sin
embargo, para que entre en accin necesita las otras tres constantes.
El Retcambio ( RETCAM ) es una transformacin funcional, enfocada

hacia la obtencin de resultados dramticos, lidiando con obvias
realidades, a travs de los principios que gobiernan esa esfera de
nuestro campo de fuerzas.
El fruto del Retcam esta disponible para todos aquellos que asumen la
idea de que el hombre naci para guiar y ser guiado, en su propio
escenario de accin. Podemos participar del fruto o conformarnos con
las cscaras. Si nuestra eleccin es conquistar el fruto y nutrirnos con
su poder, debemos esforzarnos por aprender, transformar y trascender.
El fruto del Retcam representa a la conquista del potencial, el cual es el

producto de retar al cambio, de manera funcional; lidiando con la
oposicin ( obvias realidades ) a partir de principios correctos que nos
enfocaran hacia una vida plena, armnica, productiva y satisfactoria.
Los lderes son responsables de enfocar los esfuerzos, en ideales

superiores, que promuevan, a travs del trabajo conjunto ( sinergia )
logros, optimizacin, impacto y protagonismo.
36
Al revisar la historia del antiguo testamento vemos que la gua inicial

estuvo bajo la direccin de patriarcas ( Abraham. Isaac, Jacob )
Posteriormente fueron llamados videntes ( Jos, Moiss, Josu.)
Seguidos por jueces, quienes en pocas de emergencia nacional
conducan al pueblo a la guerra y en tiempo de paz continuaban
dirigiendo los destinos de la nacin ( Otoniel, Geden, Sansn .) El
papel de los jueces termina con Samuel, quien es responsable de un
perodo de transicin de la teocracia a la monarqua. Siendo Samuel el
ltimo de los jueces y el primero de los profetas se vio precisado en
guiar a Israel durante algunos de los momentos crticos de su historia;
sin embargo, su papel protagnico fue el de entrenador de reyes.
Esta etapa de la historia israelita, pone de manifiesto un liderazgo

centrado en principios, en el proceso de la creacin de una nacin,
liberacin, conquista de su tierra prometida y mantenimiento de su
cultura. Esta gua se ve enfrentada con la obvia realidad de un entorno
que amenaza con su extincin.
Los lderes mencionados, reflejan una lucha diaria por guiar basados
en principios, por participar del fruto de la constancia de propsitos,
manteniendo a su pueblo libre de los espejismos y fantasas que ofrece
el mundo de la moda. Ester con su to Mardoqueo, enfrentaron la crisis
generada por Aman, al convencer al rey Asuero; para destruir a los
israelitas que habitaban en las diversas provincias del imperio
babilnico, encontrar las respuestas correctas demand un Retcambio.
2- La dinmica del Retcambio, como opcin hacia el desarrollo.
En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y

las posibilidades, estos son: Tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos
37
presenta el riesgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la

oportunidad de usarlos para nuestro provecho.
En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposicin, los
principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.
Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a travs de
cuatro variables: Posibilidades, exigencias, prcticas y aprendizaje.
-El potencial se expresa a travs de las posibilidades que diseamos y

articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos. Acceder
al potencial demanda cumplir los estndares que establece la
oposicin. Los principios se expresan a travs de nuestras practicas y el
cambio es determinado por nuestra capacidad de aprender.
Esta dinmica planteada por el RETCAMBIO gua el desarrollo personal
y organizacional, correlacionando:
LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL
LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES,
LIGADAS A LA OPOSICIN.
LAS PRCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS,
VALORES Y HBITOS QUE ESTAN ATRS DE NUESTROS ACTOS.
EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL
CAMBIO AFORTUNADO.
Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los
cursos de accin.
Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las

oportunidades.
Las prcticas, expresin del compromiso con la accin, en la ruta hacia

nuestras posibilidades.
38
El aprendizaje inteligente, como la adquisicin de respuestas tiles para

la accin y los resultados.
Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa

renovado que posibilite mantener los estados de nimo y construir
prcticas efectivas para vencer las obvias realidades.
Los frutos del cambio funcional son la autosuficiencia, bienestar,
crecimiento, desarrollo, efectividad y la fabricacin de milagros. Una
comunidad caminando hacia su visin, refleja la presencia de un
liderazgo efectivo.
En la historia del pueblo de Israel se puede observar su ciclo de

plenitud y crisis, asociados con la obediencia o desobediencia a las
leyes que haban elegido como constantes en su conducta diaria. Los
lderes aparecen utilizando la energa de sus conflictos para llevarlos de
nuevo a un centro, basado en principios.
3- La cultura del RETCAMBIO.
Los lderes son responsables de promover los principios y valores que

sern parte de una colectividad, CREANDO DE ESA MANERA UNA
CULTURA .
Al igual que la luz vence a la oscuridad el verdadero liderazgo irradia
posibilidades, alcanzando a todos aquellos que abarcan su circulo de
influencia, los frutos del potencial se convierten en una posesin de la
civilizacin, mejorando las condiciones y posibilidades de la humanidad.
Despus de la segunda guerra mundial, una nacin enfrentaba el reto
de levantarse de las cenizas, con su aparato productivo destruido, con
la moral nacional en el suelo y sometida a las nuevas reglas impuestas
39
por el vencedor. Ante estas obvias realidades eligieron salir de la

ceguera cognoscitiva y asumir el papel de aprendices, para trazar un
nuevo mapa de posibilidades. Dejando de lado su carcter tradicional y
sus viejas competencias para la guerra, conservaron su disciplina,
honor, lealtad e inteligencia. Enterraron el Samurai e iniciaron una
nueva etapa en la que recordaron que el poder esta relacionado con la
capacidad de hacer pedidos. Solicitaron a sus dominadores que les
enviasen a expertos que les enseasen a ser productivos y
competitivos en una era de post guerra. En el otro lado del planeta
estaba un profesor universitario que haba trabajado por aos en el
desarrollo de un mapa de posibilidades, pensando probablemente que
sus ideas serian de utilidad en su pas, sin lograr interesar a los
ostentadores del poder formal. En esas circunstancias fue seleccionado
para entrenar a los cientficos e ingenieros de Japn. Edward Deming
encontr a un grupo de aprendices, que no lo cuestionaron por su
ciudadana, apariencia o recomendaciones. Sedientos en descubrir las
respuestas que allanaran el camino hacia los resultados dramticos que
la nacin exiga, siguieron las lecciones de Deming con el compromiso
de hacerlas propias y asegurarse que resolvieran los quiebres de su
nacin. Al final del entrenamiento el Coach Deming hizo una prediccin
relativa al tiempo que necesitaran para alcanzar la meta requerida, la
cual la nacin japonesa la alcanzo en un tiempo inferior al establecido
por Deming. La nacin japonesa reto sus obvias realidades en la
bsqueda de un resultado dramtico, un milagro. El proceso demando:
Reconocer sus incompetencias saliendo de la contumacia hacia el
aprendizaje, apoyados por la disciplina del hambriento de respuestas,
que deja de cuestionar y asume el compromiso de despertar el talento
bajo la conduccin del gua y maestro para la accin (Guimac).
El proceso represento un paso de la resignacin ( pasiva o agresiva) a
la renovacin. Del sometido o rebelde (que se somete pasivamente o
40
agresivamente) al que contrajuega a partir de una nueva mirada de

posibilidades conectada con su carcter, inteligencia y competencias.
Un compromiso emocional para apoyar los propsitos de cambio,
reflejado en el inters, entusiasmo y pasin por (explorar, descubrir y
conquistar) el hecho nuevo, consagrando el tiempo que demande y las
decisiones que deban asumirse con disciplina.
Audacia al abandonar la lgica del sentido comn, ligada a la vieja
manera de hacer las cosas, incursionando en la creacin, innovacin, la
mejora y el aprendizaje para la accin ( CIKA).
El cambio se enfoca en la mejora personal, familiar y laboral,
comprometido con la mirada de posibilidades en el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y bien tener, asumiendo constancia de propsitos.
Los japoneses fueron tan buenos alumnos que alcanzaron los
resultados esperados en menos tiempo del pronosticado por su
Guimac( Gua y maestro para la accion).
Al regresar Deming a su pas intento divulgar su experiencia, sin
encontrar interesados, lo que demuestra que los individuos, grupos y
organizaciones solo alcanzan el RETCAMBIO, cuando, saliendo de su
ceguera cognoscitiva, estn dispuestos a comprometerse con la
adquisicin de nuevas practicas para la accin y los resultados. Unos
aos despus, cuando los norteamericanos se interesaron por el
milagro japons, descubrieron que el facilitador fue uno de ellos.
El gobierno de Japn le entrego a Edward Deming una condecoracin
importante, en la que se declaraba el papel que jugo en el MILAGRO
JAPONES. Esta nacin ha continuado dicho legado, estableciendo el
premio Deming, un reconocimiento nacional para el Retcambio.
4- El reino de la moda
41
La cultura del liderazgo tradicional histricamente se ha apoyado en

vicios como son la amigocracia, elitocracia, familiocracia, etc. Siendo
que los lderes tradicionales se centran en el control, esto sigue
planteando la amenaza de entregar el poder y la autoridad a quienes
no tienen las condiciones de guiar, ni gobernar.
Por miles de aos se ejerci en el mundo este tipo de direccin. Los

reyes, faraones y emperadores traspasaban ese poder de padres a
hijos, convirtindose los gobernantes en absolutistas, apoyndose para
el ejercicio en la nobleza, el clero y el ejercito.
Los israelitas influidos por las costumbres de los pueblos vecinos

comenzaron a adoptar sus preferencias, llegando a desear tener un rey.
Aun cuando los primeros reyes son seleccionados cuidadosamente,
estos al abandonar su centro basado en principios, gradualmente
imponen un comportamiento inconsistente en el que los rituales, la
imagen, lo superficial entra a ser parte de este reino. La moda aparta al
pueblo de su enfoque, pierden sus valores, se dividen; terminan siendo
dominados y esclavizados.
En el liderazgo tradicional el enfoque es mandar y no guiar, con lo que

se vuelve inconsistente. La inconsistencia esta ligada a una serie de
otras enfermedades raras las que podramos identificar como los males
del liderazgo tradicional.
Cules son las principales enfermedades del liderazgo tradicional ?
4.1 -El lder tradicional, es un cacique.
42
Manda, ordena y presiona. Impone la autoridad ligada a su posicin.

Infunde temor. Dice yo lo hice, hagan. Vive actuando sobre lo urgente,
postergando lo importante. Castiga o premia. Censura en vez de
ensear como hacer mejor las cosas. Es capitn, no entrenador.
Manipula las voluntades hacia sus intereses particulares.
Vive enfocado en el presente, por su incapacidad de anticipar el futuro.

Ordena, manda y castra la iniciativa; en vez de escuchar, elevar y
energizar. Se duerme en sus glorias pasadas. Enfocado en la
comodidad y no en el cambio; en viejos paradigmas y no en el
aprendizaje hacia el aprendizaje. Inclinado a rituales, pasatiempos, el
desperdicio, en vez de orientar su tiempo y recursos hacia resultados,
la conquista de su misin y visin. Nadie sabe hacia donde se va con l.
Trabaja para si mismo, es decir su imagen, reputacin, prestigio y

reconocimiento. Es el centro de todo. Mata a la gallina de los huevos de
oro. Piensa que es el mejor, an cuando sus ideas son obsoletas. Es
tacao, manteniendo una actitud de pobreza o miseria, sobre los
recursos que estn bajo su control. Es monopolista, prejuiciado,
ignorante de lo que le rodea, particularmente sobre liderar. Presumido y
altivo, hablando como guila, caminando como pavo real, pero
actuando como chompipe. Se refiere a sus antecesores como parte de
Las viejas y locas tradiciones . Le teme a la globalizacin y solo
respeta a los que estn arriba de l.
4.2- El lder tradicional es disfuncional
Reacciona frente a su circulo de preocupacin. Sin visin, incapaz de

encontrar las respuestas correctas en el momento correcto, que lo
43
lleven a la posicin estratgica de resultados, que potencialmente

podra lograr con su grupo.
Presenta diez sntomas:
Enfoque ganar- perder o perder- perder. ( pobreza o miseria )

Mente cerrada.
Crea crisis, estrs e inoperancia en su grupo.
Es individualista.
Inmerso y agobiado por las obvias realidades, producidas por la
incapacidad o postergacin.
Padece del sndrome de la urgencia.
Administracin apaga fuegos.
Agresivo.
Divide voluntades.
Genera burocracia.
4.3- El enfoque tradicional es posicional
El enfoque del lder tradicional se basa en posiciones ( duras o suaves )

lo que lleva a priorizar el estilo sobre el resultado. Presenta diez
sntomas .
Duro con su gente.

Suave con los allegados.
Busca ganar sobre los dems, a cualquier precio.
Promueve tipos y bandidos, culpables, victimas y salvadores.
Es duro, o suave segn la situacin.
Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.
44
Enfoque hacia el corto plazo.

Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.
Se centra en Quin gana ? o Quin pierde ?.
Se basa en estilos y situaciones.
4.4- El lder tradicional se mueve en su crculo de comodidad
Evita el riesgo del aprendizaje, la mejora continua, la ruptura de

paradigmas, el encuentro con el futuro, lo que se ve reflejado en siete
sntomas:
Pasividad.
Reactividad.
Ley del mnimo esfuerzo.
Enfoque hacia la rutina, lo conocido.
Divisionismo en su grupo.
Fragmentacin y limitado esfuerzo.
Resistencia o cambio inercial.
4.5- El lder tradicional es un EGOLIDER
Las crisis en las organizaciones son un reflejo de la calidad de direccin

que poseen. El subdesarrollo pone a descubierto la ausencia de
verdaderos lderes.
5-La crisis del egoliderazgo
5.1-Que es el egoliderazgo?
45
Es un uso inapropiado del poder, centrado en el individuo mismo que lo

ejerce, para satisfacer necesidades del YO .
Hay dos tipos de liderazgo : El liderazgo positivo y el liderazgo negativo.
Aquella persona que usa el poder para beneficio propio es el egolder,

esto significa que el egoliderazgo genera estrs en la organizacin, no
genera resultados positivos y solo es un lder para s mismo. Este tipo
de dirigente enfrenta diariamente el fracaso, debido a las demandas
reales de competitividad de la empresa, al ceder resultados y llevar a
su organizacin hacia la crisis.
5.2- Cmo surge el egoliderazgo ?
Cuando a una persona se le entrega el poder de posicin, sin que haya

alcanzado su victoria privada, tenemos a un jefe orientado a mandar,
haciendo un uso inapropiado de la autoridad, incapaz de asumir un rol
eficaz, comunicar lo que debe hacerse y mucho menos emponderar a
su equipo.
En este contexto genera estrs organizacional y disfuncionamiento, al

dedicarse la organizacin a administrar ese estrs. La empresa se
debilita en la constancia de propsitos, al no tener una visin
consistente , congruente y diferenciada, hacia la cual enfocar los
esfuerzos.
La empresa enfrenta exigencias y normas de clase mundial, por lo tanto

necesita un cambio dramtico del comportamiento gerencial, que
transforme a un egolder en lder real, un EULIDER.
46
El Euliderazgo es un sistema de influencia asertiva en el logro de una

misin, objetivos o meta grupal. El eulder posee el carcter,
competencia e inteligencia para establecer un balance entre el
resultado y las necesidades legitimas de quienes lo producen.
Dependiendo del escenario de accin el eulder, es un coolder,
sinterlder , o Geolder.
Sntomas del egoliderazgo
Centrado en la autoridad, o poder de posicin.

Busca complacer las necesidades del yo, en el dirigente.
Genera distrs en su organizacin.
Es lder para si mismo.
Su nfasis es mandar y ejercer control sobre los dems.
Desintegra o crea crisis en su grupo, reflejado en la moral y clima
laboral.
Presenta los sndromes de la cobra, el pavo, gallo y avestruz.
Adquiere un limitado compromiso.
Crea una cultura de desconfianza.
Ejerce un liderazgo disfuncional, basado en posiciones.
5.3- Situaciones y respuestas del egolder
Situacin
Respuesta
Comunicacin con los que lo
Inters en la tarea
rodean.
Toma de decisiones
47
Improvisa para alcanzar metas

Actitud ante problemas
Toma el camino fcil, sin
Medios de motivacin utilizados
reflexionar en las mejores
Evaluacin de su desempeo
opciones
Espera que surjan, para actuar
Temor, amenazas y dinero

Responsabilidad en su trabajo
No acepta criticas por que

piensa que todo lo sabe y no
Administracin del personal
hay quin lo pueda medir
Opinin personal de su trabajo

Exige puntualidad y llega tarde
Visin ante dificultades
Maneja a sus colaboradores
Ve a los dems como objetos y
no le interesa tener
Ve el trabajo como pesadilla
comunicacin
Piensa que los dems son
culpables
5.4- Las enfermedades del egoliderazgo
Antes de establecer las enfermedades, vamos a plantear los

escenarios en que se ejerce el liderazgo.
a)- Personal: Se refiere al ejercicio de auto influencia, en la conquista

de la victoria privada.
48
b)- Interpersonal: Se refiere al ejercicio de la influencia grupal, en la

conquista de la victoria publica.
c)- Transpersonal: Se refiere al ejercicio de una influencia integral,
holstica, en un sistema organizacional o social enfocado hacia la
trascendencia en el tiempo, espacio y resultados.
ENFERMEDADES DEL EGOLIDERAZGO
PERSONAL
INTERPERSONAL
TRANSPERSONAL
COBRA
Carcter
Ofensivo
Bloqueador
Rapaz Y
Amenazador
GALLO
Gritn
Amenazador
Locuaz
Limitador
Orgulloso
AVESTRUZ
Ausencia de
Visin
En
Situaciones
Tensas
Relegndose Y
Ubicndose a la
Zaga
PAVO
Presumido
Altivo
Vanidoso Y
Ocioso
Presumido
Ambiguo
Temperamental
Oportunista.
TRANSPERSONAL
INTERPERSONAL
PERSONAL
AVESTRUZ
PATO
GALLO
PAVO
49
5.5- Tipologa del egoliderazgo
Por su carcter
Reactivo y negativo.
Por su influencia
Disfuncional.
Por sus resultados
Ineficaz y variable.
Por su orientacin
Centrado en el YO.
Por sus escenarios
Personal, Interpersonal y
Transpersonal.
Por sus reas de

Influencia en la
Empresa
Grupal, Gerencial y
Organizacional.
Por su modelo
Terico
Posicional o centrado en el
estilo.
Por su condicin
Intrnseca
Inconsistente.
Incongruente.
Por su expresin
Intrnseca
Por su impacto
Variable, indiferenciado.
Por sus enfermedades
Pavo, Gallo, Pato y

Avestruz.
Por su inteligencia
Torpe, reactivo- racional.
5.6- Las cscaras del egoliderazgo
La moda es parte de las obvias realidades en el ejercicio del liderazgo

real, muchas organizaciones y sociedades desperdician un gran
porcentaje de su potencial en rituales, pasa tiempos, quita tiempos,
50
mata tiempos y despilfarros de lo que no tienen, acelerando la pobreza,

crisis y agotamiento de sus recursos. Es curioso que los pases con
mayores recursos no son generalmente los que estn mejor. La
respuesta es que su liderazgo, es tradicional.
El liderazgo tradicional ha invadido, incluso a los pases y/o culturas

centrados en valores superiores. El peso de los medios sociales de
comunicacin, el modelaje social, las formas ocultas de manipulacin,
etc. Han llevado a generalizar la crisis del egoliderazgo y la cultura de
cscarear.
El hombre del tercer milenio se enfrenta a un nuevo cambio de

paradigmas, que precisamente nos debe llevar a redescubrir las races
de la plenitud y el liderazgo real. Entrar a plenitud demanda la ruptura
con la moda que favorece el compadrazgo, la manipulacin, la mentira,
la corrupcin, la improvisacin, la apariencia, las promesas incumplidas.
Ese cambio necesita un liderazgo renovado, restaurando los principios
de plenitud, enfocando el potencial, lidiando con las obvias realidades a
travs de un liderazgo autntico.
Para ello el reino de la moda debe entrar en crisis, los seguidores de la

moda deben abandonar el liderazgo tradicional, dejar de cscarear y
caminar en el nivel personal hacia el Endoliderazgo, en el interpersonal
al Cooliderazgo y en el transpersonal al Geoliderazgo.
51
CAPITULO-III : ENFOQUES DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XX
1- Cinco enfoques del liderazgo.

Hemos identificado las caractersticas del liderazgo tradicional que ha
predominado en el siglo XX, sin embargo los tericos sobre el tema,
han desarrollado un conjunto de explicaciones sobre como liderar. Al
revisar esas explicaciones las podemos agrupar en las siguientes
tendencias:
TENDENCIA
CARACTERSTICAS
Enfoques clsicos
Liderazgo posicional o centrado
- Propone diversas opciones
en estilos
(rgidas) sobre las maneras de guiar.

Generalmente las personas decan
poseer un estilo, sin embargo en la
practica reflejaban otro.
Es ineficaz y su poder lo cede ante
las obvias realidades. Su enfoque es
mandar ( la cscara) y no obtener un
resultado consistente, congruente y
diferenciado ( contenido). El egolder
es el personaje central de esta
Liderazgo situacional: Harsey y
tendencia.
Blanchard
- Este enfoque es parte de la

administracin contingencial.
Propone cambiar el estilo, segn la
madurez del grupo, obteniendo
Liderazgo transaccional: James

McGregor Burns
eficacia en la solucin.
- Es un enfoque tctico centrado en
52
el qu hacer? A travs de la
consolidacin de un equipo, una
coalicin para resolver los problemas
diarios.
2- Enfoques contemporneos
- Es un enfoque que involucra el
2.1 Liderazgo transformador
cambio en toda la organizacin.
James McGregor Burns
Compromete a la alta direccin en el

diseo estratgico de un programa
que facilite el logro de la visin
organizacional.
Liderazgo Etico
Sthepen R. Covey
- Es un enfoque orientado hacia la

alta efectividad, abordando el
ejercicio de la influencia en los
niveles personal, grupal, gerencial y
organizacional. Enfatiza el carcter y
la aplicacin de constantes en una
orientacin de adentro hacia fuera.
Uno de los problemas del liderazgo ha sido el referido a la naturaleza

del lder, surgiendo la pregunta :
El lder nace o se hace? Hay dos tendencias; la sociolgica,

sosteniendo que el lder es producto del medio y el enfoque del
caudillismo sugiriendo que los lderes nacen. Este conflicto ha pasado a
un segundo plano al enfocarnos en las condiciones mltiples que
demanda el ejercicio de un liderazgo real.
53
Hay por lo menos tres componentes de personalidad bsicos para

desarrollar un liderazgo competitivo, estos son carcter, inteligencia y
competencias. El carcter es producto del aprendizaje social.
La inteligencia tiene su estructura en la constitucin, el

funcionamiento del sistema nervioso. Las competencias son una
integracin de ambas.
Tomando en consideracin lo anterior vamos a revisar algunas ideas

de los enfoques tericos del liderazgo en el siglo XX. Vamos a agrupar
los enfoques en clsicos y contemporneos.
Los primeros se mantuvieron en el mundo acadmico hasta mediados

de los ochenta y los contemporneos alcanzaron su apogeo en los
ltimos 15 aos del siglo XX, en una poca dominada por la calidad
total, reingeniera, normas ISO 9000, el premio Malcom Baldrige y la
apertura global de mercados.
54
Los Cinco Enfoques del Liderazgo en el siglo XX.

Impactar
ntegramente
RESULTADOS
RESULTADOS
Alta Efectividad.
Alta Efectividad.
Liderazgo
LiderazgoEtico
Etico
Impactar
Efectividad
Efectividad
Optimizar
Liderazgo
Liderazgo
Transformacional
Transformacional
Eficiencia
Eficiencia
Liderazgo
LiderazgoTransaccional
Transaccional
Lograr
Eficacia
Eficacia
Liderazgo
Liderazgosituacional
situacional
PP
RR
OO
cc
EE
SS
OO
ss
dd
ee
ll
ii
DD
EE
RR
AA
ZZ
GG
oo
Ceder
Ineficacia
Ineficacia
Liderazgo
LiderazgoPosicional
Posicional
2-El liderazgo posicional
2.1-Este enfoque se centr en los estilos: Autocrtico, Democrtico y

Autodirectivo o liberal.
En este estilo, es el lder quien determina la poltica a seguir, qu y

cmo se hace la tarea, asigna responsabilidades, selecciona a su gente
55
y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone.

Este estilo se centra en el lder.
2.2- Estilo democrtico: Centrado en el grupo.
Es el que acepta opiniones para ser discutidas en el grupo, permite la

intervencin de estos en el proceso de toma de decisiones y en la
definicin de la tarea. En este estilo se descentraliza el proceso de toma
de decisiones, compartiendo con el grupo.
2.3- Estilo Laisser Faire ( Autodirectivo) : Liberal.
En este estilo el lder deja en libertad a los seguidores para que

decidan, ejercitando el lder una mnima intervencin.
Habindose enunciado los tres tipos clsicos de liderazgo, es n

probable que surgiera la pregunta : Qu estilo de liderazgo seguir o
elegir ? La posicin ms favorecida fue la de un liderazgo democrtico;
sin embargo, surga esta reflexin : Si se describe una persona como
lder autocrtico, surgira una imagen vinculada con manipuladores,
dictadores y procesos administrativos de coaccin; no obstante
autocrtico puede describir tambin la persona que dirige, que
permanece firme a sus convicciones, que acepta las responsabilidades
de supervisin y la responsabilidad final de las decisiones.
Ser marcado como lder liberal, es ser visto como indefinido e
incompetente, evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra
parte, la creatividad debe estimularse .
Ser nominado como lder democrtico, sugiere comnmente que la

persona tiene buenas relaciones con el grupo, significa que comparte el
56
proceso de toma de decisiones con los dems, independientemente de

las consecuencias. Lo anterior deja un vaco ocasionado por la
dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un
medio competitivo.
Las anteriores observaciones llevan a pensar que el enfoque de los

estilos refleja rigidez, lo que en la practica se complicaba cuando los
jefes decan que eran democrticos, ms en la realidad actuaban
autoritariamente. Centrarse en posiciones y no en resultados ocasion
que este enfoque fuese ineficaz.
Tannemboun tratando de abrir nuevas opciones planteo que los

diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del continuo del
liderazgo , desde el centrado en el jefe, hasta el centrado en los
subordinados, esta idea de Tannemboun, abri nuevas opciones en el
ejercicio de la autoridad.
Es importante que el lder perciba las situaciones adecuadamente, con

el objeto de que utilice un enfoque de liderazgo apropiado. Los lderes
como seres humanos que son, no caern exactamente dentro de un
modelo, creado por un investigador; sin embargo, muchos se aproximan
a uno u otro enfoque.
El enfoque del liderazgo basado en tres estilos abri con Tannemboun
nuevas opciones, en la decisin de
Qu posicin tomar ?. Sin
embargo, al no enfocarse en los resultados, ya que el personaje central

en este enfoque fue el lder, las necesidades del Yo eran ms
importante que la obtencin de rendimientos en forma consistente,
congruente y diferenciada, lo que limito el rendimiento de esta
propuesta.
57
Enfoques como la Malla Gerencial de Blake y Mouton, trabajan con esta

idea bsica.
3- El liderazgo situacional
Despus de la Segunda Guerra mundial, los investigadores de Ohio

State University condujeron un estudio de los estilos de liderazgo. Estos
investigadores identificaron dos factores principales o dimensiones :
Estructura de iniciacin, que enfatiza el inters por la estructura
organizacional y la consideracin, que comprende el inters del lder
por la confianza mutua y las relaciones respetuosas.
Los investigadores planteaban la hiptesis de que el estilo de liderazgo

efectivo era aquel que manifestaba un inters, tanto por las relaciones
como por la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no
confirmaron la suposicin.
Harsey y Blanchard, desarrollaron una teora situacional, basada en el

trabajo de William Reddin, el utiliza la estructura inicial de la
Universidad de Ohio, pero reconoce el hecho que varios estilos pueden
ser eficaces o no, segn la situacin.
El nombre tridimensional se deriva de la inclusin de una tercera

dimensin : el resultado.
Los autores ilustran su teora como se puede
ver en la figura.
El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos bsicos en

determinadas situaciones o respuestas, pueden ser eficientes y en otras
no.
58
3.1- Los cuatro estilos bsicos del liderazgo situacional
Esta teora clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro

estilos
Se origina en dos variables que son muy obvias: la cantidad de
direccin ( conducta de tarea ) y la de apoyo socioemocional ( conducta
de relacin ) que el lder debe proporcionar al seguidor en una
situacin dada.
Estilo 1. Ordenar : Alto nfasis a tarea y bajo a la relacin.
El lder define el qu, cuando, cmo y dnde. La comunicacin es casi
unilateral.
Estilo 2. Persuadir : Alto nfasis a la tarea y alto a la relacin.
El lder permite la comunicacin liberal: admite que el seguidor exponga
sus puntos de vista y pregunte los porqu, pero no que tome
decisiones.
BT/AR
AT/AR
PARTICIPAR
PERSUADIR
E3
E2
BT/BR
AT/BR
DELEGAR
ORDENAR
E4
E1
59
Estilo 3. Participacin : Bajo nfasis a la tarea y alto a la relacin.
La comunicacin es francamente liberal. El lder y los seguidores, en

interaccin, toman las decisiones.
Estilo 4. delegar : Bajo nfasis a la tarea y a la relacin.
El lder confa decisiones importantes en manos de los seguidores. Se

describen a continuacin, los mismos cuatro estilos con otras palabras,
para mayor claridad.
Ordenar : Dar instrucciones especificas, supervisar de cerca el

desarrollo del trabajo.
Persuadir : Explicar al seguidor la voluntad y decisin del lder ya

tomada, aclarndole las ventajas y / o facilidad de cumplir con lo que
se le pide.
Participar: Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el

dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y planeacin
de estrategias tambin en conjunto.
Delegar : Dejar al seguidor- visto como colaborador, no como sbdito.

Las decisiones sobre como lograr los objetivos de la institucin en
general y de su puesto de trabajo en particular.
3.2- Los grados de madurez del grupo
60
Alta tarea,
alta relacin.
Baja tarea,
alta relacin.
E3
E4
Baja tarea,
baja relacin.
ALTA
INTERMEDIA
M4
M3
E2
Alta tarea,
baja relacin
E1
BAJA
M2
M1
Los estilos corresponden a grados crecientes de madurez en los

seguidores
Ordenar : Cuando el seguidor no quiere o no puede realizar la tarea; es
decir, no est capacitado ni motivado para tal efecto.
Persuadir : Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a
querer pero no puede. Existe ya cierta disposicin hacia la tarea,
aunque muy deficiente.
Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aun no
satisfactoriamente, quiere y puede realizar la tarea que le corresponde
o que el jefe asigna.
Delegar : Cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y
motivado.
61
De manera convencional y simplificando, se resumir en este cuadro
El seguidor no puede y no quiere
: Ordenar
El seguidor puede y quiere en 33 %
: Persuadir
: Participar
: Delegar.
En este enfoque la madurez del grupo se entiende
Como la disposicin para establecer metas altas y alcanzables

responsabilizndose de ellas. En la practica concreta consiste en la
conjuncin de los dos elementos : motivacin ( querer ) ms capacidad
( poder ) para una tarea determinada : la que el lder y / o institucin le
pide.
El enfoque situacional ofrece un criterio eficaz para la toma de
decisiones tcticas, en relacin con el trabajo grupal.
4- Liderazgo transaccional
4.1- Qu es el liderazgo transaccional ?

El liderazgo transaccional abarca muchas cosas. Para su creador
James McGregor Burns es la edificacin paciente de una coalicin. Es
modificar los programas de modo que las nuevas propiedades reciban
suficiente atencin. Es ser visible cuando las cosas andan mal e
invisibles cuando estn saliendo bien. Es crear un equipo fiel, por lo
alto, que hable ms o menos con una sola voz. Es escuchar
cuidadosamente la mayor parte del tiempo, hablar con entusiasmo
frecuentemente y reforzar las palabras con una accin creble. Es ser
62
duro cuando es necesario y ocasionalmente, usar el poder, una vez

Henrry Kissinger lo defini como la ingeniosa acumulacin de matices,
cien cosas hechas un poco mejor.
El liderazgo transaccional para Peters y Waterman integra todas las

actividades posibles que comprometen la mayora de su tiempo.
4.2- Cules son las principales caractersticas ?
Para Stephen R. Covey las principales caractersticas del liderazgo

transaccional son :
Se concentra en la interaccin eficiente con la realidad

cambiante.
Se basa en sucesos.
Se construye sobre la necesidad humana de cumplir con una

tarea y ganarse la vida.
Se preocupa por el puesto y el poder, lo poltico y los alicientes.
Se encuentra atrapado en asuntos cotidianos.
Se centra en el corto plazo y los datos recientes.
Confunde causas con sntomas y se preocupa ms por el

tratamiento que por la prevencin.
Se concentra en cuestiones tcticas.
Se basa en las relaciones humanas para dulcificar las

interacciones humanas.
Trabaja para cumplir las necesidades del rol, al trabajar con

eficacia con los programas existentes.
Apoya las estructuras y sistemas que refuerzan el nivel inferior,

maximizan eficiencia y garantizan resultados a corto plazo.
63
4.3- Cmo opera el liderazgo transaccional ?
El liderazgo transaccional es un enfoque orientado hacia la creacin de

sinergia grupal. Su nfasis esta en el corto plazo y el Cmo hacer ? lo
que hoy tenemos que realizar.
Es concreto ya que acta sobre las situaciones programadas y las que
van emergiendo, esto puede generar la posibilidad de caer en la trampa
de lo rutinario.
En el liderazgo transaccional el papel del lder es el de capitn,

conduciendo a su grupo al logro de metas diarias. El liderazgo
transaccional da relevancia al diseo de procesos, para optimizar el
logro de resultados. Tpicamente podramos compararlo con una
seccin de operarias, en una empresa maquiladora, que trabaja en
serie, segn lo programado en c/u de las tareas, cumpliendo
diariamente con las metas de produccin y calidad establecidas. En
esta situacin el papel del lder es tctico, enfocado al cumplimiento de
las metas, facultando a su personal para tomar iniciativa, ofrecindole
capacitacin, materiales y equipos adecuados, as como un trato y un
sistema motivacional que mantenga unido y avanzando c/ da en el
programa de trabajo trazado.
5- Liderazgo transformador
James McGregor, especialista en Ciencias Polticas, ha propuesto el

liderazgo de transformacin. Fundado en la necesidad que tiene el
hombre de una razn de ser y que crea un fin para la empresa.
64
Peters y Waterman sostienen que la cultura de las compaas

excelentes, proviene del liderazgo de transformacin, enfocado en un
momento dado de su historia, al institucionalizarse la cultura y sus
exitosos resultados, probablemente ya no utilicen o necesiten con la
misma fuerza este enfoque de liderazgo.
El lder de la transformacin se interesa en las artes del pedagogo, del

inventor, del lingista para mejor convertirse en el que forma valores,
los sentidos, el modelo. Su tarea es ms dura que la del lder
transaccional por que l es el verdadero artista, el verdadero
explorador. Despus de todo l hace nacer la necesidad de
trascendencia que nos une a todos.
El lder debe permitir a sus seguidores superar los asuntos del da. Esta
particularmente pendiente de los
aprendices de lder obsesionados
con el poder y por ello son incapaces de inculcar la nocin de

propsito .
El liderazgo se ejerce cuando seres humanos que tienen ciertos

motivos y propsitos movilizan, en competencia o en lucha con otros,
recursos institucionales, polticos, psicolgicos y otros; para despertar,
comprometer y satisfacer los mviles de sus seguidores. El liderazgo a
diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las
necesidades y objetivos de los que le siguen.
5.1- Qu es el liderazgo transformador ?
Para Burns, ocurre cuando dos o ms personas se comprometen con

otras en tal forma que alcanzan un estimulo mutuo, as como niveles
de motivacin y moralidad ms elevados, fundindose sus propsitos
65
en uno. Los poderes bsicos se convierten en apoyos en la conquista

de un fin comn. A este tipo de liderazgo se le puede considerar
elevador, movilizador, inspirador, exaltador, levantador, exhortador y
evangelizador. Eleva el nivel de comportamiento y aspiraciones ticas
del que dirige y es dirigido transformndolos a ambos.
Para Peters y Waterman este liderazgo despierta credibilidad y
entusiasmo. Howard Head, inventor y empresario, recomienda : Hay
que creer en lo imposible .
Warren Bennis califica al lder transformador como un arquitecto social.

Chester Barnard y Philip Selznick en liderazgo y administracin, dicen :
Estructurar el propsito de una empresa representa un desafo a la

creatividad, en el sentido que representa la transformacin de hombres
y de grupos, unidades tcnicas neutras, en seres participantes que
tienen personalidad propia, una sensibilidad y voluntad de
comprometerse. Es realmente un proceso educativo. Se ha dicho con
razn que el lder eficaz debe conocer el significado y dominar la
tcnica del educador. El arte del lder creativo consiste en edificar una
institucin y en trabajar de nuevo los materiales humanos y
tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos y
durables valores. Crear una institucin es infundir un valor al trabajo
ms all de las exigencias tcnicas, satisfacer a la vez necesidades
individuales y colectivas...... El lder es primordialmente un experto en la
promocin y en la proteccin de valores.
5.2- Qu caractersticas posee el lder transformador ?
66
Stephen R. Covey resume las siguientes caractersticas del lder

transformador :
Se crea sobre la necesidad humana de tener significado.

Se preocupa de los fines y valores, lo moral y la tica.
Trasciende los asuntos cotidianos.
Se propone alcanzar objetivos a largo plazo, sin comprometer los
valores y principios humanos.
Separa las causas, de los sntomas y acta preventivamente.
Valoriza el beneficio como base del crecimiento.
Es proactivo, catalizador y paciente.
Se concentra mayoritariamente en las misiones y en la estrategia para
lograrlas.
Utiliza plenamente los recursos humanos.
Detecta y desarrolla los nuevos talentos.
Reconoce y recompensa las contribuciones importantes.
Disea y redisea las tareas para que tengan sentido y constituyan un
desafo.
Libera el potencial humano.
Es un ejemplo de amor.
Dirige hacia nuevos rumbos.
Alinea las estructuras y sistemas internos para reforzar los valores y
objetivos.
Bateman y Zeitham describen el liderazgo transformador de esta

manera :
Carisma es un componente del Lder Transformador. Llevando las

cosas desde lo que son hasta lo que podran ser. Ellos inspiran a las
personas a trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
67
Estimulan y revitalizan organizaciones. En la Hewlett Packard, la

habilidad para generar estimulacin es un criterio explicito para un
administrador seleccionado.
Los lderes transformadores generan estmulos en 3 formas primarias :
Primero : Son carismticos, como se describe arriba.
Segundo : Dan atencin personalizada a sus seguidores. Mantienen

contacto cara a cara. El lder transformador delega trabajo desafiante a
los subordinados, mantiene conversaciones abiertas, y provee
condiciones de empoderamiento que desarrollen a sus subordinados.
No tratan a cada uno del mismo modo, porque no todos somos iguales.
Tercero : Estn estimulndose intelectualmente. Los lderes

transformadores despiertan a los seguidores hacia el conocimiento de
los problemas y las soluciones potenciales. Ellos articulan las
oportunidades de la organizacin, identifican amenazas, potencian
fuerzas y transforman debilidades.
Ellos agitan mueven la imaginacin y generan pensamientos y

comprensin ( ideas ). Por lo tanto, los problemas son reconocidos y las
altas soluciones de calidad son identificadas e implantadas con el
amplio compromiso de los seguidores.
Cuatro habilidades estrategias que caracterizan al lder transformador

:
El lder trasformador tiene una visin una meta, agenda resultados
Ellos comunican su visin a travs de palabras, maneras smbolos.
68
El lder transformador construye confianza siendo constante, seguro,

confidente y persistente. Ellos se posicionan claramente escogiendo
una direccin y estando con ella, as crean organizaciones ntegras.
Finalmente, ellos tienen respeto positivo de s mismos, no vanidad, pero
reconociendo su potencial personal, fomentando habilidades,
desarrollando sus talentos y conociendo como aprender del fracaso.
El lder transformador ha sido identificado en la industria, militares y

polticos. Ejemplo de lderes transformadores son : Henrry Ford, quien
realiz su visin de una produccin ( autos ), General George Patton,
quien transformo la tercera armada; Lee Iacocca, quien transformo la
Corporacin Chysler desde la banca rota al xito, y Jan Carlzon, quien
gir la Aerolneas Escandinavas desde 8 millones a 71 millones de
ganancias en un poco arriba de 1 ao.
ESTADO
ORGANIZACIONAL
UN LIDER QUIEN :
TIENE UNA
VISION.
COMUNICA LA
VISION.
CONSTANTE
CONFIANZA
TIENE
SEGURIDAD
POSITIVA EN SI
MISMO.
5.3- Cmo identificar a un lder transformador ?

Hay un lder transformador en tu compaa ?
ORGANIZACIN
TRANSFORMADA
69
El mejor libro vendido estimula a los ejecutivos a buscar lderes y no

egolderes en sus compaas; ahora que estas leyendo acerca de
lderes, Qu piensas de las siguientes descripciones ? ( Preguntan
Bateman y Zeithman )
Cmodo con las personas

Incomodo con las personas
Compaa sobresaliente
Se siente el N 1
Abre la puerta con nimo
Es insensible
Llega temprano, se queda tarde
Cules de estas
No reserva parqueo, bao, y
caracteristicas atribuiria a un
comedor privado
lder
Trato igualitario
Tiene todo para l
Sabe escuchar
Claro, despejado
Excesivo con cuellos blancos
Buen hablador
Humilde
Despejado por arriba, explota
Resistente : confronta
con el resto
problemas
desagradables
Arrogante
Tolerante para un desacuerdo
Evasivo, astuto, trampista
70
Intolerable, LLEGA TARDE Y

SE VA TEMPRANO
Ingredientes bsicos del liderazgo segn Warren Bennis.
FACTOR
SIGNIFICADO
1-Visin.
Idea clara sobre lo que quiere hacer. Fuerza

para resistir ante los obstculos.
2-Pasin
Ama lo que hace. Vocacin, profesin y accin.
3. Integridad
Basada en el autoconocimiento, congruente con

principios.
4. Confianza
Digno de confianza
5. Curiosidad
Cuestionador y abierto al aprendizaje
6. Osada
Toma riesgos, experimenta y prueba lo nuevo
Covey Concluye : Ser un lder de Transformacin

requiere visin, iniciativa, paciencia, respeto,
persistencia, valenta y fe.
71
Las Siete Megahabilidades del liderazgo segn Bust Nanus .
MEGAHABILIDAD
SIGNIFICADO
1. Visin del futuro
Mantiene la vista en el horizonte

lejano .
2. Dominio de los cambios
Crecimiento y evaluacin concuerdan

con el ritmo externo de los
acontecimientos.
3. Diseo de la organizacin
Edificador en la institucin .
4. Aprendizaje anticipado
Aprendiz de por vida, enfocado al

aprendizaje organizacional.
5. Iniciativa
Hacer que las cosas sucedan .
6. Dominio de
Inspira a confiar, comunicarse y
interdependencia
buscar soluciones colaboradoras .
7. Altos niveles de integridad
Serio, honesto, confiable, cuidadoso,

abierto, leal ser lo mejor .
El liderazgo es ms una transaccin entre los lderes y los seguidores.

Los unos no podran existir sin los otros. Los lderes prestan atencin y
tambin la reciben. En una organizacin el lder presta inters a lo que
esta ocurriendo, determina que parte de lo que estaba pasando seria
importante para el futuro de la organizacin y fija una nueva direccin
concentrando la atencin de todos los miembros de la organizacin.
Para escoger una direccin, el lder debe haber desarrollado primero

una imagen mental del futuro posible y deseable de la organizacin; es
72
decir, la percepcin de un futuro realista, creble y atractivo para la

organizacin, una condicin que es mejor de lo que ahora existe, es
una meta que atrae.
Una organizacin es un grupo de personas comprometidas en una

empresa comn. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza
de recibir recompensas por su participacin. As, por una parte, una
organizacin busca maximizar las recompensas que le depara su
posicin en el ambiente externo, y por otra parte, los individuos de la
organizacin buscan maximizar su recompensa por la participacin en
la organizacin. Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su
propsito, de su direccin y del estado futuro deseado, y cuando esta
imagen es compartida ampliamente, las personas son capaces de
encontrar sus propios roles en la organizacin y en una sociedad ms
amplia de la cual son parte. Cuando las personas sienten que pueden
mejorar la sociedad en la cual viven por medio de su participacin en
una organizacin; entonces es ms probable que pongan energa y
entusiasmo en sus tareas y que los resultados de su trabajo se
fortalezcan mutuamente, entonces las energas humanas de la
organizacin se orientan hacia un fin comn, y se ha satisfecho una
precondicin importante para el xito.
Una condicin compartida del futuro tambin sugiere medidas que sean
eficaces para la organizacin y para sus parte de manera que sus
miembros distingan entre lo bueno y lo malo para la organizacin y lo
que vale la pena querer alcanzar.
El factor que diferencia realmente el aprendizaje del liderazgo de otros

tipos de aprendizaje es el papel del lder en el aprendizaje
organizacional, la administracin del yo colectivo.
73
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual una

obtiene y utiliza nuevos conocimientos, instrumentos, comportamientos
y valores. Se presentan en todos los niveles de la organizacin; entre
individuos y grupos y tambin en el sistema. En todos los niveles, el
conocimiento reciente adquirido se traduce en nuevos objetivos,
procedimientos, esperanzas, estructuras de rol y medidas para el xito.
El aprendizaje organizacional es la manera como la corporacin
incrementa su potencial de supervivencia aumentando su destreza para
afrontar nuevos cambios y oportunidades.
La diferencia entre el aprendizaje de mantenimiento y el aprendizaje
innovador, se establece as :
El aprendizaje de mantenimiento es la adquisicin de panoramas fijos,
mtodos y reglas para manejar situaciones conocidas y recurrentes.
Aumentan nuestra capacidad de resolver problemas dados. El
aprendizaje de mantenimiento es, y seguir siendo, indispensable para
el funcionamiento y estabilidad de toda sociedad. Pero para la
supervivencia a largo plazo, especialmente en pocas de disturbios,
cambios o discontinuidad es necesario otro tipo de aprendizaje, ms
esencial aun. Este es el tipo de aprendizaje que puede producir cambio
de renovacin, reestructuracin, reformulacin de problemas, dicho
aprendizaje ser denominado innovador es ms difcil por que se centra
en preparar a las organizaciones para la accin o situaciones nuevas, lo
que requiere prever ambientes que aun no han aparecido. Este
aprendizaje trata temas emergentes nicos, cuyas soluciones no se
conocen, cuya formulacin puede ser materia, controversia y duda.
Por lo general los administradores estn bien preparados para manejar

aprendizaje de mantenimiento, pero es responsabilidad del lder
asegurar el aprendizaje innovador.
74
6- El liderazgo tico
El liderazgo tico se centra en constantes ( principios o leyes ) y valores

que gobiernan la efectividad en el carcter, las relaciones y los
resultados. Uno de sus ms conocidos representantes es Sthepen R.
Covey. El liderazgo para Covey, esta centrado en principios, que se
ponen en practica de adentro hacia fuera en cuatro niveles.
6.1- Niveles de liderazgo y sus principios
El liderazgo se puede ejercer en los niveles:
PERSONAL : Relacin con uno mismo
INTERPERSONAL : Relacin e interaccin con los dems.
GERENCIAL : Responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo

determinada tarea.
ORGANIZACIONAL : Necesidad de organizar a las personas,

ayudarlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver
problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas
acordes a ellos.
6.2-Las ocho caractersticas de los lderes centrados en principios,

segn Sthepen Covey
Aprendizaje continuado.
Orientacin al servicio.
75
Irradia energa positiva.

Cree en las otras personas.
Lleva una vida equilibrada.
Ve la vida como aventura.
Sinergia
Auto renovacin.
6.3-Atributos del liderazgo. Segn Max Depree.

Integridad.
Confianza.
Perspicacia.
Preocupacin por el espritu humano.
Valenta en las relaciones.
Sentido del humor.
Energa intelectual y curiosidad.
Respeto al futuro, atencin al presente y compromiso al pasado.
Previsibilidad.
Amplitud.
Comodidad con ambigedades.
Presencia.
Atributos segn Jhon Gardner.

Vitalidad fsica y resistencia.
Inteligencia y buen juicio en actuaciones.
Buena voluntad ( ilusin) para aceptar responsabilidades.
Competencia en tareas.
Comprensin por sus seguidores y sus necesidades.
Habilidad en el trato con las personas.
Necesidad de logros.
Capacidad para motivar.
76
Valenta, resolucin, firmeza.

Capacidad para ganarse la confianza de la gente.
Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.
Confianza.
Influencia, dominio, asertividad.
Adaptabilidad, flexibilidad en el enfoque.
Las nueve leyes del liderazgo segn Warren Blank.

Un lder tiene seguidores aliados de buena voluntad.
El liderazgo es una accin recproca.
El liderazgo sucede igual que un acontecimiento.
Los lderes hacen uso de su influencia, incluso por encima de su
autoridad formal.
Los lderes actan sobrepasando los lmites de los procedimientos
definidos por sus organizaciones.
El liderazgo implica riesgo e incertidumbre.
No todo el mundo seguir la iniciativa de un lder.
Conocimiento. La capacidad para procesar la informacin crea
liderazgo.
El liderazgo es un proceso de auto referenciar. Lo lderes y los
seguidores procesan la informacin segn un sistema de referencias
subjetivas e internas.
77
CAPITULO- IV: REINVENTANDO EL LIDERAZGO
1- La revolucin de la oruga procesionaria
El protagonismo emerge, de las crisis hacia el potencial, venciendo la

oposicin a travs de principios efectivos.
La comodidad es una rutina que termina con el potencial .

Procesionamos, cuando nos arrastramos ante las obvias realidades .
Para romper la procesin hay que asumir responsabilidades .
Cuando los pjaros descubren a las orugas, las convierten en su
alimento .
Nuestro potencial esta esperando ser despertado .
Elevarnos sobre el suelo, requiere un cambio de juego .
Cuando la crisis llega, solo podemos enterrarnos o volar .
Un gusano con dos alas tiene el poder de vencer la inercia.
Reinventar el liderazgo es cambiar de paradigma mental.
2- Cambio de juego.
78
Al entrar al siglo XXI, la mayor parte de grupos, organizaciones y

actores de la sociedad estn experimentando un retcambio : la
economa, la educacin, el gobierno, la empresa privada se esta
reformando, con nuevas asociaciones entre los lderes; las empresas,
en el mundo se estn redefiniendo, en un esfuerzo por sobrevivir y
emerger en nuevos mercados. En todos los sectores surgen nuevas
variables que inciden sobre el sistema. A nivel internacional, pases
como las naciones de Europa del este, se integran a la Comunidad
Europea. Pases como China Continental asumen un liderazgo en el
comercio mundial. Este juego del cambio esta recomponiendo el tablero
mundial.
En el cambio de juego vamos a explorar tres variables principales.
El surgimiento de la competencia global .

El reto de la unidad para afrontar las amenazas y potenciar las
oportunidades.
El papel estratgico de un liderazgo unificador en el rediseo del mapa
poltico y econmico para los siguientes aos.
2.1- El surgimiento de la competencia global.
79
Edward Dewing anticip algunos aspectos del impacto que

experimentaran las naciones del tercer mundo frente a la era global.
Vemos el efecto en las empresas nacionales, gubernamentales, el
efecto del proteccionismo y la privatizacin.
80
La incapacidad para entregar calidad ha extendido el riesgo de perder

competitividad y la participacin en el mercado. Los precios que
alcanzan productos de algunos pases ( chinos ) dejan a muchos
empresarios latinoamericanos fuera de la competencia, las cuales
generan enormes presiones.
Esto resulta cierto para monopolios que tradicionalmente fueron

inmunes. A esta intensa competencia global deben agregarse los
requerimientos en el aseguramiento de la calidad, como son las normas
ISO 9000, el premio Malcom Baldrige y las normas EFQM para
empresas de excelencia.
La globalizacin nos esta obligando reaprender, para poder competir

con xito en el mercado nacional e internacional. Liderar los recursos
humanos, y alcanzar estndares de desempeo de clase mundial,
demanda potenciar una fuerza laboral ms inteligente, eficiente y
asertiva, lo que requiere formar, capacitar y desarrollar individuos,
grupos y organizaciones hacia la calidad global. A continuacin se
esquematizan sus principales componentes, que participan en el
fenmeno de la Globalizacin.
81
TIENE QUE VER CON
Estandarizar el producto bsico, y

a la vez adaptando para cada pas
algunos elementos.
Identificar
componentes
Estandarizacin de
productos y
servicios.
Fraccionamiento
de los procesos
productivos.
Divisin
internacional del
trabajo .
Medidas
competitivas
Analizar
puntos
fuertes,
dbiles,
oportunidad y
amenazas.
Globalizacin
Integracin
Convertir una
coleccin de
negocios
nacionales en
uno solo
Designacin de lderes
estratgicos
Diseo de
productos
y servicios
globales
Necesidades
Reduccin
comunes de
de costos.
los clientes .
Mejora de
calidad
Organizaciones
globales.
Procesos
administrativos.
Estructura
Organizacional
Asignarle a
un pas el
papel de
lder para
desarrollar
un
producto.
Capacitacin de
recursos humanos
Definicin de Globalizacin.
La globalizacin es un proceso espacial y temporalmente diferenciado

hacia una forma ms avanzada de internacionalizacin, que implica un
alto grado de integracin entre actividades internacionales dispersas. El
concepto de globalizacin est ligado a la idea de una humanidad que
por primera vez funciona como un todo, como un sistema nico, como
un Sistema-Mundo cuya matriz y motor es el capitalismo.
82
2.2- El reto de la unidad para afrontar las amenazas y potenciar las

oportunidades
El siglo XXI volara a un ritmo revolucionario y las incertidumbres y

peligros sern mayores que lo experimentado en el siglo XX. Cada vez
que aparece un espacio no explorado demandamos un liderazgo
visionario que trace nuevos horizontes por transitar y que unifique
voluntades alrededor de un propsito superior.>> Los gerentes hablan
de escasez de recursos, sin embargo los Geolderes se encuentran en
la avanzada, explorando el destino de los rpidos del cambio.
Aun cuando la posicin estratgica de resultados se enfoca a obtener

liderazgo, la mayor parte de empresas enfrentan interna y externamente
( en sus competidores ) cambios administrativos y tecnolgicos
substanciales. Las actitudes, hbitos, mtodos, procedimientos y
procesos estn cambiando drsticamente. El suprasistema requiere un
aprendizaje y reaprendizaje continuo, accesando a los potenciales de
utilidad disponibles, antes que los competidores lo hagan. Para alcanzar
un nivel de unidad dramtico, solo es posible a travs de un liderazgo
real, que consolide la cultura de la cooperacin diaria.
Al caminar en el, nos vemos barriendo pensamientos duros,
particularmente el ENCUADRE paradigmtico, auto restricciones que
han frenado, bloqueado o dividido voluntades y rendimientos. El nuevo
paradigma debe ser abierto, flexible, emprico y efectivo, es el de la
unidad real, que conquista milagros. Puede imaginar el poder que
tendra China Continental unida a Taiwn, o el de una Amrica Latina
integrada funcionalmente. La unidad precede al cambio afortunado, al
igual que el protagonismo precede rendimientos superiores.
83
2.3- El papel estratgico de los lderes
Los lderes que operan en escenarios globales son los diseadores del
siglo XXI. M. Gandi, Martn Luther King hijo, Madre Teresa de Calcuta,
Nelson Mandela, etc. fueron fieles exponentes de un liderazgo que
trasciende sobre obvias realidades. Albergar un sueo ha sido un
distintivo de los geolderes. Sus utopas siguen resonando despus
que fsicamente dejaron este planeta.
Este tipo de lderes explor y dibuj caminos por los que el siglo XXI
continua avanzando.
El papel estratgico de estos lderes esta en su compromiso para

edificar el maana, entregando a las nuevas generaciones un mundo
con posibilidades y esperanza. Disear el futuro demanda hombres y
mujeres capaces de soar con cosas que nunca han sucedido,
hacer cosas que nunca se han hecho, escuchar lo que escapa al odo
de todos , decir lo que realmente debe decirse. Construir milagros.
A continuacin se presenta un cuadro que establece los diferentes

enfoques del liderazgo hasta arribar al liderazgo protagnico sintergial.
84
Pasado
LIDERAZGO
Enfoques
contemporne
os
LIDERAZGO
Liderazgo
Transformacional
Big-Bang.
Influido por el medio
Cambio de
paradigma
TRANSFORLiderazgo Etico
MACIONAL
(centrado en
principios
Y ETICO
Contexto
Pasa
Actual
do
Falta de
visin
nfasis en
posiciones
Siglo XXI
Limitado
compromiso
Liderazgo
Sintergial
Desconfianza
aDaaa
Endoliderazgo
Cooliderazgo
Geoliderazgo
Gran hombre :
Los lderes nacen
Sinterliderazg
o
Gerencia Protagnica
Incapacidad frente a
complejidad y
escasez
Orientado hacia estilos

y posiciones.
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Transaccional
85
Al observar el cuadro, hacemos un recorrido por el pasado,

identificando el enfoque del gran hombre o del caudillismo, sosteniendo
que los lderes nacen. Este enfoque entra en competencia con el BigBang, el cual sostena que los lderes eran producto de su medio
ambiente. En el ejercicio de direccin y gua apareci el enfoque
orientado hacia estilos y posiciones, dentro de corrientes del liderazgo
como fueron la teora de los rasgos y del comportamiento. Aparece
posteriormente el enfoque situacional o contingencial que estableci
una integracin entre estilo, grupo y eficacia. El liderazgo transaccional
se orient a la edificacin de equipos y procesos de trabajo para
alcanzar las metas diarias dentro de un ambiente positivo. Aun cundo
estos enfoques tericos tuvieron difusin, en el ejercicio diario de la
influencia encontramos cinco enfermedades mortales del liderazgo del
siglo XXI, las cuales son una herencia del siglo XX.
Falta de visin : Los dirigentes se enfocaron en las demandas del corto

plazo, lo que generalmente estuvo ligado a metas econmicas. Esta
falta de visin llevo a muchas empresas a quebrar ya que sus dirigentes
no previeron amenazas, ni cursos de accin estratgicos.
nfasis en posiciones : Al centrarse en el corto plazo fueron victimas de
la urgencia, convirtindose en administradores de incendios,
limitndose a apagar fuegos. En este rol se volvieron duros o suaves,
agresivos o permisivos; utilizando el mando, control, las ordenes y el
poder coercitivo como herramientas para mantener en movimiento a
sus organizaciones. Mandar fue ms importante que obtener un
resultado inteligente, asertivo y efectivo. Esta enfermedad tuvo la
debilidad de enfocarse en la cscara, ( el estilo ) descuidando el
contenido o el resultado deseado. Mucha gente se volvi ante este tipo
de direccin rebelde o sumisa. En el primer caso saboteaban la
86
produccin o se limitaban a trabajar para el ojo del jefe. En el segundo

caso la empresa ahogaba la iniciativa del personal, llevando al equipo
de trabajo hacia un comportamiento si seor o del tipo : y ahora
que hago ? .
Limitado compromiso : Es tpico ver que los jefes llegan tarde y se van
temprano o pasan largas horas en reuniones improductivas,
desperdiciando su tiempo. Este limitado compromiso con resultados
recuerda al pastor asalariado que deja a las ovejas a disposicin del
lobo, en el momento difcil, por miedo o incapacidad.
Desconfianza : Ha sido tpico en las organizaciones el nmero de
controles, especialmente en lo referido a aspectos financieros. Los
lderes crean una cultura de la desconfianza en la que la seal ms
evidente es el control y la centralizacin, en la toma de decisiones.
Incapacidad frente a la complejidad y escasez: A los dirigentes les toca
decidir en cuanto a asuntos concernientes a sus organizaciones en
circunstancias poco claras y riesgosas. La incapacidad se ve reflejada a
travs de la postergacin en la toma de decisiones y la dispersin de
esfuerzos, abundando el desperdicio y el pobre desempeo. La
escasez de recursos que ha sido y seguir presente en muchas
organizaciones demanda optimizacin y un trabajo centrado en
procesos eficientes. La ignorancia en esta forma de trabajo ha
producido despilfarro en unas reas y una pobre asignacin de recursos
en otras.
Estas enfermedades del liderazgo del siglo XX bloquean o limitan el
cambio organizacional, volviendo las cosas a su punto de origen al
trabajar inercialmente.
Ante estas limitaciones aparecieron enfoques contemporneos en la
dcada de los ochentas, como el liderazgo transformacional y el tico,
centrado en principios. El primero se enfoca en la parte estratgica del
cambio, estableciendo las etapas de una trasformacin organizacional.
87
El liderazgo basado en principios busc avanzar hacia un liderazgo de

adentro hacia afuera en los niveles personal, grupal, gerencial y
organizacional enfocando la cultura de confiabilidad y el alineamiento
organizacional en el desarrollo del potencial humano.
Hoy, en el siglo XXI el siguiente paso para avanzar y remontar el

escenario influencia-preocupacin en que se opera, es cambiar de
juego frente al cambio. Este nuevo liderazgo integra el pensamiento
protagnico; la inteligencia y el cambio sintergial, por lo que le
llamaremos liderazgo prosintergial. Opera en tres escenarios :
Intrapersonal, Interpersonal y transpersonal, dando lugar en cada uno, a
un tipo de lder, por ejemplo. El liderazgo Intrapersonal produce un
endoliderazgo; el interpersonal un cooliderazgo y el transpersonal una
Gerencia Protagnica y un liderazgo sintergial. Esta integracin nos
lleva hacia el Geoliderazgo. El Geoliderazgo integra los tres escenarios,
siendo el desafo para los lderes del siglo XXI. Despus de revisar el
esquema anterior pasaremos a construir una definicin de lder para el
siglo XXI y a desarrollar una mayor comprensin sobre el protagonismo
y la sintergia.
3- Liderazgo : Estilo o proceso.
Cuando le pedimos a una persona que defina el liderazgo,

generalmente dice algo como :
Es el estilo de mandar.
Es el arte de influir.
Es el don de guiar.
Es la manera en que mandamos o influimos, etc.
88
Las definiciones anteriores apuntan a conceptualizarlo como un estilo,

manera o forma de ejercer gua frente a otros, sin embargo, ver el
liderazgo como proceso es ms til, porque todo proceso es una
transformacin y al relacionar el liderazgo con el cambio, por asociacin
se podra decir que es un proceso .
El liderazgo es el proceso de influir sobre un grupo para obtener un
resultado.
Esta definicin nos sugiere que el liderazgo es algo y produce un

resultado; sin embargo, todava podemos decir que no abarca su
completa dimensin al dejar de lado los recursos, la interdependencia y
el enfoque en un propsito comn. Por ello lo consideraremos como un
sistema, es decir un conjunto interrelacionado de elementos que
interactan interdependientemente con un propsito comn. Esta
concepcin nos ofrece un enfoque ms integrador, al agregar a la
transformacin otros elementos como son los recursos, rendimientos,
retroalimentacin, y el papel del suprasistema, as :
Procesos
de Influencia
Recursos del
liderazgo.
Rendimientos del
lder.
RETROALIMENTACIN.
LIDERAZGO
89
4- Liderazgo : Mando o Influencia ?
Al analizar el liderazgo tradicional observamos el ejercicio del mando o

control a travs de la amenaza, el castigo y el premio, sin embargo es a
travs de la influencia que se ejerce la gua. Esa influencia ha estado
ligada al poder y la autoridad. Vamos a analizar el enfoque del siglo XX
sobre el poder y la autoridad.
4.1- El poder
Es difcil hablar de liderazgo sin mencionar la funcin que cumple el

poder en dos niveles : a) el poder que ejercen lo lderes sobre sus
subordinados. b) la motivacin que impulsa a los lderes a buscar el
poder.
Sin duda en el siglo XX el jefe ejerci diversos grados de poder sobre

sus seguidores. Por otra parte, se han tenido diversas clases de poder
segn la situacin, la ndole de los seguidores y los rasgos personales
del jefe.
Los psiclogos identifican cinco clases de poder, atendiendo a su

fuente, las cuales son :
Poder de recompensa. Los directivos de la empresa tienen el poder de

recompensar a los subordinados ( con aumentos salariales o ascensos,
por ejemplo ) Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden
influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados.
90
Poder coercitivo. Otra fuente igualmente eficaz de poder ha sido la

autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negacin
de aumentos salariales o retencin en puestos indeseables.
Poder legtimo. Se refiere a la formacin de la estructura de poder por

medio de las normas de la empresa ( como en la jefatura ). La jerarqua
de control que hay en la unidad militar, un organismo gubernamental o
un aula y que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus
seguidores o a influir en ella, as como la obligacin de stos a aceptar
la autoridad superior.
Poder referente. Depende de la identificacin de su seguidores con un

lder y con los objetivos de ste. Tiene cierta analoga con su liderazgo
verdadero : Los seguidores aceptan como propios los objetivos de l y
colaboran con su autntico espritu de solidaridad.
Poder experto. Designa hasta que punto se considera al jefe un

especialista en un rea necesaria para la consecucin de las metas del
grupo. Los seguidores reconocen la ventaja que esta pericia les acarrea
y por consiguiente, estn ms dispuestos a colaborar y brindarle su
apoyo.
Las tres primeras fuentes de poder emanan de la organizacin social a

la que pertenece el jefe y los subordinados y se define a partir de ella.
Es el poder impuesto o proscrito por el organismo. Las dos ultimas
fuentes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y
rasgos distintivos. Ms que poder, se trata de respeto bien merecido.
Qu importancia tiene el poder en la motivacin de la empresa ?
91
Qu fuerza lleva el deseo de influir y controlar a la gente ?. Por lo

menos tratndose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad de poder es
considerable. Se ha observado que los gerentes eficientes muestran
mayor necesidad de ejercer, que aquellos de menor rendimiento. David
C. McClelland ha enfatizado la necesidad de logro y poder de estos.
Los gerentes ms eficientes no buscan el poder solo por intereses

personales, por el contrario, lo hacen generalmente enfocados en la
organizacin a la que pertenecen y por la consecucin de las metas de
la misma. De all que logren establecer una atmsfera propia de
trabajo, un buen espritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus
subordinados.
Los ejecutivos motivados por el deseo de poder, en cambio, buscan sus

intereses y no los de la empresa, pueden crear fidelidad y espritu de
equipo en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos
exclusivamente
4.2- Autoridad.
La autoridad es un concepto en el estudio de las organizaciones

formales, es decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza.
Diversos factores como la tradicin, el carisma, el poder fsico, la
inteligencia, ayudan a identificar una estructura de poder dentro de la
organizacin en la cual las relaciones se formalizan y de ah su
artificialidad. Entonces en las organizaciones formales el poder se
institucionaliza y se transforma, llamndose Autoridad.
92
Cada empresa deseara la estabilidad sin variabilidades propias de

actos de las personas, y la autoridad suministra los medios para
cambiar, competir, manejar, buscar la el control organizacional.
Segn Max Weber, existen tres tipos bsicos de autoridad :
Carismtica.
Tradicional .
Racional-legal .
La carismtica depende de las cualidades de los lderes

individualmente, sta evoluciona a tradicional, a medida que los papeles
se estandarizan, a su vez la tradicional evoluciona y se transforma en
racional-legal; esto sucede cuando el sistema es formalmente
legitimado.
Despus de conocer el planteamiento clsico del siglo XX sobre el
poder y la autoridad, vamos a presentar un nuevo planteamiento sobre
ambos conceptos.
Vamos a entender que el poder es ms general, ya que abarca a la

autoridad, la cual es una forma de poder; sin embargo, para establecer
una diferencia funcional vamos a separarlos al igual que hicimos con
direccin y lder, asignndole a uno una gua formal y al otro una gua
informal. Con esta reflexin diremos que el poder esta ligado a las
caractersticas del individuo y la autoridad a los de la organizacin, as :
Poder : capacidad intrnseca de influir en el logro de un resultado.

Autoridad : Facultad otorgada por la organizacin o sus representantes
de mandar a otros.
93
Al comparar los conceptos, el primero nace del individuo, es intrnseco;

mientras que el segundo, lo da la organizacin, es extrnseco. El poder
nace del carcter del individuo y la autoridad de la organizacin y esta
adscrita a un puesto.
Al igual que direccin y liderazgo son roles complementarios, vamos a

decir que el poder y la autoridad se integran en el ejercicio real de la
influencia.
Ambos pueden ser usados en forma funcional o disfuncional y en el
ejercicio de un Geoliderazgo se integraran funcionalmente ambos. Con
las consideraciones anteriores presentamos una comparacin basada
en 11 caractersticas .
PODER
AUTORIDAD
Nace del individuo.

Intrnseco.
Carcter.
Persona.
Nace en la organizacin.
Extrnseco.
Estructura.
Puesto.
- Funcional o disfuncional.
94
CARACTERSTICA
1)Definicin :
2)Fuente :
3)Tipo :
PODER
Capacidad de influir.
Carcter
(informal )
Personal, interpersonal,
transpersonal
4)Principios :
Visin, enfoque,
motivacin y sinergia.
5)Valores :
Constancia de propsitos,
interdependencia,
entusiasmo,
responsabilidad
y confiabilidad.
Influencia.
Liderazgo .
Egoliderazgo.
Visin, unificacin,
inspiracin, apoyo y
explosin del potencial.
Experto, carismtico y
visionario.
Motivacin.
6)Objetivos
7)Resultados :
8)Disfunciones :
9)Procesos :
10)Ejemplos :
11)Efecto funcional:
AUTORIDAD
Facultad de mandar
Organizacin y puesto
(formal)
Tradicional y legal
Don de mando,
jerarqua, subordinacin
y supervisin, etc.
Previsin,
coordinacin y
supervisin.
Control.
Direccin.
Cacicazgo.
Planear, organizar,
delegar y controlar.
Facultadora,
coercitiva, incentivadora.
Empoderamiento.
95
EL PODER Y LA AUTORIDAD AL COMPLEMENTARSE

FUNCIONALMENTE PRODUCEN UN LIDERAZGO GERENCIAL
ALTAMENTE EFECTIVO. .
5- Liderazgo: Unidimensional vs. Multidimensional.
Durante dcadas, en el siglo XX, se usaron zapatos para jugar

basketball, los cuales tenan un color. Paso el tiempo y alguien se
pregunto Por qu solo se fabrican de color blanco ? Por qu todos
con el mismo estilo ?
En la actualidad existen cientos de estilos y combinaciones de colores
en muchas marcas, con lo que se rompi dicho paradigma.
Los paradigmas han sido en el siglo XX, mapas que describen el
territorio, desafortunadamente con rapidez cambian los limites por lo
que hay necesidad de actualizar el mapa.
En el liderazgo hemos credo que todo aquel que tiene subordinados
es un lder. Le asignamos el rol de lder a toda persona que recibe
autoridad o mando sobre otros; sin embargo, existe una gama amplia
de lderes, como de zapatos para jugar basketball, veamos algunos
ejemplos :
TIPO
DEFINICIN
Disliderazgo
Liderazgo disfuncional
Egoliderazgo
Liderazgo centrado en el YO
Seudoliderazgo
Falso Liderazgo
Antiliderazgo
Liderazgo Antagnico
Negaliderazgo.
Liderazgo Negativo.
96
Euliderazgo
Liderazgo Positivo
Endoliderazgo
Liderazgo Intrapersonal
Cooliderazgo
Liderazgo Interpersonal
Geoliderazgo
Liderazgo Global, Transpersonal, de Clase

Mundial.
Proliderazgo
Liderazgo Protagnico.
Sinterliderazgo
Liderazgo Sintergial.
Transliderazgo
Liderazgo Transformador.
Megaliderazgo
Liderazgo Revolucionariamente Efectivo.
Holiderazgo
Liderazgo Holistico.
Empreliderazgo
Liderazgo Empresarial.
Esta clasificacin, durante el siglo XXI seguir creciendo, con lo que

abrimos la puerta para dimensionar el liderazgo de mltiples maneras,
segn el rol o perfil de quien asume una gua frente a un conjunto de
seguidores.
6- Nacer o Aprender a ser lder.
El conflicto original en el liderazgo entre el enfoque caudillista y el

sociolgico ha pasado a la historia, particularmente al estudiar la
personalidad y encontrar componentes con influencia gentica y
ambiental.
El liderazgo al ser un sistema de influencia multidimensional, no se

puede reducir a esas dos posibilidades. Al igual que sucede con la
personalidad, intervienen un conjunto de factores psicofsicos, los que
determinan las influencias, conductas y adaptaciones del individuo en
su campo de influencia y preocupacin. Al definir la estructura de la
97
personalidad, clsicos del tema como Ross Stagner y Gordon W.

Allport sostenan que entre sus principales componentes estaban el
temperamento, el carcter y la inteligencia.
Al analizar la personalidad de un lder, sobresalen tres factores

primarios :
6.1- El primero, con una influencia constitucional, la inteligencia.
No podemos negar que el ejercicio real de un liderazgo efectivo

demanda capacidad para tomar decisiones de alto nivel en un medio
incierto, apremiante y que no admite errores. En el pasado cuando el
enfoque sociolgico del liderazgo estaba en voga, las masas buscaban
hombres y mujeres que pudiesen transmitir mensajes esperanzadores,
cargados de emotividad y energizadores, sin embargo estos carecan
de las diferentes formas de inteligencia superior necesarias para
encontrar el Qu hacer ? Cmo hacerlo ? ( estrategia y tctica ) Se
confundi el liderazgo con una egodireccin sin visin, cargada muchas
veces con megalomanas, sociopatas, etc. Con lo que arrastraban a
las masas al desastre. La nueva dimensin de la inteligencia, opera en
tres escenarios:
98
NIVEL
TIPO
Transpersonal
Interpersonal
Personal
Int.
Espiritual,
Simplificadora
Inteligencia
Sinergial
Inteligencia
Emocional
El tipo de inteligencia que promueve la bsqueda y el descubrimiento

de opciones y estrategias efectivas supera los enfoques tradicionales
sobre nuestra concepcin, que en el siglo XX hemos expresado sobre
el liderazgo: tradicionalmente se han reconocido dos tipos de
inteligencia : La racional y La creativa, atribuyndoles a cada una un
hemisferio del cerebro.
A finales del siglo XX surgi la propuesta de la inteligencia emocional,
ligndola a las personas que han alcanzado un xito sobresaliente en el
mundo. La inteligencia del siglo XXI se llama Sintergial. El nombre
incorpora varias formas, las cuales son :
La inteligencia emocional ofreciendo energa, motivacin y

determinacin en el comportamiento.
La inteligencia sinergial. Uniendo la cooperacin con la creatividad.
99
La inteligencia simplificadora. Utilizando la inteligencia racional para

sintetizar y acortar distancias en el proceso lgico de la solucin de
problemas.
La inteligencia espiritual que segn Zohar y Marshall no se puede
cuantificar, ya que atae a los asuntos transpersonales, est integra los
anteriores produciendo el efecto sintergizador.
Estas tres formas de inteligencia, al fundirse en una sola, reflejan tres

caractersticas de nuestro cerebro en su accionar, las cuales estn
indivisiblemente actuando en los procesos de adquisicin,
conservacin, organizacin y elaboracin del conocimiento. La
inteligencia sintergial es la forma superior de adaptacin que posee
nuestro cerebro ofreciendo posibilidades mayores en la bsqueda de la
explosin del potencial humano.
6.2- El segundo, con una influencia basada en el aprendizaje social, es

el carcter.
El carcter, es etimolgicamente, el sello que identifica y diferencia a

una persona de otra. Es reflejo del conjunto de experiencias dirigidas
bajo la influencia de padres, maestros, amigos, medios sociales de
comunicacin, etc. El carcter posee estructura y dinmica.
6.2.1- La estructura del carcter.
Lessene al analizar la estructura del carcter determin la presencia de

tres factores, estos son : Emotividad, Actividad y Resonancia ante las
impresiones.
100
La emotividad, es la capacidad de verse impactado por los

acontecimiento que suceden a nuestro entorno e intorno. Una persona
puede ser emotiva o no emotiva. La emotiva se ve afectada,
conmocionada internamente ante lo que le sucede; el no emotivo
necesita una dosis mayor de estmulos para alcanzar un nivel mnimo
de impresionabilidad.
La actividad es la capacidad para pasar de la idea al acto y del plan a la

accin. Una persona en su conducta diaria, puede ser activa o no
activa. El activo hace planes, organiza y pasa rpidamente a la accin,
mientras el no activo se caracteriza por su dificultad para arrancar, por
su indecisin, pasividad, comodidad. El activo es constante de
propsitos, el no activo abandona su actividad o proyecto ante la
presencia de un obstculo.
La resonancia ante las impresiones.
Ante las impresiones que recibimos los seres humanos respondemos

en forma primaria o secundaria. El primario reacciona en funcin del
presente, es decir, de lo que ahora siente, le pasa, o le hacen. El
primario es impulsivo, se enciende, se excita fogosamente, fsforo
entrando en contacto con gasolina; sin embargo, de igual manera, al
abandonar el estimulo vuelve a la condicin previa. El impulsivo
necesita una estimulacin constante para mantener encendido el
entusiasmo. El secundario; por el contrario, almacena las impresiones
en el recuerdo y aunque no responda con fogosidad en el momento, es
constante en sus planes, propsitos e incluso rencores . Un
secundario, ante una ofensa no refleja su coraje exteriormente; sin
embargo, no olvida lo que le hicieron y es capaz de esperar un ao
para el desquite.
101
Al combinar la emotividad, la actividad y la resonancia ante las

impresiones surgen ocho frmulas caracterolgicas :
Emotivo , Activo y Primario : Colrico o Exuberante .

Emotivo, Activo y Secundario : Apasionado .
No emotivo, Activo y Primario : Sanguneo.
No emotivo, Activo y Secundario : Flemtico.
Emotivo, No activo y Primario : Nervioso.
Emotivo, No activo y Secundario : Sentimental.
No emotivo, No activo y Primario : Amorfo.
No emotivo, No activo y Secundario : Aptico.
Los primeros dos tipos, el colrico y apasionado son influenciables e

influyentes.
El sanguneo y flemtico son no emotivos y activos, es decir poco
influenciables e influyentes.
El nervioso y sentimental son influenciables y poco influyentes.
El amorfo y aptico son poco influenciables y poco influyentes.

Al revisar estos cuatro grupos, podemos observar que los dos primeros
responden a las demandas del liderazgo actual.
6.2.2- La dinmica del carcter

Junto a la estructura bsica del carcter, esta la dinmica, enfocada a
la interaccin diaria. Para poder estudiarla, vamos a utilizar la pirmide
de gestin personal.
102
NIVELES
FACTORES
Transpersonal
Interpersonal.
Personal
Afirmatividad
Asertividad.
Autenticidad.
En la pirmide aparecen tres niveles :
El personal, orientado hacia el desarrollo intrapersonal, representado

por la autenticidad. Establecer la identidad es un reto asociado con la
pregunta Quin eres ?, la misin personal y el alcance de la
independencia. La autenticidad esta asociada con factores como son la
autoestima, el deseo activo, la autoconfianza.
El nivel interpersonal, orientado hacia el desarrollo social, representado

por la asertividad. Opera en el mantenimiento de relaciones sanas y
productivas con nuestros semejantes. Es la habilidad de decir lo que se
piensa, siente y desea que suceda, sin agredir y sin ser agredidos. La
asertividad promueve interdependencia, un nivel superior a la
independencia.
103
El nivel transpersonal. Opera con un enfoque holistico, al integrar los

anteriores. Su radio de accin se expande sobre el aqu y el ahora,
enfocando autodireccin diferenciada hacia la plenitud del potencial. El
componente bsico de este nivel es la afirmatividad una conducta
enfocada hacia una condicin competitiva capaz de elevar la
determinacin hacia escenarios futuros, lidiando con las obvias
realidades. Positivismo en el presente y optimismo al encarar el
maana son ingredientes del carcter afirmativo.
Siendo que la dinmica del carcter es un factor clave en la

personalidad lideree, en un captulo posterior se detallaran las
disfunciones, sndromes y su diagnstico.
6.3- El tercero, es producto de la fusin entre el carcter y la

inteligencia, le llamaremos competencias.
Las competencias son habilidades que integran el carcter tales como

la disposicin y determinacin, con elementos de la inteligencia, tales
como la capacidad de tomar decisiones y el criterio. Vamos a
representar las competencias como una fusin del carcter, la
inteligencia y el desempeo, a travs de los siguientes factores :
104
NIVEL
COMPETENCIAS
Transpersonal
Interpersonal.
Personal
Empoderabilidad
Confiabilidad
Responsabilidad
Las competencias reflejan la presencia de habilidades.
6.3.1- En el nivel personal aparece la responsabilidad la cual

definiremos, al igual que lo ha hecho Sthepen Covey como la habilidad
de elegir las respuestas correctas. Tener la madurez y el criterio para
juzgar una situacin y elegir la solucin que demanda la obvia realidad
refleja un comportamiento responsable.
6.3.2- En el nivel interpersonal aparece la confiabilidad, es decir la

habilidad de ser confiable
( digno de confianza ). David O.
Mackay sostena que ganarse la confianza de otros tiene ms valor

que ganarse su amor. Esta cita refleja la importancia que tiene en el
nivel de la interdependencia el ser considerado el tipo de persona en
quien los dems pueden creer por su integridad (carcter ) y su
capacidad ( inteligencia ).
105
6.3.3- En el nivel transpersonal aparece la empoderabilidad, es decir la

habilidad de facultar a otras para elegir con acierto, multiplicando a
travs de ellos los resultados. Aun cuando el termino empoderar se ha
popularizado, muchos jefes han regresado a retomar el control por su
incapacidad para facultar efectivamente.
7- Ceder resultados o conquistar milagros.
Estaba iniciando un nuevo ciclo en la universidad, al llegar al aula

asignada, fueron entrando mis nuevos alumnos para cursar una materia
ms, como parte de su carrera. Eran estudiantes de ultimo ao, estaban
acercndose al momento del egreso, inicio de un trabajo de graduacin,
defensa y titulacin. Mientras explicaba el programa y la metodologa de
trabajo, por un momento dirig mi mirada hacia una pared, en la que
alguien haba escrito :
No es mentira compaeros, pero

aqu en la universidad, por
una materia se ama, se
vive, se frustra, se lucha,
se muere.
Si eres estudiante recuerda
estas palabras.
vencer o morir.
VENCEREMOS !!
al pensar en esta frase, no podemos evitar reconocer que el liderazgo

real se ejerce en un campo de fuerzas, en el que operan actores,
106
fuerzas impulsoras, restrictivas, un estado actual, un estado proyectado

y uno ideal.
El ejercicio del liderazgo lleva al individuo al punto de influir en el grupo

y/u organizacin para caminar juntos a travs de un tablero de ajedrez
con piezas diversas, tanto en sus competencias como en su radio de
influencia.
El cambio se da con cada movimiento en el tablero. El objetivo comn
esta en el otro sector, en el flanco del rey enemigo, enrocado y
protegido por un grupo de peones, apoyado por su torre y caballo.
No es suficiente disponer del personal adecuado, de los recursos, ya

que cada movimiento tiene una respuesta. En este campo, potencial y
oposicin operan juntos. Puede suceder que se disponga de mayor
material que el contrincante; sin embargo, la posicin de las piezas, los
tiempos disponibles para llegar al flanco enemigo, el margen de
movilidad, la ubicacin de los alfiles, las torres y especialmente la reina,
decidirn qu rey tendr que inclinarse?. El lder es un maestro del
ajedrez organizacional, social o mundial, capaz de unir su
grupo
/ organizacin para luego desplegar su poder entre los 64 escaquez,

hasta vencer a las fuerzas que bloquean, interfieren, se oponen o
contrajuegan. Vencer o morir son las obvias posibilidades para ambos
reyes en el tablero, sin embargo la consigna siempre ser
Venceremos !.
Las demandas generalizadas para las empresas son : obtener

resultados a menor costo, ms rapidez, mejor calidad y servicio que sus
competidores. En este proceso el liderazgo alcanza o no una posicin
estratgica de resultados, en su campo influencia-preocupacin, las
posibilidades presentan la siguiente escala.
107
Protagonismo.
Efectividad.
Eficiencia.
Eficacia.
Ineficacia.
- Ser ineficaz significa ceder resultados frente a las obvias realidades.
El dirigente ineficaz es experto en dar explicaciones sobre las razones

por las cuales el grupo no alcanzo los rendimientos establecidos.
Maneja la cultura del Yo no soy culpable o la de tipos y bandidos.
Enfocados en a quien culpar en vez de Cmo alcanzar el resultado
establecido ?
Practica la cultura del Ftbol mascon ; es decir, que al igual que la

cultura del futbolista indisciplinado, cmodo, descuidado, etc, espera
que al sacar el indio podr conquistar un buen resultado. Este
dirigente improvisa todo el tiempo, posterga, dispersa recursos y confa
en que con animar a su gente las cosas saldrn en el ltimo momento.
108
Al igual que el ftbol improvisado despus de cada partido abundan

las explicaciones. El equipo perdi, pero yo no soy el responsable de
los goles que nos metieron, as que mis compaeros son los culpables,
yo no. Todo
el mundo se embriaga con la autojustificacin y otras
cosas. Despus de un tiempo se abre otra oportunidad, sin embargo,

repite el ciclo de la improvisacin.
No existe explicacin para la obvia realidad de ceder resultados, porque
el fracaso no necesita explicacin.
- Ser eficaz significa lograr los resultados propuestos.
La eficacia implica accin y direccin segura. En el siglo XX la

administracin por resultados desarrollo un sistema para mejorar el
desempeo y logro de resultados. La eficacia fue una demanda
importante, particularmente despus de la segunda guerra mundial, en
la que se demandaban grandes cantidades de productos.
- Ser eficiente representaba el tercer nivel.
La eficiencia es el proceso de obtener resultados al menor costo,

optimizando los procesos y el uso de recursos. La eficiencia ha estado
ligada a la administracin por sistemas, enfocando los procesos. Los
ingenieros industriales han sido muy hbiles para desarrollar
constantemente procesos ms simplificados, que vuelvan econmico
el alcance de objetivos. Las dcadas del setenta y ochenta
popularizaron la eficiencia.
- Ser efectivo representa el cuarto nivel de la escala.

La efectividad cobr inters en la medida en que los clientes han
asumido un papel central en los negocios.
109
La efectividad representa un peldao superior a la eficacia y eficiencia.

Covey lo descubri cuando cambio el ttulo de su famoso libro: Los 7
hbitos de la gente altamente EFICAZ, por altamente EFECTIVA.
La efectividad es el proceso de obtener, a travs de los resultados,

impacto en el usuario, manteniendo su fidelidad.
Una persona puede ser eficiente, aunque no efectiva; por ejemplo, en

una campaa de vacunacin se establece una meta que posee limites
de tiempo, costos y cobertura. Supongamos que se logran las metas en
menos tiempo, con costos menores a los programados y alcanzando
una cobertura superior a lo previsto, esto sera un ejemplo de
eficiencia, sin embargo Qu pasara si el 25% de las personas
vacunadas adquirieran la enfermedad para la que se les pretenda
inmunizar.
La efectividad ha sido en la dcada de los noventas un factor critico

para alcanzar competitividad. La calidad total se ha enfocado a la
satisfaccin del cliente. Las normas ISO 9000 buscan asegurar que los
procesos sean confiables, al realizar las operaciones de manera
estandarizada, para lograr con ello los mismos resultados, todas las
veces.
- Protagonismo el rendimiento del siglo XXI. La demanda del siglo XXI,

supera la efectividad. La orquestacin de la tecnologa ha provocado la
disposicin de herramientas capaces de multiplicar resultados. El
protagonismo se enfoca en la diferenciacin, la innovacin, el liderazgo.
Alcanzar rendimientos de clase mundial en un tema o especialidad
elegida es parte del protagonismo.
110
El protagonismo opera a nivel mental, grupal, gerencial, organizacional,

nacional...
El protagonismo es un rendimiento, una filosofa, un enfoque que ha
caracterizado a quienes obtienen resultados excepcionales en el arte, el
deporte, la ciencia, la industria, el que hacer humano. Por su
importancia se desarrollara este tema al revisar la teora de las obvias
realidades.
8- Procesos claves en el liderazgo.
Hemos planteado que el liderazgo es un sistema de influencia, el cual

posee un conjunto de procesos, siendo los bsicos los siguientes :
Comunicacin, toma de decisiones y explosin del potencial.
8.1- Proceso de comunicacin.
Es obvio que la comunicacin es parte inherente del ejercicio de un

liderazgo real,. La influencia se transmite a travs de la comunicacin
en sus diversas formas. La comunicacin se da entre un emisor y un
receptor. Este proceso establece cadenas, como la siguiente :
En la cadena del servicio hay un intercambio de roles entre proveedor y
cliente. Somos proveedores y clientes. Recibimos algo de alguien y a su
vez nosotros entregamos algo a alguien. El intercambio diario entre los
seres humanos se da a travs de la comunicacin verbal, escrita,
visual, corporal, gestual, etc.
El uso del lenguaje es una herramienta poderosa para influir, energizar,
inspirar o desesperar.
111
Lder
Seguidor
Cliente
Dentro de las diferentes actividades de comunicacin, pasamos la

mayor parte de nuestro tiempo escuchando; sin embargo, es esta rea
de la comunicacin en que somos menos efectivos. Los procesos
efectivos en la comunicacin demandan escuchar activamente, decir lo
que piensa, siente y desea que suceda asertivamente; y poseer
habilidades para manejar el desacuerdo, animando el descubrimiento
de soluciones inteligentes, eficientes y amables.
Al establecer estas posibilidades estamos considerando que los

procesos de comunicacin efectivos, son asertivos. La teora del
anlisis transaccional y la de la asercin son dos herramientas
poderosas para asegurar un impacto efectivo en las transacciones que
se dan entre lder-seguidor. Resumiremos este proceso, de la siguiente
manera :
112
ANLISIS TRANSACCIONAL
- MANEJO DE CONFLICTOS
LIDER
- TRANSACCIN
COMPLEMENTARIA
SEGUIDOR
- INFLUENCIA UNIFICADORA
- ESCUELA
EMPATICA
ASERTIVIDAD
- COMUNICAR
- INSPIRAR
- MOTIVAR
- ESCUELA
EMPATICA
ASERTIVIDAD
- COOPERAR
I
M
P
A
C
T
O
M
O
R
A
L
El cuadro establece la ubicacin lder-seguidor, las variables que

participan en c/u y el impacto que promovera una moral alta y clima
organizacional sano.
8.2- El proceso de explosin del potencial.
El tercer proceso clave del liderazgo involucra el desarrollo de los

seguidores, enfocados en el uso de la iniciativa, el conocimiento y la
C
L
I
M
A
113
cooperacin para alcanzar resultados superiores. El papel del lder en

este proceso es similar al del director de orquesta, quien integra los
diferentes instrumentos, msicos y partitura para producir una
interpretacin musical excelente. El proceso de alcanzar la explosin
del potencial pasa por ciclos, siendo estos :
Accin.
Eficacia.
Eficiencia.
Efectividad.
Protagonismo.
El ciclo de la accin requiere establecer un compromiso compartido,
con determinacin.
El ciclo de la eficacia involucra toma de iniciativas, orientadas hacia el
propsito comn establecido, la eleccin de planes, cursos de accin y
la responsabilidad de mantener constancia de propsitos en la
bsqueda y obtencin de resultados.
El ciclo de la eficiencia demanda preparacin en mejores mtodos,
procedimientos y procesos para hacer las cosas, lo cual se combina
con el esfuerzo inteligente reduciendo costos, tiempos y desperdicio.
El ciclo de la efectividad demanda visin para anticipar el futuro, la
incertidumbre y el riesgo, el cual se complementa con el valor, para
intentar lo que no se ha logrado con precisin e impacto.
El nivel ms alto en los ciclos es el protagonismo, en el que se obtienen
resultados de clase mundial, diferenciacin, posicin competitiva a
travs de la unidad total, que establece y marca la diferencia en el
campo de fuerzas en el que se opera.
114
Los crculos del poder establecen una va hacia la cual se integran los
seguidores junto al liderazgo. A continuacin se esquematizan los
crculos del poder .
LOS CIRCULOS DEL PODER

La ruta hacia el potencial es como
una espiral, que se va cerrando a
travs de ciclos que nos llevan a
niveles superiores .
Unidad
Funcional.
PROTAGONISMO
Visin,
Precisin,
EFECTIVIDAD
Valor
Preparacin,
Esfuerzo
Inteligente.
EFICIENCIA
EFICACIA.
ACCIN
Eleccin y
Responsabilidad
Determinacin
115
9- Definiendo el liderazgo para el siglo XXI
Despus de analizar ocho consideraciones asociadas con el ejercicio

del liderazgo, estamos listos para introducir en nuestra discusin la
definicin de liderazgo, con un enfoque integrador, sintergial..
LIDERAZGO
Sistema de influencia Personal, Interpersonal y

Transpersonal, basada en el carcter, la
inteligencia y competencias. Es ejercido por un
individuo sobre un campo de fuerzas; enfocado
hacia el logro, optimizacin, impacto y / o
protagonismo, a travs de los procesos de
comunicacin, toma de decisiones y estrategias
de explosin del potencial.
El liderazgo en conclusin :
partiendo del nivel personal.)
Al traducir la definicin a este cuadro podemos ver que es un sistema de influencia a nivel grupal y organizacional (
decisiones y explosin del potencial. Lo anterior, se resume en el siguiente cuadro.
Para alcanzar estos rendimientos se hace necesaria la activacin de tres procesos : Comunicacin, Toma de
protagonismo.
El liderazgo produce resultados, los que podemos categorizar en : ineficacia, eficacia, eficiencia, efectividad y
restrictivas.
El accionar del liderazgo se da dentro de un campo de fuerzas, del ambiente interno y externo; impulsoras y
el nivel formal como en el informal.
Es ejercido por un individuo sobre un grupo y/u organizacin, tanto en
Empoderabilidad.
Requiere habilidades a las que llamaremos competencias, tales como : Responsabilidad, Confiabilidad y
simplificadora y espiritual.
Tiene como otro componente vital, el uso funcional de la inteligencia sintergial, incorporando la emocional, sinergial
Tiene entre sus componentes el carcter tanto a nivel de estructura como en su accionar funcional.
Opera en los escenarios, personal, interpersonal y transpersonal.
Es influencia a travs de el uso efectivo del poder y la autoridad.
Es un sistema abierto y orgnico, ejercido por individuos.
116
CAMPO DE FUERZAS
INFLUENCIA
1GRUPO
2ORGANIZACIN
1.COMUNICACIN
2.TOMA DE
DECISIONES
3.EXPLOSIN DEL
POTENCIAL
PROCESOS
Esta influencia se basa en tres recursos:
COMPETENCIAS
INTELIGENCIA
CARCTER
RECURSOS
SISTEMA DE LIDERAZGO.
1.INEFICACIA
2.EFICACIA
3.EFICIENCIA
4.EFECTIVIDAD
5.PROTAGONISMO
RESULTADOS
117
funcional.
2. Este sistema de influencia opera en un campo de fuerzas dinmico, reclamando cada da una renovacin
protagonismo.
1. Los procesos condicionan los resultados que son cinco: Ineficacia, eficacia,eficiencia, efectividad y
Comunicacin, toma de decisiones y explosin del potencial.
Los recursos alimentan tres procesos claves:
Carcter, inteligencia y competencias.
118
nos hemos estado moviendo.
que ofrece cada uno de ellos. Aprovechemos dicha clasificacin para establecer en cual de los tres tipos
A continuacin se presentan diez reas en que opera el carcter y un cuadro comparativo de las respuestas
circunstancias y el afirmativo o contactado con su potencial.
Esta clasificin nos ofrece tres tipos de lderes: el negativo o neurtico, el reactivo o sumido por sus
condicionamientos derivados de las circunstancias y se encamina hacia la plenitud del potencial.
El carcter afirmativo representa un comportamiento enfocado hacia el potencial, el cual ha superado los
El carcter reactivo es el representativo del ser humano promedio, condicionado por sus obvias realidades.
su medio y consigo mismo .
lo conocemos como neurtico y la caracterstica bsica es que esta en lucha, oposicin y antagonismo con
El carcter negativo es influido por experiencias que han bloqueado el desarrollo del potencial. El negativo
reactivo y el afirmativo.
aproximacin a la dinmica del carcter. En la pirmide se establecen tres tipos de carcter : el negativo, el
1-Por su carcter : En el captulo anterior establecimos la pirmide de gestin personal, como una
intrnseca, expresin extrnseca, impacto, patologa, potencial, inteligencia, enfoque y escenarios.
base las siguientes variables: Carcter, influencia, resultados, orientacin, reas, modelo terico, condicin
Despus de analizar el concepto de liderazgo, pasaremos a establecer una clasificacin, tomando como
CAPITULO V: LA TIPOLOGIA DEL LIDERAZGO SINTERGIAL.
119
Mi destino es as
Creencias
Bsicas
Preocupaci
n.
Base
Respuesta
ante
problemas
Frases
Favoritos.
Cmo
Opera?
1
0
7
8
Estoy mal, no puedo, no

quiero, no lo hago, as
soy.
Suma problemas, resta
oportunidades, multiplica
frustraciones, divide
malestar
Guin heredado
Solo ve problemas en la
vida
El pasado
Mente Cerrada.
Morir en vida
Actitud
Objetivos
3
4
No soy, No tengo, No doy.
Filosofa
Algn da mi suerte
cambiar.
Buscar placer y evitar dolor,
la comodidad.
El instante, el presente.
Se mueve segn los vientos
de las circunstancias,
asumiendo el papel de
victima, salvador o
perseguidor.
Estoy regular, pasndola,
ms o menos, talvez,
depende.
Suma ambivalencia, resta
esfuerzo, multiplica
peticiones y divide
problemas.
Suma esfuerzo, resta

negativismo,
multiplica resultados y
divide felicidad.
Estoy bien, mejor, lo

har, por qu no?
Prever el futuro para

cambiar el presente.
Visin proactiva vida.
Identifica
oportunidades y las
conquista.
Aprender, transformar
y trascender.
No soy lo que tengo,
sino lo que doy.
Mente de fe
Alcanzar la plenitud
del potencial.
Nac para triunfar.
Tener, jugar, pasar el

momento.
Soy lo que tengo, por eso no
doy.
Mente desconfiada.
Vivir el momento, el presente.
Existir, Fracasar.
Meta
AFIRMATIVO
REACTIVO
NEGATIVO
CUADRO COMPARATIVO DE LOS ESTADOS BSICOS.
RESPUESTA
AREA
1- Por su carcter
120
APERTURA
AMBIENTE GRUPAL
INTEGRACIN
cooperacin.
Individualismo.
Capacidad para aprovechar

la energa de la oposicin y
Inmerso y agobiado por las

obvias realidades.
dirigidos.
Trabajo en equipos auto
Interdependencia y
Crisis en el grupo de trabajo.
Mente de fe.
Mente cerrada.
mentalidad de abundancia.
perder ( pobreza y/o miseria)
Enfoque ganar-perder o perder- Enfoque ganar-ganar, con
MENTALIDAD
FUNCIONAL
DISFUNCIONAL
REA
A continuacin se presentan 10 criterios para evaluar la orientacin de la influencia.
desfavorable en el crecimiento, desarrollo y posicionamiento del individuo, grupo y organizacin.
puede ser elevadora hacia el potencial personal, grupal y organizacional. La disfuncional tiene un impacto
La influencia de un lder en un grupo u organizacin puede ser fun-cional o disfuncional. La influencia funcional
2- Por su influencia
121
ENERGA
PRIORIDAD
ADMINISTRACIN
COMUNICACIN
PARTICIPACIN
CULTURA
10
Genera burocracia
Divide voluntades.
Es agresivo.
Administracin apaga fuegos.
Sndrome de la urgencia.
Genera cultura de confianza.
Produce sinergia.
Es asertivo.
importante.
prioridades, enfocando lo
Administracin por
Enfoque hacia lo importante.
transformarla en reto.
122
Negativo, posicional.
Reactivo
Situacional.
Transaccional, Proactivo
Transformacional.
Ceder
Hacer
Lograr
Optimizar
Impactar
Conquistar milagros. Prosintergial .
Ineficacia
Actuar
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Protagnico
CUADRO COMPARATIVO DE RESULTADOS EN EL LIDERAZGO.
A continuacin se establece un cuadro comparativo en estos seis niveles.
TIPO DE LIDERAZGO
OBJETIVO
NIVEL
resultados.
El liderazgo se mide a travs de los resultados que produce. A continuacin se establecen los siguientes niveles y
3- Por sus resultados
123
Actividad.
Toro.
Comodidad.
Avestruz.
Rinoceronte.
Logro.
Alcanza metas
a cualquier
costo.
Mariposa azul.
Optimizacin.
Reduce costos
al lograr metas.
Halcn.
Superioridad.
Aumenta
utilidades.
guila
Naciente
Pleno
potencial.
Alcanza
milagros.
Conquista
liderazgo en su
campo de
operaciones.
Utiliza
recursos.
Logra
resultados al
menor costo.
Mejora
continuamente
el desempeo
en el trabajo.
Gasta y
desperdicia
recursos.
Cumple su
deber.
Busca hacer su
deber.
Descuida sus
deberes.
Obtiene
mejoras
dramticas.
Impacta con
los resultados.
Logra
resultados.
Se mueve hacia
algn
resultado.
Descuida los
resultados.
Optimiza
resultados.
Obtiene
ventajas
competitivas.
Produce
alternativas
creativas.
Optimiza frente
a obvias
realidades.
Resuelve
obvias
realidades.
Apaga fuegos.
Evade obvias
realidades
PROTAGONICO
Trasciende.
EFECTIVO
Hace mejor, lo
ms
importante.
EFICIENTE
Hace cosas
importantes.
Hace lo urgente
No cumple
cosas
asignadas.
EFICAZ
Hace las cosas
asignadas.
ACCIN
INEFICAZ
4- Por
124
10. Esfuerzo
8.Compromiso
9. Cultura
6. Papel en
grupo
7. Cuadros
5. nfasis
3. Estrs
4. Victoria
2. Orientacin
Acomodacin en la
posicin o puesto
obtenido.
Sndrome del pavo,

gallo, pato y avestruz.
Limitado compromiso
Cultura de desconfianza.
Desintegra al grupo.
Consagracin a la visin establecida.
Compromiso basado en resultados.

Cultura de la confianza.
Factores: Gaviota, ganso y Aguila
Su nfasis es lograr un resultado

inteligente, eficiente y asertivo.
Integra y unifica voluntades.
Genera Eutrs.
Es lder para los dems, al lograr su
victoria privada y pblica.
Buscar lograr, optimizar, impactar y

protagonizar.
Centrado en el poder personal.
Centrado en la
autoridad, o poder de
posicin.
Busca complacer las
necesidades del ego, en
el lder.
Genera Distrs.
Es lder para s mismo,
al no alcanzar la victoria
privada.
Su nfasis es mandar.
1.
Base de
influencia.
EULIDERAZGO
EGOLIDERAZGO
AREA
euliderazgo lo hace en el potencial. A continuacin vamos a establecer las diferencias.
El egoliderazgo tal como lo planteamos al analizar el enfoque tradicional se centra en el yo, mientras que el
El liderazgo, al dividirlo en dos orientaciones bsicas produce : El Egoliderazgo y el Euliderazgo.
Por su orientacin.
125
Influencia frente a grupos

informales o primarios
Influencia frente a grupos formales
o secundarios a travs del proceso
gerencial, ( planear, organizar,
motivar y controlar )
Influencia en todo el sistema

organizacional, a nivel estratgico,
sus prioridades son: Formular
estrategias, Gestin de recursos
Humanos, negociacin y manejo de
conflictos. Mercadeo y Ventas.
1.Grupal
2.Gerencial
3.Organizacional
principales modelos conocidos :
Tomando como referencia el anlisis de los modelos de liderazgo en el siglo XXI, resumimos nuevamente los
6- Por su modelo terico.
DESCRIPCIN
AREA
cuales operan as.
El ejercicio del liderazgo en la organizacin abarca tres reas, la cuales son: grupal, gerencial y organizacional, las
5- Por sus reas de accin en la empresa.
126
Harsey y
Blanchard
J. M. Burns
J. M. Burns
Sthepen R.
Covey
Situacional
Transaccional
Transformador
Etico
Cohesionar grupos en el logro de

resultados tcticos , manteniendo
salud organizacional y moral laboral
alta.
Disear procesos estratgicos en las
organizaciones, a travs de alta
gerencia.
Crear efectividad, cultura de
confianza y desarrollo del potencial
con un enfoque de adentro hacia
afuera, centrado en principios.
Obtener resultados dramticos, ante
obvias realidades utilizando el
pensamiento protagnico, el cambio
sintergial,carcter, inteligencia y
competencias.
Asumir determinados estilos o

posiciones, independientemente de
la situacin o el objetivo buscado.
Adaptar el estilo, segn el nivel de
madurez del grupo, buscando
eficacia.
IDEA CENTRAL
autoridad ejercer un injusto dominio sobre aquellos que estn bajo su radio de control. En base a lo anterior el lder
alcanzar la pblica. La victoria privada tiene que ver con ser un lder dentro de s mismo, de otra manera, al tener
Un lder tal como lo ha planteado Covey se enfrenta al reto de alcanzar su victoria privada antes de pretender
7- Por su condicin intrnseca.
J. A. Santos
Varios
Posicional
Sintergial
AUTOR
MODELO
127
Impulsivo .
Triunfalista o derrotista.
Pavo, Cobra.
Acomodacin
Irresponsable
Se compara con sus

semejantes
Variable
Extrnseca, superficial.
Falso
Ausencia de misin
INCONSISTENCIA
decir lo que se debera hacer y no lo que realmente se hace. Lo anterior permite establecer el hecho de que una
Generalmente, cuando se le pregunta a un dirigente sobre su comportamiento ante su grupo, existe una tendencia a
8- Por su expresin extrnseca.
10- Inteligencia
6- Toma de
decisiones
7- Valoracin
8- Sndrome
9- Cambio
4- Razonamiento
5- Motivacin
Autoestima alta
Sano, sin complejos.
Aceptacin activa y
cambio.
Inteligencia emocional.
Autntico
Posee misin por
escrito.
No se compara con los
dems
Lgico.
Intrnseca,
automotivado.
Responsable
1- Identidad
2- Misin
3- Comparacin
CONSISTENCIA
ASPECTOS
dos condiciones, podemos establecer las principales diferencias.
inconsistencia indicar una conducta reactiva, variable segn la direccin de las circunstancias. Al comparar estas
persona. Esta est condicionada por el sistema de valores que integran el comportamiento diario del individuo. La
puede ser consistente o inconsistente. La consistencia personal tiene que ver con la credibilidad que posee una
128
Hace lo que dice. (se

compromete con
principios.
Valores centrados en
principios
Confiable
Integro
Capaz
Asertivo
Cooperador
Potencial
Largo plazo, construir
legado
Casado con principios.
1- Responsabilidad.
Credibilidad.
Carcter
Capacidad
Comunicacin
Trabajo grupal
Enfoque
Visin
Casado con creencias

populares.
No confiable
No integro
Incapaz, mentiroso
Agresivo o permisivo
Manipulador
Beneficios inmediato
Corto plazo, econmico
Conducta reactiva
Hace lo conveniente ( se
compromete con intereses
INCONGRUENCIA
moverse de un lado a otro, sin embargo no alcanzar ningn efecto esperado. Por el contrario un lder puede obtener
El impacto se relaciona con los resultados que produce en el campo influencia-preocupacin. Un dirigente puede
9- Por su impacto.
10- Compromiso
3456789-
2- Valores.
CONGRUENCIA
ASPECTOS
divorcio entre sus creencias y sus actos diarios. Las principales diferencias son :
consonancia con sus creencias. Sus principios y valores estn alineados. La persona incongruente refleja un
son : congruencia o Incongruencia . La persona congruente hace lo que dice. Su comportamiento real esta en
tentacin robar. Lo anterior nos lleva a establecer dos posibles expresiones externas en la conducta diaria, estas
persona puede saber que hacer, pero no necesariamente hacerlo. Puede creer en la honradez, pero frente a la
129
Burocracia.
Genera perdidas.
No enfocado a la calidad.
Incompetente.
Controlado por su rea de

preocupacin.
Competitivo.
Se mantiene y profundiza
su rea de influencia.
9- Desempeo.
10- Campo de
fuerzas.
6- Eficiencia.
7- Eficacia.
8- Estndares
Futuro.
Prioridades.
Atencin.
Poder.
Inconstancia de
propsitos.
Postergacin.
Lo urgente.
Dispersa.
Autoridad coercitiva.
Constancia de
propsitos.
Anticipacin.
Lo importante.
Enfocada.
Experto, carismtico,
mentor.
Simplificacin.
Produce utilidades.
De clase mundial.
1- Propsitos.
2345-
INDIFERENCIACION
DIFERENCIACION
ASPECTOS
diferencias son:
lograrlo ?. La indiferencia sugiere un impacto nulo en los propsitos por los que se trabaja. Las principales
El dirigente indiferenciado probablemente no tiene una idea de Qu pasa ? Qu deberan hacer ? y Cmo
obtenidos por sus competidores, al lograr unir al grupo y organizacin en el logro de la misin y visin establecida.
dimensiones: diferenciado o indiferenciado. La diferenciacin hace que el lder se posicione sobre los resultados
cambios dramticos y afectar positivamente su rea de influencia y competitividad. El impacto se mueve entre dos
130
Personal
Interpersonal
Derrotista
Permisivo
R
e
a
c
T
I
v
o
Socipata
Agresivo
o
iv
at
g
Ne
Triunfalista
Transpersonal
conductas ineficaces, en la pirmide de autogestin, as :
La patologa del liderazgo se desprende de los escenarios personal, interpersonal y transpersonal, a travs de
10- Por su patologa.
131
por vencido ante sus obvias realidades. De estas descripciones se desprenden los siguientes sndromes.
10.3- En el nivel transpersonal esta el reactivo, cuyo enfoque y conducta ante sus circunstancias, lo lleva a darse
que es incapaz de desarrollar las habilidades asertivas para mantener el respeto de sus propios derechos.
10.2- En el nivel interpersonal esta el agresivo, quien invade los derechos humanos de los dems y el permisivo
tienen que estar, igualmente mal.
piensa que el esta mal y los dems bien y el sociopata pensando que el esta mal y por consiguiente los dems
10.1- En el nivel personal aparece el triunfalista con una posicin existencial: yo estoy bien y tu mal. El derrotista
132
A menazador
L ocuaz
L imitador
A ltivo
V anidoso
O rgulloso
A medrantador
R apaz y
B loqueador
O fencivo
C arcter
G riton
P resumido
O fensivo
INTERPERSONAL
PERSONAL
A usencia de
V isin
En
S ituaciones
P resumido
A mbiguo
T emperamental
O portunista
Z aga
U bicndose a la
R elegandose y
T ensas
ORGANIZACIONAL
GERENCIAL
133
Autentico
Asertivo
Afirmativo
Victoria
Privada
Victoria
Pblica
Trascendencia
de mejorar y autoconfianza.
11.1- En el nivel personal aparece la persona autentica quien posee autoestima alta, identidad sana, deseo activo
Personal
Interpersonal
Transpersonal
reflejando tres rasgos bsicos de la pirmide de autogestin.
La conducta efectiva en el liderazgo se desprende de los escenarios personal, interpersonal y transpersonal
11- Por su potencial
134
A dministrador
L ogrando
C ompetitividad
O rganizacional y
A sertiva,
N oble
S inergizador,
O rganizado
A ctiva
V iviendo
I nteligentemente
O bteniendo
A prendizaje
T alentos y
H bil
G ente
G ente
N ovedades
GERENCIAL
INTERPERSONAL
PERSONAL
TRANSPERSONAL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
11.4- Por su potencial .
A lturas
L ogrando
I ntegralmente
U nido
G anador
A utntico
ORGANIZACIONAL
TRANSPERSONAL
NIVEL
135
creativo-grupal hasta la sinrgica. En el siguiente cuadro se establece una comparacin:
La inteligencia expresa una capacidad adaptativa que va desde la torpeza, el uso de la inteligencia general, lo
una elevacin del potencial real no solo en el trabajo, sino en las ocho reas claves de resultados ( octgono vital ).
constancia de propsitos, el factor McGuiver; y en sntesis el aprendizaje, cambio e inteligencia sintergial producirn
de sus trabajos. El Empowermen, el eutrs, la inteligencia emocional, la proactividad, el carcter afirmativo, la
entrada al trabajo parecan andar como muertos, volviendo a la vida en el momento que marcaban tarjeta para salir
organizaciones burocratizadas las personas se convirtieron en algo parecido a un zombi que despus de marcar la
ser humano normal solo utiliza el 10% de su potencial. Muchos ni siquiera utilizan ese porcentaje. En las
En el siglo XXI la inteligencia ser potenciada dramticamente. Durante el siglo XX se estableci la idea de que el
12- Por su inteligencia.
autodireccin segura en base a la aplicacin de leyes del protagonismo.
11.3- En el nivel transpersonal el afirmativo posee positivismo en el presente, optimismo frente al futuro y
que suceda , sin agredir o ser agredido.
11.2- En el nivel interpersonal aparece el asertivo, quien posee la habilidad de decir lo que piensa, siente y desea
136
solucin.
Situacional.
liderazgo
3. Enfoque de
Estilo situacin.
Resultados eficaces.
Alternativas de soluciones. Muchas alternativas.
5. Apoyo
6. Producto
7. Bsqueda.
dividir satisfacciones.
Multiplicar milagros y
Protagnico.
sntesis.
Energa, sinergia y
diferencia.
Uno establece la
SINTERGICO
Cooperacin creativa.
trascendencia espiritual.
Muchos milagros,
oportunos.
Resultados dramticos y
Comunicacin emptica. Unidad y protagonismo.
Resolver problemas.
Ganar- Ganar.
Transformador.
pensamiento creativo.
Cooperacin y
4. Motivo
liderazgo
Sntesis, abstraccin,
suma de las partes.
mejor respuesta.
2. Elementos de
El todo es ms que la
La lgica nos lleva a la
1. Filosofa
SINRGICO
RACIONAL
ASPECTO
137
Genera soluciones eficaces.
Lado derecho del cerebro.
9. Beneficios.
10. Localizacin.
negativismo, multiplica
energa del interior.
dramticos.
estimulacin
naturaleza.
Cerebro y creacin.
motivacin y resultados
cooperacin y
Todas partes de la
Multiplica poder,
Genera poder,
felicidad.
resultados y divide
Suma esfuerzo, resta
Cataliza, unifica y libera
asumirse irremediablemente frente a situaciones determinadas.
Los enfoques de liderazgo basados en los estilos o situaciones sugieren la idea de que hay posiciones que deben
EL LIDERAZGO POR POSICIONES VERSUS LIDERAZGO POR PRINCIPIOS
13- Por su enfoque
liderazgo que promueva estndares de clase mundial.
poder y la autoridad, nunca antes considerado, con lo que se facilita el establecimiento de un diagnstico del
La tipologa ofrece un nuevo enfoque sobre liderazgo, que genera un espectro de posibilidades en el ejercicio del
Integra/ resuelve.
8. Propiedades.
138
Busca ganemos todos

Todos son responsables de resultados
Siempre se es duro con los problemas
y suave con las personas
Promueve el potencial solucionador
del grupo
Enfoque hacia misin, visin y
objetivos
Busca influir. A travs de un carcter
afirmativo
Se centra en lograr un resultado
altamente efectivo, asertivo y
responsable.
Se basa en principios de efectividad.
Busca ganar a cualquier precio
Hay tipos y bandidos
A veces se es duro, a veces

suave, segn la situacin
Anula el potencial
Se basa en estilos o situaciones.
SE CENTRA EN quin Gana?

Quin pierde?
BUSCA MANDAR
Enfoque al corto plazo
Duro con el problema

Suave con las personas.
LIDERAZGO POR PRINCIPIOS
Duro con la gente

Suave con los allegados.
LIDERAZGO POR POSICIONES
POSICIONES VRS. EL POR PRINCIPIOS .
posicin y el de principios profundizando el contenido. CUADRO COMPARATIVO DEL LIDERAZGO POR
Sndrome del Avestruz, pato, pavo, etc. A continuacin se establece una diferencia entre el enfoque a la cscara o
carcter afirmativo. Hemos identificado varias enfermedades del liderazgo los que se traducen en posiciones:
alternativa es un liderazgo afirmativo, centrado en principios de efectividad y el protagonismo, cuya base ser el
Este enfoque fcilmente lleva a priorizar el estilo y dejar en segundo plano el resultado. Frente a este "paradigma" la
139
140
14- Por sus escenarios de influencia
Hemos venido estableciendo tres escenarios de operacin del liderazgo

: personal, interpersonal y transpersonal. Cada uno de estos territorios
tiene un enfoque particular de liderazgo.
14.1- El endoliderazgo es un sistema de autoinfluencia, enfocado hacia

la conquista de la victoria privada a travs de la autenticidad, la
responsabilidad y el entusiasmo ( inteligencia emocional ).
14.2- El cooliderazgo es un sistema de influencia interpersonal

ejercitado por un individuo sobre un grupo en el logro de un objetivo
comn a travs de la comunicacin asertiva, la confiabilidad y la
sinergia.
14.3- El Geoliderazgo es un sistema de influencia integral ( holistico ) a

nivel gerencial y organizacional. Ejercido por un individuo, en el logro de
resultados dramticos, en su campo de fuerzas, a travs de el carcter
afirmativo, la Empoderabilidad y la aplicacin de las leyes gerenciales
del protagonismo.
El liderazgo personal: Se enfoca en el autolder, la persona que se

empodera a si misma en el logro de sus objetivos, autosuperacin,
aplica las tcnicas del liderazgo a su propia persona con el fin de poder
proyectarse luego a los dems. Sus rasgos principales son:
autenticidad, responsabilidad y entusiasmo.
Como ejemplo de este tipo de lder tenemos al atleta norteamericano
Jesie Owens quien basndose en esfuerzos personales, automotivacin
141
y esfuerzo logro ser el atleta ms rpido del planeta, en una poca de

discriminaciones.
Lder interpersonal : Sus caractersticas primordiales son : Asertividad,

confiabilidad y sinergia. Este nivel se enfoca al grupo, a la
interdependencia del individuo con su equipo de trabajo, en el cual se
proyecta a ellos de manera dramtica, empoderada. El liderazgo
transaccional es un buen ejemplo de liderazgo grupal efectivo.
Lder transpersonal: Sus caractersticas son: Afirmatividad,

empoderabilidad y simplificacin, buscando con ello la trascendencia,
sobre el aqu y ahora.
Lder gerencial : dirigido a las funciones de planear, organizar, motivar

y controlar. Debe demostrar su preparacin para dirigir a la
organizacin hacia rendimientos con menos costo, ms rapidez y mejor
calidad que la competencia.
Lder organizacional : Se entender como liderazgo organizacional el

proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre una
organizacin en logro de una misin y visin a travs de los sistemas de
comunicacin y toma de decisiones. Visin, comunicacin, motivacin y
supervisin, son sus elementos.
Vamos a continuacin a realizar una comparacin entre estos tipos de
liderazgo
Congruencia
Autenticidad, responsabilidad y
entusiasmo.
Consistencia
4- Factores
6- Patologa
Cobra y Pavo
sinergia
Victoria privada
Propsito
5- Estndar
Asertividad, confiabilidad y Empoderabilidad, carcter
Intrapersonal
Gallo
Victoria pblica
Grupal
Pato y Avestruz
Diferenciacin
protagonismo
leyes gerenciales del
afirmativo, simplificacin y
Trascendencia
Gerencial y organizacional
Transpersonal
En la empresa
Interpersonal
Personal
GEOLIDERAZGO
1- rea
COOLIDERAZGO
ENDOLIDERAZGO
ASPECTO
ESCENARIOS DEL LIDERAZGO.
142
Independencia
Proactivo
Emocional
Interdependencia
Cooperacin creativa
Sinergial
Ganso
Transdependencia
Unidad funcional
Sintergial
Halcn y guila
los factores anteriormente analizados.
enfoque. Para concluir el anlisis de la tipologa del liderazgo para el siglo XXI se presenta el cuadro resumen con
liderazgo para el siglo XXI. En el anlisis de la personalidad lideree se ampliaran algunos aspectos de cada
El cuadro de los escenarios del liderazgo establece la diferencia en el ejercicio de c/u de estos enfoques del
10- Logro
9- Filosofa
8- Inteligencia
7- Potencial
Gaviota
143
144
TIPOLOGA DEL LIDERAZGO SINTERGIAL
TIPOLOGIA
CARACTERISTICAS
1.- Por su carcter
Afirmativo, reactivo y negativo.
2.- Por su influencia
Funcional y disfuncional
3.- Por sus resultados
Ineficaz, eficaz, eficiente, efectivo y protagnico.
4.- Por su orientacin
Egolder, eulder
5.- Por su rea de influencia en la

empresa
Grupal, gerencial y organizacional.
6.- Por su modelo terico
Posicional, situacional, transaccional,

transformador y protagnico-sintergial
7.- Por su condicin intrnseca
Consistente o inconsistente
8.- Por su expresin extrnseca
Congruente e incongruente
9.-Por su impacto
Diferenciado o indiferenciado
10.-Por su patologa
Sndrome del pavo, gallo, pato, avestruz y cobra.
11.-Por su potencial
Gaviota, ganso, halcn, guila.
12.- Por su inteligencia
Torpe, racional, sinergial y sintergial.
13.- Por su enfoque
Por posiciones y por principios.
14.- Por sus escenarios
Endoliderazgo, Cooliderazgo y Geoliderazgo.
Un lder real refleja un carcter afirmativo, con una influencia funcional, obteniendo
resultados protagnicos en su campo de influencia preocupacin. Es un eulder
145
al enfocarse en el potencial individual, grupal y organizacional. Es lder en su

escenario Interpersonal.
Interpersonal, y transpersonal ( ms all de su existencia y presencia fsica ).

Ejerce en la empresa una influencia grupal, gerencial u organizacional, segn las
atribuciones de su puesto. Tericamente ha abandonado el enfoque de estilos y
de posiciones, actuando tcticamente, en forma situacional; en la integracin de
equipos, transaccionalmente; frente al hecho nuevo, transformadoramente y en su
campo de competitividad, prosintergialmente. Internamente es consistente, al
actuar en forma autentica, responsable y entusiasta.
En sus relaciones con los dems es congruente, el actuar alineado con sus
principios, al hacer lo que dice. Frente a otros lideres es altamente diferenciado a
travs de sus resultados, innovacin y mejoramiento continuo. Esta libre de los
sndromes del Pavo, Pato, Avestruz y Cobra. Refleja en sus diversos escenarios
la calidad de la Gaviota, El Ganso, El Halcn y Las guilas. Su inteligencia es
sintergial, es decir, altamente motivadora, sinergial y simplificadora.
Un lder real es en su escenario personal un endolder; en el interpersonal
un coolder, y en el transpersonal un SINTERLDER. Un verdadero lder es la
respuesta a las demandas del siglo XXI.
146
VI-LIDERAZGO SINTERGIAL
Los estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a travs del
aprendizaje social y de la personalidad del individuo.
Tradicionalmente se ha credo que el lder ideal debera ser el democrtico. Los
estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional, han planteado
el hecho de que cada estilo puede ser efectivo o no, dependiendo de
circunstancias especficas y de la calidad de decisiones tomadas.
En la medida que las empresas van creciendo, surge la necesidad de introducir
o desarrollar funciones como son la administracin de personal junto con
produccin, ventas y finanzas. La responsabilidad que ello conlleva es grande,
dado que el factor humano es responsable del alcance de las metas de la
organizacin.
En aos recientes, las investigaciones plantean que es poco efectivo mandar,

dirigir y ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza
laboral experimenta cambios cuantitativos y sobre todo cualitativos, lo que pone en
primera lnea la necesidad de motivar y crear un clima en el cual el personal est
dispuesto a participar con la organizacin y no simplemente porque se le exija, es
aqu donde la Gerencia de Recursos Humanos, adquiere relevancia como
importante factor que contribuir, tanto a que las personas se realicen y
desarrollen en la empresa, como tambin que sta logre sus objetivos propuestos.
En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial

y capacitacin a todos los niveles de jerarqua, desde supervisores hasta
directores. En efecto, gran parte de la seleccin y capacitacin est dedicada al
liderazgo; buscando con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos.
En opinin de algunos analistas, la diferencia entre una empresa prspera y otra
en crisis se ve influenciada por el papel de quienes la dirigen.
147
Todos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la

funcin directiva. En la dcada actual se perfila un renovado inters por el
liderazgo, en el contexto de un ambiente caracterizado por el cambio, complejidad
y competitividad.
La historia del concepto liderazgo pone de relieve el enfoque cambiante de la
orientacin terica. Enfatizaban el caudillaje como condicin bsica en el cambio
organizacional. Casi sin la primitiva investigacin sobre el liderazgo se concentr
en el lder mismo, incluyendo virtualmente las restantes variables. Se daba por
hecho que era posible explicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de
las caractersticas o rasgos psicolgicos y fsicos que se suponan diferenciaban al
lder de los otros miembros del grupo. Estos enfoques basados en los rasgos en
excepcin, las caractersticas generales resultaron ambiguas y haba poco
consenso en cuanto a los rasgos ms tiles. Este enfoque ha sido superado por
enfoques como son el situacional, el funcional y el centrado en la accin.
Con la cada en desgracia del enfoque de rasgos, el nfasis se apart del lder
como una entidad completa en s misma, en su lugar el enfoque conductual salt
al primer plano estudiando el comportamiento en diversos momentos y grupos
buscando conductas caractersticas significativas del lder. Stogdill, despus de
examinar un gran nmero de estudios de estilos a aislar los rasgos de lderes
indiscutidos, arriba a la siguiente conclusin: Las cualidades, caractersticas y
habilidades requeridas e un lder, estn determinadas en gran medida por las
exigencias de la situacin en la que ha de ejercer su liderazgo Stogdill plantea un
tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional.
1-EL LIDERAZGO Y LAS FUNCIONES GERENCIALES
Esperar que todos los gerentes sean lderes natos es idealista.
148
Existen miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos individuos, con todo y lo

anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competitivo,
complejo y lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta.
La primera de ellas es la planeacin. Y En que consiste?

Esencialmente la planeacin es el proceso de determinar un curso de accin
dentro de un tiempo especfico. Mediante la planeacin el gerente vive de manera
tal que su presente est determinado por el futuro y no por el pasado. En esta
etapa se fijan los objetivos y metas hacia los cuales deber dirigir todo su
esfuerzo.
La segunda funcin gerencial es la organizacin que es el proceso de colocar

personas adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura,
delegando funciones especficas para el logro de los objetivos expresados en el
plan. En esta etapa el gerente debe mostrar gran habilidad y actuar
adecuadamente asegurndose que el plan sea realizado hasta en sus ltimos
detalles y que cada persona comprenda exactamente que se espera de ella y cual
es su parte en el plan.
Una tercera funcin gerencial muy importante es la motivacin en la direccin.

Una vez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema
definido deber conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo pero
para ello debe ser agente motivador.
Luego Que es la motivacin ?

Motivacin es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y
transformar nuestra vida y la de otros.
149
El gerente es un agente de cambio, el lder es un facilitador del crecimiento, quien

a travs de la motivacin activa un conjunto de fuerzas las que pueden ser
positivas como el valor, entusiasmo, optimismo, confianza, inters, voluntad,
perseverancia y fe o negativas como el odio, temor, fobia, pnico, apata,
conformismo, desconfianza, etc. El proceso motivador mantiene y conduce
nuestros impulsos, necesidades o deseos hacia objetivos o metas
determinadas. Todo gerente habilidoso sabe el momento y el tipo de fuerza
impulsora que aplicar para alcanzar sus metas.
La cuarta funcin gerencial es el control. En esta etapa es donde el gerente aplica

su habilidad de administrar supervisin, asegurndose que todas las actividades
se ajusten al plan determinado.
Segn Klisberg (1991), para que los gerentes puedan sobrevivir en el nuevo
sistema que implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y
estructurar organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar
complejidad. Debe descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en
donde el gerente es entrenado para hacer previsiones sobre el futuro a partir de
extrapolar el pasado.
El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de vista nico, debe
acostumbrarse a proyectar mentalmente varios escenarios posibles simultneos.
En el modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra, deber
en lugar de ello permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una
visin comprensiva de la situacin. Deber adems, capitalizar todas las dems
opiniones, en una panormica amplia y lo ms completa posible. Esta nueva
metodologa aumenta la capacidad de pensar y analizar del gerente.
Cul es el entorno en que debe operar el gerente?
150
Ser un contexto lleno de cambios, siguiendo el esquema de pensamiento de Kurt

Lewin, cada gerente convivir con su propio campo de fuerzas, en el cual
dispondr de fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo.
Cada nueva situacin impone un nuevo anlisis de fuerzas en un tablero con
posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas posicionales lgicos y fros
estn siendo sustituidos por gmbitos en los que se sacrifican ciertas ventajas, a
favor de espacio vital, oportunidades de penetracin o de contra ataque frente a
una competencia con ms piezas en el tablero, que amenaza con el control total
del mercado.
Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teora de aperturas

(modelos de administracin) pero sabe que una vez que se entra al juego medio
no encontrar un manual que le indique que hacer, tendr que evaluar la situacin,
indagar la experiencia de otros, actuar confiando en su visin interna del camino,
gerenciando complejidad.
Todo buen gerente debe aprender los instrumentos tcnicos para cada una de
estas labores y concentrarse en ellas para desarrollar un verdadero liderazgo.
El gerente tiene que tener visin, lo que permitir formarse una idea muy clara de
lo que espera que haga o sea su grupo. La visin se complementa con una misin,
concretizndose a travs de determinados pasos llamados metas. Las metas
disean el programa para llevar a cabo la misin y de ese modo es posible
cumplir con la visin. As el gerente tendr una visin, una misin y muchas
metas.
2-EL CLIMA DE LA EMPRESA
El clima de la organizacin o carcter de la organizacin, es un reflejo del principal

ejecutivo y de los gerentes que ocupan puestos fundamentales. El problema es
151
determinar si ese clima inhibe o alienta un mejor desempeo individual. Entonces,

el problema fundamental es desarrollar un clima de organizacin que subraye la
orientacin innovadora participativa y recompense a quienes promueven nuevos y
mejores modos de ejecutar la tarea. En la actualidad se tiende a considerar
positiva la participacin, y negativa la actitud autoritaria; conviene juzgar ambos
estilos de extremos y hallar una posicin intermedia aceptable que dependa de la
situacin, dato que si el clima de la organizacin no alienta el crecimiento y la
motivacin individual mediante el estilo adecuado de direccin, se observar
cierta tendencia a la apata y el retraimiento. Voluntad y decisin de aprender y de
conformar una organizacin de aprendizaje permanente.
Todos necesitamos aprender, cambiar, innovar.
Cmo elevar nuestra calidad de vida?
Cmo reducir los costos?
Cmo mejorar los procedimientos?
Cmo aprender a convivir con y no contra nuestros compaeros y asociados?
Cmo mantenernos auto motivados en nuestras metas?
Estas preguntas imponen la necesidad de reaprender, actualizarnos, y

capacitarnos.
3- LIDERAZGO SINTERGIAL
3.1- Qu es el liderazgo sintergial?
El liderazgo sintergial es el ejercicio de influencia integradora, de manera Holstica,
basada en el liderazgo personal y grupal. La sintergia es una Teora del campo
psicofisiolgico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su
relacin con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las
palabras sntesis, sinergia y energa. Busca como resultado obtener coherencia,
convergencia e nter conectividad. Para el Retcambio esta propiedad es central en
la unificacin de un sistema orgnico, por tanto es la esencia de la conducta y
cambio protagnico. La sintergia es expresin de la unidad funcional, cuyo mejor
152
exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del concepto

expresa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, convergencia e
interconectividad. El cerebro del hombre es la mxima expresin de unidad
funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgnicos para
ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera
unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o
mercados en que se compite. El ejercicio de un liderazgo funcional y realmente
efectivo demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente sistmicos,
sintergiales. Un lder sintergial es un transformador que ejerce influencia dramtica
sobre un grupo u organizacin a partir de la unidad consigo mismo, los dems y el
todo. Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visin retadora,
preparndose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.
Liderazgo
Nivel
Transpersonal Sintergial.
Nivel
Interpersonal
Nivel Personal
Cooliderazgo
Endoliderazgo.
153
La figura pretende representar al liderazgo sintergial como la unificacin de un

liderazgo personal, grupal con el gerencial; de all que el Endo y el Cooliderazgo
posibilitan alcanzar este nivel. Afuera del crculo aparece el Geoliderazgo, el cual
representa la integracin del liderazgo sintergial al protagonismo gerencial,
llevando al lder a un nivel de competencia global. Con esto se pretende plantear
la necesidad de que el liderazgo integral se potencia, llevndose a su mxima
expresin al complementarlo con las habilidades gerenciales, especialmente del
protagonismo.
4.2- El endoliderazgo como infraestructura de un liderazgo sintergial

Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear
autonoma, autodireccin e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria
privada, a travs de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo.
El Endoliderazgo, como filosofa de autogestin, establece la necesidad de influir
adentro para guiar afuera.
El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial
( con todo el cerebro).
Todo ser humano enfrenta a travs de la vida la necesidad de alcanzar su primera

victoria, es decir, verse a si mismo como ganador. Esa batalla tal como Sthepen
R. Covey lo plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, all donde
solos, sin la intervencin de los dems, deliberamos con nosotros mismos y
tomamos las decisiones ms importantes en nuestra vida. Esa victoria
intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos a nosotros mismos como
ganadores, desde la perspectiva del Retcambio personal implica trabajar nuestro
carcter( influido por el aprendizaje social) nuestra inteligencia( influido por la
Psicofisiologa de nuestro sistema nervioso) y las competencias
( una integracin de las anteriores).
154
El autoliderazgo, cuando lo llevamos al escenario de la organizacin, es una

filosofa de autogestin que envuelve un conjunto de estrategias cognitivas y
conductuales que conducen a un mejor rendimiento.
Esta filosofa estimula a los empleados a desarrollar su poder de elegir y actuar
en iniciativas de trabajo que sean congruentes con los objetivos propios y de la
organizacin.
Se ha estimulado durante largo tiempo a los trabajadores a completar su trabajo
de conformidad con las normas y procedimientos diseados por sus jefes. Con el
autoliderazgo, ahora se pide a los trabajadores que asuman nuevas
responsabilidades, que tomen accin en sus reas de responsabilidad
posibilitando autogestin y mejores resultados.
El liderazgo en su primer escenario se convierte en un proceso interno. Una

conquista personal frente al temor que nos sumerge en el crculo de la queja y la
mediocridad. Implica el compromiso del trabajador con la autogestin, que es el
uso de estrategias personales de trabajo, mediante las cuales se programan y
establecen cursos de accin para controlar las actividades diarias, con el fin de
alcanzar objetivos propios y de la organizacin.
El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores
para que desarrollen su autonoma y talentos hacia la explosin del potencial. Se
entiende por autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo
tanto a corto como a largo plazo. El liderazgo personal en el trabajo resta
importancia a las formas externas de control.
El vehculo primario que utilizan los lderes para estimular el autoliderazgo es el

modelado de roles, un proceso mediante el cual los guas y maestros para la
accin exhiben conductas que esperan que otros empleados imiten. Las
posibilidades de utilizar las diversas manifestaciones del potencial personal se
abren, cuando las personas han construido una identidad, han aprendido a usar el
poder de eleccin y son capaces de encender el inters y entusiasmo en sus
155
prcticas diarias. Tanto en el juego, el estudio y el trabajo las puertas se abren

cuando creemos en nosotros, nos atrevemos a elegir cursos de accin y
mantenemos nuestros estados de nimo en disposicin para construir
posibilidades. Pasar de ser vencidos por nuestras obvias realidades a usarlas
como potenciales de utilidad demanda vernos y actuar como ganadores.
El Endoliderazgo demanda una transformacin que va de las enfermedades de la
pobreza mental hacia el liderazgo personal, cambiar adentro para triunfar afuera.
Una vez que alcanzamos este nivel, el viaje pasa por la articulacin y el
emprendizaje, hasta llegar al protagonismo.
El protagonismo es un camino que demanda salir del nivel ceder resultados
tomando accin, avanzando por los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad
hasta alcanzar el liderazgo en el campo influencia-preocupacin en el que
operamos.
4.3--Cooliderazgo y desarrollo de equipos .
Un verdadero Lder alcanza la explosin del potencial en su equipo, mientras que
el seudo lder restringe el potencial. El verdadero lder es un coordinador efectivo
de compromisos, es un Coolder.
El Cooliderazgo es iinfluencia grupal basada en la cooperacin creativa,
comunicacin para la accin y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.
Siendo la cooperacin el proceso de estimular la participacin en el desempeo de
una tarea, meta, misin o visin establecida, esta posibilita la coordinacin al
lograr armona de los esfuerzos individuales y de grupo en el cumplimiento de
propsitos y objetivos de grupo. Veamos entonces las competencias Y
FACTORES del Cooliderazgo:
156
COMPETENCIAS HACIA EL
COOLIDERAZGO
Cooperacin
Creativa
-Participacin
-Interdependencia
-Adaptabilidad
-Sinergia
-Integracin
Comunicacin
Efectiva
-Calidad de
comunicacin
-Empata
-Asertividad
-Apertura
-Manejo de
frustracin
-Conocimiento de
su impacto
Credibilidad
-Constructividad
-Iniciativa
grupal
-Ser
comprendido
-Ser aceptado
-Confa en otros
-Digno de
confianza
El cuadro presenta un desglose de las competencias primarias y secundarias

ligadas al ejercicio, del Cooliderazgo. Podemos observar que la cooperacin
creativa esta reflejada por la participacin, interdependencia, adaptabilidad,
sinergia e integracin. La comunicacin efectiva esta reflejada en la calidad de
comunicacin, empata, asertividad, apertura, manejo de frustracin y
conocimiento de su impacto.
La creatividad esta reflejada en la constructividad, iniciativa grupal, ser

comprendido, ser aceptado, confiar en otros y ser dignos de confianza.
157
El Cooliderazgo en la accin es un ejercicio de influencia grupal, basada en la

sinergia, asertividad y confiabilidad.
4- Comunicacin
efectiva.
1- Obvia
Realidad
3- Confiar para ser

confiable,
facultando
Procesionar
2- Poder y
autoridad.
6-Resultado
til
5- Sinergia,
Construir redes
que faciliten la
accin.
Cooliderazgo
para la accin.
El ciclo parte de acciones procesionadoras que mantienen a la persona y al grupo

en crisis. En relacin con el desarrollo, el coolder asume dos responsabilidades :
Una frente a sus subordinados y otra respecto a s mismo.
La responsabilidad del desarrollo de los subordinados es un aspecto fundamental
de liderazgo. No hay desarrollo si el individuo no lo quiere, luego, no debe suponer
que todos los individuos desean desarrollarse y ascender, aunque el lder debe
utilizar su capacidad persuasiva para crear dicha condicin. Adems el desarrollo
eficaz no solo exige motivacin, sino tambin la capacidad de aprender, no
implicando nicamente capacidad intelectual, sino tambin la aptitud o disposicin
adecuada. Por otro lado, el lder dispone de tiempo limitado por lo que debe
realizar evaluaciones y asignar prioridades para determinar quienes aprovecharan
las oportunidades. El desarrollo del potencial humano es una tarea que impone
158
reconocer el potencial individual, el cual pude ser frenado o bloqueado pero no

anulado.
4.4- la pirmide de autogestin y el desarrollo del lder.
La otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio lder. El gerente
motivado no puede esperar que la organizacin patrocine todo su desarrollo
personal. Ms bien, debe trazar su propio plan, el gerente debe determinar qu
tipos de experiencia laboral son necesarios y convencer luego a la organizacin de
que debe ofrecerle la oportunidad mediante la asignacin de tareas (planificacin
de carrera). Un intento por perfilar un esquema de auto desarrollo es la que
llamaremos: Pirmide de Gestin Personal (P.G.P) en la que se presentan tres
niveles y en cada uno de ellos tres posibles respuestas.
Reactiva
Negativa
Nivel
Tipo de
Gestin
Caracte
rsticas
Agresiva
Permisiva
Existencial
Integral
Auto
noma
Auto -
Afirmati
va
Asertiva
Direccin
Psico Interper - Auto consocial
sona
trol.
Adaptacin.
triunfa
lismo
Autentica
Derrotismo
Bsico
personal
Acepta
cin.
Auto esti Ma.
159
Vemos en la pirmide tres niveles:
El primer nivel se ubica en la base, le llamaremos T A D, ya que presenta tres

dimensiones de la gestin de las personas, las cuales son el triunfalismo, la
autenticidad y el derrotismo. El segundo nivel es AGAN, presenta la agresividad,
asertividad y no asertividad.
Finalmente el nivel tres lo llamaremos RAN, presenta la reactividad, afirmatividad y

negatividad. La bsqueda de autenticidad, asertividad y afirmatividad representan
el perfil ideal de un hombre en crecimiento, que como lder ser ms capaz de
desarrollar su equipo de trabajo, en un adecuado uso del poder y autoridad
equilibrado con la motivacin.
- El liderazgo visionario
CONSIDERANDOS:
Los hombres capaces de prever el futuro tendrn la visin para cambiar el
presente. Qu tipo de resultados espera alcanzar en los prximos 2 aos?
Cul es la organizacin que visualiza en 5 aos?.
Visualizar la realidad es una condicin previa a trasformarla. Un individuo que con
consistente y disciplinada claridad se asigna a si y a los que le rodean un
horizonte en su futuro. Ejemplo : Producir un servicio que genere la mxima
satisfaccin al usuario del mismo. Ghandi. Independizar a su pas por la va
pacfica.
Vivimos en un mundo complejo, cambiante y competitivo: En un campo de

fuerzas.
La primera tarea es adquirir la visin y definir su misin Definir la VISION de cmo
desea realizar el QUE o la misin . Establecer las metas , etapas, as como
evaluacin de los resultados .
160
Un lder tiene que ser un comunicador eficaz de la visin, sobre lo que hay que
hacer y por qu hacerlo (atender y comunicar) Crear una cultura organizacional, la
cual es el conjunto de valores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas,
filosofas, objetivos estratgicos. Todos estos elementos deben traducirse a
conductas consistentes, congruentes y diferenciadas, entre los diversos sectores
de la organizacin. Para ello el lder se comunicar, motivar, facilitar las
condiciones que promuevan el cambio planeado.
Luego de compartir la visin, el lder debe motivar a su gente en el logro de la

misma, a travs de metas definidas, el compromiso, la participacin y un nfasis
en resultados. Conocen los empleados la estrategia de la empresa? Se informa
al personal de las metas y lo que con ellas se busca?Existe confianza, o ms
bien las relaciones de trabajo se basan en la desconfianza ?
El logro de las metas implica otra tarea importante, el control. Debe verificar el
alcance de las metas, evaluar, replantear, rectificar, volver a comenzar. El perfil
del lder visionario demanda un hombre en crecimiento autntico asertivo y
afirmativo, imprimiendo una personalidad propia a la empresa, dando
reconocimiento de las capacidades y del potencial de cada miembro del equipo.
Qu espera el grupo del lder?

Digno de confianza (esfuerzo y mucho valor)
Que inspire, no mande. El jefe ordena detrs de un escritorio, el lder camina a la
par del grupo
El alcance progresivo de las metas compartidas
El desarrollo del potencial total, referido a las ocho reas de la vida del individuo.
4.6- Perfil del LIDER SINTERGIAL.
161
Es un Endolder, alcanzando autenticidad, asertividad y afirmatividad en su

victoria privada. El Sinterlder posee las caractersticas del Endolder. Es uno
consigo mismo, consistente, es un auto lder.
Posee una visin personal retadora, una preparacin oportuna, se esfuerza

inteligentemente y avanza hacia el hecho nuevo con mucho valor. Estos cuatro
pasos del proceso del protagonismo mental son parte de la estrategia para
desarrollar su potencial ante las obvias realidades.
Es un coolder, a travs de la sinergia, asertividad y confiabilidad, en su escenario

interpersonal. El Sinterlder es un hombre de equipo, un entrenador, logrando que
los esfuerzos del equipo converjan en objetivos comunes. De mutua conveniencia,
manteniendo una moral grupal alta en el proceso de alcanzar resultados
superiores.
Establece un liderazgo holstico, integrador, centrado en la consagracin hacia un
ideal superior. El hombre es un ser espiritual, experimentando una experiencia
temporal, humana. Su compromiso esta con sus races, aquellos que vivieron
antes de l y con sus frutos, aquellos que le sobrevivirn.
Es parte de un ecosistema en el que su morada temporal es el planeta tierra,

siendo responsable del estado en que la entregar a sus descendientes, su
hermano es su semejante, la humanidad. Su compromiso es caminar junto a ellos
en la construccin de un maana mejor.
A continuacin se presenta un cuadro comparativo sobre las caractersticas

principales que presentan estos tres tipos de Liderazgo:
162
MAL LDER
BUEN LDER
SINTERLIDER
Maneja a sus colaboradores Gua a sus colaboradores
No maneja, ni gua; sino inspira

a travs de una visin
compartida.
Impone su criterio a
SANGRE Y FUEGO
Discute su criterio, rectifica y

persuade.
No impone, ni discute; sino

aprende, ensea, motiva y
supera las obvias realidades.
Depende de su autoridad.
Depende de su poder.
No depende de su poder o
autoridad; sino de principios
correctos.
Inspira temor y zozobra.
Inspira simpata y respeto.
No inspira temor o simpata;

sino confianza.
Exige puntualidad y l llega

tarde.
Llega antes y se retira despus.
No exige puntualidad o llegar

temprano, sino resultados
Sabe a quien echarle la

culpa.
Acepta y sabe como enmendar errores. No culpa o acepta errores; sino

promueve soluciones.
Solo piensa en las cosas

que no andan bien.
Parte de las cosas buenas para superar No piensa en las cosas malas o
buenas; sino en ser altamente
las malas.
efectivo.
Sabe, si acaso, como se

hacen las cosas.
Ensea a los dems como se hacen

bien las cosas.
No se preocupa en hacer cosas

urgentes o interesantes; sino
importantes.
Hace del trabajo una

pesadilla.
Hace del trabajo algo satisfactorio.
No ve en el trabajo una pesadilla

o algo satisfactorio; sino una
oportunidad
Dice VAYA
Dice VAMOS
No dice VAYA o VAMOS;

sino lo LOGRAMOS.
Reconoce que hay diferencias, obvias realidades, escpticos y pesimistas. Sin

embargo, mantiene cada da encendido su entusiasmo a travs de ideales
superiores : forjar una familia, construir una empresa, servir a sus semejantes,
163
resolver una obvia realidad, innovar, trascender junto a su gente al ser

consistente, congruente y diferenciado.
Su sistema tico es superior, al conocer los principios correctos, trasformarlos en
valores y obtener con ellos credibilidad, oportunidad; una influencia real y
edificadora sobre sus semejantes.
Un Sinterlder es como McGregor Burns lo planteo con su perfil del lder

transformador: Un evangelizador, energizador e inspirador. Aquel que eleva la
disposicin, energa y compromiso de su gente, especialmente en los momentos
de desafos.
Es un visionario, mostrando constancia de propsitos en la direccin adecuada.

El lder sintergial es un anticipador del futuro, al establecer rutas hacia el potencial
de su gente. Tiene el poder de ver lo que no se ve y or lo que no se oye,
adelantndose a los escpticos y pesimistas, bloqueados por sus obvias
realidades.
Muestra perseverancia al caminar hacia los propsitos establecidos, venciendo las

fuerzas restrictivas que surgen en el proceso de avance. Cuando los necios se
empecinan en chocar con los viejos muros, el lder sintergial; en cambio, tiene la
flexibilidad de continuar por la ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al
destino fijado.
Es un mentor, enseando lo que vive y reflejando el valor de principios superiores.

El lder sintergial es un maestro. Una luz que alumbra los desafos del cambio. Un
facilitador, instructor, entrenador, orientador, consejero, asesor, consultor de
procesos..... un modelo digno de imitar. Su fuerza esta en la consistencia de sus
pensamientos, potenciado por la congruencia de sus acciones al vivir lo que
ensea, al practicar lo que predica.
164
En una poca caracterizada por expertos que hablan de todo, aconsejan sobre
cualquier cosa, pero no viven lo que ensean, el lder sintergial se vuelve una
especie rara, en un escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos,
seducidos por la persuasin de sus palabras. Los imitadores del liderazgo, que no
vivan lo que enseen, que no prediquen con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de
hombres de Dios. Estos seudo lderes cascarean y terminaran siendo
descubiertos, con sus hechos ocultos.
Un mentor es un hombre fiel a sus semejantes, fiel a su palabra empeada, es un
hombre que vive con honor.
Es un imn, al usar el poder de relacin para atraer a los escpticos, sometidos y

rebeldes. Cuando aprendemos a escuchar y comunicarnos asertivamente, los
brazos, cerrados por la desconfianza comienzan a abrirse, dando lugar a la
comunicacin, acercamiento e influencia.
165
Conclusin.
Un lder sintergial es un agente visionario del cambio, en el tercer milenio. Sus
caractersticas convierten a un lder sintergial en un VIMAN
( Visionario, mentor, mayordomo e imn ) un agente de cambio, un transformador,
un arquitecto del hecho nuevo, un promotor de milagros. El futuro del planeta, el
balance mundial, el equilibrio funcional de fuerzas, el desarrollo sostenido
demanda de unificadores. Un liderazgo sintergial potencia la unidad, abriendo con
ello una esperanza en el futuro.
166
GUIA DE TERMINOS
ADIESTRAMIENTO: Formacin profesional o forma de aprendizaje para la accin

de carcter prctico, buscando desarrollar habilidades y destrezas en el
trabajador, usando el aprendizaje transductivo.
AFILIACIN: Necesidad social de entrar y formar parte de un grupo formal o
informal.
AFIRMATIVIDAD. El poder de identificar posibilidades, en las obvias realidades,
apoyados en una mirada positiva del presente y optimista del futuro.
AFIRMATIVO. Persona con tendencia a responder de manera positiva en el
presente y optimista de cara al futuro. Transforma problemas en oportunidades.
Esta determinado a conquistar su potencial frente a obvias realidades. El poder de
identificar posibilidades, en las obvias realidades, apoyados en una mirada
positiva del presente y optimista del futuro.
AGENTE DE CAMBIO. Consultor de procesos o facilitador, es el responsable de
actuar como catalizador, investigador, entrenador o mentor en el proceso de
planificacin e implementacin del cambio.
AMIGOCRACIA. Administrar el poder y los compromisos favoreciendo a los
amigos o personas cercanas y desfavoreciendo o ignorando los derechos
legtimos del resto de personas.
ANTILIDER. Restringidor de esfuerzos, debilitando la iniciativa y logros.
ASERTIVA: Persona capaz de defender sus derechos humanos bsicos,
respetando los de sus semejantes. Saber decir no sin sentirse mal o daar
emocionalmente a los dems
ASERTIVIDAD. El poder de disear conversaciones efectivas, diciendo lo que
piensa, siente y desea que sucede, sin ser agredido y sin agredir. Es una teora
surgida en los aos setenta orientada a desarrollar la capacidad de decir lo que se
piensa y desea que suceda, sin violar los derechos humanos bsicos de los
dems, ni los propios.
167
ASESINOS DE OPORTUNIDADES. Para el Retcambio la articulacin es un

proceso de explorar, descubrir y conquistar oportunidades. Si la oportunidad
representa la bsqueda de opciones y creacin de futuros, sus asesinos son la
palabra necia, el tiempo muerto, dispersado, perdido o postergado.
ASESORES: Persona o personas que dan consejos o facilitan procesos de
mejoras dentro de la organizacin, en el mediano o largo plazo, a diferencia de los
consultores que son agentes externos, cuyas intervenciones son generalmente de
corto plazo en la organizacin. Es un procedimiento mediante el cual un
supervisor ensea al subalterno conocimientos y habilidades de trabajo.
AUTENTICIDAD. Identidad consistente (ser) que posibilita actuar de manera
congruente (hacer) y alcanzar diferenciacin en los resultados (lograr). La
autenticidad expresa un compromiso con el potencial, evitando comparaciones
(triunfalismo o derrotismo). La matriz de autenticidad propuesta por el Retcambio
establece cuatro escenarios: Imitador, derrotista, triunfalista y autentico.
AUTO SABOTAJE: Bloqueo del desarrollo humano que involucra una
ambivalencia, reflejada en actitudes que suponen tomar accin y simultneamente
dejar de hacer. (Acelerar y frenar en el mismo momento).
AUTODESARROLLO. Proceso interno de maduracin- crecimiento y logro que
promueve un estado proactivo, en un sistema humano, encaminado hacia la
autonoma y auto direccin.
AUTORIDAD CARISMATICA: Depende de las cualidades de los lderes
individualmente, sta evoluciona a tradicional, a medida que los papeles se
estandarizan, a su vez la tradicional se evoluciona y se transforma en racionallegal, esto sucede cuando El sistema es formalmente legitimado.
AUTORIDAD: Derecho de mandar o de obrar, basado en la posicin que se posee
en la organizacin. Un elemento o factor de la estructura formal en la que el
individuo recibe de la organizacin el poder institucionalizado para ejercer mando
o poder sobre otros.
BUROCRACIA. Sistema organizativo rgido y vertical, en el cual las decisiones se
toman en los niveles superiores, y se ejecutan en los inferiores. Modelo de cambio
168
racional diseado para eficientizar la empresa pblica, por Max Weber. La

burocracia, para el Retcambio es caracteristica de la organizacin tradicional y su
antdoto es la simplificacin al mximo en una cultura de la confianza.
CACIQUE. Lder tradicional que manda, ordena y presiona. Impone la autoridad
ligada a la posicin. El lder tradicional que infunde temor, censura en vez de
ensear como hacer mejor las cosas, ordena, manda y castra la iniciativa.
CAMBIO INDIVIDUAL: Es el primer nivel de cambio, es determinante para
alcanzar resultados en los niveles grupal, gerencial y organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Modificacin de un estado, condicin o situacin.
Debe considerarse como una parte intima, integral de la organizacin. Segn el
Retcambio su tipologa permite establecer un anlisis de sensibilidad y ruta a
seguir.
CAMBIO SINTERGIAL: Transformacin de un escenario personal, grupal u
organizacional en forma unificada y funcional hacia la conquista de una condicin
y ventaja comparativa a partir del aprendizaje e inteligencia sintergial , apoyado
en el potencial, la oposicin y los principios. Es un cambio dramtico en forma y
contenido, para la empresa adecuada y en el momento adecuado hacia la
condicin competitiva. Esta modificacin parte de siete pilares: Anlisis de
sensibilidad, Diagnstico interno y competitivo, establecimiento de estrategia de
competitividad funcional; unificacin organizacional, Diseo e implementacin de
un sistema de hbitos, actitudes, mtodos, procedimientos y procesos (SHAMPP)
, introduccin de modelo LIDEREE, introduccin de procesos de aprendizaje y
competitividad organizacional.
CAMBIO: Modificacin de un estado, situacin o condicin a travs del
aprendizaje. El cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de
disolucin y desarrollo. es el proceso de modificacin a partir de un estado "X'
hacia un estado 'Y," en donde se sufre una alteracin en los escenarios, la cual
puede tener un carcter negativo, reactivo o proactivo. Es un instrumento que
sirve para actualizar el curso de la organizacin, de cara hacia el mantenimiento
169
de una condicin competitiva. Paso de un quiebre, hacia un estado de disolucin y

desarrollo.
CAMPO DE FUERZAS: Conjunto de factores que inciden positiva o
negativamente, y con diferente intensidad, en la adopcin y realizacin de un
proceso de cambio, en un momento determinado. Su anlisis condiciona la
estrategia.
COACHING: Ejercicio de liderazgo trabajando la Emocionalidad, corporalidad,
tradiciones y conversaciones. El proceso enfoca la mirada interpretativa, los
estados de nimo, las tradiciones y conversaciones para la accin, desbloquear
obvias realidades a nivel personal u organizacional.
COMPETENCIA GLOBAL. Trmino que surge con el fenmeno de la
globalizacin, en el que se espera que los individuos, las organizaciones y las
naciones provean resultados, productos o servicios de calidad internacional,
donde es requerido reaprender para poder competir con xito en el mercado
nacional e internacional; liderear mejor el potencial humano y alcanzar estndares
de desempeo de clase mundial.
COMPORTAMlENTO: Conjunto de acciones, procedimientos, controles, sistemas
de delegacin, disciplinas o prcticas que realizan los individuos y facilitan o
bloquean el logro de la Misin.
CONDUCTA SINTERGIAL: Actuacin consistente, congruente y diferenciada, con
energa, sinergia y simplificacin, en la bsqueda de un resultado dramtico y
oportuno, a partir de uno.
CONTROL: En esta etapa Es donde El gerente aplica su habilidad de administrar
supervisin, asegurndose que todas las actividades se ajusten al plan
determinado que Es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la
organizacin. Es la verificacin del alcance de los trminos acordados, dentro de
un estndar establecido.
COOLIDERAZGO: Influencia grupal basada en la cooperacin creativa,
comunicacin para la accin y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.
170
COOPERAC ION: Proceso de estimular la participacin en el desempeo de una

tarea, meta, misin o visin establecida.
COORDINACION: Logro de la armona de los esfuerzos individuales y de grupo
en el cumplimiento de propsitos y objetivos de grupo.
CULTURA: Conjunto de creencias y prcticas que producen identidad y
diferenciacin, producto del liderazgo ejercido por la gerencia. Sistema vital de
ideas en un escenario determinado.
DESARROLLO HUMANO: Proceso adaptativo caracterstico de la raza humana y
aplicado a las ocho reas claves de resultados propuestas por el Retcambio (
salud fsica, desarrollo familiar, social, emocional, moral- espiritual; vocacionallaboral, intelectual- educacional, y administracin de recursos). Busca conquistar
la misin personal impuesta y con ello bienestar y felicidad.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Estrategia conductual y reeducativa que
busca aumentar la efectividad y salud organizacional, a travs del subsistema
humano o psicosocial. Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de
resolucin de problemas y renovacin de una organizacin.
DESARROLLO: Es el establecimiento de un nuevo estado o condicin dentro de
un sistema, a partir del crecimiento, maduracin y aprendizaje organizacional.
DISLIDERAZGO: Liderazgo disfuncional
EGOLIDERAZGO: Uso inapropiado de la influencia, posicin o control, para
beneficio propio. Concepcin tradicional del liderazgo.
ELITOCRACIA: Administracin del poder y los compromisos favoreciendo a la
cpula cercana a quien ostenta el poder, desfavoreciendo o ignorando los
derechos legtimos del resto de personas.
EMPRESA: Toda unidad econmica productora y comercializadora de bienes y
servicios con fines lucrativos, cualquiera que sea la persona, individual o jurdica,
titular del respectivo capital.
ENDOLIDERAZGO: El Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia
personal para crear autonoma, autodireccin e inteligencia emocional, hacia la
conquista de la victoria privada, a travs de la autenticidad, responsabilidad y el
171
entusiasmo. El Endoliderazgo, como filosofa de autogestin, establece la

necesidad de influir adentro para guiar afuera.
ESTILO AUTOCRATICO: En este estilo, el lder es quien determina la poltica a
seguir, que y como se hace la tarea. Asigno responsabilidades. Selecciona a su
gente y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone. Este
estilo se centra en el lder. El Retcambio establece una tipologa del egoliderazgo,
basada en el estilo tradicional.
ESTILO DEMOCRATICO: Este estilo se centro en el grupo. El lder acepto ideas
para discutirlas en el grupo. Permite la intervencin en el proceso de decisin y en
la definicin de la tarea. Lo toma de decisiones se comparte con el grupo. En el
siglo XXI los enfoque situacionales demandan flexibilidad en adoptar estilos
multiples, acordes con el escenario en que se opera y los resultados que se
buscan.
ESTRATEGIA: Es la conceptualizacin visionaria del escenario hacia el cual se
proyecta llegar, a travs de un plan. Es abstracta y parte de la pregunta Qu
hacer? Se completa a travs de una misin, visin, objetivos, polticas, metas, etc.
encaminados al logro del potencial.
EULIDERAZGO: Liderazgo positivo.
GAMBITO: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una
pieza como sacrificio, con el propsito de obtener una ventaja posiciona, de
movilidad o iniciativa. A nivel organizacional implica bsqueda de espacio vital,
movilidad e iniciativa. Es el sacrificio de ciertas comodidades, con el objetivo de
obtener un mayor espacio para operar, oportunidades de penetracin o contra
ataque, frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones v
con ms oportunidades de tomar el control total del mercado.
GEOLIDER: Gerente orientado hacia prcticas de un liderazgo organizacional, que
opera en escenarios globales.
GEOLIDERAZGO: Sistema de influencia organizacional, ejercido por un individuo
en el logro de resultados dramticos, en su campo de fuerzas, a travs de la
172
Gerencia Protagnica y el Liderazgo Sintergial. Integra la gerencia con el

liderazgo, el poder con la autoridad y el protagonismo con la sintergia.
GERENClAR: Proceso de administrar una organizacin el cual es responsabilidad
del nivel ejecutivo a travs de la planeacin, organizacin, motivacin y control.
GERENTES:Personas que asumen las tareas de la administracin en cualquier
nivel en cualquier tipo de empresa.
GLOBALIZACION DE LA ECONOMA: Apertura de mercado que impacta el
entorno organizacional. Provocando que cada pas se especialice en la produccin
y distribucin de aquellos bienes y servicios en lo que es ms competitivo.
GLOBALIZACIN: Cambio de regla en los intercambios comerciales entre los
pases, con mentalidad ganar-perder, orientado a la apertura de mercados,
movilidad de capitales, estndares internacionales, etc. Cuyo eje central es el
capitalismo. Es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma
ms avanzada de internacionalizacin que implica un alto grado de integracin
entre actividades internacionales dispersas
LDER SINTERGIAL: Es un transformador que ejerce influencia dramtica sobre
un grupo u organizacin a partir de la unidad consigo mismo, los dems y el todo.
Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visin retadora,
preparndose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.
LDER: Liberador de inteligencia, desarrollando una explosin de resultados.
Persona con la capacidad de influir en un grupo u organizacin, en el logro de la
visin, meta tarea, a travs de la comunicacin y los procesos de toma de
decisiones.
LIDERAZGO AUTOCRATICO: El lder es quien determina la poltica a seguir que y
como se hace la tarea(centrado en el lder).
LIDERAZGO AUTODIRECTIVO: En este estilo de influencia casi no se ejerce
control, cada quien se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco
orden.
173
LIDERAZGO DEMOCRATICO: Es aquel en el cual el lder acepta ideas para ser

discutidas en el grupo, permite la intervencin en el proceso de decisin y en la
definicin de la tarea.
LIDERAZGO EFECTIVO: Es aquel que manifiesta un alto inters tanto por las
relaciones como por la estructura organizacional.
LIDERAZGO PARA LA ACCION: Influencia sobre un grupo, a travs de los
procesos de comunicacin para la accin, activacin de estados de nimo
afirmativos y despliegue del potencial, para obtener un resultado esperado.
LIDERAZGO POSICIONAL: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en
posiciones (duras o suaves). Siendo duro con sus subalternos y suave con sus
allegados. Busca ganar a cualquier precio. Propone opciones rgida opciones en la
manera de guiar. Es ineficaz y su poder lo cede frente a las obvias realidades. Su
enfoque es mandar y no obtener un resultado consistente, congruente y
diferenciado.
LIDERAZGO VISIONARIO: Influencia ejercida por un grupo basado en el
establecimiento de una estrategia, la cual es compartida por sus miembros a
travs de los procesos motivacionales.
LIDERAZGO: Proceso de influencia interpersonal, ejercida por un individuo en el
logro de una tarea, meta, misin y/o visin a travs de los sistemas de
comunicacin y toma de decisiones.
LIDER SITUACIONAL: Forma parte de la administracin contingencial. Propone
cambiar el estilo segn la madurez del grupo, obteniendo eficacia en la situacin.
LIDER TRANSACCIONAL: Es un enfoque tctico centrado en el qu hacer?. A
travs de la consolidacin de un equipo, una coalicin para resolver los problemas
diarios.
LIDER TRANFORMADOR: Es un enfoque ejercido por la alta diraccin, que
involucra el cambio en toda organizacin. Compromete a la cpula en el diseo
estratgico de un programa que facilite el logro de la visin organizacional.
LIDER ETICO: Es un enfoque orientado hacia la alta efectividad, abordando el
ejercicio de la influencia en los niveles personal, grupal gerencial y organizacional.
174
Enfatiza el carcter y la aplicacin de constantes en una orientacin de adentro

hacia fuera. S.R. Covey lo ha desarrollado como liderazgo centrado en principios y
su cede esta en Utah,USA.
MAPEO DE PODER: Representacin del nivel de influencia (control) y
preocupacin entre los participantes de un proceso de negociacin, para posibilitar
el diseo y seleccin de estrategias de negociacin.
MANDO: Facultad de ejercer la autoridad directa o de gobernar.
MISIN: Es la tarea o funcin fundamental que la sociedad la asigna a una
empresa. Para Covey cada persona debe asignarse para s y hacia los dems una
misin personal lo que le permitir comenzar cada da con un fin en mente.
MEGALIDERAZGO: Liderazgo revolucionariamente efectivo. Geolder reconocido
por la historia.
MORAL INDUSTRIAL: Posesin de un sentimiento por parte de cada trabajador,
de ser aceptado, de pertenecer a un grupo de compaeros a travs de la
identificacin a metas compartidas y el progreso conjunto hacia ellas. Es la
expresin de las actitudes del grupo hacia la organizacin. Sus reas son trabajo,
compaeros, jefes y organizacin.
PODER: Capacidad para la accin y los resultados.
PODER COERCITIVO: Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad
para castigar a los subordinados con el despido, la negacin de incrementos
salariales o su retencin en puestos indeseables.
PODER DE EXPERTO: Designa hasta qu punto se considera al jefe un
especialista en un rea necesaria para la consecucin de las metas del grupo. Los
seguidores. Depende de la identificacin de los seguidores con su lder y con los
objetivos de ste. Tiene cierta analoga con el liderazgo verdadero: Los seguidores
aceptan como propios los objetivos de l y colaboran con autntico espritu de
solidaridad.
PODER DE RECOMPENSA: Los directivos de la empresa tiene la facultad de
recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por
175
ejemplo). Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas
maneras sobre la conducta de los empleados.
PODER DE REFERENTE: Depende de la identificacin de los seguidores con
sulder y con los objetivos de ste. Tiene cierta analoga con el liderazgo
verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de l y colaboran
con autntico espritu de solidaridad.
PODER LEGITIMO: Se refiere a la formalizacin de la estructura del poder por
medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarqua de control
que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula u que
sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en
ella, as como la obligacin de stos a aceptar la autoridad superior.
PROTAGONISMO: Condicin competitiva personal, grupal y/u organizacional
hacia la conquista de resultados dramticos, frente a obvias realidades, a partir de
uno. La esencia del protagonismo es la sintergia. Los seis compromisos del
protagonismo son Autenticidad, Responsabilidad, Asertividad, Confiabilidad
Afirmatividad y Sinterga.
RETCAMBIO: Un reto a las obvias realidades, transformando potenciales de
utilidad disponibles, a traves de un cambio unificado (Sintergial), el pensamiento
protagnico y los ciclos para la accin. El Retcambio opera en los escenarios
personal, interpersonal, gerencial y organizacional. El Retcambio es una ruptura
con las prcticas tradicionales del sentido comn, para obtener el menos comn
de los resultados: Un Milagro. El apoyo terico del Retcambio esta en modelos
teraputicos y del cambio como son: El aprendizaje acelerado, los mapas
mentales, las terapias energticas-PNL, el anlisis del campo de fuerzas, la
planeacin por escenarios, ejercicios de la terapia Gestal, enfoque centrado en
principios, Anlisis Transaccional, Coaching Ontolgico y empresarial. El
Retcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la
sintergia (lineal, sinergial, emocional y espiritual), las cuatro formas del liderazgo
realmente efectivo(Endoliderazgo, Cooliderazgo, Sinterliderazgo y Geoliderazgo),
los mapas conductuales ORPRU, el ciclo del aprendizaje para la accin (CAPLA),
176
analogas a travs de relatos, la gimnasia conductual CEM ( corporalidad,

Emocionalidad y mirada),el ciclo VICFARR, las leyes gerenciales del
protagonismo, el programa de administracin efectiva del desempeo(PAED), el
mtodo BIADI en la solucin de problemas administrativos, el programa EVALUE (
una batera de veinte instrumentos de evaluacin en el nivel personal, grupal,
gerencial y organizacional), El programa de competitividad CIMA ( Creatividad,
Innovacin, Mejora, Aprendizaje para la accin)
SINERGIA: Etimolgicamente significa trabajar juntos. Cooperacin altamente
creativa. Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una solucin
creativa. Proceso altamente innovador y cooperativo, basado en la integracin
dando lugar a un todo que es ms que la suma de sus partes o elementos. La
sinergia es un elemento de la Sintergia.
SINTERGIA: Teora del campo psicofisiolgico que trata de entender como se
crea la realidad perceptual, y su relacin con la estructura y funciones del cerebro,
como neologismo integra las palabras sntesis, sinergia y energa. Busca como
resultado obtener coherencia, convergencia e nter conectividad. Para el
Retcambio esta propiedad es central en la unificacin de un sistema orgnico, por
tanto es la esencia de la conducta y cambio protagnico. Neologismo derivado de
las palabras sntesis, sinergia y energa, caractersticas de la unidad funcional,
cuyo mejor exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del
concepto expresa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, convergencia e
interconectividad. El cerebro del hombre es la mxima expresin de unidad
funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgnicos para
ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera
unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o
mercados en que se compite.
SNTESIS: La esencia o resumen de una sistema de informacin.
SISTMICO: Relativo a todo el conjunto de un sistema.
TRANSFORMACIN: Movilizacin para cultivar nuevos estilos, que posibilitan
resolver situaciones emergentes y apremiantes del entorno global.
177
TEORA TRIDIMENSIONAL DE LIDERAZGO: De Harsey y Blanchard. Identifica

tres factores principales de liderazgo
Estructura de iniciacin, que enfatiza el inters del lder por la estructura
organizacional.
La consideracin, comprende el inters del lder por la confianza y mutuas
relaciones respetuosas.
La efectividad.
178
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181
ACERCA DEL AUTOR
Jos Alberto Santos R. es Lic. En Psicologa, Administrador de empresas, Maestro

en Planeacin y Orientacin de recursos Humanos y Doctor en Psicologa Clnica.
Creador del Retcambio, Geoliderazgo y Endoliderazgo. Autor de diez libros sobre
liderazgo y cambio. Certificado como Consultor en mejores prcticas de AID y
Formador de formadores por competencias de la OIT, Turn. Italia. Autor de
Lideree; El Paso del Aguila; Diccionario del Retcambio; Un nuevo comienzo;
Curndome en Salud, Esfurzate y S Afirmativo; La ruta y Retcambio
Organizacional.
Creador del programa Evale XXI, formado por una batera de pruebas
psicomtricas para usar en el rea empresarial.
Fundador de Accin Consultores en 1995 y de Retcambio Solutions en 2007
Actuacin profesional:
Jos A. Santos ha sido asesor a la presidencia de pequeas, medianas
empresas e instituciones gubernamentales, en Centro Amrica y Estados Unidos.
En el mbito acadmico ha trabajado como profesor universitario, por 25 aos, a
nivel de pre grado y post grado, en Recursos Humanos, Psicologa Laboral,
182
Metodologa de la Investigacin, Orientacin y Consejera..

Se destaca en la Direccin de ACCIN CONSULTORES, como
Consultor del Banco Mundial, Banco Centroamericano de Integracin Econmica,
Programa de las Naciones Unidas PNUD, Cmara de Comercio, Asociacin
Salvadorea de Industriales, Asociacin Salvadorea de Pequeos y Medianos
Empresarios, Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa, Instituto
Salvadoreo de Formacin Profesional y ms de doscientas empresas de diversos
giros y tamaos.
Es Psicoterapeuta certificado en terapia SEEMORG MATRIX en los niveles 1,2 y 3
por la creadora del modelo. Formado en Coaching Ontolgico y Empresarial por
Guillermo Weshler e Ivette Urrestarazi, discpulos de Fernando Flores Labra.
La organizacin Internacional del Trabajo OIT, lo ha certificado como Formador de
Formadores por Competencias.
Es creador de Retcambio ( 1995), Endoliderazgo (1999),Geoliderazgo(2000),
Normas Geo XXI(1998), Mtodo BIADE(2001), Mtodo VICFARR(2001), Mtodo
PAED(2001), Cooliderazgo(2001), Inteligencia Sintergial(2001), Sintergia
Empresarial(2005), Estrategia de 360(2007),Comportamiento estratgico de
360(2007), Batera EVALUE XXI (2001), Mtodo de creatividad Piade (2006),
Reprogramacin Conductual CEM(2005). Creador y conductor del programa
radial: CONTRAJUEGO EMPRESARIAL.
El portal de psicologiacientifica.com lo ubica en los primeros 10 lugares como
autor en temas de psicologa para hispano parlantes.
Actualmente sus ideas estn siendo usadas en trabajos de pre y post grado, as
como por consultoras de Norte, Centro y Sur Amrica. Quienes estn estudiando
sus ideas auguran xitos en su divulgacin a nivel mundial.
183
6- Lid. Posicional
5- Aprendiz - Experto.
7- Lid.Situacional
4- Compromiso
8- Lid.Transaccional
3- Autodescubrimiento.
9- Lid.Transformador
2- Liderazgo Tradicional
10- Lid.Etico
1- Obvias realidades
Preocupacin:
Temor al Futuro.
Cliente
Lector
20- Glosario
19- Compromisos
Proveedor
Promesa:
Liderazgo unificador
AUTOR
11- Reinventando el liderazgo
12- Sistema de liderazgo
18- Rendimientos
13- Poder y autoridad
17- Integracin
14- Tipologia Sintergial
16- Clima Laboral
15- Lid.y Gerencia

Las 3 Dimensiones Del Liderazgo

Caricato da

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ENDOLIDERAZGO, COOLIDERAZGO,SINTERLIDERAZGO

LAS TRES DIMENSIONES

Titulo original: LIDERAZGO SINTERGIAL

PRIMERA EDICIN 2008

La reproduccin total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea,

Quiero expresar un profundo aprecio y reconocimiento hacia todos

A quienes me mostraron a travs de su enseanza y

A mis alumnos y compaeros en la enseanza

A mis clientes en los seminarios, conferencias y

A mis compaeros de ACCIN CONSULTORES, quienes

A mi familia eterna, cuya compresin, me ha permitido

Las obvias realidades de un mundo globalizado. 10

3- Liderazgo: El camino hacia el potencial.

4- Obvias realidades en un escenario globalizado 15

6- Cuando las puertas no ceden.

7- La renovacin ante la tormenta del cambio. 20

1- La definicin del liderazgo.

2- Dinmica del Retcambio.

3- La cultura del Retcambio.

4.1- El lder tradicional, es un cacique.

5- Las crisis del egoliderazgo.

Enfoques del Liderazgo en el Siglo XX

1- Cinco enfoques del liderazgo.

El enfoque centrado en los estilos: Autocrtico.

Estilo democrtico : Centrado en el grupo.

Estilo Laisser-Faire ( Autodirectivo) : Liberal.

Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo

Los grados de madurez del grupo.

Que es el Liderazgo transaccional.?

Cuales son las principales caractersticas del

Cmo opera el Liderazgo transaccional ?.

Qu caractersticas posee el lder

Niveles del liderazgo y sus principios.

Las carcteristicas de lderes centrados en

1- La revolucin de la oruga procesionaria

El surgimiento de la competencia global.

El reto de la unidad para afrontar las amenazas y

El papel estratgico de los lderes.

3- Liderazgo: Estilo o proceso.?

4- Liderazgo : Mando o influencia ?.

5- Liderazgo: Unidimensional vs. Multidimensional. ... 95

6- Nacer o aprender a ser lder.

7- Ceder resultados o conquistar milagros.

8- Procesos claves en el liderazgo.

9- Definiendo el liderazgo para el siglo XXI.

La tipologa del liderazgo SINTERGIAL.

presiones medioambientales, la escasez, las crisis y los nuevos

A medida que los guas comparten su pasin por el liderazgo en

En los captulos venideros, se nos muestra cmo est emergiendo

organizaciones y de las naciones, hacia un liderazgo compartido;

corto plazo y preocupado slo por las ganancias

econmicas, hacia uno de tipo cualitativo, con valores de largo

liderazgo interior (endoliderazgo) que fluye hacia la trascendencia a

nivel personal, un Cooliderazgo a nivel grupal y un Sinterliderazgo

principalmente a aquellos que viven bajo deplorables condiciones,

marginalidad altos, con un alto ndice poblacional, con altas tasas

Este libro describe de manera introductoria un conjunto de enfoques

CAPITULO I- LAS OBVIAS REALIDADES DE UN MUNDO

La tormenta de las obvias realidades.

mucho tiempo, el hombre del siglo XX insisti que la

nica constante era el cambio. Esta idea fue refutada en los

avance, logro o progreso en esa direccin.

Esa cuarta constante