ANALISE DA GESTO DE PESSOAS NA

ADMINISTRAO PBLICA: UM
ESTUDO DE CASO
PATRCIA APARECIDA SILVA CARVALHO
patriciacarvalho1006@yahoo.com.br
UFSJ
KELLY APARECIDA TORRES
kellyaptorres@yahoo.com.br
UFSJ/UNILAVRAS/IPTAN
ERIKA LOUREIRO BORBA
erikaloureiro.borba@gmail.com
UFSJ/UNILAVRAS
PABLO LUIZ MARTINS
pablo@ufsj.edu.br
UFSJ

Resumo:A rea de gesto de pessoas vem passando por um processo de mutao durante os anos e novas
formas de pensar e agir esto provocando modificaes no s no setor privado, mas tambm mudanas
no setor pblico. As organizaes pblicas esto renovando seus conceitos e exigindo dos seus
servidores mais valores pautados em confiana, responsabilidade, transparncia e comprometimento. A
exigncia por servidores mais capacitados e motivados tornou-se uma necessidade tambm na gesto
pblica. O objetivo principal desta pesquisa analisar a gesto de pessoas no setor pblico de uma
cidade localizada no sul de Minas Gerais. Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada atravs de um
estudo de caso onde os dados foram tabulados e analisados aps a realizao da pesquisa. Para o alcance
do objetivo proposto utilizou-se o mtodo de aplicao de questionrio. No basta apenas a satisfao do
cidado, cabe administrao pblica realizar um planejamento envolvendo a gesto de pessoas,
tomando como base a utilizao de tcnicas de administrao, na maioria dos casos aplicadas na
administrao privada, como alternativa que possa resolver o problema apresentado nos rgos pblicos.
Palavras Chave: gesto de pessoas - adm publica - estudo de caso - solues -

1. INTRODUO
No mercado com competies cada vez mais acirradas, as organizaes esto sempre
em transies, valores esto em constante mutao, potenciais humanos sendo cada vez mais
exigidos e valorizados, com isso as organizaes esto se tornando mais estruturadas, mais
slidas e mais competitivas.
Para uma organizao se tornar competitiva, ela precisa se organizar, conhecendo
estratgias e tecnologias de ponta para acompanhar a velocidade da informao e claro, o
recurso mais valioso e mais competitivo que o fator humano.
Algumas empresas possuem verdadeiros talentos em seus quadros de funcionrios e
muitas vezes, por diversos motivos como avaliaes de desempenho que no so levados a
srio, por exemplo, so mal aproveitados. Em outros casos, esses talentos no esto em um
local correto, se perdem nos meios dos conflitos e no so descobertos. Existem tambm os
profissionais que precisam ser motivados, treinados e capacitados a exercer as funes que
so designadas.
Na rea de gesto de pessoas, o setor pblico possui princpios diferentes aos do setor
privado. A gesto de pessoas no setor pblico possui uma importncia crucial e sistmica
relacionado ao desenvolvimento dos servidores com os objetivos estratgicos da organizao.
Dessa maneira, o objetivo principal desta pesquisa analisar a gesto de pessoas no
setor pblico, em uma cidade localizada no sul de Minas Gerais. Como objetivos especficos
apresentar-se- assuntos relacionados gesto de pessoas no setor pblico; analisar-se- o
aprimoramento do relacionamento entre o individuo e a organizao no setor pblico,
analisar-se- tambm, a satisfao do servidor pblico da cidade de Itamonte MG,
considerando os problemas e carncias que devem ser discutidos e solucionados.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada atravs de uma pesquisa de campo onde
os dados foram tabulados e analisados. Para o alcance do objetivo proposto utilizou-se o
mtodo de aplicao de questionrio.
1 AS ORGANIZAES
Uma organizao um grupo formado por indivduos que buscam objetivos comuns,
interagindo atravs de uma estrutura sistmica.
Para Chiavenato (2009) os Recursos Humanos trabalham em um contexto de
organizaes e de pessoas. Gerenciar pessoas quer dizer trabalhar com pessoas capazes de
realizar alguma coisa e que estejam dispostas a participar de todo o processo da organizao.
A influncia das organizaes sobre a vida das pessoas de grande relevncia, a
maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem, seus sistemas
de valores, expectativas, convices so profundamente influenciado pelas organizaes
(CHIAVENATO, 2008, p. 22).
O grande segredo fazer com que cada colaborador, se transforme em um verdadeiro
administrador de suas prprias tarefas dentro da empresa, no importando o nvel da
organizao ou qual atividade que queira executar. Assim, empresas e colaboradores
constituem a estrutura fundamental na qual funciona os Recursos Humanos.
O ser humano no foi criado para viver sozinho, ele foi criado para estar
constantemente se interagindo com outras pessoas e, atravs disso, adquirindo conhecimentos,
atitudes e etc. A cooperao entre eles muito importante para o sucesso da organizao.
Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem; dispostas a
contribuir com ao e a fim de cumprirem um propsito comum.
Segundo Chiavenato (2009) os colaboradores possuem disposio de contribuir com
aes significativas para o desenvolvimento das empresas. E, essa disposio quando confiada
organizao, varia de indivduo para indivduo e mesmo no prprio indivduo com o passar

do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuies instvel, pois o resultado das
satisfaes e insatisfaes obtidas ou percebidas imaginariamente pelos indivduos. As
contribuies de cada colaborador na organizao se modificam em relao a cada funo.
Barnard (1971 apud Chiavenato, 2009) define as limitaes dos indivduos em dois
tipos:
1. As capacidades biolgicas do indivduo: referente a aspectos fisiolgicos e de origem
natural na formao da pessoa em seu carter gentico. Como exemplo pode-se citar
algumas habilidades por vezes conhecidas como dons: aptido para resoluo de
problemas, maior concentrao no servio momentneo, criatividade produtiva, posse e
domnio da oratria.
2. Os fatores do ambiente em que o indivduo est situado: dito como a influncia do
meio em seus habitantes, como ocorrido no romance naturalista O Cortio (1890,
Alusio de Azevedo), porm substituindo-se as nuances marginais pelas voltadas
produtividade no trabalho. Outro ponto diferente a obra comparada e tambm da
limitao anterior, a possibilidade de controle e mudana do meio a favor de melhor
aproveitamento deste para o servio de modo geral.
A primeira limitao expressa uma limitao em termos de ambiente fsico, enquanto a
segunda, uma limitao em termos de pessoa. Antigamente, com certeza, as primeiras
organizaes humanas foram formadas para ultrapassar as limitaes do ambiente fsico;
como matar para se alimentar, caar e se proteger-se contra o frio etc.
Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, com um objetivo proposto, como por
exemplo, movimentar uma grande pedra, existe um argumento entre as foras onde surge uma
organizao. Entretanto, as organizaes so formadas por indivduos que sobrepem as suas
limitaes individuais e que saibam trabalhar em grupo. Juntando cada parte, cada ideal, cada
tipo de indivduo que compe uma organizao, possvel criar metas e objetivos e atingir o
sucesso das organizaes.
Para cumprir o objetivo, a movimentao do grande fragmento rochoso, necessrio,
sobretudo, controle e ordem sobre os indivduos engajados nesta ao previamente almejada,
criando sobre esta o planejamento necessrio a cada um para a tarefa ser executada em sua
mais plena perfeio. Entra, neste ponto, a designao do servio prestado por cada qual.
2

GESTO DE PESSOAS

Gerir pessoas se responsabilizar por administrar e gerir o capital humano da empresa.

E, o fator humano o recurso mais importante de uma organizao, porque atravs dele
possvel atingir os objetivos e as metas propostas (CHIAVENATO, 2009).
A gesto de pessoas vem passando por contnuos processos de transformao. Uma das
causas das mudanas em relao gesto de pessoas a globalizao que faz com que a
concorrncia entre as empresas aumente e dessa maneira, as empresas esto buscando
colaboradores cada vez mais qualificados.
O setor responsvel pela gesto de pessoas precisa contar com profissionais
comprometidos, responsveis, com bom relacionamento e focados em resultados. So essas
qualidades que se transformam em verdadeiros pilares para o sucesso da empresa.
Milioni (2002, apud Dutra, 2009) define a gesto de pessoas como [] um conjunto de
estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais,
experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a
gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes.
Quando o assunto gesto de pessoas dentro do setor pblico, Bergue (2007) a define
como um esforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas
nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais,
observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem.

A gesto de pessoas na rea pblica bem diferente da gesto de pessoas na rea

privada. Na rea privada o interesse o da organizao. J na rea pblica, o interesse
atender os anseios da sociedade e, para isso, toda estrutura administrativa deve estar em
sintonia para atender e satisfazer as necessidades dos cidados. Para que isso ocorra, so
necessrios servidores pblicos capacitados e preparados.
A esfera da gesto de pessoas no setor pblico deve procurar desenvolver um
planejamento de mecanismos de capacitao e desenvolvimento do servidor pblico,
proporcionando uma melhor qualidade no ambiente de trabalho e no atendimento
populao.
O material bibliogrfico sobre gesto de pessoas na rea da iniciativa privada
bastante rico e diversificada, mas no o que acontece com a gesto de pessoas na rea
pblica.
Durante muito tempo, a gesto de pessoas na rea pblica passou apenas por processos
repetitivos e atividades operacionais comuns no seu dia a dia, no existindo nenhuma diretriz
dentro da gesto de pessoas.
Devido a isso, a gesto de pessoas no pode ser encarada de forma separada das outras
partes da empresa. Os resultados adquiridos dependem, em uma boa parte, da forma de
comportamento das pessoas do trabalho. Se esse comportamento atender de forma adequada
aos objetivos organizacionais, a probabilidade de sucesso grande.
Para Chiavenato (2009) a gesto de pessoas apresenta trs aspectos importantes:
Pessoas como seres humanos

Pessoas no como meros recursos (humanos)

organizacionais

Pessoas como parceiros da organizao

Os seres humanos so diferentes entre si, possuem capacidades

diferentes, pensamentos e objetivos diferentes, essa diferena que
faz o sucesso de uma determinada organizao. Pessoas como
pessoas e no como meros recursos da empresa;
As pessoas so elementos importantes dentro da organizao, so
eles que ditam o rumo da organizao atravs das suas decises.
As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e
desenvolvimento. Pessoas como fonte de impulso prprio e no
como agentes inertes ou estticos;
Excelentes profissionais dentro das organizaes so capazes de
conduzi-las a excelncia ao sucesso. Como parceiros na
instituio, as pessoas fazem investimento como esforos,
conhecimentos, dedicao, comprometimento e responsabilidade.
Da outra parte, a empresa na expectativa de recolher frutos desses
investimentos, retorna com benefcios por meio de
reconhecimentos, salrios, carreira e etc. Na medida em que o
retorno satisfatrio, a tendncia o aumento do investimento.
Pessoas como parceiras da organizao e no como meros
sujeitos passivos dela.

Quadro 01 - Aspectos importantes na gesto de pessoas

Fonte: Baseado em Chiavenato (2009)

Para que se possa entender e trabalhar dentro com a gesto de pessoas, primeiro
preciso conhecer os pilares sobre os quais se deve estruturar a gesto: as pessoas.
2.1 Conflitos
Para Martins (2013), para que exista uma evoluo dentro das empresas, elas devem
difundir caractersticas comportamentais esperadas pelos seus funcionrios. Para reduzir o
nvel de conflito dentro das organizaes so necessrias algumas medidas simples como: a
comunicao de forma clara e objetiva; a comunicao direta; aprender a falar na hora certa;
saber ouvir; saber comentar e fazer crticas; discutir ideias e respeitar a opinio das pessoas
envolvidas dentro de uma discusso.
Ainda segundo o autor, os conflitos so importantes para o crescimento dos
profissionais e da prpria empresa. A expectativa quanto soluo dos conflitos.

As pessoas possuem histricos que influenciam o nosso inconsciente individual e

coletivo. preciso se acostumar com os conflitos, para colocar as competncias tona,
levantando a autoestima e melhorando o desempenho no ambiente de trabalho.
2.2 Motivao
As empresas que possuem um capital humano qualificado e bem treinado precisam
cuidar e zelar de seus funcionrios e isso inclui diversos pontos como por exemplo:
- Valorizao de seus funcionrios;
- Recompensa Salarial;
- Programa de cargos e salrios;
- Incentivos.
De acordo com Dutra (2002) a valorizao consolidada atravs de recompensas
adquiridas por pessoas como contrapartida de seu trabalho para a empresa. Essa recompensa
citada pode ser compreendida como as expectativas e necessidades, tais como: crescimento
profissional, qualificao, projeo social, reconhecimento entre outros.
Na abordagem de pessoas como recursos, destaca-se a importncia do clima
organizacional, que a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa, proporcionado pelo
nvel de motivao entre os colaborados da empresa. Este ndice de motivao resultado de
uma rede de variveis de natureza bastante complexa que inclui o estado psicolgico das
pessoas.
Segundo Chiavenato (1999) o conceito de motivao individual conduz ao conceito de
clima organizacional. As pessoas esto constantemente focadas em uma diversidade de
situaes, procurando sempre satisfazer o equilbrio emocional e suas necessidades.
A motivao e o equilbrio emocional dependem exclusivamente do que estas pessoas
precisam para se sentirem felizes e satisfeitas nas empresas, quais as formas e os meios que a
organizao est utilizando para oferecer estas condies aos seus funcionrios.
2.3

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho a melhor forma de acompanhar de perto o trabalho

realizado pelo colaborador, e tambm identificar problemas ou at mesmo descobrir novos
talentos dentro da organizao.
Para Chiavenato (2008) a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial desenvolvimento no futuro. As
avaliaes de desempenho so realizadas para avaliar as qualidades de um colaborador,
apontar os defeitos e o que deve ser melhorado, serve como estmulo para novos desafios e
motivao pessoal e tambm verificar se o candidato capaz de assumir novos cargos e
cumprir novos desafios.
Segundo Marras, (2000) a avaliao de desempenho um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em perodo e rea especfica (conhecimento, metas, habilidades etc.).
Para Chiavenato (2008) a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas
podem ser atribudas ao gerente, ao prprio indivduo, ao indivduo e ao seu gerente em
conjuntamente, equipe de trabalho ou uma comisso de avaliao do desempenho. Cada
uma das seis sesses envolve uma filosofia de ao.
Para Carvalho (1993) a avaliao do desempenho um dos procedimentos bsicos que
acionam o sistema de RH em face de seus objetivos finais.
Conhecendo o aproveitamento do funcionrio em sua posio de suma importncia
para o completo entendimento de como a organizao est em relao sua capacidade.
Possibilita ao gestor mudanas benficas para a instituio como um todo. Caso necessrio,

cabe a este a transio de tarefas do colaborador a fim de sua produtividade apresentar um

aumento significativo.
3 GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO
A administrao pblica est em uma fase diferente em relao s pocas passadas em
se tratando de reformas na administrao de recursos humanos.
Essas reformas partem de ajustes em polticas mais consistentes e pela integrao de
objetivos estratgicos.
A implantao de polticas de gesto de pessoas que preconizam o desenvolvimento
e a valorizao das pessoas nas organizaes deve trazer corolrios como: produo
de produtos e servios inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais
flexvel e atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido,
satisfeito e valorizado tende a realizar suas funes com maior afinco (DEMO, 2005,
p. 4 apud SANTOS, 2009, p. 34).

importante a administrao pblica desenvolver algumas prticas para proporcionar

uma maior competncia, alm de investir em formas que elevem o comprometimento, a
participao e o envolvimento dos servidores e acompanhar se as polticas e prticas
organizacionais colaboram ou bloqueiam o crescimento do funcionrio.
3.1 Desenvolvimento de pessoas na administrao pblica
Para Dutra (2009) a atuao da rea de gesto de pessoas, numa concepo estratgica,
tem como premissa bsica a gerao de comprometimento, estratgias adequadas e constante
avaliao, com a adoo de medidas corretivas.
A promulgao da Constituio Federal de 1988 provocou algumas mudanas na gesto
de pessoas e uma delas foi criao do concurso pblico, onde o objetivo foi que as
contrataes fossem realizadas de maneira transparente, ou seja, dentro da lei.
Dessa forma, buscou-se combater as promessas polticas, favores polticos e o
favorecimento de parentes nos cargos pblicos, o chamado nepotismo.
Segundo Lemos (2010, p. 2) [] se por um lado estes objetivos foram atingidos, por
outro lado criou-se um mastodonte, um excesso de servidores em muitas reas e baixa
rotatividade da fora de trabalho.
No vantagem para nenhuma organizao, seja ela pblica ou privada, possuir um
quadro de funcionrios excessivo e tambm possuir uma alta rotatividade dos mesmos, isso
envolve diversos aspectos como custos trabalhistas, perda de tempo com integrao e
treinamento do funcionrio. Devido a isso, surgem alguns problemas de gesto de pessoas, um
deles principalmente a falta de motivao do servidor pblico.
A rea de recursos humanos precisa fazer com que os planos e as estratgias funcionem
de maneira mais efetiva, trazendo motivao aos seus colaboradores por meio de remunerao
coerente, criao de uma poltica de formao, capacitao constante, formao de carreira
dentre outras vantagens.
Desenvolver recursos humanos no significa uma ao peridica de
aprimorar o desempenho do exerccio de certa funo, mas um
processo individual, grupal e organizacional permanente de
autocrtica, descoberta e atualizao do potencial de criatividade e
realizao humana em seus diversos nveis de manifestao.
(MATTOS, 1982, p. 13).

Por meio de concursos pblicos, as vagas deveriam ser preenchidas por pessoas com
boas qualificaes, com atitudes e comprometimento para realizar o servio pblico. Na
maioria dos casos em todo o pas, os servidores pblicos no possuem uma imagem bem
vista. Em alguns casos, a remunerao e os benefcios so interessantes, por outro lado devido

 falta de motivao visto como colaboradores sem interesses, sem objetivos deixam a
desejar nas suas tarefas do dia a dia.
A rea de recursos humanos deve criar estratgias que funcionem para reverter esses
problemas como a falta de motivao por parte do servidor pblico, utilizando formas
eficientes na alocao das pessoas, realizando uma efetiva identificao da capacitao do
colaborador, proporcionando constantes reciclagens e treinamentos dos seus servidores.
Essas estratgias, funcionando corretamente, fazem com que servidores se tornem aptos
a desempenhar suas funes, alm da motivao em suas carreiras (PIRES, 2005).
3.2 Desafios da gesto de pessoas na rea pblica
Um dos desafios da administrao de pessoas proporcionar organizao profissionais
bem capacitados, responsveis, motivados e leais, ajudando por meio de uma cultura de alto
desempenho, alm de se manter rigoroso e atuar disciplinadamente conforme as diretrizes
determinadas.
As organizaes da administrao pblica possuem natureza permanente, entretanto,
esto sujeitas a constantes alteraes ocorridas devido s mudanas de governo. Isso fora
com que a organizao pblica desenvolva recursos, projetos e estratgias com maior
flexibilidade, propiciando constituir organizaes pblicas coerentes e permanentes.
Para Siqueira e Mendes (2009) a modernizao da administrao pblica um processo
contnuo em que modelos e modismos gerenciais so constantemente implantados na
expectativa de que a estrutura governamental possa atender de modo mais eficiente e eficaz s
demandas sociais.
Apesar das organizaes pblicas e privadas serem diferentes em diversos aspectos, em
outros casos possuem situaes semelhantes, principalmente na rea de gesto de recursos
humanos. Em todos os casos preciso ter pessoas preparadas e qualificadas, porque so esses
profissionais que contribuem para o sucesso das organizaes.
O grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos,
pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens competitivas, por isso, de vital
importncia selecionar e desenvolver lderes, necessrio saber como recompensar o
bom desempenho, controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um
tratamento justo aos empregados (COSTA, 2009 apud SANTOS, 2009, p. 26).

Administrar pessoas resulta conhecer processos estratgicos e operacionais quanto

pessoais, porque existe uma dificuldade na administrao de pessoas na falta de qualificao
dos indivduos, alm dos pequenos investimentos em capacitao.
Na grande maioria dos rgos pblicos brasileiros, a rea de RH continua limitada
a esse papel, ficando conhecida como departamento de pessoal." A inexistncia da
definio de diretrizes gerais para as polticas de recursos humanos aliadas falta de
informao faz com que a rea de RH no setor pblico continue a possuir uma
imagem burocrtica, associada ineficincia. De modo geral acaba sendo uma
gesto de problemas, emergencialista, que trabalha para apagar incndios
constantemente, priorizando tarefas rotineiras e emergenciais, onde atividades como
definio de polticas para contratar, capacitar e remunerar ficam em segundo plano
(DUTRA, 2009, p. 38).

Os servidores pblicos precisam estar preparados para adquirir e se atualizar quanto s

novas competncias conceituais, tcnicas e humanas, sistematizadas em um novo perfil, de
acordo com o qual sejam capazes de atender tanto os usurios internos quanto os externos
organizao. Por meio de um ponto de vista evolutivo, a gesto de pessoas pode ser vista
atravs de trs maneiras diferentes:
Administrao de pessoal

Administrao de recursos humanos

Administrao de pessoas

Rotinas de recursos humanos que ajudam no dia a dia, como fechamento de

pontos, folha de pagamento, manuteno de registros, assentamentos funcionais
e controle dos servidores;
Sensvel avano no elemento humano e nos processos de trabalho, anlise
sistmica da organizao e destaque no ambiente laboral;
Organizaes voltadas ao capital humano, como seu mais valioso componente,

recurso capaz de gerar riquezas.

Quadro 2 A viso da gesto de pessoas

Fonte: Baseado em Siqueira e Mendes (2009)

Nota-se que a administrao de pessoas no setor pblico se encontra no estgio de

administrao de pessoal, exercendo em muitos casos atividades burocrticas, sendo preciso
evoluir para novos estgios, buscando integrao entre a organizao e seus servidores.
4 METODOLOGIA
A pesquisa e anlise do contedo comeou com a busca de referncias bibliogrficas
visando embasamento tcnico e terico para realizao de um estudo de caso que, segundo
Yin (2005) pode ser tratado como importante estratgia metodolgica para a pesquisa em
cincias humanas, pois permite ao investigador um aprofundamento em relao ao fenmeno
estudado, revelando nuances difceis de serem enxergadas a olho nu.
Alm disso, o estudo de caso favorece uma viso holstica sobre os acontecimentos da
vida real, destacando-se seu carter de investigao emprica de fenmenos contemporneos.
Adotou-se o mtodo de aplicao de questionrio para se alcanar o objetivo proposto.
O questionrio, segundo Gil (1999, p.128), pode ser definido como a tcnica de investigao
composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas, situaes vivenciadas etc..
A pesquisa foi realizada com 18 (dezoito) servidores concursados de um setor de um
rgo pblico de uma cidade localizada no sul de Minas Gerais. Foi aplicado um questionrio
composto por 23 (vinte e trs) perguntas de mltiplas escolhas. Foram escolhidos funcionrios
de carreira, no avaliando os colaboradores de confiana e os contratados, porque estes
funcionrios trabalham por um determinado perodo de tempo, o que poderia prejudicar o
resultado da pesquisa, desviando o foco do trabalho.
5 - ANLISE DAS QUESTES RELACIONADA PESQUISA.
Nesse captulo sero apresentados os resultados do questionrio aplicado a servidores
de um terminado setor publico de um municpio, localizado no sul de Minas Gerais.
De acordo com a figura 01, em relao a gnero, 56% dos entrevistados so do sexo
feminino. Segundo pesquisas realizadas, as mulheres esto ocupando cada vez mais vagas no
mercado de trabalho. O sexo masculino vem em seguida com 44% dos entrevistados, onde
grande parte dos homens ocupam cargos de chefia. Esse quadro vem mudando no Brasil
devido participao das mulheres nos negcios.

Figura 01 Gnero
Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 02, 47% dos servidores possuem apenas o Ensino Mdio que
a mdia da educao no mercado brasileiro. 41% possuem curso superior e no se pode
relacionar essa formao ao bom desempenho das atividades pblicas. O interesse pelo curso
superior se deve a globalizao, a possibilidade de adquirir conhecimentos em determinadas
reas, ao incentivo que o governo federal oferece sociedade; a oferta de cursos distncia,
dentre outros fatores que motivam o servidor a se graduar. 12% dos pesquisados so
especialistas, possuem ps-graduao e um nmero que vem crescendo devido busca e
aprimoramento do conhecimento e aos incentivos oferecidos em alguns rgos pblicos
(aumento de salrios).

Figura 2 Grau de Instruo

Fonte: Dados da Pesquisa

Segundo a figura 03, a maioria dos entrevistados est nos cargos pblicos entre 5 a 10
anos, seguido dos 39% dos entrevistados que trabalham no setor pblico a mais de 10 anos. O
que mais preocupa nesses dados, que se esses funcionrios no receberam nenhum tipo de
treinamento e incentivo para se capacitar, a mo de obra fica desqualificada. Os pesquisados
informaram que teriam um interesse em se capacitar. Essa capacitao poderia ocorrer em
reas como processos administrativos, atendimento, tecnologia da informao e outros.
Capacitados, os servidores se tornam mais produtivos.

Figura 3 Perodo de atuao no setor pblico

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 04, 53% dos entrevistados disseram que a frequncia dos
cursos realizados na gesto pblica de 5 a 10 anos. Para eles esse perodo para capacitao
dos funcionrios considerado grande demais.
Sabe-se que, os treinamentos devem ser constantes, pois os servidores pblicos
precisam estar capacitados quanto s novas competncias conceituais, tcnicas e humanas,

sistematizadas em um novo perfil, de acordo com o qual sejam capazes de atender tanto os
usurios internos quanto os externos organizao.
23% dizem que o treinamento acontece de ano em ano e os outros 24% s acima de 10
anos. Como o questionrio foi aplicado a servidores de um mesmo setor entende-se que os
servidores possuem opinies divergentes quanto aos treinamentos para funes tcnicas e
cursos de qualificao.

Figura 04Frequncia de cursos realizados

Fonte: dados da pesquisa

De acordo com a figura 05, 56% dos novos servidores pblicos informaram que
receberam treinamentos quando assumiram seus cargos. O treinamento importante quando o
servidor comea no cargo porque ele precisa adquirir conhecimentos de situaes reais e
tambm precisa aprender a lidar com elas na prtica contando com o apoio inicial dos colegas
de trabalho mais experientes. Quando esse treinamento inicial no acontece, conforme
demonstrado no resultado da pesquisa, o tempo de resposta quanto ao desenvolvimento de
atividades do novo colaborador maior, a margem de erro se torna constante e por
consequncia, a repetio de tarefas.

Figura 05Treinamento no servio pblico

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 06, os treinamentos oferecidos pela gesto pblica, so

treinamentos realizados apenas para aprender a funo (25%). Outros tipos de treinamento so
realizados, em pequena escala pela gesto pblica, pois a preocupao de qualificar o
profissional mnima. A conscincia do gestor pblico deve ser conduzida por meio da
valorizao do capital humano, capacitao e treinamento dos servidores. Com servidores
capacitados, o fluxo da informao dentro da empresa pblica se torna mais rpido e mais
efetivo. Como j citado anteriormente, mesmo os cursos de qualificao sendo mnimos eles
aconteceram de maneiras diferentes.

Figura 06Tipos de treinamentos/ cursos oferecidos

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 7, 72% dos colaboradores disseram que existe um responsvel
pelo acompanhamento e resoluo de problemas entre os colaboradores, na maioria dos casos
exercida pelo servidor ou pelo responsvel da rea. 28% dos entrevistados informaram que a
resoluo dos problemas no possui responsvel, o que acaba gerando falta de motivao,
principalmente diante dos conflitos.

Figura 7Responsvel na resoluo de problemas

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 8, 67% recebem um feedback relacionado ao desempenho de

suas funes. Esse feedback muito importante acarreta comportamentos e desempenhos
mais apropriados para determinada funes. Por no existir nenhuma recompensa por
esforos, tanto individualmente quanto em grupo, 33% no so abertos s opinies.
Essa falta de avaliao e feedback pode fazer com que o colaborador fique indeciso
quanto ao caminho que dever seguir.

Figura 8Sugestes e Opinies - Feedback

Fonte: Dados da Pesquisa

Sobre o que melhorar no ambiente de trabalho, 36 % dos servidores pblicos

consideram o ambiente de trabalho. Outros 36% consideram a responsabilidade com os
trabalhos e, 12% que deve existir mais respeito no ambiente de trabalho.

Figura 9 Melhorias no ambiente de trabalho

Fonte: Dados da Pesquisa

Segundo os entrevistados, no existe nenhuma pesquisa de satisfao ou clima

organizacional no setor pesquisado. Isso comum no setor pblico, diferente do setor privado.
Sabe que a pesquisa de satisfao ou clima organizacional influencia o grau de
motivao do colaborador. Quando o colaborador est motivado ele aumenta sua
produtividade, porm, quando existe desmotivao dentro da organizao, os colaboradores
podem se rebelar contra a empresa.

Figura 10 Pesquisa de satisfao ou clima organizacional

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 11, o principal fator motivador para o servidor pesquisado
realizar um trabalho de qualidade. Para 45% dos entrevistados seria a chance de crescimento
profissional. Para 25% dos entrevistados, o reconhecimento do trabalho realizado um fator

motivador e para 15%, o aumento de salrio seria um fator motivador. Atravs de chances de
crescimento profissional, de reconhecimentos e de um bom salrio, os pesquisados destacam
que as atividades poderiam ser melhor desempenhadas.

Figura 11 Fator Motivador

Fonte: Dados da Pesquisa

Em relao figura 12, 56% se consideram satisfeitos com as relaes no trabalho, em

meio a tantos problemas.
As pessoas idealizam um ambiente sem conflitos, onde exista uma filosofia nica que
prevalea a boa relao e a boa harmonia. Quando esse objetivo no atingido, as pessoas
atribuem o problema devido falta de estrutura, falta de profissionalismo, problemas de
imaturidade entre outros.
39% dos entrevistados afirmam que esto pouco satisfeitos com as relaes no
trabalho. Por mais que o funcionalismo pblico considerado possuidor de boas vantagens,
nenhum entrevistado demonstrou estar muito satisfeito.

Figura 12 Relao no trabalho

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 13, 88% dos participantes da pesquisa se sentem importante
dentro da organizao. A cooperao entre funcionrios muito importante para o sucesso da
organizao. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem;
dispostas a contribuir com ao e a fim de cumprirem um propsito comum. Apenas 12%
dizem que no se sentem importantes, isso relativo dependendo da funo e dependendo do
cargo em que ocupam.

Figura 13 Importncia dentro da organizao

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a figura 14, 76% disseram que o desenvolvimento dos recursos
humanos da organizao no atende aos objetivos estratgicos que deveriam ser buscados nas
empresas pblicas. Ou seja, os servidores no esto preparados para oferecer um atendimento
de qualidade, muitos no adotam as tecnologias disponveis para facilitar o desempenho das
funes, alguns no possuem interesse de se qualificar, os gestores no aplicam o princpio de
economicidade e tantos outros que, inclusive, poderiam ser problemas para novos estudos.

Figura 14 Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Fonte: Dados da Pesquisa

Com esses resultados fica evidente que a anlise da gesto de pessoas na

administrao pblica, especificamente nesse setor, est muito longe de ser a ideal. Porque
gerir pessoas significa o envolvimento e o desenvolvimento delas, na prtica de aes como
planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de servidores so
atribuies que, bem desempenhadas, chegam ao resultado almejado.
CONCLUSO
A gesto pblica possui alguns princpios constitucionais que buscam garantir
eficincia e clareza em suas aes, em defesa da sociedade. Entretanto, a Administrao de
RH no setor pblico, desde os seus primrdios, vem trabalhando apenas em prol de servios
operacionais, no se preocupando com relaes humanas no ambiente de trabalho. Isso porque
existem erros de planejamento, falta de interesses e falta de diretrizes claras.
As referncias bibliogrficas contidas neste trabalho reforam a necessidade de uma
formao de gesto pblica de excelncia, focada no indivduo, valorizando o reconhecimento
e capacitao constantes, relacionado-os com o sistema gerencial e ao ambiente pblico.
Sabe-se que diversas polticas de RH vm sendo implantadas no setor pblico em
diversas cidades espalhadas por todo Brasil. Isso demonstra que a eficincia, a eficcia e a
efetividade esto atreladas necessidade de um correto posicionamento de profissionais com
qualificao exercendo funes que as desempenham.

Para entender a gesto de pessoas no setor pblico foi realizada uma pesquisa em um
setor pblico de uma cidade localizada no sul de Minas Gerais.
O que chama ateno no resultado da pesquisa so problemas relacionados ao
desempenho na execuo de tarefas por parte do servidor pblico. Problemas que so gerados
devido falta de interesse, falta de participao, falta de reconhecimento, e, tambm, a falta
de informaes e dilogo entre funcionrio e organizao.
Grande parte dos funcionrios pblicos possuem apenas o ensino mdio, e a
preocupao por qualificao mnima, principalmente por parte do governo municipal. Os
funcionrios mais antigos, considerados veteranos so totalmente desmotivados, cursos de
especializao relacionados aos cargos no existem e o acompanhamento de conflitos so
mnimos. No setor pesquisado no existe nenhuma forma de recompensa e muitos
funcionrios no so abertos s opinies para melhoria na execuo de tarefas.
Para alcanar uma administrao de qualidade importante que a gesto de pessoas
trabalhe como facilitador entre os gestores e os servidores. certo que, quem administra
pessoas precisa realizar um papel de integrao em todas as reas existentes na empresa
pblica, procurando orientar o desenvolvimento de competncias, alm do constante
aprimoramento do conhecimento, da habilidade e da valorizao dos servidores.
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