FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Misin (qu somos)

Visin (qu queremos ser)
Valores corporativos (cmo somos)
La filosofa corporativa es la concepcin global de la organizacin, establecida por la alta gerencia,
para alcanzar las metas y objetivos establecidos. Esta filosofa engloba a la misin, la visin y los
valores corporativos que son las pautas que marcan la lnea de accin de la institucin. (Capriotti,
2013, p. 51)
Capriotti, Paul. (2013). Branding Corporativo. En Larrea, J. y Ontiveros, D. (Eds.). La
comunicacin de las marcas. Branding, (pp. 47-62). Buenos Aires: Dircom.
La misin es lo que indica qu hace la empresa (tipo de negocio), porqu (aplicacin de habilidades
distintivas), para quin (grupos de inters que atiende) y cmo realiza sus operaciones diarias
(satisfaccin de gustos y necesidades). Debe ser clara, sencilla, corta y compartida para su fcil
interpretacin y asimilacin y alinearse con los valores corporativos.
EJEMPLOS DE MISIONES
La visin indica un antes y un despus, de la condicin de la empresa, durante un periodo de
tiempo, mientras la prepara para futuras contingencias. Al igual que la Misin, est construida con
apego a los valores corporativos. Es la meta ms importante de la organizacin, ya que marca el
rumbo que tomar la empresa en un periodo determinado (por lo general entre 3 a 5 aos) y debe
ser cuantificable para que pueda ser medida, valorada y corregida durante su tiempo de vigencia.
Por lo tanto, la visin es la visualizacin de la situacin futura de la empresa en el mediano o largo
plazo considerando nuevas tecnologas, gustos de los clientes, y nuevas variables en los mercados.
Tanto la misin como la visin, tienen relacin directa con la historia y antecedentes de la
organizacin; de ambas salen los objetivos de los fundadores al crear la empresa, y ayuda a realizar
un eficiente anlisis de los factores del entorno.

EJEMPLOS DE VISIONES
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa. Son
las caractersticas que se desarrollan como ventajas competitivas que varan de acuerdo a cada
empresa. Para unas empresas puede ser la imagen institucional, la estructura de su organizacin, el
nivel de tecnologa, el servicio que prestan, etc. Cada empresa define sus fortalezas a travs de sus
valores corporativos, los cuales deben guardar concordancia con lo que realmente hace la empresa.
Por ejemplo, una empresa que pregona ser lder en servicio, pero que no cuenta con un rea de
atencin al cliente, enva al mercado un mensaje negativo.
De acuerdo a Meja (2004), los valores corporativos se componen de tres elementos: El deseo o la
voluntad, la estrategia y el compromiso. El deseo se refiere al inters del empresario por ser
reconocido; la estrategia es la orientacin del negocio, cmo compite y est posicionado en la mente
de los consumidores y de los competidores; y el compromiso es la obligacin que los individuos
asumen positivamente para sacar adelante un proyecto, de cualquier naturaleza.
Meja, C. A. (2004). Los valores corporativos. Revista: Documentos Planning, publicacin
peridica coleccionable, 1(3).
Los valores corporativos responden a la pregunta en qu creemos? Son el conjunto de conceptos
bsicos que la organizacin asume como institucin, en relacin con su entorno social, cultural,
econmico, etc., con la intencin de generar credibilidad y confianza. Estn contenidos en los
principios de la organizacin: tica corporativa, compromiso, calidad, cuidado del medio ambiente,
etc. (Capriotti, 2013, p. 57).
Son el conjunto de principios y reglas cotidianas que se utilizan en una empresa y que definen a su
cultura organizacional; las acciones que realiza una empresa, con una orientacin definida para
alcanzar el xito cumpliendo sus objetivos, midiendo la aprehensin de su misin y visin en torno
a los empleados y los clientes; tomando en consideracin principios y cualidades dentro de sus
normativas y de los procesos de induccin al nuevo personal, en las nuevas capacitaciones al
personal antiguo, consolidando una forma y estilo de vida laboral en beneficio de sus empleados y
clientes.

Entre los principios corporativos tenemos:

Estrategia: Conjunto de lineamientos que establecern el carcter de los objetivos, orientarn la

asignacin de los recursos y sealarn la direccin de todas las acciones para el logro de las metas
finales de la organizacin. (Capriotti, 2013, p. 56)
La organizacin revela su filosofa y estrategia a travs de la identidad corporativa (Leuthesser y
Kholi, 1997, citado en Currs, 2010, p. 13). Currs nos dice adems, que la identidad corporativa se
la concibe como algo interno y controlable de la organizacin, que se proyecta de modos concretos
con el objetivo de generar una impresin (imagen) especfica en los diversos stakeholders
(trabajadores, consumidores, inversionistas, entre otros), con los que se relaciona la empresa. (2010,
p. 13).
La comunicacin de la identidad, afirma Currs, permite a los miembros de la organizacin
(re)presentarse como tales no slo ante ellos sino, lo que es ms importante, ante los dems.
Entonces los valores, creencias, asunciones bsicas de la organizacin, que forman parte de su
cultura, se manifiestan a travs de la identidad. (2010, p. 11).
Currs, Rafael. (2010). Identidad e imagen corporativas: revisin conceptual e interrelacin. Teora
y Praxis, 7. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3233182
Stakeholder: Trmino que define a cualquiera que reciba, directa o indirectamente, los beneficios o
soporte los costes derivados de la accin de la empresa.
Adicionalmente, se considera que la propuesta de valor, que la empresa ofrece a sus clientes, y que
la diferencia de sus competidores, es el cuarto pilar en el que se sustenta la estrategia empresarial.
Esta propuesta puede darse en mejores precios, continua actualizacin o personalizacin de los
productos/servicios de la empresa, con el objeto de mantenerse a la vanguardia en el mercado frente
a sus competidores. El xito de esta propuesta se basa en conocer qu es lo que el cliente necesita y
lo que la competencia le ofrece. Con esta informacin la empresa podr disear una propuesta de
valor atractiva para sus clientes y difcil de igualar por sus competidores, asegurando as su

permanencia en el mercado.
Auditora Externa
Anlisis de la industria
El objetivo de analizar el entorno, o realizar una auditora externa, como sostiene David (2013), es
desarrollar una lista de oportunidades que podra beneficiar a una empresa y las amenazas que
debe evitar (p. BUSCAR).
A este anlisis tambin se lo llama anlisis estructural y es fundamental para establecer la estrategia
competitiva ya sea en el mercado nacional e internacional.
Las fuerzas externas que crean tanto los obstculos como las amenazas, contina David (2013),
pueden ser: econmicas; sociales, culturales y demogrficas; ambientales; polticas, legales;
tecnolgicas; y de competencia, e influyen en el comportamiento de los proveedores, consumidores,
distribuidores, accionistas, empleados, gobierno, productos, mercado, acreedores, ambiente, etc.
Intervienen todos los elementos externos de una compaa.
Las fuerzas externas econmicas tienen relacin con el nivel de inflacin, la tasa de desempleo, las
fluctuaciones en los precios, la tasa de crecimiento de la economa, el tipo de cambio, la tasa de
inters, el cambio en las preferencias de los consumidores, las variaciones de las principales
variables macroeconmicas, los precios internacionales, el cambiante mercado exterior, entre otros
factores de la economa del pas o regin donde opera la empresa.
La tasa de crecimiento de la economa, es el porcentaje anual del cambio en el nmero de
habitantes, como resultado de un aumento o disminucin de nacidos y fallecidos, y los migrantes
que ingresan y abandonan un pas; puede ser positivo o negativo. La misma determina la futura
demanda de infraestructura en recursos y satisfaccin de necesidades consideradas como de primer
orden o bsicas: educacin, salud, vivienda, carreteras y servicios bsicos.
La tasa de inflacin, es la que controla el aumento de los precios de los bienes y servicios; la tasa de
inters es el porcentaje que un inversionista o prestamista recibe por prestar dinero a un prestatario

por cierto perodo de tiempo; y el tipo de cambio, es la relacin que existe entre la moneda de un
pas con otra.
Las fuerzas externas sociales, culturales y demogrficas determinan la forma en cmo viven,
trabajan, compran, producen, venden, las personas de un determinado pas. No tiene el mismo
patrn de comportamiento un ciudadano de Estados Unidos que uno de Ecuador. Ambos viven
escenarios diferentes que tocan aspectos como educacin, forma de gobierno, tradiciones,
ubicacin, vivienda, etc., que influyen en la forma en cmo se comportan y actan.
Las fuerzas externas ambientales se refieren al grado en que la empresa es o no socialmente
responsable con su entorno, y lo refleja en sus prcticas de manufactura, polticas del cuidado del
medio ambiente, el cumplimiento de normas y certificaciones internacionales que avalan el correcto
desempeo de sus patrones de produccin, tal es el caso de las Normas ISO 14.000, que certifican
los procesos con bajo impacto en el medio ambiente.
El marco jurdico que debe observar una empresa, constituye la fuerza externa legal y de gobierno y
abarca toda la situacin poltica del pas o regin donde opera la organizacin. Es muy importante
conocer la legislacin del pas donde la empresa desenvuelve sus acciones, puesto que un cambio en
ella puede determinar el curso de la misma en un momento determinado, volvindola vulnerable
ante sus competidores o dejndola en una posicin de desventaja frente a sus clientes.
Estn involucradas las normas de medio ambiente, tendencias y preferencias, que hacen que las
compaas se enfoquen en estar atentas a estas para poder llegar a los mercados de consumidores.
En este nivel de anlisis, adems, las compaas resuelven los temas de produccin general dejando
los especficos para otros niveles de participacin.
Las fuerzas externas tecnolgicas tratan acerca del avance vertiginoso de las TICs y los mecanismos
de alta tecnologa, que hacen que los procesos informticos se vuelvan obsoletos en poco tiempo.
La empresa debe estar al da con los avances de la ciencia, pero no enfocarse nicamente en esta
rea, a menos que sea una organizacin que brinda servicios tecnolgicos (celular, televisin por
cable, desarrollo de software y apps, telefona fija, etc.), en ese caso debe no solo mantenerse al
corriente de los ltimos avances, sino tambin invertir en investigacin y desarrollo de productos.
El factor de la innovacin, se puede convertir en una amenaza si hace que un producto se convierta
en obsoleto.

Las fuerzas externas de la competencia nos indican que, todos los negocios que pueden hacer una
competencia directa a nuestra empresa, son competidores potenciales, aunque no decidan
emprender ningn ataque directo o cuenten con una estrategia inmediata para realizarlo. Sin
embargo, un mayor ingreso de competidores potenciales en un mercado, hace ms complicada para
la empresa el mantener su cuota de mercado y producir utilidades.
Cuando existe ya una competencia, la rivalidad es el producto natural de ella. La rivalidad entre
compaas es intensa cuando:
Los competidores son flexibles tanto en tamao como en recursos, esto proporciona a la empresa
una excepcional capacidad para adaptarse a los cambios en los gustos y preferencias de sus
consumidores y modificar sus procesos de produccin para crear los productos o servicios que
satisfagan estas demandas. Ejemplo de esto son las empresas que se dedican a fabricar productos
para temporadas especficas, como juguetes, tiles escolares, ropa, etc., que deben adaptar su oferta
a lo que el mercado requiere para cada poca.
El crecimiento suave del sector hace que aparezcan muchas empresas pugnando por entrar en el
mercado.
La inexistencia de una clara ventaja competitiva vuelve a la compaa vulnerable ante sus rivales,
puesto que sus clientes no perciben una clara diferenciacin entre los productos o servicios que
presta la empresa con los similares o sustitutos de sus competidores, al no existir un elemento
adicional que refuerce en la mente del cliente que al comprar en la empresa A, est obteniendo ms
por su dinero, que si comprara en la empresa B, ya sea en calidad, servicio, tecnologa, etc. El factor
de diferenciacin es el plus o valor agregado, que la empresa desarrolla para competir, ya sea en
calidad, imagen, diseo, prestigio o confianza, por el mercado.
Como se observa, la ventaja competitiva es una caracterstica nica de cada empresa en un sector y
que nadie ms la posee, lo que hace que se destaque frente a sus competidores, usando trminos
contables se considera que existe ventaja competitiva cuando el promedio de utilidad es mejor que
el promedio del sector en el que pertenece.

En este contexto, ingresan tambin los productos sustitutos que tienen caractersticas similares al
original, tal es el caso de los jugos, las bebidas refrescantes, los medicamentos, etc.; y los productos
complementarios que perfeccionan un servicio o producto, como comidas, prendas de vestir,
tratamientos medicinales. Todas las empresas que forman parte de un mismo sector industrial,
compiten con otros fabricantes de artculos o prestadores de servicios sustitutivos.
Como ejemplos se podran citar: Coca Cola y Pepsi (refrescos); Fresco Solo y Jugos Y (jugos
instantneos); Deja y FAB (detergentes); Atn Real y Van Camps (atn enlatado), entre otros. Las
empresas toman muy en cuenta cul es el producto sustituto de su marca para ofrecer las mejoras
necesarias que satisfagan las necesidades iniciales del producto en el mercado y no alterar la
demanda de los clientes.
Adems, la cantidad y tamao de las empresas existentes en un sector, puede determinar el grado de
competencia de cada una de ellas, y su grado de dominio como oligopolio o monopolio. Como es el
caso de Microsoft (software), Claro y Movistar (telefona celular), TvCable y DirecTV (televisin
por cable), Diario El Universo, Expreso y Extras (peridicos), Coca-Cola (refrescos), etc.
Para continuar con una ventaja competitiva se debe trabajar dirigindose a la eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de satisfaccin del cliente, elementos que forman la ventaja competitiva,
para contribuir a la superacin de esas secciones llamadas bloques genricos. Este proceso permitir
que las acciones se efecten ms rpido y de mejor manera, lo que facilitar la creacin de nuevos
modelos tecnolgicos, pensando en el bienestar de los clientes, y se incrementar la riqueza de una
organizacin.
El grado de rivalidad entre los competidores existentes, tiene relacin con las acciones que toman
las empresas para mantener su posicin competitiva frente a sus rivales. En la mayora de sectores
existe competencia y, para derrotarla, hay que saber controlar muy bien las fuerzas externas e
internas.
Las 5 fuerzas de Porter
Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna, autor de varios de los libros que
forman parte de la lectura obligatoria de las escuelas de negocios, es un referente global de la
estrategia competitiva.

Sus clases en Harvard Business School poseen gran atractivo, y se dan en conjunto con ms de 80
universidades en el mundo. Su influencia a nivel global tambin se refleja en su trabajo como asesor
de gobiernos. Ha dejado huella en la literatura de management con mltiples best sellers como
Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva. (Wobi, 2013).
Michael

Porter.

(2013).

En

WOBI

World

of

Business

Idea.

Recuperado

de

http://www.wobi.com/es/speakers/michael-porter-1
Por Michael Porter conocemos que para que una industria comercial tenga un xito alcanzable,
necesita encontrarse sujeta a cinco fuerzas competitivas, como se observa en la Figura X que le
permitan alcanzar una fuerza conjunta, mientras obtiene la mejor rentabilidad esperada. Para lo cual
se deber tomar en cuenta lo siguiente:
1.

La rivalidad entre competidores: Para una empresa que recin se inicia o para una gran

corporacin, ser muy difcil acceder a uno o varios segmentos del mercado donde estn
posicionadas numerosas empresas y cuyos costos fijos son muy altos, ya que deber lidiar
constantemente con guerras de precios y campaas publicitarias agresivas para incorporar nuevos
productos, lo cual conlleva un alto costo financiero.
2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: Probablemente, es menos complejo armar

un micro negocio (una tiende barrio), que una gran industria (como las salas de cines), ya que la
cantidad de recursos necesarios a emplearse difiere entre ambas, siendo la segunda sustancialmente
ms alta y por ende ms costosa. En el segundo mercado existe poca competencia, y es poco
probable que se d apertura a otros competidores (nuevas franquicias de salas de cines). Esta
caracterstica es aplicable cuando se crean nuevas empresas y, el obtener los ingresos suficientes
para competir, se hace dificultoso ya que sus costos son significativos, por lo cual la estabilidad
operativa versus la del mercado, le resultar ms difcil de lograr.
3.

Poder de negociacin de los proveedores: Este factor constituye un riesgo y a la vez un

obstculo para el crecimiento de un sector de la industria, debido al grado de concentracin y

especializacin de los insumos/productos que fabrican, los fuertes recursos que poseen, el grado de
organizacin que tenga, entre otros, con lo cual imponen los precios, el plazo de pago, la frecuencia
y el volumen de los pedidos a sus compradores. Claros ejemplos son las empresas extractoras de
petrleo, las proveedoras de servicios pblicos (agua, luz, telfono), las farmacuticas y los
supermercados.

4.

Poder de negociacin de los compradores: Un negocio no tendr ventajas cuando los

clientes estn muy bien organizados, el producto posee sustituto, no est muy diferenciado o es de
bajo costo. En tanto mejor organizados estn los compradores, exigirn disminucin de precios, alta
calidad y variedad de servicios, reduciendo las utilidades de la empresa. Como ejemplos se tienen a
los medicamentos originales y sus genricos -que son los sustitutos inmediatos-, las bebidas
energticas, los jugos y aguas embotellados, los refrescos, etc.
5.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un segmento de mercado puede ser

particularmente atractivo para el ingreso de productos sustitutos (alimentos y bebidas), el peligro

para las empresas existentes es que el nuevo producto cuente con una mejor tecnologa, calidad y
precios mucho ms bajos que el promedio del sector. Para evitar que esto suceda, se construyen
barreras de entrada alrededor de una fortaleza, para que la empresa logre una ventaja competitiva
sobre los nuevos competidores. Entre estas barreras tenemos:
Economa de escala: Los altos volmenes de produccin le permiten a la empresa reducir sus
costos y ofrecer productos a precios muy bajos sin sacrificar la calidad del producto. Por lo que es
muy difcil, para los que recin ingresan, alcanzar el mismo nivel de produccin. El mundo
globalizado en que operan las empresas, obligndolas a ser ms flexibles, en cuanto a sus respuestas
a las necesidades de los consumidores, hace que esta barrera se replantee, ya que vuelve vulnerable
a la empresa frente a sus rivales ms giles a la hora de interpretar y responder a los requerimientos
de los consumidores.
Diferenciacin del producto: Las empresas tienen su marca y son reconocidas por sus
consumidores, quienes obtienen una lealtad a la marca desde el momento del consumo. Sin
embargo, la tecnologa permite a los competidores incorporar las mejoras realizadas por sus rivales,
en sus productos, lo cual debilita esta barrera.
Requerimiento de capital: Tener los recursos necesarios para invertir, hace que los inversionistas
no lo hagan por los efectos que causan las barreras de ingreso sobre el capital demandado. Pero el
poseer el dinero suficiente para adquirir maquinaria y tecnologa que otros con menos recursos no
pueden hacer, no garantiza la sostenibilidad de esta barrera, ya en muchos pases del mundo se estn
dictando leyes antimonoplicas para evitar el acaparamiento del mercado y para que los
consumidores tenga mltiples opciones a la hora de decidir sus compras.

Acceso a canales de distribucin: Por lo general las empresas posicionadas cuentan con canales de
distribucin establecidos y organizados por lo que, a los nuevos competidores, se les hace difcil
penetrar en ellos, y para hacerlo, deben hacer grandes concesiones a los mayoristas en cuanto a
precios, campaas publicitarias, mayor margen de utilidad, lo que resta utilidades para la empresa.
Sin embargo, el no poder penetrar en los canales de distribucin existentes, puede ser una
oportunidad para la empresa nueva de crear los propios, tal vez ms eficientes y de mayor
rentabilidad tanto para el distribuidor como para la empresa.
Desventaja en costos independientemente de la escala: Las empresas pueden tener ventajas en
costos, no igualables por sus competidores, independientemente de las economas a escalas, como
por ejemplo: la tecnologa que permite crear productos que pueden ser patentados; el acceso y
control a la materia prima; los subsidios estatales que reciben; su ubicacin geogrfica estratgica,
desde la cual puede responder con mayor rapidez a los pedidos de sus mayoristas, entre otros.
El

Know

How:

La

forma

en

que

una

empresa

desarrolla

sus

procesos

de

produccin/distribucin/ventas/servicio, etc., es un conocimiento que sus competidores no poseen y

les costar grandes cantidades de recursos, para adaptarlos a sus sistemas y lograr emular a la
empresa lder.
La Globalizacin y estructura de la industria
El progreso del comercio internacional, al tener mayor apertura e intensidad gracias a la
globalizacin, disminuye al mismo tiempo las restricciones para la participacin de las industrias,
especialmente en los siguientes aspectos:
1.

Los competidores no solo son en el marco local.

2.

Dentro de los mercados se han fragmentado las grandes industrias quedando reducidas a

industrias globales de segmentos.

3.

Las compaas se han visto obligadas a mejorar y ser ms competitivas.

Lo que permitira asumir nuevas responsabilidades y desarrollar otras competencias que justifiquen
el nivel de participacin de las inversiones en el mercado nacional e internacional.

Bloques genricos de Ventaja Competitiva

Eficiencia es la capacidad de obtener metas y logros con una mnima cantidad de recursos y que
estos sean utilizados adecuadamente.

Calidad es ofrecer productos y servicios que gusten a los clientes y consumidores tomando en
cuenta su costo, productividad y grado de tecnologa, para alcanzar la eficiencia y eficacia que
justifiquen el negocio en marcha.
Innovacin es un cambio que introduce novedades como nuevas ideas, productos, esquemas,
paradigmas y servicios enfocados a un negocio, para obtener nuevos niveles de comercializacin.
Capacidad para satisfacer al cliente es el agrado que tienen los consumidores al obtener un bien o
servicio y las referencias que hacen hacia sus conocidos, dndonos nuevos grupos de inters y
brindando credibilidad en el mercado.

Anlisis interno
Cualquier compaa puede fracasar cuando no detecta a tiempo sus debilidades (para corregirlas) y
sus fortalezas (para desarrollarlas). El no realizar este ejercicio podra llevarla incluso a salir del
mercado, o no obtener un ndice de utilidad mayor que el promedio de sus competidores, situacin
que la colocara en una posicin de desventaja competitiva.
Una de las debilidades que se puede presentar al interior de una organizacin es la inercia, que es la
resistencia lenta a no obedecer a los patrones establecidos. Se caracteriza por la repeticin de
costumbres cotidianas y la falta de inters, incluso puede presentar obstculos o constituirse en uno,
que retrase las acciones dinmicas en los procesos cotidianos, haciendo perder valor empresarial al
cliente.
Ni siquiera argumentos tales como el tamao, la antigedad, la experiencia y el tipo de
organizacin, pueden ser capaces de eliminar la inercia, para lograrlo es preciso establecer nuevas
reglas o parmetros de desequilibrio.
Si la organizacin no es capaz de superar la inercia, perder posicin competitiva. Para realizar la
tarea se necesita un lder que implemente los cambios y contrarreste los factores negativos que
producen la brecha y la tensin emocional en el comportamiento organizacional.
Otro de los factores que ms corroe la trayectoria exitosa de una organizacin, es el cambio que se
da tanto en el entorno como en los contextos internos, ya que lo que pudo ser bueno al inicio, podra
convertirse en un elemento destructivo en poco tiempo.

Por lo tanto, la creacin de una estrategia debe estar basada en un anlisis coherente del ambiente
externo como del estado interno de la organizacin. Dicho anlisis debe tomar en cuenta:
1.- Las condiciones de la industria y la competitividad.
2.- Las capacidades competitivas, fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
Sin una idea previa del macro y micro ambientes de la organizacin, difcilmente se pueda
seleccionar un plan estratgico que sea beneficioso para la empresa, tampoco se podra obtener
logros en las ventajas competitivas. Los estrategas son los encargados de recopilar, clasificar e
interpretar las diferentes variables que afectan a las organizaciones; basndose en los
comportamientos del sector y de la industria, son quienes proponen los pronsticos y los escenarios,
los mismos que son evaluados tomando en cuenta los roles individuales, corporativos y
departamentales, tambin buscan la expansin de mercados, los inconvenientes en el negocio, as
asimismo, desarrollan planes de mejora, convirtindose en personal de apoyo y asesora. Como
trabajan conjuntamente con el alto mando, tienen autoridad independiente para la toma de
decisiones. El director general es el administrador estratgico ms visible e importante, cualquier
gerente que tenga bajo su responsabilidad una unidad o divisin, que sea responsable de los
resultados en ganancias o prdidas, o que tenga autoridad directa en una parte importante de la
empresa es un administrador estratgico.
ESTE ES EL LIBRO BASE DE FRED R. DAVID QUE EST EN LA BIBLIOTECA
Adems se deben tener presentes, los compromisos estratgicos previos, que son las obligaciones
contradas por una empresa con anterioridad, y que afectan ya sea su marcha operativa o financiera.
Un ejemplo se podra dar en un juicio contra la empresa. Los litigios en el Ecuador tiene tres
instancias, y en cada uno se establece el proceso de apelacin; esta situacin afecta directamente a
la parte laboral, puesto que de saberse, creara incertidumbre en lo que suceder con los puestos de
trabajo; por lo tanto, mientras se siga el proceso, debe ser manejado con total discrecin para
mantener el correcto comportamiento organizacional. Se debe proceder de la misma forma cuando
se realiza un cambio de representante legal, se vende el negocio o se realizan alianzas estratgicas.
Diseo de la estrategia empresarial

La empresa que tiene correctamente definida su misin, visin, valores corporativos y propuesta de
valor, est en condiciones de identificar los objetivos estratgicos y construir su estrategia
empresarial, tomando en consideracin a los stakeholders, los procesos internos y la estructura
organizacional.
Los objetivos estratgicos, definidos por medio de un diagnstico inicial de la situacin en que se
encuentra la organizacin, constituyen la meta fundamental de la planificacin, cuyos resultados
son evaluados en su eficacia y eficiencia de acuerdo a los objetivos inicialmente planeados. (Matilla
y Marca, 2011, p. 19).
Matilla, Kathy y Marca, Guillem. (julio-diciembre, 2011). La funcin estratgica del Dircom en
Espaa

en

2010.

Revista

Internacional

de

Relaciones

Pblicas,

2(1).

http://hdl.handle.net/10630/5025
Los objetivos son los procesos mediante los cuales se definen los parmetros generales de accin,
asignados a los grupos estratgicos de trabajo, que debern cumplirse en base a operaciones,
sistemas y financiamiento, por ejemplo:

Impulso al mejoramiento de resultados.

Detener incertidumbre, inercia y paradoja de caro.

Promover la eficiencia financiera.

Buscar la mejora de la presencia empresarial, etc.

Los objetivos estratgicos son los propsitos (variables) a alcanzar, medidos a travs de indicadores
y metas (cuantificables), que deben cumplirse dentro de un periodo de tiempo determinado (plan).

caro es un personaje de la mitologa griega que escap de su prisin, en la que haba sido
encarcelado junto a su padre, gracias al diseo de unas alas que ste construy con hilos
entrelazados entre s y pegadas con cera. El problema era que, como su padre le advirti, al volar
tan alto y aproximarse demasiado al sol, se derriti la cera y cay al Mar Egeo, ahogndose. (Zunni,
Rebollada y Bianco, 2013).

Zunni, Jos, Rebollada, Eduardo y Bianco, Rubn. (25 de junio, 2013). La paradoja de caro
en la vida y muerte de las organizaciones. En Escuela Europea de Negocios. Recuperado
de

http://www.een.edu/blog/la-paradoja-de-icaro-en-la-vida-y-muerte-de-las-

organizaciones.html

Objetivo Estratgico = Propsito + Indicador + Meta + Periodo de tiempo

Al ampliar la infraestructura del Departamento de Atencin al Cliente, la empresa busca
incrementar el porcentaje de clientes atendidos al 95% durante el 2015. Este objetivo estratgico
tiene un propsito (ampliar infraestructura), puede ser medible (% clientes atendidos), tiene una
meta (95%) y un plazo de tiempo para ser ejecutado (ao 2015), brinda una propuesta de valor al
cliente (mejor servicio), que la diferencia de su competencia y est alineado con su filosofa
empresarial (misin, visin y valores corporativos).
Objetivo Estratgico: Ampliar la infraestructura del Departamento de Atencin al Cliente + % de
cliente atendidos + 95% + 2015

Los objetivos pueden presentar diversas clasificaciones de acuerdo a su finalidad: estratgicos,

operativos, cualitativos, cuantitativos, tangibles, intangibles, etc. Lo importante es que puedan ser
medidos y cuantificados, de tal manera que direccionen a la organizacin y no causen confusin en
las escalas inferiores. Una implementacin confusa, complicada y de varias interpretaciones, causa
desgaste en los miembros de la organizacin y propicia el uso inadecuado de sus recursos.
Segn Fajardo (2008), los objetivos pueden ser:
Direccionales: Cuando marcan la direccin hacia la cual debe encaminarse la empresa, ya sea para
incursionar en nuevos mercados, productos, segmentos de clientes, etc.
De rendimiento: Miden el rendimiento tcnico de los activos, los procesos, la tecnologa utilizada
en la empresa, la rentabilidad, etc.
Internos: Comprende todo lo relacionado con la organizacin respecto a los procesos, las
actividades, las relaciones internas y la gestin del talento humano.
Externos: Abarca lo concerniente a la relacin de la empresa con los clientes, los proveedores, los

competidores, las autoridades de control, los accionistas, y en general, con aquellos que se
encuentran fuera de la empresa pero relacionada con ella.
Estos objetivos cubren los aspectos ms importantes de la empresa y se alinean unos con otros sin
realizar mayor esfuerzo.
De acuerdo al tipo de negocio y sectores donde opera una compaa cada objetivo se cumple y se
define de una manera diferente, no son iguales los objetivos de venta, a los de logstica, de
produccin, o de mercadeo, entre otros.
Por ejemplo, si queremos mejorar el nivel de ventas, definimos las tareas que se deben realizar para
alcanzar este objetivo:
1)

Anlisis comparativo de los dos ltimos aos con el propsito de identificar las tendencias y

en qu meses hay mayor y menor volumen de ingresos

2)

Anlisis de la contribucin marginal por cada lnea de productos.

3)

Anlisis de la poltica corporativa para saber qu productos se deben ofertar con nfasis, en

relacin con la zona geogrfica y clientes sectorizados.

4)

Anlisis del entorno:

Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado

Ventas de los competidores potenciales

Rentabilidades del sector y competidores principales

Anlisis de las ventas por zonas y por lneas de producto

La evolucin de las cinco fuerzas de Porter

5)

Anlisis interno: se debe identificar las observaciones detectadas, las actividades y procesos

clave, y el mejoramiento de competencias clave, todo esto mejorara la estructura como

organizacin, sus canales de distribucin y creara valor.
6)

proponer los objetivos por marca y especificaciones

7)

revisin de directivos previa puesta en marcha

8)

Asignacin de plaza y mercado para cada objetivo aprobado

9)

Asignacin de cupo de venta vendedor

10)

Control de tiempo de cumplimiento para cada objetivo, es posible que deba ser modificado

de acuerdo a las condiciones de la industria, esto se lo conoce como rollingforecast.

11)
(ao).

Detectar y corregir inconvenientes en cada tarea antes de finalizar cada periodo econmico

12)

Archivar los planes para que puedan ser utilizados como fuente de informacin histrica en

futuras negociaciones.
El objetivo, por tanto, no es otra cosa que la culminacin de una actividad. Es la gua que
encaminar la toma de decisiones en cuanto a los logros particulares y de conjunto; por lo tanto
debe ser claro y bien dirigido de lo contrario no se podrn aprovechar al mximo los recursos
disponibles.
Fajardo (2008) considera al objetivo como el fin o propsito que se traza en un determinado
tiempo, que puede ser corto, mediano o largo plazo. Para ello se evalan los recursos con los que
se cuenta, adems de motivar al equipo de trabajo para que en conjunto, pueda alcanzarse la meta u
objetivo establecido.
El objetivo debe ser claro, esto es concreto y medible; cuando cumple estas dos caractersticas, se
vuelve asequible y de fcil recepcin para las personas que van a realizar las actividades
encaminadas a lograrlo. Otra caracterstica es que debe ser realizado en un periodo de tiempo
establecido, ya que no existen objetivos que sean estticos, ya que cambian a medida que la
empresa lo hace. Esta constante evolucin estimula y anima constantemente a los administradores
de empresas a disear nuevas metas a alcanzar por los miembros de la organizacin.
Fajardo sostiene que el acrnimo MARTE se usa para hacer referencia a las caractersticas bsicas
que deben contener los objetivos, ser Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales y Especficos.
Fajardo, scar. (diciembre, 2008). La fijacin de los objetivos: conceptos bsicos para su
establecimiento. En Friendly Business. Nuevas ideas para nuevos tiempos. Recuperado de
http://fbusiness.wordpress.com/2008/12/27/la-fijacion-de-objetivos-conceptos-basicos-para-suestablecimiento/
Construccin del objetivo: Pregunta inicial: Est la empresa atendiendo, en forma eficiente, los
requerimientos de los clientes? Identificacin de la necesidad: Mejoramiento de la calidad del
servicio al cliente. Estrategia: Implementar un sistema de gestin de calidad. Indicador:
Cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008. Periodo de tiempo: 6 meses.
Objetivo # 1: En 6 meses, la empresa contar con un sistema de gestin de calidad, basado en la

Norma ISO 9001:2008, con el objetivo de prestar un servicio de atencin al cliente de excelencia.

La Estrategia en la Administracin
En el campo de la administracin, una estrategia, es el modelo que conjuga las principales metas
organizacionales, dirigiendo la secuencia de tareas a realizar. Una estrategia administrativa busca
deficiencias para obtener una situacin adecuada y razonable, evitando cambios drsticos.
La meta ms cercana es el tiempo en que se indica el logro de un objetivo, desafortunadamente a
veces este tipo de meta no indica la manera en que va a ser realizada.
En el marco de poltica estratgica esta debe fundarse estableciendo los lmites para alcanzar los
objetivos.
Las estrategias, en el escenario de los negocios, deben abarcar como mnimo los siguientes factores
y elementos estructurales:
a)

Ser claras y decisivas. Deben ser especficas y claras para poder tener un seguimiento eficaz

y ser viables para su fcil comprensin

b)

Deben conservar la iniciativa. Deben ser motivadoras, auspiciando el xito corporativo.

c)

Ser flexibles. Deben ser adaptables a cambios, mostrando la ventaja competitiva en las

acciones planeadas
e)

Deben poseer compromiso de liderazgo: Las necesidades de muchos, anteceden a las de

pocos, incluso a las de los lderes, que siempre deben motivar, de tal manera, para que sus
ideologas y creencias sean los de sus colaboradores.
f)

Ser factor sorpresa. Se debe tener un plan de contingencia para reaccionar ante momentos

inesperados, especialmente con la competencia.

La estrategia pretende establecer los procesos clave en los que debe concentrarse la organizacin
para dar respuesta a la estrategia competitiva y la articulacin de dichos procesos en una
arquitectura organizativa adecuada.
Las estrategias pueden ser muy tiles para aquellas empresas que operan en sectores de escaso
crecimiento y de baja rentabilidad, y que se sustentan en las decisiones y acciones llevadas a cabo
por el responsable del departamento de cada empresa. Entre estas anotamos las siguientes:

Estrategia de Marketing: La funcin del rea de marketing es ampliar el entorno en el que

se conoce la organizacin, as como actuar con grupos de inters externos como clientes y
competidores. Tambin debe encargarse de obtener informacin esencial sobre las necesidades de
nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los competidores y las nuevas
oportunidades.

Estrategia de Produccin: La funcin del rea de produccin es crear los productos y

servicios con los que la empresa pueda competir en el mercado. Una unidad de operaciones y/o
produccin eficaz es aquella que se ajusta a las necesidades de la empresa, que concentra sus
esfuerzos en adaptar su capacidad y sus polticas con las ventajas competitivas que persigue la
sociedad.

Estrategia de Investigacin, Desarrollo e Innovacin: En muchas organizaciones, los

esfuerzos en I+D+i son necesarios para mantener la capacidad de una compaa para no perder el
tren y, por supuesto, para promover la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

Estrategia de Sistemas de Informacin: El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la

organizacin la tecnologa y los sistemas mnimos necesarios para operar, planificar y controlar su
actividad. En algunos casos, unos sistemas de informacin muy bien diseados sirven de base para
una ventaja competitiva al permitir una gestin de costes ms agresiva que la competencia, un uso
ms efectivo de la informacin pertinente del mercado o la integracin de las operaciones en la
cadena de suministros de clientes y proveedores.

Estrategia de Recursos Humanos: Esta estrategia permite actuar de nexo entre la direccin

y los empleados, y entre la organizacin y grupos externos como sindicatos y Administracin.

Adems, es necesaria para consolidar una plantilla estable y formada.

Estrategia Financiera: Proporciona a la organizacin la estructura de capital y fondos

adecuados para implantar estrategias de crecimiento y competitivas. (Altair Consultores, n. d., p.

27).
Altair Consultores. (n. d.). La elaboracin del plan estratgico. Recuperado de http://www.altairconsultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf
La creacin de una estrategia no es nicamente para el alto mando, este enfoque involucra a todos
los mandos medios (hasta el nivel de portera, que segn nuestro enfoque de la estrategia una
empresa moderna y responsable crece segn en orden invertido, primero el portero y luego la alta
jerarqua, ya que es desde la portera donde comienza el principio de responsabilidad asistida y
compartida en la visin y la misin de la empresa).

Una herramienta utiliza para disear y seleccionar la mejor estrategia para una empresa es la matriz
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Por medio de esta matriz, el gerente
podr tener una visin clara de las fortalezas y debilidades que existen al interior de la empresa y las
oportunidades y amenazas que se presentan en el exterior.
El procedimiento para llevar a cabo el anlisis FODA es estudiar el entorno de la organizacin;
medir los recursos y capacidades con que se cuentan; graficar los resultados en una matriz de cuatro
cuadrantes; y, discutir con el equipo directivo los resultados obtenidos.
COLOCAR EJEMPLO DE UNA MATRIZ FODA
El anlisis de la matriz FODA debe tomarse como un punto de partida, ya que nicamente
proporciona informacin de la empresa en un momento determinado, pero el entorno siempre es
cambiante, por lo que es necesario recurrir tambin a otras herramientas de seleccin de estrategias.
Adems, lo que en un momento puede parecer una ventaja competitiva, sino da los resultados
esperados, lo que se est logrando es desviar recursos que pudieran apuntalar otra fortaleza hasta
convertirla en una ventaja competitiva real.
Para disear una estrategia se debe tener muy claro, en primer lugar, cul es el negocio, a qu se
dedica la empresa, pensando que no nicamente fabrica un producto sino tambin el beneficio que
brinda a sus clientes con este producto. Por lo tanto, para definir el negocio de la empresa, se debe
tomar en cuenta:
El beneficio que el producto/servicio brinda a los consumidores (qu).
El grado de tecnologa que se aplic en su fabricacin (cmo).
El universo de consumidores a los que sirve (quin).
PONER UN EJEMPLO DE NEGOCIO
Adems, se debe recordar que existen tres niveles de estrategias principales:
Estrategia de cartera de negocios: Son las acciones que ponen en marcha la direccin de un
negocio. El buen manejo de esta estrategia optimiza el desempeo de la empresa en una lnea de

productos y servicios determinada a travs de la estabilidad de la posicin competitiva a largo

plazo. La estrategia de negocios persigue:
1. Proponer una iniciativa en variaciones de la industria.
2. Crear ventaja competitiva sostenible.
3. Mantener habilidades distintivas valiosas.
4. Enlazar estrategias entre los diferentes departamentos.
Estrategia funcional: Esta tiene relacin directa con las funciones y procesos en un departamento
clave de un negocio. Incluye Investigacin y Desarrollo, Fabricacin Mercadotecnia, Finanzas,
Recursos Humanos, etc. Su papel primordial es ser el punto de apoyo para la estrategia de negocios.
Estrategia de operacin: Es la que concierne a enfoques e iniciativas estratgicos, a regiones y
distritos, plantas, departamentos relacionados con las unidades de operacin clave y de desarrollo
de las tareas de operacin. La responsabilidad principal se delega a los administradores de la planta,
de unidades geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior.
La visin estratgica identifica las pautas de la empresa en el futuro. Es importante que la misin se
actualice, para as ser complemento y fusionada con la visin. La misin debe decir que hace el
negocio, porque lo hace, para quien lo hace y como o con qu medios lo hace y las necesidades de
los clientes a los que trata de satisfacer.
El establecimiento de una visin estratgica es parte preliminar al liderazgo estratgico. Es
necesario conocer las falencias y sus implicaciones antes de lanzar estrategias, por eso se
desarrollan objetivos y se buscan obtener indicadores de desempeo para calificar su progreso en la
ejecucin.
El xito competitivo de cualquier empresa se basa en replantear su entorno mediante la seleccin de
una estrategia, la misma que debe amoldarse al entorno existente, para de esta manera formar un
nuevo entorno donde ste se acople a la estrategia.
Para definir la estrategia se pueden emplear varias herramientas, entre las que se encuentra la matriz
de crecimiento o Boston Consulting Group (BCG).

La BGC muestra en el eje horizontal, la participacin de mercado y en el vertical, el crecimiento del

mercado anticipado. De tal manera que una empresa que aparezca con una alta participacin en el
mercado, ser considerada como lder de su industria. El alto crecimiento en el mercado debe
superar el 10% en ventas. La Figura X muestra claramente la utilidad de la matriz BGC.
Cuadrante superior izquierdo

Cuadrante superior derecho

Estrellas: Empresas con elevada cuota de Interrogantes: Empresas que necesitan grandes
participacin de mercado en mercados de alto cantidades

de

dinero

para

financiar

su

crecimiento. Necesitan liquidez para seguir crecimiento. Empresas prometedoras, pero que
creciendo. Se encuentran en una posicin no generan los beneficios que supondra el
competitiva muy fuerte. Generan elevados producir un producto bien experimentado.
beneficios.
Cuadrante inferior izquierdo

Cuadrante inferior derecho

Vacas lecheras: Unidades que poseen una cuota Perros: Empresas con cuotas de mercado bajas
de mercado muy elevada en mercados de bajo en mercados de escaso crecimiento. Pierden
crecimiento. Generan grandes cantidades de dinero.
dinero. Necesitan pocos recursos para s
mismas. Pueden apoyar a otras unidades de
negocio o financiar proyectos de I+D+i.

El anlisis de este modelo era muy simple, si los resultados arrojaban que la empresa es una
Estrella, una Interrogante, una Vaca Lechera o un Perro, el gerente saba qu hacer con ella: seguir
invirtiendo o liquidarla.
Si es una Estrella y requiere de mayor liquidez para crecer, hay que proporcionarle los recursos
suficientes, ya que la operacin ser muy rentable.
Si es una Vaca Lechera, se la puede ordear para ayudar a otras unidades de negocio a crecer, o
utilizar el excedente que genera, ya que no requieren de muchos recursos para funcionar, en
proyectos de investigacin y desarrollo, que pueden generar valor.
Si es una Interrogante, debe recibir recursos para ver si eran capaces de transformarse en Estrellas,
pero hay que vigilarla de cerca puesto que podra convertirse en Perro.

Si es un Perro, lo mejor es retirarle el dinero y liquidarla.

Esta matriz se basa en el ciclo de vida del producto, que son las etapas o fases que atraviesa un
producto desde que nace hasta que desaparece, su participacin en las ventas de la empresa.
Para elaborar la matriz de crecimiento se deben contar con datos extrados de documentos
financieros confiables. A modo de ejemplo, se presenta la tabla X con datos hipotticos de la
empresa Botellitas S. A., que se dedica a la fabricacin y venta de botellas de plstico.
Tabla X. Ventas de las principales empresas productoras de botellas de plstico en Guayaquil.

Empresa
Botellitas S. A.
Envases de plstico S. A.
Contenedores S. A.
Total

Ventas 2013

Ventas 2014

3.500.000
2.500.000
1.500.000
7.500.000

4.000.000
3.000.500
1.800.000
8.800.500

% Participacin de
mercado (ltimo ao)
45.45%
34.10%
20.45%
100.00%

Para calcular el ndice de Participacin en el Mercado (PM) del ltimo ao se divide el volumen de
ventas para el mercado meta (suma del volumen de ventas de todas las empresas del sector) y se
multiplica por 100:
Para Botellitas S. A.: (4.000.000/8.800.500)x100 = 45,45%
Para Envases de plstico S. A.: (3.000.500/8.800.500)x100 = 34,10%
Para Contenedores S. A.: (1.800.000/8.800.500)x100 = 20,45%
Se calcula la Tasa de Crecimiento del Mercado (TCM), restando el volumen de ventas del sector del
ltimo ao (a) menos el volumen de ventas del sector del ao inmediato anterior (b), el resultado se
lo divide para el volumen de ventas del sector del ao anterior (b) y se multiplica por 100:
[(8.800.500-7.500.000)/7.500.000]x100 = 17,34%
Este resultado nos indica que el volumen de ventas de las botellas de plstico en el 2014, creci en
un 17,43% con respecto al 2013.

La TCM se representa en el eje vertical, con una escala creciente, de arriba hacia abajo, desde el
20% al 5%, con una media del 10%.
Se calcula la Participacin Relativa de Mercado (PRM), que es igual a la cuota de participacin de
mercado de la empresa en estudio, dividida para la cuota de participacin de mercado del
competidor con mayor participacin en el mercado:
45,45%/34,10% = 1.33
La PRM tambin se la puede calcular en base al volumen de ventas:
4.000.000/3.000.500 = 1.33
Si la PRM se ubica, por lo general, entre el 1 y 1.5%, por encima de este promedio la empresa es
considerada como fuerte. Si se coloca por debajo, la participacin de la empresa es baja.
Con estos resultados se traza la BCG y se analizan las acciones que se deben seguir para mejorar o
fortalecer la posicin de la empresa en el mercado. La matriz queda como se observa en la Figura
X.

Este tipo de anlisis se lo puede realizar para cada lnea de producto que tenga la empresa.
Otra herramienta es la matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (Strategic Position
and Action Evaluation SPACE), que muestra dos dimensiones internas: Fortaleza Financiera (FF)

y Ventaja Competitiva (VC); y dos externas: Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza de la Industria
(FI). Para construir la matriz se realizan los siguientes pasos:
1)

Seleccin de una serie de variables que permitan definir la FF, VC, EA y FI.

2)

Se le asigna a las variables FF y FI un valor que oscila entre +1 (ms bajo) y +6 (ms alto);

y a las variables EA y VC, un valor que oscila entre -1 (ms bajo) y -6 (ms alto). La asignacin de
valores se la realiza analizando que posean el suficiente peso para reflejar una realidad y que sirva
para fijar el direccionamiento ms correcto.
3.

Se calcula la puntuacin promedio, sumando los valores de cada variable y dividindola

para el nmero de variables ponderadas, en cada dimensin: FF, VC, FI y EA.

4.

Se traza el cuadrante y se colocan las puntuaciones en el eje correspondiente, de acuerdo a la

Figura X.
FF
VC

Conservador
Defensivo

Agresivo
Competitivo

FI

EA
5.

Se suman las dos puntuaciones en el eje X y se traza el punto resultante en X. Lo mismo se

hace para el eje Y.

FF + EA
FI + VC
6.

Se traza un vector direccional, que va desde el punto 0 de la matriz, atravesando el punto de

interseccin.
Ejemplo de construccin de la matriz SPACE.

Se elabora la matriz SPACE para Grabados del Mar (datos hipotticos), como se muestra en la
Tabla 1; se asignan valores que reflejen, lo ms real posible, la posicin de la empresa; se calculan
las coordenadas para X y Y de acuerdo al paso 5 y se traza la matriz (Figura x).
Tabla x. Matriz SPACE para Grabados del Mar
Fortaleza Financiera FF

Puntuaciones

Promedio

Liquidez
Capital de trabajo
Margen de utilidad
Total
Fortaleza de la Industria FI
Diversidad de productos
Mercado en crecimiento
Aplicacin de tecnologa
Total
Estabilidad Ambiental EA
Precios de la competencia
Demanda
Presin de la competencia
Facilidad para salir del mercado
Informalidad
Cambios en la tecnologa
Total
Ventaja Competitiva VC
Calidad del producto
Lealtad de los clientes
Participacin en el mercado
Gestin del talento humano
Control de proveedores
Total

3
3
4
10

3.33

5
3
4
12

-3
-4
-3
-2
-5
-4
-21

-3.5

-5
-3
-4
-4
-4
-22

-3.66

FF + EA = 3.33 + (-3.5) = -0.17 (Eje de las Y)

FI + VC = 4 + (-3.66) = 0.34 (Eje de las X)
Figura x. Matriz SPACE de la empresa Grabados del Mar
FF Fortaleza
Financiera
VC Ventaja
Competitiva

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo
EA Estabilidad
Ambiental

FI Fortaleza de la
Industrial

Los resultados que arroja la matriz SPACE revelan la fortaleza o debilidad de la empresa y orientan
al gerente a buscar las estrategias ms adecuadas para que la organizacin se coloque en una
posicin competitiva dentro del mercado.

1.6.2

Meta.

La meta, como fin de una actividad, se alcanza a travs de la toma de decisiones concretas. La
estrategia diseada deber responder a las necesidades, previamente identificadas, del mercado.
Preguntas como qu producto vamos a lanzar al mercado?, en qu segmento del mercado vamos a
incursionar?, cul es la utilidad que el cliente obtendr de mi producto?, entre otras, servirn de
base para el planteamiento de la estrategia; la respuesta que se asigne a cada interrogante permitir
que la estrategia sea seleccionada apropiadamente y luego pueda permearse a todos los niveles,
departamentos o divisiones de la organizacin, involucrados directa o indirectamente en la
consecucin de la meta establecida. Para cuantificar los objetivos alcanzados, la meta puede
medirse en la cantidad de tiempo/recursos que una empresa emplea para alcanzar dichos logros.
1.6.4

Programa/plan.

Es un documento en el cual se especifican las directrices de accin en determinada rea. Los plantes
pueden ser estratgicos, de negocios, operativos, financieros, de marketing, de jubilacin, etc., y
pueden cumplirse en el corto, mediano y largo plazo.
1.6.5

Accin.

Es el desarrollo de las tareas que complementan al proceso del problema a ser integrado, debe estar
constantemente monitoreada y guiada por el anlisis de informaciones y experiencias.

1.6 6 Pasos a seguir en el proceso de la Administracin Estratgica.1.

Designar al personal clave.

2.

Identificar las reas relacionadas tanto internas como externas.

3.

Realizar un anlisis FODA.

4.

Establecer la misin, la visin y los valores filosficos.

5.

Trazar un plan estratgico.

6.

Identificar cules son los puntos del plan que deben resolverse como prioritarios.

7.

Realizar planes operativos de acuerdo a las prioridades establecidas en el plan estratgico.

8.

Designar a los responsables.

9.

Evaluar todo el proceso de principio a fin.

Imagen 4.10

1.7. Benchmarking
Es copiar la poltica de una organizacin e inmediatamente adaptarla a una nueva. El mejor ejemplo
que se puede citar en nuestro medio son los llamados martes locos, esta costumbre empresarial
fue adaptada de pases extranjeros y es altamente usada en pizzeras, restaurantes, cines, tiendas de
pelculas, etc. Otro ejemplo de benchmarking lo constituye la construccin de centros comerciales,
el uso de las franquicias, etc.

1.8 Grupos Estratgicos

Los grupos estratgicos equivalen al conjunto de varias empresas que poseen similar participacin
en el mercado y no son siempre competidores entre s en algunos casos, sino ms bien trabajan bajo
esquemas estratgicos similares.
Es responsabilidad de los gerentes la decisin de participar o no en determinado grupo de
competidores.