Sistemas de Informações Gerenciais - Universidade Positivo

SiStemaS de
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Biblioteca da Universidade Positivo Curitiba PR
E74

Escobar, Leandro.
Sistemas de informaes gerenciais [recurso eletrnico] /
Leandro Escobar. Curitiba : Universidade Positivo, 2014.
186 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Ttulo da pgina da Web (acesso em 12 dez. 2014).
ISBN 978-85-8486-031-9
1. Sistemas de informao gerencial. I. Ttulo.
CDU 65.015
*Todos os grficos, tabelas e esquemas so creditados ao autor, salvo quando indicada a referncia.
Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso de conceitos. Nenhuma parte
desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorizao. A violao dos
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cones
Afirmao
Assista
Curiosidade
Dicas
Biografia
Conceito
Contexto
Esclarecimento
Exemplo
Sumrio
Apresentao ................................................................................................................... 9
Os autores ........................................................................................................................ 10
Captulo 1
Da abordagem mecanicista sistmica .......................................................................... 11
1.1 Diferentes abordagens para a empresa .................................................................. 12
1.2 Viso sistmica: uma abordagem para a complexidade ........................................ 19
1.2.1 Viso sistmica nas empresas ............................................................................................................................. 20
1.2.2 Empresas so sistemas abertos ........................................................................................................................... 21
1.3 Sistemas .................................................................................................................. 22

1.3.1 Sistemas de informao ...................................................................................................................................... 23
1.3.2 Estrutura dos sistemas de informao ................................................................................................................ 24
1.3.3 Evoluo dos sistemas de informao ................................................................................................................ 29
1.3.4 Dados e informao ............................................................................................................................................. 30
1.3.5 Informao e conhecimento ............................................................................................................................... 31
Referncias .................................................................................................................... 32
Captulo 2
Tecnologia da informao: hardware, software, redes, telecomunicaes e internet ...... 33
2.1 Infraestrutura de TI .................................................................................................. 34
2.1.1 Hardware ............................................................................................................................................................. 35
2.1.2 Software .............................................................................................................................................................. 42
2.1.3 Redes e telecomunicaes .................................................................................................................................. 44
2.1.4 Componentes da infraestrutura de rede ............................................................................................................. 45
2.2 Internet .................................................................................................................... 51

Referncias .................................................................................................................... 52
Captulo 3
A empresa digital .......................................................................................................... 53
3.1 Negcios eletrnicos ............................................................................................... 53
3.1.1 Tecnologias para negcios eletrnicos ................................................................................................................ 54
3.1.2 Impresso de documentos .................................................................................................................................. 55
3.1.3 Bancos de dados .................................................................................................................................................. 56
3.2 Acesso internet ..................................................................................................... 57

3.3 Comrcio eletrnico e comrcio mvel ................................................................... 69
3.3.1 Comrcio eletrnico ............................................................................................................................................. 69
3.3.2 Comrcio mvel ................................................................................................................................................... 71
3.4 Servios na internet ................................................................................................ 71

Referncias .................................................................................................................... 73
Captulo 4
Sistemas de informao na empresa ............................................................................ 75
4.1 Funes empresariais .............................................................................................. 75
4.2 Processos e sistemas de informao ....................................................................... 83
4.2.1 Intermediao de atividades ............................................................................................................................... 84
4.2.2 Automao de rotinas ......................................................................................................................................... 84
4.2.3 Monitoramento do desempenho ........................................................................................................................ 84
4.2.4 Gesto baseada na tecnologia da informao .................................................................................................... 85
4.3 Nveis de uso das informaes ................................................................................ 87

4.3.1 Nveis dos problemas empresariais ..................................................................................................................... 87
4.3.2 Informao e sinergia .......................................................................................................................................... 89
4.4 Classificao dos sistemas de informao .............................................................. 91

4.5 Planejamento das informaes e dos sistemas de informao ............................. 95
Referncias .................................................................................................................... 96
Captulo 5
Sistemas de informaes operacionais ......................................................................... 97
5.1 Rotina empresarial e sistemas de informaes operacionais ................................ 98
5.1.1 Sistemas de gesto integrada ERP Enterprise Resource Planning ................................................................................... 101
5.2 Gesto do relacionamento com o cliente

(CRM Customer Relationship Management) .......................................................... 113
5.3 Gesto da cadeia de insumos (SCM Supply Chain Management) ................... 115
5.3.1 Atividades dos sistemas de SCM ....................................................................................................................... 116
5.4 Sistemas para comrcio eletrnico ....................................................................... 117

5.4.1 Business to Business (B2B) ............................................................................................................................... 118
5.4.2 Business to Customer (B2C) .............................................................................................................................. 119
Referncias ................................................................................................................... 120

Captulo 6
Sistemas de informao gerencial ............................................................................... 121
6.1 Informaes gerenciais ......................................................................................... 124
6.2 Informaes estratgicas ...................................................................................... 125
6.2.1 Planejamento estratgico ................................................................................................................................. 127
6.2.2 Monitoramento do ambiente ........................................................................................................................... 127
6.3 Sistemas de informao estratgica ..................................................................... 128

6.3.1 Executive Information Systems (EIS) .................................................................................................................. 129
6.4 Tecnologia para informaes gerenciais e estratgicas ........................................ 130

6.4.1 Data warehouse ................................................................................................................................................. 130
6.4.2 Arquitetura do data warehouse ........................................................................................................................ 130
6.4.3 Dashboards e scorecards .................................................................................................................................... 136
Referncias ................................................................................................................... 140
Captulo 7
Business intelligence e business analytics .................................................................... 141
7.1 Aplicaes de business intelligence ...................................................................... 144
7.2 Business analytics ................................................................................................. 145
7.3 Sistemas de apoio deciso ................................................................................. 147
7.3.1 Decises estruturadas e no estruturadas ........................................................................................................ 147
7.3.2 Deciso e gesto do conhecimento .................................................................................................................. 149
7.3.3 Modelos para apoio deciso ........................................................................................................................... 152
7.3.4 Sistemas de apoio deciso em grupo ............................................................................................................ 156
7.4 Minerao de dados .............................................................................................. 157

7.4.1 Tarefas da minerao de dados ......................................................................................................................... 157
7.4.2 Knowledge Discovery in Data Bases (KDD) ...................................................................................................... 161
Referncias ................................................................................................................... 163

Captulo 8
Mudana empresarial habilitada pela TI e sistemas de informao .......................... 165
8.1 Modelagem de processos de negcios ................................................................ 166
8.1.1 Modelagem de processos de negcios e sistemas de informao .................................................................. 170
8.1.2 Otimizao e reduo de custos ........................................................................................................................ 172
8.2 Espectro da mudana nas empresas .................................................................... 174

8.2.1 Comrcio eletrnico e competitividade ............................................................................................................ 176
8.2.2 Ampliao dos mercados com a adoo de comrcio eletrnico .................................................................... 177
8.3 Informao e competitividade .............................................................................. 178

8.3.1 Valor da TI e dos sistemas de informao ......................................................................................................... 179
8.3.2 Agilidade e produtividade ................................................................................................................................. 181
8.3.3 Suporte complexidade ................................................................................................................................... 182
8.4 No h relao entre desempenho e investimentos em TI .................................. 182

Referncias .................................................................................................................. 184
Apresentao
A utilizao adequada da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informao

contribui como ganho de eficincia e eficcia para as empresas, tornando-as mais
inteligentes.
A implantao de sistemas de informao que apoiem as operaes, o monitoramento do desempenho e a tomada de deciso traz vantagens competitivas para as
empresas, colaborando para que elas realizem suas misses e, dessa forma, contribuam efetivamente com a sociedade.
Abordar esses temas na educao distncia permitir a interao com profissionais experientes e o contato com diferentes pontos de vista, construindo uma rede de
contatos altamente relevante e repleta de oportunidades de crescimento.
O autor
Leandro Escobar Especialista em Gesto e Planejamento de TI (FAE Business
School) e Bacharel em Sistemas de Informao (Universidade Tuiuti do Paran). J
atuou como gestor de TI e gestor de projetos de TI em diversas empresas de mdio e
grande porte. Possui experincia como professor em cursos de graduao e ps-graduao, ministrando matrias nas reas de Tecnologia da Informao, Infraestrutura
de TI, Gesto de Projetos, Engenharia da Computao, Sistemas de Informao e
Gesto de TI.
Currculo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8395924007688119>
A Vilmara, Isadora
e Marcelo, pela
inspirao e apoio.
1 Da abordagem mecanicista sistmica

Reducionismo: uma explicao para todas as coisas?
Compreender as coisas foi e sempre ser uma das maiores (se no a maior das) inquietaes humanas e motivou a elaborao de muitos modelos que contriburam para
a construo de nossa forma de pensar e ver o mundo.
Uma das correntes filosficas mais presentes em nossa sociedade o modelo
cartesiano, tambm conhecido como racionalismo, desenvolvido no sculo XVII pelo
filsofo e matemtico francs Ren Descartes como proposta de um mtodo cientfico universal, baseado nas cincias exatas e aplicvel a todos os ramos do conhecimento. A obra cartesiana foi, em sua poca, revolucionria, pois propunha um mtodo
racional como alternativa ao teocentrismo ento vigente. Para o filsofo, o universo
funcionava como uma mquina precisa e previsvel, passvel de explicao mediante
o uso da razo da a expresso mecanicismo. Segundo essa doutrina, o ser humano
tem supremacia sobre a natureza, cabendo-lhe, alm da capacidade de descrever com
preciso a estrutura e o funcionamento do universo, o poder de determinar as mudanas nas relaes entre as pessoas e os instrumentos. Ou seja, o pensamento cartesiano quebrou as regras que mantinham a cincia subjugada aos dogmas e abriu caminho
para o livre pensar e o livre investigar.
O mtodo cartesiano propunha a diviso dos objetos em partes, reduzindo-os,
simplificando-os em componentes bsicos para compreender como o objeto inteiro
funcionava. O estudo das partes, suas caractersticas e seu funcionamento particular
permitiria, segundo Descartes, a compreenso de como o todo funcionava. Partindo
do detalhe para o geral, as propriedades dos componentes definiriam o funcionamento do objeto em questo. A essa prtica, de fragmentar o todo em elementos bsicos,
denominou-se reducionismo. Essa prtica foi influenciada pela necessidade de estudar
e compreender o mundo, explicando-o com argumentos comprovveis e, na melhor
das hipteses, mediante experimentos reproduzveis com o uso da razo, do pensamento e do raciocnio, sem a utilizao de explicaes metafsicas.
O principal modelo utilizado pela teoria reducionista para explicar os fenmenos naturais e o mtodo de pesquisa por ela pregado foi um relgio de pndulo, cujo
funcionamento automatizado e, supostamente, no requer energia externa. Na
abordagem reducionista, se uma engrenagem quebrasse, impedindo o funcionamento do relgio, no comprometeria as outras partes. Assim, bastava identificar, isolar
e substituir a parte defeituosa, sem a necessidade de analisar os demais componentes, por conta de sua suposta independncia. A base estabelecida para a compreenso era, ento, a fragmentao do objeto estudado nas menores partes possveis, para
compreender melhor cada elemento, suas caractersticas e forma. A composio das
Sistemas de Informaes Gerenciais
12
partes do todo seria, assim, uma mera consequncia, dado que cada elemento tem um
papel claro e isolado. O resultado final, ento, passa a ser a soma dos resultados individuais. Entretanto, importante destacar que o mecanicismo no considera importante o estudo da integrao entre as partes, de como um indivduo interfere nos demais
e de como os resultados podem ser transformados pela integrao entre as partes. As
relaes entre os entes no eram consideradas naquele momento.
LVDESIGN / / Fotolia
Uma consequncia dessa metodologia foi o crescente nmero de estudiosos buscando respostas concretas, mas, acima de tudo, racionais, sobre os fenmenos, grupos, causas e efeitos da natureza e da prpria atividade humana. Desse modo de
pensar surgiram teorias econmicas e industriais, incluindo um novo (para a poca)
modelo de trabalho em que cada trabalhador deveria realizar uma parte da produo,
como peas especializadas e padronizadas, sendo o resultado final a superposio ou
combinao dos resultados individuais.
Partindo do detalhe para o geral, as propriedades dos

componentes definiriam o funcionamento do objeto em questo.
pressmaster / / Fotolia
1.1 Diferentes abordagens para a empresa
13
Na esteira do reducionismo, Frederick Taylor (1911) desenvolveu os princpios

da Administrao Cientfica, tambm revolucionria para sua poca. Esses princpios postulavam que o trabalho pode e deve ser considerado uma atividade racional e
que a atividade produtiva precisava ser estudada e coordenada conforme os princpios
racionais, buscando a mxima eficincia e reproduo de resultados no s dos experimentos e estudos, mas tambm das rotinas. Assim, Taylor pregava que o entendimento daquilo que deve ser produzido precisa ser complementado pela compreenso
de todas as etapas necessrias para sua produo, dos instrumentos e equipamentos
a serem empregados e, especialmente, das atividades humanas requeridas. Taylor se
baseava na padronizao das mquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos de
trabalho, matrias-primas e componentes, com o objetivo de evitar variaes e diversidades no processo produtivo, alm de eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Tambm argumentava que o trabalho deveria ser dividido de maneira que cada
trabalhador executasse o menor nmero possvel de funes, especializando-se em
atividades e conhecimentos especficos.
Esse modo de pensar deu origem atual diviso das funes em uma empresa e
organizao em departamentos, nos quais grupos de especialistas, com diferentes nveis de proficincia na mesma atividade, so responsveis por tratar problemas de natureza similar.
Em uma empresa organizada segundo a Administrao Cientfica, os funcionrios
do departamento financeiro tratam do fluxo financeiro da empresa, a equipe de logstica se ocupa do trnsito de materiais e produtos e o pessoal de recursos humanos trata da contratao, capacitao e sade dos funcionrios.
14
Percebam que, nesse modelo de organizao, os departamentos no esto diretamente conectados. Quando uma especialidade diferente necessria, basta que a
atividade seja finalizada dentro do departamento original e, em seguida, encaminhada
para a prxima etapa (geralmente em outro departamento). Cada departamento, ento, d conta de uma rea especfica dentro da empresa e organiza-se para ser eficiente dentro de suas atribuies.
O pensamento taylorista definiria, ainda, o funcionamento do mercado. As empresas so responsveis pela oferta de produtos e servios e, para obterem sucesso,
especializam-se em determinado produto ou servio.
Segundo a abordagem taylorista, as melhores empresas so as que conseguem
criar estruturas estveis cujos produtos apresentem nveis elevados de preciso.
Entretanto, o investimento em estruturas e processos matematicamente calculados e precisos produziu empresas e mercados enrijecidos. Ao mesmo tempo em que
surgiam produtos de alta qualidade, os consumidores tambm eram obrigados a consumir o que lhes era ofertado, sem muito poder de influncia sobre as empresas.
Um exemplo claro disso o que aconteceu na indstria eletrnica da dcada de
1950. Existiam dois fabricantes de computadores: a IBM e a BULL. Cada um fabricava
os computadores da forma que lhe parecia melhor. Cada empresa possua uma arquitetura especfica em seus equipamentos e no havia a menor possibilidade de que os
computadores dos dois fabricantes compartilhassem dados e informaes.
Naquela poca, quem optasse por um fabricante estaria, de forma irremedivel,
ligado a ele de tal modo que seria obrigado a adquirir acessrios daquela marca indefinidamente. Se tivesse a necessidade de um equipamento com maior capacidade de
processamento, seria obrigado a adquiri-lo do mesmo fabricante. Ou, se quisesse (e
estivesse disposto a realizar investimentos altos), poderia trocar os equipamentos pelos modelos da concorrncia, o que, na poca, tambm implicava modificaes nas
instalaes fsicas. Mas, de qualquer forma, ao final, estaria dependente de outro modelo de equipamento e de outro fabricante.
15
Segundo a lgica taylorista, a otimizao individual (das partes ou departamentos) significava a otimizao do todo. A comunicao entre os entes (partes) se dava
simplesmente pela entrega dos resultados, bastando que cada um cumprisse seu papel e entregasse o que era esperado dentro dos critrios tcnicos requeridos no tempo
previsto.
Outro aspecto importante dessa abordagem so os trabalhadores. A teoria taylorista parte do princpio de que os funcionrios no so capazes o suficiente para tomar
decises ou tratar de situaes diferentes do padro corrente. Por isso, suas atividades
devem ser programadas de tal modo que eles no precisem raciocinar, mas somente
executar tarefas. Em outras palavras, o trabalho torna-se dissociado do conhecimento
geral e passa a depender em grande parte da capacidade motora. H avanos tecnolgicos importantes, especialmente com o aparecimento de novas ferramentas de trabalho, que passam a ser fundamentais para o desenvolvimento de muitas atividades. Ao
mesmo tempo, h o surgimento de um cenrio enrijecido.
O trabalho visto como uma rotina que requer mxima percia e mnima integrao. A atividade humana reduzida a pontos especficos da produo e, via de regra,
no necessrio compreender o que acontece fora do prprio departamento ou setor,
no so levadas em conta as necessidades especficas dos departamentos ou, ainda,
os objetivos a serem alcanados so especficos para cada grupo (ou equipe). Como a
comunicao entre os pares (comunicao horizontal) no requerida, e os trabalhadores supostamente no tm condies de compreender o que se passa fora de sua alada, surgem estruturas complexas de chefia e direo.
Nesse sistema, os trabalhadores focam sua ateno na realizao de uma parte
dos resultados e no conseguem visualizar tudo o que deve ser feito. A coordenao
do trabalho ganha importncia porque existe uma linha de produo que deve ser seguida e executada de forma cronometrada. Surgem, assim, os capatazes, trabalhadores com amplo domnio tcnico que determinam como, o que e quanto ser produzido.
Mas, devido especializao, no tm condies de compreender toda a empresa, e
por isso surge uma nova categoria: os gerentes e diretores, profissionais imbudos de
poder de deciso e controle. Suas determinaes so de mdio e longo prazo e, por
sua vez, devem ser estritamente obedecidas pelos capatazes e funcionrios.
Mas, apesar das crticas ao modelo taylorista, importante lembrar que ele foi a
melhor alternativa para a poca e deu origem Administrao como cincia e gesto
como rea tcnica fatos que deram incio aos princpios de planejamento, organizao, coordenao e controle, base do trabalho e do sucesso econmico alcanados por
algumas corporaes.
16
O pensamento taylorista est voltado para a departamentalizao das atividades, reduo do tempo e especializao das partes. Sua representao clssica o organograma a seguir.
Gerncia
Setor A
Setor B
Gerncia
Setor C
Setor D
Setor E
Setor F
Design Grfico: Willian Batista
Presidncia
Um organograma tradicional.
ag visuell / / Fotolia
Organogramas so estruturas que representam a especializao das funes dentro da empresa e, especialmente, os papis de coordenao, gerncia e direo. A pirmide maior dividida em pirmides menores, padronizadas e especializadas em suas
funes. Os organogramas podem ser elaborados de diferentes formas, desde uma estrutura de blocos at estruturas mais complexas, cuja representao lembre razes de rvores. Em todos os casos, essas representaes indicam:
Como a empresa est dividida.

As partes especficas ficam evidentes, possibilitando identific-las e descrev-las com as funes e os nomes
das pessoas que fazem parte das equipes. Cada departamento assume determinada funo e responsvel
pela execuo de tarefas e cumprimento de regras, tendo metas especficas.
17
Julien Eichinger / / Fotolia
Cadeias de comando.
natali1991 / / Fotolia
Para cada departamento, em qualquer nvel, existir um departamento em um nvel superior, at chegar ao
nvel mais alto (a presidncia). Os nveis superiores so responsveis por organizar e comandar os inferiores,
criando, assim, uma cadeia hierrquica que determina o responsvel por planejar e controlar determinada
especialidade, em um fluxo vertical de comando (de cima para baixo) e de obedincia e apresentao de
informaes (de baixo para cima).
Especializao de atividades.
Em cada setor (bloco do organograma) sero definidas, da forma mais eficiente possvel, as rotinas ou
atividades que devem ser realizadas, com os recursos do prprio setor. Conhecimento, pessoal, rotinas,
insumos, equipamentos e oramentos so ordenados e alocados em cada departamento, que deve
utiliz-los de forma a atingir suas metas e entregar os resultados especficos de sua atividade.
18
Podemos dizer que os objetivos da empresa so a soma dos objetivos dos departamentos. A eficincia de cada departamento em realizar suas metas particulares leva
eficincia de toda a organizao.
Mesmo que o organograma permita uma clara viso sobre como a empresa ordenada, dividida e controlada e sobre quais so suas atividades especializadas, ele no
permite visualizar como os diferentes papis e pessoas se integram para realizar os negcios da empresa.
Existe uma tendncia a se considerar que os departamentos esto isolados e que
os resultados de um departamento no influenciam os resultados dos demais.
Acredita-se, ainda, que o sucesso das atividades se deve coordenao e chefia. Que, sem bons capatazes (ou gerentes), os resultados no sero atingidos e que
eles so responsveis por colocar os trabalhadores dentro dos padres definidos pela
empresa, de forma a produzir com eficincia.
Essa abordagem, mesmo esclarecendo como as atividades e responsabilidades esto distribudas, no permite identificar a contribuio de cada departamento
para o sucesso dos negcios e apresenta grande dificuldade para responder algumas
questes:
Quais so os conhecimentos complementares

necessrios para a qualidade dos produtos?
Quais so as cadeias de atividade, no mesmo

nvel do organograma, que agregam valor para
os clientes e so responsveis por sua satisfao?
Quais so as responsabilidades de cada um no

momento de realizar determinado processo?
pongsuwan / / Fotolia. (Adaptado). Design Grfico: Willian Batista
Como a empresa se integra internamente?
19
Os organogramas so teis quando necessrio enfatizar a especializao e o

controle. Mas devemos ter em mente que eles so fruto de uma poca em que os mercados eram determinados pela oferta, e as empresas, que eram o centro do mercado,
criavam demandas de acordo com o que ofereciam, forando os clientes a consumirem o que elas colocavam em circulao. Havia grande estabilidade nos mercados, os
clientes no variavam suas exigncias e era fcil determinar e descrever o que, quanto
e como seria vendido, como determinado produto seria ofertado e por quanto tempo
(geralmente longo) essa oferta seria aceita pelo mercado. Nessa poca, o conhecimento dos trabalhadores estava restrito a aspectos motores e ainda no estava difundida a
prtica de compartilhar experincias e aprender com as experincias dos outros.
1.2 Viso sistmica: uma abordagem para a complexidade

Entretanto, com o passar dos anos, o mercado comea a ser regido pela demanda e
o cliente-consumidor adquire o poder de decidir o que comprar e quando comprar. Suas
necessidades precisam ser percebidas, mas em conjunto com seus desejos. A cultura regional e os aspectos socioeconmicos tambm afetam o consumo e interferem nos negcios. A tecnologia, por sua vez, nivelou o acesso informao e as pessoas passaram
a ser protagonistas da relao consumidor-empresa. Assim, o acirramento da competio para o domnio dos mercados trouxe para as empresas a necessidade de perceber
os mercados e os negcios, de compreender melhor o que est a sua volta e, tambm,
as influncias que o ambiente e as empresas exercem uns sobre os outros. A integrao
da empresa com seu ambiente passou a ser decisiva na garantia de competitividade, e
a adaptao s mudanas a chave principal para a sobrevivncia. No se trata mais de
possuir departamentos isolados e altamente eficientes, mas estruturas interdependentes, cujas aes tenham como objetivo o aprimoramento global, e no apenas a eficincia local. Todas essas aes devem estar baseadas em uma abordagem sistmica.
O pensamento sistmico proporciona uma metodologia que leva compreenso
da complexidade da empresa moderna.
Em estudos iniciados por volta de 1940, Ludwig Von Bertalanffy apresentou os
princpios bsicos da Teoria Geral dos Sistemas, afirmando que sistemas so totalidades
organizadas, compostas por elementos especializados em permanente interao e interdependncia. Aqui est a principal diferena em relao abordagem reducionista: as
relaes entre as partes so mais importantes do que as caractersticas particulares de
cada uma. Em outras palavras, o todo maior que a soma das partes.
Para Ludwig Von Bertalanffy, os problemas da complexidade organizada so verificados na Fsica, na Biologia e na sociedade, pois questes relativas interao entre
um grande nmero de variveis esto presentes em toda parte e exigem novos modelos conceituais.
20
No s os elementos devem ser conhecidos individualmente, mas tambm as relaes entre eles, pois, quando analisadas as dependncias entre as partes, tratamos
de questes que somente existem dentro do sistema, permitindo que se compreenda
como o todo atua (CAPRA, 2001). Von Bertalanffy (1975, p. 53) afirma que
necessrio estudar no somente as partes e processos isoladamente, mas tambm resolver os decisivos problemas encontrados na organizao e na ordem que os unifica,
resultante da interao dinmica das partes, tornando o comportamento das partes diferente quando estudado isoladamente e quando tratado no todo.
Por exemplo, a velocidade de resposta de um sistema a integrao de todas as

partes de acordo com a energia disponvel e a capacidade de transformao. Se uma
das partes for lenta, todo o sistema afetado e, consequentemente, a resposta tambm ser lenta.
1.2.1 Viso sistmica nas empresas

A abordagem holstica, apesar de no negar a importncia da viso funcional (cartesiana), prope uma forma diferente de compreender as empresas. Para Bio
(2008), uma empresa excede a soma de suas atividades, tais como vender, comprar,
contratar, produzir, pagar e receber. De fato, as relaes entre as partes criam fatores
que no existem quando os elementos so tomados isoladamente.
Quando fala sobre as atividades integrais das empresas, Srgio Rodrigues Bio (2008) considera que h que se buscar uma sntese entre as funes, divises, produtos, mercados e tambm
entre o ambiente interno e o externo.
Esse modelo requer que as empresas sejam vistas como sistemas que esto localizados em ambientes mais amplos, dos quais dependem para sua sobrevivncia.
Assim, as relaes internas e externas ganham destaque (MORGAN, 2002), tornando-se flexveis e fluidas e adaptando-se mais rapidamente a novas situaes (BIO, 2008),
devido reorganizao de diferentes setores e arranjos tecnolgicos.
Os departamentos de uma empresa e as tecnologias que ela utiliza compem seus subsistemas, e a interao entre esses fatores o que leva a empresa mxima eficincia.
21
Nesse novo paradigma, os gestores devem estar atentos eficincia global da

empresa e s influncias que o ambiente exerce sobre ela. O sucesso empresarial passa
pela diferenciao dos produtos e/ou servios, o que exige uma produo flexvel, que
permita que o mercado se manifeste dentro da empresa. Todos os processos passam a
possuir clientes internos. Assim, os resultados de uma determinada equipe sero adquiridos por outra. Estabelece-se ento um ciclo virtuoso que influencia toda a cadeia
de produo com elementos competitivos e que atinge os clientes com o mximo de
valor agregado.
1.2.2 Empresas so sistemas abertos

Segundo Bertalanffy (1975), sistemas so fechados quando no consomem insumos do ambiente nem entregam resultados para ele. Por outro lado, os sistemas so
abertos quando estabelecem regimes de importao de recursos e exportao de produtos. Consequentemente, os componentes dos sistemas abertos so alterados de
acordo com o ambiente em que esto inseridos.
Empresas so sistemas abertos porque so organizadas por partes interdependentes, realizam trocas com seu meio ambiente (consumindo recursos, matria-prima,
energia e informaes) e entregam resultados (produtos, servios ou resduos).
Entradas: materiais,
equipamentos,
energia etc.
Problemas
econmicos
Fonte: BIO, 2008.
Modificaes nas leis

e regulamentos
Processamento
Mudanas nas
condies sociopolticas
Condies de
competio
Sadas: produtos,
bens e servios
Inovaes
tecnolgicas
Alteraes nas
reservas de recursos
Empresas so sistemas abertos.
A interao com o ambiente externo resulta em diversas presses, forando o

sistema empresa a melhorar continuamente e a criar maneiras novas e efetivas de tornar suas atividades mais competitivas e, tambm, mais sustentveis.
Sistema empresa significa o conjunto de elementos que fazem parte da empresa. De forma indivisvel, uma empresa requer processos, pessoas, tecnologia, consumidores e fornecedores, e
tambm interage com a sociedade, formando uma cadeia interdependente.
22
Nesse ciclo de recebimento, processamento e entrega, as empresas se transformam medida que seus ambientes mudam e seus consumidores exigem e influenciam
transformaes no mercado. Essa interdependncia sempre existiu, mas nem sempre
foi evidenciada pelos estudiosos e, especialmente, levada em considerao pelos gestores, dados os paradigmas vigentes.
1.3 Sistemas
theseamuss / / Fotolia. (Adaptado).

As empresas apresentam, na prtica, uma srie de propriedades e caratersticas

prprias dos sistemas complexos. Alm da troca permanente de recursos (insumos e
produtos) com o ambiente, possvel destacar outras caractersticas bastante evidentes:
Homeostase
a capacidade do sistema de se manter estvel mas, ao mesmo tempo, dinmico. Semelhante ao corpo humano que, observado de longe, parece parado,
mas que, internamente, est realizando inmeras transformaes, tambm as
empresas esto em permanente e intensa mudana. Inclusive, se essa atividade
parar, a empresa para e desaparece. Assim, as ricas dinmicas internas, os conflitos, as tnues mudanas nas equipes, a execuo de processos e toda a riqueza
da rotina que possibilitam a continuidade da empresa.
Entropia
um conceito que vem da Fsica e est relacionado com a desordem de um
sistema e a capacidade de opor-se a ela. Quando, por exemplo, um corpo aquecido, as molculas se movimentam mais rapidamente. Ao interromper o fornecimento de calor, as molculas se acomodam e voltam ao estado inicial, perdendo toda a
23
energia trmica que haviam absorvido esse o fenmeno da entropia. Nas empresas, permanentemente ocorre uma perda de energia. A dinmica interna conflitante e nem sempre atinge seus objetivos. Por outro lado, a fluidez do mercado
requer energia empresarial para a adaptao. Ao perder essa energia, as empresas tendem a ficar inertes e, assim, param de atender seu pblico. Ento, para que
a empresa continue prestando seus servios, ela precisa combater a inrcia, renovando conhecimentos, tcnicas, tecnologias e processos. Sendo mais eficiente, ela
compensa a perda de energia e se renova, mantendo-se dinmica para enfrentar os
desafios cotidianos.
Organizao
Para que os sistemas se mantenham vivos, eles precisam rearranjar seus
elementos sempre que ocorre uma mudana, seja ela externa ou interna. O novo
arranjo tem o objetivo de manter os nveis mximos de eficincia e atingir os melhores resultados com o mnimo de consumo de energia e insumos. Nas empresas, a busca por mais eficincia, na verdade, confunde-se com a prpria histria
da organizao. A todo momento a empresa precisa se modificar para atender a
novas demandas ou restries e, assim, manter sua eficincia alta.
Quando as empresas so entendidas como sistemas que partilham recursos e resultados com o ambiente em que esto inseridos, alguns conceitos so apresentados
sob uma nova perspectiva.
A eficincia ser considerada como resultado da integrao e das interdependncias entre as partes que a compem. A gesto de negcios percebe que os desafios que
deve enfrentar so mais profundos, por exemplo definir as cadeias de relacionamento ou
dependncia que devem ser padronizadas e as que devem ser totalmente flexveis.
Surgem tambm novas capacidades e competncias. As pessoas precisam compreender, colaborar com os demais e estabelecer um bom fluxo de trocas de informao e de resultados e, a todo momento, devem lembrar que tais resultados so
maiores que a simples soma das atividades, que a integrao entre cada especialidade
agrega valor para os clientes e que as relaes externas de ganha-ganha mantm a dinmica empresarial saudvel e sustentvel.
1.3.1 Sistemas de informao

O novo estilo empresarial se caracteriza por um agrupamento menos hierrquico, mais flexvel e dinmico, que necessita de informao para adequar seus produtos
e servios, elaborados em massa, para clientes e mercados em permanente mudana.
24
Para tanto, as empresas passaram a sistematizar a informao, para agilizar os

processos de deciso e de conhecimento sobre si, seus clientes e sobre o mercado no
qual atuam.
Os sistemas de informao so um conjunto de pessoas, hardware, software, redes de telecomunicaes e recursos de dados que coletam, armazenam, processam e
distribuem informaes em uma empresa. Alm de apoio tomada de deciso, coordenao e ao controle, os sistemas de informao tambm auxiliam gestores e trabalhadores a analisar problemas, compreender assuntos complexos e criar novos produtos ou
servios (REZENDE, 2010; LAUDON, 2011; STAIR, 2011).
Os sistemas de informao so caracterizados pela velocidade, preciso e reduo de custos

dos processos empresariais.
Pessoas
Software
Hardware
Estrutura dos sistemas
de informao
Dados
Redes
Alm disso, os sistemas de informao apoiam a realizao de tarefas ou

processos dentro e fora da empresa. Ao
integrar os departamentos, formam cadeias de informao e integram tambm
a empresa a seus parceiros, consumidores, fornecedores e ao governo. Assim,
ao absorver e gerar informaes, os sistemas de informao colaboram com diversas atividades na sociedade.
Fonte: OBRIEN, 2004.
Composio dos sistemas de informao.
1.3.2 Estrutura dos sistemas de informao

Todo o entendimento sobre as necessidades, os requisitos das informaes, as
atividades, as regras e os procedimentos a serem seguidos determinado pelos profissionais responsveis pelas atividades que sero apoiadas pelo sistema de informao.
Esses sistemas sero utilizados por pessoas, por isso os resultados de sua aplicao devem estar orientados para as necessidades dessas pessoas.
25
As pessoas so uma parte importante dos sistemas de informao, porque delas que se originam os entendimentos e a inteligncia necessrios para representar as rotinas e executar os
processos empresariais.
Uma cadeia de dependncia mtua construda entre os sistemas de informao

e as pessoas. necessrio investigar e compreender o que as pessoas querem ou necessitam que os sistemas de informao realizem para que colaborem com suas atividades profissionais ou pessoais. Por outro lado, as pessoas devero aprender a utilizar
os sistemas de informao e a tirar proveito de seus subprodutos. Assim, surge um ciclo virtuoso: medida que os sistemas de informao so elaborados, as pessoas absorvem novos aprendizados, suas necessidades mudam e o sistema de informao
melhorado, gerando um novo ciclo.
Hardware
Entretanto, no se pode negar que a velocidade dos computadores para processar

e armazenar dados nos leva a considerar que, sem eles, no seria possvel criar e manter
sistemas de informao com grande volume de dados. Indiscutivelmente, os benefcios
dos computadores e de toda a tecnologia da informao no devem ou podem ser ignorados, mas importante lembrar que parte do processo ainda precisa ser realizada por
pessoas, com o uso de instrumentos variados. Por exemplo, uma negociao pode requerer uma conversa ao telefone, o que pode ser representado como um procedimento formal da empresa e, mesmo assim, dispensar o uso do computador. Atualmente, o
computador estar presente em todas as atividades empresariais, mas em alguns momentos ele no ser o protagonista, cumprindo apenas um papel de apoio. Em outros
casos, obviamente, o processo ser totalmente intermediado pela tecnologia da informao e os computadores se tornaro indispensveis. Para todos os casos, o sistema de
informao existir e a avaliao da melhor composio que decidir se o sistema ser
informatizado ou realizado por pessoas.
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Por conveno, hardware a denominao para todos os equipamentos que a tecnologia da informao utiliza. Entretanto, mais comum relacionar o termo com os computadores, por conta da sua prevalncia no ambiente empresarial. Porm, via de regra, um
sistema de informao no depende de computadores para existir. Uma agenda de compromissos ou um questionrio preenchido por um enfermeiro durante um atendimento a
um paciente um sistema de informao. Porm, para que funcione, um sistema de informao requer alguns materiais ou equipamentos. No caso dos compromissos, a agenda
em si, na qual os apontamentos so anotados, o equipamento. No caso do questionrio,
o formulrio, a caneta e a prancheta so os equipamentos utilizados.
26
Redes
Uma vez que a tecnologia da informao passa a ser o intermedirio dos processos empresariais, dever ser garantida a integrao entre pessoas, departamentos,
empresas parceiras, fornecedores e demais atores do cenrio dos negcios. As informaes devem ser, ento, transmitidas de pessoa para pessoa, de empresa para empresa, de computador para computador. Esse trnsito garantido com a instalao de
redes capazes de transmitir dados de maneira segura.
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Redes de telefonia possibilitam a transmisso de voz e permitem a integrao direta entre as pessoas. Redes de dados garantem a troca eficiente de dados entre computadores dentro da empresa e entre a empresa e seus parceiros de negcios.
Por fim, uma rede mundial, integrando todos os computadores do planeta, estabelecida, e surge um protocolo para a troca de informaes em escala global a internet,
que, indiscutivelmente, passou a fazer parte da rotina de muitas pessoas e, especialmente,
dos ambientes empresariais.
Software
Uma vez que os sistemas de informao passam a ser computadorizados, necessrio que a lgica dos processos, das atividades ou das rotinas seja representada e
executada pelos prprios computadores. O hardware, por si s, no capaz de realizar essas tarefas. Ele precisa de comandos dispostos de forma sequencial e lgica que
permitam a captura, o armazenamento, o processamento e a demonstrao de dados
e informaes. Esses comandos lgicos so organizados na forma de programas de
computador (software).
Dados so representaes simblicas
de eventos, fatos ou caractersticas do mundo real ou virtual. Para processar um depsito em conta bancria, por exemplo, so
necessrios dados que representem a conta, o banco, o titular da conta, o valor depositado, o depositante e a data. O software
ser capaz de coletar esses dados e armazen-los no hardware para utiliz-los mais tarde. Quando o saldo da conta for solicitado,
o software deve ser capaz de encontrar os
dados relativos movimentao na conta,
process-los conforme as regras para clculo de saldos bancrios e exibir o resultado.
Dados
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Finalidade dos sistemas de informao

Os sistemas de informao devem ser compreendidos como elementos que integram o sistema empresa
com a finalidade principal de aumentar sua eficincia,
tornar a homeostase mais efetiva e combater a entropia
rapidamente. Em poucas palavras, um sistema de informao somente adequado se contribuir para a melhoria da empresa.
As possveis contribuies dos sistemas de informao para a melhoria empresarial so:
Acelerao das atividades: coletar dados, por

exemplo, pode ser uma tarefa rdua e demorada. Uma pesquisa por determinado contedo
pode levar horas. Inventariar produtos em um armazm pode requerer muito tempo e envolver
muitas pessoas. Com o uso de sistemas de informao, parte desses levantamentos j est disposio. Por exemplo, em um grande depsito,
encontrar um produto manualmente requer que,
antes de tudo, descubra-se sua localizao. Se
essa localizao estiver registrada em um arquivo de papel, a busca levar algum tempo, mesmo
que as fichas estejam ordenadas. Com o uso de
um sistema de informao, o acesso a esse dado
(localizao do produto dentro do depsito)
acelerado, dando a impresso de estar disponvel
imediatamente mas o software realizou procedimentos de busca muito similares aos procedimentos manuais, apenas com maior velocidade.
kras99 / / Fotolia
Aumento da acurcia: a realizao de clculos

pode ser muito complexa e depende do domnio
da Matemtica. No entanto, nem sempre possvel ter um exmio matemtico disposio, ou
a preciso do resultado desejado muito grande ou, ainda, a prpria equao a ser resolvida
muito complexa. Um sistema de informao
deve explorar a velocidade de processamento do
hardware e realizar operaes de qualquer gnero com a preciso necessria.
28
Outro exemplo de acelerao o envio e a entrega de correspondncias. Se

uma carta for enviada de forma tradicional, utilizando um servio postal (correio), ser requerido um prazo para coleta, separao, transporte e entrega da
carta. Caso uma resposta seja necessria, ento todo o processo ser repetido
e o tempo ser, eventualmente, duplicado. Porm, um sistema de informao
pode receber o contedo da carta, encaminh-lo via correio eletrnico e, em
segundos, esse contedo j estar disposio do destinatrio.
Automao de processos: vrias atividades empresariais repetitivas podem
ser automatizadas pelos sistemas de informao, no apenas aumentando a
velocidade de execuo, mas permitindo que especialistas ou trabalhadores
disponham de mais tempo para tratarem de outros aspectos importantes para
a qualidade de seus produtos. Em um caixa de supermercado, o clculo do troco requer o total da compra e, por exemplo, o total entregue em moeda pelo
comprador. O troco ser calculado pelo software. Em um depsito, no necessrio inventariar um produto para saber se ele est disponvel ou no basta que as informaes de entrada e sada desse produto sejam devidamente
mantidas para que o software indique a disponibilidade. Em um sistema de comrcio, a escriturao das notas fiscais de venda no precisar mais ser feita
mo. Ao finalizar uma venda, se todos os dados necessrios estiverem disponveis, os dados fiscais podem ser enviados automaticamente para a controladoria e para os rgos fiscalizadores.
Pode-se ir mais alm: determinado fabricante pode monitorar o estoque de
seus pontos de venda e enviar produtos para reposio sem que seja necessrio fazer uma solicitao. Para tanto, basta monitorar os estoques das lojas e,
obviamente, desenvolver as regras que regem o processo (lembrando que essas regras existem e so suficientemente especficas quando o processo manual, bastando, ento, reproduzi-las no sistema de informao).
Suporte deciso
Decidir requer, em primeiro lugar, informaes e critrios que esclaream as restries e possibilidades dos cenrios alternativos. Por exemplo, decidir se um cliente
merece ou no desconto, se um imvel deve ser adquirido em detrimento de outro ou
se um emprstimo pode ser concedido a algum so decises cotidianas e que esto
estruturadas. Anlises de risco, estimativas de valores e indicadores de sucesso podem
ser rapidamente realizados por sistemas de informao e cenrios complexos podem
ser agilmente elaborados. Os tomadores de deciso podem, ainda, manipular os dados que compem o cenrio para avaliar alternativas e possveis variaes. As alternativas podem ser armazenadas para comunicao posterior e os modelos utilizados
para a tomada de deciso podem ser reutilizados em outras ocasies. Assim, o tempo
29
requerido para o levantamento de dados e elaborao de cenrios reduzido e o

gestor tem condies de tomar melhores decises, baseado em mais critrios e
com maior confiana.
Integrao e colaborao
A qualidade dos resultados depende, de forma geral, da integrao entre as
partes. Se as pessoas esto fisicamente separadas, o que bastante comum, em
prdios ou at mesmo em pases diferentes, pelo menos sua integrao deve ser
intensa. O uso de sistemas de informao compartilha informaes entre todos
os envolvidos, resguardando aspectos de direito de acesso aos dados e segurana e possibilitando a interao entre as pessoas. Painis de monitoramento podem ser compartilhados entre funcionrios com metas comuns e um parceiro de
negcios pode conhecer e colaborar com as etapas de seu cliente ou fornecedor
mediante a integrao e a colaborao. Por exemplo, se um passageiro necessita
de um voo com conexo para um voo de outra empresa, o sistema de informao
do operador areo pode informar seu parceiro sobre a ocupao de um assento e,
assim, bloquear sua venda. O pagamento da passagem pode, por sua vez, ser rateado entre as partes, por conta da parceria.
A evoluo tecnolgica tem permitido a criao de modelos de negcio
cada vez mais refinados, por conta das capacidades dos sistemas de informao
(LAUDON, 2011). Basta que o gestor esteja aberto a alternativas que ainda no
foram imaginadas e que as regras e processos sejam claramente definidos, para
que os sistemas de informao efetivamente se integrem ao sistema empresa.
1.3.3 Evoluo dos sistemas de informao

Embora no haja um consenso sobre a evoluo dos sistemas de informao,
vrios autores percebem uma tendncia baseada em seu uso e no alinhamento entre sistemas de informao e processos de trabalho.
Uma classificao interessante foi organizada por Bio (2008):
Manualizao: os procedimentos de trabalho so registrados por escrito
em manuais.
Mecanizao: uso do computador para reproduzir os processos de trabalho. Baseada no uso indiscriminado de computadores para agilizar os trabalhos e substituir a mo de obra.
ecrow / / Fotolia
Racionalizao: preocupao com a otimizao do trabalho. No suficiente registrar os procedimentos o objetivo melhor-los.
30
Sistemas de informao: reconheceu-se a necessidade de estudos completos sobre os subsistemas empresariais, evidenciando a interao entre eles.
Simultaneamente, passou-se a considerar a informao para fins gerenciais e
como um ativo dentro da empresa, capaz de aumentar a competitividade.
1.3.4 Dados e informao

Vivemos em uma economia informatizada. A informao por si s possui valor. Muitas vezes, as receitas so obtidas no mediante a troca de bens tangveis,
mas de informao. Portanto, para viver nesse ambiente informatizado, importante estar familiarizado com os conceitos bsicos de informao, dados e conhecimento
(LAUDON, 2011).
Para ser um bom gestor, voc precisa entender que a informao o bem mais valioso para as
empresas. a partir dela que as empresas se adaptam s mudanas de mercado e ao aumento
da competitividade.
H diferena entre dados, informao e conhecimento?

Dados so cdigos que, analisados individualmente, no possuem significado
representam apenas fatos brutos relativos a eventos que ocorrem dentro de determinado contexto antes de serem arranjados de forma que uma pessoa os compreenda.
Por exemplo, o nmero 200 no apresenta um significado definitivo, pois no sabemos
se ele est representando uma medida ou um valor, por exemplo. At que sejam apropriadamente avaliados, os dados, quando dissociados de outras informaes, no tm
utilidade.
Entretanto, os dados so de grande importncia, pois so os componentes bsicos para a montagem e a absoro da informao.
Se estabelecermos alguma relao com o dado apresentado acima, por exemplo,
poderemos ter inmeros significados. Vejamos a expresso:
Consumo mensal de ao = 200 toneladas
Agora, possvel compreender seu significado. A empresa em questo consome
uma quantidade de ao equivalente a 200 toneladas mensais. Nesse caso, outros dados
foram associados para que o significado fosse expresso. Peso total (200 toneladas), perodo de consumo (por ms) e material (ao) foram relacionados para se chegar ao significado atual.
Quando os dados recebem significado, uma informao foi gerada ou obtida.
31
1.3.5 Informao e conhecimento

Informao o resultado do processamento dos dados, de forma significativa e til
para as pessoas, mediante associao ou comunicao, e possui potencial para criar conhecimento (REZENDE, 2010; STAIR, 2011).
O conceito de informao est intimamente ligado ao conceito de significado. Portanto, um dado no pode ser considerado informao se no for efetivamente
compreendido pelo seu destinatrio ou usurio.
O conhecimento est relacionado a alguma coisa do mundo real e relao que o sujeito
tem com essa coisa. Se voc sabe realizar uma tarefa, ento voc tem conhecimento sobre ela.
Por exemplo, R$ 200,00 significam duzentas unidades de Real, desde que o usurio conhea os algarismos e o smbolo da moeda em questo. Tambm, dependendo
do contexto, esse valor pode ser insuficiente ou absurdamente alto.
Conhecimento, por sua vez, aquilo que absorvemos mediante informaes que
nos so apresentadas para determinado fim. Ou seja, o conhecimento possui um propsito, um fim determinado, que lhe d utilidade e permite que seja colocado em prtica de alguma maneira. Sua construo baseada no uso crtico das informaes,
vinculada a princpios tcnicos e ticos, e afeta diretamente o modo como vemos e
contribumos para os resultados da empresa e para a mudana da sociedade.
Segundo Davenport e Prusak (1999), o conhecimento pode ser comparado a um
sistema, que cresce e se modifica medida que as pessoas interagem entre si e vivem
as diferentes situaes de trabalho. Crenas e valores constituem o conhecimento,
pois determinam o que as pessoas entendem, absorvem e concluem sobre o meio em
que vivem. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) destacam que o conhecimento diferente
da informao, pois se refere a crenas e compromissos.
De forma geral, o conhecimento determina as decises e as aes. Por exemplo,
se o saldo de uma determinada conta bancria igual a R$ 200,00, dependendo do
comprometimento financeiro futuro de seu titular, da poca do ms e das experincias
da pessoa envolvida, uma deciso ser tomada e um conjunto de aes ser coordenado e realizado.
Os sistemas de informao devem, ento, organizar dados, realizar rotinas, obedecer regras e demonstrar informaes que, associadas ao conhecimento corrente
dentro da empresa, permitam mais eficincia no consumo de recursos e maior qualidade na produo de resultados, agregando valor para os clientes e, assim, aumentando
a competitividade (REZENDE, 2010; LAUDON, 2010).
32
Referncias
BERTALANFFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis: Vozes, 1975.
BIO, S. R. Sistemas de Informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 2008.
CAPRA, F. O Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2001.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da
tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. 9. ed. So Paulo:
Pearson Education, 2011.
MORGAN, G. Imagens da Organizao: edio executiva. So Paulo: Atlas, 2002.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas
japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OBRIEN, J. A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais da Era da Internet. So
Paulo: Saraiva, 2010.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de
Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 9. ed. So Paulo:
Cengage Learning, 2011.
2 Tecnologia da informao: hardware,

software, redes, telecomunicaes e internet
Tendo em vista o mercado competitivo atual, as empresas precisam responder rapidamente s mudanas, rearranjando sua forma de trabalho. A tecnologia da informao uma aliada para atender a esse desafio (STAIR, 2011; LAUDON, 2011).
Mas o que a Tecnologia da Informao (TI)?
o conjunto de recursos computacionais software, hardware, redes e telecomunicaes dedicado ao armazenamento, ao processamento e transmisso de informao, e tambm o modo como esses recursos esto organizados em um sistema capaz de
executar um conjunto de tarefas (REZENDE, 2010; OBRIEN, 2010; LAUDON, 2011).
A tecnologia da informao compe o sistema empresa, dando-lhe capacidades especficas para a velocidade, a acurcia e a segurana no processamento e uso de dados,
informaes e conhecimentos. A TI estabelece redes de informaes que compartilham
servios e resultados. A economia global e as empresas, bem como os inter-relacionamentos pessoais, foram altamente influenciados e, em alguns casos, viabilizados pela TI.
A forma de trabalhar e estudar tambm sofreu mudanas radicais. H 20 ou 30
anos, por exemplo, para ler um peridico cientfico, o pesquisador precisaria se deslocar at uma biblioteca e torcer para que o peridico estivesse disponvel. Atualmente,
a maioria das publicaes pode ser acessada via internet. De forma geral, um artigo
cientfico pode ser lido em qualquer lugar do planeta.
O comrcio eletrnico tambm um fruto da TI. Houve uma poca em que a importao de um produto da China requeria contato direto. Atualmente, lojas virtuais
oferecem produtos de qualquer lugar do mundo, com entrega garantida em domiclio
(LAUDON, 2011).
Existem vrias bases de publicaes cientficas na internet. Tente pesquisar sobre algum assunto que despertou sua curiosidade nos stios eletrnicos, peridicos da Capes ou no Google
Acadmico.
H um gradual estreitamento das distncias. A diferena geogrfica perdeu significado e o relacionamento entre pessoas e empresas foi facilitado pelos recursos da TI.
Uma realidade nova, com maior distribuio de informaes e mais integrada, foi conquistada mediante os avanos na rea de TI (LAUDON, 2011).
Os recursos da TI so interdependentes e servem como plataforma para o funcionamento dos sistemas de informao. Para viabilizar a colaborao entre a empresa e seus
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parceiros de negcios, eles precisam estar conectados internet e tambm devem ser
planejados e implementados de acordo com necessidades claras e objetivos especficos.
A TI um instrumento que deve ser colocado disposio das empresas e das pessoas. No admissvel que o ser humano perca valor diante da tecnologia. Muito pelo
contrrio: as pessoas devem ser treinadas e incentivadas para tirar o mximo proveito
dos benefcios proporcionados pela TI (OBRIEN, 2010).
Alm de automatizar as atividades ou criar novos negcios, a TI tambm oferece
subsdios valiosos para gerenciar uma empresa, uma vez que organiza dados e informaes de maneira mais adequada e personalizada para os gestores.
Segundo Davenport (1994), para incorporar a TI aos negcios, os gestores devem primeiro conhec-la, criando a capacidade de identificar quais recursos sero mais adequados
ao ganho de efetividade pretendido.
2.1 Infraestrutura de TI
A TI organizada em camadas ou grupos distintos de recursos, que possuem capacidades e responsabilidades especficas, e baseada predominantemente no uso de
recursos de informtica (hardware e software). Ela deve servir aos propsitos das empresas, proporcionando-lhes mais eficincia e ganhos, embora carea de servios de
planejamento, manuteno e operao.
A figura de camadas importante porque um grupo de recursos da TI pode se
apoiar em outro, aproveitando suas funcionalidades como um celular, que utiliza a
rede da operadora de telefonia para descobrir o local onde est (georreferenciamento), ou um sistema de correio eletrnico, que aproveita as funcionalidades do hardware
e da internet para enviar suas mensagens.
Sistemas de informao
Software
Redes
Telecomunicaes
Internet
Infraestrutura de TI.
Design Grfico: Thiago Sihvenger
Hardware
35
Em geral, os sistemas de informao se apoiam no funcionamento do software,

que explora as caractersticas do hardware, que por sua vez utiliza as redes para receber e transmitir dados. As redes se apropriam das estruturas de telecomunicaes,
que, ento, conectam o sistema internet. Assim, um esquema de servios realizado
e os papis de cada grupo ficam bastante claros.
2.1.1 Hardware
Hardware so equipamentos utilizados pela tecnologia da informao. So computadores, impressoras, equipamentos de rede, pontos de acesso de rede sem fio, roteadores,
smartphones e tablets, entre muitos outros.
Smartphones so telefones celulares cujas funcionalidades podem ser estendidas mediante

programas executados por seu sistema operacional. Eles costumam integrar acesso internet,
GPS, cmera fotogrfica, execuo de arquivos de udio, planilhas eletrnicas e processadores
de texto.
CPU
Dispositivos
de entrada
Dispositivos
de sada
Memria principal
Mquina de von Neumann: componentes bsicos do hardware.
Processamento
Tablets so computadores mveis completos, maiores que um celular, que dispem de uma
tela plana sensvel ao toque e que so operados sem o uso de teclados fsicos. Quando h necessidade de incluir dados, um teclado virtual disponibilizado na tela.
A CPU (Central Processing Unit Unidade Central de Processa-mento) responsvel pelo processamento dos dados mediante operaes lgicas e aritmticas. Ela capta
os dados que esto na memria principal, realiza operaes com eles e deposita os resultados do processamento novamente na memria. Ento, os resultados so enviados
para os dispositivos de sada ou para os dispositivos de conexo com rede wi-fi.
36
Von Neumann foi um matemtico hngaro responsvel por organizar os princpios bsicos do
funcionamento dos computadores. Escreveu muito sobre ciberntica e foi um dos principais
membros da equipe que, em 1946, construiu o ENIAC, o primeiro computador.
A memria principal, conhecida como memria RAM, armazena os dados a serem

processados pela CPU e recebe todos os resultados do processamento. Ela a nica
via entre a CPU e os demais componentes do hardware e, por isso, crucial para a velocidade de processamento, uma vez que, quanto mais dados ela armazenar, mais dados estaro disponveis para o processador.
A mquina de von Neumann um esquema bsico para o funcionamento dos computadores.

Com esse esquema, foi possvel, em 1946, estruturar o hardware e construir o primeiro computador, o ENIAC.
Equipamentos de entrada so denominados perifricos de entrada e captam dados do ambiente externo, codificando-os em expresses digitais para serem processadas pela CPU. Teclados e mouses so os perifricos de entrada mais comuns. Sensores,
sondas e antenas tambm so equipamentos de entrada.
Equipamentos de sada so denominados perifricos de sada e mostram os resultados do processamento da CPU. As expresses digitais da CPU so convertidas em
inmeros formatos, a fim de que possam ser exibidas na forma de imagens, sons ou
documentos impressos. Impressoras, monitores de vdeo e caixas de som so os exemplos tradicionais, mas a automao industrial explora outros equipamentos para transmitir imagens, sons e textos, como displays, leds, bips e atuadores.
Os computadores so equipamentos digitais porque utilizam dgitos para representar dados

(0 [zero] e 1 [um]). As cadeias de zeros e uns formam palavras, que so chamadas expresses
digitais.
Como os dados so tratados no hardware?
DIGITAL: 01000111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

Como a palavra gesto representada.
Design Grfico:
Thiago Sihvenger
O hardware um equipamento digital. Isso significa que todos os dados so tratados mediante circuitos eletrnicos e so representados por dois sinais alto e baixo.
Para fins de entendimento, os sinais altos so representados pelo nmero 1 e os sinais
baixos pelo nmero 0.
37
Digitalizao nome que se d tcnica de converter qualquer tipo de dado (textos, sons, imagens ou qualquer outro contedo) em representaes numricas binrias.
Uma vantagem da digitalizao a capacidade infinita de fazer cpias sem perda de
qualidade. Se uma fotografia for fotocopiada (processo analgico), a cpia no ter toda
a qualidade da original, pois isso depende do ajuste da lente, da impressora, das tintas
e do papel utilizados. Se fizermos uma segunda cpia, utilizando a primeira cpia como
base, a qualidade ser ainda menor e, a cada nova cpia, a imagem perder qualidade,
at que suas caractersticas sejam perdidas. Entretanto, se essa fotografia for digitalizada, ela ser convertida em cadeias binrias. A qualidade da cpia tambm depender da
preciso do equipamento. Mas, se uma cpia digital for realizada, as cadeias de 0 e 1 sero reproduzidas e, como isso no depende da qualidade do equipamento (pois 0 sempre 0 e 1 sempre 1), a cpia ser perfeitamente fiel ao original digital.
Armazenamento
Os dados so armazenados em trs tipos de meios ou mdias:
Discos
Podem ser magnticos ou pticos. Os discos internos dos computadores so magnticos, possuem vrias camadas de gravao e esto integrados ao sistema eletrnico
de acionamento. Por possurem uma camada magntica, que tocada por um cabeote
de gravao, com o tempo tendem a apresentar defeitos e so sensveis a impactos.
Disco rgido (HD) para uso em computadores.
mkos83 / / Fotolia
artush / / Fotolia
Anna Khomulo / / Fotolia
artush / / Fotolia
Voc sabe como seu nome fica em cdigo binrio? Existem vrios conversores binrios na internet. Pesquise por binary converter on-line, veja como eles funcionam e como seu nome
representado. Escobar, por exemplo, fica assim:
01000101 01110011 01100011 01101111 01100010 01100001 01110010.
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dimedrol68 / / Fotolia
Os discos pticos so os CDs e DVDs acionados

pelos equipamentos de leitura e gravao. So
mais leves que os discos rgidos e podem ser
transportados. Entretanto, tm menor capacidade de armazenamento, se comparados
aos discos magnticos, e sua capacidade de
regravao limitada. Alguns at podem
ser regravados, mas um nmero limitado
de vezes, enquanto outros permitem apenas
uma gravao.
Discos magnticos so conhecidos popularmente como HD. Isso se deve ao fato de que, quando
foram lanados no mercado, eram chamados de hard disk.
Fitas
Outra questo importante que as unidades de gravao de fita so equipamentos com

recursos de agendamento e automao de cpias de segurana que fazem mais do que a
simples gravao das fitas. Por exemplo, h unidades de gravao de fitas que possuem magazines nos quais pode ser armazenada uma fita para
cada dia da semana e o prprio gravador alternar as fitas de acordo com o dia. Em outros casos,
esquemas de rodzio e testes de qualidade das
fitas e dos dados so executados automaticamente pelas unidades de gravao, tornando-se
verdadeiros diferenciais na poltica de segurana
e armazenamento de dados da empresa.
As fitas foram, na verdade, o primeiro meio de gravao digital a ser utilizado. Elas
tm a desvantagem de serem sequenciais, o que torna a busca de dados mais lenta, pois,
para localizar determinado contedo, deve-se percorrer toda a superfcie da fita. Porm,
atualmente, elas apresentam uma capacidade de armazenamento maior que a dos discos
pticos e ainda podem ser transportadas, o que faz com que sejam amplamente utilizadas
no armazenamento de cpias de segurana, tambm conhecidas como backup ou BKP.
Fitas e unidade de gravao de fitas.
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Cartes de memria
iuneWind / / Fotolia
So cartes de tamanho reduzido que armazenam dados em memrias slidas (memria flash) ou SSD (Solid State Drive) e que no necessitam de energia eltrica para preservao do contedo. Podem ser transportados facilmente, so leves, ocupam pouco
espao, no aquecem tanto quanto outros dispositivos e so seguros, porque no possuem partes mecnicas e resistem presso e a temperaturas intensas (em alguns casos,
so resistentes gua). Seu uso comeou nos telefones celulares e cmeras fotogrficas
digitais, mas foi rapidamente difundido e atualmente faz parte dos computadores. Os fabricantes vm lanando verses cada vez maiores e, inclusive, os ultrabooks j dispensam
o uso de HDs e possuem cartes para armazenamento de dados e documentos.
Cartes de memria SD.
O SSD vem substituindo os HDs em notebooks. A primeira fabricante a lanar um notebook com
SSD no lugar do HD foi a Apple, em 2010. Vantagens do SSD: rpido e leve, no possui partes
mveis e consome pouca energia. Mas possui a desvantagem de ainda ser mais caro que o HD.
Hardware especfico para armazenamento nas redes das empresas (storages)

Quando lidamos com os dados de uma empresa, como transaes dirias e informaes sobre produtos e servios, importante considerar que esses contedos, alm
do alto valor estratgico, tambm merecem tratamento especial. Por exemplo, arquivos
sobre produtos, projetos ou servios no devem estar distribudos nos computadores
40
dos funcionrios, pois, alm de essa atitude representar risco de extravio, dificulta a
realizao de cpias de segurana. Assim, recomenda-se que todas as informaes ou
contedos importantes para a empresa sejam armazenados de forma centralizada em
servidores prprios para esse fim, aos quais todos os funcionrios e parceiros tenham
acesso, para que possam consultar ou alterar dados. Dessa maneira, o controle de acesso e a realizao de cpias de segurana se tornam mais fceis e eficientes.
Entretanto, quando se trata de armazenamento centralizado, cria-se um ponto
nico de falha. Se o disco do servidor apresentar defeito, todos perdero o acesso e
somente os dados que foram copiados podero ser recuperados. Para evitar esse tipo
de acidente, foram desenvolvidos equipamentos especficos, cuja finalidade garantir
segurana e alta disponibilidade. So computadores com alta capacidade de processamento, que possuem vrios discos rgidos internos e com sistemas de alta complexidade instalados para segurana dos dados. Podem ser rapidamente ampliados por
disporem de sistemas de acoplagem rpida e simples.
Esses equipamentos, chamados storages, so conectados via rede e apresentam
vantagens para o armazenamento de dados. Seus circuitos de acesso aos discos so
otimizados para maior velocidade de gravao. Todos os itens so duplicados para que
haja redundncia e, em caso de falha, o recurso no pare. Ainda, suas conexes de
rede so altamente rpidas e facilitam a transmisso de dados.
Redundncia a tcnica de duplicao de qualquer elemento nas redes, computadores ou sistemas. Assim, quando um desses elementos falha, o outro (redundante) assume as tarefas, e
os recursos no param de funcionar.
Embora um storage tenha um preo relativamente alto, o valor agregado em segurana e desempenho (especialmente por causa da resistncia
a falhas) compensa o investimento. Afinal, o que
seria de uma empresa que perde todos os seus dados ou que fica momentaneamente sem acesso s
prprias informaes?
Embora a mquina de von Neumann seja a
base de todos os equipamentos digitais, o hardware evoluiu em direes que no eram imaginadas
no passado. Dos computadores desktop, passamos
para os notebooks e para os ultrabooks.
ova / / Fotolia
Evoluo do hardware
Storage.
41
Os telefones celulares incorporaram funcionalidades complexas e se conectaram

internet. Os smartphones, por exemplo, disponibilizam diversos aplicativos que permitem fotografar e gravar vdeo e som com alta qualidade, alm de manipular documentos e executar programas de computador.
Surgiram, tambm, os tablets, equipamentos sem teclado fsico, com telas sensveis ao toque e capacidade de processamento similar dos computadores convencionais, com a vantagem de serem leves e portteis.
Toda a evoluo do hardware, por um lado, est relacionada eficincia do equipamento busca-se utilizar menos material na fabricao e dispositivos que consumam menos energia. Por outro lado, busca-se ampliar a eficincia das pessoas. Maior
velocidade de processamento significa resultados antecipados; portabilidade significa
acesso aos dados e ao software em qualquer lugar. Assim, as pessoas se liberam de atividades que no agregam valor e ganham mais mobilidade. Surge um novo cenrio,
com novos desafios e novas solues.
Manuteno de hardware
Quando se trata de empresas, fundamental levar em considerao que a aquisio de equipamentos um investimento que requer retorno. Isso tambm se aplica ao
hardware, que deve ser avaliado como instrumento de produo.
Porm, o hardware evolui mais rpido que os equipamentos convencionais e apresenta defeitos que, muitas vezes, so mais difceis de corrigir. Alm disso, o software e
os sistemas de informao evoluem e aumentam sua capacidade de processamento de
dados, o que requer mais recursos de hardware e leva a um esgotamento funcional. Ou
seja, muitas vezes, o equipamento ainda funciona, mas sua capacidade de processamento insuficiente para as necessidades atuais. O que fazer nesse caso?
Custo total de propriedade do hardware
Vrios mtodos para a gesto do investimento em hardware foram desenvolvidos
e, na maioria das vezes, esto voltados para o gerenciamento de todos os custos envolvidos at o esgotamento do equipamento. Esses mtodos so chamados de TCO
Total Cost of Ownership.
O princpio bsico estabelecer um controle dos valores desembolsados com a aquisio e a manuteno do equipamento, envolvendo o pessoal de manuteno, o treinamento necessrio, inclusive para os usurios dos sistemas, e o custo das paradas para
reparo ou reposio de peas. Essa uma forma de avaliar a relao custo-benefcio e
decidir os investimentos a serem realizados, pois, obviamente, o melhor hardware no
somente o mais barato no momento da compra, mas aquele que apresentar o menor
custo durante sua vida til dentro da empresa. O TCO estabelece uma base para o valor
42
econmico do investimento a ser realizado e deve incluir todos os custos, desde a compra
at custos relativos a segurana, consumo de energia, paradas das atividades (planejadas
ou no) e tambm questes relativas imagem da empresa.
2.1.2 Software
Software uma sequncia de instrues escritas para serem interpretadas por um
computador com o objetivo de executar tarefas especficas (RESENDE, 2010; STAIR,
2011; LAUDON, 2011).
Sem o software, o hardware seria inerte. Na verdade, toda a inteligncia no funcionamento dos computadores est relacionada a algum tipo de software.
O software no tangvel e somente pode ser evidenciado pelas suas funcionalidades. Suas caractersticas so especficas, principalmente por se tratarem de um conjunto de instrues. Ao final, porm, natural que software e hardware se confundam
no pensamento dos usurios, uma vez que um no funciona sem o outro.
A escolha do software deve ser seriamente considerada, pois as possibilidades e recursos de

funcionamento disponveis, combinados com a capacidade de processamento do hardware,
formaro a plataforma computacional da empresa, determinando o grau de apoio aos funcionrios em suas atividades.
Stair (2011) classifica software em:

Software de sistemas
Desenvolvido para coordenar as atividades e as funes do hardware. So projetados para CPUs e classes de hardware especficas. Suas funcionalidades se concentram em ativar os elementos eletrnicos e, eventualmente, mecnicos do hardware,
possibilitando que, por exemplo, os dados sejam transmitidos.
Um exemplo bastante comum, e pouco visvel aos olhos dos usurios, o software que permite o uso de impressoras. Cada fabricante elabora um programa especfico que viabiliza a comunicao de dados entre o computador e a impressora. Os sinais
que so passados para a impressora com os contedos a serem impressos so, por assim dizer, traduzidos para a linguagem especfica do equipamento. Cada modelo
pode ter um formato particular para receber os comandos de impresso. Um software denominado driver responsvel por receber os textos e as imagens, transform-los
nos comandos da impressora e, ento, envi-los para impresso.
43
Outro exemplo comum, mas bastante visvel, so os sistemas operacionais, como

Microsoft Windows, Linux, MAC OS, IOS e Android, entre outros, que so exemplos de
software de sistema cuja finalidade permitir que as pessoas utilizem o hardware. Sua
principal funcionalidade receber comandos do usurio, seja pelo teclado, pelo mouse
ou por toques na tela, e enviar esses comandos para o equipamento.
Software de aplicao
So programas que auxiliam pessoas a resolverem problemas mediante o uso dos
computadores. Seu uso pode ser geral ou especfico, destinado a uma pessoa ou grupo de pessoas, e suas funcionalidades podem ser simples ou complexas. Editores de
texto, planilhas eletrnicas, agendas eletrnicas, antivrus, jogos, apps para todo tipo
de funcionalidade em dispositivos mveis, sistemas para automao domstica, sites da internet e at as centrais de mdia em automveis so exemplos de software de
aplicao.
Apesar da distino, as duas classes de software esto relacionadas, pois o software
de aplicao necessita do software de sistema para fazer o hardware funcionar de acordo
com seus comandos. Por exemplo, um editor de texto no capaz de imprimir sozinho.
Ele recebe o comando de impresso do usurio e envia uma solicitao para o sistema
operacional, responsvel por captar o texto que se deseja imprimir e envi-lo para o driver da impressora, que faz ento a devida codificao do texto para os comandos especficos de impresso e ento o envia para a impressora. Por sua vez, a impressora sinaliza
para o driver se a impresso terminou ou se ocorreu algum erro. O driver envia essa mensagem para o sistema operacional, que a encaminha para o editor de texto, responsvel por sinalizar para o usurio a situao da impresso (se foi realizada com sucesso ou
no). Assim, um ciclo de papis especializados executado e cada produto de software
deve possuir a parte lgica que lhe cabe.
O sistema
operacional
encaminha
os dados
para o driver
especfico.
O driver
traduz
os dados
para os
comandos
especficos
da
impressora.
Impresso
disponvel.
01001110101
00100101110
00101101010
10000101010
Usurio
Aplicativo
editor de textos
Sistema
operacional
Driver
Relao entre software e hardware.
Impressora
Sam / / Fotolia
O usurio
comanda a
impresso.
O aplicativo
solicita a
impresso
para o
sistema
operacional.
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Em todos os casos, o software desenvolvido para atender a um conjunto de requisitos, oriundos das necessidades das pessoas ou das empresas. Para cada requisito
so desenvolvidos programas de computador que executaro determinadas funcionalidades. um processo de explorao de necessidades, construo e testes do software
numa rotina integrada de engenharia de software, cujo objetivo fornecer um programa funcional, til, de baixo custo e com qualidade.
2.1.3 Redes e telecomunicaes

A competitividade nos negcios exige que os profissionais extraiam o mximo de
valor de seu tempo de trabalho. Isso significa acessar informaes e comunicar-se com
parceiros de diversos locais no menor tempo possvel. No escritrio ou fora dele, necessrio estar conectado s redes corporativas.
Por isso, as empresas implantam sistemas capazes de transmitir dados, voz e
imagens, encurtando o tempo para a troca de informaes e criando novas possibilidades de negcios.
As redes formam a infraestrutura para que as empresas aproveitem os recursos
de conectividade, compartilhamento, colaborao e mobilidade que disponibilizam as
facilidades proporcionadas pela TI.
O investimento em rede e telecomunicaes imprescindvel para a competitividade baseada na TI. Por outro lado, no se trata somente de investir, mas de explorar
ao mximo as possibilidades, de maneira a aumentar os diferenciais competitivos.
Telefone
Notebook
conectado
rede sem fio
Firewall
Firewall
Access
point
Rede remota
WAN
Concentrador
de rede
Impressora
Internet
Concentrador
de rede
Impressora
Viso geral das redes e telecomunicaes nas empresas.
PC rede
local LAN
Telefone
Notebook
conectado
rede sem fio
kanate / / Fotolia; WonderfulPixel / / Fotolia

PC rede
local LAN
Access
point
45
WAN
A Wide Area Network (WAN) uma rede de computadores que abrange uma
grande rea geogrfica, independentemente de seus limites, geralmente um pas ou
um continente. So utilizadas para conectar redes distantes entre si uma filial e sua
matriz ou duas empresas, por exemplo utilizando a internet como plataforma para a
transmisso dos dados.
LAN
Uma rede local, ou Local Area Network (LAN), tem esse nome por cobrir uma
rea limitada (at 10 km), normalmente com uma nica administrao dos recursos e
equipamentos.
2.1.4 Componentes da infraestrutura de rede

Cabeamento e conectividade sem fio
Para que os dados e os servios prestados pelas redes estejam acessveis para os
equipamentos a elas conectados, so necessrias vias de transmisso, que so cabos
instalados ou sinais de rdio disponveis para uso. O local onde possvel conectar um
equipamento rede chamado de ponto de rede.
jikung4u / / Fotolia
Redes circunscritas a um ambiente especfico, como um prdio ou um bloco de

prdios, so chamadas de redes locais ou LAN (Local Area Network) e conectam os computadores e demais equipamentos em um conjunto lgico e fsico de pontos de rede.
Cabos.
A forma mais convencional de disponibilizar acesso a uma rede por meio de
cabos metlicos, aos quais so conectadas as placas de rede dos equipamentos.
46
Redes sem fio: wi-fi.
Ahileos / / Fotolia
Outra forma bastante usual de conectar-se

s redes via sinal de rdio. Essas redes so
chamadas de wi-fi ou wlan (Wireless Local Area
Network). Em vez de cabos, so utilizadas antenas
instaladas dentro dos dispositivos (por exemplo,
notebooks) e access points, que so equipamentos
que se conectam aos computadores via rdio e
rede da empresa via cabo.
Notebook
Access
point
Impressora

Switch
Tablet ou
smartphone
O access point conecta equipamentos sem fio via sinal de rdio.

muito comum encontrarmos redes wi-fi disponveis em ambientes de grande fluxo de pessoas, como aeroportos e
shopping centers. Dada a popularizao dos equipamentos mveis smartphones e tablets , esse tipo de conexo
ser cada vez mais frequente.
47
Cada rede sem fio possui um nome SSID que a diferencia das demais redes
sem fio disponveis. importante utilizar nomes sugestivos, que ajudem na determinao do proprietrio da rede sem fio e sua utilidade.
As redes wi-fi so baseadas em sinais de rdio e seu alcance e qualidade sero influenciados pelos anteparos do ambiente. Em uma rea totalmente aberta, o sinal das
antenas do access point ser forte e ter um grande alcance. J um ambiente com muitas paredes no ter um sinal de qualidade em uma grande rea, exigindo, dessa forma, antenas com maior intensidade de sinal e, eventualmente, um nmero maior de
access points.
Switches
Para que os dados transitem dentro das redes locais, importante que todos os
pontos de rede apontem para um mesmo equipamento, que, alm de concentrar todos os cabos em um s ncleo, tambm coordena todo o fluxo de informaes dentro
da rede. Esses equipamentos, chamados switches, so fundamentais para a qualidade
e velocidade das redes.
Switches
empilhados no
ncleo da rede
Switch
Switch
Switch
Pontos de rede
conectados aos
switches
Esquema lgico de pontos de rede e switches.
48
Os switches possuem portas nas quais cada pondo de rede conectado e a partir
das quais os dados so recebidos e transmitidos. Como cada porta ocupada por um
equipamento diferente na rede, pode ser necessria a instalao de vrios switches,
em forma de pilhas de equipamentos, que, conectados entre si e aos pontos de rede,
formam o corao da rede da empresa, possibilitando a troca de informaes.
Roteadores
As redes locais se conectam a outras redes locais e internet. Esse fluxo de dados gerenciado por equipamentos chamados roteadores. So eles que possibilitam a
existncia de redes remotas WAN (Wide Area Networks) , conectando as diferentes
sedes das empresas em qualquer lugar em que estiverem. Um roteador capaz de conectar diferentes redes entre si, coordenando o fluxo entre elas e, em especial, selecionando as melhores rotas para transporte dos dados de uma rede at outra.
A internet existe graas capacidade de roteamento (seleo de rotas para diferentes redes), uma vez que formada por inmeras redes distribudas pelo planeta.
Fluxo interno
gerenciado
pelo switch
Roteador
Fluxo para
outras redes
gerenciadas
pelo roteador
Internet
Switch
WAN
Roteadores gerenciam o fluxo de dados para outras redes e para a internet.

Firewall
Firewall o dispositivo que aplica polticas de segurana sobre os dados que entram
ou saem das redes. Por um lado, o fluxo de sada monitorado e o acesso a outras redes ou
sites da internet liberado ou bloqueado, de acordo com a poltica de segurana adotada.
Por outro, somente dados e computadores autorizados tm acesso rede da empresa.
49
Dados
autorizados
Internet
Dados
autorizados
Dados no
autorizados
O firewall atua como um filtro nas redes.
kanate / / Fotolia. Design Grfico: Thiago Sihvenger
Dados no
autorizados
Assim, por exemplo, se um invasor tentar entrar na rede a partir de um computador conectado internet, o firewall bloquear o acesso e manter o intruso fora da
rede. Ou, ento, se um usurio conectado a um dos computadores da empresa tentar
acessar algum site da internet que apresente alguma ameaa segurana dos dados,
ou seja proibido, o firewall no permitir o acesso.
Clientes da infraestrutura de rede
Sergey Nivens / / Fotolia
Alm dos computadores, desktops e notebooks, as redes podem receber muitos

outros tipos de cliente, ou seja, equipamentos que so conectados a elas e que utilizam seus recursos de transmisso e gerenciamento de fluxo de dados.
50
Servidores
No s os dados, mas tambm os aplicativos precisam ser centralizados nas redes. Isso simplifica a administrao do acesso, a segurana e o gerenciamento dos
recursos. Para tanto, so utilizados computadores mais robustos, com maior capacidade de processamento e, principalmente, com alta tolerncia a falhas. Esses computadores recebem o nome geral de servidores de rede.
Softphones
Uma alternativa aos telefones IP (que so relativamente mais caros que os telefones convencionais) a utilizao de um software aplicativo que permite a realizao
de conversas com voz e imagem diretamente nos computadores. Uma vantagem
no precisar de mais um equipamento, pois o softphone funciona no computador, e a
desvantagem que, se o computador falhar, o softphone no estar disponvel.
Telefones IP
possvel transmitir voz pelas redes de dados e pela internet. Esse tipo de soluo interessante porque, por exemplo, pode-se falar com pessoas em qualquer
lugar sem utilizar os servios de telefonia das operadoras convencionais, o que significa grande reduo de custos, especialmente em caso de empresas com filiais
distribudas em um territrio extenso. Para isso, a rede de dados deve apresentar
certo nvel de qualidade na transmisso. Os telefones IP se conectam rede e permitem essas ligaes.
Smartphones
Telefones celulares com capacidade de conexo de dados podem utilizar as redes wi-fi e trocas de mensagens e acessar aplicativos da empresa ou recursos de
voz sobre IP.
Next Generation Networks
Trata-se muito mais de um conceito do que de uma tecnologia. As evolues
da arquitetura de rede e o aumento do volume de transmisso permitem que dados,
voz, imagens e todos os servios que estabelecem conexes entre eles sejam disponibilizados nas redes de computadores. O resultado final uma convergncia de todos
os contedos para as redes e a facilidade de administrao e manuteno de servios.
Com um nmero crescente de informaes circulando nas redes, pode-se chegar
ao mesmo ponto fsico com dados, voz, telefonia, TV digital, acesso internet, videochamadas (videoconferncias) e muitos outros servios de valor agregado. Por exemplo, a partir da capacidade de processamento atual, possvel controlar a iluminao de
51
uma casa atravs de um aplicativo disponvel em um smartphone. Ou, ainda, acessar a

internet de dentro do carro e em qualquer lugar. Por fim, muitas das possibilidades ainda esto por surgir, mas as Next Generation Networks (NGN) viabilizam a integrao e a
colaborao total entre pessoas, empresas e qualquer tipo de equipamento.
2.2 Internet
A internet um conjunto mundial de redes de computadores interconectadas.
Para isso, utiliza um conjunto de protocolos que permitem selecionar diferentes caminhos para os dados at que alcancem seu destino (roteamento). No raro que uma
mensagem passe por inmeras rotas no caminho de uma parte da internet para outra.
Em 2013, Amrica Latina e Caribe possuam em torno de 200 milhes de pessoas conectadas
internet. Destas, aproximadamente 80 milhes eram brasileiras. A previso de que esse nmero continue aumentando.
A partir da internet, diferentes contedos podem ser acessados e novas operaes

de negcios podem ser realizadas entre empresas. Correio eletrnico, pesquisas por documentos, assistir a filmes, ouvir msicas, conversar com pessoas via texto ou via imagem e som, participar de redes sociais, comrcio eletrnico e integrao de sistemas so
algumas das formas de explorar essa rede mundial. As possibilidades so infinitas basta lembrar que h alguns anos no existiam estaes de rdio via internet. Atualmente,
canais de televiso e filmes tambm esto disponveis via web.
A grande vantagem para as empresas est na explorao da capacidade de comunicao proporcionada pela internet. possvel integrar todas as filiais, escritrios menores e escritrios domsticos, e at mesmo equipamentos mveis, como smartphones,
tanto da empresa quanto dos parceiros, criando uma rede de negcios presente em qualquer lugar e a qualquer momento, permitindo agilidade e colaborao para os negcios.
Protocolos possibilitam o processamento e a transmisso de dados na internet. O principal protocolo utilizado atualmente o IP (Internet Protocol), que define como a comunicao entre as diferentes redes estabelecida.
As empresas so identificadas na internet na forma de domnios, que recebem

nomes nicos com um formato especial, chamado Uniform Ressource Locator, ou URL
(por exemplo: www.up.com.br).
52
Referncias
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Pearson
Education, 2011.
3 A empresa digital
evidente que a implantao da tecnologia da informao um processo pelo
qual todas as empresas passam. A velocidade exigida pelo mercado no atendimento
aos clientes e nas repostas s mudanas requer que as empresas explorem toda a capacidade e velocidade de computadores, redes e sistemas de informao.
Entretanto, tambm evidente que o simples uso dos recursos da TI, por si s,
no aumenta a competitividade da empresa. Somente adquirir computadores, sistemas de informao e implantar redes no melhora as condies de uma empresa.
Antes de uma organizao realizar investimentos em TI, deve, primeiramente, adequar-se a aspectos mais relevantes para os negcios e, principalmente, definir quais mudanas sero necessrias para aproveitar os reais benefcios desses investimentos.
No se trata, ento, de meramente possuir tecnologia da informao, mas de
aproveit-la ao mximo, visando obter ganho de competitividade.
Como, ento, as empresas podem se transformar em empresas digitais? Quais as
possibilidades e recursos a serem explorados? Como so realizados os negcios digitais?
Empresas digitais so aquelas que aproveitam ao mximo os recursos e servios da TI para realizar negcios mais eficientes. Ou seja, so empresas que conseguem estabelecer claramente o
papel da TI para os negcios, aproveitando-se de seus benefcios.
evidente que a internet tem grande importncia para a empresa digital, mas a
questo vai alm do acesso ou da presena na internet. Quando o funcionamento dos
processos e a comunicao da empresa passam a ser baseados na tecnologia da informao, novos desafios so apresentados aos trabalhadores e gesto empresarial. Questes
como privacidade, segurana e sigilo das informaes, continuidade de negcios e investimentos em atualizao de equipamentos e sistemas compem uma nova dimenso para
a gesto: a gesto digital. No se trata de somente digitalizar os dados, mas de mudar
paradigmas, polticas e prticas em direo a uma nova realidade, uma vez que a TI permear e influenciar todas as atividades e que sero necessrias novas condutas.
3.1 Negcios eletrnicos

A ideia principal dos negcios eletrnicos a atividade dentro da internet, mas
seu conceito bem mais amplo. Trata-se do conjunto de estratgias, polticas e prticas que levam a empresa ao uso intenso e inteligente da informao, dos sistemas de
informao e da tecnologia da informao (LAUDON, 2011).
54
Por intenso, pode-se entender que as

empresas passam a utilizar a informao
de forma frequente. Todos os processos
so projetados definindo as atividades de
cada envolvido, mas, especialmente, determinando quais informaes so relevantes
e indispensveis para o andamento do processo. Decises sobre como e quando executar determinada atividade so baseadas nas informaes e nas regras de negcios
que determinam os fluxos. Assim, dado que preciso ser gil na realizao de negcios, o uso de sistemas de informao e da TI para apoiar as atividades se torna indispensvel, ao mesmo tempo em que a dependncia tecnolgica se torna parte do
cenrio de negcios.
Por inteligente, entende-se que, como toda tecnologia, a TI neutra e seu uso determinar os resultados. Uma vez que as empresas passam a depender da capacidade
computacional, elas tambm devem desenvolver um senso muito especfico de dependncia da inteligncia de negcios.
A implementao de sistemas apoiados em TI requer o estabelecimento de estratgias de gesto das capacidades e do conhecimento (REZENDE, 2010; STAIR, 2010).
o mesmo caso das calculadoras. O fato de utiliz-las no significa que as pessoas
no precisem mais conhecer as operaes matemticas. Ou seja, se a contabilidade
da empresa passar a ser digital, no significa que as pessoas envolvidas no precisem mais conhecer profundamente, e com excelncia, o funcionamento dos processos
contbeis. Pelo contrrio, a necessidade de dominar os princpios e as regras de negcios torna-se mais profunda. Quando as mquinas passam a realizar certas tarefas,
os trabalhadores devem desenvolver uma viso clnica capaz de perceber at mesmo
pequenas anomalias, e aqueles que antes eram responsveis pela superviso desses
trabalhadores assumem a obrigao de elaborar a crtica sobre a qualidade e a acurcia dos resultados.
O conhecimento e a competncia so os principais diferenciais que a empresa digital deve possuir.
3.1.1 Tecnologias para negcios eletrnicos

O primeiro aspecto a ser considerado a infraestrutura da empresa. Redes de
computadores devem ser planejadas e implantadas para que as tarefas passem a ser
feitas no ambiente digital.
cherezoff / / Fotolia
55
Entretanto, h alguns princpios como segurana, disponibilidade e tolerncia a

falhas que devem ser atendidos para que haja qualidade no s na infraestrutura, mas
tambm nas atividades cotidianas. Todos os setores, funcionrios e parceiros da empresa devem ser conectados, a fim de aproxim-los e aumentar a sinergia entre eles.
Sinergia o efeito da associao das foras de vrias partes. O resultado final maior que a
soma das partes, h uma potencializao da capacidade e dos benefcios. Trocas intensas devem ser realizadas e todos devem conhecer os objetivos do grupo.
Redes locais devem ser instaladas para que as informaes sejam trocadas durante a realizao das atividades, de maneira a integr-las, juntamente com as pessoas,
aos objetivos principais da empresa. Elas devem contar com servidores de rede que
centralizaro o armazenamento e uma srie de servios. Arquivos relativos aos trabalhos devem ser gravados em reas dentro dos servidores. Alm de concentrar as informaes, isso garante a administrao da segurana. Por exemplo, a definio dos
nveis de acesso s informaes se d de forma centralizada. Para permitir que uma
pessoa ou grupo de pessoas tenha acesso aos dados, basta definir uma configurao
no servidor. A mudana de autoridades e permisso de acesso rpida e eficiente.
3.1.2 Impresso de documentos

Servios, como impresso de documentos, tambm devem ser centralizados. No
necessria a instalao de uma impressora para cada computador da rede. Uma nica
impressora, gerenciada de maneira centralizada, ser suficiente para as necessidades de
uma ou mais equipes.
SWITCH
Uma impressora conectada

diretamente na rede pode ser
acessada por vrios usurios,
otimizando o uso e o investimento.
Impressora de rede uma alternativa mais eficiente e econmica.

Design Grfico: Carlos Henrique Stabile
Eliminar impressoras
conectadas diretamente
aos computadores
56
Impressoras so equipamentos bastante utilizados, devido necessidade de uma

grande quantidade de documentos nas empresas. Sua composio complexa e, por possurem muitas partes mecnicas, costumam apresentar defeitos por desgaste. Por isso,
necessitam de manuteno constante. Consequentemente, um equipamento que frequentemente fica parado, o que acaba comprometendo algumas atividades da empresa.
Para reduzir os impactos da manuteno de impressoras, pode-se adotar a locao
de equipamentos (outsourcing). Uma empresa especializada disponibiliza equipamentos
e se compromete a mant-los em funcionamento, inclusive com a substituio das impressoras defeituosas. Alm das vantagens tcnicas, tambm possvel aproveitar alguns benefcios tributrios ao se contratar esse tipo de servio.
3.1.3 Bancos de dados

Os sistemas de informao, especialmente os desenvolvidos para uso empresarial, dependem de estruturas de armazenamento e processamento dos dados coletados
nas operaes de negcios. Como o sistema de informao deve ser utilizado por vrios trabalhadores, e os dados devem ser compartilhados entre as operaes, seu armazenamento e gerenciamento devem ser centralizados. Assim, os dados sobre um novo
cliente, por exemplo, estaro disponveis para todos, sem a necessidade de duplicao, o
que aumenta a eficincia e a acurcia da informao.
SISTEMA
A
BANCO DE DADOS
CENTRALIZADO
SISTEMA
B
Cdigos
Descrio
Preo
87958100
Bombom
R$1.00
87958100
Sorvete
R$1.50
87958100
Trufa
R$2.00
Clientes
Cdigos
Descrio
Endereo
1100001
Bernardo
R: Lados 01
1100002
Dbora
R: Frente 23
1100003
Willian
R: Longe 120
Usurios de diferentes sistemas acessam os bancos de dados centralizados.
Produtos
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A disponibilidade dos dados tambm um diferencial obrigatrio sempre que

um usurio buscar uma informao, ela deve estar ao seu alcance. Portanto, a manuteno dos servidores e dos bancos de dados deve prever que, em caso de parada de
um equipamento, outro deve estar pronto para uso imediato. Essa necessidade atendida por meio de um processo frequente e formal de cpias de segurana, redundncia
de dados dos servidores e mediante a eliminao de pontos de falha. Assim, sempre
que um servidor for desligado ou um banco de dados parar por qualquer motivo, o
mais rpido possvel outro comear a ser utilizado em seu lugar.
A segurana de acesso aos dados tambm um ponto crtico. Nem todos os funcionrios tero acesso a todas as informaes e, ainda, quando tiverem acesso, nem
todos tero o mesmo nvel de acesso.
Geralmente, os nveis de acesso apresentam a seguinte classificao:
Sem acesso: o usurio no tem permisso para acessar os dados.
Somente consulta: o usurio pode visualizar os dados, mas no alter-los.
Edio ou alterao: o usurio pode inserir novos dados ou alterar os j existentes. Por exemplo, registrar um novo cliente ou atualizar os dados de contato de um
fornecedor.
Controle ou acesso total: a maior credencial de segurana e permite que a pessoa realize todas as operaes com os dados, podendo inclusive exclu-los.
Administrador: a credencial que permite que a pessoa administre as permisses e os nveis de acesso aos dados, determinando o tipo e o nvel de acesso dos demais usurios.
3.2 Acesso internet

O acesso internet possibilita que os funcionrios acessem e troquem informaes de vrias formas e pode se transformar em um diferencial importante para a empresa, por conta da possvel dinmica e da velocidade na soluo de problemas. Por
exemplo, com uma rpida pesquisa na web um engenheiro pode descobrir solues j
implementadas em outros lugares para um problema que ele esteja enfrentando.
Quando a empresa aproveita a rede global para realizar suas operaes, os contatos so agilizados e as distncias estreitadas. A conexo entre as filiais e entre a empresa e seus parceiros e clientes tambm se d por intermdio da internet. Entretanto,
o acesso internet tambm um recurso que deve ser planejado e implantado
adequadamente.
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Como funciona?
A internet um labirinto de redes. No possvel determinar com exatido por
onde passam os dados ou quais redes sero utilizadas para acessar determinado contedo. Quando acessamos um site qualquer, embora conheamos seu endereo (por
exemplo, www.algumwebsite.com), no conseguimos saber onde ele est armazenado, nem mesmo quais caminhos de rede foram utilizados para acess-lo. Os equipamentos de rede so responsveis por resolver o acesso e os caminhos (chamados de
rotas) a serem seguidos para alcanar determinada informao.
INTERNET
kanate / / Fotolia
A conexo com a internet semelhante a uma estrada. Um entroncamento de

vias (pontos da rede local) criado e oferece acesso a uma via de maior porte. O volume de trfego no acesso deve ser considerado. Uma estrada mais larga comporta mais
automveis. Uma banda de acesso mais larga comporta, ento, um nmero maior de
conexes. Ao contrrio, uma estrada mais estreita gera congestionamento e o fluxo de
automveis fica mais lento. Da mesma forma, um acesso de banda estreita gerar demora no fluxo de dados.
A largura de banda da conexo com a internet deve considerar o volume de uso.

Para dimensionar adequadamente a banda de acesso internet necessrio considerar o nmero de usurios simultneos de cada web site acessado, o volume de dados transferidos e o tipo de servios da internet que sero utilizados.
importante levar em conta que o desempenho do acesso internet uma questo logstica. A empresa digital depende do fluxo de dados assim como depende do
fluxo de materiais. Do mesmo modo que o atraso na entrega de um insumo pode parar
a produo, o atraso na entrega de uma informao pode parar um processo.
Segurana na internet
Crimes digitais, como roubo de informaes e violao de direitos industriais ou
intelectuais, so muito mais comuns do que se imagina. Portanto, a segurana na navegao pela internet fundamental. Trs pontos devem ser monitorados:
1. Controle da navegao: a internet um ambiente neutro e sem restries de
acesso, e assim deve permanecer. Mas h contedos que no fazem parte do
domnio dos negcios e no precisam ser acessados. muito difcil determinar
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o que irrelevante, j que os mercados so fluidos, mas contedos ofensivos

ou que promovam a difamao de pessoas, empresas ou instituies devem ser
evitados.
2. Acesso restrito: o acesso a websites deve ser monitorado e gerenciado. A permisso para pessoas de fora acessarem informaes da empresa deve ser restringida. Desde que devidamente credenciados, funcionrios, parceiros ou
fornecedores podero ter acesso a determinados dados da empresa.
A mensagem original
codificada e enviada
via internet.
TEXTO
CRIPTOGRAFIA
Ac2QTV59-1
INTERNET
TEXTO
Ac2QTV59-1
kanate / / Fotolia
3. Criptografia: inevitavelmente, quando a empresa passa a explorar os recursos

da internet, alguns dados sigilosos sero transferidos por meio dela. Para evitar que esses dados sejam, de alguma forma, acessados por pessoas no autorizadas, recomenda-se o uso da criptografia. Trata-se de codificar os dados
originais com uma chave numrica de posse do emitente. O remetente, por sua
vez, tambm possui uma chave que serve para decodificar os dados. Assim, as
informaes s podero ser acessadas por quem est autorizado.
A mensagem codificada
aberta com uma
chave de segurana.
A criptografia codifica a informao com uma chave de segurana.

E-mail
O e-mail (ou correio eletrnico) um dos servios mais tradicionais da internet, com o qual as pessoas se comunicam de forma assncrona, ou seja, o emissor envia uma mensagem ao receptor e este poder l-la e respond-la em outro momento.
Alm do contedo textual, pode-se anexar um arquivo e envi-lo com a mensagem,
ampliando as possibilidades de troca de informaes.
Mensagens instantneas
As mensagens instantneas ocupam outro lugar especial na comunicao digital. Mediante aplicativos especficos, as pessoas podem se comunicar de forma sncrona. O emissor envia uma mensagem e, se o destinatrio estiver com o aplicativo de
mensagens aberto, ir receb-la imediatamente. Assim, uma comunicao textual em
tempo real pode ser estabelecida.
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Mensagens instantneas so similares aos telefones, com a vantagem de no

ocuparem as linhas e serem de fcil acesso. Sua utilizao muito grande, pois, alm
de permitirem comunicao rpida, permitem tambm uma troca de informaes silenciosa. Por exemplo, durante uma reunio, um gerente pode solicitar informaes e
receber respostas sem que os demais participantes ouam.
possvel manter contato com colegas de trabalho, fornecedores ou parceiros,
sempre de forma intensa e gil, facilitando a comunicao, bem como a soluo de
problemas ou de dvidas.
Videoconferncias
Alm da comunicao via texto, possibilitada pelo e-mail e pelas mensagens
instantneas, as pessoas podem utilizar a internet para conversas com texto, voz e
imagens. Uma das principais vantagens das videoconferncias a possibilidade de integrao, interao e colaborao entre as pessoas, mesmo que elas estejam em locais
remotos. Atendimento a clientes e reunies com equipes inteiras podem ser feitos sem
a necessidade de deslocamento.
Alguns aplicativos para videoconferncia possuem recursos avanados de conversao em grupo, apresentao de materiais, controle da participao, interao via
imagem e texto e gravao de contedos (que pode substituir as atas de reunio).
kanate / / Fotolia. Design Grfico: Carlos Henrique Stabile
Como uma videoconferncia conecta vrios pontos, importante considerar,

alm da largura da banda de cada ponto, a largura da banda do servidor da videoconferncia, que deve ter capacidade para receber todas as chamadas sem perda da qualidade dos contedos, especialmente imagem e voz.
Videoconferncias integram pessoas de forma interativa.
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Home office
As empresas devem estar presentes nos locais onde seu pblico est. Porm, em
muitos casos, a abertura de uma filial, com todas as instalaes necessrias para seu
funcionamento, pode ser invivel ou at desnecessria. A internet e todos os recursos
de comunicao e colaborao possibilitam que equipes administrativas estejam concentradas em determinados locais, prestando servios para equipes de atendimento
(ou de campo) distribudas por um territrio mais amplo. Frequentemente, um nico
funcionrio responsvel pelo atendimento a clientes em uma regio. Ou, ento, um
especialista pode estar em um pas distante resolvendo problemas especficos, cujas
solues so relatadas para a matriz. Nos dois exemplos, a estrutura para desenvolvimento dos trabalhos mnima o funcionrio necessita de informaes, ferramentas
de comunicao e mobilidade. Estruturas administrativas de alto custo no so necessrias e seriam pouco utilizadas. Requerer que o trabalhador esteja presente no escritrio pode, em alguns casos, diminuir seu desempenho, devido ao tempo necessrio
para deslocamento, em detrimento do tempo destinado ao atendimento aos clientes
ou execuo de tarefas de maior importncia. Assim, o trabalho remoto passa a ser
uma alternativa estratgica que desonera a empresa, que no precisa manter filiais caras e pouco utilizadas. Toda a equipe administrativa poder ser centralizada em um
mesmo espao fsico, o que proporciona a otimizao de recursos.
Tablet
Smartphone
A internet
permite conectar
todos os pontos
do planeta
Laptops
Telefone IP
A internet permite a integrao de trabalhadores remotos.
kanate / / Fotolia; WonderfulPixel / / Fotolia.

Computadores
pessoais
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A comunicao e os recursos de acesso aos sistemas de informao so imprescindveis para o trabalho remoto. Um novo cenrio se forma para empresas e trabalhadores. Questes relativas segurana devem receber especial ateno os dados e
projetos merecem o mesmo cuidado que receberiam em uma estrutura convencional.
A disciplina dos funcionrios remotos tambm precisa ser observada. A disponibilidade e a dedicao devem ser compatveis com a conduta dos trabalhadores convencionais. A empresa, por sua vez, deve desenvolver um senso de respeito e confiana em
suas equipes. No a presena nas sedes que garante trabalhadores mais eficientes, e
a gesto deve entender essa diferena com muita habilidade, modificando os paradigmas do controle baseado naquilo que se v (presencial) para uma gesto de desempenho baseada em resultados e competncia.
Colaborao
Em uma sociedade na qual o conhecimento o diferencial que apoia a eficincia,
a troca de informaes passa a ser fundamental. Resolver problemas de qualquer ordem requer competncia e, atualmente, no cenrio fluido e urgente que se apresenta
para as empresas, a velocidade e a preciso das respostas podem significar ganhos importantes ou perdas irreparveis.
Somar as diferentes especialidades em torno de solues mais inteligentes uma
das respostas mais viveis atualmente. Na medida em que no possvel que uma pessoa ou um pequeno grupo dominem todo o conhecimento necessrio para elaborar produtos e servios, bem como atender aos desafios impostos pelo mercado, a empresa
digital deve estimular as trocas de saberes e permitir que o maior nmero possvel de
pessoas participe das respostas s necessidades e aos problemas. Reunidos em torno
das mesmas questes, mas com diferentes perspectivas, vrios especialistas podem chegar a melhores concluses. Para que essa soma de competncias ocorra, as pessoas precisam integrar informaes, elaborar cenrios comuns, discutir pressupostos e avaliar
alternativas em conjunto. A produo ou os servios devem ser fruto da contribuio e
da colaborao de todos os envolvidos no processo.
Wikis
O termo wiki significa What I Know Is e indica os espaos onde as pessoas podem
compartilhar suas experincias e percepes sobre todos os aspectos de suas vivncias.
Uma empresa digital, para explorar a competncia dos trabalhadores, incentiva-os a compartilharem seus conhecimentos. Em uma wiki, o que uma pessoa escreve pode ser complementado por outras. Assim, os conceitos e prticas so registrados e compartilhados
com todos para que as solues no fiquem restritas aos ambientes e especialistas que deram incio a elas. A empresa toda pode usufruir do capital intelectual produzido no dia a dia
e compartilhado livremente nas wikis.
63
Entretanto, importante considerar que os relatos disponibilizados nas wikis podem estar distorcidos ou equivocados. Porm, por ser uma construo coletiva, o erro
poder ser rapidamente verificado e corrigido, criando um ambiente de aprendizado
saudvel e sustentvel. A empresa sai ganhando por conta do aprimoramento contnuo,
baseado na colaborao, e ainda cria uma rica base de conhecimento sob sua guarda.
Coworking e crowdsourcing
Coworking e crowdsourcing so dois conceitos diferentes, mas complementares.
Coworking um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de recursos
de escritrio, reunindo pessoas que no necessariamente trabalham para a mesma
empresa ou na mesma rea de conhecimento. Pessoas e empresas que utilizam coworking estabelecem relacionamento de negcios em que oferecem e contratam servios
mutuamente. Em alguns casos, devido participao de profissionais nmades, esse
tipo de empreendimento possibilita o surgimento e o amadurecimento de novas ideias
para projetos em grupo.
Profissionais nmades so aqueles que no pertencem a uma empresa especfica. Na verdade,

eles trabalham para vrias empresas e em vrios projetos. Por isso, possuem uma experincia
muito grande e diversificada e podem contribuir com ideias inovadoras.
J o crowdsourcing uma maneira de buscar recursos em massa, aproveitando conhecimentos e habilidades que se encontram dispersos. Empresas convocam ou contratam muitas pessoas para, de modo colaborativo, resolverem questes especficas e
mais complexas que no obteriam respostas to relevantes se passadas para um subcontratado, por exemplo.
Coleta de dados, pesquisa, traduo, edio e processamento de imagens so
exemplos das inmeras tarefas que podem ser realizadas em grandes volumes e com
rapidez mediante crowdsourcing.
Computao em nuvem
Computao em nuvem a utilizao de recursos de memria e processamento
de computadores distribudos e interligados via internet. Os dados so armazenados
em servidores que podem ser acessados em qualquer lugar e a qualquer hora. O acesso
remoto e aplicativos podem ser utilizados simplesmente a partir de um computador
conectado internet.
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Os recursos, como memria, discos, banda de conexo ou processamento, so

alocados dinamicamente, permitindo o desenvolvimento de solues de acordo com
as necessidades do negcio e produzindo melhores relaes de custo-benefcio. Os
servios passam a ser mais acessveis e melhor distribudos, e os custos com infraestrutura, redundncia e segurana so compartilhados (STAIR, 2010).
Servios
de rede
Armazenamento
de arquivos
Plataforma de
desenvolvimento
Apoio
deciso
Aplicativos
para escritrio
E-mail e
demais servios
Sistemas de
informao
A computao em nuvem flexibiliza o uso e a contratao de recursos de TI.

Os recursos de TI, disponibilizados como servios por meio da computao em
nuvem, so descritos por Laudon (2011):
SaaS Software as a Service: modelo em que o software no licenciado, mas
uma permisso de uso estabelecida. As empresas pagam por determinado espao de
dados ou pelo tempo de uso, dependendo do modelo comercial.
PaaS Platform as a Service: equipes de desenvolvimento de software podem utilizar todas as suas ferramentas a partir de nuvens. Isso economiza em licenciamento e
ainda tem o benefcio de disponibilizar a plataforma de desenvolvimento de software
via internet, podendo ser acessada de qualquer lugar.
IaaS Infrastructure as a Service: uma parcela da capacidade de transmisso, armazenamento ou processamento contratada e utilizada pela empresa.
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CaaS Communication as a Service: recursos de comunicao so unificados e

instalados em servidores centralizados e acessados via internet. A empresa paga por
aquilo que utiliza.
SaaS
PaaS
IaaS
Usurios
finais
Equipes de
desenvolvimento
de software
Administradores de
rede e equipes de
suporte
DBaaS Data Base as a Service: a empresa contrata parte da capacidade dos servidores de banco de dados.
Distribuio dos servios em nuvem dentro da empresa.

Dado que os recursos de computao em nuvem so contratados sob a modalidade de servios, importante destacar que a infraestrutura da empresa tende a ficar mais
simples os custos de aquisio so direcionados para custos com servios, o que, em alguns casos, pode colaborar com a otimizao financeira da empresa, pois os colaboradores podero concentrar sua energia em atividades mais importantes para os negcios.
Mesmo assim, a empresa deve continuar a manter equipes para gerenciar e organizar as demandas de computao em nuvem e passar a estabelecer laos mais estreitos com os prestadores de servios de TI, o que requer uma equipe preparada para
a contratao dessa nova modalidade de servios.
Redes sociais
As redes sociais tm uma forte capacidade de mobilizao e podem reunir milhares de pessoas em torno dos mais variados assuntos. A integrao entre os participantes
muito intensa e em poucas horas uma informao pode circular entre muitas pessoas.
As empresas devem utilizar todo o poder de comunicao das redes sociais, nas
quais as pessoas costumam passar boa parte do tempo em que esto conectadas internet e o volume de informaes geradas consideravelmente grande. A partir das
redes sociais, a empresa pode monitorar o que se fala sobre seus produtos ou servios
e interagir com seus consumidores, seja recebendo dvidas e reclamaes ou enviando
informaes relevantes.
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Uma estratgia muito comum no uso das redes sociais a busca da humanizao
de marcas. As empresas aproximam suas marcas ou produtos dos consumidores, mantendo um dilogo saudvel, responsvel e relevante. A principal preocupao, todavia,
deve ser com a reputao da empresa. Uma vez que toda comunicao fica mais evidente nas redes sociais, deve-se tomar muito cuidado com a participao ativa nesses
ambientes: dizer sempre a verdade, no distorcer fatos, resolver os verdadeiros problemas e ser transparente com seu pblico.
Infraestrutura necessria para a empresa digital
Para usufruir dos benefcios da TI, a empresa deve implementar um conjunto de
elementos estruturais que permitiro acesso, segurana e bom desempenho. Alm de
computadores, a empresa deve investir em recursos que permitam no s o uso, mas
a escalabilidade (capacidade de crescimento) e flexibilidade necessrias para enfrentar
as mudanas provocadas pelo mercado.
Dispositivos mveis
Rede local LAN
Internet
Extranet
Extranet
Firewall
Firewall
Rede local LAN
A empresa digital deve investir em infraestrutura de TI de acordo com seus objetivos estratgicos.
A intranet uma rede interna que utiliza tecnologias da internet para criar uma rede
oferecendo acesso s informaes da empresa (OBRIEN, 2010; TURBAN, 2010).
kotoyamagami / / Fotolia
privada, geralmente dentro de uma empresa. So projetadas para serem seguras,
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A extranet uma infraestrutura que interliga diversas empresas, permitindo a comunicao segura entre parceiros empresariais via internet. Trata-se de uma extenforma segura via internet ou redes privadas intranet da empresa. As extranets viabilizam aplicaes inovadoras de comrcio eletrnico, com menor custo de
comunicao (OBRIEN, 2010; TURBAN, 2010).
O fundamento para a empresa digital est na execuo de processos de negcios baseados fortemente na informao e na integrao de etapas e pessoas. A partir
do ponto em que os processos empresariais requerem mais informaes, em um crescimento exponencial, a tecnologia da informao passa a oferecer alternativas mais
adequadas e viveis.
Quando se fala em TI, no existe uma frmula pronta para determinar o que deve
ser disponibilizado, mas alguns princpios gerais podem ser atendidos para a adequao do formato a ser adotado.
Acesso e disponibilidade
A empresa precisa determinar quais elementos do cenrio sero integrados, mediante informaes e comunicaes intensas.
Para a integrao de seus processos e funcionrios, a empresa dever instalar redes locais que permitam acesso a redes remotas, via internet, para que as distncias
sejam encurtadas.
kanate / / Fotolia
Servidores de banco
de dados redundantes
Switch
A redundncia permite alta disponibilidade e tolerncia a falhas.
kotoyamagami / / Fotolia
so da intranet da empresa por meio da qual os usurios remotos se conectam de
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Centros de servios compartilhados podem ser criados, para que as filiais sejam
menores e mais eficientes. Por exemplo, o processamento financeiro das contas dos
clientes pode ser realizado em uma sede especializada que atenda a todas as filiais da
empresa, diminuindo assim a estrutura nos pontos de atendimento aos clientes.
Os servios de comunicao, como e-mail, mensagens instantneas e teleconferncias, devem ser habilitados para que os funcionrios aproveitem ao mximo os recursos da TI e aumentem sua eficincia por conta da colaborao.
Para todos os casos, a disponibilidade dos servios deve ser alta, evitando momentos em que no seja possvel acess-los. A alta disponibilidade se d pela eliminao dos
pontos de falha, ou seja, mediante a redundncia dos recursos crticos para o desenvolvimento das atividades.
Servidores, links de acesso internet, reas de armazenamento de arquivos e
bancos de dados devem ser replicados para que no haja interrupo das atividades.
A disponibilidade deve ser acompanhada de desempenho adequado. A capacidade
dos servidores, a banda de acesso internet e as reas para gravao de arquivos devem ser suficientes para as atividades, com processamento rpido e sem erros, atrasos
ou esperas excessivas.
Mobilidade
Se adotar modelos de trabalho distncia, como home office e foras de vendas
mveis ou, ainda, desejar contato permanente com seus especialistas e gestores, a
empresa dever implementar recursos que permitam que seus colaboradores a acessem de qualquer lugar.
Notebooks podem ser utilizados para garantir mobilidade, permitindo que os sistemas de informao sejam plenamente utilizados pelas equipes remotas. Para isso, necessria a criao de redes privadas virtuais (VPN) que possibilitem uma conexo segura
com a rede da empresa a partir da internet. Com VPNs, funcionrios remotos podem utilizar os recursos da rede da empresa como se estivessem dentro de suas instalaes.
Smartphones e tablets podem ser utilizados para acessar sistemas de e-mail e
mensagens instantneas da empresa, permitindo comunicao intensa e gil entre os
funcionrios e parceiros.
Alm de equipamentos, a empresa pode desenvolver um portal de informaes
e servios na internet que, mediante autenticao, rena os trabalhadores remotos e
lhes possibilite o acesso aos sistemas de informao a partir de qualquer lugar.
Segurana
A segurana dos dados deve ser intensificada para garantir que as informaes sejam acessadas pelas pessoas certas. O uso de criptografia, para evitar a cpia
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indevida de dados e de senhas de acesso para funcionrios e parceiros, deve receber especial ateno. Os dados transmitidos via VPN devem ser codificados para que
criminosos no os copiem indevidamente. As senhas pessoais, por sua vez, devem
obedecer critrios de fora e ser renovadas com frequncia, para evitar que sejam copiadas e utilizadas por pessoas no autorizadas.
Atualizao de equipamentos
A empresa deve desenvolver uma poltica adequada de atualizao de todos os
equipamentos utilizados em sua rede de tecnologia da informao. Entretanto, essa
poltica, alm de prever a troca dos equipamentos por defeito ou obsolescncia, deve
considerar fortemente que o desempenho do hardware pode deixar de ser adequado
devido ao volume de trabalho ou de informaes, da complexidade dos processos e do
aumento do nmero de pessoas que devero acess-lo simultaneamente. Dessa forma, a empresa dever estabelecer uma poltica de renovao de equipamentos que
considere a capacidade e a adequao do processamento, alm dos critrios tradicionais de obsolescncia.
Uma senha forte determinada por trs aspectos: deve ser suficientemente longa, mas pequena o suficiente para no ser esquecida, e no pode ser facilmente descoberta. Ela deve combinar letras, nmeros e caracteres especiais (como @, #, % ou outros) e, especialmente, no
pode ser relacionada a dados pessoais.
3.3 Comrcio eletrnico e comrcio mvel

3.3.1 Comrcio eletrnico
O comrcio eletrnico a forma geral de compra e venda de mercadorias ou servios por meio da internet. As relaes entre consumidores e vendedores passam por
profundas transformaes, nas quais o papel da informao e da comunicao ganha
destaque.
De um lado, o vendedor deve ter conscincia de que toda a sua oferta tornou-se
intangvel, que no h como provar seus produtos e que, por conta disso, as informaes prestadas e a forma como atende s dvidas ou questes dos clientes fundamental para criar uma boa reputao e, assim, ganhar a confiana do pblico.
Por outro lado, os consumidores esto mais bem informados sobre o produto ou servio oferecido, preos, condies e qualidade da concorrncia e sobre todas as capacidades do vendedor em questo. No adianta disfarar, pois, no comrcio
70
eletrnico, a verdade vem tona de forma inevitvel. Assim, o vendedor precisa desenvolver processos de pesquisa sobre seus produtos, entender claramente as expectativas de seus consumidores e responder rapidamente a todos os movimentos de seu
pblico, atendendo-o conforme anunciado e de forma rpida e eficiente (OBRIEN,
2010; STAIR, 2011).
Veja a seguir os principais desafios do comrcio eletrnico:
A loja eletrnica est disponvel 24 horas por dia, sete dias por semana.
O alcance vai alm das barreiras geogrficas e, virtualmente, o mundo todo
pode ter acesso loja virtual, requerendo que o vendedor esteja preparado
para vencer as barreiras de idioma e cultura e possua boas parcerias para garantir a entrega dos produtos em qualquer lugar.
Os pagamentos tambm devem ser eletrnicos e a loja virtual deve oferecer
a mxima segurana aos dados de seus clientes. As operadoras de carto de
crdito possuem tecnologia suficiente para tanto, mas a loja eletrnica, que
um componente de software, deve ter a estrutura para sustentar o esquema
de segurana para pagamentos eletrnicos.
imprescindvel disponibilizar o mximo de informaes sobre o produto.
Uma vez que o consumidor no tem mais acesso direto ao objeto a ser adquirido, nem pode manuse-lo, a loja virtual deve fornecer ao cliente todos os
detalhes para a deciso de compra atravs dos recursos disponveis (texto,
imagem e vdeo).
O cliente na internet no um simples comprador. Alm de estar altamente informado sobre o produto, sobre o vendedor e sobre a concorrncia, ele est
atrs de uma experincia e de servios. Assim, a loja virtual deve estar inserida em um portal de informaes e servios que aproxime o cliente e que crie
relevncia para o fornecedor, estabelecendo uma relao amigvel e de longo
prazo com o cliente.
Para o cliente, as principais vantagens do comrcio eletrnico so a praticidade e a velocidade. Ele comprar a partir do computador, estando em qualquer
local e a qualquer hora. Isso requer que o sistema de vendas eletrnicas apresente grande disponibilidade.
storm / / Fotolia
A entrega e o atendimento a dvidas e reclamaes, bem como a garantia,

devem obedecer aos mesmos critrios quanto velocidade e praticidade. O
comrcio eletrnico uma forma de realizar negcios.
71
3.3.2 Comrcio mvel

Mesmo seguindo as tendncias do comrcio eletrnico, o comrcio mvel requer
a habilidade de conduzir a transao atravs de um smartphone. Primeiramente, o ambiente do consumidor diferente de quando est acessando a loja on-line pela internet.
Ele provavelmente est em meio a atividades pessoais ou profissionais e surgiu alguma necessidade que lhe despertou o interesse pelo produto. Portanto, ao entrar no
aplicativo de uma loja, o consumidor deve ser levado o mais rpido possvel at o produto que procura. No deve haver muitos nveis (cliques) de navegao at que ele consiga
acessar o catlogo de produtos.
A visualizao em um smartphone (por maior que seja a tela) limitada e, por isso,
as informaes sobre o produto devem se limitar s que a empresa julgar mais relevantes
para a venda. Se o consumidor desejar mais informaes sobre o produto, dever obt-las
antes de entrar no aplicativo de vendas para dispositivos mveis. Dadas as condies de
mobilidade dos clientes, o contedo a ser oferecido deve ser o mais relevante e atrativo
possvel, aproximando o cliente do fornecedor por conta da convenincia oferecida.
O trnsito de dados deve ser o menor possvel, para que no se consuma uma eventual franquia do pacote de dados do cliente e no se dependa da qualidade do sinal afinal,
se o cliente estiver em movimento, a qualidade do sinal pode ser reduzida (STAIR, 2011).
A infraestrutura para o funcionamento do aplicativo mvel similar do comrcio
eletrnico convencional e requer os mesmos cuidados com disponibilidade e segurana.
3.4 Servios na internet

Finalmente, a empresa pode prestar uma srie de servios baseados na internet.
Cursos distncia, em diferentes nveis, predominam, mas uma srie de outros servios
pode ser oferecida. Por exemplo, transporte de documentos ou de cargas pode ser contratado on-line, o que de fato um comrcio eletrnico ou mvel (ou ambos), dependendo da implementao. Servios de edio de textos, publicao de livros, tratamento de
imagens e udio, consultorias e suporte tcnico podem ser realizados via internet.
O modelo no difere dos aspectos crticos do comrcio eletrnico trata-se de uma
vertente. Mas a disponibilidade requer uma ateno especial, pois em boa parte dos casos envolve a participao de pessoas do outro lado executando as atividades necessrias. O arranjo para a prestao de servios deve contar com um portal de informaes
no qual o cliente possa conhecer os aspectos gerais dos servios oferecidos.
72
necessrio planejar reas restritas no portal de servios que permitam que os

clientes experimentem parte dos servios oferecidos, por exemplo assistindo a algumas aulas de um curso. Assim, o consumidor poder ter uma ideia clara do funcionamento da empresa e dos recursos envolvidos. Esse portal restrito precisa ser equipado
com recursos de ajuda on-line, correo de exerccios (no caso de cursos) e acompanhamento (no formato de rastreamento) das atividades do cliente, garantindo segurana tanto para ele quanto para o prestador de servios.
A estrutura de funcionamento do portal a mesma do comrcio eletrnico, mas
aspectos de capacidade de processamento so importantes porque, no caso de servios, h mais comunicao com o consumidor e o volume de contedo pode crescer significativamente, por conta das interaes necessrias.
A estrutura funcional, porm, radicalmente diferente do comrcio eletrnico, que
quase todo automatizado. Somente aps o pagamento da transao que se pode envolver as pessoas, especialmente na logstica para entrega dos produtos adquiridos.
No caso de servios, a presena de pessoas para atendimento on-line uma obrigao, o que requer no apenas que as escalas de trabalho sejam adequadas disponibilidade do servio, mas tambm que a prpria disponibilidade esteja adequada ao
cliente e proposta de valor oferecida pelo prestador.
venimo / / Fotolia
Servios on-line disponveis em horrios restritos devem informar essa restrio.

Do contrrio, h o risco de o cliente ficar altamente insatisfeito com a empresa.
73
Referncias
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais: administrando a
empresa digital. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
RESENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de
TURBAN, E.; KING, D. Comrcio Eletrnico: estratgia e gesto. So Paulo: Pearson
Education, 2010.
4 Sistemas de informao na empresa

4.1 Funes empresariais
possvel apresentar uma viso fragmentada das empresas com o uso de organogramas, que descrevem os modos de controle e os responsveis por cada especialidade.
Mas necessrio tambm elaborar grficos que ilustrem a complexidade, a integrao
e a colaborao. Todas as empresas realizam conjuntos de atividades gerais, que, via de
regra, so similares em sua organizao e forma e diferentes nas informaes que manipulam. Tais atividades, que existem em todas as empresas e so realizadas por seus
colaboradores, so conceituadas por Rezende (2010) como funes empresariais. So
uma forma rpida e simples de identificar os grupos de processos que devem ser planejados e coordenados de maneira a alcanar a mxima eficincia.
Por serem gerais, as funes empresariais permitem abstrair os ttulos e nomes dos
departamentos tirando a nfase dos rtulos e visualizar os subsistemas existentes.
Materiais
e Logstica
Comercial e
Marketing
EMPRESA
Jurdico- Legal
Finanas
Recursos
Humanos
Design Grfico: Dbora Allana Zimmermann
Produo
e Servios
Funes empresariais so macroprocessos integrados.

Uma questo muito importante o fato de que as funes empresariais so estruturas que integram todos dentro da empresa, criando um ambiente em que o sucesso depende do dilogo, da colaborao e da contribuio de todos, e no apenas de
determinados departamentos que ganham mais destaque. Trata-se de um exerccio de
nivelamento em que todos podem e devem se perceber como participantes do sistema
empresa, compreendendo as prprias responsabilidades diante dos problemas empresariais e as competncias e instrumentos que devem adquirir ou desenvolver para enfrentar tais desafios.
76
As funes empresariais so de responsabilidade de toda a empresa e envolvem

todas as equipes, dado que os resultados de cada equipe so oriundos das atividades
empresariais e contam com a participao coletiva. Quanto mais integradas e colaborativas forem a empresa e suas equipes, mais sinergia e inteligncia empresarial existiro, culminando em competitividade e benefcios mtuos.
As funes empresariais, de acordo com Rezende (2010), podem ser divididas em:
Comercial e marketing
Grupo dos processos relativos ao contato com o mercado e que estabelecem uma
cadeia de retroalimentao, cuja origem est nas demandas e possibilidades e cuja finalidade o atendimento dessas demandas. A funo empresarial marketing responsvel
por criar relacionamentos de longo prazo com os consumidores mediante o pleno entendimento de suas necessidades, desejos e, especialmente, de seu potencial como clientes.
Na rea de funes empresariais, retroalimentao um processo de troca de informaes entre a empresa e o mercado. Assim, a empresa tem cincia dos efeitos desencadeados a partir
de suas aes.
Diferente do Marketing como rea de conhecimento, a funo empresarial marketing responsvel pelo entendimento que a empresa estabelece sobre o cenrio em
que est inserida. Deve ser realizada uma leitura precisa sobre todos os aspectos que
influenciam direta e indiretamente a empresa e seus resultados.
A definio clara e objetiva de quem faz parte do mercado consumidor segmentao comum a todos dentro
da empresa e aspectos relativos ao valor que o cliente representa, tanto no presente quanto no
futuro, devem ser claramente definidos
e alinhados com todas as equipes.
A funo comercial e marketing

tambm responsvel por criar recursos compartilhados que permitam total conhecimento
77
das necessidades e desejos de seus clientes, de maneira que todos os aspectos dos
produtos e servios oferecidos estejam em sintonia com o que os clientes querem ou
precisam.
A funo empresarial comercial responsvel pelas transferncias de materiais ou
servios, isso , pela venda de produtos ou servios. Esse grupo de processos trata do
contato direto com os clientes e requer uma organizao sem falhas, uma vez que
nele que fica evidente o atendimento s necessidades dos clientes. Esse um momento crucial, pois quando o cliente percebe-se envolvido no processo de atendimento e
toma conscincia de que a empresa deseja lhe entregar algo.
Esse contato to prximo requer sensibilidade da empresa para a perfeita leitura dos sinais emitidos pelo cliente. Suas necessidades e desejos sero satisfeitos a partir desse contato, depois do qual se iniciar uma relao saudvel e de longo prazo ou
uma relao ruim e, provavelmente, de curto prazo. A fidelidade do cliente e da empresa deve ser mtua e ser testada justamente durante os processos comerciais.
Finanas
Essa funo empresarial responsvel pelos fluxos financeiros dentro da empresa. Na raiz de suas atividades esto os processos de gesto de contas a pagar, contas a
receber e fluxo de caixa. Mas a principal contribuio da funo empresarial finanas
a eficincia no uso dos recursos financeiros, seja maximizando resultados ou reduzindo
custos.
A definio de indicadores de desempenho financeiro e a garantia de sucesso dependem de como as atividades, os princpios e as determinaes oriundas da funo
finanas so comunicadas e realizadas em toda a empresa. Todos os processos, pessoas e departamentos devem estar sob as mesmas orientaes de eficincia financeira, complementando a gesto do capital da empresa.
As informaes sobre como os recursos financeiros so empregados, sobre os

registros de contas a pagar e a receber e os
fluxos de entrada e sada de capital provm
das operaes espalhadas por toda a empresa. Por isso, a ateno perfeita coleta
e o respeito aos processos de responsabilidade de todos.
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fundamental lembrar que todos os aspectos da eficincia so executados em

todo e qualquer trabalho dentro da empresa. Por isso, a responsabilidade pela economia dentro da empresa de todos, pois as decises tomadas em cada atividade contribuiro para o sucesso da organizao.
78
A funo empresarial finanas requer um sistema de informao que permita a

retroalimentao. O planejamento, as metas e as polticas so determinados para os
departamentos e as informaes sobre os resultados so enviadas dos departamentos
para a gesto.
Materiais e logstica
Funo empresarial responsvel pelo fluxo e pela manuteno dos materiais necessrios para a realizao de todas as atividades da empresa, envolvendo compras,
armazenamento, transporte (dentro e fora da organizao), manuteno de equipamentos e instalaes e qualquer processo que esteja diretamente relacionado ao planejamento, coordenao e execuo de atividades relativas a insumos.
Uma carteira sustentvel de fornecedores possibilita que a empresa estabelea parcerias interessantes e no sofra
interrupes no fornecimento de matria-prima e insumos para seu funcionamento.
Excelentes fornecedores, por sua vez, influenciaro de forma positiva a qualidade
da produo final e, consequentemente, a
satisfao dos clientes. A integrao da cadeia de fornecimentos fundamental para
que essas parcerias sejam eficientes.
O armazenamento de materiais, matrias-primas ou produtos crtico e deve ser
monitorado permanentemente. De um lado, o controle fsico requer apoio informatizado, para que seja gil e no interfira nos processos de produo. Por outro lado, as
quantidades de armazenamento devem ser otimizadas, para que no haja imobilizao
excessiva de materiais. Tudo isso, ainda, influenciado pelas variaes de demanda do
mercado, que devem ser absorvidas com rapidez e preciso.
A disponibilidade de materiais deve ser tal que no haja falta ou sobra. Isso requer
um alinhamento entre os grupos de produo e de servios. Cada cliente ou atendimento pode requerer um conjunto de materiais e condies especficas. Prazos de entrega
de insumos podem mudar completamente a competitividade da empresa. Para tanto, um sistema de informao deve manter esse alinhamento, permitindo que a funo
produo e servios informe suas demandas para materiais e logstica, retroalimentando
o processo com as restries e limites requeridos pela cadeia de fornecimento.
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A funo materiais e logstica deve estar alinhada com as demais funes empresariais e interage com a cadeia de valor por ser responsvel pela aquisio dos insumos
para a produo, por armazenar os produtos de forma eficiente e segura e por garantir
que esses produtos cheguem aos consumidores.
79
A entrega, ainda, deve estar alinhada tanto com produo e servios quanto com
comercial e marketing. O toque final na agregao de valor para o cliente ser dado
pela logstica. A garantia e a qualidade da entrega, bem como prazos e custos, esto
diretamente atrelados s promessas e aos acordos feitos com o cliente e com os princpios de eficincia financeira determinados pela funo finanas.
Produo e servios
Funo empresarial responsvel pela elaborao dos itens e processos que atendero s demandas dos clientes.
Essa funo abrange todos os aspectos operacionais da empresa e tem por objetivo a construo dos resultados que sero entregues aos clientes. A manufatura, a
fabricao ou a manipulao de materiais e produtos, bem como a realizao de atividades junto aos clientes ou consumidores, deve ser detalhadamente planejada, levando em conta critrios de qualidade e satisfao e mantendo alinhamento com as
demais funes empresariais.
Entre as atividades que a funo empresarial produo e servios deve realizar esto a programao da produo, a racionalizao no uso de recursos (energia, matria-prima, mo de obra etc.), a qualidade nos processos produtivos, a capacitao de
equipes para a produo e a fixao de tcnicas, normas e regulamentos.
Efetivamente, essa funo empresarial deve alinhar todos os fatores determinados ou processados nas demais funes.
Por exemplo, deve haver um forte dilogo com a funo comercial e marketing para
que dedues feitas a partir da observao de comportamentos, gostos e preferncias
dos clientes se reflitam nos produtos ou servios. O alinhamento com finanas garantir que as transaes sejam sustentveis para a empresa e interessantes para o cliente.
Mantendo-se integrada com materiais e logstica, ser possvel assumir compromissos relativos a prazos de entrega viveis e no frustrar as expectativas dos clientes.
Um sistema de informao deve garantir esse alinhamento, agilizar a troca de informaes e apoiar a integrao dos processos e resultados.
Jurdico-legal
Funo empresarial responsvel pela observncia das leis, normas e regulamentos.
Toda empresa tambm possui um conjunto de regras internas que implementa a conformidade com as leis e normas e que deve ser do conhecimento de todos os
funcionrios.
A funo jurdico-legal deve estabelecer as polticas de conformidade dentro da

empresa. A legislao especfica, que se aplica rea de atividade da empresa, por
apresentar maior grau de detalhamento, pode apresentar maior dificuldade para ser
compreendida pelas equipes de trabalho.
80
Algumas das regras estabelecidas preveem, por exemplo, como um ttulo de contas a receber deve ser emitido, em funo da tributao estabelecida por lei, ou como
uma embalagem deve ser transportada em conformidade com uma norma de segurana. Ainda, pode determinar que um procedimento de entrega deve coletar certos dados para garantir o rastreamento do produto. Ou seja, a empresa passar a operar de
acordo com princpios e limites de conformidade definidos pela funo jurdico-legal.
Algumas atividades da empresa que so regulamentadas pelas regras internas:
Contabilidade e escriturao.
Relaes trabalhistas.
Recolhimento de taxas e impostos.
Emisso de informaes oficiais sobre resultados.
Normas de segurana.
Os processos de toda a empresa sero
influenciados pelas determinaes da funo empresarial jurdico-legal. Dessa forma,
um sistema de informao deve ser implementado com a finalidade de manter um
fluxo contnuo e retroalimentado para monitoramento dos aspectos mais crticos,
para que a observncia s normas seja simples e rpida. Em alguns casos, inclusive, o
sistema de informao deve possuir inteligncia suficiente para automatizar certas decises e corrigir os usurios quando estiverem violando alguma regra de conformidade
da empresa.
Recursos humanos
Ao contrrio da primeira impresso, a funo empresarial recursos humanos no
est relacionada aos processos de folha de pagamento ou de contribuies sociais.
Esses processos so definidos por leis e normas e esto sob a responsabilidade da funo empresarial jurdico-legal.
A funo empresarial recursos humanos est ligada aos processos de manuteno
e capacitao da fora de trabalho. Esto sob responsabilidade dessa funo empresarial aspectos objetivos como a definio de planos de cargos e salrios, processos
de segurana, sade, qualidade de vida e recrutamento e seleo. Aspectos menos
objetivos e dependentes de interao entre todas as pessoas envolvidas tambm fazem parte das atribuies da funo recursos humanos. Capacitao e treinamento,
apops / / Fotolia
Aspectos ambientais.
81
por exemplo, esto diretamente relacionados s demandas tcnicas e comportamentais dos processos empresariais. Considerando que o mercado exigir mudanas para a
manuteno dos pontos mximos de eficincia tcnico-operacional, deve-se apoiar as
necessidades oriundas das prprias equipes.
De fato, a funo empresarial recursos humanos faz parte da plataforma que

sustenta a eficincia nos negcios. De um
lado, resolver aspectos formais e objetivos, como tratar da segurana ou da seleo de pessoal capacitado. De outro, lidar
com questes menos objetivas, mas no
menos crticas, como o monitoramento e
a manuteno de um clima organizacional saudvel tudo isso em perfeito alinhamento com os demais processos empresariais e com participao direta de todos os
envolvidos, suportada por um fluxo intenso de informaes.
Tecnologia da informao
Essa funo empresarial responsvel pelo fluxo de informaes dentro da empresa, atendendo s demandas e aos processos oriundos das demais funes empresariais.
A definio da orientao tecnolgica para questes de computao e comunicao atribuio bsica da tecnologia da informao. Um olhar apurado sobre as
necessidades atuais e sobre as mudanas futuras deve ser aprimorado para que a aquisio de equipamentos, a contratao de servios, o desenvolvimento de sistemas e a
segurana dos investimentos em TI sejam efetivamente atrelados aos planos e s metas de curto, mdio e longo prazo da empresa.
A segurana da informao requer especial ateno. A perfeita coleta dos dados
deve ser proporcionada por sistemas de informao e pessoas capacitadas para seu
uso. O processamento deve ser preciso e correto para que as informaes sejam confiveis. O armazenamento deve ser implementado para que o acesso esteja disponvel
com segurana e controle e deve existir, ainda, total tolerncia a falhas. Os recursos
Warakorn / / Fotolia
A distribuio dos processos de recursos humanos bastante evidente.

Problemas causados pelo absentesmo excessivo atingem toda a cadeia de valor da
empresa e devem ser resolvidos nos locais onde surgem. Essa e outras questes tambm relevantes para o crescimento do capital humano dentro da empresa requerem
que sistemas de informao apoiem o fluxo de dados para o devido monitoramento
no apenas do desempenho, mas das mudanas que se impem aos processos e, consequentemente, s pessoas envolvidas.
82
de TI e sistemas de informao no podem ser impactados pela ocorrncia de algum

acidente ou calamidade. Na pior das hipteses, os impactos devem ser mnimos, sem
causar perda de eficincia na operao da empresa.
A tecnologia da informao deve manter relaes estreitas com as demais funes empresariais para que surja uma forte sinergia entre todos, uma vez que informaes so a base que integra processos e pessoas. Por isso, deve-se elaborar polticas,
planos e processos que sustentem a integrao e a eficincia de todos os departamentos, entregando servios teis e relevantes para os processos empresariais.
Uma das atribuies mais crticas da funo tecnologia da informao a governana de TI. Toda a unidade de TI deve implementar planos de longo, mdio e curto prazo
para desenvolver ou obter recursos que atendam s necessidades operacionais imediatas
e s mudanas futuras. Todo o investimento em TI deve ser preservado e otimizado, de
forma a contribuir com a melhoria da empresa. Um investimento deve ser realizado porque importante para toda a empresa, e no somente para o departamento responsvel
por gerenciar a TI ou os sistemas de informao.
Uma estrutura de manuteno e de suporte deve ser elaborada conforme as necessidades oriundas dos processos da empresa. Aspectos relativos ao uso e disponibilidade de recursos para os funcionrios so crticos e podem causar atrasos ou
paradas nos trabalhos, levando insatisfao e perda de competitividade.
Os sistemas de informao devem ser planejados e desenvolvidos de acordo com
as prioridades dos negcios e em total conformidade com suas necessidades. Devem
ser realizadas negociaes sobre quais sistemas sero entregues e em quais prazos e
determinar as mudanas necessrias. Esses acordos balizaro as atividades da tecnologia da informao e devem garantir total alinhamento entre TI e negcios.
Entretanto, para que o alinhamento entre TI e negcios seja efetivo, fundamental a participao dos envolvidos nos processos de negcios. Uma rotina de comunicao frequente deve ser estabelecida entre a TI e os demais departamentos. As pessoas
devem ter a oportunidade de avaliar, criticar e sugerir aspectos dos servios e recursos
de TI e, ao mesmo tempo, estarem abertas a sugestes, crticas e mudanas oriundas
da prpria TI.
Por fim, em uma empresa, o uso dos recursos de TI de reponsabilidade de todos e
a funo empresarial deve manter tais recursos ativos e garantir a capacidade (principalmente cognitiva) para uso desses recursos.
83
Comercial e
Marketing
Finanas
SINERGIA
Jurdico-Legal
Produo
e Servios
Materiais
e Logstica
Recursos
Humanos
As funes empresariais se integram para a sinergia.
4.2 Processos e sistemas de informao
Demanda
de
mercado
Atividade
1
Atividade
2
Atividade
3
Processos so cadeias de agregao de valor.
Valor
para o
cliente
Design Grfico:
Bernardo Beghetto
Um processo a sequncia de atividades que devem ser executadas para atender a

uma demanda e, portanto, precisa estar coordenado e organizado de maneira a ser eficiente. O simples alinhamento das atividades no suficiente; necessrio que haja integrao entre elas. O final de uma etapa deve ser perfeitamente concatenado com o
incio da etapa seguinte. Processos so, portanto, cadeias de atividades coordenadas de
maneira lgica e que utilizam recursos especficos, recebem estmulos (demandas), geram fluxos de informaes e agregam valor (resultados).
84
Diferentes processos tambm se integram. Por exemplo, ao finalizar um processo

de venda, necessrio iniciar, pelo menos, um processo financeiro (contas a receber),
um processo de materiais (separao e expedio) e um processo logstico (entrega).
Dada a necessidade de agilidade e acurcia, os sistemas de informao podem contribuir para a integrao mediante intermediao das atividades (coleta, processamento e
transferncia de informaes), automao de rotinas e monitoramento de desempenho.
4.2.1 Intermediao de atividades

Os sistemas de informao podem ser construdos para apoiar as atividades, facilitando a coleta de informaes e auxiliando na execuo dos fluxos de trabalho. Por
exemplo, durante uma venda, a disponibilidade de um produto e o prazo de entrega
podem ser rapidamente consultados. Assim, detalhes importantes para o fechamento
da venda sero compartilhados com o cliente. Se essa venda requerer uma autorizao
para desconto, tanto o pedido de autorizao quanto sua justificativa e autorizao
podem ser feitos por meio de um sistema de informao que coleta os dados importantes, encaminha-os para o responsvel e registra a autorizao, inclusive calculando
todos os valores envolvidos no procedimento.
4.2.2 Automao de rotinas

Muitos processos requerem rotinas repetitivas que, via de regra, podem ser automatizadas. Tomemos como exemplo a realizao de uma venda. Ao finalizar a transao, vrias rotinas devem ser realizadas. O produto em questo deve ser reservado
e talvez seja necessria a emisso de um ttulo de contas a receber ou a realizao de
uma operao junto a uma operadora de cartes de crdito. Uma nota fiscal eletrnica
deve ser emitida, impressa e enviada para o cliente e para o rgo fiscal competente.
Todas essas tarefas esto detalhadamente mapeadas, as regras que devem ser obedecidas so conhecidas e, se as informaes necessrias estiverem disponveis, um sistema de informao pode realiz-las de forma automtica. Com isso, alm de acelerar
o processo, os funcionrios podero dedicar-se a atividades que agreguem mais valor
para o cliente, seja investigando ou satisfazendo necessidades.
4.2.3 Monitoramento do desempenho

A anotao dos resultados dos processos pode ser perfeitamente realizada pelos
sistemas de informao.
85
Por exemplo, a margem de contribuio de uma venda pode ser calculada automaticamente e registrada imediatamente em um sistema de gesto de metas, sem a
necessidade de interveno humana. Assim, as informaes para a tomada de deciso
estaro disponveis em um curto prazo de tempo.
Os prazos de atendimento e resoluo de problemas tambm podem ser monitorados automaticamente. Por exemplo, em uma equipe de atendimento e suporte ao
cliente por telefone, o nmero de vezes que uma chamada toca sem ser atendida pode
ser registrado.
Outro caso bastante comum o acompanhamento de prazos. Aps uma venda,
necessrio despachar o produto dentro de um tempo previsto. A entrega tambm
deve ocorrer dentro de um prazo negociado ou prometido para o cliente. Um sistema
de informao pode acompanhar todos os eventos, desde a venda at a entrega, anotar os prazos e comput-los de acordo com indicadores pr-definidos.
Informaes
Processos
Sistemas de
informaes
Pessoas
Design Grfico: Bernardo Beghetto
Em sistemas de informao, tempo real significa que o processamento ou a comunicao de

informaes ocorre simultaneamente atividade do processo.
Processos, pessoas e informaes integrados.
4.2.4 Gesto baseada na tecnologia da informao

Quando os processos empresariais passam a contar com os sistemas de informao, surge um novo aspecto gerencial. O grau de dependncia da tecnologia da informao ampliado e uma relao entre pessoas, setores e TI precisa ser considerada
(OLIVEIRA et al., 2003).
Depender da TI para a realizao de negcios sem que haja uma agregao de valor
um desperdcio de recursos. A TI no deve se limitar ao simples apoio aos processos.
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A contribuio da TI e dos sistemas de informao para os processos empresariais

requer planejamento detalhado, definio de objetivos claros e um controle intenso
para verificao, tanto dos benefcios alcanados quanto da adequao dos recursos
da tecnologia da informao e do surgimento de novas oportunidades de melhoria
com seu uso (LAUDON, 2010; OBRIEN, 2011).
A empresa e as pessoas devem se envolver no planejamento e no controle dos resultados obtidos com o uso da TI e dos sistemas de informao. Como os benefcios
do uso da TI so muitos, evidenci-los pode no ser uma tarefa fcil. Por exemplo,
importante estabelecer os limites para o desempenho das atividades antes de pensar
em tecnologia. Se uma atividade pode ser acelerada com recursos de TI ou sistemas
de informao, ento a tecnologia deve ser pensada, adquirida e implantada. Logo em
seguida, os resultados dessa tecnologia associada atividade de negcios devem ser
verificados para garantir que as metas planejadas esto sendo atendidas caso contrrio, deve-se adequar os aspectos desalinhados.
Na verdade, os gestores devem fugir da armadilha de acreditar que a TI e os sistemas de informao resolvero os problemas empresariais por si s. O fato que a TI
deve se sujeitar aos negcios e estar a seu servio, potencializando o desenvolvimento
dos processos. A possvel automao e a integrao de processos so uma consequncia da capacidade das equipes de planejar e implementar a automao e o modelo de
negcios vigente (IANSITI, 2006).
Inteligncia de
negcios
GESTO
Sistemas de
informao
A gesto depende de pessoas, inteligncia e sistemas de informao.
Pessoas
87
O capital humano , sem dvida, influenciado pelo uso da TI e seus recursos, mas
no pode ser dispensado. A gesto deve encarar a TI como instrumento, e no como
finalidade. A adequao e o atendimento das demandas continuam sendo o principal objetivo dos gestores, que contam com automao e integrao de processos por
meio de sistemas de informao para ganho de competitividade.
4.3 Nveis de uso das informaes

O diferencial competitivo alcanado com a TI e com os sistemas de informao
se d no pela mera utilizao da tecnologia, mas pelo uso adequado de seus recursos,
especialmente da informao, que traz muitas contribuies para a resoluo dos problemas de gesto.
Estar bem informado muito mais do que possuir informaes disposio depende da adequao e do nvel de utilidade dessa informao para o gestor.
4.3.1 Nveis dos problemas empresariais

Dado que os sistemas de informao devero auxiliar na resoluo de problemas,
uma adequada compreenso do nvel de dificuldade possibilita uma avaliao mais
profunda da relao.
Problema + Informao = Soluo
Nvel operacional
Nvel operacional o cenrio das atividades especficas dos negcios, no qual

acontecem todas as tarefas cotidianas
(LAUDON, 2010; REZENDE, 2010). Sua
finalidade sustentar a empresa na realizao de sua misso. Tudo o que est
relacionado produo empresarial se
d nesse nvel.
88
Os problemas que devem ser resolvidos nesse nvel so de abrangncia individual

e de prazo curto. Um cliente tem suas demandas e necessidades satisfeitas individualmente e o processo termina to logo a venda tenha sido fechada.
Nesse nvel, as informaes necessitam de um grau de detalhamento muito
alto. Dados sobre cada cliente e suas respectivas transaes devem estar disponveis.
Os detalhes sobre os eventos e produtos daro suporte para a tomada de decises
operacionais.
A funo das informaes operacionais apoiar a soluo de problemas especficos. Por isso, devem ser especficas e detalhadas por transao.
Nvel gerencial
Nesse nvel ocorre o controle de objetivos e metas de prazo mdio e os resultados so acumulados para controle de metas (LAUDON, 2010; REZENDE, 2010).
Os problemas resolvidos nesse nvel esto associados realizao das operaes ao longo do tempo. A reduo de custos, por exemplo, muito embora seja efetivada durante as atividades rotineiras, acumulada e verificada dentro de um espao
de tempo. Outro exemplo o aumento da produo. No possvel verificar o real aumento da produo se no forem comparados pelo menos dois perodos. A produo
de janeiro do ano corrente pode ser comparada produo de janeiro do ano anterior
ou mdia da produo mensal dos ltimos anos.
As informaes no nvel gerencial so somas, mdias e distribuies originadas
nesse nvel e, por serem sumarizadas, requerem um prazo maior que o das operaes.
A definio de prazo mdio depende da empresa e, especialmente, do mercado no qual ela atua. Para uma mineradora, o prazo mdio pode ser bem maior do que
para uma empresa de moda. No h uma medida fixa e vlida para todos os casos.
Nesse nvel so gerados os indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators KPIs), utilizados para
compor os relatrios de demonstrao de
resultados (LAUDON, 2010).
Embora a informao gerencial precise de tempo para ser devidamente acumulada, ela tambm deve ser oportuna. A
violetkaipa / / Fotolia
Entretanto, o apoio ao nvel gerencial comumente definido por informaes que

permitem verificar o desempenho das operaes tendo em vista metas a serem atingidas. Da a necessidade de complementar as informaes sumarizadas da operao
com os limites de desempenho desejados.
89
entrega da informao deve ser em tempo hbil para eventuais decises, permitindo
que possveis desvios de metas sejam corrigidos de maneira rpida e efetiva. Ainda,
devido a essa caracterstica de apoio deciso, a informao gerencial deve estar atrelada a um cenrio que no s reproduz o passado, mas que, de forma clara e eficiente,
simula o futuro, demonstrando as tendncias possveis. Tais cenrios devem, via de regra, atender complexidade de fatores inerentes ao gerenciamento e propiciar aes
de manuteno, correo ou melhoria eficientes.
Nvel estratgico
Nesse nvel ocorrem o controle e as decises de longo prazo (LAUDON, 2010;
REZENDE, 2010; STAIR, 2011). Nele, os problemas de direcionamento de longo prazo
so resolvidos. As decises aqui originadas tm por objetivo a sobrevivncia e o crescimento global da empresa. Aspectos relativos segmentao de mercados fornecedores ou consumidores e tipos de produtos ou servios a serem desenvolvidos pela
empresa so atingidos pelas aes estratgicas (PORTER, 1998).
Devido complexidade das decises estratgicas, a informao estratgica deve
demonstrar as relaes entre aspectos do ambiente interno (que influenciam diretamente a empresa) e do ambiente externo (que influenciam a empresa indiretamente),
as causas e efeitos dessas relaes e os possveis cenrios para a empresa.
As informaes estratgicas tm larga abrangncia, so construdas mediante o
consumo de dados e informaes de todos os nveis empresariais incluindo informaes externas e precisam de longo prazo para
sua demonstrao. Parte-se do princpio de
que a estratgia precisa definir rumos e que,
para isso, so requeridas informaes sobre os possveis caminhos, suas ameaas e oportunidades.
Sinergia o resultado do trabalho coordenado e colaborativo

de vrios subsistemas (pessoas ou
empresas) para a execuo de uma
tarefa complexa. Sua principal caracterstica que seus efeitos so maiores do que os que seriam produzidos se
as partes trabalhassem isoladamente.
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4.3.2 Informao e sinergia
90
Nas empresas digitais, a sinergia se d por meio de integrao e colaborao em

torno de objetivos em comum. Essa integrao intermediada pela tecnologia da informao, mas so as informaes oportunas e adequadas, disseminadas de forma
coordenada por toda a empresa, que garantem a colaborao entre todos (LAUDON,
2010; STAIR, 2011).
Integrao vertical
O nvel estratgico define os rumos da empresa com objetivos de longo prazo, o
nvel gerencial lana mo de planos e coordena aes para realizaes de mdio prazo e o nvel operacional aplica as aes de acordo com as metas estabelecidas. Os
registros das atividades operacionais so armazenados e agrupados na forma de indicadores gerenciais, que demonstram o desempenho da empresa no mdio prazo. Por
exemplo, a diretoria determina que a empresa deve ampliar sua participao no mercado em 15% nos prximos trs anos. A gerncia define planos de lanamentos anuais
de produtos e o pessoal de operaes projeta, desenha, lana e vende produtos conforme as metas determinadas.
A soma das vendas, bem como dos produtos lanados e do nmero de clientes,
elaborada em indicadores que demonstram o volume de vendas. Esses indicadores
so processados em totais de vendas e comparados com os totais vendidos pela concorrncia. A diretoria, ento, verifica se houve ou no aumento da participao de
mercado.
Integrao horizontal
Os diferentes setores da empresa devem estar alinhados para a realizao dos
processos que agregam valor para os clientes. As cadeias de processos so alimentadas por informaes em um fluxo contnuo, que permite no apenas um acompanhamento de cada etapa, mas tambm disponibiliza informaes sobre assuntos
importantes, como prazos, valores e outras informaes que, de alguma maneira, contribuam para o aumento da qualidade e da satisfao do cliente.
Por exemplo, o departamento de Marketing identifica determinada demanda, a
Engenharia desenvolve um produto e a Produo manufatura o produto, que vendido e entregue aos clientes. O fluxo financeiro relativo aos custos e s receitas processado no setor financeiro e a Contabilidade escritura os resultados e recolhe impostos
tudo isso em uma cadeia de valor e conformidade alimentada pelas informaes sobre a demanda e sobre todos os detalhamentos necessrios para seu atendimento.
Nvel da informao
91
Caractersticas gerais
Exemplo
Informao operacional
Detalha as atividades da
empresa.
Para cada venda realizada na

empresa: data da venda, produto
vendido, quantidade vendida, preo
praticado, dados sobre o vendedor e
dados sobre o cliente.
Informao gerencial
Sumariza os resultados
das operaes.
Total de produtos vendidos, receita

total no perodo, valor do ticket mdio
e custo total das vendas do perodo.
Informao estratgica
Cruza informaes
internas com informaes
do ambiente externo.
Total de produtos vendidos por regio

X Nmero de habitantes por regio.
4.4 Classificao dos sistemas de informao

Os sistemas de informao devem ser entendidos de acordo com o apoio que
prestam s atividades. Assim, duas classificaes podem ser adotadas: quanto ao uso
ou quanto ao nvel do problema atendido.
ra2 studio / / Fotolia
A. Classificao dos sistemas de informao quanto ao uso (REZENDE, 2010)
A.1 Sistemas de informao individuais

Sua finalidade apoiar a rotina individual. Agendas de compromissos individuais, arquivos de anotaes ou
notas mentais e organizadores pessoais esto nessa classe. A principal caracterstica desse sistema fornecer
apoio s rotinas de uma pessoa sem integrao com outras. Dessa maneira, embora aumentem a eficincia de
um indivduo, no contribuem com a sinergia, pois no promovem a integrao de diferentes agentes.
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A.2 Sistemas de informao departamentalizados
violetkaipa / / Fotolia
Atendem necessidades especficas de grupos ou departamentos na empresa. Esses sistemas s devem ser
criados depois de uma rigorosa anlise e em casos de extrema necessidade, pois, uma vez criados, conforme
a viso especfica de um departamento, podem colaborar somente para a otimizao local e no se prestarem eficincia da organizao. Por no serem integrados aos envolvidos nos demais processos da empresa,
muito provvel que haja retrabalho na alimentao das informaes e que as regras sejam implementadas
de formas diferentes. Consequentemente, os mesmos processos podero apresentar resultados diferentes.
A.3 Sistemas de informao organizacionais ou empresariais

Atendem a todos os processos da empresa, integrando e alinhando os departamentos para a agregao de
valor para os clientes. As informaes so coletadas, processadas e passadas para todos os interessados.
As regras de negcios implementadas nesses sistemas so as mesmas para todos os setores e situaes,
garantindo que os resultados sejam similares, mesmo que realizados por pessoas diferentes.
93
A.4 Sistemas de informao interorganizacionais ou interempresariais

So sistemas de informao que integram diferentes parceiros na mesma cadeia de informaes. Os laos
entre fornecedores e consumidores so estreitados e so estabelecidas relaes sustentveis de colaborao
mediante informaes compartilhadas. Por exemplo, quando a empresa necessita de determinado material,
o pedido de entrega pode ser gravado diretamente nos servidores do fornecedor e, assim, ser agilizado.
Um dos maiores desafios para essa classe de sistemas a internacionalizao.
Questes de idioma devem ser superadas e automatizadas, diferentes moedas devem
ser convertidas e normas e regulamentos de diversos pases devem ser obedecidos
para garantir a conformidade das operaes e da integrao.
B. Classificao dos sistemas de informao quanto ao nvel do problema
atendido
Cada nvel empresarial requer um tipo de sistema de informao com funcionalidades especficas.
B.1 Sistemas de informao operacional
Os sistemas de informaes operacionais do suporte s operaes da empresa.
Esses sistemas so elaborados de maneira que registrem informaes detalhadas sobre cada transao realizada na empresa, tornando-se grandes bancos de dados.
Alguns exemplos de sistemas de informaes operacionais:
Sistemas de frente de loja para registro de vendas.
Sistemas de caixa de supermercados.
Sistemas de controle da movimentao de estoques.
Sistemas para venda de passagens.
Sistemas para controle de fluxo de caixa, contas a pagar e a receber.
94
Enfim, todas as operaes cotidianas nas empresas podem ser suportadas por
sistemas de informaes operacionais.
O que caracteriza essa categoria de sistemas sua grande eficincia para entrada (ou coleta) de dados e bases de dados com registros sobre os fatos do mundo real,
compondo a esfera operacional da empresa.
B.2 Sistemas de informao gerencial
Esses sistemas utilizam as informaes operacionais, sumarizando-as na forma de indicadores de desempenho para o controle de metas e realizaes (REZENDE,
2010). Podem comparar o desempenho atual com metas de mdio e longo prazo e,
eventualmente, recomendar alternativas para deciso. Sua estrutura deve possuir modelos que permitam a elaborao de cenrios nos quais o gestor simule mudanas nos
dados das operaes e nas metas a serem alcanadas. Esses modelos tambm devem
possibilitar a anlise de impactos e desdobramentos e a simulao de tticas para acomodar os fatores que o gestor deve, de alguma forma, coordenar e controlar.
Sua interface deve ser amigvel, para que o gestor fique vontade durante o uso
e no precise dedicar tempo excessivo parametrizao dos modelos.
A interface o contato entre o usurio e o sistema, a partir do qual as pessoas aproveitam os recursos
dos sistemas de informao. Ela deve ser simples, intuitiva, sem requerer maiores esforos para ser
compreendida, e agradvel para o usurio, garantindo uma experincia confortvel e eficiente.
muito importante que o sistema de informaes gerenciais em uso seja capaz

de buscar automaticamente os dados operacionais de que necessita para formular os
indicadores de desempenho sem a necessidade de interveno manual.
B.3 Sistemas de informao estratgica
Sua finalidade dar suporte tomada de deciso estratgica, fornecendo informaes relativas ao desempenho das atividades, ao potencial dos clientes, ao poder da
concorrncia e a todos os aspectos relevantes dos ambientes interno e externo. Esses
sistemas trabalham com informaes desestruturadas (descries e textos) e com dados objetivos (mtricas e indicadores de desempenho), cruzando-os em cenrios complexos para que a gesto possa avaliar se est dentro do rumo determinado ou, em caso
de mudana, possa testar diferentes alternativas (REZENDE, 2010; OBRIEN, 2010).
Sua interface deve ser amigvel e apresentar as informaes na forma de grficos, para que a leitura seja rpida e intuitiva.
95
Esses sistemas tendem a ser fluidos e esto em permanente mudana, o que requer um forte alinhamento com as equipes de desenvolvimento e planejamento, de
forma a incorporar com rapidez todas as modificaes necessrias (LAUDON, 2010;
STAIR, 2011).
4.5 Planejamento das informaes e dos sistemas de

informao
A empresa deve estabelecer um plano para desenvolvimento ou aquisio dos sistemas de informao conforme os objetivos estratgicos definidos em seu plano de
negcios e de acordo com as informaes necessrias para a execuo das tarefas e
tomadas de decises em todos os nveis da empresa (LAUDON, 2010; STAIR, 2010).
Todos os aspectos relacionados s funcionalidades s quais os sistemas devem
atender tero que ser antecipados e sua implantao e as decises sobre desenvolvimento ou aquisio devem ser priorizadas, oradas e executadas conforme as metas
de curto, mdio e longo prazo.
O planejamento dos sistemas de informao deve buscar o atendimento da demanda por informaes da prpria empresa (CAMEIRA et al., 2002; OBRIEN, 2011).
A empresa deve, ento, identificar e descrever todas as informaes de que necessita para o funcionamento, gesto e cumprimento de metas em todos os nveis.
A definio das informaes necessrias deve seguir as estratgias de sinergia entre
todos e a base para o planejamento dos sistemas de informao e da tecnologia da
informao, em um processo virtuoso que apoie e sustente a efetividade e o crescimento da empresa (CAMEIRA et al., 2002; OLIVEIRA et al., 2003; REZENDE, 2010).
96
Referncias
CAMEIRA, R. F.; CAULLIRAUX, H. M.; SANTOS, R. P. Processes and IT Methodological
Impact on Net Integration. Rio de Janeiro: UFRJ, 2002.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
IANSIT, M. Keystone Research Enterprise IT Capabilities. Boston: Harvard Business
School, 2006.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Pearson
Education, 2010.
OLIVEIRA, A. R. de; CAMEIRA, R. F.; CAULLIRAUX, H. M. A Viso por Processos como
Elemento Alavancador do Alinhamento Estratgico. Rio de Janeiro: UFRJ, 2003.
PORTER, M. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
5 Sistemas de informaes operacionais

Um sistema de informao operacional garante que as informaes sejam compartilhadas por todas as funes empresariais, departamentos, funcionrios e parceiros no nvel operacional da empresa, apoiando a realizao das atividades.
Os sistemas de informaes operacionais auxiliam, ento, na realizao das tarefas dentro da empresa, integrando departamentos, automatizando processos como
clculos e relatrios e agilizando as atividades.
A aplicao eficaz desses sistemas essencial para aumentar a produtividade e a
eficincia, melhorando os servios oferecidos ao consumidor e possibilitando melhores
resultados (STAIR, 2011).
Os nveis empresariais so:

operacional responsvel pelas atividades cotidianas;
gerencial ou ttico responsvel pelo controle de desempenho das atividades;
estratgico responsvel pelos rumos e pelo futuro da empresa.
Estratgico
Gerencial
Operacional
EMPRESA
Nveis dos problemas empresariais.
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A capacidade de compartilhar informaes sobre as atividades de negcios reduz

os problemas decorrentes da falta de informaes e a inconsistncia de dados sobre
todos os aspectos que definem o negcio em questo. Graas a bancos de dados centralizados que possuem esse tipo de sistema, as informaes trafegam entre os diferentes departamentos da empresa, que as processam e as complementam medida
que realizam suas tarefas. Por exemplo, o pedido de determinado produto pode ser
distribudo entre a produo, a logstica e o faturamento. Assim, cada departamento tomar as medidas cabveis para atender esse pedido e complementar suas informaes. O faturamento determinar a data de cobrana do respectivo valor (se for a
prazo) ou registrar o pagamento no caixa da empresa (se for vista) (OBRIEN, 2010;
REZENDE, 2010).
tovovan / / Fotolia
5.1 Rotina empresarial e sistemas de informaes operacionais
Os sistemas de informaes operacionais so elaborados para registrar detalhadamente cada transao realizada na empresa, tornando-se grandes bancos de dados,
com todos os detalhes relativos aos trabalhos executados (STAIR, 2011).
Alguns sistemas de informaes operacionais:
Sistemas de frente de loja para registro de vendas
O objetivo desse sistema apoiar os processos de atendimento aos clientes, venda de mercadorias e recebimento de valores. Podem ser muito complexos, absorvendo
funcionalidades que agilizem o processo de atendimento.
Informaes operacionais so aquelas relativas aos cadastros.
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Iniciando pelo autoatendimento, um cliente pode consultar informaes sobre

um produto por meio de terminais interativos distribudos dentro da loja. Preo, detalhes do produto, orientaes de uso e at mesmo filmes promocionais podem ser disponibilizados para o cliente no momento em que est decidindo se vai ou no realizar
a compra.
Ainda, a loja pode disponibilizar na internet informaes que podem ser acessadas imediatamente pelo cliente por meio de um smartphone com uma simples fotografia do rtulo do produto. Assim, os terminais de consulta podem ser dispensados e
uma experincia mais interativa ser disponibilizada para o cliente, com custos de manuteno de infraestrutura reduzidos.
Porm, importante lembrar que determinados setores do mercado ou determinados produtos requerem um atendimento pessoal, com a participao de um profissional que possa sanar dvidas e fornecer orientaes mais especficas. E mesmo esse
profissional poder se valer de sistemas de informao para realizar o atendimento.
Aps o processo de consulta e resoluo de dvidas, o cliente pode confirmar a
compra. Nesse momento, uma srie de atividades pode ser iniciada automaticamente. Tradicionalmente, o pagamento de valores j apoiado por sistemas, mas parte do
trabalho ainda manual. Se houver retirada de produtos, como em uma loja de departamentos, um aviso para expedio pode ser gerado e fazer o monitoramento do tempo de entrega.
A emisso de notas fiscais tambm informatizada, mas, com o surgimento de
notas fiscais eletrnicas, o uso de sistemas de informao ficou mais crtico. No h
necessidade, porm, de tratar manualmente os dados necessrios para a confeco de
notas fiscais. Todo o procedimento depender somente das informaes sobre a venda e sobre o comprador (quando necessrio). Essas informaes podero ser enviadas
automaticamente aos rgos de fiscalizao. Do mesmo modo, os dados de escriturao contbil podem ser enviados imediatamente para o sistema de contabilidade e
processados da maneira mais adequada para a empresa.
Sistemas de caixa de supermercados
Com o objetivo de processar as mercadorias que so vendidas, esses sistemas no
s registram a sada de produtos, mas so fundamentais para o controle de caixa (dinheiro) e para a agilidade da operao de pagamento (checkout) nos estabelecimentos.
Para o setor de supermercados, esses sistemas podem desempenhar um papel fundamental em sua competitividade, pois deles que se extraem informaes para decises tticas sobre promoes e ofertas.
100
Sistemas de controle da movimentao de estoques

Toda empresa que exera o comrcio requer um conjunto de processos crticos
no tratamento do fluxo de produtos ou materiais. Estoques so responsveis por grandes volumes de dinheiro imobilizado e, se no forem controlados detalhadamente, influenciaro fortemente a perda de competitividade. Dados sobre entradas e sadas de
produtos devem estar atrelados aos limites timos de disponibilidade, a fim de evitar
excesso ou insuficincia. Outra questo importante est relacionada ao reabastecimento de estoques.
Entretanto, medida que o nmero ou a variedade de itens aumenta, a deciso
operacional de repor, ou no, determinado item, e de acompanhar as variaes de volume, torna-se crtica para a gesto do prprio depsito. As atividades de reposio
devem, ento, passar para um apoio automatizado que acelere e aumente a acurcia.
Os depsitos podem aproveitar alguns recursos de automao que lhes permitam
saber quando determinado item ser consumido e, assim, as equipes podem preparar
antecipadamente a sada e o envio, influenciando desse modo os nveis de desempenho da produo.
A integrao com fornecedores pode se tornar fundamental nesse ponto. Ao atingir
um nvel para reposio, o sistema pode emitir todas as ordens de movimentao, informar os responsveis pelas compras ou mesmo enviar o pedido diretamente ao fornecedor, com informaes detalhadas sobre os itens, quantidade e locais de entrega.
Sistemas para venda de passagens
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A venda de passagens pode ser altamente otimizada por meio da internet. No

necessrio exigir que o passageiro se desloque at os pontos de venda para adquirir
sua passagem. Portais na internet e terminais de autoatendimento so indispensveis,
pois podem agilizar o processo, encurtar as filas e oferecer praticidade e convenincia
aos clientes.
101
Sistemas para controle de fluxo de caixa, contas a pagar e a receber

O fluxo financeiro das empresas ocupa lugar especial na lista de prioridades da
gesto. Aqui, um dos aspectos mais importantes a acurcia das informaes. Valores
devem ser detalhadamente atrelados aos eventos que os geraram. O pagamento de
contas no pode atrasar, sob pena de perdas, tanto em multas e juros quanto em oportunidades de negcio. O recebimento de valores tambm fundamental. Receber numerrios e controlar a disponibilidade de dinheiro so atividades habituais, mas que
requerem rapidez e preciso.
Entretanto, a explorao do fluxo de caixa influencia a competitividade da empresa. O dinheiro reservado para as operaes pode ficar o maior tempo possvel em
aplicaes financeiras e ser retirado no momento exato em que ser usado. Assim, conhecer as datas e os valores dos compromissos assumidos pelo departamento financeiro (o que, quando e quanto ser pago) garante a otimizao de capital. Isso, sem
dvida, melhora a sade da empresa e, ao mesmo tempo, requer o uso de um sistema
de informaes operacionais que integre todos os dados necessrios para a engenharia
financeira da empresa.
Uma caracterstica importante dos sistemas de informao o fato de que eles
so elaborados para serem eficientes para a entrada (ou coleta) de dados. Suas bases
de dados mantm registros sobre os fatos ocorridos durante as atividades do trabalho,
que compem a esfera operacional da empresa.
5.1.1 Sistemas de gesto integrada ERP Enterprise Resource Planning

Os sistemas de gesto integrada, tambm conhecidos como Enterprise Resource
Planning, ou simplesmente ERP, so sistemas de informaes operacionais que integram todas as funes empresariais em torno dos objetivos de negcios (REZENDE,
2006), mediante coleta, processamento e disseminao automatizados de informaes das operaes na empresa.
Um ERP capaz de apoiar a coordenao de vrias atividades e informaes a
partir de uma ou mais entradas, criando uma sada de valor para o consumidor ao agilizar os processos, reduzir os custos e aumentar a acurcia nas tarefas. Para tanto,
capaz de integrar e compartilhar informaes valiosas por meio das funes empresariais, reduzindo retrabalhos e garantindo qualidade para os consumidores (STAIR,
2011; BIO, 2008).
102
Graas integrao proporcionada pelo ERP, as tomadas de deciso operacionais

so melhoradas desde o incio da cadeia de valor. A otimizao do fornecimento ou da
contabilidade de custos, por exemplo, melhorada durante a realizao das atividades
em tempo real. As informaes compartilhadas entre a contabilidade de custos e a logstica permitem que os funcionrios dos dois setores escolham as melhores alternativas para suas decises. Assim, todos os envolvidos (pessoas, setores e parceiros) ficam
alinhados em torno de objetivos comuns, criando uma rede de ampliao da eficincia
empresarial.
ERPs so a evoluo dos sistemas de planejamento de materiais e recursos para produo, conhecidos como MRPs, que apoiam o planejamento e o controle da produo (PCP) para integr-la demanda (vendas) e aos demais departamentos.
Os mdulos de um ERP so pesquisados e projetados de forma que sua implantao contribua no s com a informatizao dos processos, mas tambm com sua
melhoria. Assim, o mdulo financeiro de um ERP pode eliminar todos os pequenos sistemas de finanas que existam na empresa e, ainda, elevar o nvel de eficincia dos
departamentos (STAIR, 2011; COLANGELO FILHO, 2001), contribuindo com o conhecimento da empresa e com a inteligncia nos negcios.
A integrao e o compartilhamento de processos e informaes possvel porque o ERP

est organizado em um nico software, com mdulos especializados para cada grupo de tarefas, que acessam o mesmo banco de dados, substituindo todos os subsistemas ou sistemas
departamentais.
A estrutura de um ERP baseada em mdulos especficos, denominados mdulos

horizontais, que captam informaes e as armazenam em um banco de dados centralizado, que garante a sinergia do sistema. Tais mdulos funcionam como subsistemas
especialistas, resolvendo questes internas de cada processo. Assim, um mdulo pode
acessar informaes detalhadas da operao que ocorreu em outro e tomar as decises que sejam mais adequadas s regras e s metas de negcios.
103
Vendas
BANCO DE DADOS
Planejamento
da Produo
Produo
Estoques
Compras
Contabilidade
Recursos
Humanos
Os mdulos do ERP compartilham o mesmo banco de dados.

Mdulos horizontais do ERP
Um ERP organizado em mdulos, que so funcionalidades especficas associadas aos diferentes processos realizados. Cada mdulo aborda as atividades cotidianas
das empresas (COLANGEL FILHO, 2001).
Alguns exemplos de mdulos horizontais de ERPs:
Armazenagem e distribuio
O movimento de grandes cargas

processado e controlado, incluindo a definio dos produtos, volumes, rotas e prazos
para distribuio. Assim, obtm-se mais
eficincia e flexibilidade na logstica de materiais e produtos e o uso otimizado dos diferentes modais de transporte.
Kzenon / / Fotolia
Esse mdulo possui funcionalidades de operao tanto para grandes depsitos ou

centros de distribuio quanto para estoques operacionais (menores e de fluxo mais
intenso).
104
Assistncia tcnica
Os procedimentos de assistncia tcnica so atrelados a prazos e garantias que podem ser especificados por produto ou cliente. Esse mdulo processa no s o registro e
o atendimento de chamados, mas tambm dispe de informaes sobre servios, prazos
e prioridades previstos em contrato. A equipe de assistncia tcnica recebe as tarefas e
todos os dados para sua execuo na ordem em que devem ser realizadas, justamente
porque o ERP consegue integrar dados relativos a contratos de servios, garantia, produtos, clientes, datas de aquisio e detalhes dos atendimentos. Assim, o funcionamento
da prpria assistncia tcnica pode ser otimizado, e sua eficincia ampliada.
auremar / / Fotolia
Esse mdulo tambm se integra aos mdulos de faturamento e de estoques, para

acessar informaes de garantia de produtos e de disponibilidade de peas.
O mdulo de ativo fixo est conectado diretamente aos mdulos de compras e

contabilidade.Processa os dados dos bens
patrimoniais, sua alocao, movimentao,
desembolsos em manuteno e a depreciao dos bens que compem o balano
patrimonial. Por isso, esse mdulo deve levar em conta as regras legais de lanamento de despesas de depreciao. Os custos
relativos manuteno sero integrados
com o mdulo financeiro.
Compras
Mdulo responsvel pela manuteno das informaes sobre fornecedores, por
processar todas as requisies de compras geradas por outros departamentos e por
pesquisar preos e condies de negociao com fornecedores.
Gina Sanders / / Fotolia
Ativo fixo
105
Para que esse mdulo funcione, h uma intensa integrao de informaes com o
mdulo de estoque ou armazenagem (por conta dos dados relativos a produtos) e com
o mdulo financeiro (por conta dos ttulos de contas a pagar que so gerados a cada
compra).
Maksym Yemelyanov / / Fotolia
Considerando o nvel de integrao entre compras e os demais mdulos, fica evidente que o nvel de automao tambm pode ser intenso. Assim que a quantidade de
um produto atinge o nvel mnimo dentro do estoque, uma solicitao de compra pode
ser emitida automaticamente. Da mesma forma, os pedidos por cotaes podem ser
enviados para os fornecedores, e as respostas recebidas eletronicamente.
Contabilidade
O mdulo de contabilidade responsvel pela escriturao contbil e pela gerao
e organizao dos dados relativos aos balanos contbeis de toda a empresa. Por isso,
considerado um mdulo central, que recebe informaes dos demais departamentos
e que requer uma automao intensa, por
causa do volume de dados que processa.
O mdulo de livros fiscais, que pode
estar atrelado ao mdulo de contabilidade, trata as informaes relativas a recolhimentos fiscais. Toda a movimentao
de capital, materiais ou bens dentro da
empresa processada automaticamente
apops / / Fotolia
Livros fiscais
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apops / / Fotolia
segundo as regras de recolhimento. A complexidade do recolhimento de impostos

resolvida automaticamente e toda a escriturao fiscal realizada, desde a aquisio de bens at o recolhimento das contribuies sociais sobre a folha de pagamento.
Assim, diminui a necessidade de trabalho braal e as equipes podem dedicar-se a auditorias de conformidade ou a acompanhamento de resultados, agregando assim mais
valor s atividades da empresa.
Contratos
Sua finalidade apoiar a administrao de contratos, envolvendo o registro, o cadastro das empresas ou pessoas envolvidas, objetos e datas de vigncia. Toda a gesto
de contratos pode ser realizada em ERPs, mantendo-se informaes sobre aditivos,
pagamentos, descontos ou multas. Assim, a transparncia na contratao de servios, especialmente de longo prazo, melhorada, e estabelecido um nvel maior de
governana.
Minerva Studio / / Fotolia
Esse mdulo se integra ao mdulo de compras, por conta dos fornecedores, ao

mdulo financeiro, por conta dos pagamentos gerados, e ao mdulo contbil, por conta dos impostos gerados.
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Custos
A administrao de custos recebe um especial destaque dentro dos ERPs. Todas
as informaes de custos (diretos e indiretos) e suas variveis podem ser calculadas e
controladas nesse mdulo.
apops / / Fotolia
A integrao ao mdulo financeiro permite que as informaes relativas a custos

sejam registradas e a integrao ao mdulo de planejamento e controle da produo
possibilita que os custos sejam calculados previamente, visando a uma gesto mais
eficiente.
Estoque
Por outro lado, para fins

de contabilizao de custos,
todo o processamento de entrada de produtos ou materiais registrado (dados sobre
o produto, o preo unitrio, dados sobre transporte e tributos,
preo mdio de cada item etc.).
Maksym Yemelyanov / / Fotolia
Dentro das sedes, a estocagem dos produtos controlada de forma a garantir

maior qualidade e conformidade possveis no processo de movimentao de materiais.
As solicitaes de materiais so recebidas, organizadas e atendidas com o apoio do ERP.
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Financeiro
um dos mdulos centrais de um ERP, uma vez que processa dados relativos a
contas a pagar e a receber, oriundos dos demais mdulos. Nesse aspecto, o registro
de informaes e a automao da agenda de pagamentos e recebimentos contribuem
para uma gesto eficiente do fluxo de caixa da empresa.
A gesto da carteira de inadimplncia da empresa ganha destaque, uma vez que
passar a ser conhecida de modo preciso, com dados altamente acurados sobre todos
os ttulos que a empresa tenha a receber e tambm sobre os inadimplentes.
A funcionalidade da gesto de investimentos

tambm deve estar presente. Os valores poupados, as taxas de retorno e os impostos gerados
a partir dos ganhos podem ser controlados e at
mesmo automatizados, criando mais um fluxo virtuoso de resposta rpida para a eficincia empresarial.
Frotas
leszekglasner / / Fotolia70%
Esse mdulo pode, ainda, auxiliar o controle da movimentao de contas bancrias mediante integrao eletrnica com instituies financeiras, acompanhando as
movimentaes e gerando relatrios para suporte de
tomadas de deciso.
A gesto de frotas permite o acompanhamento da alocao de veculos, desde a reserva de automveis at a identificao da localizao do veculo, passando por todos os
custos operacionais e controle de depreciao. O foco desse mdulo est em aumentar a
eficincia do planejamento do uso de veculos. Esse mdulo se integra intensamente aos
mdulos ativo fixo, de logstica e financeiro,
e tambm pode estar integrado ao mdulo
de assistncia tcnica.
Esse mdulo est fortemente ligado
s atividades de reparao, programada ou
no, de instalaes ou equipamentos. A rotina de manuteno precisa estar alinhada
com as operaes, evitando ao mximo a
interrupo das atividades e minimizando
o impacto da manuteno sobre os negcios. Por isso, importante que a agenda
Franck Boston / / Fotolia
Manuteno
109
de manuteno seja feita de forma balanceada e oportuna e esteja integrada ao mdulo de planejamento e controle da produo.
As informaes sobre intervenes em instalaes e equipamentos devem ser registradas no ativo fixo, quando solicitadas; no financeiro, quando geram contas a pagar; nos contratos, no caso de terceirizao, e em compras, por conta do fornecimento
de insumos e, eventualmente, de mo de obra.
WavebreakmediaMicro / / Fotolia
O alinhamento da manuteno com os demais mdulos e equipes requer automao, pois a complexidade gerada pelo grande nmero de restries bastante grande
e precisa de apoio computacional intenso.
Qualidade
A gesto da qualidade um processo que absorve e analisa os pontos crticos
para os negcios e para os clientes. responsvel por verificar os atributos de qualidade relevantes e requer um conjunto de informaes para sua operao.
Os critrios de qualidade precisam ser formalizados e registrados e as amostras devem ser planejadas e devidamente comunicadas para as equipes de qualidade.
Quando um defeito identificado, as atividades corretivas devem ser acompanhadas e
controladas.
Por outro lado, prazos de resposta, de atendimento, de entrega ou de resoluo
dos problemas dos clientes devem ser controlados de maneira a manter a satisfao e
evitar perdas por no conformidade.
Gerenciar a qualidade, em especial dos processos, um desafio importante, pois
requer monitoramento da situao de cada etapa e interveno imediata para evitar
anomalias. O suporte informacional intenso e deve ser realizado com preciso e de
forma antecipada, permitindo aes que previnam efeitos perniciosos das falhas no
atendimento s necessidades dos clientes.
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Olivier Le Moal / / Fotolia
Tambm importante manter o registro e fazer o acompanhamento de todas as

reclamaes dos clientes. O atendimento razovel e breve contribui para uma boa reputao da empresa e pode ser fundamental para os negcios eletrnicos.
Planejamento e Controle da Produo (PCP)

Embora essa disciplina j esteja bastante consolidada, seus desafios inerentes
continuam complexos. A produo deve ser planejada e controlada seguindo princpios
de eficincia, produtividade e atendimento ao mercado.
branex / / Fotolia
O mdulo de PCP responsvel por integrar informaes de vendas e contratos

de fornecimento com informaes de manuteno, estoques, finanas e logstica. Um
alinhamento dessas unidades importante para que os volumes de insumos e sua disponibilidade, prioridade, sequncia e custo de produo sejam devidamente planejados e permitam que o fluxo de produo seja efetivamente controlado. Um mdulo de
ERP para PCP permite que essas informaes sejam rapidamente obtidas e cruzadas e
que os impactos gerados pela produo sobre os demais departamentos possam ser
simulados, mantendo os nveis mximos de eficincia global.
111
Planejamento e controle oramentrio

O mdulo de planejamento e controle oramentrio est no incio e no final do
processo de gesto. Ele apoia a determinao do volume financeiro resultante das
operaes e tambm planeja como, sob quais critrios e quando esses fundos sero liberados, para o caso de custos, ou acumulados, para o caso das receitas.
Os custos e as receitas so previstos e busca-se a elaborao de um calendrio financeiro que detalhe as ocasies em que os numerrios (quantidade de dinheiro) devem ser desembolsados e os valores que sero captados (receitas) durante as
atividades.
Periodicamente, os valores realizados em custos, despesas ou receitas so comparados aos valores planejados. Quanto menor for a diferena, maior a efetividade do
planejamento oramentrio. Os desvios, porm, devem ser evidenciados e tratados
logo de incio, para evitar maiores dificuldades.
goodluz / / Fotolia
A gesto oramentria requer dados cotidianos. A cada despesa ou venda deve-se registrar os valores para controle oramentrio. Contas para custos, despesas
e receitas devem ser elaboradas e controladas com o apoio de sistemas de informao que buscam os dados sobre desempenho nos demais mdulos do ERP, integrando-os rpida e eficientemente para a gerao de informaes vitais para a gesto e a
competitividade.
Projetos
Na maioria das empresas, a implementao das estratgias se d por projetos e, em
alguns casos, at o atendimento aos clientes realizado mediante projetos. Por exemplo, a reforma de um prdio um iniciativa temporria. Sero elaborados planos e atividades que, to logo sejam concludos, no sero mais realizados, pois eram especficos
para tal projeto. Considerando que projetos so esforos temporrios para a realizao
112
de um objetivo que aloca recursos (pessoal, tempo e dinheiro) por tempo determinado,
fica evidente que sua gesto requer ateno especial, uma vez que os projetos no se repetem e seu controle requer uma estratgia de acompanhamento especfica.
O cumprimento de prazos, o respeito a oramentos e o atendimento a requisitos
a serem entregues so crticos para o projeto e para a empresa. Portanto, um sistema
de informao oportuno na tarefa de controlar e gerenciar projetos.
A execuo, por sua vez, gerar eventos que iniciaro atividades nos outros mdulos. Por exemplo, a aquisio de material
para uso no projeto pode gerar um processo de contas a pagar. O incio de uma
atividade pode significar aes de recrutamento e seleo no mdulo de recursos
humanos. Oencerramento de uma etapa
pode significar o encerramento de um contrato no mdulo de contratos. Como vemos,
a execuo de um projeto desencadeia uma srie de eventos dentro da empresa.
pressmaster/ / Fotolia
Ao prever a alocao de recursos e o cronograma de atividades, o planejamento

do projeto gerar informaes que devem ser integradas a finanas (custos), recursos
humanos (pessoas alocadas e competncias necessrias), ativo fixo (equipamentos e
instalaes necessrios) e a outros mdulos que eventualmente estejam envolvidos no
desenvolvimento do projeto.
A integrao das informaes sobre planejamento, execuo e encerramento de

projetos reduz seu custo administrativo, aumenta os ndices de desempenho e promove ganho de competitividade.
O mdulo de recursos humanos uma
ferramenta altamente complexa, que precisa apoiar uma srie de processos crticos
para a empresa e, por isso, demanda muita automao. Os processos de recursos
humanos se iniciam na determinao das
competncias necessrias para o trabalho
na empresa. A partir da, processos de recrutamento e seleo buscaro as pessoas mais adequadas. Atividades de capacitao
devem ser planejadas para desenvolver a eficincia dos funcionrios. O absentesmo
requer registro e tomada de aes. Processos de sade e segurana so obrigatrios e
requerem controle intenso. A folha de pagamento possui vrias integraes de dados
que devem ser automatizadas.
vege / / Fotolia
Recursos humanos
113
Mdulos verticais do ERP

Os ERPs tambm podem ser desenvolvidos para atender negcios especficos, especializando-se em determinados setores de mercado. Vejamos alguns exemplos de
mdulos verticais:
Automao comercial.
Importao e exportao.
Gesto advocatcia.
Gesto agrcola.
Gesto de concessionria automotiva.
Gesto educacional.
Gesto hospitalar.
Gesto imobiliria.
Gesto de transportadora.
Gesto de planos de sade.
As empresas que desenvolvem ERPs investem boa parte de seu faturamento em estudos
e pesquisas sobre as boas prticas utilizadas pelos melhores e maiores agentes do mercado
(COLANGELO, 2001; MENDES; ESCRIVO, 2002).
5.2 Gesto do relacionamento com o cliente

(CRM Customer Relationship Management)
Em um mercado dinmico e rico em opes, as empresas precisam conhecer profundamente seus clientes (tanto os atuais quanto os potenciais), a fim de oferecerem produtos e servios totalmente alinhados com suas necessidades e expectativas
(KOTLER, 2006; STAIR, 2011).
A maturidade do CRM mantm a oferta de produtos e servios totalmente alinhada aos desejos dos clientes, o que amplia consideravelmente o apelo de compra.
114
Um sistema de CRM auxilia a empresa a gerenciar todos os aspectos relativos aos

contatos com seus consumidores, incluindo marketing, publicidade, vendas, servios e,
em especial, estratgias para fidelizao.
O sistema de informao para CRM automatiza processos e integra as funes
empresariais finanas, comercial e marketing e produo e servios, visando estabelecer uma rede de informaes sobre clientes, contatos estabelecidos e opinio sobre a
empresa. O objetivo reunir dados oriundos dos mdulos do ERP e de quaisquer sistemas com informaes pertinentes ao gerenciamento do relacionamento com o cliente e armazen-los em um banco de dados central. A empresa pode, ento, desenvolver
ofertas de servios e produtos sintonizadas com as reais demandas dos consumidores
(REZENDE, 2006; LAUDON, 2010; OBRIEN, 2010).
Algumas tarefas que um sistema de CRM deve realizar (STAIR, 2011; REZENDE,
2010):
Gesto do contato: capacidade de registrar todos os contatos estabelecidos com
o cliente, desde solicitaes de oramento at pesquisas de satisfao.
Gesto de vendas: capacidade de organizar informaes dos clientes e dos contatos mantidos, de forma a antecipar possibilidades de venda. Assim, a empresa pode
estabelecer promoes mais focadas e alinhadas com os desejos dos consumidores.
Mesmo com todo o potencial de automao, o CRM envolve mais que a implantao de um
software. Mudar de uma cultura de venda de produtos para outra, que coloque o consumidor no centro das atenes, fundamental para o sucesso de um projeto desse tipo (BROWN,
2001; STAIR, 2011).
Apoio ao consumidor: capacidade de dar apoio rpido e adequado aos representantes de servios para soluo de problemas e atendimento de solicitaes dos clientes, ao mesmo tempo em que registram esses contatos.
Automao de marketing: capacidade de captar e analisar todas as informaes
dos consumidores, incluindo as interaes realizadas, para gerar respostas adequadas
e campanhas de marketing mais eficientes.
Anlise do potencial econmico dos clientes: capacidade de organizar dados
sobre clientes e analis-los para identificar meios de reduzir custos de venda, reconhecer os melhores clientes, determinar como ret-los e descobrir formas de atrair novos
consumidores.
115
Servios
Anlise de
Potencial
Finanas/ERP
Informaes
sobre
Interaes
Vendas e
Marketing
CRM
O CRM integra diferentes atividades e informaes sobre clientes.

Para seu pleno funcionamento, o sistema de CRM deve ser integrado aos demais
mdulos do ERP, para que, quando um consumidor estabelecer contato, todas as informaes pertinentes estejam disponveis imediatamente (STAIR, 2001).
5.3 Gesto da cadeia de insumos

(SCM Supply Chain Management)
Gesto da cadeia de insumos o conjunto de atividades operacionais e estratgicas que integram as empresas diretamente envolvidas nos fluxos de materiais,
produtos, servios, finanas e informaes, desde o fornecedor at o consumidor
(MENTZER et al., 2001).
Gestores devem compreender como o sucesso empresarial depende da integrao entre os

fluxos de informao sobre materiais, dinheiro, recursos humanos, equipamentos e capital. A
forma como esses cinco subsistemas se integram faz com que cada um potencialize todos os
demais (FORRESTER, 1999).
116
Determinar o que deve ser produzido, quando e em que quantidade, a fim de

atender demandas futuras e administrar nveis correntes de estoque para apoiar a produo planejada, constitui um desafio para os gestores. Embora essas questes tenham sido respondidas ao longo da evoluo da indstria, sua preciso e agilidade em
especificar a combinao tima entre estoques, produo e demanda determinaro a
eficincia da empresa e serviro como alavancas para sua competitividade. Assim, os
gestores no podem abrir mo do apoio de sistemas de informao que no s automatizem a gesto de insumos e da produo, mas integrem informaes oriundas tanto do planejamento de vendas quanto da capacidade de produo e do planejamento
de aquisies de insumos. Assim, ser possvel determinar os nveis de estoques e cronogramas de aquisio e produo (STAIR, 2011; LAUDON, 2010; REZENDE, 2010).
Outra questo importante a considerar que entregar produtos livres de defeito e de forma rpida para os clientes no mais uma vantagem competitiva, mas um
requisito a ser cumprido, indiferentemente do mercado em que se atue (MENTZER
et al., 2001).
Distribuio
Demanda
Os sistemas para SCM integram vrias funes empresariais

com o objetivo de atender ao mercado.
5.3.1 Atividades dos sistemas de SCM

Stair (2011) afirma que os sistemas de gesto integrada e de gesto da cadeia de
suprimentos devem apoiar e integrar as seguintes atividades:
Planejamento de operaes e vendas: equilibrar a capacidade de produo de
acordo com a demanda, determinando os itens de produto que devem ser produzidos e
considerando a demanda e os nveis correntes de estoque. Assim, se h demanda de produo de dez mil automveis, todos os itens a serem produzidos sero identificados e
listados, e os nveis de estoque de cada item podero ser planejados previamente.
Gerenciamento da demanda: detalhar a quantidade de produtos acabados a serem produzidos em determinado perodo (dia, semana, ms etc.), de acordo com a capacidade de vendas e com a demanda do mercado.
Produo
Armazenar e
transportar
Aquisies
Armazenar e
transportar
Fornecedores
Informaes, planos e cronogramas integrados
117
Elaborar cronograma detalhado de produo: de acordo com o plano de produo oriundo do gerenciamento da demanda, so determinados os itens e/ou produtos
a serem produzidos, as quantidades e a prioridade de produo. Assim, h o balanceamento entre os custos de produo e de armazenagem.
Planejar a requisio (ou aquisio) de materiais: determinar a quantidade e
o momento de fazer pedidos de material aos fornecedores, conforme o cronograma
de produo, a lista de matrias-primas necessrias e o tempo de produo para cada
item ou produto.
5.4 Sistemas para comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico uma ferramenta empresarial altamente eficiente quando
os clientes e fornecedores tm acesso internet. Seu sucesso depende da agilidade e
da segurana dos sistemas de comrcio eletrnico (REZENDE, 2006).
CONSUMIDOR
TROCAS
REALIZADAS
FORNECEDOR
Combinar
condies
Necessidades
financeiras e
de entrega
Combinar
condies
Encontrar
financeiras
fornecedore
de entrega
Informao
Organizar para
fornecer
Encontrar
consumidor
Combinar
condies
financeiras e
de entrega
Combinar
condies
Comprar e
financeiras
de entrega
Combinar
condies
Usar, manter e
financeiras
descartar e
de entrega
Influncias
Bens e capital
Informao
Vender
Prestar
servios
de suporte ao
consumidor
Combinar
condies
financeiras e
de entrega
Processo de Comrcio Eletrnico
Fonte: BLOCH; PIGNEUR; SEGEV, 1996. (Adaptado).
Modelo de comrcio eletrnico.
Nesse sentido, as funcionalidades e as estruturas dos sistemas para apoio ao comrcio eletrnico sero definidas de acordo com o tipo de mercado e de transaes
realizadas. Por exemplo, um atacadista deve elaborar iniciativas para integrar a cadeia de suprimentos de seus clientes. J um varejista deve desenvolver sistemas que
atraiam consumidores para suas lojas virtuais (ALBERTIN, 2001; STAIR, 2011).
118
5.4.1 Business to Business (B2B)

Business to business, ou B2B, o termo que descreve as transaes comerciais,
colaborao ou outras interaes entre empresas. Esse nome utilizado para distinguir as atividades externas e integradoras, entre organizaes, das atividades internas (LAUDON, 2010; STAIR, 2011; OBRIAN, 2010; BLOCH; PIGNEUR; SEGEV, 1996).
Entretanto, com a evoluo dos sistemas de informao, o termo B2B passou a representar as iniciativas comerciais entre empresas baseadas na internet, ou seja, transaes on-line.
O uso da internet na realizao de transaes entre empresas a forma mais comum para integrao digital requerida pelo B2B, e pode ser viabilizada na forma de redes setoriais privadas ou e-marketplaces (STAIR, 2011; LAUDON; LAUDON, 2004).
Redes setoriais privadas, conhecidas como VPNs, conectam funcionrios com empresas e fornecedores com seus compradores, mediante sistemas de segurana intensos. Para acessar
uma VPN, alm da chave de acesso (login), necessrio obter permisses no sistema de firewall da empresa.
Os sistemas B2B voltados para redes privadas integram uma empresa central com
seus fornecedores e parceiros comerciais de maneira que todo o processo produtivo esteja alinhado entre os diferentes participantes (GOMES et al., 2007). Redes de comunicao so estabelecidas para que os parceiros faam contatos geis e tomem decises
rpidas em todos os nveis. Dados e informaes so integrados para que os nveis de
estoque, pedidos de compra, ordens de transporte e ordens de produo sejam compartilhados de maneira que os parceiros tenham controle e atuem sobre o andamento
do processo. A integrao entre as partes intensa e o sucesso depende da comunicao, da gesto e do alinhamento entre todos. Essa modalidade de comrcio eletrnico
voltada para os relacionamentos empresariais de longo prazo (LAUDON, 2010).
Os e-marketplaces, por sua vez, renem possveis fornecedores e compradores
em torno de um mercado vertical por exemplo, o de autopeas. Assim, se uma loja
precisa repor itens em seus estoques, pode acessar o e-marketplace e consultar as melhores ofertas para esses produtos. Se uma oferta interessante for encontrada, a transao ser realizada (LAUDON, 2010; OBRIEN, 2010).
119
5.4.2 Business to Customer (B2C)

O business to customer, ou B2C, o conjunto de recursos que permite a interao
entre empresa e consumidor final. Para fins didticos, mesmo sabendo que os processos off-line realizam a interao entre empresa e consumidor, consideraremos que B2C
o conjunto de sistemas de informao e tecnologia da informao que viabilizam transaes comerciais entre pessoas e empresas (GOMES et al., 2007; LAUDON, 2011).
Em 1999, foi lanado o Confinity, sistema de pagamento on-line sem controle governamental.
Esse servio foi atacado por criminosos, que queriam utiliz-lo para lavar dinheiro e, por isso,
acabou sendo desativado. Em 2000, foi relanado, com a segurana aperfeioada, e comprado
pelo eBay por US$ 1,4 bilho.
Os sistemas para B2C devem permitir a propaganda sintonizada com os interesses especficos do visitante para tanto, a coleta de informaes sobre os clientes e
sobre o mercado fundamental. Esses sistemas, acessados via internet, reduzem os
custos de venda e facilitam o conhecimento dos compradores sobre os produtos e suas
formas de uso. Graas automao, esses sistemas possuem reas de cadastro de
informaes em que os clientes digitam dados pessoais, selecionam produtos e quantidade e realizam os pagamentos eletronicamente. Assim, os custos operacionais com
as vendas so reduzidos e a relao entre vendedor e consumidor pode ser estreitada,
dado que a empresa passa a conhecer melhor seus clientes (LAUDON, 2010; OBRIEN,
2010; STAIR, 2011).
Atualmente, Paypal a principal forma de pagamento no comrcio B2C, e do mesmo modo

que outros recursos da web, no est livre de fraudes e ataques de hackers.
Embora o B2B seja diferente do B2C em todos os aspectos operacionais,

o sistema de busca (procurement) e pagamento de valores de ambos similar:
B2B
B2C
E-procurement: recursos de busca que permitem localizar um fornecedor para satisfazer determinada necessidade mediante
critrios de seleo. Esse recurso pode utilizar as informaes sobre produtos, digitadas
diretamente em suas pginas web ou, ento,
buscar dados sobre as pessoas diretamente
nas redes sociais das quais elas participem.
Pagamento eletrnico: os consumidores compram

e pagam suas compras on-line. Esse recurso implementa funcionalidades seguras para pagamento com
cartes de crdito, transferncia de valores e pagamentos de ttulos bancrios (como faturas) via internet. Para tanto, os sistemas de segurana devem ter
uma elaborao complexa, e a integrao com agentes financeiros, como bancos e operadoras de carto
de crdito, deve ser estabelecida em tempo real.
120
Referncias
ALBERTIN, L. A. Comrcio Eletrnico: modelo, aspectos e contribuies de sua aplicao. So Paulo: Atlas, 2001.
BLOCH, M.; PIGNEUR, Y.; SEGEV, A. On the Road of Electronic Commerce: a business value framework, gaining competitive advantage and some research issues.
Institut dInformatique et Organisation, Ecole des Hautes Etudes Commerciales:
Universit de Lausanne, 1996.
BROWN, S. CRM: Customer relationship management uma ferramenta estratgica
para o mundo e-business. So Paulo: Makron Books, 2001.
COLANGELO FILHO, L. Implantao de Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning):
um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001.
FORRESTER, J. Industrial Dynamics. Waltham: Pegasus Communications, 1999.
GOMES, S. M. S.; PRATES, G. A.; VILLASBOAS, P. P. Empresas na era da internet: o
papel dos portais B2E, B2C e B2B. RAF. Revista Acadmica da FABAC, v. 1. 2007.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo:
Pearson Education, 2010.
MENDES, J. V.; ESCRIVO FILHO, E. Sistemas integrados de gesto ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial terico e a prtica empresarial.
Revista Gesto e Produo, p. 277-296, 2002.
MENTZER, J. et al. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics,
n. 2, 2001.
OBRIEN, J. A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet.
3. ed. So Paulo: Saraiva, 2010.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 9. ed. So
Paulo: Cengage Learning, 2011.
6 Sistemas de informao gerencial

O processo de tomada de deciso nas empresas passa por fortes presses. As
mudanas permanentes nos mercados, a renovao contnua da concorrncia e o aparecimento permanente de produtos e servios substitutos requerem que os gestores
estejam sempre preparados para lanar mo de alternativas tticas e estratgicas. Por
conta dessas presses, o controle sobre o desempenho, baseado em um acompanhamento cada vez mais detalhado e em tempo real, passa a ser vital para os gestores,
cujo tempo cada vez mais escasso e as incertezas sempre maiores, exigindo agilidade
e preciso em suas decises (OBRIEN, 2010; STAIR, 2011).
O desempenho da empresa est relacionado s atividades de negcios, cujos responsveis so

todos os funcionrios e todas as funes empresariais, cada um cumprindo seu papel.
Um sistema de informao gerencial (SIG) garante que as informaes do desempenho da empresa sejam compartilhadas entre todas as funes e nveis, apoiando a
administrao no planejamento e no controle das operaes e, em especial, nas tomadas de deciso, oferecendo maneiras de aumentar a eficincia, o que contribui muito
para o aumento dos lucros e da satisfao dos clientes (REZENDE, 2010).
Para que os nveis de eficincia sejam melhorados continuamente, importante que cada pessoa envolvida nas atividades conhea os objetivos dos demais participantes e o modo como
eles contribuem com os objetivos da empresa.
Esses sistemas so projetados, desenvolvidos e utilizados para auxiliar as empresas a alcanarem suas metas de curto e mdio prazo e seus objetivos de longo prazo.
Portanto, so elaborados de maneira especfica e de acordo com a necessidade de informaes e funcionalidades personalizadas dos gestores das empresas. Assim, cada
empresa define quais informaes so relevantes para controlar seus resultados e os
gestores definem como essas informaes so disponibilizadas, sempre de maneira a
melhor suportar o processo de monitoramento e tomada de deciso.
Decises requerem velocidade e eficcia, uma vez que o mercado no tolera lentido ou erros.
Por isso, os gestores precisam embasar suas anlises no maior conjunto possvel de informaes (DAVENPORT, 2009).
As metas da
empresa esto
sendo alcanadas?
SIG
Informao
gerencial
122
SI operacionais
O SIG apoia o monitoramento do desempenho empresarial.

O propsito de um SIG ajudar as empresas a alcanarem seus objetivos mediante uma percepo detalhada do desempenho das operaes, a fim de que os gerentes possam controlar, organizar e planejar aes de maneira mais eficaz. A informao
gerencial deve ser fornecida para a pessoa certa, na forma e no prazo determinados,
subsidiando efetivamente a tomada de deciso e permitindo a realimentao das operaes dirias (STAIR, 2010; LAUDON, 2010; REZENDE, 2010).
Os benefcios do uso de um sistema de informaes gerenciais esto condicionados a uma srie de variveis relativas empresa, aos gestores e ao mercado em que
atuam. Mas uma lista de benefcios, embora genricos, pode ser enumerada:
Aumento da velocidade na tomada de deciso.
Entendimento claro sobre os reais custos da empresa.
Compreenso objetiva e comum a todos os gestores sobre o lucro e sua origem
na empresa.
Menor esforo na obteno de informaes, o que reduz o custo da tomada de
deciso ou do monitoramento do desempenho.
Viso ampla e detalhada sobre a produtividade dos departamentos e da empresa toda.
Acompanhamento eficiente dos indicadores de satisfao de servios prestados.
Aumento da sinergia por conta do fluxo mais eficiente de informaes.
Reduo do tempo de resposta s mudanas.
Mais clareza no entendimento sobre os resultados obtidos das relaes com
seus fornecedores e clientes.
123
Para que a empresa possa aproveitar ao mximo os benefcios de um sistema de

informaes gerenciais, deve-se entender que tais sistemas estabelecero um processo de comunicao vertical e horizontal mediante informaes que sustentaro
a tomada de deciso em vrios departamentos. A integrao entre gestores e equipes deve ser estimulada para que a informao gerencial permita um dilogo em torno da efetividade corporativa e do ganho real de competitividade (REZENDE, 2010;
LAUDON, 2010).
Alguns pontos merecem muita ateno:
Os gestores devem ser envolvidos no sistema de informaes gerenciais, indicando quais informaes so relevantes e em quais prazos.
As pessoas envolvidas na implantao do SIG devem ser competentes em sua
atividade especfica e tambm no uso de informaes gerenciais, garantindo
que boas prticas sejam adotadas durante o processo.
Um planejamento estratgico empresarial deve preceder o uso de um sistema
de informaes gerenciais. As informaes gerenciais tm duas dimenses: a)
monitoramento, para acompanhar os nveis de realizao das equipes, e b) gesto estratgica, para indicar se o rumo est correto e se no necessrio corrigi-lo ou at mesmo optar por novos caminhos para alcanar a viso futura.
Um planejamento especfico de tecnologia da informao importante, pois
os custos em tecnologia, necessrios para a implantao, so altos, e seu retorno de difcil demonstrao. Se um plano global de TI e SI existir, as aes
estaro alinhadas entre si e as escolhas tecnolgicas sero mais adequadas e
perenes.
Deve-se dar ateno s questes humanas na empresa. O gerenciamento do
desempenho revela problemas antes ocultos, o que pode gerar conflitos entre departamentos ou pessoas. Isso natural, faz parte do processo de amadurecimento da empresa e requer um ambiente propcio para o aprendizado.
Aprender com as falhas, seja melhorando as competncias tcnicas ou a compreenso sobre os cenrios, uma atitude que promove o crescimento individual e coletivo.
Os gestores devem ser habilitados a tomarem decises baseadas na informao.
O sistema de informao deve ser confivel e essa confiana deve ser demonstrada objetivamente. As pessoas precisam estar totalmente certas de que as
informaes gerenciais entregues so precisas e refletem perfeitamente o que
est acontecendo.
124
6.1 Informaes gerenciais

Rezende (2010) e OBrien (2011) afirmam que a informao gerencial tem as seguintes caractersticas:
sumarizada: retrata totais, somas, mdias e percentuais. Para tanto, apropria-se dos dados relativos s operaes, processando-os de maneira a demonstrar o desempenho dos diferentes departamentos ou at mesmo da empresa toda.
Alguns exemplos de informao gerencial:
Total faturado ($) por perodo.
Total de produtos vendidos por perodo.
Custo total por perodo.
Custo mdio dos produtos ou servios.
Distribuio da clientela por gnero (masculino/feminino), faixa etria ou outros tipos de classificao.
Absentesmo (ausncia de funcionrios) mdio por perodo.
Percentual de vendas de produtos por categoria.
importante observar que, para cada informao gerencial requerida pela empresa, uma srie de informaes operacionais deve ser coletada e devidamente armazenada. Na elaborao das informaes, a sequncia e a relao de dependncia
devem ser observadas.
Informaes operacionais
Informao gerencial
As informaes gerenciais dependem de informaes operacionais.

oportuna: por ser usada como insumo para a deciso, a informao gerencial
precisa ser antecipada e demonstrar tendncias futuras. Para isso, o sistema pode processar os dados baseando-se em estatsticas, lgica preditiva e inteligncia artificial.
125
consistente: o sistema apresenta a mesma informao em qualquer situao,

desde que os filtros utilizados para ger-la sejam os mesmos, indiferentemente do
momento ou da pessoa que a consulte.
6.2 Informaes estratgicas

As informaes estratgicas tm por finalidade manter uma percepo efetiva
sobre os ambientes interno e externo da empresa e sobre suas relaes e influncias.
A informao gerencial deve ser gerada e disponibilizada de forma rpida e precisa. Sua qualidade um fator importante na definio dos sistemas de apoio gerencial (REZENDE, 2006).
Quando se trata de estratgia, a reduo das incertezas passa a ser um ponto crtico para os sistemas de informao. A informao estratgica pode apoiar os gestores
na identificao dos riscos e no desenvolvimento de planos que, de um lado, afastem
as ameaas e, de outro, aproveitem as oportunidades, levando a empresa ao sucesso.
Segundo Mintzberg (2010), a incerteza organizacional expe a empresa a riscos,
comprometendo sua competitividade e, consequentemente, sua sobrevivncia.
Entretanto, no possvel eliminar a incerteza. O mximo que se pode fazer, com
a elaborao de cenrios, reduzi-la a um nmero administrvel de hipteses.
Diante disso, a questo relevante : o que ser feito se tal cenrio acontecer?
Essa pergunta precisa ser respondida rapidamente, mas, acima de tudo, a resposta deve oferecer suficiente grau de acerto para no comprometer a empresa e seu
futuro. Os cenrios elaborados para apoio estratgico so complexos e esto muito
longe das informaes triviais. Deve-se buscar demonstrar como uma varivel seja
do ambiente interno ou do ambiente externo afeta as demais, quais as relaes de
causa e efeito e as janelas de tempo adequadas e exigidas para que a deciso estratgica seja eficiente.
A capacidade e a velocidade de processamento dos sistemas de informao devem ser exploradas para a construo de cenrios e simulaes por meio dos quais os
gestores possam compreender o passado e antever o futuro. Para isso, necessrio
perceber como as condies do ambiente externo restringem as opes atuais e como
as diferentes alternativas podem colaborar para uma mudana do cenrio.
Assim, os gestores podem construir mais opes e test-las antes mesmo de
implement-las, reduzindo os riscos e ampliando as chances de sucesso.
126
A informao estratgica, por sua vez, complexa e est sujeita ao ambiente.

Ou seja, ela mudar sempre que mudarem as condies dos ambientes interno e externo. Sua elaborao depende das informaes gerenciais, que, em tese, atestam o
desempenho da empresa e, por consequncia, demonstram o comportamento do ambiente interno.
Porm, as informaes estratgicas dependem fortemente da leitura que se faz
do ambiente externo e de como ele interfere (restringindo ou expandindo) nos valores
das variveis internas.
O desafio est em estabelecer um processo que garanta a devida coleta das informaes gerenciais (ambiente interno) e das informaes sobre o ambiente externo,
cruzando-as para demonstrar seus relacionamentos e influncias e, ainda, gerar cenrios dinmicos e atualizados que exibam efetivamente o corte feito nos ambientes.
Informaes
Informaesgerenciais
gerenciais
Monitoramento
do desempenho
Informaes
Informaesoperacionais
operacionais
Informaes
estratgicas
Cenrios
Informaessobre
sobreo
Informaes
oambiente
ambienteexterno
externo
Informaes estratgicas cruzam o ambiente interno com o ambiente externo.

Os cenrios elaborados com as informaes estratgicas devem permitir a interao dos gestores, tanto para mostrar mais detalhes de seu interesse quanto para simular novos cenrios a partir de mudanas que possam ser implementadas.
Alguns exemplos de informaes estratgicas:
Distribuio da clientela por regio versus Perfil demogrfico das regies.
Participao de mercado por regio versus Participao de mercado da concorrncia versus Perfil demogrfico das regies.
Crescimento das vendas da empresa nos ltimos anos versus Crescimento do PIB
nos ltimos anos versus Crescimento da concorrncia.
127
6.2.1 Planejamento estratgico

Segundo Rezende (2010), o planejamento estratgico um processo dinmico de
avaliao da situao atual, reviso das capacidades, ameaas e oportunidades e definio de um conjunto de aes para a construo de uma viso ou estado futuro desejado.
Para tanto, a empresa deve lanar mo de processos e atividades que organizem
e preparem a coleta de informaes e a elaborao de planos de aes que permitam o
monitoramento e a conquista do estado futuro desejado.
O planejamento estratgico deve determinar objetivos de grande abrangncia,
que sero desdobrados pela empresa at atingirem o nvel operacional.
importante que os sistemas de informao estratgica auxiliem os gestores a
traarem objetivos especficos, ficando distantes dos objetivos genricos.
Por exemplo, reduzir custos ou aumentar as vendas no so objetivos apropriados, primeiramente porque no podem ser medidos. No se sabe qual a quantidade de custos a ser reduzida ou a quantidade de vendas a ser aumentada. Em
segundo lugar, reduzir custos ou aumentar as vendas no so estratgias, mas opes
a serem analisadas como resposta geral a determinadas condies. Por fim, uma estratgia uma construo a ser realizada, prev a integrao de diferentes pontos e alteraes na situao da empresa e depende de prazos longos para sua realizao.
importante lembrar que os objetivos devem dar condies para determinar as
informaes necessrias para sua comunicao aos demais nveis e para computar e
verificar se as metas esto sendo atingidas.
Pensamento estratgico uma atitude de olhar para frente, procurando antever
o caminho a ser percorrido at alcanar o estado futuro desejado. Assim, os sistemas
de informao estratgica devem, mesmo com dados relativos ao passado (desempenho), gerar cenrios futuros e de longo prazo.
6.2.2 Monitoramento do ambiente

O monitoramento estratgico deve observar os resultados atingidos, comparando-os com informaes sobre o ambiente externo da empresa de forma a permitir novos planos ou a correo dos planos atuais, garantindo, assim, efetividade e sinergia.
Os sistemas de informao estratgica devem garantir que os gestores percebam
o impacto de eventuais acontecimentos do ambiente, como:
exigncia de novos produtos ou servios;
limitaes impostas ao empresarial;
escassez de capital ou energia;
oportunidades a serem exploradas.
128
Cl
ie
es
Empresa
Setor
sociocultural
ce
do
res
fi n
rn
Fo
an
c
e ir
as
Setor
regulatrio
Setor
econmico
se
G
ON
nt
Sin
dic
at
o
Setor
tecnolgico
s
e
i
i tu
Inst
Fonte: DAFT, 2010. (Adaptado). MINTZBERG, 2010.
Componentes do ambiente empresarial.
6.3 Sistemas de informao estratgica

Sistemas de informao estratgica gerenciam a informao e auxiliam o processo de deciso estratgica, buscando utilizar as informaes para ganhar vantagem
competitiva ou redefinir os objetivos da empresa, reajustando-os s alteraes das demandas de mercado.
Como um mapa, a informao estratgica deve servir para que rotas sejam traadas, levando em conta o maior nmero possvel de variveis, tanto da empresa quanto
do mercado do qual ela participa.
O primeiro ponto a ser resolvido o que ser monitorado, com que frequncia e
a partir de quais fontes. Posteriormente, o monitoramento precisa ser assimilado pela
empresa e utilizado como ferramenta de apoio ao planejamento e construo do conhecimento necessrio para elaborar planos de ao de longo prazo.
Mintzberg (2010) afirma que o mercado exerce grande influncia sobre as empresas. Por um
lado, as necessidades dos consumidores oferecem oportunidades de negcios; por outro, a escassez de recursos limita a ao empresarial.
129
Cenrios e simuladores estratgicos
40
35
29,5
30 28,8
25,6
23,9 24,9
25
28,7 29,9
27,0 26,5 26,8 27,6
31,0
32,0 31,4 32,2
33,4 33,4 33,9 34,4 33,6
20
15
10
5
90
19
91 992 993 994 995 996 997 998 999 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
Ambiente interno
(informaes)
Ambiente externo
(informaes)
Os sistemas de informao estratgica sintetizam informaes sobre diferentes ambientes.

Para embasar a cpula estratgica da organizao em decises relacionadas a aspectos globais, os sistemas de informao estratgica integram e sintetizam dados de
fontes internas (faturamento, vendas, produo ou custos) e externas (juros de mercado, ndices de inadimplncia, mudanas no consumo) organizao. Para isso, os sistemas fazem uso de ferramentas de anlise e comparao complexas, simulao de
cenrios e outras facilidades.
6.3.1 Executive Information Systems (EIS)

Executive Information Systems (EIS), ou sistemas de informao executiva, mais
uma expresso para nomear os sistemas de informao voltados para a estratgia e a
competitividade.
Esses sistemas fornecem acesso rpido e fcil s informaes sobre os ambientes
interno e externo, o que auxilia a tomada de deciso da alta administrao.
Os EIS so sistemas que cobrem todas as informaes da empresa, estabelecem
uma viso global e possibilitam o monitoramento do desempenho e a antecipao de
oportunidades ou ameaas, o que permite que executivos analisem, comparem e evidenciem tendncias nas variveis relevantes de negcios.
A alta administrao tambm conhecida como gesto snior e representa o grupo de gestores que ocupam as posies de diretoria ou presidncia da empresa. Geralmente, empresas
mais tradicionais usam o termo alta administrao, enquanto empresas mais recentes adotam
o termo gesto snior.
130
Esses sistemas viabilizam o armazenamento e a anlise de grandes volumes de

dados. Seu funcionamento depende de tecnologias capazes de coletar informaes
em diferentes fontes e integr-las em conjuntos complexos, que descrevem os fatos e
eventos dentro e fora da empresa.
6.4 Tecnologia para informaes gerenciais e estratgicas
6.4.1 Data warehouse

Os sistemas de informaes operacionais suportam as rotinas e aceleram o atendimento direto s demandas dos consumidores, priorizam a entrada de dados e dedicam recursos para anlise de informaes.
Com o aumento do uso e o aperfeioamento dos sistemas de informao empresariais, cresceu a necessidade de analisar dados segundo critrios de mdio e longo
prazo. Porm, os sistemas de informao operacionais apresentavam limitaes para
atender a essa demanda. Uma alternativa para superar essa limitao foi um conjunto
de tecnologias denominado data warehouse.
O data warehouse capaz de coletar grandes volumes de dados dos sistemas de
informaes operacionais (tecnicamente chamados transacionais) e elaborar sries histricas complexas que possibilitem uma melhor anlise dos eventos ocorridos e previso de eventos futuros.
No data warehouse, os dados so consolidados de maneira a demonstrar os eventos ocorridos e suas variveis relevantes para os negcios. Por exemplo, todas as informaes sobre uma venda so armazenadas juntas e, assim, o acesso fica mais
rpido. Tambm importante considerar que, uma vez dentro do data warehouse, os
dados passam a ser perenes, no sendo mais alterados, a no ser que se trate de uma
correo.
6.4.2 Arquitetura do data warehouse

Armazenamento
O armazenamento de dados ocorre da mesma forma que nos bancos de dados.
Entretanto, recomendvel que o data warehouse fique em um servidor especfico,
para no compartilhar recursos de processamento. So armazenados dados histricos
coletados dos bancos de dados dos sistemas de informaes operacionais da empresa.
Quanto maior a quantidade de dados relevantes, melhores sero as anlises realizadas.
131
Modelagem multidimensional
Em um data warehouse, os dados so organizados de forma multidimensional.
Isso significa que um evento ou fato registrado pode ser analisado em vrias dimenses. Por exemplo, as vendas da empresa podem ser analisadas a partir do ponto de
vista da produo. Assim, informaes sobre quais produtos foram vendidos, qual o
tempo para produzi-los, os equipamentos utilizados, as matrias-primas e respectivas
quantidades e os problemas de qualidade so identificadas para cada lote especfico.
Mas as vendas tambm podem ser analisadas sob a perspectiva financeira. Assim,
informaes sobre custos, preos, descontos e formas de pagamento, bem como a inadimplncia gerada nas vendas, seriam disponibilizadas.
Fi
lia
is
Produtos
H, ainda, dimenses comuns a todos os interesses. Por exemplo, possvel analisar os dados por datas, anos, meses, trimestres ou quadrimestres. Ou, ainda, por tipos de produtos, por fornecedores ou por clientes.
Semanas
O data warehouse permite a navegao multidimensional pelos dados.

Essa capacidade de navegao em diferentes dimenses de dados chamada pivoteamento e permite a viso complexa e integral do eventos ou fatos relevantes para
a empresa.
Data marts
Data marts so subconjuntos de um data warehouse construdos para atender necessidades particulares de uma equipe ou departamento da empresa. Contm dados
de um assunto especfico, como vendas ou estoques.
Sob os aspectos tcnicos de carga, integrao, armazenamento e disponibilidade, um data mart no difere de um data warehouse. Sua diferena apenas funcional,
pois, enquanto um data warehouse construdo para armazenar dados histricos de
toda a empresa, os data marts so construdos para manipular dados que atendam a
requisitos especficos.
132
Fi
lia
is
Produtos
Data marts
Semanas
Fi
lia
is
Produtos
Compras
Fi
lia
Semanas
Fi
lia
is
Produtos
Recursos
Humanos
is
Produtos
Data warehouse
Semanas
Financeiro
Semanas
Data marts so parte do data warehouse.

Sua implementao pode anteceder a do data warehouse. Nesse caso, o data warehouse a consequncia do crescimento do data mart. Mas o data mart tambm pode
ser criado depois do data warehouse, funcionando como um subconjunto de dados que
melhora o desempenho do processamento e facilita o uso desses dados.
Extrao e transformao dos dados
Uma vez que o data warehouse integra dados relativos a todas as operaes da
empresa, surge o desafio de coletar, integrar e transformar esses dados em informaes relevantes. Esse processo, chamado ETL (Extract Transform Load) (Extrao
Transformao Carregamento), uma etapa crucial para o sucesso do data warehouse, por conta da acurcia e do desempenho que requer.
CRM
Documentos
e planilhas
Data warehouse
ERP
133
ETL (Extrao Transformao Carga)
www
Dados so integrados, transformados e gravados no data warehouse pela ETL.

Os dados devem ser carregados no data warehouse a partir de diferentes sistemas, de diferente formatos, de dentro e de fora da empresa. Por exemplo, quando se
trata do ERP, os dados estaro em tabelas estruturadas. Mas os dados podem estar
em documentos diversos e planilhas eletrnicas, incluindo textos em web sites ou redes sociais, que so formatos no estruturados e que, muitas vezes, obedecem a padres especficos.
A ferramenta de extrao busca os dados em suas fontes e grava-os em uma rea
intermediria, a partir da qual ocorrero as operaes de transformao.
Aps sua extrao, duas operaes devem ser realizadas. Primei-ramente, os
dados devem ser integrados entre si. Redundncias so eliminadas e associaes so
criadas. Por exemplo, dados das vendas de produtos devem ser integrados aos dados
relativos produo, logstica e s finanas, e assim sucessivamente.
Logo aps a integrao, alguns dados devem ser transformados ou convertidos.
Valores em diferentes moedas devem ser recalculados e datas podem ser transformadas em bimestres, semanas, dias ou qualquer tipo de perodo relevante.
A prxima etapa a carga dos dados integrados, que so convertidos nas estruturas multidimensionais do data warehouse, arranjando os dados hierarquicamente em
suas dimenses e em fatos que representam o histrico das operaes.
134
Metadados
kentoh / / Fotolia
Metadados so conjuntos de informaes sobre os dados armazenados no data

warehouse. Sua finalidade apoiar a determinao do significado dos dados, permitindo que as anlises sejam mais eficientes e precisas. Eles servem como uma espcie de
norma que padroniza o vocabulrio utilizado para se referir aos dados, fazendo com
que determinadas palavras tenham o mesmo significado para toda a empresa.
Informaes que podem ser consideradas nos metadados

Credenciais e segurana: o nvel de segurana para acesso aos dados deve ser
descrito para que os sistemas de representao e visualizao das informaes liberem
acesso aos dados de forma controlada.
Fluxo de dados: identifica os fluxos ou caminhos durante os quais os dados podem sofrer alteraes ou transformaes, demonstrando os que so importantes para
determinados processos.
Origem dos dados: identifica o processo, a atividade ou o departamento onde
esse dado gerado ou coletado. Recomenda-se que a origem dos dados seja nica.
Nome e alias do dado: o nome identifica o dado de forma nica dentro da empresa e est diretamente relacionado informao qual d origem. O alias como
um apelido atribudo ao dado. Convenes sobre os nomes e aliases devem ser realizadas para garantir que toda a empresa compartilhe os mesmos termos.
Indicadores de qualidade do dado: um dado pode ser obtido de forma direta e
apresentar boa qualidade, mas tambm pode ser o produto de vrias transformaes.
Nesse caso, sua preciso ou confiana (no caso de dados estatsticos) deve ser expressa para que a anlise tenha conhecimento das limitaes intrnsecas ao processo de
obteno do prprio dado.
135
Definies de negcios: so informaes sobre o dado no contexto de negcios.

Por exemplo, um metadado pode informar se aquela operao foi realizada em condies crticas, se a negociao foi confortvel ou at mesmo o responsvel, o autor, o
tipo de material etc. As definies de negcios daro condies de interpretao dos
dados, facilitando o entendimento do analista.
Os metadados reforam a perspectiva global de intercmbio, compartilhamento
e operabilidade das informaes, contribuindo para a utilidade coletiva e colaborativa
das anlises de desempenho.
Governana de dados
Governana de dados o conjunto de polticas, planos, procedimentos e implementaes para o gerenciamento efetivo do ciclo de vida dos dados e informaes de
acordo com o valor e as necessidades de negcios.
Parte-se do pressuposto de que, se o valor dos dados como um ativo de negcios
no for preservado, haver prejuzo, pelo baixo uso ou pela perda de informaes para
o negcio.
A governana de dados desenvolve, executa e supervisiona planos, programas e
atividades de controle, proteo, disponibilidade e ganho de valor relativos a dados e
informaes, incluindo o gerenciamento dos riscos envolvidos na gerao, no armazenamento e no uso de dados.
Dreaming Andy / / Fotolia
Pessoas, processos e tecnologia da informao so alinhados para criar condies

apropriadas para o manuseio dos dados durante a realizao dos processos de negcios. A segurana dos dados, a conformidade com leis e regulamentos e os benefcios
para os negcios so o foco da governana de dados.
136
Possveis resultados da governana de dados

Atendimento a regulamentos sobre confidencialidade e qualidade dos dados:
vrios regulamentos determinam como devem ser controlados o sigilo e a qualidade
de dados e informaes. O acesso s informaes deve ser controlado de maneira a
expor os dados relevantes e manter os dados sigilosos sob proteo. A qualidade dos
dados est relacionada confiabilidade e possibilidade de rastrear sua origem e todas as modificaes posteriores.
Aumentar a consistncia e a confiana nas tomadas de deciso: uma vez que o
processo decisrio nas empresas requer a utilizao de grande volume de dados, a garantia de sua qualidade e acurcia aumentam a confiana das decises, influenciando
os resultados diretos dos negcios.
Minimizar ou eliminar o retrabalho: a definio de processos e o mapeamento das
atividades que geram, alteram ou transformam os dados contribuem para a racionalizao das atividades. Os pontos redundantes e de retrabalho so evidenciados e pode-se
alterar os processos de trabalho para que esses desperdcios sejam eliminados.
Possibilitar planos melhores e mais bem elaborados: a disponibilidade e a qualidade dos dados permite que o planejamento de metas seja mais eficiente, por conta
da reduo das incertezas e do conhecimento das variveis que interferem na rotina da
empresa.
Determinar responsabilidades pela coleta e qualidade dos dados: com os processos de gerao e tratamento de dados controlados, possvel definir o responsvel pelo monitoramento das fontes de informao e pela qualidade dos dados, criando,
assim, uma cadeia de controle distribuda e efetiva.
A adoo da governana de dados, mesmo que aparentemente seja indicada para
grandes corporaes, um fator de destaque para qualquer empresa. A inteligncia de
negcios passa a consumir informaes intensamente e, como em qualquer processo,
a qualidade das informaes determinar a qualidade das anlises e, consequentemente, influenciar o ganho de competitividade.
6.4.3 Dashboards e scorecards

Os sistemas de informao gerencial exploram intensivamente a demonstrao
visual das informaes relativas ao desempenho dos negcios por meio de estmulos
grficos de dois tipos: dashboards e scorecards.
137
Dashboard Painel de controle

A interface bsica dos sistemas de apoio gesto so os painis de controle conhecidos como dashboards, que apresentam as informaes gerenciais. Esses painis
oferecem uma viso grfica e intuitiva de todas as variveis que compem a anlise de
desempenho. Sua forma a de um painel de controle, no qual so mostrados grficos,
tabelas, indicadores e semforos (sinais luminosos) que, uma vez associados, fornecem
uma viso de conjunto do desempenho em anlise.
Margem de lucro
Inventrio disponvel
Receita por funcionrio
Margem de lucro atual de

24,2% comparada a do
setor industrial, que de
34,95%.
Inventrio disponvel atual

de 182.989, comparado ao
inventrio mdio do setor,
de 25.000.
Receita atual por

funcionrio de
R$ 461.217,00 baseda
na contagem de 33
funcionrios ativos.
Anlise de tendncia de lucro: Atual X Previso

R$ 350.000
R$ 300.000
R$ 250.000
R$ 200.000
R$ 150.000
R$ 100.000
R$ 50.000
R$ 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004
Lucro
Previso de lucro
R$ 1.400.000
R$ 1.200.000
R$ 1.000.000
R$ 800.000
R$ 500.000
R$ 400.000
R$ 200.000
R$ 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004
Receita
Previso de receita
Fonte: MICROSTRATEGY, 2013.
Exemplo de um painel de controle dashboard.
Anlise de tendncia de receita: Atual X Previso
138
O apelo principal de um dashboard a associao de imagens com dados, o que

facilita a interpretao do estado atual e permite uma deciso rpida. Alm da demonstrao visual, o sistema deve permitir a extrao de tabelas ou quadros de dados, bem como relatrios mais detalhados, para maior suporte anlise da situao
em questo.
Scorecard Indicador global de desempenho
Um scorecard uma representao do progresso de alguma entidade, empresa,
departamento ou funcionrio ao longo do tempo, tendo como base uma meta predefinida. Essencialmente, scorecards utilizam mtricas de desempenho, demonstrando o
quanto o objeto analisado est prximo (ou distante) das metas definidas. Por exemplo, a meta de vendas de uma empresa de mil unidades do produto A at o ms de
novembro. Um scorecard vai demonstrar o total de vendas acumuladas desde o incio
do ano e comparar esse valor ao das metas planejadas.
O monitoramento do desempenho da empresa e de suas unidades de negcios demonstrado mediante o uso de indicadores-chave de desempenho (KPI Key
Performance Indicators), que demonstram os fatores crticos de sucesso da empresa,
ou seja, suas maiores e mais importantes metas.
Os KPIs diferem de uma empresa para outra, pois so informaes gerenciais
e, portanto, devem ser personalizadas. Entretanto, h KPIs frequentes, como o lucro
lquido.
Cada KPI exibido acompanhado de um sinalizador do valor desse nmero, alinhando-o ao contexto da empresa. Por exemplo, considere que a empresa em que
voc trabalha est perdendo diariamente 50 unidades de um produto por causa de defeitos. Se a empresa produz um milho de unidades desse produto por dia, esse nmero muito pequeno. Entretanto, se a empresa produz cem unidades por dia, essa
perda provavelmente indica um problema srio a ser resolvido.
Alguns tipos frequentes de KPIs:
Time to market = tempo para lanamento de um produto.
Lead time = tempo de durao de um processo.
Market share = fatia do mercado que um produto domina.
Ociosidade = percentual de tempo que um funcionrio, equipe ou mquina permanece inativo.
Mtricas
139
Atual
Meta
Lucratividade lquida do produto
15,40%
14,50%
Unidades vencidas
26.671
28.358
Market share
28,50%
30%
83%
80%
Nmero de acidentes de trabalho
14
15
Departamentos com ISO implantada
91%
95%
85
95
14,50%
15%
1. Finanas
2. Clientes
ndice geral de satisfao dos clientes
% de projetos finalizados no prazo

4. Aprendizagem e crescimento
Pontuao da pesquisa de clima
Turnover total
3. Melhoria interna
Exemplo de relatrio de scorecards baseado em KPIS.

Para demonstrar a sade de um KPI, pode-se utilizar indicadores coloridos
(verde/amarelo/vermelho) ou smbolos (sorrisos, caretas, sinais de positivo ou negativo). Dessa forma, a pessoa responsvel pelo acompanhamento dos KPIs pode, em um
relance, perceber os indicadores que representam problemas e analis-los mais detalhadamente em busca de uma soluo para o caso.
Os scorecards diferem dos dashboards porque apresentam o resultado acumu
lado, dando uma viso exata do cumprimento das metas de negcios, enquanto os
dashboards so semelhantes ao painel de um automvel, que mostra a situao imediata da empresa ou departamento em questo.
140
Referncias
DAVENPORT, T. Make Better Decisions. Harvard Business Review, Harvard Business
School, 2009.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
KIMBALL, R. The Data Warehouse Toolkit: the complete guide to dimensional modeling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2002.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo:
Prentice Hall, 2010.
LEME FILHO, T. O business intelligence como apoio formulao de estratgia.
In: Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 8., 2007. So Paulo: Centro
Universitrio Nove de Julho UNINOVE, 2007.
MICROSTRATEGY. Disponvel em: <http://www.microstrategy.com.br/software/
business-intelligence/dashboards-and-scorecards/gallery/>. Acesso em: 25/09/2013.
MINTZBERG, H. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 9. ed. So
7 Business intelligence e business analytics

O mundo dos negcios, cada vez mais competitivo, demanda respostas rpidas e
inovadoras. Nesse cenrio, a informao, e sobretudo o conhecimento proporcionado
por ela, quando bem explorados, tm papel fundamental na tomada de deciso e na
elaborao de tticas e estratgias.
Surgem duas questes bsicas:
Como as empresas podem explorar a TI para apoiar a formulao de estratgias que preservem suas condies de competio e, quem sabe, as coloquem
frente da concorrncia?
fotogestoeber / / Fotolia
Como transformar imensos volumes de dados armazenados em informaes

relevantes e teis para a adequada tomada de deciso?
Business Intelligence (BI)

Business Intelligence (BI) um processo empresarial de planejamento, monitoramento e deciso baseado em dados e informaes oriundos dos sistemas de informao da empresa. O termo foi lanado pelo Gartner Group na dcada de 1980 e se
refere combinao de tecnologia da informao, sistemas de informao, capacidades de pessoal e procedimentos de monitoramento para a tomada de deciso baseada no monitoramento interno e externo do desempenho da empresa (LAUDON;
LAUDON, 2004; REZENDE, 2006).
O ambiente de business intelligence baseia-se em um modelo global de apoio
deciso com capacidade para a elaborao e implementao das estratgias da empresa. Os gestores passam a ser apoiados nos processos de identificao de oportunidades e ameaas e seleo de alternativas mais interessantes, aumentando a
capacidade de responder com rapidez s mudanas solicitadas pelo mercado.
142
Tecnicamente, BI um conjunto de metodologias, processos e tecnologia que

transformam os dados em informaes relevantes e teis para os negcios, permitindo a elaborao de respostas mais eficientes para os desafios da competio e sobrevivncia no mercado.
Empresas inteligentes ajudam os gestores a melhorarem a tomada de deciso por meio de

quatro passos: identificar e priorizar as decises; examinar os fatores de cada deciso; desenhar papis e processos para melhores decises e capacitar para anlise e monitoramento
(DAVENPORT, 2009).
Estratgias, tticas e aes passam a ser baseadas nos processos de business intelligence e no consumo intensivo de informaes.
predominante a dimenso tecnolgica do business intelligence, uma vez que a
velocidade nas decises depende da capacidade de processamento da tecnologia da
informao.
Os sistemas para business intelligence obedecem estrutura dos sistemas de informao gerencial, utilizam-se dos data warehouses para formular sua apresentao
de dados e suportam vrios tipos de deciso. Sua destinao , geralmente, para uso
de gerentes e gestores de maior nvel hierrquico, por conta das funcionalidades relativas ao desempenho das metas globais.
Para atender s necessidades dos tomadores de deciso, os sistemas para BI devem apresentar muitos recursos. Devem ser de fcil uso, para que os utilizadores no
tenham dificuldades em manipul-los nem se frustrem com eventuais dificuldades no
uso da tecnologia. Finalmente, devem ser facilmente personalizveis, para que as demonstraes atendam s necessidades especficas de cada empresa, departamento ou
gestor.
Porm, a dimenso tecnolgica do BI tambm acompanhada de uma dimenso comportamental e seu sucesso depende em grande parte de aspectos humanos
que esto intimamente relacionados s capacidades e ao conhecimento que a empresa
habilita e estimula.
Segundo o Gartner Group (2011), sistemas de business intelligence implementam
13 funcionalidades distribudas em trs categorias:
143
Categoria
Funcionalidade
Relatrios
Entrega de
informaes
Dashboards
Consultas personalizadas
Integrao com planilhas e documentos
Pesquisa personalizada no BI (search-based BI)
Integrao da infraestrutura de TI para BI
Integrao
Gesto de metadados
Desenvolvimento de mdulos personalizados
Colaborao e workflow
OLAP (Online Analytical Processing)
Anlise de
dados
Ferramentas para visualizao avanada de dados

Minerao de dados e modelos preditivos
Scorecards
Fonte: SALLAM et al., 2011.
Funcionalidades do business intelligence.

Em pesquisa sobre as funcionalidades mais utilizadas em 1.225 empresas, Salam
et al. (2011) concluram que a facilidade do uso o critrio mais importante para a seleo do sistema de business intelligence. Essa concluso leva a crer que um nmero maior
de equipes de negcios esto explorando as funcionalidades do BI e alimentando muita
expectativa quanto usabilidade e rpida compreenso das informaes.
O uso de relatrios e dashboards se sobressai entre os entrevistados (83% e 74%,
respectivamente), o que indica que a explorao de recursos, baseada em informaes
sobre o passado, ainda prevalece e determina o padro da tomada de deciso: baseado em histricos.
Consultas personalizadas so expresses estruturadas que os usurios devem utilizar para pesquisas no sistema de BI e seu uso alto: 79% dos entrevistados. J a
pesquisa personalizada, que permite que os usurios digitem palavras livremente para
a busca de informaes (como no Google), tm menor uso: apenas 29% dos entrevistados afirmam utiliz-la.
A pesquisa indica crescimento do uso da minerao de dados e modelagem preditiva. H uma possvel migrao para o uso intenso de ferramentas preditivas em business intelligence.
A satisfao dos usurios em relao s funcionalidades apresentadas cresce, segundo a pesquisa, medida que o tempo de uso aumenta. Esse fato demonstra que o
business intelligence requer tempo de uso para que o amadurecimento ocorra, para que
os usurios tenham maior fluncia nas anlises dos dados e para que os recursos sejam
adaptados s necessidades da empresa.
144
A pesquisa tambm mostra que as empresas esto abandonando a atitude reativa e passando a explorar proativamente os recursos de business intelligence, buscando
a facilidade no uso e na explorao das informaes, com decises planejadas em colaborao e mediante cenrios sustentados por informaes e tecnologia.
7.1 Aplicaes de business intelligence
ra2 studio / / Fotolia
As solues de BI podem ser aplicadas aos negcios para aumentar o valor

agregado em diversos aspectos:
Monitoramento: criao de uma hierarquia de indicadores, mtricas e controles proativos que

informam a gesto sobre o progresso das metas de negcios.
Anlise de dados (analytics): uso de processos quantitativos que apoiam o aprimoramento da
tomada de deciso e estimulam a produo do conhecimento. Envolve anlise estatstica, especialmente multivariada, e minerao de dados para a construo de modelos descritivos e
preditivos sobre os negcios e seus resultados.
Relatrios corporativos: infraestrutura e instrumentos para a apresentao de relatrios que
sirvam ao monitoramento estratgico dos negcios (muito alm dos relatrios operacionais).
Envolvem tcnicas aprimoradas de visualizao dos dados, como dashboards e scorecards.
Colaborao: plataformas de colaborao que renem diferentes grupos (internos e externos) no trabalho conjunto mediante o compartilhamento eletrnico de dados, informaes e
resultados.
Gesto do conhecimento: estratgias e prticas para identificar, criar, representar, distribuir e disponibilizar as percepes e experincias relacionadas ao conhecimento dos negcios.
Trata-se de um processo apoiado pela gesto snior e intermediado pela TI para o aprendizado
permanente.
145
Business intelligence muito mais do que tecnologia, a criao das capacidades

globais e altamente refinadas para o tratamento da complexidade dos cenrios de negcios. De um lado, uma ampla competncia analtica, baseada em dados e modelos quantitativos. De outro, apoia-se na capacidade de aprendizado, rpida mudana e
comportamento proativo das equipes.
7.2 Business analytics

Business analytics a capacidade que as empresas desenvolvem para a implementao e uso de tcnicas, processos e tecnologias que permitam a explorao de
dados para apoiar o planejamento dos negcios.
Mediante o uso intensivo de modelos

descritivos ou preditivos, baseados na estatstica tradicional ou na inteligncia artificial,
o business analytics pode fornecer insumos
para a deciso humana ou, ainda, permitir o
desenvolvimento de sensores, responsveis
por escutar e analisar automaticamente o
que est acontecendo nos negcios, e atuadores, que so responsveis por informar
as equipes de negcios sobre o que pode ou
deve ser realizado para alcanar um melhor
desempenho, apoiando a tomada de deciso
em tempo real.
Suas principais contribuies para os negcios esto voltadas para a capacidade
de identificar e evidenciar novos conhecimentos que, geralmente, no seriam alcanados com mtodos de anlise mais simples e tradicionais.
Exemplos de uso de business analytics:
Explicar por que determinado resultado foi alcanado mediante o uso de anlises estatsticas e mtodos quantitativos.
Experimentar hipteses e simular efeitos antes da tomada de deciso mediante
testes e anlise multivariada.
bloomua / / Fotolia
Focando no desenvolvimento de novas percepes e conhecimentos sobre o

desempenho dos negcios e o mercado, o business analytics implementa mtodos
quantitativos (estatstica) ou baseados em reconhecimento de padres (inteligncia
artificial) para apoiar operaes, decises e estratgias.
146
Prever resultados futuros com modelos e anlise preditiva ou minerao de

dados.
Explorar os dados, para encontrar novas relaes e padres invisveis a olho nu,
mediante tcnicas de minerao de dados.
Tratando-se de tecnologia, o business analytics explora todas as informaes da
empresa, mas requer que os dados sejam previamente coletados e organizados. Dessa
forma, o data warehouse passa a ser uma fonte importante de dados.
Entretanto, o business analytics tambm pode utilizar dados que esto em planilhas eletrnicas, bancos de dados e at mesmo disponveis em relatrios externos
(como dados oficiais) e em redes sociais. Assim, os recursos tecnolgicos so variados
e devem ser implantados medida que os processos de analytics amadurecem dentro
da empresa.
Embora o business analytics seja amplamente associado ao business intelligence,
h diferenas entre suas implementaes e, especialmente, seus objetivos.
Enquanto o BI procura relatar os fatos, o business analytics busca justificar o que
ocorreu e antecipar o que acontecer se determinado evento se concretizar ou determinada deciso for tomada, evidenciando as cadeias causais entre a empresa e o
mercado.
Business intelligence est focado em relatar e responder:
O que aconteceu?
Quando?
Promovido por quem?
Quanto custou?
Business analytics est orientado para responder:
Por que determinado evento ocorreu?
Acontecer novamente?
O que acontecer se mudarmos a varivel x?
O que os dados nos contam que ns nunca pensamos em perguntar?
147
Exemplos de resultados alcanados com business analytics:
Instituies financeiras podem classificar seus clientes com a anlise de riscos

de crdito.
Mdicos podem descobrir padres de associao entre tratamentos e
medicamentos.
Operadoras de sade complementar podem planejar polticas de preveno de
doenas graves.
Lojas podem elaborar ofertas baseadas no perfil de consumo de seus clientes.
Governos podem mapear e prever os efeitos de polticas de segurana pblica

sobre a criminalidade.
Escolas podem prever o desempenho de seus alunos com base em seu perfil,
comportamento e histrico de notas.
7.3 Sistemas de apoio deciso

Um sistema de apoio deciso um conjunto de procedimentos, dados, pessoas
e sistemas de informao articulados para a resoluo de problemas e tomadas de deciso. Seu foco est na eficcia das decises relativas soluo de problemas de negcios, sejam eles estruturados, semiestruturados ou no estruturados. Assim, um sistema
de apoio deciso , acima de tudo, um sistema de informao gerencial e, construdo
como tal, contribui para o aumento da eficincia das empresas, seja pela reduo de custos, pelo aumento dos lucros ou pela ampliao da satisfao dos clientes.
7.3.1 Decises estruturadas e no estruturadas

Todas as empresas, departamentos e funcionrios precisam tomar decises eficazes. Uma ferramenta frequente e bastante apropriada o planejamento estratgico,
pois estabelece objetivos gerais para a empresa, determina o curso a ser tomado durante as decises e colabora para que departamentos e funcionrios atinjam seus objetivos. A resoluo dos problemas relativos ao alcance de metas melhorada com o uso
de sistemas de informao.
Elena R / / Fotolia. (Adaptado).
Produtos podem ser automaticamente recomendados segundo o perfil e os

hbitos dos consumidores.
148
As decises, entretanto, obedecem a dois padres gerais. Elas podem ser estruturadas e baseadas em critrios e fatores programados, isto , possvel aplicar uma
regra previamente definida por exemplo, repor um produto no estoque quando os
nveis armazenados estiverem abaixo de mil unidades. Nesse caso, a relao entre os
elementos fixada por regras e parmetros que so facilmente processados por sistemas de informao, mediante a apresentao de relatrios ou da ativao de processos de integrao entre os envolvidos. Assim, sempre que a quantidade de um produto
estiver abaixo da quantidade mnima necessria, o sistema elabora um pedido de reposio, que passa automaticamente para o fornecedor habilitado, eliminando, assim, intermedirios e erros de comunicao.
Exemplos de decises estruturadas nos nveis empresariais:
Nvel operacional
Troco.
Folha de pagamento.
Substituio de produtos em garantia.
Programao da produo.
Priorizao de chamados de suporte.
Nvel gerencial
Anlise de oramento.
Reserva de produtos.
Reposio mdia de estoques.
Nvel estratgico
Investimentos.
Logstica.
149
Outro padro de deciso o no programado, ou no estruturado, que trata de

situaes incomuns ou excepcionais que,
por possurem caractersticas nicas, no
permitem a aplicao de nenhuma regra ou
procedimento.
Os sistemas de apoio deciso auxiliam nos processos de tomada de deciso
no estruturados mediante a criao de cenrios sobre os quais os gerentes podem simular resultados e todas as variaes possveis e imaginadas para cada composio.
Para tanto, os modelos descritivos e preditivos passam a cumprir um papel muito importante. Um exemplo de deciso baseada em cenrios a definio da cidade para
a instalao de uma nova filial da empresa. Muitas variveis so agrupadas, considerando-se desde aspectos relativos ao custo da implantao da filial at a situao socioeconmica da regio. Cruzando esses fatores, possvel determinar cenrios para
avaliao do sucesso e dos riscos dessa escolha.
Exemplos de decises no estruturadas nos nveis empresariais:
Nvel operacional
Aquisies de tecnologia, como software ou hardware.
Nvel gerencial
Contrataes.
Demisses.
Negociaes.
Nvel estratgico
Expanso novas filiais.
Aquisio de concorrentes.
Lanamento de novos produtos ou servios.
Planejamento estratgico.
7.3.2 Deciso e gesto do conhecimento

Toda deciso leva a resultados que, em certos casos, e apesar de todos os esforos, no atingem as metas planejadas. Via de regra, essa situao chamada de falha ou erro. Na verdade, esse desvio dos objetivos pode ser atribudo a vrios fatores e
150
est ligado diretamente complexidade dos cenrios, dos modelos decisrios e da impossibilidade de dominar todas as variveis envolvidas no problema e as alternativas
de soluo.
Entretanto, as causas dos desvios devem ser discutidas pelos envolvidos na tomada de deciso e na realizao das aes subsequentes, garantindo aprendizado sobre
essas questes e, em especial, reduzindo a exposio da empresa aos fatores que, por
impercia das equipes ou por mudanas do prprio cenrio, limitam as aes decorrentes das decises.
Durante o processo de lies aprendidas, as equipes podem identificar duas provveis origens para os erros.
Lies aprendidas, ou lessons learned, um processo de reviso e aprendizagem. Os guias

para implantao de processos de qualidade como PDCA, PMBOK e outros costumam
recomendar que a gesto do conhecimento estimule o aprendizado das aes, avaliando seus
resultados.
Falhas na execuo das aes

O domnio e a compreenso das tcnicas e instrumentos podem ser insuficientes.
As habilidades para realizar as atividades, bem como as competncias para combinar
atitudes, comportamentos e materiais, precisaro ser aprimoradas ou desenvolvidas
na equipe, conquistando, ento, um grau mais alto de suficincia. Simon (1997) chama
esse processo de aprendizado de primeiro nvel.
Falhas nos pressupostos
Os fatores ou conceitos adotados como fundamentais para a tomada de deciso
podem se mostrar inadequados diante de um cenrio e, consequentemente, podem
se desviar dos objetivos. Por comporem os princpios considerados para a tomada de
deciso e estarem diretamente relacionados s crenas e cultura das pessoas e da
empresa, geralmente no so discutidos durante o processo de deciso. Entretanto,
quando se mostram insuficientes ou inconvenientes para os resultados, deve-se investir em sua reviso, a fim de que novos pressupostos passem a fazer parte da cultura da
empresa e influenciem as prximas decises da equipe. Simon (1997) denomina esse
processo de aprendizado de segundo nvel, porque ele atinge o ncleo da empresa, ou
seja, suas crenas e cultura.
Em ambos os casos deve existir um ambiente de aprendizado permanente dentro da empresa. A falha inerente ao processo de deciso e est ligada ao grau de incerteza. A discusso dos resultados, livre de culpa e sem medos ou constrangimentos,
151
permite uma reviso permanente dos princpios individuais e coletivos e a renovao

das competncias acumuladas dentro da empresa, contribuindo para o aumento da
competitividade.
Estrutura dos SADS
Os sistemas de informao gerencial ou de apoio deciso so elaborados de maneira a consolidar informaes de diferentes origens e sua estrutura obedece a um padro
especfico. Eles podem consultar informaes oriundas das operaes da empresa, como
ERPs, e informaes de outros sistemas, como o CRM ou SCM. Ainda, por conta da necessidade de composio de cenrios para tomada de deciso, informaes originadas
fora da empresa, como a distribuio da renda em uma determinada regio, ou um ndice
macroeconmico de um pas, tambm podem ser consultadas pelo SIG ou SAD.
Bases de dados
externas
Arquivos externos
no estruturados
40
35
29,5
30 28,8
25,6
23,9 24,9
25
28,7 29,9
27,0 26,5 26,8 27,6
31,0
32,0 31,4 32,2
33,4 33,4 33,9 34,4 33,6
20
15
10
5
0
90
19
91 992 993 994 995 996 997 998 999 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
Servios de anlise
Fonte: LAUDON, 2010. (Adaptado).
Estrutura geral dos sistemas gerenciais.
Bases de dados
operacionais
Transformao e carga dos dados
DATA WAREHOUSE
152
Informaes operacionais: representam os fatos que ocorrem diariamente durante a realizao dos negcios. So os detalhes sobre as operaes que serviro como
subsdio para informaes de anlise de desempenho.
Transformao e carga: as informaes operacionais precisam ser sumarizadas e
gravadas de maneira a serem mantidas para uso posterior. Assim, uma consulta base
de dados operacional de vendas retornar todas as vendas do perodo consultado que,
por sua vez, sero totalizadas por filial, regio, vendedor ou cliente e gravadas na rea
de dados gerenciais.
rea de dados gerenciais: trata-se de um conjunto de banco de dados que armazena as informaes gerenciais, j sumarizadas e personalizadas de acordo com a
necessidade de apoio deciso. Essas informaes so arquivadas no data warehouse,
cuja proposta armazenar dados sobre o desempenho da empresa, servindo como suporte para os sistemas de apoio deciso.
Servios de anlise: so ferramentas que permitem a gerao de relatrios e a
consulta s informaes gerenciais de maneira personalizada, mostrando-as e filtrando-as dentro das necessidades de cada empresa, departamento e gerente. Os usurios dos servios de anlise podem filtrar as informaes de vrias maneiras e de
acordo com o problema em questo, comparando indicadores e traando linhas histricas e estimativas futuras. Dessa forma, as ferramentas de anlise devem ser flexveis e, ao mesmo tempo, completas, para atender as necessidades por informaes
personalizadas.
7.3.3 Modelos para apoio deciso

Modelos descritivos
Modelos descritivos so o resultado do processamento dos dados mediante mtodos estatsticos de anlise multivariada e buscam descrever os dados, eventos, suas
causas e efeitos e demonstrar cadeias de relacionamento entre esses dados.
Modelos de correlao ou de agrupamento so intensamente explorados com o
objetivo de compreender melhor as similaridades entre os eventos, o comportamento
dos dados e suas influncias mtuas.
Correlao
Correlao, ou coeficiente de relao, um conceito estatstico que mede a relao entre duas variveis aleatrias, embora no indique uma relao de causa e efeito. Essa tcnica muito eficiente para a explicao das variveis que sofrem influncia
mtua e para identificao dos fatores mais crticos para o entendimento dos fatos
analisados.
153
Exemplo de correlao:
O proprietrio de um restaurante deseja aumentar a equipe de preparo de alimentos porque acredita que o tempo de preparo influencia diretamente a satisfao
dos clientes. Ou seja, para o gestor, os clientes ficam insatisfeitos quando o tempo
para preparo dos pratos aumenta.
O analista do restaurante coletou dados sobre o tempo de preparo, o nmero de
atendimentos e o ndice de satisfao dos clientes durante o primeiro semestre do ano:
Levantamento de dados
Atendimentos
Tempo mdio de produo

(em minutos)
ndice de satisfao
Janeiro
203
30
0,72
Fevereiro
221
35
0,78
Maro
214
41
0,68
Abril
212
38
0,90
Maio
232
40
0,75
Junho
208
34
0,66
Aps executar uma anlise de correlao com uma planilha eletrnica, o analista
chegou ao seguinte resultado:
Correlao entre nmero de atendimentos e tempo

N. mdio de atendimentos
(em minutos)
0,65
ndice de satisfao
0,18

(em minutos)
0,16
Em seu relatrio, o analista concluiu que a correlao moderadamente alta (0,65)

indica que o tempo de produo influenciado pelo nmero de clientes simultneos
no restaurante e sugere uma reviso no processo.
Entretanto, a satisfao dos clientes est fracamente relacionada ao tempo de
produo (0,18) e ao nmero de clientes simultneos, indicando a necessidade de investigar mais profundamente o que interfere na satisfao do pblico.
O exemplo anterior ilustra a utilidade da correlao no aprendizado e na tomada de deciso, principalmente porque poderia evitar um investimento desnecessrio e
que no produziria o efeito desejado (aumento da satisfao do cliente).
154
Modelos preditivos
Modelos preditivos so equaes matemticas, geralmente complexas e obtidas
mediante tcnicas estatsticas, que procuram determinar um valor final de acordo com
variveis de entrada.
Esses modelos so classificados como modelos de aprendizagem supervisionada
porque so fornecidos dados histricos, com as variveis e os resultados finais, e a ferramenta desenvolve o modelo reconhecendo padres de associao e padres de causa e efeito nos prprios dados.
O resultado final uma expresso que pode receber os dados oriundos das operaes em tempo real e indicar possveis desfechos.
Imaginemos como exemplo que, em funo das reclamaes recebidas, um lojista deseja identificar quem, entre seus clientes, tem maior probabilidade de migrar para
a concorrncia. Primeiramente, deve-se levantar os dados histricos dos clientes que
reclamaram ou no reclamaram, bem como dos clientes que migraram ou no para a
concorrncia. Determinar quais dados so relevantes um processo importante que
requer entendimento sobre os negcios e pode ser realizado mais de uma vez, medida que a compreenso sobre o assunto for aumentando.
Para o exemplo em questo, sero considerados sexo, idade, gasto total na loja,
nmero de reclamaes e cidade onde reside.
Uma ferramenta utilizar os dados para o aprendizado supervisionado e a sada
ser a equao preditiva, ou seja, o modelo preditivo.
Ferramenta
Especfica
Dados do cliente
Dados do cliente
Nome:
Cidade/Estado:
Dados do cliente
Nome:
Genro: F M
Idade:
Cidade/Estado:
Nome:
Gasto total: R$Dados
0,00 do cliente
Genro: F M
Idade:
Cidade/Estado:
Reclamaes:
Dados
Nome:
Gasto
total: R$Genro:
0,00 doFcliente
Idade:
M
Cidade/Estado:
Reclamaes:
Nome:
Gasto
total: R$ 0,00
Genro: F M
Idade:
Cidade/Estado:
Reclamaes:
Gasto
total: R$Genro:
0,00
Idade:
F M
Reclamaes:
Gasto total: R$ 0,00
Reclamaes:
APRENDIZADO
SUPERVISIONADO
O modelo preditivo obtido dos dados histricos.
MODELO
PREDITIVO
Dados Histricos
155
Depois de desenvolvido, o modelo deve ser validado, verificando-se seu grau de

confiabilidade e de preciso. Quanto maior sua capacidade de generalizao, mais preciso ser o modelo preditivo.
Dados do cliente
Nome:
Cidade/Estado:
Genro: F
Idade:
Gasto total: R$ 0,00
Reclamaes:
MODELO
PREDITIVO
Identificao do
padro
Monitoramento
de eventos
ALERTA
O modelo preditivo utilizado para alertar o surgimento de eventos conforme padres reconhecidos.
O modelo preditivo pode, ento, ser utilizado para monitorar dados e atividades
dos clientes. Se o modelo perceber que um padro indesejado est surgindo, ele emitir um alerta para o funcionrio responsvel pelo atendimento e este poder evitar situaes crticas. O modelo tambm poder sugerir alguma ao que distancie o cliente
do padro indesejado.
Avaliao da acurcia dos modelos preditivos
A preciso dos modelos preditivos fundamental e deve ser considerada criteriosamente.
Tratando-se de acertos (ou erros), um modelo capaz de gerar resultados como
os expostos no quadro a seguir:
Verdadeiro positivo
O modelo indica que o evento ocorrer e ocorre.
Falso positivo
O modelo indica que o evento ocorrer, mas no ocorre.
Verdadeiro negativo
O modelo indica que o evento no ocorrer e no ocorre.
Falso negativo
O modelo indica que o evento no ocorrer, mas ocorre.
Capacidade de erros ou acertos de modelos preditivos.

A capacidade do modelo em gerar verdadeiros positivos chamada sensibilidade
quanto maior ela for, maior ser o poder de prever a ocorrncia de padres.
A capacidade de gerar verdadeiros negativos chamada especificidade quanto
maior ela for, maior ser o poder de negar a ocorrncia de eventos futuros.
156
importante destacar que o aporte tecnolgico para um sistema de apoio deciso grande e que o sucesso da implantao est relacionado diretamente ao seu
alinhamento s necessidades de negcios. Ou seja, apesar da tecnologia avanada necessria, o que preponderante para o bom resultado da implantao o efetivo atendimento s necessidades dos gestores. Assim, a participao de representantes das
unidades de negcios torna-se imprescindvel para o sucesso do SIG ou SAD.
7.3.4 Sistemas de apoio deciso em grupo

A cooperao dentro das empresas um fator importante para o sucesso, pois
os resultados dependem da atuao eficiente de todos. Da mesma forma, muitas decises no podem ser tomadas individualmente, pois impactam vrios departamentos
ou unidades de negcios. A deciso em grupo a forma de determinar e adotar alternativas em consenso.
Entretanto, a deciso em grupo indica que o ambiente no qual a deciso ser construda complexo e, portanto, mais difcil de ser atendido por sistemas de informao.
Um sistema de deciso em grupo deve considerar as seguintes situaes:
Diferenas espaciais: as pessoas envolvidas no processo de deciso podem estar
distantes, exigindo recursos de processamento remoto.
Atender aspectos relativos ao tempo: o sistema pode requerer que as decises
sejam tomadas simultaneamente, de forma sncrona ou assncrona.
Cooperao: o sistema deve permitir a troca de informaes e conhecimentos

durante o processo de elaborao e negociao da deciso.
Decises em grupo: colaborao e monitoramento on-line.
157
Os sistemas de deciso em grupo devem facilitar o processo de compartilhamento e discusso para alcance da deciso, agregando funcionalidades de sistemas de colaborao, como as
wikis, e de sistemas de relacionamento, como as redes sociais.
Os sistemas de apoio deciso em grupo devem, ento, incorporar as funcionalidades de controle (dashboards) e de monitoramento do desempenho (scorecards), os
modelos de resoluo de problemas e os modelos descritivos e preditivos com caractersticas de portais da internet e de redes sociais, permitindo a elaborao de cenrios
compartilhados e anlise colaborativa de seus resultados ou recomendaes.
7.4 Minerao de dados

A minerao de dados (data mining) consiste na aplicao de tcnicas estatsticas,
de inteligncia artificial e de aprendizado de mquina com o objetivo de identificar
padres em grandes bases de dados, descobrindo conhecimentos novos, vlidos, teis
e compreensveis por humanos (FAYADD et al., 1996; REZENDE, 2005).
Padro a interpretao abstrata de uma relao recorrente verificada entre dados de um

subconjunto.
A minerao de dados formada por um conjunto de ferramentas e tcnicas que,

mediante o uso de aprendizagem ou classificao baseada em redes neurais e na estatstica, so capazes de explorar um conjunto de dados, extraindo ou ajudando a evidenciar padres encontrados, auxiliando, desse modo, a construo de conhecimento.
Os resultados podem ser apresentados por agrupamentos, regras ou rvores de deciso e devem suportar tanto a descrio quanto a previso de eventos.
7.4.1 Tarefas da minerao de dados

As tarefas de minerao de dados esto divididas em dois grupos. Tarefas descritivas, cujo objetivo descrever os padres das relaes existentes nos dados, e tarefas
preditivas, cujo objetivo desenvolver modelos preditivos para, mediante a capacidade de generalizao e de inferncia, buscar prever a ocorrncia de determinado padro
no futuro.
158
Embora existam muitas tarefas de minerao de dados, abordaremos, aqui, as

rvores de classificao e as regras de associao, que so tarefas teis para a resoluo de problemas de ordem empresarial.
Regras de associao
As regras de associao descobrem padres de associao existentes entre os dados, auxiliando na descoberta da ocorrncia conjunta de elementos. So largamente
utilizadas na anlise de cestas de compra, quando se deseja saber quais produtos podem, por exemplo, estar associados aquisio de outros, apoiando a formulao de
ofertas e promoes.
Entretanto, as regras de associao so recomendadas para outros domnios. H
pesquisas que fazem uso dessa tcnica para a descrio de eventos de risco em sade
e segurana pblica, entre outros domnios.
Os padres encontrados pelos algoritmos de regras de associao so demonstrados como:
X
(se X, ento Y)
Sendo que X e Y representam itens de dados do conjunto de entrada. A cada regra de associao descoberta, so informados o suporte da regra, indicando a ocorrncia de X e Y na base de dados, e a confiana da regra, que indica a quantidade de
registros que possuem X e tambm possuem Y (AGRAWAL; SRIKANT, 1994).
Africa Studio / / Fotolia
Por exemplo, uma base de dados com 100 mil registros foi minerada e a seguinte
regra foi encontrada:
Caf, Manteiga
Po (Suporte: 10%; Confiana: 98%)
159
Isso significa que 10% dos registros analisados possuem caf e manteiga e, destes, 98% tambm possuem po. Em nmeros, 10.000 transaes contam com caf e
manteiga e, destas, 9.800 contam com a combinao caf, manteiga e po.
Para que essa regra seja vlida, um especialista precisa determinar:
a. se verdadeira: possui consistncia e reflete a realidade;
b. se til: pode ser aplicada na rotina ou em decises;
c. se surpreendente: nova e no teria sido encontrada sem a minerao de
dados.
rvores de deciso
rvores de deciso so representaes do conhecimento que buscam construir
classificadores que predizem ou revelam padres contidos nos dados, ou seja, classes.
Sua estrutura basicamente um conjunto de expresses do tipo se, ento ou
seja, uma srie de elementos precedentes que levam a um elemento consequente.
Quando um registro de dados submetido a uma rvore de deciso, o resultado
sua classificao, na tentativa de prever o valor da varivel dependente, ou atributo-meta, como usualmente chamado na minerao de dados.
Por se tratar de uma tarefa de aprendizado supervisionado, o modelo resultante
pode ser utilizado com dados em tempo real para prever possveis resultados.
Um exemplo simples de minerao de dados pode ser experimentado com o software WEKA
(Waikato Enviroment for Knowledge Analysis), desenvolvido pela Universidade de Waikato,
Nova Zelndia.
160
Dados
Consideremos uma base de dados com o registro de caractersticas atmosfricas,
dia a dia, e um atributo indicando se uma pessoa jogar tnis ou no nesses dias.
Dia
Aspecto
Temperatura
Umidade
Vento
Joga?
Sol
Quente
Elevada
Fraco
No
Sol
Quente
Elevada
Forte
No
Nuvens
Quente
Elevada
Fraco
Sim
Chuva
Amena
Elevada
Fraco
Sim
Chuva
Fresca
Normal
Fraco
Sim
Chuva
Fresca
Normal
Forte
No
Nuvens
Fresca
Normal
Fraco
Sim
Sol
Amena
Elevada
Fraco
No
Sol
Fresca
Normal
Fraco
Sim
10
Chuva
Amena
Normal
Forte
Sim
11
Sol
Amena
Normal
Forte
Sim
12
Nuvens
Amena
Elevada
Forte
Sim
13
Nuvens
Quente
Normal
Fraco
Sim
14
Chuva
Fresca
Elevada
Forte
No
Aps submeter essa base de dados ao algoritmo ID3, desenvolvido por Quinlan
(1995), um dos primeiros e de mais fcil entendimento, o modelo resultante a seguinte rvore:
Aspecto
Nuvens
Chuva
Umidade
Vento
Elevada
Normal
Sim
No
Sim
rvore de deciso ID3.
Fraco
Forte
Sim
No
Sol
161
Analisando a rvore gerada, possvel identificar as seguintes regras:
Se
Se
aspecto nublado, ento haver jogo.
aspecto ensolarado
aspecto ensolarado
Se
Se
umidade alta, ento haver jogo.
umidade normal, ento NO haver jogo.
aspecto chuvoso
aspecto chuvoso
e
e
vento fraco, ento haver jogo.

vento forte, ento NO haver jogo.
Se
Com essas regras, possvel monitorar as informaes sobre o tempo e ter uma
indicao sobre jogar ou no. Uma empresa que presta servios durante jogos de tnis
pode se valer desse tipo de modelo para algumas decises e, consequentemente, preparar insumos ou alocar recursos necessrios.
7.4.2 Knowledge Discovery in Data Bases (KDD)

Em 1996, Fayadd et al. (1996) propuseram que a minerao de dados fosse realizada como um processo com a participao preponderante de um especialista de
negcios e com a aplicao de tcnicas especficas para cada etapa. O processo, denominado KDD (Knowledge Discovery in Data Bases), organiza a descoberta de conhecimento em bases de dados, como um conjunto no trivial de etapas, e requer uma srie
de atividades interativas e frequentes que se sucedem para a apropriao dos conhecimentos extrados (seleo dos dados, limpeza e preparao, minerao propriamente
dita e interpretao dos resultados).
162
KDD Knowledge Discovery in Data Bases

Interpretao
Data mining
a) Ao 1
b) Ao 2
Transformao
Pr-processamento
Conhecimentos
Seleo
Dados
Dados
relevantes
Dados
pr-processados
Dados
transformados
Padres
Fonte: FAYADD et al., 1996. (Adaptado).
Cada etapa pode retroalimentar as etapas anteriores, dado que a cada passo o
entendimento sobre o problema investigado se aprofunda e novas questes podem ser
levantadas.
A participao de um especialista de negcios importante porque ele tem o domnio sobre questes especficas, o que pode contribuir para a validao da utilidade
dos padres e tambm porque ele tem conhecimento sobre o pblico-alvo do negcio, ou o usurio final do conhecimento que est sendo produzido.
163
Referncias
AGRAWAL, R.; SRIKANT, R. Fast Algorithm for Mining Association Rules. 20th
Conference Very Large Databases, 1994.
DAVENPORT, T. Make better decisions. Harvard Business Review, Harvard Business
School, 2009.
FAYYAD, U.; PIATETSKI-SHAPIRO, G.; SMYTH, P. The KDD Process for Extracting
Useful Knowledge from Volumes of Data. Communications of the ACM, n. 11, v. 39, p.
27-34, 1996.
KIMBALL, R. The Data Warehouse Toolkit: the complete guide to dimensional modeling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2002.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais: administrando
a empresa digital. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
LEME FILHO, T. O business intelligence como apoio formulao de estratgia.
In: Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 8., 2007. So Paulo: Centro
Universitrio Nove de Julho UNINOVE, 2007.
QUINLAN, R. C4.5: programs for machine learning. So Francisco: Morgan Kaufmann
Publishers, 1995.
Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas,2010.
REZENDE, S. O. Sistemas Inteligentes: fundamentos e aplicaes. Barueri: Manole,
2005.
SALLAM, R. L. et al. Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms. [S.l.: s.n.], 2011.
Disponvel em:
<http://in1.com.br/sites/default/files/magic_quadrant_for_business_ _210036.pdf>.
Acesso em: 15/09/2013.
SIMOM, H. Administrative Behavior: a study of decision-making processes in administrative organizations. New York: Free Press, 1997.
STAIR, R.; REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 9. ed. So
8 Mudana empresarial habilitada pela TI e sistemas de

informao
indiscutvel a necessidade do uso da TI e dos sistemas de informao nas empresas. As possibilidades de melhoria e de aumento da eficincia tm sido estudadas
e citadas por autores e cientistas h dcadas, e seus benefcios j foram descritos inmeras vezes. Mas, ao observar a aplicao de projetos de TI e sistemas de informao,
percebe-se que a satisfao das equipes no reflete as afirmaes tericas. O insucesso muito presente em projetos de TI devido inadequao ou baixa percepo da
inovao que eles trazem para as empresas.
Os projetos de TI e sistemas de informao tm como objetivo melhorar o desempenho das empresas, mas como essa melhoria deve ser implantada? Quais fatores
devem ser atendidos para que a mudana trazida pelos sistemas de informao seja
realizada e provoque ganhos reais? Ainda, como esses ganhos devem ser demonstrados para os gestores?
O alinhamento entre tecnologia da informao, sistemas de informao e a prtica empresarial deve ser planejado considerando sua interdependncia. De um lado, o
estado atual da tecnologia da informao determinar quais implementaes estaro
disponveis e mediante qual custo. Os sistemas de informao traro para a prtica novas formas de trabalho. Ao automatizar parte das atividades, surgem novos desafios.
O controle e a garantia dos resultados recaem sobre o funcionamento dos sistemas.
Novas competncias so exigidas das equipes, por conta dos novos problemas e, em
especial, pelo enriquecimento da rotina, que passa a ser permeada por comunicao e
colaborao intensas.
Novos
requisitos
Prticas
nos negcios
Novas
possibilidades
Sistemas de
informao
ne
TI
N
ce ov
ss as
id
ad
es
Novas plataformas
Ciclo de influncia retroalimentado: TI, sistemas e prticas nos negcios.
166
A prtica empresarial, por sua vez, tem um papel especial. Em primeira instncia, determina o que deve ser apoiado pela tecnologia da informao e pelos
sistemas de informao. Depois da implantao dos recursos computacionais, a prtica influenciada e uma mudana no modelo pragmtico estabelecida, em um ciclo
retroalimentado.
8.1 Modelagem de processos de negcios

Sistemas de informao so arranjos organizados, formalizados e detalhadamente estudados de elementos sociais e tecnolgicos. A capacidade administrativa e as
habilidades de coordenar e articular processos das empresas esto associadas s capacidades de automao, alta velocidade de processamento e ao armazenamento de
dados em larga escala.
Processos de
Negcios
ALINHAMENTO
Sistemas de
Informao
Design Grfico:
Dbora Allana Zimmermann
Eficincia
O alinhamento entre processos e SI amplia a eficincia.
Sistema de informao um conjunto coordenado e organizado de pessoas, procedimentos,

dados, software, hardware, redes e telecomunicaes (OBRIEN, 2010).
Como arranjos sociotcnicos, os sistemas de informao no podem ser implantados a partir de paradigmas estritamente tecnolgicos, indo muito alm da aquisio
de hardware e software. A empresa, seus departamentos, regras e regulamentos e, especialmente, as pessoas que utilizaro os sistemas de informao devem influenciar as
decises relacionadas a sua implantao, aos processos que sero suportados e como
sero suportados pela tecnologia.
Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com
um comeo e um fim e entradas e sadas claramente identificadas: uma estrutura para a ao
(DAVENPORT, 1994).
167
Da mesma forma, os processos, a maneira de trabalhar e o domnio de ferramentas

sero influenciados pelos sistemas de informao, criando uma rede de influncias que
determinar o sucesso da iniciativa de implantao e, acima de tudo, o ganho real de eficincia dentro da empresa.
A finalidade principal dos sistemas de informao ampliar a eficincia de pessoas, grupos,

equipes ou empresas. Ento, o redesenho dos processos a chave para que esses objetivos
sejam atingidos.
Pessoas
Software
Hardware
Dados
Redes
Estrutura dos sistemas

de informao
Composio dos sistemas de informao (O'BRIEN, 2004).

A mudana na empresa, devido aos impactos que traz para as pessoas e suas atividades, um fator que pode ter muita influncia na obteno do sucesso. Assim, o
balanceamento entre as atividades realizadas e as funcionalidades que os sistemas de
informao disponibilizaro importante para que o ganho de eficincia seja garantido e a empresa adote a tecnologia mais adequada a sua realidade.
Avaliar como as organizaes operam, compreendendo suas rotinas e regras de
trabalho, fundamental para estabelecer estratgias que incorporem melhorias significativas eficincia. Essa compreenso atingida com o registro e o estudo dos
processos decorrentes da atividade empresarial e facilitada pela disciplina da modelagem de processos de negcios.
168
A modelagem de processos de negcios possibilita o entendimento do que feito, especialmente no que se refere aos fluxos horizontais de informaes de um ambiente empresarial, e com uma linguagem de negcios mais acessvel aos funcionrios,
sem o uso de jarges da TI. Esse entendimento vai alm da compreenso do fluxo de
tarefas e busca representar como as funes empresariais se integram, atravs de interfaces, gerando resultados que se espalham por toda a empresa. Os objetivos da
modelagem de processos de negcios so planejar, estruturar e avaliar processos, tendo como alvo o aumento da eficincia (LAUDON, 2010; OBRIEN, 2010; CAMEIRA,
2002; DAVENPORT, 1994).
Inventariar materiais no
estoque de componente
Incio
Sim
Solicitar reposio
de materiais
Materiais abaixo
do nvel?
Analisar
solicitao
No aprovada
Cancelar
solicitao
Atender
solicitao
Aprovada
Solicitao
recebida
Diagrama de modelo de negcios.
Fim
Superviso de produo
Logstica
Solicitao de ressuprimento de materiais
Almoxarife
A modelagem de processos de negcios surgiu dos estudos sobre organizao e mtodos. Sua
proposta racionalizar a forma de trabalho mediante a integrao de pessoas, atividades e informaes. Tambm conhecida como engenharia de processos de negcios (CAMEIRA et al., 2002).
169
Os benefcios da modelagem de processos so obtidos por meio de alguns

procedimentos:
Uniformizao do entendimento sobre a forma de trabalho
Uma vez que a linguagem grfica e a descrio textual so definidas e padronizadas para todos os processos da empresa, a comunicao sobre como as atividades devero ser executadas torna-se mais simples. As equipes desenvolvem a capacidade de
ler os processos de negcios com critrios comuns e as melhorias surgem de maneira
colaborativa.
Uniformizao da documentao sobre a forma de trabalho
Toda a documentao passa a obedecer a mesma notao, o que facilita a troca
de conhecimentos sobre os processos e at mesmo o aprendizado de novos membros
na equipe.
Anlise e melhoria das atividades, fluxos de trabalho e de informaes
A engenharia de processos de negcios facilita o surgimento de uma capacidade
analtica mais aprimorada, que critique os trabalhos, seus fluxos e resultados em um
ciclo de melhoria contnua.
Divulgao dos conhecimentos sobre os processos realizados na empresa
Uma comunicao eficiente, que permita o compartilhamento de detalhes sobre a
realizao dos processos, aumenta as possibilidades de autoaprendizado dentro da empresa. O conhecimento gerado e compartilhado se transforma em ativo organizacional.
Anlises de indicadores de eficincia e produtividade
Os processos de negcios evidenciam as descontinuidades, pontos de sobreposio ou obstculos nas atividades da empresa. A partir dessas constataes, possvel
medir seu desempenho e recomendar alteraes que criem fluxos mais eficientes.
Simulaes para apoio deciso
Um processo mapeado e devidamente analisado pode ser simulado. As entradas,
prazos e sadas podem ser inferidos e novos arranjos podem ser testados, permitindo
que sejam feitas simulaes antes da implementao de novos processos ou da alterao de processos existentes.
Gesto e controle nas empresas
Os indicadores de desempenho identificados para os processos podem compor as
informaes de monitoramento, ampliando a acuidade do controle e permitindo anlises mais complexas sobre os resultados atingidos.
170
Suporte para seleo de tecnologias

O novo desenho dos processos, aperfeioado e devidamente testado, pode ser
utilizado para determinar a tecnologia requerida. Um processo que foi automatizado
entre fornecedores e consumidores indica a necessidade de uso de sistemas de comunicao via internet. J um processo que depende de documentao intensiva pode
indicar a necessidade de sistemas de gerenciamento eletrnico de contedos. Os processos de negcios passam a prevalecer sobre a tecnologia porque so pensados, planejados e otimizados.
Desenvolvimento e implantao de sistemas de informao
Processos de negcios devidamente mapeados e otimizados so uma maneira eficiente de determinar os requisitos dos sistemas de informao, servindo como base
para a engenharia de software que ir desenvolver o sistema necessrio de acordo com
os fluxos, regras e informaes dos processos. Esse procedimento enfatizado porque
descreve a configurao ou a reconfigurao organizacional que ser atingida com a implantao dos sistemas de informao, culminando na principal contribuio dos sistemas de informao e da tecnologia da informao: o aumento da eficincia empresarial.
8.1.1 Modelagem de processos de negcios e sistemas de informao

A TI e os sistemas de informao exercem papel importante na mudana empresarial. Uma vez implantados, possvel quebrar barreiras funcionais e promover o
encadeamento das funes, tanto internamente quanto com os parceiros externos e
os consumidores (CAMEIRA et al., 2002; DAVENPORT, 2004; IANSIT, 2006).
A TI e os sistemas de informao so facilitadores de mudanas, permitindo a reviso dos processos atuais e sua melhoria (STAIR, 2010).
A tecnologia da informao e os sistemas de informao no devem ser considerados como a nica ferramenta para a habilitao da mudana e do ganho de eficincia. Deve-se considerar o conjunto das habilidades e competncias da empresa e das
pessoas, bem como a prpria estrutura empresarial.
O mito de que o investimento incondicional em TI e sistemas de informao proporcionar aumento de produtividade deve ser definitivamente quebrado. TI e sistemas de informao devem ser planejados em alinhamento com as estratgias da
empresa, com as mudanas que seu mercado sofre e, especialmente, com as mudanas pelas quais os consumidores passam, proporcionando-lhes experincias mais seguras e, ao mesmo tempo, mais adequadas a sua realidade.
171
Inventariar materiais no
estoque de componente
Incio
Sim
Materiais abaixo
do nvel?
Solicitar reposio
de materiais
Analisar
solicitao
No aprovada
Essa etapa do processo passa

a ser automatizada. O sistema
de informaes capaz de
avaliar as regras de reposio
de materiais, verificar (se
a quantidade do material
est abaixo do necessrio) e
enviar uma mensagem para o
almoxarife que, por sua vez,
confirmar ou cancelar a
solicitao.
Cancelar
solicitao
Atender
solicitao
Aprovada
Solicitao
recebida
Fim
Diagrama de modelo de negcios com uma etapa automatizada.

Na figura anterior, a atividade de ressuprimento recebe o auxlio de um mdulo do
sistema de informao, o controle de estoques, que responsvel por avaliar automaticamente se determinado produto deve ser solicitado. O almoxarife passa a decidir se a
solicitao deve ser confirmada e, para tanto, deve ser capacitado, pois seu papel passa a ser de maior impacto sobre o processo. O supervisor de produo, por sua vez, fica
liberado para lidar com problemas relativos produtividade ou eficincia da linha de
produo, o que tambm requer capacidades especficas, para as quais a empresa deve
estar atenta, fornecendo condies apropriadas para aprendizagem e crescimento.
A capacidade da TI e dos sistemas de informao de integrar as funes empresariais deve ser o elemento catalizador da mudana, mediante uma crtica razovel sobre
o que e como se faz e sobre como a atividade pode ser feita de modo mais econmico,
eficiente e com melhor qualidade (LAUDON, 2010; REZENDE, 2010).
Sistema de controle de estoque

Almoxarife
Logstica
Solicitao de ressuprimento de materiais
Para que a TI e os sistemas de informao obtenham ganhos de vantagem competitiva e, consequentemente, de lucratividade, importante que as tarefas rotineiras sejam
transcendidas e haja inovao nas atividades, seja mediante a melhoria dos processos de
negcios ou criao de novos (DAVENPORT, 1994; LAUDON, 2010; STAIR, 2010).
172
8.1.2 Otimizao e reduo de custos

Quando efetivamente planejada, a implantao de TI ou de sistemas de informao proporciona resultados diretos para a empresa. H condies que propiciam o sucesso dos projetos, mas nem todas as empresas requerem as mesmas composies
tecnolgicas. Por exemplo, a adoo de um sistema de telefonia IP pode reduzir os
custos em ligaes telefnicas, desde que a empresa possua vrias filiais ou parceiros e
que as pessoas faam contato permanente via telefone. Por outro lado, um hospital que
possua uma sede, por maior que ela seja, no realiza chamadas de longa distncia entre
seus funcionrios, pois todos esto no mesmo prdio. Para esse hospital, uma rede local para transmisso de dados pode ser mais interessante e trazer mais benefcios.
A telefonia IP explora as redes e a internet para transmisso de voz. Esse servio reduz custos
com ligaes de longa distncia, pois evita o uso das linhas telefnicas convencionais e transmite a comunicao diretamente pelos links da internet.
Da mesma forma, uma empresa transportadora pode criar um website em que

seus clientes registrem os pedidos por servios, sem que haja a necessidade de contato
direto com o escritrio da empresa. Com isso, toda a estrutura fsica e de funcionrios,
antes dedicada ao atendimento aos chamados dos clientes, pode ser direcionada para
a coleta e o transporte de cargas.
Entretanto, nem todas as formas de

negcios ou processos permitem a implantao de solues automatizadas.
Novamente, usando um hospital como
exemplo, claro que o atendimento aos
contrastwerkstatt / / Fotolia
Outro exemplo de otimizao e reduo de custos operacionais pode ser encontrado nas empresas areas. O processo de check-in tradicional gera filas e requer grandes espaos nos aeroportos, muitos equipamentos e equipes dedicadas. Entretanto,
se um passageiro no possui bagagem a ser despachada, ou no tem dvidas quanto a
seu voo, o atendimento pessoal no balco
pode ser dispensado, bastando um computador para que o cliente confirme sua presena no voo e imprima um comprovante
de embarque. Isso sem contar com o fato
de que a compra das passagens pode ser
realizada via comrcio eletrnico.
173
pacientes continuar sendo realizado por pessoas. Atendentes, enfermeiros e mdicos

exercem papis indispensveis no tratamento dos pacientes. Mas a TI e os sistemas de
informao podem ampliar radicalmente a eficincia nesse tipo de empresa.
A eliminao do papel uma forma de reduzir custos e melhorar servios. Em um
hospital, os pronturios em papel podem ser substitudos por um sistema informatizado, que pode ser acessado por tablets, e os pacientes podem ser identificados via cdigo de barras. Ainda, por se tratar de um sistema computadorizado, todo o histrico do
paciente pode ser rapidamente acessado. Com isso, alm do detalhamento possvel,
erros relativos troca de pronturios sero eliminados, aumentando a qualidade dos
servios e reduzindo custos com o retrabalho.
Hospitais so um campo fecundo para pesquisas de TI e sistemas de informao. Podem ser desenvolvidos sistemas para internao rpida e para monitoramento de sinais vitais, que podem
ativar desfibriladores ou injetar medicaes como resposta a mudanas no estado do paciente.
O exemplo da eliminao do papel um fator importante a ser considerado.

Grandes volumes de folhas so gerados diariamente, o que significa no apenas gasto
com papel, mas tambm com energia eltrica, tinta para impresso e manuteno das
impressoras. Com o uso de sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos, a
necessidade de gerar artigos impressos reduzida, pois os documentos passam a estar
disponveis nos computadores para acesso a qualquer momento e em qualquer lugar,
com a vantagem de que o documento passa a estar seguro contra perdas e acessos indevidos. Nesses casos, a forma de trabalho com os documentos muda, exigindo aprendizado e dedicao para a mudana (OBRIEN, 2010).
Entretanto, h casos em que o uso da TI e dos sistemas de informao traz novas atividades e novos processos (DAVENPORT, 1994). Uma loja tradicional de bens de
uso pessoal, por exemplo, est habituada a receber os clientes em seu estabelecimento, realizar a venda e entregar os produtos para o cliente no momento da venda. Se essa
empresa adotar um sistema de comrcio eletrnico, certamente duas novas atividades
surgiro: primeiramente, as informaes disponveis em seus portais da internet devero
ser elaboradas especialmente para seu pblico, requerendo estudos aprofundados sobre
como mostr-las.Alm disso, uma equipe de atendimento on-line deve estar a postos
para o esclarecimento de eventuais dvidas dos clientes. Ao realizar uma venda, o transporte do produto, desde o depsito at o endereo de entrega, deve ser controlado.
Assim, a empresa digital passa a realizar novos processos ou, ainda, a trabalhar
de formas diferentes, exigindo novos arranjos organizacionais e novas competncias para seus funcionrios, garantindo o sucesso de seus negcios (LAUDON, 2010;
STAIR, 2010).
174
8.2 Espectro da mudana nas empresas

A mudana causada nas empresas pela implantao da TI e dos sistemas de informao varia conforme os objetivos e a profundidade que esses projetos alcanam.
Segundo Laudon (2010), a primeira fase da mudana a automao. As atividades
passam a ser suportadas por sistemas de informao que resolvem boa parte dos problemas. nessa fase, por exemplo, que as movimentaes de estoque passam a ser registradas mediante a confirmao de um pedido de produo.
A automao de atividades deve ser avaliada com cuidado. Para que funcione bem, necessrio que as atividades sejam rigidamente mapeadas e as regras claramente descritas e criadas
nos sistemas de informao.
Porm, com a automatizao de procedimentos, surgem pontos crticos que comprometem o bom andamento de todo o sistema, os chamados gargalos. Fica evidente
que certas atividades demoram mais tempo que o necessrio ou que ento o nmero de
funcionrios disponveis para determinada atividade insuficiente. Ento, as atividades
passam por uma racionalizao. Tarefas so realinhadas e as pessoas so reorganizadas
de forma a realizarem os processos com mais eficincia.
Para que os processos automatizados obtenham sucesso, so necessrios testes de todas as

possibilidades e excees, garantindo perfeio nas rotinas automticas.
Aps a racionalizao, surge a reengenharia de processos. Nessa fase, atividades

repetitivas so descartadas, a participao desnecessria de determinados papis
eliminada e os fluxos so revistos. A reengenharia busca criar estruturas mais planas,
sem a necessidade de muitas interferncias dos nveis superiores. Seu foco manter as
atividades que agregam valor (DAVENPORT, 1994; LAUDON, 2010).
A reengenharia pode provocar uma reduo no nmero de funcionrios. No entanto, quando bem executada, seus resultados do origem a uma empresa enxuta,
sem excessos e com capacidades maiores e mais atualizadas. Para atingir esse objetivo, os gestores devem investir no envolvimento dos funcionrios e em sua capacitao
em vista da mudana em andamento.
A tecnologia da informao e os sistemas de informao ampliam as cadeias de valor, integrando fornecedores, parceiros e consumidores. Assim, sempre haver a possibilidade de implantao de novos processos e absoro de novas capacidades pelas
175
equipes. Alm disso, a presena da empresa na internet provoca mudanas nos paradigmas e cria novos papis, que podem ser desempenhados pelos funcionrios. Afinal,
mais interessante manter o capital intelectual na empresa do que substituir as pessoas
(OBRIEN, 2010; LAUDON, 2010; STAIR, 2010).
Alto
RETORNO
Baixo
Novos paradigmas e novos processos
Reengenharia de processos
Racionalizao
Baixo
Automao
RISCO
Alto
Porm, para que os funcionrios se mantenham alinhados e capacitados para enfrentar as mudanas promovidas pela engenharia de processos, imprescindvel que estejam preparados para os desafios apresentados, dispostos ao aprendizado contnuo e
mudana de paradigmas. A busca pelo conhecimento e o desenvolvimento de competncias permanentes so a chave para a empregabilidade e, em consequncia, para a
imunidade aos percalos das alteraes no mercado profissional (DAVENPORT, 1996).
Fonte: LAUDON, 2010.
Espectro da mudana organizacional.

Quanto maior a mudana, maiores as incertezas e os riscos envolvidos.
Usualmente, a automao e a racionalizao provocam mudanas controladas, com
retornos claramente previstos. Mas, medida que a empresa reorganiza sua estrutura, passando pela reengenharia, absorvendo novos paradigmas e criando novos processos, aumentam os riscos de que os investimentos em TI e sistemas de informao
no sejam to claros. Portanto, fundamental que o gestor de TI e os gestores de negcios monitorem permanentemente os benefcios da TI e dos sistemas de informao, alinhando os objetivos s estratgias empresariais vigentes.
176
8.2.1 Comrcio eletrnico e competitividade

O comrcio eletrnico a ponta do iceberg das empresas digitais. Ao realizarem
suas operaes mediante o suporte de ferramentas de TI e sistemas de informao, as empresas no apenas se fazem presentes na internet, mas tambm assumem novos comportamentos (OBRIEN, 2010).
De um lado, as cadeias de suprimentos requerem o estabelecimento de parcerias
de longo prazo. Os objetivos passam a ser compartilhados com os parceiros, uma vez
que o crescimento de um depender da competncia de todos e, ainda, o aumento da
capacidade garantir o crescimento do grupo. Ou seja, deve ser estabelecida uma cadeia virtuosa de ganhos mtuos mediante a troca automtica de informaes sobre os
processos, integrando-os.
O monitoramento do desempenho tambm alterado, dado que os indicadores
dos parceiros (quando referentes ao processo em questo) influenciam os indicadores
internos. Dessa forma, um acordo sobre limites de desempenho deve ser elaborado
para que todos os participantes se envolvam em torno do ganho coletivo.
Parceiro
de
Negcios
Parceiro
de
Negcios
O desempenho dos
parceiros passa a ser de
interesse da empresa.
Empresa
Uma cadeia de ganho mtuo
pode ser criada, mas depende de
monitoramento compartilhado.
Os negcios eletrnicos exigem a aproximao entre parceiros.
Os indicadores dos parceiros

influenciam o processo.
177
Empresa
B2C
Clientes
Design Grfico:
Willian Batista
De outro lado, o B2C exige que a empresa se adapte permanentemente a seu pblico, em um esforo de comunicao e aprendizado que permita que os consumidores se
manifestem e passem a ser conhecidos no apenas por seu potencial de consumo, mas
tambm por suas expectativas, necessidades e, por que no, seus sonhos. Quanto mais
prxima a empresa estiver dos consumidores, melhor os conhecer e poder apresentar
ofertas mais afinadas com suas necessidades, aumentando a efetividade dos negcios.
O B2C aproxima empresas e clientes.

Tambm haver um aumento da exposio. O consumidor poder comparar diferentes concorrentes a fim de verificar qual deles lhe trar mais benefcios. Os prprios
concorrentes tambm comeam a ter mais conhecimento sobre seus competidores,
uma vez que todos os apelos e vantagens esto publicados nos portais e lojas eletrnicas (LAUDON, 2010).
O nvel e a qualidade de sigilo envolvidos nos negcios mudam drasticamente
quando se trata de negcios na internet. Especificaes de produtos ou servios sero
amplamente divulgadas para permitir a comparao e a empresa dever se esforar
para manter um diferencial relevante para os clientes.
No entanto, para perceber o que , efetivamente, relevante para seus consumidores, a empresa deve observar com ateno seus clientes e desenvolver a habilidade de
ver o mercado com os olhos do cliente. Somente uma leitura atenta da maneira como
os clientes pensam e sentem permitir uma oferta eficiente de valor agregado.
8.2.2 Ampliao dos mercados com a adoo de comrcio eletrnico

O mercado eletrnico possibilita crescimentos exponenciais, mas precisa ser explorado da maneira adequada. Para que uma empresa se mantenha competitiva na internet, ela precisa estar alinhada ao ambiente, ser proativa e lanar mo de recursos
que conquistem clientes a cada contato.
No momento em que o portal de negcios da empresa lanado, ela passa a estar exposta. Pessoas e empresas do mundo todo tero acesso a suas ofertas e podero
adquiri-las ou contrat-las.
Para que um portal de negcios fique exposto na internet, a empresa deve registrar-se em mecanismos de consulta, como Google ou Bing. Assim, os consumidores tero acesso mais rpido
a suas ofertas, servios e informaes.
178
A promessa de um servio de qualidade e a entrega dessa qualidade no podem

ser mera retrica. A efetividade dos resultados para os clientes deve ser buscada, mantendo o consumidor sempre no foco das atenes. Isso requer um esforo genuno de
mudana de paradigmas, de empatia com o cliente e de clareza sobre o que pode e
deve ser entregue. Tudo isso com o objetivo de ser uma empresa lucrativa para seus investidores e relevante para seu pblico (KOTLER, 2006).
Da mesma forma, a empresa digital deve buscar parcerias verdadeiras, que permitam que os benefcios dos negcios sejam compartilhados por todos e que todos os
envolvidos tenham oportunidades iguais de crescimento. Entretanto, deve desenvolver
a capacidade de criar parcerias com rapidez, para que no seja vtima de uma eventual
queda de qualidade ou perda de um parceiro estratgico (OBRIEN, 2010).
8.3 Informao e competitividade

Para que a empresa digital seja competitiva, ela deve se manter informada sobre todos os aspectos do ambiente de negcios. Esse monitoramento fundamental
para que a empresa responda rapidamente s mudanas que se apresentem (OBRIEN,
2010; STAIR, 2010).
Por exemplo, a obrigatoriedade de

emisso de notas fiscais eletrnicas exigiu
que as empresas se adaptassem, passando
por um momento de aprendizado. A nota
fiscal eletrnica simplifica o processo de
emisso, no requer formulrios impressos e agiliza o recolhimento de impostos, determinando vrios nveis de otimizao dentro da empresa. Quem comeou antes a se
adaptar aprendeu primeiro e obteve benefcios antes dos concorrentes.
Informaes sobre a concorrncia so vitais para a tomada de deciso. Saber que
um concorrente possui uma fatia maior de um mercado permitir decidir qual estratgia de preos ou de promoo dos produtos pode ser adotada. Por exemplo, uma empresa pode decidir lanar uma promoo regionalizada para que aquele pblico passe
a consumir seus produtos no lugar dos produtos da concorrncia.
A legislao tambm deve ser constantemente acompanhada, especialmente

porque podem ocorrer alteraes que, em
alguns casos, podero ser exploradas para
aumentar a capacidade de gerar lucros.
179
Outro ponto importante a vanguarda: a empresa que deseja ser referncia no

mercado deve estar atenta a todos os desejos de seus consumidores, mas tambm
capacidade de produo de seus parceiros e ao poder e vontade de consumo dos
mercados. De nada adianta lanar um telefone celular que no poder ser devidamente transportado ou que no ser adquirido pelos consumidores porque no existem
aplicativos interessantes para ele. A associao com o mercado depende de estar informado sobre potencialidades e capacidades atuais e futuras (KOTLER, 2006).
A empresa tambm precisa estar presente na vida das pessoas. A participao
em redes sociais torna-se imprescindvel. a partir disso que as empresas sabero o
que se comenta sobre elas, podero conhecer melhor seus clientes e compreender
as mudanas pelas quais seus consumidores esto passando. Conhecer bem o cliente, suas necessidades e desejos fundamental para apresentar ofertas que venham
ao encontro dos anseios do pblico, ampliando a relevncia e, consequentemente, a
lucratividade.
Mas a empresa deve ter um olhar cuidadoso sobre si mesma. A qualidade dos servios e produtos, a produtividade, a capacidade das equipes e a eficincia global devem ser monitoradas com cuidado, pois so aspectos essenciais para o sucesso. A
realizao de metas estratgicas, desdobradas em controles gerenciais e padres operacionais, determinar o rumo da empresa. Portanto, devem ser acompanhadas sistematicamente, de forma a garantir o controle e a direo da empresa.
Na verdade, a proposta de ampliao de mercados que o comrcio eletrnico
faz vem acompanhada de desafios intensos de inteligncia competitiva. As empresas
precisam estar mais bem preparadas para qualquer mudana e devem produzir muito
conhecimento sobre si, sobre seu ramo de negcios, sobre seus clientes e sobre as mudanas que ainda esto por ocorrer.
8.3.1 Valor da TI e dos sistemas de informao

O desafio administrativo que ronda os projetos de TI e sistemas de informao
garantir que eles tragam benefcios para a empresa. As empresas buscam formas de
medir o valor empresarial dos sistemas de informao e mtodos para assegurar que
os ganhos prometidos sejam realmente efetivados. importante demonstrar os ganhos que os sistemas de informao trazem, fugindo das armadilhas de uma avaliao
incorreta dos benefcios e das falhas no gerenciamento da mudana requerida pela implantao da TI (LAUDON, 2010; STAIR, 2010).
180
Nem todos os benefcios atingidos pelos sistemas de informao so facilmente

demonstrveis. Laudon (2010) afirma que boa parte desse tipo de ganho intangvel e
que sua demonstrao mediante anlises financeiras equivocada. Entretanto, o mesmo autor tambm cita ganhos tangveis. Custos e ganhos de sistemas de informao
podem ser resumidos na seguinte lista:
Hardware.
Elementos
de custo
Software.
Telecomunicaes.
Servios.
Pessoal.
Melhor utilizao de ativos.

Controle melhorado de recursos.
Planejamento organizacional melhorado.
Maior flexibilidade nos processos.
Mais informao disponvel para os funcionrios.
Benefcios
intangveis
Mais informaes oportunas disponveis.

Aprendizagem empresarial melhorada.
Respeito a regulamentos e leis.
Processos de deciso melhorados.
Operaes melhoradas.
Maior satisfao dos clientes.
Melhor imagem corporativa.
Produtividade aumentada.
Benefcios
tangveis
Custos operacionais mais baixos.

Fora de trabalho reduzida.
Custos burocrticos mais baixos.
Reduo nas taxas de crescimento das despesas.
181
8.3.2 Agilidade e produtividade

notrio que a TI e os sistemas de informao resolvem uma srie de problemas
do cotidiano empresarial. A automao dispensa os funcionrios de atividades de clculo ou de ajuste de dados. o caso da gesto de insumos na produo. Ao registrar
uma ordem de produo, o ERP pode reservar produtos, liberar ordens de transporte e
iniciar processos de compra, sempre obedecendo a procedimentos predefinidos, agilizando os trabalhos, reduzindo erros e liberando as pessoas para atividades de planejamento ou para controle das prprias operaes.
Os recursos de comunicao permitem que os funcionrios mantenham contato
permanente entre si e entre os parceiros e que estejam fortemente integrados aos objetivos de produo (IANSIT, 2006).
Os sistemas de informao operacional e seus mdulos horizontais (como compras, estoque e faturamento) so aplicaes que obedecem a padres operacionais
rgidos, que evitam erros e, ao mesmo tempo, so altamente integrados, automatizando o processamento de dados dentro da empresa.
Intranets, extranets e portais de comrcio eletrnico integram parceiros de negcios e consumidores, delegando-lhes uma srie de atividades que antes eram realizadas por funcionrios da empresa (OBRIEN, 2010; LAUDON, 2010; STAIR, 2010).
Suporte a
Processos de
Negcios
Suporte
Deciso
Agilidade e
Produtividade
Informaes
Integradas
Automao
de
Atividades
Algumas das perguntas mais frequentes que os sistemas de informao ajudam a responder:
quais so os clientes mais importantes para a empresa? Quais so os produtos mais lucrativos?
A TI amplia a produtividade e melhora as respostas das empresas.
182
A agilidade dos trabalhos e a produtividade dos departamentos so ampliadas

graas capacidade de integrao e automao que a TI traz para a empresa.
8.3.3 Suporte complexidade

Suponhamos que uma s pessoa fizesse o controle de todos os insumos a serem
utilizados na produo, determinando o momento de sua retirada dos estoques, sua
reposio e seu encaminhamento para a linha de produo: se houver um aumento da
demanda ou se essa pessoa sofrer algum acidente, o processo estar comprometido,
dificultando a produo at que a situao seja estabilizada.
Com a adoo de um sistema de informao que integre ordens de produo,
compras e estoques, o risco de sofrer com oscilaes ser menor. Segundo Iansit
(2006) e Laudon (2010), os sistemas de informao oferecem aos gestores:
maior eficcia nas operaes alinhando processos e agilizando atividades, mediante a automao e a integrao de informaes;
maior controle das operaes os eventos e resultados cotidianos das operaes passam a ser registrados e representados de acordo com padres, o que permite
no s a repetio de sucessos, mas o monitoramento detalhado das atividades;
rapidez de resposta para novas oportunidades as mudanas so visveis e as
oportunidades podem ser adiantadas. Ainda, por conta da agilidade determinada pelos sistemas de informao, a velocidade de mudana e a produo de resultados adequados para o mercado podem ser ampliadas, mantendo a competitividade da empresa
sempre alta.
8.4 No h relao entre desempenho e investimentos em TI
183
Complexidade um fator presente no ambiente empresarial e lgico assumir

que as empresas que melhor lidam com a gesto da complexidade tenham maiores
chances de crescimento. Portanto, no se trata de adquirir TI e sistemas de informao, mas de utiliz-los da maneira mais adequada, em alinhamento com os desafios
operacionais e com a necessidade de detectar novas oportunidades para gerar receitas
(IANSIT, 2006).
Quando a tecnologia da informao e os sistemas de informao passam a realizar tarefas automaticamente, ou quando as informaes necessrias para os processos de negcios so distribudas entre os diferentes parceiros, ou, ainda, quando so
entregues mais agilmente aos gestores, um espao criado: os gestores passam a investir menos tempo na busca de informaes e podem dedicar-se mais a sua anlise e
entendimento, o que permite melhores decises (IANSIT, 2006).
medida que o trabalho dos gestores passa a ser apoiado e agilizado pela TI e pelos sistemas de informao, sobram tempo e condies para que os gestores se preocupem em planejar e executar aes mais bem definidas.
Se o trabalho dos gestores simplificado pelo uso da TI e dos sistemas de informao, ento uma oportunidade surge: os gestores podem passar a pensar em como
fazer mais e melhores negcios. Como as informaes fornecidas pelos sistemas de informao so mais precisas e cobrem tanto o ambiente interno quanto o externo, a
incerteza reduzida e os riscos das tomadas de deciso so minimizados, permitindo
mais arrojo e inovao e, consequentemente, mais ganhos.
Os gestores tambm podem se dedicar a eliminar entraves e conflitos que bloqueiam os processos, desaceleram os resultados ou aumentam os custos. Novas formas e fluxos de trabalho podem ser pensados e parcerias mais saudveis e lucrativas
podem ser criadas para o ganho efetivo de competitividade (STAIR, 2010).
Apesar de serem artefatos tecnolgicos, sistemas de informao e tecnologias
da informao devem ser considerados elementos para a inteligncia de negcios que
precisam ser utilizados adequadamente e explorados intensamente. Assim, a misso
de ampliar a eficincia mediante sistemas de informao no est relacionada com a
simples existncia ou no de sistemas na empresa, mas com seu uso inteligente, planejado e alinhado com os objetivos dos negcios.
184
Referncias
CAMEIRA, R. F.; CAULLIRAUX, H. M.; SANTOS, R. P. Processes and IT Methodological
Impact on Net Integration. Rio de Janeiro: UFRJ, 2002.
______. Make Better Decisions. Harvard Business Review, Harvard Business School, 2009.
IANSIT, M. Keystone Research Enterprise IT Capabilities. Boston: Harvard Business
School, 2006.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais: administrando a
empresa digital. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
186

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SiStemaS de

Prof. Paulo Arns da Cunha

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

1.3 Sistemas .................................................................................................................. 22

2.2 Internet .................................................................................................................... 51

3.2 Acesso internet ..................................................................................................... 57

3.4 Servios na internet ................................................................................................ 71

4.3 Nveis de uso das informaes ................................................................................ 87

4.4 Classificao dos sistemas de informao .............................................................. 91

5.2 Gesto do relacionamento com o cliente

5.4 Sistemas para comrcio eletrnico ....................................................................... 117

Referncias ................................................................................................................... 120

6.3 Sistemas de informao estratgica ..................................................................... 128

6.4 Tecnologia para informaes gerenciais e estratgicas ........................................ 130

Referncias ................................................................................................................... 140

7.4 Minerao de dados .............................................................................................. 157

Referncias ................................................................................................................... 163

8.2 Espectro da mudana nas empresas .................................................................... 174

8.3 Informao e competitividade .............................................................................. 178

8.4 No h relao entre desempenho e investimentos em TI .................................. 182

A utilizao adequada da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informao

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Os sistemas de informao so caracterizados pela velocidade, preciso e reduo de custos

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Alm disso, os sistemas de informao apoiam a realizao de tarefas ou

Fonte: OBRIEN, 2004.