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TCNICAS DE NEGOCIACIN
COMERCIAL

CARLES MENDIETA SU

de esta edicin: Fundaci IL3-UB, 2007


TCNICAS DE NEGOCIACIN COMERCIAL
D.L.: B.45177-2007

U
B

UNIVERSITAT DE BARCELONA

IL3

Institute for LifeLong Learning


Institut de Formaci Contnua
Instituto de Formacin Continua
Universitat de Barcelona

Escuela
Administracin
Empresas

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TCNICAS DE NEGOCIACIN COMERCIAL

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NDICE

Introduccin ...............................................................................................

Ideas clave ................................................................................................

1.

La negociacin como proceso........................................................... 5


1.1. El juego de la negociacin........................................................ 5
1.2. El poder en las negociaciones .................................................. 6
1.3. Las necesidades, los deseos y las posiciones
en la negociacin .................................................................... 9
1.4. Bases fundamentales de los procesos de negociacin .............. 11
1.5. Cmo conseguir beneficios para todas las partes? .................. 15

2.

Las conductas de los buenos negociadores.......................................


2.1. Cmo planifica el negociador capaz ..........................................
2.2. El comportamiento cara a cara.................................................
2.3. La escucha activa....................................................................
2.3.1.
Parafrasear los contenidos.........................................
2.3.2.
Proyectar o reflejar las consecuencias ........................
2.3.3.
Reflejar los sentimientos subyacentes ........................
2.3.4.
Invitar a nuevas aportaciones ....................................
2.3.5.
Respuestas no verbales de escucha...........................

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3.

La planificacin de la negociacin ....................................................


3.1. La definicin de los lmites.......................................................
3.1.1.
Existe un campo de acuerdo ......................................
3.1.2.
No existe un campo de acuerdo .................................
3.1.3.
Los lmites de una parte se encuentran dentro
de los de la otra parte...............................................
3.2. Dnde negociar y cmo empezar ..............................................
3.3. Las estrategias y tcticas de la negociacin ............................
3.4. El papel del tiempo .................................................................
3.4.1.
Fechas lmite ............................................................
3.4.2.
Las negociaciones fuera de la propia ciudad ...............
3.5. Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar...........
3.6. Fases de la negociacin ..........................................................
3.6.1.
Fase preliminar .........................................................
3.6.2.
Fase inicial ...............................................................
3.6.3.
Fase de desarrollo y diagnstico ................................
3.6.4.
Fase final..................................................................
3.7. Un mtodo de planificacin de la negociacin ..........................

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Concepciones errneas ms frecuentes ...................................................... 48


Sntesis ..................................................................................................... 49
Glosario ..................................................................................................... 51
Bibliografa................................................................................................. 53

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INTRODUCCIN

En el primer captulo se definen los conceptos bsicos de la negociacin como proceso encaminado a conseguir un objetivo prefijado que no podremos conseguir sin
la colaboracin de nuestros oponentes. Es el beneficio para todas las partes.
En este sentido vamos a tratar las tipologas de la negociacin y las estrategias,
necesidades, deseos y posiciones de cada parte en el proceso. La bsqueda del
terreno comn y su existencia sern fundamentales para el xito del proceso, as
como la negociacin basada en intereses.
Nos referiremos tambin a los costes y al valor de las concesiones para cada
parte. La conducta del buen negociador es analizada en el captulo segundo. Destacaremos aquellos aspectos que contribuyen a garantizar un buen proceso de
negociacin como pueden ser la escucha activa, la diversidad de alternativas o las
preguntas. En el captulo tercero presentamos el proceso de planificacin. El saber
fijar los lmites, planificar las secuencias posibles y definir el tema principal es
muy importante. Se explica cmo debemos planificar y conocer de antemano nuestro
lmite de partida, nuestra zona objetivo y nuestro lmite de ruptura, y no modificarlos durante la negociacin. Saber escuchar forma parte de todo proceso comunicativo. En este caso, se convierte en uno de los pilares de dicho proceso.

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IDEAS CLAVE

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO

La negociacin es un proceso y un juego con unas mnimas reglas.

La negociacin slo existe si queremos llegar a un acuerdo y ste slo existe si hay cooperacin.

En la negociacin el resultado est condicionado por el poder y ste slo se


consigue cuando nos lo reconocen los dems.

En la negociacin gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto.

Las necesidades son mucho ms valiosas que nuestros deseos.

LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES

La clave no est en lo que se es sino en como se acta, y esto se puede


aprender.

El buen negociador dedica ms tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.

Se debe practicar la escucha activa para comprender la posicin del oponente.

Se debe negociar cuantos ms aspectos mejor para tener ms margen de


maniobra.

Un slo argumento puede ser ms eficaz que cinco.

Para negociar es imprescindible controlar las emociones.

LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN

La planificacin de la secuencia y del problema principal es esencial en las


buenas negociaciones.

La definicin de los lmites es necesaria para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

El objetivo de toda negociacin debe ser buscar el mximo beneficio mutuo.

Es necesario reconocer las propias necesidades diferencindolas de nuestros deseos.

Es muy aconsejable usar un mtodo para la planificacin adaptado a cada


persona y puesto de trabajo.

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1.

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO

1.1.

EL JUEGO DE LA NEGOCIACIN

Antes que nada es importante sealar que, por encima de todo, la negociacin es un
juego, un juego en el que las reglas slo estn escritas parcialmente. Un proceso de negociacin implica conocer la realidad pero no toda la realidad, significa dar y esperar recibir,
establecer las reglas de juego en cada nueva negociacin y comprender las de la otra
parte, conocer nuestros propios deseos y las necesidades del otro.
No obstante, la negociacin es un juego en el que no hay vencedores ni vencidos. No es
un juego de competicin sino un juego de simulacin, donde las normas estn por definir
y las relaciones entre los participantes se van construyendo a medida que avanza el juego.
Si a usted le gusta jugar, adelante. Si se siente incmodo con este tipo de juego intente
evitarlo, no negocie.

Entendemos por negociacin el proceso en el que dos o ms partes, con cierto


grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y
discutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.

En los siguientes apartados analizaremos con ms detalle esta definicin, sin embargo es
importante sealar dos cuestiones bsicas:

La negociacin es un proceso, esto implica que existe un estudio y una planificacin


previa, un desarrollo y unas conclusiones finales.

La negociacin existe slo cuando hay inters por llegar a un acuerdo.

Si observamos que no se da esta circunstancia estaremos delante de procesos estratgicos o tcticos de otra ndole camuflados bajo una forma de negociacin. (Por ejemplo, la
aparente negociacin con el competidor de Contrat, SA cuando no nos interesa negociar
con l, puesto que tenemos a Contrat).

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De forma esquemtica se podra representar una situacin de negociacin de la siguiente manera:

Aspectos en conflicto

Aspectos en comn
Figura 1.
Fuente: elaboracin propia.

En nuestro caso, Contrat, SA y Ecocargo, SA mantienen aspectos en conflicto, por ejemplo el valor total de las obras o los plazos de pago. Los aspectos en comn los podemos
relacionar con la necesidad de las dos empresas de resolver el conflicto para que una de
ellas pueda tener la planta, y la otra el dinero.

1.2.

EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

Sin duda, una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un
cierto grado de poder, ya que en caso contrario no existir ninguna negociacin, simplemente y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenar lo que le
interese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo. Pero qu entendemos por
poder? Una primera aproximacin al trmino sera enunciarlo como:
A tiene poder sobre B en la medida que hace que B haga una cosa que de otro modo no
hubiera hecho.

Figura 2.
Fuente: elaboracin propia.

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Otra definicin ms completa es la que propone que el poder de un individuo (o coalicin


de individuos) se define por el grado de incertidumbre/imprevisibilidad que sus conductas
provocan en otros individuos o coaliciones dentro de un sistema.
Es decir, no es necesario que A provoque la conducta de B, sino que la misma presencia
de A hace que B acte de la forma esperada. Por ejemplo, no es necesario que un coche
patrulla nos haga reducir la velocidad si conducimos a ms de 120 km/h, el simple hecho
de verlo hace que los conductores levanten el pie del acelerador.
Conocer lo que significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til saber
cmo se consigue el poder. Tradicionalmente se ha propuesto la existencia de siete bases
de poder como vas en las que se sustentan las relaciones de poder:

Poder coercitivo. En el que A obedece a B por el temor a los castigos que puede recibir en caso de no hacerlo. Ejemplos de poder coercitivo son las sanciones, multas,
expedientes disciplinarios, etc. En nuestro caso Contrat, SA debe cumplir su compromiso o de lo contrario pagar una multa a Ecocargo, SA que es quien detenta el poder.
En sentido contrario, Contrat, SA al suspender las obras tambin utiliza este tipo de
poder.

Poder de recompensa. Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibir


en el caso de obedecer a aquel que nos recompensar. Las recompensas recibidas
son esencialmente materiales, aunque a veces queden disimuladas detrs de otro
premios, como en el caso de promociones profesionales. En nuestro caso, tambin
Ecocargo, SA ostenta este poder que oblig al principio a Contrat, SA a empezar las
obras sin definir el presupuesto. Tambin Contrat, SA lo tiene cuando su instalacin
resulta fcilmente amortizable y/o puede construir la planta en el plazo previsto.

Poder de informacin. A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene


en el control de los movimientos sociales. En las relaciones personales la posesin
del poder tambin puede condicionar el comportamiento de los otros. En nuestro
caso, puede interpretarse la informacin que tiene Ecocargo, SA facilitada por el competidor de Contrat, SA como una posicin de poder frente a sta dado que la presiona para aceptar un acuerdo.

Poder legtimo. Es el poder legalizado, aquel que otorga una organizacin o sistema
social y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de la propia organizacin o sistema. As, las jefaturas jerrquicas, los cargos pblicos o la polica son
ejemplos de este uso de poder.

Poder experto. Se basa en la suposicin que hace quien obedece, de que aquel que
indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia, lo que le permite beneficiarse. A menudo actan ms prescribiendo y aconsejando sobre nuestros
comportamientos que imponiendo sus rdenes. En nuestro caso, Contrat, SA tiene
en cierta medida este tipo de poder al ofrecer su propio sistema a Ecocargo, SA que
lo puede reconocer o no (si as fuese no existira poder).

Poder carismtico. Se produce cuando aquel que obedece se siente identificado con
la persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste. Es
una base de poder esencialmente emocional. Podra existir en nuestro caso si
Ecocargo, SA reconociese su vinculacin afectiva con Contrat, SA por la relacin conseguida durante todas las obras realizadas anteriormente.

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Poder de relacin o de referencia. La base del poder no reside en la persona que lo


utiliza sino en personas que le son cercanas. As, su conducta de poder ser del tipo:
Yo no soy experto en comunicacin, pero mi hermano, que es el director de comunicacin de Fagthar, SA, me ha dicho que lo que tenis que hacer es.... Esta base
de poder es especialmente delicada, ya que incluye a todas las dems y, quien la
usa, no controla totalmente los mecanismos en juego. En nuestro caso no existe,
pero podra existir si Contrat, SA manifiesta contar con otra empresa para la realizacin de una determinada fase de la obra.

En el marco de la negociacin es necesario aadir una nueva base de poder: el tiempo. En


una negociacin, la parte ms forzada por la limitacin de tiempo proporciona una base
de fuerza al contrario. Si usted no dispone de tiempo su acuerdo ser forzado y posiblemente peor del que hubiera conseguido con ms tiempo y paciencia. En nuestro caso, a
quin urge ms cerrar el acuerdo, a Ecocargo, SA o a Contrat, SA?. Las dos tienen urgencia, pero parece ser que Contrat, SA estar ms presionada ya que tiene que pagar los
sueldos de forma inmediata.
Sin embargo, cmo consigo el poder? o dicho de otra manera quin otorga el poder?.
La respuesta es siempre la misma: la persona que obedece. En la figura 2: A tiene poder
sobre B porque B permite que as sea.
Si aplicamos este principio a la negociacin veremos cmo el poder de una de las partes
es exactamente la necesidad de la otra parte de llegar a un acuerdo.

Aspectos en conflicto
Aspectos en comn

Necesidad de A de llegar a
un acuerdo = Poder de B

Necesidad de B de llegar
a un acuerdo = Poder de A

Figura 3.
Fuente: elaboracin propia.

A continuacin se muestran distintas relaciones de poder que se pueden establecer en un


proceso de negociacin entre dos partes.

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B
A y B tienen el poder igualado

B tiene ms poder que A ya que su necesidad


de llegar a un acuerdo (zona sin sombrear)
es condiderablemente menor que la de A

B tiene todo el poder

Figura 4.
Fuente: elaboracin propia.

En nuestro caso, Ecocargo, SA tiene ms poder que Contrat, SA. Esta ltima tiene falta
de liquidez y le urge llegar a un acuerdo. Ecocargo puede esperar ms. A pesar de esta apreciacin, tal como hemos resaltado anteriormente, Contrat tiene tambin su esfera de poder
en esta negociacin.

1.3.

LAS NECESIDADES, LOS DESEOS


Y LAS POSICIONES EN LA NEGOCIACIN

Decamos en la definicin de negociacin que en un proceso de resolucin de conflictos


se discuten propuestas explcitas, es decir, rara vez las partes en conflicto expresan totalmente las necesidades implcitas que les llevan a adoptar sus distintas posiciones.
Por ejemplo, si usted negocia con un colaborador suyo un aumento de su retribucin, no
slo est en juego el nivel econmico. Tambin est en juego si se acerca o no a su propia retribucin, a su percepcin de diferencia entre los dos estatus. O desde el punto de
vista de su colaborador, a si con este dinero podr o no pagar la hipoteca de la casa pareada que desea.
Siguiendo nuestro ejemplo, Contrat y Ecocargo discuten sobre aspectos como el precio, o
el hecho de pagar en el plazo determinado, cuando en la negociacin implcita est el deseo
de una de tener la factora construida a tiempo y obtener el pago que necesita de la otra.
Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo una
pequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta.
Nivel objetivo del conflicto/negociacin. Se muestra a travs de propuestas explcitas y en ella se establecen las posiciones de cada parte.

Nivel subjetivo del conflicto/negociacin. Se muestra a travs de signos y de informaciones parciales.


Es en este estadio en el que hay que buscar las necesidades
e intereses reales de cada parte.
Figura 5.
Fuente: elaboracin propia.

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A la hora de negociar es necesario conocer bien cules son nuestras necesidades


y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos.

En nuestro caso, qu necesidades o intereses ocultos tienen Ecocargo, SA y Contrat,


SA?. Analcelo.
Las necesidades en la negociacin son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras
necesidades es preguntarnos qu pasar si no llegamos a ningn acuerdo?. Si la consecuencia del no acuerdo es grave nos encontramos ante una necesidad. Por ejemplo, un
director de mrketing necesitar la aprobacin del consejo de direccin para su plan. En
nuestro caso, si Contrat, SA no puede formalizar el acuerdo, no podr pagar a sus trabajadores. Tiene una imperiosa necesidad. Lo mismo podemos decir de Ecocargo, SA si no
se llega a un acuerdo para finalizar la obra antes del plazo mximo establecido a pesar de
que tienen otra oferta para su finalizacin.
Es importante considerar todo tipo de necesidades, ya sean econmicas, estratgicas o
psicolgicas (por ejemplo, la necesidad de salir reforzado ante un grupo de presin) por
lo que ser necesario analizarlas todas antes de negociar cualquier acuerdo.
Por otro lado, todas las partes en conflicto de una negociacin no tienen necesidades
obligatoriamente, aunque siempre encontraremos deseos. Los deseos son aquellas fantasas sobre acuerdos esperados que cubriran ampliamente nuestras expectativas. En
nuestro caso y refirindonos a Ecocargo, SA, que Contrat, SA realizara la obra incorporando nueva tecnologa por 90 millones y antes del plazo mximo fijado. A la inversa podra
ser realizar la obra por 150 millones y sin plazo mximo de entrega.
Finalmente, sealar que los objetivos son los acuerdos que razonablemente consideramos
que seran aceptables. Son las posiciones explcitas sobre las que se negociar, son la
plasmacin concretada en demandas de nuestras necesidades y deseos, es, en definitiva, la punta del iceberg descrito anteriormente. Por ejemplo, en nuestro caso llegar al objetivo de Ecocargo, SA de tener realizada la planta en plazo, y al de Contrat, SA de tener un
contrato por un valor superior al de sus costes, por poco que sea.

Tal como sealan Fisher y Ury (1991 pg. 26), discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las par tes negocian sobre posiciones
tienden a encerrarse en ellas, olvidando que esos objetivos no son ms que una
plasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran ser cubiertos de otras maneras.

Es necesario pues, negociar segn los intereses (necesidades y deseos) propios y de la


otra parte y no segn las posiciones ya que a menudo pueden generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas.
En nuestro caso negociar el precio nicamente puede llevar al fracaso para ambas compaas.
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Supongamos, en el ejemplo anterior, que el director de mrketing no obtiene la aprobacin


de su plan. Para usted es uno de los planes mejor proyectados que ha realizado y considera que sera un empuje decisivo para la compaa y para su propia carrera profesional.
Usted no entiende su postura, hasta ahora le haban aceptado todos sus proyectos, y su
oposicin parece desmesurada.
Si usted negocia basndose en posiciones slo hay dos vas: se realiza el plan o no se
realiza. Sin embargo, si usted negocia basndose en intereses, esto es, intentando descubrir cules son sus necesidades y deseos ocultos, puede descubrir que el consejo directivo tiene dificultades para asumir un plan de este tipo por la inversin y refuerzo de imagen que requiere y el miedo que tienen de perjudicar la imagen pblica de la empresa si
no sale bien. Ahora se le abren muchas alternativas para solucionar el problema con un
beneficio mutuo. Adapte su plan.

1.4.

BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS


DE NEGOCIACIN

A menudo observamos cmo negociaciones que se podran haber cerrado con acuerdos
ventajosos por ambas partes acaban en desacuerdo. Qu sucede?, Qu factores provocan que las partes en conflicto no puedan resolver su situacin?
Ante todo afecta un factor clave: nuestra relacin con la otra parte. La desconfianza
mutua, el temor a ser engaado y sobre todo el sentimiento de desear ganar la batalla.
Una persona me contaba que, de viaje por un pas del Magreb, haba comprado unos espejos de artesana regateando con xito con el vendedor. Consigui una rebaja del 40% del
precio inicial, aunque al cambio slo representaban unos 60 cntimos. De regreso al hotel
encontr a otro compaero de viaje con los mismos espejos comprados unos 20 cntimos
ms baratos que l. El comprador se enfureci. Antes estaba contento por haber conseguido una rebaja de 60 cntimos o porque tena la sensacin de haber ganado? y por contra le disgustaba haber pagado 20 cntimos ms que su amigo o sentirse vencido por el
vendedor?

En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden


estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una
de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victoriosos frente al otro.

A menudo no es la tica sino la esttica la que provoca que no se llegue a acuerdos, es


decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en conflicto sean suficientemente claras. Pero para que esto sea as es necesario aceptar una serie de reglas
del juego:

El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar a un


acuerdo. En nuestro caso, la necesidad de Contrat, SA de pagar a sus trabajadores
es el poder de Ecocargo, SA.
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Negociar sobre posiciones resulta ineficaz, genera nuevos conflictos y pone en peligro las relaciones personales. Negocie sobre intereses. Si la negociacin entre las
dos compaas se basa slo en el precio, llegaremos al conflicto.

Separe a las personas de los problemas. Su necesidad es llegar a un acuerdo ventajoso, no vencer a su oponente. La misin de las dos empresas es cerrar un acuerdo. No malbaratar su relacin futura.

Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan voluntariamente. Por
ello, no se deje impresionar ni presionar por los dems, si para usted es un mal
acuerdo no lo acepte, aunque para ello ser necesario que haya analizado correctamente su situacin. Ms adelante se presentar un mtodo para poderlo hacer.

La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la competicin.


Negociar no es competir y cerrar acuerdos no es vencer. Veamos antes que slo se
cierra un acuerdo cuando todas las partes estn mnimamente satisfechas y para
conseguir ajustar las posiciones hasta ese punto es necesario buscar vas de colaboracin mutua. Si entendemos la negociacin como una competicin en la que unos
ganan y otros pierden nuestra conducta provocar que la otra parte se defienda de
nuestros ataques y pierda la esperanza de encontrar un buen acuerdo mutuo, por lo
que levantar ms barreras para defenderse y se bloquearn las vas que permiten
entender las necesidades e intereses de ambas partes. En nuestro caso, Ecocargo,
SA puede conceder el pago immediato de la obra realizada sin demasiado esfuerzo, y
conseguir rebajar la tensin de Contrat, SA.

En una negociacin no podemos coger (robar) lo que nos interesa, slo lo conseguiremos cuando la otra parte nos lo d. Parece absurdo plantear una regla del juego
como sta, sin embargo, muchas veces se olvida que para conseguir que el otro nos
conceda algo (en negociacin se hacen concesiones, no cesiones) debemos concederle alguna cosa a cambio o ha de tener poderosas razones para actuar as. Si queremos conseguir que la otra parte nos conceda aquello que nos conviene debemos
facilitarle las razones para hacerlo. Dicho de otro modo, todo el mrito de lo que
ganemos en una negociacin es de la otra parte y viceversa.

Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin explicrselas. Si todo
el mundo jugara con las mismas reglas, el juego de la negociacin sera claro, sencillo y de fcil solucin. Sin embargo, no podemos confiar que la otra parte acte
siguiendo las bases de negociacin que mostramos en ste captulo, y si no confa
en nosotros no podemos explicarle que nuestro inters es beneficiarle al mximo
para que l nos beneficie a nosotros. Sencillamente no nos creera. Para poder mostrar nuestro estilo de juego debemos actuar planificadamente, ensendole cules
son nuestras reglas, haciendo concesiones para que observe que nuestra intencin
es conseguir el mximo beneficio mutuo y ayudndole a que nos vea como colaboradores y no como competidores.

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1.5.

CMO CONSEGUIR BENEFICIOS PARA TODAS


LAS PARTES?

En bastantes libros sobre negociacin encontramos la siguiente tipologa de negociaciones basada en las ganancias y prdidas de cada una de las partes

Nosotros
Ganar

Perder

Ganar

Ganar/Ganar

Perder/Ganar

Perder

Ganar/Perder

Perder/Perder

Ellos

Figura 6.
Fuente: elaboracin propia.

Si analizamos la figura 6 observaremos cmo las posiciones de prdida voluntaria


(Perder/Ganar y Perder/Perder) slo se pueden dar en la realidad si se trata de pequeas
prdidas a corto plazo que nos permitan obtener mayores ganancias a largo plazo, por lo
que sera incorrecto considerarlo explcitamente una prdida.
Las posiciones que nos quedan para negociar son las de:

Ganar/Ganar
Ganar/Perder

Obviamente, en ambos casos la posicin de ganar sera la nuestra. Sin embargo, sera
excesivamente ingenuo pensar que la otra parte est dispuesta a perder en el segundo
de los casos, sino que ms bien se provoca una situacin similar a la siguiente, en la que
la otra parte utiliza la misma tctica negociadora que nosotros.

Nosotros

Ellos

Ganar/Perder

Perder/Ganar

PerderPerder

GanarGanar
Figura 7.
Fuente: elaboracin propia.
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En una situacin como la mostrada en la figura 7 las dos partes estn dispuestas a luchar
para conseguir sus ganancias a costa de las prdidas del otro, por lo que lo ms probable es que se entre en una dinmica de Perder/Perder que acabe rompiendo la negociacin bajo acusaciones mutuas de falta de inters por llegar a acuerdos y excesiva rigidez
en las posiciones propias. Desgraciadamente esto ocurre demasiadas veces.
Al mismo tiempo, si la negociacin se inicia con unas posiciones como las presentadas,
es muy difcil que las partes lleguen a una tctica de Gana/Gana, ya que las energas
desatadas en la lucha habrn provocado un distanciamiento slo recuperable, en ciertas
ocasiones, por la imperiosa necesidad de llegar a un acuerdo, aunque incluso en este
caso con una elevada insatisfaccin de los negociadores.
Pero cmo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero
evitando negociar nicamente una variable, ya que si negociamos sobre un slo parmetro cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa del otro. Por ejemplo, si
negocia con una imprenta y lo nico que est en juego es el precio, por cada euro que consiga rebajar se producir una prdida del mismo valor para el impresor.
Es imprescindible para desarrollar una negociacin de Gana/Gana poner en juego cuantas
ms variables mejor. En el ejemplo anterior se pueden considerar adems del precio, los
plazos de entrega y de pago, las calidades de papel y de impresin, los servicios de recogida y entrega, contratos futuros, etc.
Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable
en funcin de su coste y de su valor.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valores
que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.

Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesin, mientras que el valor es la valoracin que hace quien se
beneficia de la concesin recibida.

Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, por
ejemplo redactar una carta de recomendacin para un colaborador o para un proveedor,
mientras que en otras concesiones ocurre lo contrario.
Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificar
aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan ms valor para el otro, al tiempo
que podremos solicitar aquellas que nos sean ms ventajosas, tal como se indica en la
figura 8.

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Nuestras necesidades
De mayor
a menor
valor para
nosotros

Sus recursos

De menor
a mayor
coste para
ellos

Sus necesidades

Nuestros recursos

De mayor
a menor
valor para
l

De menor
a mayor
coste para
nosotros

Figura 8.
Fuente: elaboracin propia.

En nuestro caso podemos describir el siguiente anlisis:

Desde el punto de vista de Ecocargo, SA

Nuestras necesidades:
a)

Construir en el plazo establecido.

b)

Obtener el permiso de apertura de industria.

Sus recursos:
a)

Poder realizar la obra en tiempo inferior al previsto.

b)

Tener un sistema de minimizacin de la emisin de gases absolutamente


rentable.

c)

Demorar la obra.

d)

Abandonar definitivamente la obra.

Sus necesidades:
a)

Obtener dinero.

b)

Conseguir implantar su sistema de minimizacin de la emisin de gases.

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Nuestros recursos:
a)

Poder pagar cmodamente.

b)

Encargar otras obras.

c)

Penalizar.

d)

No hacer el contrato.

Desde el punto de vista de Contrat, SA

Nuestras necesidades:
a)

Obtener dinero.

b)

Conseguir unos plazos razonables.

c)

Conseguir implantar el sistema de minimizacin de la emisin de gases.

d)

Obtener otros contratos.

Sus recursos:
a)

Penalizar.

b)

Demorar la firma del contrato.

c)

No hacer el contrato.

Sus necesidades:
a)

Construir en el plazo estipulado.

b)

Obtener calidad en la puesta en marcha.

Nuestros recursos:
a)

Construimos rpido.

b)

Damos calidad.

c)

Cobramos al contado la obra realizada.

Recuerde que no todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que
algunas slo quieren cumplir deseos. As, si negociamos la compra de un vehculo,
posiblemente nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras que
el inters por ese modelo concreto no es ms que un deseo.
Es por ello que en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos.
Las necesidades tendrn un valor mucho ms elevado para nosotros.
Al realizar este tipo de anlisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las
necesidades y recursos de la otra parte pueden ser, en muchas ocasiones, slo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Ser necesario
modificarlas en la medida que usted vaya descubriendo sus errores durante el proceso de
negociacin. Por ejemplo, si usted considera equivocadamente que la otra parte tiene problemas de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financieros negociar unas concesiones que quizs no tengan ningn inters para el otro.

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Qu significa negociar sobre intereses?, Y sobre posiciones?

Cmo puede conocer la parte oculta de una negociacin?

Cmo influye el poder en la negociacin?

Qu diferencia hay entre necesidades y recursos?

Qu significa Ganar/Ganar?

Resumen
En este captulo hemos trabajado la negociacin como un proceso integral. Este proceso tiene su origen en la voluntad de las partes de llegar a un acuerdo sobre unos
intereses comunes pero en conflicto y tiene su final lgico en el acuerdo perseguido. Hemos visto la importancia de los procesos de poder en la negociacin y el
hecho de que existe poder para la parte A cuando la parte B se lo otorga. Sabemos
que negociar sobre posiciones no lleva a ninguna parte y que hay que negociar
sobre intereses y en base a la cooperacin mutua. Tambin hemos analizado las
diferencias entre el nivel subjetivo y el nivel objetivo de la negociacin, recalcando
la necesidad de conocer esa parte subjetiva que queda oculta. Hemos aprendido a
analizar nuestras necesidades y recursos y las necesidades y recursos de nuestros
oponentes para poder as disear una estrategia acorde con nuestros intereses que
a la vez permita a la otra parte ganar.

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2.

LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES

Tal como seala Samfrits Le Poole (1989), el deseo de definir al negociador ideal viene de
antiguo. Callires, en un ensayo publicado en 1716 y titulado Sobre el modo de negociar
con los prncipes; sobre los usos de la diplomacia, la eleccin de ministros y enviados y
las cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras, da la
siguiente descripcin:
El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin lmites; sabe cmo ser
modesto y sin embargo firme, cmo despistar sin ser mentiroso, cmo inspirar confianza sin
confiar l mismo en los dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a sus encantos, y
tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las
tentaciones de la riqueza y las mujeres.
A esta magnfica descripcin podramos aadir algunas caractersticas recogidas de
numerosos participantes a seminarios. As, un negociador ideal debe ser un buen comunicador, una persona flexible en sus planteamientos y posiciones, inteligente y astuto en
las relaciones, debe conocerse bien y conocer sus objetivos, es un buen estratega y sabe
conseguir la mxima informacin de la otra parte sin apenas informar sobre sus intereses, necesidades y deseos.
Sin duda, una persona que cumpla todas estas caractersticas ser un buen negociador,
pero quin se atreve a definirse con todos estos atributos?. Es ms, si usted reconoce
humildemente que sus virtudes no son las descritas ms arriba significa que est condenado a ser un mal negociador de por vida?. Nada ms lejos de la realidad, cualquier persona puede mejorar su habilidad como negociador. Lo importante no es como uno es, la
clave est en cmo acta, y todos podemos mejorar nuestras actuaciones mediante un
adecuado entrenamiento.
De la misma manera que con un entrenamiento adecuado conseguiremos mejorar nuestra
marca personal en una carrera de 100 metros sin que por ello nos acerquemos a las marcas de Carl Lewis, todos podemos aprender a negociar mejor, sin que dejen de tener validez los anteriores enunciados descriptivos. Quien los tenga y se entrene ganar ms
carreras.
Los comportamientos de los negociadores eficaces que se desarrollan a continuacin
estn extrados, esencialmente, de los estudios realizados por Neil Rackham, del
Huthwaite Research Group y enriquecidos con aportaciones de Gerald Nieremberg y
Samfrits Le Poole.
La metodologa bsica para estudiar el comportamiento de negociacin era simple: hallar
algunos negociadores eficaces y comparar sus conductas con las de otros negociadores
medios. Los criterios para identificar a los buenos negociadores eran tres:

Las dos partes deben reconocer que el negociador es eficaz.

Debe poseer un historial anterior de importante eficacia.

El negociador debe tener una incidencia baja de fracasos en la aplicacin de


los acuerdos.
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2.1.

CMO PLANIFICA EL NEGOCIADOR CAPAZ

Tiempo de planificacin. No se han descubierto diferencias significativas, aunque se


estima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como la manera en
que se utiliza ese tiempo.
En nuestro caso, dedquele usted tiempo a planificar las estrategias de las dos compaas.

Opciones consideradas. El buen negociador tiene una gama de resultados y opciones, tanto propios como de la otra parte, a negociar sensiblemente ms amplia que
el negociador medio. La imaginacin y la creatividad son dos buenas cualidades para el
negociador eficaz. Negocie con imaginacin y conseguir mejores resultados.
En nuestro caso, negociar slo con el precio no nos llevar a ninguna parte. Las dos
empresas, Ecocargo, SA y Contrat, SA, deben negociar ms factores, como por ejemplo, los plazos o pactar determinada calidad.

Terreno comn. Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellos


temas en los que estn en conflicto, los negociadores eficaces dedican ms tiempo
relativo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.
Por ejemplo, la necesidad de Ecocargo, SA de tener la obra realizada y la necesidad
de Contrat, SA de tener liquidez.

Negociacin a corto o largo plazo. Hoy en da todas las negociaciones se realizan


pensando en el corto plazo, lo que no deja de ser alarmante. Sin embargo, los negociadores eficaces consideran con ms intensidad las repercusiones que puedan
tener los acuerdos actuales en el futuro.
En nuestro ejemplo, las dos empresas debern replantearse su relacin futura y tambin el beneficio que les reportar a largo plazo la realizacin de esta obra. Para
Ecocargo, SA el poder amortizar el precio en cinco aos y para Contrat, SA la implantacin de su sistema que le permite continuar su desarrollo.

La fijacin de los lmites. Los buenos negociadores, al disponer de ms opciones


consideradas a la hora de negociar, pueden ampliar sus lmites de negociacin. Es
decir, si un negociador medio limita los campos a negociar a A y B, mientras que un
negociador eficaz piensa negociar A, B, C, D y E, el primero se ve obligado a conseguir acuerdos en una banda estrecha de posibilidades, mientras que el segundo
puede perder algo en B y recuperarlo en D y E.
En nuestro caso, si consideramos el precio, la banda es muy estrecha. Para Ecocargo,
SA la banda se limita a no pagar ms de 100 millones, y para Contrat, SA a no bajar
ms de sus costos, aproximadamente 100. En cambio, si introducen en la negociacin la implantacin del nuevo sistema, pueden rebajar ms el precio consiguiendo
ms contrapartidas.

Planificacin de la secuencia y del problema principal. Todos los negociadores tienen su planificacin ideal de la secuencia en que se negociarn las opciones en
juego. As, por ejemplo, el negociador anterior puede establecer que primero plantear A, despus analizaremos B y finalmente atacar con C, D y E. Sin embargo, la
planificacin de la secuencia no siempre coincide en todas las partes negociadoras,
o pone en dificultades a los negociadores que han condicionado sus concesiones a
los resultados que vayan consiguiendo paulatinamente. Los negociadores eficaces
tienen su secuencia ideal de negociacin pero se muestran flexibles a posibles cambios, procurando que los temas negociables sean independientes y no estn ligados
mediante una secuencia.
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Si en nuestro ejemplo Contrat, SA pone como condicin previa el pago de la obra realizada para despus conseguir otras necesidades, puede encontrarse con que
Ecocargo, SA no quiera entrar en esa prioridad pero est dispuesta a confirmar unos
plazos de pago. Si no es flexible, podra perder su tiempo y su dinero.
La importancia que representa el negociar con los mismos elementos de juego, esencialmente las opciones consideradas y la planificacin de la secuencia de negociacin, obliga a que en determinadas negociaciones se establezca lo que se ha venido
en llamar plataformas de negociacin, en las que se definen las opciones a negociar y su orden de aparicin en sesiones previas a la negociacin.

2.2.

EL COMPORTAMIENTO CARA A CARA

Se han observado diferencias significativas entre el comportamiento durante la negociacin de los negociadores eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias ms significativas son:

Escuchar activamente. Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a escuchar a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los negociadores
eficaces buscan en la informacin que le da la otra parte cules son sus necesidades e intereses reales, es decir, lo que est por debajo del iceberg, y para ello utilizan tcnicas de escucha activa. Un buen sistema para escuchar eficazmente es utilizar
los siguientes mecanismos:

Parafrasear: intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras palabras,


esto le permitir entender exactamente lo que le intentan transmitir.

Preguntar: pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s


entienda, usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para poder
hacerlo lo mejor es preguntrselo. Tendemos a censurarnos ms nosotros a la
hora de preguntar que la otra parte en el momento de contestar. Pregunte
sobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los sentimientos de la otra
parte, sobre sus opiniones y expectativas, esto tambin le dar una informacin
interesante y rica. El negociador eficaz muestra un porcentaje significativamente mayor de preguntas que el negociador medio.

Conductas no verbales de escucha: cuando el otro est hablando mrele a los


ojos, utilice su cuerpo para expresar que le est escuchando, en lugar de aprovechar para susurrar algo a su compaero o para utilizar la calculadora o tomar
notas en un papel. Ahora no. Cuando le estn hablando debe mostrar inters,
de otro modo el otro percibir que sus palabras no tienen ningn inters para
usted y dejar de darle informacin.

Atenuar los argumentos. Tendemos a creer que una slida argumentacin har que
la otra parte nos d la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms alejado de la realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre aspectos
que, por nobles que fueran, iban en contra directamente de sus intereses. Es ms,
cuantos ms argumentos esgrima mayor es la posibilidad de que uno de los argumentos sea ms dbil y se convierta en su taln de Aquiles. Si usted tiene un nico
argumento slido limtese a l, reptalo cuantas veces sea necesario y no intente
buscar ms razones a sus posiciones, no le servirn para nada o pueden volverse
en su contra.
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En nuestro caso, la efectividad de la reiteracin por parte de Contrat, SA de la necesidad de Ecocargo, SA de tener su planta acabada en plazo puede verse disminuida
por la argumentacin de que adems, nosotros tenemos problemas de liquidez y
usted nos puede pagar.
Sirva a ttulo de ejemplo el caso de una persona a la que urga vender su piso. A los
pocos das de ponerlo a la venta un comprador se interes por el inmueble y le ofreci un importe sensiblemente inferior a la oferta. El vendedor exclam que era una
oferta claramente insuficiente, a lo que contest el ofertante, despus de entregarle su tarjeta de visita, que en el caso de cambiar de opinin le llamara. Al cabo de
una semana el vendedor llam a la persona interesada para convencerle mediante
argumentos de la necesidad de mejorar su oferta, a lo que el comprador contest:
Bien, si usted me ha llamado es que est interesado en mi oferta. Finalmente, y
sin ningn argumento de por medio la operacin se cerr con el importe establecido
por el comprador.

Factores irritantes. Determinadas expresiones que se utilizan comnmente durante


la negociacin poseen un valor muy escaso para persuadir a la otra parte y sin embargo causan irritacin. Cuando una de las partes propone una oferta muy generosa
es probable que irrite a la otra parte que la considera absolutamente contraria a sus
intereses. Cuando alguien dice como t muy bien sabes... y expresa opiniones o
datos contrarios a la posicin del otro, provoca irritacin. Los negociadores eficaces
evitan las expresiones que puedan irritar a la otra parte. Para qu hacerlo?, cmo
va a conseguir que la otra persona quiera colaborar con usted si le est irritando?
En el caso de Ecocargo, SA, si durante la negociacin hiciera referencia a la buena
marcha econmica de su empresa y lo fcil que es gestionar una empresa para que
no tenga prdidas, puede provocar la irritacin de Contrat, SA. O a la inversa, Contrat,
SA puede provocar la reaccin airada de Ecocargo, SA si introduce elementos de tica
en la negociacin haciendo referencia al enriquecimiento de unos a costa de otros.

Contrapropuestas. Entendemos por contrapropuestas las propuestas que se realizan


inmediatamente despus de una efectuada por la otra parte. Las investigaciones
han sealado que los negociadores eficaces las evitan, ya que:

Se presentan en el momento en que la otra parte es menos receptiva, de hecho


est pendiente de que analicemos su propuesta y no preparndose para recibir una nueva.

Indicamos a la otra parte que ni siquiera consideramos su oferta y que no estamos interesados en escuchar su propuesta. La otra parte lo percibe como un
bloqueo o desacuerdo.

Si Ecocargo, SA propone aplazar el plazo dos semanas y rpidamente Contrat, SA propone el pago imediato de lo debido, la negociacin se bloquear.

Espirales defensa/ataque. Como la negociacin implica, a menudo, conflicto, es


posible que los negociadores se acaloren y utilicen expresiones emotivas y cargadas
de valores y sentimientos. En los momentos de tensin defenderse de los supuestos
ataques del otro puede ser interpretado como un ataque, lo que genera una espiral
de defensa y ataque que se convierte en un nuevo ncleo de conflicto. As, por ejemplo, cuando un directivo se defiende ante otro con expresiones como Quizs ests

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insinuando que mi equipo no est preparado para dar una respuesta rpida y eficaz
a los problemas que nos planteis desde vuestro departamento, el otro directivo
interpreta algo as como O sea, que, en vuestra opinin somos nosotros los que os
inundamos de problemas porque no los sabemos solucionar por nosotros mismos,
con lo que su respuesta ser una defensa de su equipo que, a su vez, ser interpretada como un nuevo ataque y as sucesivamente.
En nuestro caso, si Contrat, SA advierte de las malas prcticas del negocio a Ecocargo,
SA, la espiral de descalificaciones est asegurada; Ecocargo, SA acusar a Contrat, SA
de no saber cerrar un contrato previo a la realizacin de las obras, o de montar sistemas obsoletos.
Los negociadores eficaces evitan en mayor medida este tipo de escaladas conflictivas,
controlando sus defensas o evitando entrar en discusiones estriles con la otra parte.

Etiquetado de los comportamientos. Los negociadores capaces tienden en mayor


medida a dar una indicacin previa del tipo de comportamiento que utilizarn, siempre que stos no sean de desacuerdo. Por ejemplo, en lugar de preguntar directamente Qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares a ste?, diran
Me permite una pregunta... qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares a ste?. En vez de hacer una propuesta directamente, indican le voy a hacer
una propuesta... y la hacen. Este matiz en la conducta presenta varias ventajas:

Preparan a quien escucha y facilitan que centre la atencin.

Permiten disminuir el ritmo de la negociacin dando tiempo al negociador que


introduce el etiquetado para centrar mejor sus pensamientos.

Elimina un cierto grado de brusquedad a travs de sistemas formales.

Por contra, se ha observado al mismo tiempo que los negociadores medios tienden a etiquetar sus conductas de desacuerdo mediante enunciados como no estoy de acuerdo
con lo que estn diciendo, ya que..., lo que permite que la otra parte se prepare y empiece a pensar en la contrarrplica.
Intente en nuestro caso identificar qu estilo de negociacin podra usar para:

Introducir preguntas.

Conseguir tiempo.

Verificacin de la comprensin y resumen. Se ha observado que los buenos negociadores tienden en mayor medida a recapitular sobre los acuerdos ya alcanzados,
resumiendo las posiciones de cada parte y enfatizando aquellos puntos que, o bien
eran comunes antes de empezar a negociar o bien se han conseguido a travs del
proceso negociador. Este comportamiento persigue dos objetivos: por un lado, permite aclarar malentendidos y reduce la posibilidad de malas interpretaciones, cuestin especialmente importante en negociaciones complejas en las que el enunciado
del acuerdo puede resultar, en ocasiones, confuso. Por otro, resumir es un buen sistema de hacer referencia al terreno comn y permite poner ms nfasis en los acuerdos que se han conseguido que en las diferencias que todava quedan por resolver.
Qu resumen hara de la negociacin en nuestro caso?. Intente describir los argumentos y los contraargumentos de cada una de las partes.

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Paciencia. Es un requisito indispensable para un negociador. Durante una negociacin hay que saber soportar repeticiones, bloqueos, digresiones e incluso impertinencias, y hay que evitar el impulso de levantarse y renunciar a seguir buscando un
acuerdo. La paciencia, junto con la perseverancia necesaria para conseguir los objetivos son dos cualidades que los buenos negociadores ponen a prueba en ms de
una ocasin.
En nuestro caso, Contrat, SA no estar dispuesta a tener demasiada paciencia ya
que le urge. Pero conseguir ms de la negociacin si logra separar la urgencia del
proceso mismo.
Por contra hay una serie de conductas a las que hay que renunciar cuando se est
negociando, procure evitar los siguientes comportamientos:

Mentir. Tal como indica Callires en su ensayo, el negociador ideal sabe cmo
despistar sin ser mentiroso. Evite en todo momento mentir sobre datos o
cosas, es innecesario y se puede volver fcilmente en su contra. Si la otra
parte negociadora averigua que en algn momento usted ha mentido habr perdido todas sus armas. Por contra, puede usted confundir a travs de opiniones,
intereses y sentimientos. Son pensamientos personales que siempre podemos
modificar sin que por ello quede perjudicada nuestra imagen.

Agradar. No se trata de evitar agradar a la otra parte, sino que hay que evitar
el ansia de agradar, de ser apreciado por los dems. En una negociacin puede
verse obligado a contrariar a otras personas y si busca en exceso que le valoren y aprecien puede sentirse confundido.

Rigidez. Durante una negociacin es necesario modificar las posiciones, comprender las razones que llevan al otro a actuar como lo hace, buscar creativamente nuevas vas de solucin a las situaciones conflictivas, etc. Si usted se
muestra excesivamente rgido provocar que muchas puertas se le cierren y
dificultar la consecucin de acuerdos.

Emociones. Si en las negociaciones se siente presionado personalmente, entiende que los ataques del otro van dirigidos a su persona y no a lo que representa, si observa que la tensin le lleva a decir cosas de las que despus se arrepiente o que los acuerdos a los que llega son ms fruto de la presin que de
su propia voluntad, no negocie. Nunca deje que sus emociones condicionen su
comportamiento negociador, para evitarlo, el mejor sistema es planificar a fondo
sus negociaciones.

Observe que las conductas de los negociadores capaces les llevan a comportarse de
forma encantadora. Son personas que saben escuchar, que evitan discutir, que no
argumentan constantemente, que buscan lo que nos une y no lo que nos separa, que
nunca mienten, que se muestran firmes pero agradables en el trato, que entienden
que la negociacin no es una competicin sino una va para la colaboracin mutua y
que, finalmente, buscan su propio beneficio a travs del de la otra parte. Casi podramos decir que son peligrosamente encantadores.

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2.3.

LA ESCUCHA ACTIVA

Un dicho popular dice que Dios nos hizo con dos orejas y una boca para escuchar el doble
de lo que hablamos. Parece sencillo, pero pruebe a hacerlo... en una negociacin.
La escucha activa es una capacidad crtica de influencia que tiene una importancia directa en los procesos de negociacin. Comprende diversos comportamientos que comunican
al otro que se le est escuchando y comprendiendo, que se aprecian y aceptan los sentimientos que subyacen a las palabras y que, cualesquiera que sean sus pensamientos o
palabras, es aceptado como persona. La finalidad consiste en comunicar que, sean cules sean la calidad de las ideas, acontecimientos, actitudes y valores de la persona que
habla, el que escucha no evala a esa persona por sus ideas o sentimientos. La persona
que escucha acepta a la persona que habla tal como es, sin emitir juicios morales, de bien
y de mal, sin tacharla de lgica o ilgica.
Cuando escuchamos se activan dos tipos de mecanismos de relacin:

Estar de acuerdo con el otro o no, es decir, opino lo mismo que el otro?, en esencia:
pienso que su manera de entender el problema es correcto?. Yo hara o pensara
lo mismo?

Ponerse en el lugar del otro: entiendo cul es la posicin del otro?. Soy capaz de
pensar qu hara yo en su lugar, cmo se siente, qu desea?

Si cruzamos las dos variables obser vamos cuatro formas de enfrentarse a un proceso
de escucha:

Estar de acuerdo

No estar de acuerdo

con el otro

con el otro

Ponerse en el lugar del otro

SIMPATA (1)

EMPATA (4)

No ser capaz de ponerse

EGOPATA (3)

ANTIPATA (2)

en el lugar del otro


Figura 9.
Fuente: elaboracin propia.

(1)

Cuando estamos de acuerdo con alguien y adems, si estuviramos en su lugar, haramos lo mismo, se genera un proceso de simpata. La simpata no es mala en
la negociacin, pero sea cauteloso, podra caer en el error de identificarse tanto con la
otra parte que podra llegar a perder sus propios objetivos.

(2)

En el caso que no est de acuerdo con el otro y, adems, sea incapaz de entender
su posicin, ni por qu se pone en esa situacin o, simplemente, no acepta su punto
de partida, nos encontramos ante un proceso de antipata. Ojo!, la antipata genera
malas relaciones personales y, como los polos iguales de un imn, provoca rechazo
por parte de los negociadores. La antipata es una buena fuente de desacuerdos por
la carga emocional que conlleva.

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(3)

Si usted est de acuerdo con el otro, pero es incapaz de ponerse en su lugar, estamos ante la ms importante trampa de la escucha, la egopata. Aparentemente,
usted tiene la sensacin de que est escuchando; pero simplemente se escucha a
s mismo. Veamos una serie de situacines, se reconoce alguna de ellas?:

Me encuentro cansado, acabo de salir de una gripe y...

Uf! Terrible, la semana pasada en mi casa estuvimos tres con unas fiebres
altsimas.

...ltimamente tenemos un trabajo agotador. No hay manera de terminar con


la tarea, ya que...

Ni me cuentes, nosotros vamos todos agobiados de arriba a abajo. Parece


mentira que cuanto ms paro hay ms trabajo nos....

Observe que en los dos casos no escuchamos lo que el otro intenta decirnos, simplemente nos vemos proyectados e interpretamos sus palabras segn nuestra realidad. Ojo! Es una gran trampa que nos impide escuchar y que provoca que el otro
deje de transmitir informacin.
(4)

Si usted es capaz de ponerse en el puesto del otro independientemente de si est


de acuerdo o no con l, es que est utilizando la empata. La empata es la mejor
frmula para escuchar activamente, permite comprender a nuestro interlocutor sin
juzgarlo, sin tener que darle la razn. Recuerde que el objetivo de escuchar es comprender, no evaluar.
Adquirir las capacidades de la escucha activa exige esfuerzo; pero pueden aprenderse. Es posible que algunos de los comportamientos que le sugerimos a continuacin
parezcan torpes o forzados cuando empiece a utilizarlos; pero con la prctica parecern ms naturales. Es difcil responder con paciencia, comprensin y empata
cuando el otro est expresando ideas que a uno le parecen ilgicas, engaosas o,
incluso moralmente errneas; sin embargo, los comportamientos que se indican
generarn, si se practican con confianza, actitudes de tolerancia y comprensin que
facilitarn la empata y la aceptacin no evaluativa de los dems.

2.3.1.

PARAFRASEAR LOS CONTENIDOS

Consiste en reformular con palabras distintas lo que la otra persona acaba de decir, con
el objetivo de comprobar que se le ha entendido con precisin. Se pueden utilizar frases
de arranque como:

A mi entender, lo que dices es....

Quieres decir que...?.

As que lo que propones es....

La clave de este comportamiento es que ha de escucharse con verdadera intencin de comprender lo que dice la otra parte. Si, cuando el otro est hablando dedicamos el tiempo
a pensar lo que vamos a responder, o a hacer evaluaciones mentales y observaciones crticas, probablemente no oiremos lo suficiente como para saber parafrasear correctamente.
Es til parafrasear con bastante frecuencia, ya que nos ayudar a adquirir la costumbre
mental de hacerlo. A las personas no les importa que las interrumpan de vez en cuando
si lo que se pretende es comprender bien lo que estn diciendo.
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2.3.2.

PROYECTAR O REFLEJAR LAS CONSECUENCIAS

Para ello es necesario ir un poco ms all del contenido de lo que el otro est diciendo, e
indicar a la persona que habla que se cae en la cuenta de la direccin a que apunta el
contenido. Puede tomar la forma de una ampliacin o explicacin de las ideas de la persona que habla, utilizando frases como:

Supongo que si haces esto podrs....

Eso puede llevarte a una situacin en la que....

Servira eso para resolver el problema de...?.

Cmo ayuda en nuestra situacin lo que ests planteando?.

Al proyectar o reflejar las consecuencias es importante dejar a la persona que habla el


control de la discusin o conversacin. Cuando esta tcnica se utiliza para modificar la
direccin del pensamiento de la persona que habla o para demostrar que el que escucha
es mucho ms listo interrumpe la creacin de confianza y pasa a ser un recurso negativo.

2.3.3.

REFLEJAR LOS SENTIMIENTOS SUBYACENTES

Esta tcnica va todava ms all del contenido manifiesto de lo que se est diciendo, y
saca a la luz algunos sentimientos, actitudes, creencias o valores que quizs estn influyendo a la persona que habla para hablar de la manera que lo hace. Se pretende empatizar, ponerse en el lugar de la persona que habla, experimentar lo que debe sentirse en su
situacin. Entonces el que escucha expresa de manera tentativa los sentimientos, utilizando frases como:

Supongo que esto te preocup bastante.

Si eso me sucediera a mi, me molestara profundamente.

Algunas veces, cuando me he hallado en esa clase de situacin, he echado de


menos una ayuda.

Si consiguiera eso, creo que me sentira realmente orgulloso.

Eso tiene que haberte causado gran satisfaccin.

Al reflejar los sentimientos subyacentes se necesita delicadeza para no exponer en exceso a la persona que habla ni presionarla para admitir ms de lo que quisiera revelar. Es
importante tambin evitar toda sugerencia al que habla de que los sentimientos que uno
est reflejando son los que l debera experimentar en esa situacin. Esto tendera a hacer
que el que habla se sienta evaluado, cuando lo que se est tratando de hacer es comunicar nuestra aceptacin de los sentimientos que rodean las palabras del interlocutor.
Con frecuencia, la aceptacin o la evaluacin se comunican ms bien por la manera y el
tono de voz de la persona que escucha que por las palabras utilizadas, por lo que deberemos ser cuidadoso con la comunicacin no verbal.

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2.3.4.

INVITAR A NUEVAS APORTACIONES

Incluso cuando no se haya odo o entendido lo suficiente para hacer indicaciones de comprensin, empata o aceptacin, se puede, al menos, comunicar inters por seguir escuchando. Sn tiles las frases como:

Dime algo ms sobre eso.

Qu sentiste cundo....?.

Ayudame a entender...?.

Y qu sucedi luego?.

En este contexto las peticiones abiertas de que el otro siga hablando son preferibles a las
preguntas precisas. Las preguntas exigentes pueden conducir a que el que habla haya de
exponerse cada vez ms, sin que pueda conocer la manera en que el que escucha recibe
y evala la comunicacin. Las peticiones concretas de informacin pueden constituir una
exigencia unilateral de apertura en la persona que habla. Para mantener el equilibrio no
deben utilizarse las preguntas de manera exclusiva, sino que deben ir acompaadas por
la reformulacin y el reflejo de los sentimientos subyacentes.

2.3.5.

RESPUESTAS NO VERBALES DE ESCUCHA

Con frecuencia la escucha activa se comunica tanto por las posturas y los movimientos no
verbales como por lo que se dice. Respuestas como las siguientes comunican inters y
comprensin.

Mirar a los ojos del que habla.

Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos.

Inclinarse hacia el que habla y mostrarse alerta.

Resumen
En este captulo hemos aprendido cules son las conductas que permiten llevar una
buena negociacin. Sabemos que podemos aprenderlas y aplicarlas. Conocemos
las caractersticas del buen negociador: debe ser responsable, astuto, reservado,
gran comunicador, buen investigador... Sabemos tambin que se deben negociar
ms de una opcin para tener ms margen de juego y encontrar un terreno comn
donde basar la discusin. Adems, debemos tener en cuenta las repercusiones
futuras de nuestras negociaciones y planificar la secuencia de la negociacin y el
problema principal que se discute. Hemos aprendido tambin que se debe escuchar
activamente al oponente y disminuir al mximo los propios argumentos, no introducir factores irritantes ni presentar contrapropuestas con excesiva rapidez. Otras tcnicas que hemos repasado son las de no entrar en espirales de ataque y defensa,
preparar a los interlocutores para las preguntas posteriores, verificar la comprensin y seducir al oponente.

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Cmo se pueden aprender las conductas de los negociadores eficaces?

Es bueno negociar una sola opcin?, Qu consecuencias tiene?

Qu es la escucha activa?

Cuntos argumentos deben mantenerse en la negociacin y por qu?

Qu significa seducir al oponente?

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3.

LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN

La preparacin de la negociacin, el proceso de anlisis y la planificacin de las


estrategias y tcticas constituye una parte fundamental para el xito de cualquier
negociacin. Si no dispone de tiempo para hacerlo debera cuestionarse seriamente la conveniencia o no de negociar, ya que no podr controlar lo que ocurra durante
el proceso de negociacin.

Ms adelante expondremos una metodologa de planificacin de las negociaciones, pero


antes es conveniente repasar algunos conceptos que tenemos que considerar siempre
que negociemos.

3.1.

LA DEFINICIN DE LOS LMITES

Antes de empezar a negociar usted debe establecer claramente el rango en el que est
dispuesto a manejarse para cada variable en juego, definiendo cul ser su posicin de
partida (lmite de salida), cul es su objetivo (zona objetivo) y hasta dnde estara dispuesto a llegar en el peor de los casos (lmite de ruptura), tal como se muestra en la figura 10.

Lmite

Zona

Lmite

de salida

Objetivo

de ruptura

Figura 10.
Fuente: elaboracin propia.

Lmite de salida. Es el que define su oferta inicial. El sistema para establecerlo es


poco claro, ya que casi siempre se trata de un valor alejado de la realidad que nos
va a permitir hacer concesiones fcilmente hasta la zona objetivo. Sin embargo, un
criterio a utilizar es el de plantear ofertas iniciales lo ms elevadas o lo ms bajas
posible (depende de si usted oferta o demanda la opcin en juego) pero que le permitan contestar racionalmente a la pregunta Por qu me ofrece esto? o Por qu
me pide esta cantidad?.

Zona objetivo. Son los valores entre los que esperamos que se cierre el acuerdo. Si
el acuerdo es de un valor superior ser claramente beneficioso, mientras que si est
por debajo puede ser aceptable aunque no cumpla todas nuestras expectativas. La
zona objetivo ha de quedar definida objetivamente a travs del anlisis de nuestras
necesidades, intereses y deseos.

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Lmite de ruptura. Es el punto por debajo del cual es mejor no cerrar el acuerdo, ya
que las consecuencias del mal acuerdo seran peores que romper la negociacin. Un
buen sistema para definir claramente este punto es preguntarse qu pasar si no
llegamos a ningn acuerdo? El anlisis de las consecuencias del no acuerdo nos
har ms fcil establecer hasta dnde estamos dispuestos a llegar.

Intente establecer estas zonas para cada una de las empresas de nuestro caso. Calcule
hasta qu lmite puede ceder cada una o qu zona objetivo ha de conseguir.
Una vez haya definido los lmites de la negociacin de cada una de las variables no las
modifique. En el calor de la negociacin, las presiones y el deseo de llegar con prontitud
a un acuerdo pueden tentarlo a aceptar acuerdos por debajo de su lmite de ruptura. No
lo haga. Si es preciso pida un aplazamiento y vuelva a analizar framente fuera del marco
negociador. Pregntese por qu defini ese lmite y analice las consecuencias de modificarlo, slo de esta manera podr controlar sus emociones y evitar conseguir acuerdos de
los que ms tarde se puede arrepentir.
Bsicamente, la combinacin de los lmites de las partes negociadoras puede presentar
estas tres situaciones expuestas en los siguientes puntos:

3.1.1.

EXISTE UN CAMPO DE ACUERDO

Lmite
de salida

Zona
objetivo

Lmite
de ruptura

Lmite
de ruptura

Zona
objetivo

Lmite
de salida

Campo
de acuerdo

Figura 11.
Fuente: elaboracin propia.

El campo de acuerdo es la zona en la que se establecer el acuerdo final. Sin embargo,


una situacin como la anterior no garantiza en ningn momento llegar a acuerdos, es decir,
se trata de una posicin necesaria pero no suficiente.
Supongamos el siguiente ejemplo: un proveedor tiene un lmite de salida de 200 y un lmite de ruptura de 125, mientras que usted plantea un lmite de salida de 90 y un lmite de
ruptura de 150. Aparentemente ser fcil llegar a un acuerdo entre 125 y 150, sin embargo, cuando el proveedor le plantea una oferta que supera en ms del doble su posicin
inicial es fcil pensar que usted se desanime y piense que muy difcilmente lleguen a un
acuerdo, por lo que renuncia a seguir negociando.

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3.1.2.

NO EXISTE UN CAMPO DE ACUERDO

Lmite
de salida

Zona
objetivo

Lmite
de ruptura

Lmite
de ruptura

Zona
objetivo

Lmite
de salida

Campo
de desacuerdo

Figura 12.
Fuente: elaboracin propia.

En este caso es imposible llegar a un acuerdo a no ser que, en un anlisis posterior, una
de las dos partes compruebe que sus lmites estaban mal definidos.

3.1.3.

LOS LMITES DE UNA PARTE SE ENCUENTRAN


DENTRO DE LOS DE LA OTRA PARTE

Lmite
de salida

Zona
objetivo

Lmite
de ruptura
Campo
de acuerdo

Lmite
de ruptura

Zona
objetivo

Lmite
de salida

Figura 13.
Fuente: elaboracin propia.

Curiosamente, este posicionamiento entre las dos partes se da con cierta regularidad en
negociaciones en las que intervienen negociadores bien entrenados con negociadores
noveles, sin embargo, muy raramente sabremos que nuestros lmites han quedado dentro
de los de la otra parte, ya que en el caso de que sea as, los negociadores evitan informar del error y siguen el juego.
A pesar de las mermas que puede producir el establecer unos lmites de negociacin
demasiado estrechos, el error no es grave, puesto que el acuerdo que se alcance se
encontrar dentro de nuestro margen de satisfaccin.

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3.2.

DNDE NEGOCIAR Y CMO EMPEZAR

Cuando se plantea la cuestin de dnde es mejor negociar, si en nuestra casa, en la del


otro o en un terreno neutral, muchas personas indican que siempre es preferible negociar
en casa. Sin duda que negociar en casa conlleva grandes ventajas, aunque es bueno analizar tambin qu problemas asociados tiene y qu ventajas supone hacerlo en terreno
del otro.

Negociar en terreno propio permite controlar la distribucin del espacio, favorece la


posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociacin, garantiza el
tener a mano los datos que necesite en cualquier momento y obtener el soporte de
sus colaboradores en los momentos de mayor tensin. Sin embargo, negociar en
casa puede resultar complicado cuando la negociacin se vuelve excesivamente agria
y usted tiene deseos de aplazarla o romperla definitivamente. Usted no puede levantarse de su despacho e irse.

Negociar en terreno del otro no le va a permitir controlar tan bien la situacin como
en su casa, sin embargo le ofrecer una valiosa informacin que de otro modo sera
imposible obtener. Pisar la empresa de sus proveedores o clientes, conocer sus sistemas internos de relacin, observar los indicadores de estatus de la otra parte y
captar el estilo y los signos externos de los dems le proporcionar una gran cantidad de informacin indirecta que le ayudar a entender los intereses y deseos del
otro negociador.

Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmente


duras, pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta
de confianza mutua, provoca incomodidad e incrementa la sensacin de competencia.

Una vez decidido el terreno de juego es importante determinar si voy a realizar yo la primera oferta o si esperar a conocer las intenciones del otro.
Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice su oferta
inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra tctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en
las relaciones en los lmites de negociacin, en el que uno de los rangos de negociacin
est incluido en el del otro negociador.
Esta tctica es, sin duda, aconsejable cuando usted tenga que negociar y desconozca los
parmetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos debera informarse antes
de negociar. Por ejemplo, usted debe contratar unos servicios de mrketing en Bolivia y
desconoce cules son los precios del mercado boliviano y los medios ms adecuados para
promocionar sus productos.
Por contra, lo ms habitual es que usted tenga bien definidos sus lmites de negociacin
y sus objetivos. En este caso lo ms aconsejable es que usted realice la primera oferta,
de esta manera, si usted consigue que la negociacin se inicie y tenga como punto de referencia su oferta inicial obligar a la otra parte a pedirle que le haga concesiones y que
modifique usted su postura, mientras que l no podr ofrecerle nada a cambio.
De la misma manera que la de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse al ser empujado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador que consigue convertir su
posicin en el punto central de negociacin tendr un desgaste menor.
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Asimismo, es muy probable que, si la persona con la que negocia no es un negociador


experimentado, al proponer su oferta le haga, ya de entrada, alguna concesin sin que
usted lo sepa. As por ejemplo, en el caso planteado anteriormente en el que un proveedor estableca su rango entre 200 y 125, mientras usted lo haca entre 90 y 150, si usted
se adelanta y le propone 90 muy probablemente ya no se atrever a pedirle 200 (posicin
que l sabe que est tan alejada de la realidad como la suya) y le haga una contraoferta
inferior.
A pesar de todo, si el otro negociador le plantea su oferta antes que usted, no pasa nada,
limtese a plantear su lmite de salida sin modificar lo que tena pensado hacer antes de
empezar a negociar.
Revise el caso presentado e intente establecer una estrategia para cada una de las empresas. A quin le recomendara que hablase antes en el tema del precio?, Utilizara slo
este factor?

3.3.

LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS


DE LA NEGOCIACIN

En el marco de negociacin, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones


que desea que se lleve a cabo, mientras que las tcticas se refieren a las operaciones que
desarrollar para conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, la estrategia es el qu har
y las tcticas el cmo lo realizar. Las estrategias que se pueden dar en una negociacin
son:

No empezar.

Lo toma o lo deja (marcar una nica opcin posible y o negociar).

Regateo (discutir segn una nica opcin en juego).

Negociacin (buscar el mximo beneficio mutuo).

Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posiciones
de poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la importancia de
las relaciones personales para el futuro. La combinacin de estas variables presenta el
siguiente cuadro de estrategias aconsejables.

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Usted tiene
NEGOCIACIN

MENOS PODER

La relacin es
importante

NEGOCIACIN

EL PODER EST
EQUILIBRADO
O ES DUDOSO

El tiempo es

REGATEO

limitado

Usted necesita que


la otra parte

NEGOCIACIN

se comprometa

La relacin es
importante

Usted tiene
MS PODER

NEGOCIACIN

LO TOMA
El tiempo es
O LO DEJA
limitado
O REGATEO
Usted necesita que
la otra parte
NEGOCIACIN
se comprometa

Figura 14.
Fuente: elaboracin propia.

Antes de identificar las tcticas concretas de negociacin es necesario establecer el estilo deseable para la negociacin en funcin de dos variables:

El grado de relacin con la otra parte. Si la relacin futura es importante es conveniente negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los
factores irritantes y la presin excesiva, as, por ejemplo, con un compaero de trabajo es aconsejable negociar con un estilo suave. Por contra, si las relaciones futuras no son importantes no significa que debamos negociar con dureza, sino que, en
caso necesario podemos usar un estilo duro.

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El grado de fiabilidad del acuerdo. Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan
asegurados contractualmente (contratos de servicios, escrituras notariales, contratos
mercantiles, etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no es posible
garantizar su cumplimiento ms que por propia voluntad de los ejecutores (calidad
del servicio, esfuerzo en el trabajo, inters por conseguir los objetivos, etc.). En el
primer caso los negociadores pueden actuar de forma cerrada, procurando despistar
al otro y ocultando cierta informacin, por contra, si el grado de fiabilidad del acuerdo es bajo ser necesario negociar lo ms abiertamente posible.

La combinacin de estas variables nos da la figura 15 de cuadro de posibilidades.

Grado de
relacin

Alto

Suave

Suave

Cerrado

Abierto

Grado de
fiabilidad

Alto

Bajo

Duro

Duro

Cerrado

Abierto

Bajo

Figura 15.
Fuente: elaboracin propia.

Una vez establecido el estilo tctico es necesario mantenerlo durante toda la negociacin,
a no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamiento
que el nuestro y nuestra tctica pueda resultarnos contraproducente.
Existen algunas tcticas de negociacin que se utilizan cuando se negocia de forma dura
y cerrada. A continuacin le presentamos algunas, aunque nuestro consejo es que no las
utilice, ya que provocan ms tensin y dificultan llegar a acuerdos beneficios para ambas
partes. A pesar de ello, es conveniente que usted las conozca y pueda reconocerlas en
los comportamientos de los otros negociadores:

El salami. Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve este
embutido, a lonchas bien finas. Qu concesiones realizara en nuestro caso?,
Cmo las dosificara?

Tengo mejores ofertas. Esto puede contestarse de tres formas distintas:

Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo pero le permitir ver si es un
engao).

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Pedirles que las muestren.

Entonces mi oferta est bien, lo nico que quiere es que justifique el precio.

Qu puede responder Contrat, SA a esta objecin?

El atractivo que se desvanece. Una oferta que a primera vista pareca maravillosa
suscit su inters, pero, posteriormente, cuando ya est prendido en el anzuelo, va
resultando menos y menos atrayente.
En nuestro caso si Contrat, SA ofrece a Ecocargo la realizacin de la obra en menos
tiempo, a primera vista puede parecer atrayente, pero despus Contrat, SA aumenta
su presupuesto.

El bueno y el malo. En negociaciones en las que interviene ms de un negociador por


banda, en un equipo observa que una de las personas es terriblemente dura, rgida y
obstinada mientras que la otra se muestra abierta y razonable, aunque incapaz de convencer a su compaero. Esta tctica, de las ms usadas, tiene versiones ms complejas cuando los negociadores van alternando en sus papeles o cuando se deja el
papel del malo a las circunstancias, el sistema o las normas internas de funcionamiento.
Como montara esta estrategia en nuestro caso?

Facultades limitadas. Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara
incompetente para firmar l mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobacin de su
superior.

La posicin cerrada. Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque
entienda que su posicin es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar
su posicin. Por ejemplo, antes de negociar ha declarado pblicamente que no cedern ni un milmetro en sus posiciones. Si lo quiere lo coge y si no ya lo sabe.

La informacin cada del cielo. Al trmino de la ronda de negociadores su oponente


se olvida por error, aunque a propsito, notas y documentos en los que hay informacin clave. Usted cae en la tentacin de leerlos y queda condicionado por una
informacin falsa.

Fuera de los lmites. Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no
discutiremos. Lo que permite reducir el campo de negociacin y conseguir algunas
ventajas antes de empezar.

Finalmente, queremos enfatizar que el conocimiento de estas tcticas no implica su utilizacin y que consideramos poco aconsejable su uso, aunque s saber que existen para intentar
contrarrestarlas. Imagina alguna situacin donde se puedan aplicar en nuestro caso?

3.4.

EL PAPEL DEL TIEMPO

El tiempo desempea un papel importante y a menudo decisivo en las negociaciones. Para


los negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se enfrenta a una desventaja evidente. Evite por todos los medios negociar en tales circunstancias y, en el peor
de los casos, oculte esta prisa a sus oponentes.
La presin del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos antes
de lo necesario para una negociacin eficaz, rebajen sus exigencias e incrementen sus
concesiones y, adems, pueden llegar a hacerlo de forma inconsciente.
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Es importante, antes de empezar a negociar, conocer realmente cul es la presin de tiempo a que est sometido. De hecho, el tiempo tambin puede medirse en funcin de las
prioridades de cada situacin. Priorice sus obligaciones, sus necesidades, sus deseos y
sus compromisos y observar su disponibilidad de tiempo.
Tomarse tiempo para negociar tambin tiene un efecto psicolgico. Usted transmite la sensacin de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que le puedan apresurar, de estar al
mando de la situacin.
Si regresamos a nuestro caso, veremos que ambas compaas tienen una necesidad clara
de llegar a un acuerdo lo antes posible; sin embargo, probablemente las dos tengan la
sensacin de que la otra parte no tiene prisa, que juega con el tiempo a su favor.
No olvide que la urgencia por el acuerdo es slo conocida por usted y que debe evitar que
la otra parte la perciba.
De todas maneras, incluso una norma tan clara como no negociars de forma apresurada
tiene sus excepciones. Cuando la negociacin se efecta entre negociadores experimentados
e inexpertos, la rapidez de la negociacin siempre se pone del lado de los expertos. Igual
ocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la negociacin con personas que no han trabajado suficientemente la planificacin. De todas maneras, debemos
indicar que los acuerdos precipitados tienden a llevar a acuerdos desequilibrados que pueden afectar al cumplimiento del acuerdo y a negociaciones futuras que deba llevar a cabo.
Un acuerdo desequilibrado raras veces es de gran calidad.
Vamos a analizar en los siguientes puntos algunas de las situaciones en las que el tiempo
acostumbra a jugar un papel importante.

3.4.1.

FECHAS LMITE

Qu ocurre cuando usted est totalmente decidido a poner a su disposicin todo el tiempo necesario para las negociaciones, pero tiene que ceirse a una fecha lmite?
En primer lugar es bueno recordar que las fechas lmite tienden a ser autoimpuestas, quizs es que empez demasiado tarde a negociar.
En segundo lugar establezca la diferencia entre las fechas lmite objetivas y las arbitrarias.
Las fechas lmite objetivas vienen determinadas por las circunstancias, como por ejemplo
la finalizacin de un contrato, una citacin judicial, la caducidad de una garanta, etc.
En nuestro ejemplo, las fechas lmite pueden venir por las prdidas de produccin de
Ecocargo y, sin duda, por la presin laboral que atraviesa Contrat, SA.
Las fechas lmite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran dentro de una
categora diferente y tienen distintas implicaciones. Si su oponente le dice que las negociaciones quedan rotas a no ser que acepte sus condiciones antes de determinada fecha,
si un comprador potencial de una casa le dice que adquirir otra a no ser que acepte su
oferta, etc., usted se encuentra delante de una fecha lmite que es negociable.

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La presin de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta, o falsa. En la mayora
de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de que su oponente
quiera marcarse un farol; pero posiblemente ve que es bueno presionarle y que puede
sacar una ventaja de hacerlo. No se alarme, los lmites arbitrarios vienen y se van si se tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentando averiguar, mediante preguntas
y tcnicas de la escucha activa, la veracidad de la presin.
Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de sus propias fechas lmite y a subestimar aquellas con las que se enfrenta su oponente. Cuando
tenga que ceirse a las que no estn establecidas abiertamente por su oponente, pregntese antes que nada si es posible alargarlas y, a continuacin, si su oponente est o no al
tanto de ellas.

3.4.2.

LAS NEGOCIACIONES FUERA DE LA PROPIA CIUDAD

El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en otra ciudad


y, sobre todo, en el extranjero. Si en unas negociaciones una de las partes ha volado
desde una ciudad lejana y ha de regresar a una hora concreta para poder coger el avin,
la inevitabilidad de la partida plantea a ambas partes una fecha lmite estricta y objetiva.
De todas maneras, en estos casos, quien recibe la mayor presin es el que viaja, aunque,
a veces, la presin juega en sentido contrario, dependiendo del grado de necesidad de llegar a un acuerdo, tal como describamos en el primer captulo de este curso.

3.5.

ALGUNAS PREGUNTAS Y DATOS NECESARIOS


ANTES DE NEGOCIAR

Una buena metodologa para preparar una negociacin es tener siempre a mano una lista
de preguntas que nos ayuden a centrar la planificacin. Es posible que cada negociacin
precise de una informacin diferente, y sin duda, cada negociador debera crear su propia
batera de preguntas. A ttulo orientativo presentamos algunas que pueden resultarle tiles:

Cules son mis necesidades?

Cules mis objetivos y deseos?

Cul es la relacin de poder entre las dos partes?

Tengo definidos los lmites de negociacin?

Cules deben ser las necesidades y deseos de la otra parte?

Es obligatorio llegar a un acuerdo?

Qu pasar si no se llega a un acuerdo?

Pueden sentarse precedentes?

Se podr hacer cumplir el acuerdo?

De cunto tiempo dispongo para negociar?

Cul ser el papel del otro negociador en la ejecucin del acuerdo?

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La relacin personal futura ser importante?

La fiabilidad del acuerdo es alta o baja?

Qu estrategia es la ms adecuada para esta negociacin?

En qu escenario vamos a negociar?

Etc.

Paralelamente a la formulacin de estas preguntas es necesario recoger la informacin


necesaria para desarrollar con xito la negociacin. Algunos de los campos a definir son:

Bsqueda de informacin sobre la situacin de la otra parte. Informacin financiera,


cumplimiento de compromisos previos, historial negociador, situacin actual, etc.

Cuestiones que va a negociar. Prioridades y ordenacin en el tiempo. Es aconsejable


empezar por los temas fciles, seguir por los difciles y dejar para el final los complejos, de esta manera ampliar el terreno comn y facilitar la consecucin de acuerdos
en los temas ms complejos.

Argumentos. Aunque hemos sealado que hay que atenuar la cantidad de argumentos que defiendan su postura, es necesario poder razonar sus posiciones.

Analice los argumentos que defiendan su posicin y escoja aquellos que sean realmente
slidos, aunque slo sea uno.

Concesiones. Qu concesiones piensa realizar y en qu orden? Analcelo en funcin


del coste que suponen para usted y del valor que les dar la otra parte.

Puntos fuertes y puntos dbiles suyos y de la otra parte. Conviene que usted reconozca sus virtudes y defectos, que conozca su situacin en la negociacin e intente
averiguar la del otro. Esta informacin le permitir escoger la estrategia y las tcticas adecuadas.

El punto de vista del oponente. Evitando caer en el Sndrome de Estocolmo, usted


debe ponerse en el puesto del otro, de esta manera, no slo podr prever sus comportamientos y reacciones, sino que podr obtener informacin que le permitir identificar las necesidades e intereses del otro, lo que le facilitar encontrar puntos de
acuerdo beneficiosos para ambos.

El entrenamiento. Cuando tenga que llevar a cabo negociaciones especialmente complejas, es aconsejable que usted se entrene antes. Pida a un compaero que haga
de parte contraria y negocie con l. Esta simulacin le permitir analizar su conducta, reconocer sus puntos dbiles y le entrenar para superar con mayores posibilidades los momentos de tensin.

Responda a las preguntas anteriores pensando en el caso de Ecocargo, SA y Contrat, SA.


Conteste a travs del anlisis del caso tal como lo hemos hecho.

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3.6.

FASES DE LA NEGOCIACIN

Toda negociacin tiene unas fases que se repiten siempre:

Fase preliminar.

Fase inicial.

Fase de diagnstico y desarrollo.

Fase final.

Vamos a analizar brevemente cada una de ellas, haciendo especial nfasis en la primera,
ya que las otras se extraen de lo que hemos analizado hasta el momento.

3.6.1.

FASE PRELIMINAR

Los objetivos bsicos de esta fase son:

Construir un clima positivo.

Definir la situacin y establecer las reglas del juego.

Para ello es importante definir y establecer algunas cuestiones de tipo eminentemente


prctico:
EL LOCAL Y LA SITUACIN FSICA DE LOS NEGOCIADORES
Ya hemos visto que es posible negociar tanto en su casa como en casa del otro o en un
terreno neutral. En todos los casos tendr ventajas e inconvenientes. De todas maneras,
es importante que considere los siguientes aspectos, que le pueden ayudar en la consecucin de un clima de trabajo agradable y de confianza.

Cuando negocie en su casa:

No haga esperar a sus visitas. Adems de ser un claro signo de mala educacin, provocar que se sientan incmodos antes de empezar a negociar y esto
no le ayuda nunca en nada.

Evite las interrupciones: telfonos, personas que entren en su despacho, etc.

Procure que sus invitados se sientan cmodos; pero evite el mobiliario excesivamente cmodo (sillones, sofs, etc.). Se trata de trabajar, no de recibir visitas de cortesa.

Intente que su espacio sea lo ms neutral posible: evite mesas de despacho


que provoquen gran distanciamiento, sillones sensiblemente ms altos de lo
normal, etc.
Si puede, utilice mesas de reuniones y evite la de despacho.

Procure que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz,
sin sonidos molestos, con una temperatura agradable. Vigile que estas condiciones sean correctas para sus visitantes. A menudo, con el tiempo y la costumbre, uno deja de ser sensible a las incomodidades de un espacio pero los
visitantes pueden notarlas; por otra parte, es fcil observar cmo las condiciones de luz, temperatura o sonido son distintas en funcin del lugar que utilicemos en un despacho. Intente ser lo ms equilibrado posible y ofrecer las
mximas comodidades.
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Cuando negocie en casa del otro o en terreno neutral:

Intente que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior. En el


caso de que no se den, solictelas sin ningn rubor. Usted tiene derecho a sentirse cmodo y en igualdad de condiciones con el otro. Tenga siempre presente
que es mejor ser considerado excesivamente puntilloso en las formas que caer
en la ingenuidad de aceptar incomodidades que pueden afectar su capacidad
para negociar con confianza.

DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO


En el momento de iniciar una negociacin es bueno plantear cules son los objetivos bsicos que va a perseguir cada una de las partes. En este punto es aconsejable definir la plataforma de negociacin, es decir, pactar qu temas sern negociados y qu orden se va
a seguir. Incluso en algn caso es bueno presentar cul es la posicin de salida de cada
una de las partes para cada uno de los elementos en juego.
Es igualmente necesario definir cul ser el esquema bsico de la negociacin, quin participar en ella y qu formato prevemos seguir (nmero de reuniones, lugares, etc.).
No tema ser excesivamente formal, estos pequeos pactos le pueden ser muy tiles para
planificar y le relajarn de la necesidad de tener que controlar constantemente el marco
de la negociacin.
NIVEL DE AUTORIDAD
Al principio del curso hablamos del poder en la negociacin, trmino que no debemos confundir con el de autoridad. En este punto, definimos nivel de autoridad como la posibilidad
de tomar decisiones y llegar a acuerdos por parte de los participantes en una negociacin.
Es muy importante que su nivel de autoridad sea igual o inferior al de los representantes
de la otra parte. Nunca negocie con alguien que tenga menos autoridad para tomar decisiones que usted, ya que esta posicin beneficia claramente a su homlogo, que no est
asistiendo a las sesiones. En este caso, lo ms aconsejable es que usted se quite de encima nivel de autoridad aparente, con frases como: Yo tambin deber consultar con mi
superior el principio de acuerdo que obtengamos o en este caso, preferira no tomar slo
la decisin y comentarlo antes con mi equipo.

3.6.2.

FASE INICIAL

Los objetivos bsicos de la fase inicial son:

Plantear la posicin inicial.

Comprobar la posicin inicial del otro.

Ya hemos hablado antes de los lmites y cmo establecerlos. En este momento slo queremos insistir en la conveniencia de plantear primero la posicin inicial.
Tenga en cuenta que la verdadera negociacin no arranca hasta que no se ponen las posiciones iniciales encima de la mesa; hasta entonces todo lo que ha hecho pertenece a la
fase preliminar: crear un clima de confianza, plantear los objetivos bsicos, etc.
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No se bloquee en este momento, cualquier posicionamiento por parte de la otra parte


negociadora es posible. Slo le estn planteando la posicin inicial. A partir de este
momento usted deber analizar qu tan distantes estn, recordar hasta dnde est dispuesto a llegar y, sobre todo, empiece a escuchar activamente: pregunte, busque las verdaderas necesidades del otro, averige qu hay detrs de sus demandas y mustrese
firme sin ser rgido.

3.6.3.

FASE DE DESARROLLO Y DIAGNSTICO

Los objetivos inherentes a esta fase son:

Identificar las necesidades ocultas de la otra parte.

Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfacer
las necesidades del otro.

Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de acierto de nuestras


suposiciones sobre las necesidades del otro. No es casualidad que a esta fase se la
denomine muchas veces simplemente fase de diagnstico. De hecho, la clave de
cualquier negociacin es, esencialmente, diagnosticar cules son las necesidades
reales de la otra parte y las propias para poder descubrir dnde se puede encontrar
el punto de acuerdo vlido para los dos.

Ya lo hemos dicho antes, pero queremos insistir en ello: no se trata de ganar nada, se
trata de cubrir nuestras necesidades cubriendo al mismo tiempo las del otro, ya que de otra
manera difcilmente nos va a dar aquello que nosotros necesitamos.
En esta fase hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer concesiones que permitan al otro hacerlas tambin; pero, sobre todo, hay que explorar las necesidades que estn detrs del posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo qu har l
con lo que yo le d? o con quin hablar del acuerdo al que lleguemos?
Le pueden orientar sobre las necesidades ocultas que, a lo mejor sin ser primordiales,
pueden estar condicionando el acuerdo.
En este punto es bueno recordar la frase de Callires, citada en el inicio del apartado 2.
Tener una mente rpida pero una paciencia sin lmite, ser modesto y sin embargo firme,
favorecer que el otro confe en nosotros, mostrarse encantador y, no lo olvide jams,
nunca mienta.

3.6.4.

FASE FINAL

Los objetivos de esta fase son:

Equiparar recursos y necesidades.

Llegar a un acuerdo y contratar.

Gestionar las posibles tensiones que hayan podido quedar abiertas.

Analicemos los tres objetivos por separado.


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Equiparar recursos y necesidades: usted tiene que estar preparado para cerrar
acuerdos que sean distintos a los que haba previsto; pero que cubran igualmente
sus necesidades. Recuerde que su objetivo es cubrir aquello que necesita y no conseguir aquello que est pidiendo: no siempre coincide del todo.

Llegar a un acuerdo y concretar: de hecho, ya hemos visto que hay que ir revisando
constantemente los acuerdos parciales a los que se va llegando. Esto sirve tanto
para comprobar que ambas partes entienden los mismo como para ir creando un
clima de confianza basado en el avance y el terreno comn que se va construyendo.
Llegar al acuerdo no siempre es fcil, ya que muchas veces sentimos que ofrecer una
ltima concesin que permita cerrar es algo as como perder una batalla. Nada ms
lejos de la realidad, usted no est luchando por nada, usted est intentando llegar a
un acuerdo con otra persona. Si hacer la concesin final le permite obtener un acuerdo que le es positivo hgala, si hacerla significa llegar a un acuerdo que es peor que
la falta de acuerdo, no la haga.

Finalmente, no olvide aclarar todos los aspectos referidos al contrato que estn negociando.
Tenga presente que no todo lo que negociamos acaba escrito en forma de contrato formal;
pero todo lo que pactamos hay que cumplirlo y debe tener las garantas mnimas de que
la otra parte lo cumplir. No deje para luego los detalles de forma, son importantes y pueden
bloquear la ejecucin de un acuerdo cerrado.

Gestionar las tensiones: a pesar de todo lo que hemos visto y del significado real de
las negociaciones, sera ingenuo pensar que una negociacin no genera tensiones y
que estas tensiones no pueden afectar gravemente a la relacin de futuro de las partes que estn negociando.

Una vez cerrado el acuerdo es bueno dejar de lado el rol negociador para regresar a un
posicionamiento ms personal. Ahora ya no est negociando y puede permitirse una relacin ms amistosa que le dejar valorar abiertamente a la otra parte negociadora. Las
relaciones de futuro se montan a partir de las personas, las negociaciones se realizan al
margen de las personas que estn negociando. Hay que despersonalizar los procesos de
negociacin y entender al otro en el rol que representa; pero tambin hay que ser capaz
de, una vez cerrado el acuerdo, construir positivamente el futuro.

3.7.

UN MTODO DE PLANIFICACIN
DE LA NEGOCIACIN

Indicbamos en el apartado anterior la conveniencia de que cada negociador disee su


propia batera de preguntas de anlisis que le ayude a analizar las negociaciones, en funcin de sus propias caractersticas personales y de los tipos de negociacin que deba llevar a cabo.
Lo mismo ocurre con el mtodo de planificacin de negociaciones, mtodo que ha de permitir resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier negociacin en el menor
espacio posible. A continuacin presentamos un modelo, pero con la consideracin de que
es solamente un mtodo que puede servir de pauta para que usted se disee su propio
sistema de anlisis/resumen.

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Resultados esperados.
Anote los resultados que desean conseguir en esta negociacin. Anote las cosas que
debe conseguir y las cosas que le gustara lograr. Incluya resultados intangibles si
cree que son importantes en este caso.

Prioridad de los resultados.


Ordene lo que debe conseguir por orden de importancia. Destaque sobre todo dos o
tres puntos clave.

Anlisis de necesidades y recursos.


Siguiendo la figura 8 presentada en el punto 1.5 de este curso, complete todos los
cuadrantes segn los costes y valores conocidos o, simplemente, supuestos.

Nuestras necesidades

Sus recursos

De mayor
a menor
valor para
nosotros

De menor
a mayor
coste para
nosotros

Sus necesidades

Nuestros recursos

De mayor
a menor
valor para
l

De menor
a mayor
coste para
l

Figura 16.
Fuente: elaboracin propia.

Equilibrio de poder.
Su poder en la negociacin depende de su dependencia relativa de la otra parte y de
las alternativas de que disponga o pueda crear para conseguir un acuerdo.

Basado en el anlisis de necesidades y recursos site en la lnea su posicin de poder:

+ - Tengo un gran poder +++++ El poder est equilibrado +++ Tengo poco poder - -.

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Eleccin de estrategias.
Basado en el anlisis anterior del poder y considerando el tiempo disponible y la
importancia de la futura relacin que tenga que mantener con la otra parte, defina
su estrategia bsica e intente identificar la del otro:
MI ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA DEL OTRO

............................

No comenzar

............................

............................

Lo toma o lo deja

............................

............................

Regateo

............................

............................

Negociacin

............................

Figura 17.
Fuente: elaboracin propia.

Orientacin tctica.
Una estrategia se puede poner en prctica de muchas maneras, dependiendo de las
tcticas que se utilicen. En este paso se trata de elegir las tcticas que se van a
emplear tal como se ha sealado en el apartado 3.3.

Grado de relacin

Alto

Suave

Suave

Cerrado

Abierto

Grado de
fiabilidad

Alto

Bajo

Duro

Duro

Cerrado

Abierto

Bajo
Figura 18.
Fuente: elaboracin propia.

Anlisis de los lmites y de la posicin inicial.


En este punto ser necesario identificar los lmites y las posiciones de salida de cada
uno de los elementos que van a ser negociados.

Planificacin en funcin de las fases.


El cuadro siguiente le ayudar a concretar y prever las distintas fases de las que se
compone toda negociacin.
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FASES DE LA NEGOCIACIN
Y SUS PRINCIPALES OBJETIVOS

ASPECTOS PARA TENER PRESENTES

Preliminar
Construir un clima positivo.

Local.

Definir la situacin y establecer las reglas.

Situacin fsica de los negociadores.


Autoridad para decidir.
Horario y plazo final.
Orden del da.

Inicial
Plantear situacin inicial.

Posicin inicial.

Comprobar la posicin inicial del otro.

Respuesta a peticiones no razonables previsibles.


Prever la respuesta a presiones
Gestin de la tensin.

Diagnstico de las posiciones


Identificacin de las necesidades ocultas.

Qu revelamos y cundo?

Comprobar los recursos como


satisfaccin de necesidades

Construir fiabilidad y confianza.


Distribucin de las concesiones.

Comprobar el valor de los recursos

Final
Equiparar recursos y necesidades.

Plazo de tiempo final.

Llegar a un acuerdo.

Concesiones.

Contratar.

Comprobacin de comprensin terminolgica y de acuerdos.


Gestin de posibles tensiones.
Forma de acuerdo.

Figura 19.
Fuente: elaboracin propia.

Finalmente, le presentamos la figura 19 a modo de resumen, que le puede permitir, en un


mnimo espacio, identificar los elementos clave de su negociacin.

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Posiciones de poder

Anlisis de necesidades y recursos


Mis necesidades
En funcin
de los valores
Sus necesidades
En funcin
de los valores

Alta

Sus recursos
En funcin
de los costes

Definicin de los lmites


Z. Objetivo L. Ruptura

Mis recursos
En funcin
delos costes

Baja

L. Salida
Opcin A
L. Salida
Opcin B

Z. Objetivo

L. Ruptura

El punto de vista del oponente

Principales argumentos
A Favor:

Media

Puntos Fuertes:

Puntos Dbiles:

En Contra:

Ordenacin de los temas a tratar


Fciles.
Difciles
Complejos.

Estilo tctico
Suave
Cerrado
Duro
Cerrado
Suave

Abierto
Duro
Abierto

Listado de preguntas y consideraciones clave


Figura 20.
Fuente: elaboracin propia.

Resumen
Durante este captulo hemos estado analizando los distintos elementos y las diferentes fases del proceso de planificacin de la negociacin.
Es bueno recordar que una buena planificacin es imprescindible para poder llegar
a un buen acuerdo. De hecho, es habitual invertir casi el doble de tiempo en la planificacin que en la negociacin propiamente dicha. Planificar nos ayuda tambin a
analizar el problema desde diferentes puntos de vista, a definir correctamente nuestros objetivos y nuestros lmites, a identificar las estrategias ms efectivas y a encarar la negociacin de forma ms abierta y flexible.
Planificar es muy til, pero no convierta su planificacin en un sistema que le haga
parecer rgido frente al otro. Una buena planificacin le puede dar ms flexibilidad
si es capaz de entender plenamente y recordar el proceso que le ha llevado hasta
su mejor opcin.

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CONCEPCIONES
ERRNEAS
MS
FRECUENTES

Utilizar muchos argumentos dbiles en lugar de pocos y slidos.

No buscar informacin.

Cambiar constantemente de estilo.

Introducir elementos irritantes.

Involucrar a las personas con los problemas.

No definir el tema ni el objetivo de la negociacin.

Negociar una sola opcin mostrndose rgido.

No priorizar.

No escuchar activamente.

Desconocer el grado de relacin futura con la otra parte.

Desconocer la importancia del acuerdo.

Establecer diferentes estrategias en una misma negociacin.

Desconocer las posiciones de poder en juego.

No haber planificado los argumentos.

No haberlos priorizado.

Ignorar el punto de vista del interlocutor.

Empezar la negociacin por los puntos ms complejos, en lugar de por los


ms fciles.

Iniciar la negociacin por las concesiones que significan mayor coste para
nuestros oponentes y menor valor para nosotros y no a la inversa.

Empezar por las concesiones de mayor valor para nosotros y mayor coste
para nuestros oponentes.

No diferenciar entre necesidades y deseos.

Discutir sobre posiciones en lugar de negociar sobre necesidades.

Competir para ganar en lugar de buscar un acuerdo vlido para ambas partes.

Querer ganar a costa de que pierda la otra parte.

No hacer concesiones.

Proponer contrapropuestas con demasiada rapidez.

Mentir.

No tener en cuenta el factor tiempo.

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SNTESIS

Ya lo apuntbamos al inicio de este curso, pero queremos insistir en ello: posiblemente no hay nada en este curso que no haya sabido antes a partir de su experiencia personal y de sus reflexiones acerca de la negociacin; sin embargo quisiramos
plantearle algunas consideraciones:

No es suficiente con hacer las cosas bien, adems es necesario saber por
qu las estamos haciendo bien.

La experiencia acumulada no siempre se traduce en aprendizaje real. Para


ello es necesario que, adems, la experiencia y la reflexin estn estructuradas de tal forma que sean fcilmente utilizables. Esto es lo que hemos intentando hacer en este curso: ayudarle a aprender de lo que, posiblemente, ya
sabe.

Saber cmo se negocia y ser consciente de cules son las conductas ms


ventajosas en una negociacin no se traduce, necesariamente, en una buena
ejecucin.

Nuestra experiencia nos indica que no es fcil trasladar la reflexin a la conducta.


A menudo, observamos negociadores experimentados, conscientes de la necesidad de escuchar, de mostrarse flexibles y de buscar un acuerdo ventajoso por
ambas partes que, frente a situaciones de negociacin, se convierten inconscientemente en argumentadores sordos, rgidos en sus planteamientos, que pierden
de vista, incluso, sus propios objetivos.
Recuerde: toda la informacin que le brinda este curso no le va a servir de nada
si lo olvida por la presin de los resultados y las emociones de las negociaciones
enfrentadas.
El libro de Fischer y Ury (1.991) ofrece un excelente ejemplo y reflexin de lo que
debera significar un proceso de negociacin:
En 1.964 un padre americano y su hijo de doce aos estaban disfrutando unhermoso sbado en Hyde Park, Londres, jugando a atrapar un platillo volador. Pocos en
Inglaterra haban visto un platillo volador en aquel tiempo y un grupo de paseantes
se reunieron a presenciar ese extrao deporte. Finalmente, uno de los paseantes
se acerc al padre: Disculpe que lo moleste. He estado observndolos por un
cuarto de hora. Quin est ganando?.
En la mayora de los casos, preguntar a un negociador quin est ganando es tan
inapropiado como preguntar quin est ganando en un matrimonio. Si usted se
hace esta pregunta acerca de su matrimonio, usted habr perdido ya la negociacin ms importante

La negociacin sobre qu tipo de juego a de jugar-, acerca de la forma en que


ustedes se tratan el uno al otro y sus intereses, tanto los compartidos como
los diferentes.

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En la mayora de los seminarios que hemos realizado sobre negociacin empezamos solicitando a los participantes qu esperan del curso. Las respuestas, a
menudo, son del tipo:

Saber cmo ganar ms en mis negociaciones.

Tcnicas para convencer a los otros.

Tcnicas para sacar ms ventajas de mis posiciones.

Etc.

El principal aprendizaje que se consigue en un curso de negociacin es descubrir


que estas preguntas o necesidades, no son las necesarias. El principal aprendizaje
es cambiar el enfoque de la negociacin y dejar de percibirla como un enfrentamiento entre dos partes para ser capaz de enfocarla como un proceso de colaboracin en el que no slo es posible, sino absolutamente necesario que todas las
partes implicadas obtengan alguna ventaja.
Esperamos que este curso les permita llegar a la misma conclusin.

Qu es el terreno comn?

Defina la zona objetivo, lmite de ruptura y lmite de partida.

Enumere tres tcticas para la negociacin y explique en qu consisten.

Enumere los cuatro estilos tcticos de negociacin y explique en qu consisten.

Por qu es necesario mantener el estilo durante toda la negociacin?

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GLOSARIO

Actitud
Es la predisposicin a manifestar una tonalidad afectiva, expresar o realizar una
conducta de forma continuada.
Concesin
Obrar de cierta manera cediendo a los intereses ajenos.
Conducta
Manifestacin observable del comportamiento. Expresin de nuestro pensamiento.
Conflicto
Manifestacin de intereses contrapuestos.
Coste
Lo que significa para un negociador conceder. Lo que pierde. Si nuestro coste
es mnimo al hacer una concesin y en cambio el valor es mximo para nuestro
oponente, estamos delante de una buena negociacin.
Emocin
La manifestacin de nuestros sentimientos sin relacin objetiva con el asunto tratado. Perjudica la negociacin.
Estrategia
Plan para conseguir nuestros objetivos. La estrategia puede incluir diversas tcticas. Es el plan general.
Necesidades
Nuestras necesidades son las que conforman el poder de nuestros oponentes. Se
corresponden con lo que no tenemos y queremos conseguir. Es un concepto relacionado con el de recursos. Cuanto mayor sea nuestra necesidad y ms recursos tenga
de nuestro oponente, mayor ser la posicin de poder de ste sobre nosotros.
Negociacin
Proceso mediante el cual conseguimos tener algo ms de lo que tenamos en principio. Se basa en unas reglas y principios.
Poder
Estado mediante el cual podemos hacer que los dems acten o sientan en la
forma que nosotros queremos. Lo conforma el nivel de necesidades que tengamos nosotros frente a nuestro oponente y el nivel de respuesta que l tenga ante
nuestras necesidades y a la inversa. (Si mi nivel de necesidades es bajo y los
recursos de mi oponente son altos, estaremos en una posicin de poder frente a
ellos).
Recursos
Lo que tenemos para poder dar satisfaccin a las necesidades de nuestros oponentes. Cuantos menos recursos menos interesante ser negociar ya que no podremos dar satisfaccin a las necesidades.
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Tctica
Proceso mediante el cual orientamos nuestra actuacin a partir de principios y
reglas y llegamos a nuestro objetivo. Son actuaciones puntuales insertas dentro
de la estrategia global.
Valor
Cualidad o conjunto de cualidades que hacen que una determinada cosa sea apreciada. Es la anttesis del coste. Si alguna cosa tiene valor para nosotros en la
negociacin, ser difcil que la concedamos.

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BIBLIOGRAFA

BRETT, J.M. (2001): Negotiating Across Cultures. San Francisco: Jossey-Bass.


FISHER, R.; URY, W.; PATTON B. (1998) Obtenga el s: el arte de negociar sin ceder
(4 ed.), Barcelona: Gestin 2000.
KENNEDY, G.; BENSON, J.; MCMILLAN, J. (1990). Como negociar con xito. Bilbao:
Deusto.
LE POOLE, S. (1989) Nunca acepte un no por respuesta, Bilbao: Deusto.
MUNDUATE, L.; MARTNEZ, J.M. (1998). Conflicto y negociacin. Madrid: Pirmide.
MUNDUATE, L.; MEDINA, F. J. (Coords.) (2005). Gestin del conflicto, negociacin
y mediacin. Madrid: Pirmide.
NIEREMBERG, G.I. (1991) El negociador completo, Madrid: EspasaCalpe.
PEASE, A. (1988) El lenguaje del cuerpo. Barcelona: Paidos ibrica.
SENLLE, A. (1997) Negociacin. Barcelona: Gestin 2000.
LECTURAS RECOMENDADAS
1.

FISHER, ROGER; URY, WILLIAM; PATTON, BRUCE (1998) Obtenga el s: el arte


de negociar sin ceder (4 edicin), Barcelona: Ed. Gestin 2000.
Este libro naci despus de una investigacin sobre negociacin que se
desarroll en Harvard, y desde su aparicin se ha convertido en uno de los
principales referentes en la teora de la negociacin. De l no destacamos ningn captulo en especial sino el enfoque que Fisher y Ury dan al anlisis de
las negociaciones y la perspectiva, novedosa en su da, que supuso. El libro
es ameno y esta repleto de ejemplos, por lo que recomendamos su lectura
como complemento a este curso.

2.

LE POOLE, S. (1989) Nunca acepte un no por respuesta. Bilbao: Deusto.


Samfrits Le Poole es un consultor especializado en negociacin. Su trabajo
consiste en asesorar y apoyar a empresas y administraciones pblicas en
sus negociaciones, sean del tipo que sean. Recomendamos el libro por su
carcter eminentemente prctico, basado en la experiencia personal. Aunque
posiblemente no se trate de un libro que permita tener una visin global de
la negociacin, le pueden ser muy tiles los captulos dedicados a la planificacin y a las tcticas de negociacin.
NIEREMBERG, G.I. (1991) El negociador completo. Madrid: EspasaCalpe.
Se trata de un manual muy completo sobre la negociacin. De planteamiento y contenido ms clsicos que el libro de Fisher y Ury, ofrece una visin muy
completa de todos los aspectos que giran en torno de la negociacin. De l
queremos destacar, especialmente, los captulos referidos a la preparacin
de la negociacin y a la utilizacin de las preguntas.

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