Tesis PF

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL
PROYECTO DE MEJORAMIENTO
IMPLEMENTACIN DE HERRAMIENTAS DE
MANUFACTURA ESBELTA PARA REDUCIR MERMAS
EN PLANTA 2 DE PRODUCTOS FERNNDEZ S.A.
POR:
Evelyn Francisca Espinosa Henrquez
PROFESOR TUTOR: Sergio Brito Zavala.
CURIC - CHILE
DICIEMBRE 2013
Resumen Ejecutivo
Resumen Ejecutivo
El presente proyecto de mejoramiento se basa en la implementacin de herramientas de
Manufactura Esbelta para reducir mermas dentro de la empresa Productos Fernndez S.A.,
planta 2. Para cumplir este objetivo general, se realiza en primera instancia, un estudio de las
principales prdidas por concepto de mermas que se generan en la empresa, con la finalidad
de determinar el alcance del proyecto, donde se concluye que el rea en estudio es la de
salames.
Posteriormente, se compromete un estudio del diagnstico del estado situacional de
la empresa, para determinar el nivel de implementacin en el marco de las herramientas del
Lean Manufacturing que favorezca al posterior desarrollo del proyecto. Es as como se
realiza un levantamiento de los principales procesos, se realiza un diagnstico de orden,
limpieza y organizacin dentro del rea y un diagnstico del clima laboral, los cuales
concluyen en un FODA que muestra los objetivos relacionados al desarrollo del proyecto.
Dentro del marco terico considerado como base para el cumplimiento del objetivo
principal, se analizan distintas herramientas de Manufactura Esbelta con respecto a los
requerimientos de la empresa, dentro de las que se encuentran 5S, SMED, JIT, TPM, SEIS
SIGMA y DMAIC, de las cuales se escoge el procedimiento DMAIC considerado como el
mtodo ms riguroso disponible orientado a la resolucin de problemas. Tras el desarrollo
de esta metodologa se obtienen dos problemas diferentes a resolver, los cuales son atacados
de manera paralela.
Como parte de las soluciones se considera la realizacin de un procedimiento
operativo estndar que se lleva a cabo como solucin provisoria para la reduccin de
reprocesos externos y, por otra parte, la implementacin de 5S como base para una posterior
implantacin de TPM para la reduccin de reprocesos internos en el rea de salames. Cabe
destacar que como resultados tangibles se obtiene un sinnmero de herramientas asociadas
al control de la implementacin realizada, adems de la obtencin de numerosos beneficios
personales y laborales en el marco de mejora continua de los procedimientos.
Autora:
Evelyn Francisca Espinosa Henrquez - eespinosah@alumnos.utalca.cl
Alumna de Ingeniara Civil Industrial de la Universidad de Talca
Diciembre de 2013

2
Dedicatoria
Dedicatoria
Este logro est dedicado a la persona ms maravillosa que pis este mundo y que hoy me
acompaa en cada paso desde el cielo: mi papito amado.
No puedo dejar de mencionar a mi mamita preciosa Sole, por hacer de m una persona de
bien y por estar conmigo siempre.
A mis hermanos queridos Eduardo, Alejandra y Catalina, quienes son mi ms grande

inspiracin.
A mi Totito que siempre me ha ayudado en todo lo que necesito.
A mi Milo amado por estar siempre a mi lado y apoyarme incondicionalmente.
A mi papi Lalo que celebra siempre mis logros.
A mi mami Mary por la preocupacin demostrada cada da hacia mi.

3
Agradecimientos
Agradecimientos
En primer lugar, gracias a Dios que hace posible todas las cosas, incluyendo las que creemos
ms difcilessin l no podra ser posible este logro.
Mis ms sinceros agradecimientos a don Enzo Ravanal, Carlos Alderete y todo el equipo de
PF-2 que me ayud en el desarrollo del proyecto.
Agradecida del profesor Diego Lagos que estuvo presente en la mayor parte de mi proceso
como universitaria, ayudndome incondicionalmente en todos los aspectos.
Gracias al profesor Carlos Toledo por su consideracin hacia mi persona y por ayudarme en
el camino hacia el logro.
Gracias tambin al profesor Mario Rivas por su disposicin y ayuda en las diferentes dudas
que le presentara en muchas ocasiones.
Muchas gracias al profesor Sergio Brito que me orient de la mejor manera en el desarrollo
del presente proyecto.
Mencin especial a la profesora Marcia Silva quien tuvo una fuerte influencia en mi
desarrollo como profesional y a la cual agradezco infinitamente sus consejos y orientacin.
Finalmente, muchas gracias a mi familia, quienes siempre han celebrado mis logros y
capacidades; a mi pololo Camilo que siempre me contiene y ayuda en todo y, a mis amigos:
Tamara, Jeshu, Ale y Abel, quienes forman parte importante de mi vidalos adoro!

4
ndice de Contenidos
ndice de Contenidos
Glosario ..................................................................................................................................12
INTRODUCCIN ..................................................................................................................13
CAPTULO 1: DEFINICIN Y FORMALIZACIN DEL PROYECTO DE
MEJORAMIENTO.................................................................................................................15
1.1.
Descripcin general de la empresa ..........................................................................16
1.2.
Lugar de aplicacin ..................................................................................................17
1.3.
Descripcin del Mercado .........................................................................................18
1.3.1
Participacin de PF en el mercado de cecinas ..................................................22
1.4.
Estructura Organizacional........................................................................................23
1.5.
Descripcin de productos .........................................................................................24
1.6.
Proceso productivo ..................................................................................................25
CAPTULO 2: PROBLEMTICA Y DIAGNSTICO ........................................................27

2.1. Descripcin de la problemtica ....................................................................................28
2.2. Diagnstico de la situacin actual del rea de salames................................................30
2.2.1. Levantamiento de procesos ...................................................................................30
2.2.2. Diagnstico de orden, limpieza y organizacin en el rea de Salame ..................34
2.2.3. Diagnstico de clima laboral ................................................................................36
2.2.4. Anlisis FODA ......................................................................................................38
2.3. Planteamiento de Objetivos .........................................................................................39
2.3.1.
Objetivo General...............................................................................................39
2.3.2.
Objetivos especficos ........................................................................................39

5
ndice de Contenidos
2.3.3.
Justificacin ......................................................................................................40
2.3.4.
Alcance .............................................................................................................40
2.3.5.
Resultados tangibles esperados ........................................................................41
CAPTULO 3: ANLISIS DE ALTERNATIVAS METODOLGICAS DE SOLUCIN 42

3.1. Alternativas metodolgicas de solucin ......................................................................43
3.1.1. Tcnica de las 5S: Limpieza, organizacin y orden en los lugares de trabajo ......44
3.1.2. SMED ...................................................................................................................47
3.1.3. JIT: Justo a tiempo ................................................................................................49
3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)...............................................................51
3.1.5. Seis Sigma .............................................................................................................53
3.1.6. Proceso DMAIC ....................................................................................................55
3.2. Seleccin de herramienta de aplicacin .......................................................................59
3.3. Metodologa .................................................................................................................61
CAPTULO 4: APLICACIN DE LA METODOLOGA DMAIC......................................63
4.1. Desarrollo de la metodologa DMAIC .........................................................................64
4.1.1. Definir ...................................................................................................................64
4.1.2. Medir .....................................................................................................................66
4.1.3. Analizar .................................................................................................................72
4.1.4. Mejorar ..................................................................................................................80
4.1.5. Controlar..............................................................................................................109
CAPTULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS ....................................................................115
5.1. Resultados obtenidos .................................................................................................116
5.1.1. Reduccin de mermas en la empresa ..................................................................116
6
ndice de Contenidos
5.1.2. Orden, limpieza y organizacin en el rea de salame .........................................117

5.1.3. Sistema de control para las soluciones aplicadas ................................................119
CAPTULO 6: EVALUACIN ECONMICA ..................................................................120
6.1. Evaluacin Econmica ..............................................................................................121
7.1. Conclusiones ..............................................................................................................126
Bibliografa ...........................................................................................................................129
Anexos ..................................................................................................................................131
Anexo 1: Auditora inicial 5S ...........................................................................................132
Anexo 2: Pauta Diagnstico Clima Laboral .....................................................................135
Anexo 3: Evaluacin de equipos ......................................................................................139
Anexo 4: Auditora mensual interna .................................................................................140

7
ndice de Tablas
ndice de Tablas
Tabla 1: Produccin de salames 2010-2012 ...........................................................................21
Tabla 2: Matriz de ponderaciones de herramientas de solucin .............................................60
Tabla 3: 5W1H para problema de reprocesos externos ..........................................................65
Tabla 4: 5W1H para problema de reprocesos internos...........................................................66
Tabla 5: Hoja de recuento de datos produccin .....................................................................69
Tabla 6: Hoja de recuento de datos reprocesos ......................................................................69
Tabla 7: Hoja de recuento de datos totales .............................................................................69
Tabla 8: Prdidas por mermas generadas ...............................................................................71
Tabla 9: Anlisis de los 5PQ para el problema de R.E...........................................................75
Tabla 10: Anlisis de los 5PQ para problema de R.I..............................................................80
Tabla 11: Equipos segn reas de trabajo ..............................................................................85
Tabla 12: Auditora interna 1`S ..............................................................................................94
Tabla 13: Lista de verificacin de elementos en sala ...........................................................100
Tabla 14: Auditora Interna 2`S ............................................................................................101
Tabla 15: Lista de elementos a limpiar.................................................................................106
Tabla 16: Auditora Interna 3`S ............................................................................................107
Tabla 17: Presupuesto de implementacin 5`S.....................................................................123

8
ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1: Planta PF-2 .......................................................................................................17
Ilustracin 2: Produccin de cecinas en Chile 2007-2012. ....................................................18
Ilustracin 3: Elaboracin de cecinas por tipo 2008-2012. ....................................................19
Ilustracin 4: Elaboracin de cecinas por agrupacin regional 2012. ....................................19
Ilustracin 5: Elaboracin de longanizas y chorizos egn agrupacin regional.....................20
Ilustracin 6: Elaboracin de salames y similares 2012. ........................................................21
Ilustracin 7: Elaboracin de prietas 2012. ............................................................................21
Ilustracin 8: Participacin de empresas en la industria de cecinas. ......................................22
Ilustracin 9: Organigrama Productos Fernndez S.A. ..........................................................23
Ilustracin 10: Organigrama planta 2 Productos Fernndez S.A. ..........................................24
Ilustracin 11: Clasificacin de productos Planta 2 ...............................................................24
Ilustracin 12: Proceso productivo general de PF-2 ...............................................................26
Ilustracin 13: Diagrama de procedimientos previos a la lnea de produccin ......................31
Ilustracin 14: Diagrama de procesos de produccin de salames ..........................................32
Ilustracin 15: Etapa de fermentacin y maduracin de salames ...........................................33
Ilustracin 16: Etapa de envasado de salames ........................................................................34
Ilustracin 17: Diagnstico de orden y limpieza en el rea ....................................................35
Ilustracin 18: Diagnstico Clima laboral empresarial ..........................................................37
Ilustracin 19: Matriz de TOWS ............................................................................................39
Ilustracin 20: Herramientas de Manufactura Esbelta ...........................................................43
Ilustracin 21: Representacin grfica de la produccin antes de aplicar SMED..................47

9
Ilustracin 22: Representacin grfica de la produccin tras aplicar SMED .........................49

Ilustracin 23: Representacin grfica de DMAIC ................................................................57
Ilustracin 24: Metodologa DMAIC .....................................................................................64
Ilustracin 25: Gemba en PF-2 ...............................................................................................67
Ilustracin 26: Gembutsu en PF-2 ..........................................................................................68
Ilustracin 27: Genjitsu en PF-2 .............................................................................................68
Ilustracin 28: Diagrama de Pareto Mermas PF-2 .................................................................70
Ilustracin 29: Diagrama de prdidas de la empresa por concepto de mermas ......................71
Ilustracin 30: Diagrama inicial de causa efecto problema R.E.............................................73
Ilustracin 31: Causas reales del problema de R.E. ...............................................................74
Ilustracin 32: Diagrama inicial de causa - efecto para problema de R.I. ..............................76
Ilustracin 33: Causas reales de problema de R.I. ..................................................................79
Ilustracin 34: Frecuencia en las causas del problema ...........................................................79
Ilustracin 35: Distribucin reas de trabajo 5`S ...................................................................85
Ilustracin 36: Equipo de trabajo 5`S .....................................................................................86
Ilustracin 37: Charlas de capacitacin 5`S ...........................................................................87
Ilustracin 38: Libro de capacitacin 5`S PF-2 ......................................................................88
Ilustracin 39: Logo 5`S rea de Salame ...............................................................................88
Ilustracin 40: Afiche Lanzamiento 5`S .................................................................................89
Ilustracin 41: Afiche Lanzamiento Seiri ...............................................................................90
Ilustracin 42: Clasificacin de los objetos ............................................................................91
Ilustracin 43: Tarjeta roja de descarte...................................................................................92
Ilustracin 44: Planilla de descarte .........................................................................................93
10
Ilustracin 45: Actividad de descarte .....................................................................................94

Ilustracin 46: Planilla de descarte de elementos en PF-2 .....................................................96
Ilustracin 47: Descarte pasillo ..............................................................................................97
Ilustracin 48: Afiche Lanzamiento Seiton ............................................................................98
Ilustracin 49: Frecuencia de uso de los elementos ...............................................................99
Ilustracin 50: Etiquetas de identificacin ...........................................................................100
Ilustracin 51: Actividad de orden .......................................................................................102
Ilustracin 52: Plano para demarcacin................................................................................103
Ilustracin 53: Reunin de finalizacin de actividad de orden ............................................103
Ilustracin 54: Reglas 5`S ....................................................................................................104
Ilustracin 55: Sala en orden ................................................................................................104
Ilustracin 56: Afiche Lanzamiento Seiso ............................................................................105
Ilustracin 57: Actividad de limpieza...................................................................................108
Ilustracin 58: Limpieza en fuente de informacin .............................................................108
Ilustracin 59: Afiche de Seiketsu ........................................................................................109
Ilustracin 60: Afiche de Shitsuke ........................................................................................109
Ilustracin 61: Pizarra 5`S ....................................................................................................113
Ilustracin 62: Comparacin de reclamos de clientes ..........................................................117
Ilustracin 63: Impacto 5`S en la empresa ...........................................................................118

11
Glosario
Glosario
Batch: En el sistema productivo, batch se define como el procesamiento por lote o
procesamiento por carga de trabajo. En el caso de los batch utilizados en el rea de salame
se consideran 600 kg de producto en lnea.
Bins: Los bins son contenedores de polietileno de alta densidad, realizados por el proceso de
inyeccin. Estos pueden ser con compartimiento estanco o ventilado, segn el uso que se le
vaya a dar. En la empresa en estudio se utilizan para almacenar la materia primar y trasladar
producto en proceso.
Decomiso: Se define como una mercanca o producto retirados del mercado por una
autoridad. Para la industria alimentaria, se trata de productos que no cumplen con los
estndares de calidad y que en efecto, deben ser eliminados.
Merma: Una merma es una prdida o reduccin de un cierto nmero de mercancas o de la
actualizacin de un stock que provoca una fluctuacin, es decir, la diferencia entre el
contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercanca dentro de
un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una prdida monetaria. Tcnicamente
una merma es una prdida de utilidades en trmino fsico.
Reprocesos: Se refiere a la accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla
con los requisitos.
Retrabajo: Comprende el esfuerzo adicional necesario para la correccin de una
inconformidad en algn producto. En este caso, el retrabajo est asociado directamente al
reproceso de los productos.

12
Introduccin
INTRODUCCIN

13
Introduccin
Cada vez son mayores las exigencias alusivas a la competitividad entre las empresas, para lo
cual es importante tener algunas fuentes de ventajas competitivas que permitan a stas
mantenerse en la industria sin decaer, junto con estar informado de los movimientos
realizados en el mercado. Con respecto a este punto y, considerando el estudio de mercado
para la industria de cecinas, se puede visualizar que dentro de los 15 principales
competidores, la empresa Productos Fernndez S.A. ocupa el segundo lugar en el rnking
nacional, despus de San Jorge, de manera que es importante destacar las ventajas de
mantener ese puesto y fortalecerlo constantemente.
Dentro de las herramientas que utilizan actualmente las empresas ms destacadas a
nivel mundial se encuentran las relacionadas a la Manufactura Esbelta, las que estn
influyendo fuertemente como parte de las ventajas competitivas entre las mejores firmas.
El siguiente trabajo consiste en el desarrollo de un proyecto aplicado de
mejoramiento para la reduccin de mermas en la empresa Productos Fernndez S.A., en
particular en la planta 2 de esta organizacin. Dentro del objetivo general se encuentra la
aplicacin de herramientas de Manufactura Esbelta que permitan llevar acabo el propsito
mencionado anteriormente, mejorando los aspectos competitivos de la compaa en estudio.
Dentro de las actividades principales que se llevan a cabo para el anlisis de la
situacin actual de la empresa se encuentra una serie de diagnsticos, dentro de los cuales se
encuentran el levantamiento de los procesos, diagnsticos de orden, limpieza y organizacin
(como base a la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta) y un diagnstico
del clima laboral. Con estos antecedentes y, tras un anlisis de los beneficios otorgados por
las diferentes herramientas se escoge la que mejor cumple con las expectativas de la empresa
como metodologa de resolucin de problemas.
Dentro del desarrollo del trabajo se realiza la aplicacin de la metodologa DMAIC
para disminuir mermas, mediante la cual se obtiene como una de las soluciones la
implementacin de 5`S en el rea de salames de la empresa. Posteriormente, se establecen
estndares para controlar las soluciones en el tiempo y, se presentan los resultados obtenidos
tras la aplicacin realizada. Finalmente se presenta una evaluacin econmica que considera
tanto los beneficios obtenidos como los costos de implementacin realizada en el rea de
salames.

14
Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento
CAPTULO 1:
DEFINICIN Y
FORMALIZACIN DEL
PROYECTO DE
MEJORAMIENTO
En esta seccin se muestra la formalizacin el contexto en el cual se llevar a cabo el

desarrollo de este proyecto. Para esto se define el lugar de aplicacin, identificando las
principales caractersticas de la empresa y un estudio de mercado que permite conocer el
entorno que rodea a la organizacin.

15
1.1.
Descripcin general de la empresa
Productos Fernndez S.A. es una empresa del rubro alimenticio, que opera en Talca desde
1903. La firma posee 13 sucursales a lo largo de todo Chile y su sede est en Talca. En esta
ciudad se encuentran cuatro plantas que desarrollan la fabricacin de diferentes productos.
Su Visin es Ser el proveedor de Productos Alimenticios preferido por los clientes y
consumidores por la calidad e innovacin tecnolgica de sus productos y por la imagen
diferenciada de sus marcas. Se visualiza como una compaa moderna, rentable y lder en el
mercado nacional y participando activamente en los mercados externos, desarrollando
talentos y habilidades en un ambiente laboral excepcional, motivados por buscar y satisfacer
continuamente las necesidades de clientes, consumidores y desarrollando relaciones con
mutua colaboracin con sus proveedores.
La Misin Corporativa de Productos Fernndez S.A. es Desarrollar y ofrecer
productos alimenticios sabrosos, de alta calidad y que generen un gran nivel de satisfaccin
para todos los consumidores. Para ello se anticipan en forma coherente a las expectativas del
mercado, potenciando como ventaja competitiva la calidad de sus productos y el desarrollo
de una marca valorada por sus clientes. A partir de lo anterior su tarea es generar valor
agregado y ser factor de crecimiento y desarrollo para la comunidad, colaboradores y
accionistas.
Los valores que han caracterizado y sern un permanente reflejo de la empresa y sus
trabajadores son:
Responsabilidad.
Consecuencia.
Perseverancia.
Seriedad.
Respeto a las personas.
Cooperacin y trabajo en equipo.

16
1.2.
Lugar de aplicacin
Productos Fernndez S.A. cuenta con un mecanismo de participacin orientado al
desarrollo de proyectos de mejoramiento realizados por estudiantes universitarios, de modo

que cada ao se designa la contribucin de un proyecto a cada planta productiva. El
desarrollo del presente proyecto de mejoramiento se realizar en la planta 2 de la
organizacin.
Productos Fernndez Planta 2 se encuentra en Calle Beta (Parque Industrial) Talca,

inaugurada en 1995, donde se ubica la unidad de desposte, elaboracin de salames,
productos madurados, longanizas y chorizos. La empresa est certificada en algunas Normas
de Calidad como ISO 9001 y el Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en HACCP,
de modo que considera este aspecto como una de sus mejores ventajas competitivas.
Ilustracin 1: Planta PF-2
Fuente: Documentacin PF-2

17
1.3.
Descripcin del Mercado
Al ao 2013 el mercado de las carnes procesadas en Chile ha alcanzado las 143.000

toneladas de produccin, de modo que ha aumentado un 10,4% en los ltimos cinco aos.
Esta informacin posiciona a Chile como el pas con mayor consumo per cpita en Amrica
Latina, con un total de 8,1 kilos, superando a los argentinos, que alcanzan los 7,4 kilos por
persona. Junto con esta alza, se estima que la produccin industrial de cecinas alcanz un
rcord de 267 mil toneladas en el ao 2012, representando un incremento anual de 5%, el
cual implica alcanzar un consumo unitario aparente de 15,5 kilogramos.
En la siguiente grfica se muestra la evolucin de la produccin de cecinas en los

ltimos cinco aos, donde se identifica claramente el incremento de este mercado en los tres
ltimos aos.
Ilustracin 2: Produccin de cecinas en Chile 2007-2012.
Fuente: Informe Produccin Pecuaria 2007-2012. INE.
Anualmente se estudia el estado situacional de la industria de cecinas en Chile, de

modo que se investigan aspectos claves para evaluar el desempeo de la produccin. Dentro
de los ltimos aos, la elaboracin de salchichas (vienesas y gordas) corresponde al tipo de
cecinas de mayor cantidad a nivel nacional, alcanzando un 32% de la produccin, como se
muestra en la grfica contigua.

18
Ilustracin 3: Elaboracin de cecinas por tipo 2008-2012.
Fuente: INE.
El segundo lugar en el nivel de produccin lo ocupa el tipo mortadelas y salchichn

con un 15%, al cual le sigue la elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos con un
11%.
Otro aspecto de relevancia en el estudio del mercado de cecinas en Chile, es la

participacin regional en la elaboracin de las mismas.
Ilustracin 4: Elaboracin de cecinas por agrupacin regional 2012.
Fuente: INE.
En el cuadro anterior se aprecia que los mayores productores de cecinas se

concentran en la regin Metropolitana, sin embargo, una gran cantidad de ellos se
19
encuentran en las regiones de OHiggins y el Maule, los cuales se adjudican el 27% de la

produccin nacional de cecinas.
Como se menciona en el apartado anterior, la planta 2 de Productos Fernndez S.A.

comprende la elaboracin de algunos tipos de cecinas, en particular los que sern analizados
a continuacin.
Elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos: Este conjunto ocupa el
tercer lugar en cuanto al nivel de produccin nacional, de modo que es un fuerte

dentro de la elaboracin industrial de los productos de cecinas en general.
La
agrupacin regional que se adjudica la mayor produccin nacional de este tipo de

cecinas es la Metropolitana y en segundo lugar las regiones de OHiggins y del
Maule, al igual que en la produccin de cecinas en general.
Ilustracin 5: Elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos segn agrupacin regional .
Fuente: INE.
Elaboracin de salames y similares: Si bien este tipo de cecinas no comprende
una gran produccin a nivel nacional, durante los ltimos aos a aumentado su
crecimiento, como indica la tabla 1. Otro aspecto importante consiste en que los
mayores productores de salames lo conforman la agrupacin regional de OHiggins y
del Maule con un 54% de la produccin nacional, como se muestra en la ilustracin
6.

20
Tabla 1: Produccin de salames 2010-2012
Fuente: INE.
Ilustracin 6: Elaboracin de salames y similares 2012.
Fuente: INE.
Elaboracin de prietas: La produccin de prietas se encuentra dentro de los
tipos de cecinas con menor produccin en el pas, bordeando solamente los 2

millones de kilogramos en produccin al ao (menos del 1% de la produccin total
de cecinas). De todos modos se muestra la elaboracin de prietas por agrupacin
regional, donde nuevamente la regin Metropolitana tiene el liderazgo y le siguen la
de OHiggins y del Maule.
Ilustracin 7: Elaboracin de prietas 2012.
Fuente: INE.
21
1.3.1 Participacin de PF en el mercado de cecinas

La industria de las cecinas se compone por 16 compaas diferentes que generan productos
asociados, dentro de los que se encuentran longanizas y salames. Cada una de estas
empresas posee una participacin de mercado, segn los datos obtenidos de un reporte de
Niesler1, referente a un mes del ao 2012.
Dentro de las principales empresas que producen cecinas en el mercado chileno se

encuentra PF, con una participacin de 21,14%, ocupando el segundo lugar despus de San
Jorge que genera un 23,71% de ventas de este mercado. En la ilustracin 8 se aprecia la
situacin planteada.
Ilustracin 8: Participacin de empresas en la industria de cecinas.
Participacin en el mercado de las

cecinas
WINTER
SAN PABLO
SALAMANCA FOODS
S.JORGE
PIBAMOUR
P.LABELS
P.FERNANDEZ
OT.CIAS.
NUTREXPA
MODINGER
LA PREFERIDA
FELCO
CASO Y CIA.
BADA
ARIZTIA
ALICAL
AGROSUPER
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Fuente: Elaboracin Propia en base a datos obtenidos del reporte Niesler.

1
Reporte PARTMARK, Niesler. Empresa generadora de datos estadsticos con informacin que obtiene de
todos los supermercados de las diferentes ciudades del pas.
22
1.4.
Estructura Organizacional
El Organigrama de Productos Fernndez S.A. muestra una estructura organizacional

funcional, compuesta en primera instancia por un directorio conformado por cinco personas:
el presidente y cuatro directores. En el tercer nivel, se encuentran los gerentes de los
distintos departamentos que forman parte de la empresa y, finalmente, el ltimo nivel lo
conforman los jefes de cada una de las plantas productivas existentes, como se muestra en la
ilustracin 9.
Ilustracin 9: Organigrama Productos Fernndez S.A.
Directorio
Gerente General
Sub-Gerente
General
Contralor
Gerente rea
Comercial
Supermercados
Sub-Gerente rea
Comercial
Gerente rea
Comercial Cobertura
e Instituciones
Gerente rea
Operaciones
Sub-Gerente rea
Marketing
Sub-Gerente rea
Produccin
Sub-Gerente rea
Personas
Sub-Gerente rea
Ingeniera y
Mantenimiento
Jefe rea Marketing
Jefe rea
Produccin
Jefe rea Personas
Jefe rea Ingeniera

y Mantenimiento
Sub-Gerente rea
A.Calidad
Sub-Gerente rea
Finanzas
Jefe rea Finanzas
Fuente: Elaboracin Propia, con informacin de PF-1.
De este modo, cada una de las distintas plantas productivas posee su propio
organigrama funcional, basado en los tipos de productos que se fabrican en cada una de
ellas. En la siguiente ilustracin se presenta el organigrama de la planta 2, lugar fsico de
desarrollo del proyecto de mejoramiento.

23
Ilustracin 10: Organigrama planta 2 Productos Fernndez S.A.

Sub-Gerente de
Produccin
Jefe de produccin
PF-2
Jefe de Seccin
Salame
Jefe de Seccin
Desposte
Lderes Operativos
Lderes Operativos
Asistente de
Produccin
Fuente: Elaboracin Propia, con informacin de PF-2.
1.5.
Descripcin de productos
Productos Fernndez S.A. cuenta con una amplia gama de productos orientados al mercado
de las cecinas, de los cuales existen dos principales familias que se fabrican la planta 2 de la
empresa. Estas familias corresponden a la de productos crudos y a la de productos crudos
madurados. En el siguiente esquema se presenta el detalle de familias.
Ilustracin 11: Clasificacin de productos Planta 2
Productos crudos
Masas Til
Masa L.O.
Masa Q.P.
Q.7. y Q.B.
Productos crudos
madurados
S.E.
C.F.
S.N.
O.A.
Q.9.
Fuente: Elaboracin Propia.
Los productos crudos se refieren a la familia de las longanizas, chorizos y choricillos,

los cuales conforman alrededor del 65% de la produccin de la planta. Cada uno de los
24
productos esta hecho de la misma materia prima, aunque de diferente calidad, segn el tipo y
formato del producto. Las masas Til y L.O. se refieren a longanizas, chorizos y choricillos
con destino a supermercados, generalmente en tres formatos: de 1 kilgramo, 500 gramos y
250 gramos. Las masas Q.7. se refiere a longanizas blancas, con un costo de materia prima
un poco mas alto que las anteriores. Los productos mencionados anteriormente son
embutidos en tripa de colgeno que se extrae del cuero del cerdo, a diferencia de las masas
Q.P. que son un producto Premiun, las nicas embutidas en tripa natural (intestino de
vacuno).
En la familia de crudos madurados se encuentran los productos que necesitan

fermentacin y maduracin dentro de su proceso productivo, para esto se utilizan bacterias
lcticas que disminuyen el ph de la carne. Los productos S.E. corresponden a salame
italiano, el cual constituye una mayor produccin que los otros tipos de salames. De este
producto se obtienen S.E. Italiano y S.E. Ahumado, los cuales existen en formatos salamn,
salame y salame largo. Los productos C.F. corresponden a salame espaol, con un distinto
color debido a que son ms condimentados que los anteriores. Los formatos para C.F. son:
S.Q. que es un salame embutido en tripa natural, denominado choro espaol grande; C.Z.
que corresponde a un salame chico de 140 gr y el salamn de 250 gr.
Por otra parte se encuentra la lnea Gourmet de los crudos madurados, en donde se
encuentran los S.N. (salame artesanal Gourmet), del cual existe un solo formato de 100
gramos y un stock limitado. El O.A. (salame Gourmet Premium Italiano), el cual se vende
rebanado en bandejas. Finalmente el Q.9. (espaol Gourmet) el cual se despacha largo para
rebanar.
Adems existe la produccin de prietas, que no es considerada dentro de los

productos principales, debido a la baja participacin que esta posee en el mercado.
1.6.
Proceso productivo
Planta 2 de Productos Fernndez S.A. es un sistema de operaciones en manufactura, el cual

presenta un proceso productivo general, que comienza con la recepcin de insumos y
materias primas. Luego estas materias primas son almacenadas en diferentes cmaras segn
25
el destino de produccin, considerando condiciones de temperatura. Cada lnea funciona de

acuerdo a la planificacin diaria de produccin, para lo cual se traslada los insumos desde
las cmaras hasta cada una de las lneas productivas, con la finalidad de efectuar la
fabricacin en base a las especificaciones de receta otorgadas por el programa de
produccin. Una vez terminado el producto, se pasa a la lnea de envasado para
posteriormente ser despachado. La representacin visual de esta situacin se muestra en el
siguiente diagrama de procesos:
Ilustracin 12: Proceso productivo general de PF-2
Recibir
Materias
Primas
Trasladar a
cmaras
Almacenar
Materias
primas
Trasladar a
lneas
Despachar
Envasar el
producto
Trasladar a
Envasado
Fabricacin
del
producto

26
Captulo 2: Problemtica y diagnstico
CAPTULO 2:
PROBLEMTICA Y
DIAGNSTICO
En este captulo se presenta la descripcin formal de la problemtica a abordar durante el

desarrollo del proyecto de mejoramiento en la empresa. Luego de esto, se muestra
informacin sobre el funcionamiento actual de la compaa, que permite definir el
diagnstico de sta.

27
2.1. Descripcin de la problemtica

Para la Industria alimentaria, la mayor preocupacin es generar productos de los ms altos
estndares de calidad, con la finalidad de cumplir ampliamente las expectativas de los
clientes. Es relevante hacer hincapi en que el trmino calidad para el consumidor es
subjetivo, debido a los diferentes factores que lo componen, por lo que es necesario ser
cuidadosos en este tema.
La calidad en los alimentos hace referencia a los distintos tipos de calidad que puede
percibir el cliente: sensorial, organolptica, nutritiva, sanitaria, tecnolgica y econmica.
Debido a que es necesario cumplir con cada uno de estos puntos para asegurar la calidad
ntegra del producto, es importante que la empresa productora de alimentos cuente con
sistemas avanzados en prcticas y control de calidad.
Productos Fernndez planta 2, es una empresa productora de tres tipos de alimentos:

longanizas, salames y prietas, los cuales son realizados principalmente para mercado
nacional. Si bien cada uno de los batch producidos en el da se hace considerando todas las
medidas que aseguren la calidad de sus productos, existe un nmero importante de mermas
que se generan diariamente.
En general, las mermas no tienen el valor que merecen dentro del proceso
productivo, debido a que no constituyen un ingreso para la organizacin, por el contrario,
ofrecen slo prdidas. Son las empresas procesadoras de alimentos las que mayores
desperdicios y/o mermas generan durante su transformacin, de modo que es necesario
contemplar el impacto econmico y temporal que estas tienen dentro del desarrollo de la
organizacin.
Segn antecedentes generales que maneja la empresa, el 3% de la produccin

mensual corresponde a merma y, considerando que las mermas significan un costo
econmico para la empresa, se debe estimar la magnitud de este valor. De este modo se
hacen los siguientes supuestos:

28
La produccin promedio mensual que genera la planta es de 921.000 kg., de las
cuales el 3% corresponde a mermas, es decir, 27.630 kg.
La compaa se reserva la identificacin de los costos de produccin de cada uno
de los productos. Sin embargo, se sabe que el costo de produccin de salames es 5

veces el costo de produccin de longanizas. De este modo se utilizar una funcin
paramtrica que permite realizar el estudio de los costos asociados, utilizando para
ello una variable a la que se puede incorporar el valor real.
Sea, CP el costo de producir un kg de longanizas.
Considerando que de la produccin mensual que se genera entre salames y

longanizas, el 28% corresponde a produccin de salames y el 72% a longanizas, el costo de
produccin de ambos productos se presenta en las siguientes lneas.
Costo de produccin por concepto de salame:
(1)
(2)
Costo de produccin por concepto de longanizas:

(3)
(4)
Como se puede apreciar, el costo que se genera en la produccin de salames es casi

el doble del costo de producir los kg de longanizas mensuales que se generan, aunque esta
ltima cifra sea mayor en cantidad de produccin que la de salames.
Segn el anlisis anterior y considerando que la merma de salame con respecto a la
merma total es de 21% y la de longanizas es de 79%, se obtiene que las prdidas por
conceptos de mermas se presenta considerando un clculo similar al anterior.

29
Costo de mermas generadas por concepto de salame:

(5)
(6)
Costo de mermas generadas por concepto de salame:

(7)
(8)
Con los antecedentes anteriores es posible percatarse que las mayores prdidas que
genera la empresa en relacin a las mermas corresponde a salames, ascendiendo el valor
presentado a 348.120kg * CP anual. De este modo, se ha enfocado el presente proyecto de
mejoramiento a reducir las mermas generadas en el rea de salames.
2.2. Diagnstico de la situacin actual del rea de salames

Como se seal en la problemtica, la reduccin de mermas se llevar a cabo en el rea de
salames, debido a la justificacin econmica que se tiene con respecto al tema. Es por esta
situacin, que se realiza un diagnstico del tipo especfico al rea, verificando la situacin
actual del sistema relevante.
2.2.1. Levantamiento de procesos

En el rea de crudos madurados o salame, se trabaja en un proceso discontinuo de
produccin, ya que la fabricacin de salames se divide en tres grandes estaciones:
produccin, fermentacin y maduracin y, envasado. Antes de efectuarse estas etapas, existe
una previa que consiste en una seguidilla de procedimientos que permiten llevar a cabo las
actividades de produccin, las cuales se presentan en el siguiente diagrama de procesos en la
ilustracin 13.

30
Ilustracin 13: Diagrama de procedimientos previos a la lnea de produccin

Recibir
Materias
Primas
Colgar
carne
Congelar
tocino
Secar
carne
Trasladar
tocino a
cmara
Verificar
temperatura
Almacenar
tocino
Descolgar
carne
Trasladar
tocino a lnea
Trasladar
carne a lnea
Cortar
tocino
Pesar
carne
Pesar
tocino
Como se puede apreciar, las ltimas actividades realizadas en el procedimiento

previo a la produccin de salames (ver ilustracin 13), consiste en pesar la carne y el tocino,
los cuales constituyen la entrada principal del diagrama de procesos de produccin
presentado en la ilustracin 14, donde estos corresponden a los insumos recibidos en la
etapa.

31
Ilustracin 14: Diagrama de procesos de produccin de salames
En el diagrama de procesos presentado anteriormente, se puede apreciar que la

primera operacin es Pre-picar los insumos recibidos de la etapa previa, proceso que se
realiza en la mquina picadora de carne. Luego, ocurre la etapa de pre-mezclar los
ingredientes identificados anteriormente (carne y tocino) junto con insumos bacterianos, lo
que se realiza en la Pre-mezcladora. Posteriormente la pre-mezcla se muele en la moledora y
se transporta para aadir los aditivos correspondientes segn el producto. Despus, la masa
llega para ser mezclada al vaco en una segunda mezcladora y, finalmente, ser transportada
en los bins que se obtienen de esta operacin a la embutidora, que terminar con el proceso
de produccin. As, se preparan los salames en proceso para ser llevados a la siguiente etapa
(ver ilustracin 15).

32

Ilustracin 15: Etapa de fermentacin y maduracin de salames
En lo que respecta a la etapa de fermentacin de salames, stos se tienen en cmara

entre 5 das a una semana, donde el producto en proceso pasa por cuatro fases:
Fase 1: Proceso de goteo, donde la carga de salames bota el agua que posee.
Fase 2: Cambio de humedad de la cmara para acelerar proceso de fermentacin.
Fase 3: Secado de salames.
Fase 4: Aplicacin de humo.
Luego de esto, los salames en proceso de produccin son pesados y llevados a

cmaras de maduracin por aproximadamente 25 das. Pasados estos das, son lavados,
pesados nuevamente2 y llevados a envasado.
Debido a la cantidad de das que se debe tener el producto en las cmaras de
fermentacin y maduracin, es que el cuello de botella que se genera en el rea de salames
corresponde a esta etapa del proceso, de modo que la lnea en s (en el rea productiva), no
posee mayores problemas con respecto a los tiempos de produccin. Los colaboradores
Es importante considerar el peso de los salames en cada una de las etapas de produccin, debido a que en
cada uno de las operaciones el salame pierde peso.
33
ejercen sus labores durante un solo turno de produccin conformado por 8,5 horas laborales
diarias de lunes a viernes.
En la siguiente etapa de envasado (ver ilustracin 16), donde los productos son
trasladados desde las cmaras, se pesa nuevamente los productos y se envasan y etiquetan
para poder ser posteriormente llevados al rea de despacho.
Ilustracin 16: Etapa de envasado de salames
2.2.2. Diagnstico de orden, limpieza y organizacin en el rea de Salame

La base de la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta es la posesin
de 5S en la empresa, de modo que se realiz una auditora de este punto al rea de salames
para verificar el nivel que sta posee en el cumplimiento de 5S. Esta auditora se bas en el
anlisis de cada una de las 5S, evaluando el nivel de cumplimiento de la lnea de 1 a 5,
donde 5 es la mejor nota. Cabe destacar que cada uno de los tems contiene preguntas
especficas con respecto al tema principal de evaluacin. En el Anexo 1 se muestra el detalle
de los criterios utilizados correspondiente a cada uno de los tems involucrados. Los
resultados de este procedimiento son los siguientes:

34
Ilustracin 17: Diagnstico de orden y limpieza en el rea
Diagnstico de orden, limpieza y

organizacin
Despeje
Orden
Limpieza
Estandarizacin
Disciplina
0,0
Nivel de cumplimiento
10,0
Disciplina
86,0
20,0
30,0
40,0
Estandarizacin
86,0
50,0
60,0
Limpieza
94,0
70,0
Orden
71,0
80,0
90,0
100,0
Despeje
84,0
Elaboracin Propia.
El anlisis detallado de la situacin visualizada en el grfico es la siguiente:
Despejar: Uno de los tems con ms baja calificacin corresponde al despeje, lo cual
indica que en el rea existe la presencia de objetos o materiales que pueden entorpecer
el funcionamiento correcto del proceso diario. Adems se puede referir a la habitacin
de instrumentos que no son de uso cotidiano que se encuentran alojados ah.
Puesta en orden: El punto de mayor relevancia consiste en mantener un entorno

ordenado que permita el acceso rpido a los recursos necesarios para desenvolverse en
el rea de trabajo. La situacin del rea de crudos madurados en este aspecto no es la
ptima, ya que tiene slo un 71% de cumplimiento, siendo ste el aspecto ms
deficiente que presenta la sala de proceso.
Limpieza: Sin duda alguna, la limpieza se cumple casi a cabalidad dentro del rea de
salames, lo cual puede ser derivado del tipo de industria a la que pertenece, en donde
las normas de salubridad son exigentes e involucran a todo el personal y proceso.
Corresponde al tem con mayor aprobacin (94%) tras la realizacin de auditora en
este aspecto.

35
Estandarizacin: Difcilmente va a existir la estandarizacin de procedimientos de las

5S, si no se cumplen estas en su mayor grado, pese a ello, la lnea posee un buen nivel
de aplicacin segn la auditora realizada, donde se puede ver que el principal punto de
apoyo en esta materia es la realizacin de actividades rutinarias que permiten
estandarizar procedimientos y acciones del personal en pro de un buen desarrollo del
trabajo.
Disciplina: Este tem de evaluacin, se presenta como uno de los que ms se cumple en
el desempeo laboral en el rea, evidenciando la calidad de los colaboradores en cuanto
al mantenimiento adecuado de las actividades que se desarrollan, de manera que es un
buen indicio para querer realizar alguna otra implementacin dentro de la lnea
productiva.
2.2.3. Diagnstico de clima laboral

Al momento de decidir realizar una implementacin del tipo organizacional, que involucre a
todas las personas, desde los mandos directivos hasta los trabajadores, es necesario contar
con antecedentes respecto a la calidad del ambiente laboral organizacional, para tener una
mirada de las posibles dificultades que se podran presentar al momento de incorporar
nuevas metodologas o herramientas de trabajo al desempeo actual de los trabajadores. De
esta manera se puede determinar, adems, la resistencia al cambio que posee la mayora de
las personas que se ve involucrada.
Para el desarrollo de este anlisis se realiz una encuesta a todos los colaboradores
del rea de salames, abarcando los siguientes temas de evaluacin: Comunicacin,
Necesidades y motivacin, Integracin y colaboracin, Liderazgo, Innovacin y cambio,
Condiciones de trabajo y Satisfaccin Laboral (ver Anexo 2). Los resultados de esta
encuesta son analizados de forma grupal, con el objetivo de tener una mirada global respecto
a los temas que afectan directamente al trabajo colectivo de los colaboradores.

36
Ilustracin 18: Diagnstico Clima laboral empresarial
Diagnstico Clima Laboral

Satisfaccin laboral
condiciones de trabajo
Innovacin y cambio
Liderazgo
Integracin y colaboracin
Necesidades y motivacin
Comunicacin
0,00
Comunicacin
Porcentaje de aceptacin
58,00
10,00
20,00
30,00
Necesidades y Integracin y
motivacin
colaboracin
68,00
79,00
40,00
50,00
Liderazgo
54,00
60,00
70,00
80,00
Innovacin y condiciones de
cambio
trabajo
57,00
69,00
90,00
Satisfaccin
laboral
57,00
De la grfica anterior se puede concluir que la mayor capacidad que presentan los
trabajadores es de integracin y colaboracin, lo cual es un buen indicio considerando que
para el desarrollo de cualquier actividad se requiere de este componente. Por otra parte, se
puede apreciar que el factor peor evaluado es el liderazgo, lo que muestra que las relaciones
entre pares anda muy bien, pero con sus jefes o superiores no, debido a que indican que
poseen poca comunicacin y comprensin por parte de ellos. Este punto es relevante de
considerar, ya que se requiere la participacin total de todos los integrantes de la
organizacin para realizar implementacin de cualquiera de las herramientas del Lean
Manufacturing.
El concepto de innovacin y cambio se consider dentro de los resultados
intermedios, de modo que en general los colaboradores no se encuentran ni a favor ni en
contra de la implementacin de cambios, esto alude a una gran posibilidad de ejecucin de
herramientas nuevas que mejoren el sistema productivo, en el momento que se les informe
adecuadamente de los beneficios que este proceso les generara.

37
2.2.4. Anlisis FODA

En esta etapa se renen las fortalezas y debilidades de la empresa provenientes de los
diagnsticos previos, con la finalidad de relacionarlos con las oportunidades y amenazas que
existen en el entorno al proyecto de mejoramiento, referentes a caractersticas externas que
influyen determinantemente en el desarrollo del mismo.
Fortalezas: Parte de las fortalezas con las que se cuenta, consisten en la disponibilidad
de recursos que posee la empresa para invertir en el desarrollo e implementacin del
proyecto. Por otra parte, existe un alto nivel de integracin y colaboracin entre los
trabajadores, especficamente existe desarrollo de trabajo en equipo.
Debilidades: Las condiciones laborales no son las ptimas para el desempeo laboral,
de modo que son una debilidad tambin para el desarrollo del proyecto, adems existe
un punto importante que consiste en la situacin neutra de los trabajadores con respecto
a la resistencia al cambio.
Oportunidades: Existe un alto nivel de capacitaciones y oportunidades de induccin

hacia los trabajadores de la empresa, las cuales facilitan el desarrollo de
implementacin de las metodologas de trabajo, debido a que se genera un mayor grado
de compromiso.
Amenazas: Existe un costo de inversin que depende de los valores de los recursos que
se deben considerar dentro de la implementacin de las herramientas, adems se debe
contar con que los indicadores externos no afecten el nivel de produccin estndar, para
que no repercuta en el desarrollo normal del proyecto.
A continuacin se presenta Matriz de TOWS (ilustracin 19) con el anlisis descrito en
este apartado, junto con los objetivos estratgicos que se desprenden de cada una de las
relaciones.

38
Ilustracin 19: Matriz de TOWS
Fuente: Elaboracin propia.
2.3. Planteamiento de Objetivos

2.3.1. Objetivo General
Implementar herramientas de Manufactura Esbelta para reducir las mermas en el
rea de salames.
2.3.2. Objetivos especficos
Encontrar una metodologa de resolucin de problemas para encontrar reduccin de

mermas.
Realizar diagnstico de los procesos relevantes.
Realizar un diagnstico del estado situacional de la empresa para determinar el nivel en

la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta.

39
Evaluar y definir herramientas de manufactura esbelta acorde con los requerimientos

del proceso.
Realizar una evaluacin econmica de la propuesta.
2.3.3. Justificacin
Existe dos maneras generales para una compaa de incrementar sus utilidades: una de ellas
es aumentar la produccin, creando ms compromisos de ventas y la segunda es disminuir
los costos o gastos asociados a esta produccin. Normalmente, las empresas se preocupan de
cumplir a cabalidad la primera opcin, haciendo que los niveles de fabricacin se eleven
mucho.
Productos Fernndez S.A. se ha encargado de hacer que sus procesos productivos

sean lo ms ptimos posibles, generando una participacin importante dentro del mercado
(situacin que se present en el captulo previo), de modo que no son muchos los aspectos a
mejorar analizando de este puno de vista a la compaa. Sin embargo, la empresa no tiene
antecedentes de preocuparse formalmente por las mermas que generan, siendo stas elevadas
para el estndar de la produccin. PF-2 genera alrededor de un 3% de mermas dentro de sus
procesos de produccin, lo que transformado a valor econmico se traduce en un 2,6% de
prdidas para la empresa. De este modo la justificacin formal de la aplicacin del proyecto
de mejoramiento es dar importancia a las mermas generadas en la empresa, encontrando la
manera de reducir costos econmicos debido a esta situacin.
Es destacable, adems considerar que en la actualidad, con el desarrollo de la
competitividad y la excelencia operacional, cada vez son ms las empresas que estn
incorporando herramientas de Manufactura Esbelta para la solucin de sus problemticas, de
modo que las grandes compaas, con importante participacin en el mercado, deben estar
incorporando estas prcticas con altos estndares a nivel mundial.
2.3.4. Alcance
El desarrollo del proyecto de mejoramiento se enfoca en la sala de fabricacin de salames de
planta 2 de Productos Fernndez S.A. De este modo, se consideran como involucrados

40
principales del proceso de implementacin a los colaboradores del rea, siendo stos los
encargados de la fabricacin de salame, desde la llegada de materias primas hasta dejar el
producto apto para ir a las cmaras de fermentacin.
Es relevante mencionar, por otra parte, que el involucramiento de los mandos medios
en el desarrollo de este proyecto es fundamental para ejecutar su cumplimiento, de modo
que tambin se cuenta con la participacin y colaboracin del jefe de seccin y del jefe de
planta.
2.3.5. Resultados tangibles esperados
Entregar un diagnstico de su situacin a la empresa.
Implementacin fsica de herramientas de Manufactura Esbelta en la sala de

produccin de salames.
Entregar un instrumento para el control de las mermas en el rea de salames.

41
Captulo 3: Anlisis de alternativas metodolgicas de solucin
CAPTULO 3: ANLISIS
DE ALTERNATIVAS
METODOLGICAS DE
SOLUCIN
En el siguiente captulo se presenta el marco terico asociado a la problemtica,

analizando las posibles herramientas a utilizar en la resolucin de sta e identificando la
metodologa adecuada para su implementacin.
42
3.1. Alternativas metodolgicas de solucin

El Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, mediante la
utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, Kaizen, heijunka,
jidka, etc.), que se desarrollan fundamentalmente en Japn. Los pilares de Manufactura
Esbelta son: La filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin
del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la
participacin de los operarios.
Se entiende por Lean Manufacturing, la persecucin de una mejora del sistema de

fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o
despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el
cliente no est dispuesto a pagar (Snchez & Rajadell, 2010). En otras palabras, la
Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reduce desperdicios y mejora las
operaciones (Brito, 2013).
Ilustracin 20: Herramientas de Manufactura Esbelta
Fuente: Libro Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad.
Dentro de las alternativas a evaluar, se consideran algunos tipos de herramientas de

Manufactura Esbelta que se emplean en empresas similares. A continuacin se describen
algunas caractersticas importantes de cada una de ellas con motivo de facilitar la eleccin.

43
3.1.1. Tcnica de las 5S: Limpieza, organizacin y orden en los lugares de

trabajo
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
La implantacin de las 5S tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
sntomas disfuncionales en la empresa:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, herramientas, etc.
Desorden: pasillos desocupados, herramientas sueltas, cartones, etc.
Elementos rotos: topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones y seales comprensibles por todos.
No usar elementos de seguridad: gafas, botas, auriculares, guantes, etc.
Averas ms recuentes de lo normal.
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales.
Falta de espacio en la zona de los almacenes.
Cuando en una empresa hay un sentimiento que permite identificarse con los
sntomas apuntados, entonces la implantacin de las 5S es muy recomendable y se justifica
por las siguientes razones:
Son indiscutibles las ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para su
uso. Este principio debe ser un hbito de comportamiento, que ha de ser
estandarizado.
Se trata de un proyecto que plantea objetivos alcanzables para un grupo

designado para llevarlo a cabo, lo cual posiblemente atraer la voluntad de
colaboracin de otros.
El perodo de ejecucin se plantea a corto plazo (tres meses aproximadamente).

44
Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos, ya que se trata

de algo que facilitar el desarrollo del trabajo y ser aplicable con posterioridad.
Dentro de los beneficios que otorgan las 5S, se encuentran:
Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos fsicos o

informacin en computadora.
Incrementar la Productividad.
Mejorar la Calidad de las actividades realizadas.
Hacer ms gratas las horas de trabajo.
Sentir orgullo del lugar de trabajo.
Mejora el desempeo en el trabajo, como puede ser la reduccin de mermas del

proceso.
Personales.
La metodologa 5S es la mejor prctica para establecer una disciplina bsica y ordenar

el lugar de trabajo, mediante las siguientes palabras japonesas:
a) Seiri: Despejar
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y

desprenderse de stos ltimos. El propsito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento de
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca del rea de trabajo,
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La principal razn para eliminar lo que no sirve es que se producen prdidas, al no

tener claridad de las cosas en el lugar de trabajo. Esto se puede observar en:
Frecuente traslado de tems o documentos para encontrar espacios temporales de

ubicacin.
Prdida de lugar ocupado por documentos o elementos innecesarios.

45
Incremento permanente de estantes y gabinetes.
Prdida de tiempo en la gestin de tems o documentos innecesarios: Control.
b) Seiton: Ordenar
Esta etapa consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios en el lugar de trabajo, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin
de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para el mantenimiento
y su conservacin en buen estado. Adems, permite la ubicacin de materiales y
herramientas en forma rpida, mejora la imagen del rea ante el cliente, mejora el control de
stock de repuestos y materiales y mejora la coordinacin en la ejecucin de los trabajos.
Al implementarlo en la oficina, facilita la bsqueda de archivos y documentos,
mejora el orden de las carpetas y la eliminacin de prdida de tiempo de acceso a la
informacin.
c) Seiso: Limpiar
Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud. La limpieza implica identificar y eliminar
las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los aparatos y las piezas deterioradas
o daadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. La idea es
actuar con un enfoque preventivo (evitar que se ensucie).
Adems se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio del trabajo y de la
conservacin del descarte y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se
debe apoyar en su fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
d) Seiketsu: Estandarizar
Es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la
prctica de las tres primeras eses. Esta fuertemente relacionado con la creacin de hbitos
para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Se trata de estabilizar el
funcionamiento de todas las reglas definidas, se hace un balance en esta etapa y se obtiene
una reflexin acerca de los elementos.
46
Los conceptos del ciclo de Deming o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Actuar),
se incorpora a las 5S a travs de la Estandarizacin, que indica las tareas de evaluacin y
retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora continua del entorno.
e) Shitsuke: Disciplina
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. La prctica
de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la
implantacin de las 5S, la disciplina es muy importante, porque sin ella, lo que se estableci
en las cuatro anteriores se deteriora rpidamente.
En esta fase se requiere trabajar permanentemente con las normas establecidas,

asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de la organizacin,
orden y limpieza, en las actividades diarias. El objetivo es mantener y mejorar lo logrado, es
respetar las cuatro primeras eses.
3.1.2. SMED
La reduccin del tiempo de preparacin tambin se conoce como cambio de moldes en un
solo digito de minuto o SMED (las siglas corresponden al ingls Single Minute Exchange of
Dies). El tiempo de cambio se define como el tiempo entre la ltima pieza producida del
producto A y de la primera pieza producida del producto B, que cumple con las
especificaciones dadas.
Ilustracin 21: Representacin grfica de la produccin antes de aplicar SMED

47
La aplicacin de esta tcnica exige la consideracin de tres ideas fundamentales:
Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta eliminarlos casi
completamente.
No es solo un problema tcnico, sino tambin de organizacin.
Solo con la aplicacin de un mtodo riguroso se obtienen los mximos resultados a

menor coste.
SMED se centra en disminuir el tiempo comprendido entre tandas o tiradas de

produccin, y que se deben principalmente a:
Cambios en el producto.
Sanitizacin del equipamiento.
Actividades de mantenimiento programadas.

El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la pregunta cunto es el
tiempo necesario para llevar a cabo una operacin de cambio?, la respuesta nunca debe ser
del estilo: depende, quizs, probablemente, al menos, no es seguro, aproximadamente, etc.
Desde una ptica tradicional, si se conoce el tiempo de cambio s, se puede calcular el tiempo
por unidad:
s = Tiempo de cambio que se considera constante.

a= Tiempo para producir una pieza o artculo.
n= nmero de piezas
Tiempo por unidad = (s + na )/ n
Para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y flujo pieza a pieza deben
reducirse los tiempos de cambio. As en el entorno del pensamiento de Lean Manufacturing,
si s tiende a cero (o directamente se elimina el tiempo de cambio) entonces el tiempo por
unidad ser a (despus de simplificar el numerador y el denominador) y esto permite tener
un flujo unitario.

48
Ilustracin 22: Representacin grfica de la produccin tras aplicar SMED
Los beneficios de SMED son:
Eliminar las actividades que causan desperdicio o resultan innecesarias.
Separar las tareas internas de las externas
Convertir las actividades internas en externas
Racionalizar o agilizar todas las actividades
Eliminar la necesidad de hacer ajustes
3.1.3. JIT: Justo a tiempo

Es una filosofa industrial que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
de un negocio. Principalmente se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema
(Lefcovich, 2009).
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones

en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el
control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin,
como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad (Confederacin Granadina de Empresarios).
Los pilares en los que se basa JIT son:
Igualar la oferta y la demanda.

49
El peor enemigo: el desperdicio.
El proceso debe ser continuo no por lotes.
Mejora continua.
Primero el ser humano.
Sobreproduccin= Ineficiencia.
No vender el futuro.
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del

despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la
supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproduccin: fabricar ms productos de los requeridos.
Operaciones innecesarias: que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de

productos o procesos.
Desplazamientos, de personal y de material.
Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la

filosofa JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus

consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las
iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a

todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin
recogidas en las tcnicas de produccin JIT.
Por su parte, dentro de las ventajas y beneficios que entrega el JIT, se encuentran:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y,
como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras,
de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

50
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.
3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Una definicin completa del TPM contiene bsicamente los siguientes cinco puntos:
Tiene como objetivo el uso ms eficiente del equipo, es decir, mejora la eficacia global.
Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, de modo que

incluye prevencin del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento
relacionado con mejoras.
Exige la implicacin de todos los departamentos, entre los que se encuentran:

diseadores de equipo, operarios de equipo y trabajadores del departamento de
mantencin.
Todos los empleados estn activamente involucrados: desde la alta direccin de la

empresa hasta los operarios.
Promociona y lleva a cabo el mantenimiento productivo a travs de la gestin de

motivacin: basado en actividades autnomas en grupos pequeos.
Cuando se habla se Mantenimiento Productivo Total, se habla generalmente de ocho

pilares en los que ste se basa, sin embargo, en este informe se mencionarn cinco de ellos,
debido a que son los que ms directamente se pueden gestionar por los mandos intermedios,
de modo que se hace ms fcil la implementacin en una empresa que no tiene
conocimientos importantes sobre el tema. Lo que a continuacin sigue, es una descripcin
de los cinco pilares (Shirose, 1994):
a) Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la eficacia del

equipo. Esto se hace mayormente eliminando las seis grandes prdidas.
Las seis grandes prdidas corresponden a las fuentes de problemas en el camino hacia
una eficacia ms alta del equipo. Estas son:
Prdidas por averas.

51
Prdidas por preparaciones y ajustes.
Prdidas por tiempos muertos o paradas pequeas.
Prdidas por reduccin de la velocidad del equipo.
Defectos de calidad y trabajos de rectificacin.
Prdidas por arranque.
b) Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realiza por los

operarios del equipo. Esto se organiza despus de que hayan recibido formacin
para ser conscientes del equipo y de haber adquirido la destreza necesaria para
identificar y reparar los problemas del equipo.
c) Establecer un sistema de mantenimiento planificado. Esto aumenta la eficacia

del departamento de mantenimiento.
d) Establecer
cursos
de
formacin.
Estos
cursos
sirven
para
adiestrar
permanentemente a los trabajadores y aumentar su nivel tcnico.

e) Establecer un sistema para el desarrollo del mantenimiento productivo y la
gestin temprana del equipo. El diseo de mantenimiento productivo genera
equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestin temprana del
equipo hace que un nuevo equipo comience a operar ptimamente en menos tiempo
del que antes requera.
Cabe destacar que existe un pilar que se desarrolla a nivel de todos los mandos
organizacionales debido a la efectividad que se produce al momento de su aplicacin, el
pilar de mejoras enfocadas. Este pilar se basa en actividades que se desarrollan
individualmente o con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas;
todo esto a travs de un trabajo organizado individualmente o en equipos interfuncionales,
empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los
despilfarros que se presentan en las plantas industriales ( TPM).
Dentro de los beneficios considerados tras la aplicacin del TPM en las empresas se
puede ver reflejado en las siguientes acciones:

52
Reduccin de los costes de mantenimiento.
Incremento de la productividad.
Disminucin de la frecuencia de averas.
Aumentar la capacidad de reaccin ante averas.
Reduccin de Reprocesos.
Mejora de la Motivacin del personal.
3.1.5. Seis Sigma

Un sistema de mejoramiento que tiene como meta ayudar a las empresas a lograr el xito en
los negocios por medio de la aplicacin de los principios y tcnicas de la calidad con un
enfoque diferente al movimiento de la Gestin de la Calidad Total. Se trata de una
metodologa para lograr un avance en el rendimiento mediante la solucin de problemas
complejos y la reduccin de variabilidad mediante el uso del anlisis estructurado y
herramientas estadsticas.
Se considera Seis Sigma:
Una filosofa de gestin que aplica una metodologa estructurada para una aplicacin
disciplinada del mejoramiento de la calidad, basada en proyectos especficos para la
eliminacin de prdidas, realizados y dirigidos por personas especializadas y cuyos
resultados deben reflejarse en la ltima lnea de los resultados de la empresa.
Un estndar de desempeo de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad,
al medir los defectos por milln de oportunidades y apuntar al logro de la casi
perfeccin.
Un proceso que se encuentra en el nivel de Seis Sigma es aquel que:
Produce no ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades.
Produce un rendimiento de la primera pasada del 99,99966% Seis Sigma esta

impulsado por cinturones negros y verdes y patrocinado por campeones.

53
Como toda herramienta de Manufactura Esbelta, Seis Sigma se considera una

metodologa con principios establecidos, dentro de los que se encuentran (Sigweb, Divisin
difusin y comunicaciones, 2010):
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en

la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como currculo de un black belt.
Acreditacin.
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa
se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en
ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
El trabajo se reconoce.
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa
de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y
fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

54
3.1.6. Proceso DMAIC

El mtodo DMAIC es el proceso ms riguroso disponible y utilizado para mejoramientos
ms complejos, donde la solucin es conocida. DMAIC se utiliza tambin cuando se ha
solucionado un problema previamente, pero se presenta de nuevo (STAT-A-MATRIX and
oriel incorporated, 2010).
La herramienta DMAIC se utiliza debido a que constituye un sistema completo de
resolucin de problemas, siendo uno de los mtodos ms importantes para resolver
situaciones de mejora enfocada. Las razones principales de porqu aplicar esta metodologa
se presentan a continuacin:
Proporciona un enfoque estndar, basado en datos para resolver problemas.
Es mucho ms robusto que identificar el problema y simplemente saltar a la solucin.
Se obliga a tener que definir y medir el problema, planear, analizar y desarrollar

soluciones y, controlar y sostener beneficio.
Basa la discusin en hechos, no en opiniones.

Dentro de los tipos de problemas que se resuelven al aplicar la metodologa DMAIC, se
encuentran:
Problemas de situacin y problemas sistmicos: corresponden al 20-30% y 60-75% de

los problemas de una organizacin, respectivamente.
Desempeo pobre y variabilidad excesiva.
Problemas crnicos y problemas espordicos.
Problemas fsicos y problemas conceptuales.
Como todas las herramientas de Manufactura Esbelta, DMAIC es una metodologa que
cuenta con objetivos especficos de trabajo, dentro de los que se rescatan:
Reducir costos, reducir reclamos del cliente
Mejorar productividad
Incrementar capacidad, utilizacin, disponibilidad, flexibilidad

55
Inventarios. Reducir costos, entrega rpida, reducir desperdicio
Programacin, exactitud presupuesto, disponibilidad
Cadena de suministro. Costo, inventario, tiempo ciclo, calidad, disponibilidad
Agilidad. Nuevos productos al mercado, servicio, aprobaciones, despacho
Instalaciones. Diseo, distribucin, utilizacin espacio, flujo
Procesamiento rdenes. Mejorar exactitud, satisfaccin cliente, mejorar calidad de los

servicios
RH. Personal, administracin beneficios, servicios a empleados
Administracin datos. Exactitud, a tiempo, acceso, costo
Transacciones. Reducir errores, mejorar responsabilidad
Facturacin. Agilidad en el cobro, reducir errores y delincuencia.
Como se mencion anteriormente, el proceso DMAIC cuenta con una metodologa de

trabajo para la aplicacin ordenada de resolucin de problemas, la cual se presenta a
continuacin:
a) Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como
sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
b) Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se
busca mejorar. Un aspecto importante es determinar los indicadores y tipos de
defectos que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de
recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la
recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales
con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora
requerida.
c) Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para

determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente

56
se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y

se identifican y validan sus causas de variacin.
d) Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
e) Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar

controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para
prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de
monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.
En la siguiente ilustracin se muestra grficamente las etapas del proceso DMAIC.
Ilustracin 23: Representacin grfica de DMAIC
Fuente: 2009. STAT-A-MATRIX and oriel incorporated. Nestl Entrenamiento DMAIC.
Beneficios generales para la empresa:
Ofrecer un marco de trabajo.
Proveer un lenguaje comn.
Proporcionar una lista de chequeo de la resolucin de problemas para evitar el salto de

pasos crticos.
Permitir mejorar la manera como se resuelven los problemas.

57
Beneficios de DMAIC para la alta gerencia:
Los beneficios en este punto son de real importancia para los aspectos relacionados con
el tiempo, el cual es uno de los problemas ms importantes de las empresas, as al desarrollar
esta metodologa se obtienen las siguientes ventajas:
Los gerentes pueden ejecutar la toma de decisin en base a hechos.
Es una buena base para ejecutar la rendicin de cuentas.
Define los pasos adecuados para poder hacer predicciones respecto al negocio en el
futuro.
Establece procedimientos para cambios gerenciales proactivos.
Permite desarrollar el liderazgo.
Muestra un enfoque holstico del negocio.
Mejor gerencia organizacional y vigilancia.
Mejor disciplina operacional y disminucin del riesgo operativo.
Mejor ejecucin.
Mayor productividad.
Incremento en la satisfaccin del consumidor.
Mayores mrgenes de ganancia.
Mejora el conocimiento y memoria organizacional.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad organizacional.
Beneficios para jefes de planta y staff de operaciones:
Enfoque estructurado y riguroso para resolver problemas.
Mejorar el desempeo organizacional.
Enfoque en el cliente.
Mejor ejecucin de procesos.
Mejora la visibilidad del proceso.
Exactitud en las mediciones.
Rendimiento de cuentas claro.
Mejor seguimiento.

58
Beneficios a nivel de trabajo diario:
Satisfaccin en el trabajo.
Aduearse.
Reto.
Logros.
Crecimiento personal.
Confianza.
Orgullo.
Respeto.
Aprecio.
3.2. Seleccin de herramienta de aplicacin

En el siguiente apartado se evaluarn las diferentes alternativas para la resolucin del
problema de mermas en la Planta 2 de PF. Para esto, se desarrolla una matriz de
ponderaciones que permite identificar, por una parte las necesidades de la empresa y por otra
las cualidades de cada una de las herramientas, de modo que al realizar el cruce de
informacin se obtenga la solucin adecuada. Dentro de los criterios de evaluacin, con su
respectiva importancia, son los siguientes:
Reduccin de prdidas: Dentro de las herramientas del Lean Manufacturing, uno de

los puntos de importancia es la reduccin de los desperdicios, razn por la cual se
considera la teora de este tipo para la resolucin del problema. Debido a que este punto
es el ms importante a considerar, se evala con un 30%de importancia dentro de los
criterios.
Incremento en la productividad: Si bien este aspecto no es considerado para

importante en la resolucin del problema, es un punto que la empresa siempre busca,
por lo cual se considera de igual forma en la seleccin, con un 10% de importancia.

59
Involucramiento del personal: Debido a que se trata de un proyecto de mejoramiento

aplicado, el involucramiento del equipo de trabajo es de suma importancia para poder
resolver adecuadamente un problema mediante temas de Manufactura Esbelta y que
perdure en el tiempo, de modo que se considera con un 15% de importancia en el
proceso.
Mejora del entorno laboral: Como se demostr en el captulo anterior, el clima

laboral de la empresa no es el mejor, de modo que afecta en cierto modo el
mantenimiento de la solucin aplicada en el tiempo, de modo que se requiere contar
con una herramienta que mejore este punto. La importancia de este tem es de un 15%.
Mejora aspectos de satisfaccin laboral: Se requiere incorporar mejoras que

aumenten la satisfaccin laboral de los colaboradores, para que se sientan motivados y
partcipes dentro del proceso de resolucin de problemas dentro de la empresa, de
modo que se genere un mejoramiento continuo tras la aplicacin del proyecto. As, este
aspecto se considera con un 10% de importancia.
Aplicacin rpida: Debido al alcance temporal del desarrollo del proyecto de

mejoramiento, se necesita que la aplicacin sea consistente y rpida, para que se
alcance a completar el desarrollo del trabajo y la concrecin de los objetivos. La
importancia de este punto es de 20%.
Segn el cumplimiento de cada una de las herramientas a analizar con respecto a los
criterios requeridos por la empresa, se califica con nota del 1 al 7, obtenindose la siguiente
matriz de ponderaciones:
Tabla 2: Matriz de ponderaciones de herramientas de solucin
Herramientas del Lean Manufacturing

Criterio
% de influencia
Reduccin de prdidas
30%
Incremento en la productividad
10%
Involucramiento del personal
15%
Mejora del entorno laboral
15%
Mejora satisfaccin laboral
10%
Aplicacin rpida
20%
Total
100%
Matriz de Ponderaciones
5`S
SMED
JIT
TPM
SEIS SIGMA
DMAIC
Nota Ponderacin Nota Ponderacin Nota Ponderacin Nota Ponderacin Nota Ponderacin Nota Ponderacin
6,0
7,0
7,0
7,0
7,0
4,0
1,8
0,7
1,1
1,1
0,7
0,8
6,1
6,5
7,0
6,8
7,0
6,5
5,0
2,0
0,7
1,0
1,1
0,7
1,0
6,37
5,0
6,0
5,0
6,0
5,5
5,0
1,5
0,6
0,8
0,9
0,6
1,0
5,3
7,0
6,5
7,0
7,0
7,0
4,0
2,1
0,7
1,1
1,1
0,7
0,8
6,35
7,0
6,6
6,0
6,0
4,5
4,5
2,1
0,7
0,9
0,9
0,5
0,9
5,91
7,0
7,0
6,5
6,5
6,0
7,0
2,1
0,7
1,0
1,0
0,6
1,4
6,75

60
Segn el anlisis previo y, considerando los beneficios y ventajas que posee cada una
de las herramientas de Manufactura Esbelta, es posible determinar que la mejor forma de dar
solucin al problema de mermas presente en la empresa PF-2, es hacer una resolucin
mediante el proceso DMAIC. De la aplicacin de esta metodologa, pueden derivar algunas
otras aplicaciones importantes de herramientas que ayudarn a resolver formalmente el
problema.
3.3. Metodologa
Tras realizar el anlisis de alternativas metodolgicas de solucin al problema, considerando
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta en el marco terico, es posible determinar la
manera en cmo se va abarcar el desarrollo del trabajo, lo que da lugar a la metodologa del
proceso. De este modo, se definen los objetivos y posteriormente las actividades que
necesarias a realizar para dar cumplimiento a cada uno de ellos.
Objetivo: Realizar diagnstico de los procesos relevantes.

Actividades:
Realizar un levantamiento de procesos referidos al rea de salame, identificando sus

etapas y los procedimientos de cada una de ellas, formalizando los procesos.
Objetivo: Realizar un diagnstico del estado situacional de la empresa para determinar el

nivel en la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta.
Actividades:
Realizar un diagnstico de orden, organizacin y limpieza en el rea, considerando la

utilizacin de una auditora a realizar.
Realizar un diagnstico de clima laboral, utilizando encuestas personales a los

colaboradores del rea, siendo stas confidenciales para obtener una mayor
confiabilidad de las respuestas.
Mediante un anlisis final y, considerando los resultados de las etapas anteriores, se

realiza un anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a las
oportunidades y amenazas del entorno para la implementacin de herramientas que
permitan la solucin del problema.

61
Objetivo: Evaluar y definir
herramientas de manufactura esbelta acorde con los
requerimientos del proceso.

Actividades:
Considerar bibliografa pertinente para encontrar herramientas adecuadas de

manufactura esbelta como principal alternativa para la resolucin de problemas.
Determinar los principales requerimientos de la empresa con respecto a la solucin del

problema.
Evaluar cada una de las herramientas segn los requerimientos de la empresa.
Determinar las herramientas adecuadas que sean factibles de implementar y que

permitan resolver el problema central.
Objetivo: Realizar un proceso de resolucin de problemas para encontrar reduccin de

mermas.
Actividades:
Evaluar las herramientas definidas de trabajo y encontrar la ms adecuada para la

resolucin del problema de mermas.
Adecuar herramientas aplicables a la compaa segn el procedimiento DMAIC.
Objetivos: Realizar una evaluacin econmica de la propuesta.

Actividades:
Definir los costos de implementacin asociados a la resolucin del problema de

mermas.
Incluir los costos de implementacin dentro de la evaluacin econmica del proyecto.

62
Captulo 4: Aplicacin de la metodologa DMAIC
CAPTULO 4:
APLICACIN DE LA
METODOLOGA DMAIC
A continuacin se presenta el desarrollo de la metodologa DMAIC como solucin principal

a la problemtica de mermas en planta 2 de Productos Fernndez S.A., destacando cada
uno de los procedimientos trabajados y efectuados.
63
4.1. Desarrollo de la metodologa DMAIC

Cuando se habla de la metodologa DMAIC, se habla de la forma de resolver problemas en
base a una estructura ordenada de trabajo, que permite obtener soluciones a problemas
concretos (Varas, 2010). Al utilizar este proceso, se est consciente de que la solucin al
problema es la correcta, ya que se estudia bien cada uno de los puntos y no se puede avanzar
al siguiente si es que el actual no est correctamente desarrollado.
Como sus siglas lo indican, el proceso DMAIC consiste en una metodologa que
funciona en base a las fases de trabajo que se presentan a continuacin:
Ilustracin 24: Metodologa DMAIC
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
En el presente proyecto, se realizar una adaptacin de la metodologa DMAIC

orientada a una empresa alimentaria, en especial correspondiente a la industria de cecinas:
planta 2 de Productos Fernndez S.A. De este modo, se utilizarn herramientas de
Manufactura Esbelta que coincidan de mejor manera con el desarrollo de las etapas que
exige el modelo. A continuacin se muestra el desarrollo completo de cada una de las partes
en estudio.
4.1.1. Definir
Para lograr definir de una manera adecuada la problemtica, se debe seguir una metodologa
estndar que involucra la utilizacin de herramientas que forman parte del procedimiento.
En primer lugar, se debe hacer una declaracin enfocada del problema, con la finalidad de
64
dividir el problema global en porciones manejables. Para ello, se utiliza la tcnica de 5W1H
para reducir el blanco de atencin, con base en el conocimiento del proceso y el anlisis de
datos. En esta etapa, se considera adems, que los objetivos especficos sean consistentes
con el objetivo general y con las metas del proyecto.
Para el problema enfocado de mermas en la empresa, el ejercicio de 5W1H se subdivide

en las dos fuentes principales de prdidas en el rea de salame: uno de ellos referente a los
reprocesos externos y el otro a los reprocesos internos que se generan, de modo que se deben
definir dos problemas con estados diferentes como se presenta a continuacin:
a) Definicin del problema de Reprocesos Externos de salames en PF-2.

Tabla 3: 5W1H para problema de reprocesos externos
Declaracin enfocada del problema de Reprocesos Externos de salames en la empresa

Qu est pasando?
Qu
La cmara de producto no conforme se est copando con R.E.
Dnde especficamente ocurre el problema?
Dnde
Se visualiza en la cmara de producto no conforme.
Cundo ocurri el problema?
Cundo
Cada vez que existe devoluciones de clientes.
Quin es el responsable del proceso?
Quin
El encargado de reprocesos.
Qu tan grande es el problema?
Cmo
Corresponde al 26,4% de las prdidas econmicas de mermas en PF-2.
Con qu frecuencia ocurre?
Qu frecuencia Todos los das llegan reprocesos externos provenientes de planta 1.
La cmara de producto no conforme se est copando con reprocesos externos, ya que

todos los das llegan de planta 1. Esta situacin se visualiza en la cmara de producto no
conforme cada vez que existen devoluciones de clientes. El encargado de reprocesos es el
responsable directo de esta situacin, la cual corresponde al 26,4% de las prdidas
econmicas de mermas en PF-2.

65
b) Definicin del problema de Reprocesos Internos de salames en PF-2.

Tabla 4: 5W1H para problema de reprocesos internos
Declaracin enfocada del problema de Reprocesos Internos de salames en la empresa

Qu est pasando?
Qu
La cmara de producto no conforme se est copando con R.I.
Dnde especficamente ocurre el problema?
Dnde
Ocurre en la lnea productiva del rea de salames.
Cundo ocurri el problema?
Cundo
Aleatoriamente, son algunos productos los que presentan problemas.
Quin es el responsable del proceso?
Quin
Colaboradores de la lnea.
Cmo est pasando el problema?
Cmo
Corresponden al 23,6% de las prdidas econmicas de PF.
Con qu frecuencia ocurre?
Qu frecuencia Cada da se generan reprocesos internos luego de realizar el turno de produccin.
La cmara de producto no conforme se est copando con reprocesos internos, los

cuales se generan cada da luego de realizar el proceso de produccin. Esto ocurre en el rea
de salames, aleatoriamente, ya que son algunos productos los que presentan problemas. Esta
situacin corresponde al 23,6% de las prdidas econmicas de PF. Los responsables son los
colaboradores de lnea.
Luego de conocer la definicin formal de cada una de las problemticas presentes, se
puede proseguir con la aplicacin de la metodologa, en donde el segundo paso consiste en
medir.
4.1.2. Medir
Medir significa que su entendimiento se basa en datos, de modo que se requiere conocer qu
datos son los que hay que reunir, qu hacer con ellos una vez que se tengan y cmo
interpretar los patrones que ellos presenta. Para levar a cabo estas tareas se definen algunas
herramientas de trabajo, de las cuales la primera de ellas es 3G o tambin denominados los
tres reales3:
Las 3G es una herramienta del Lean Manufacturing, en donde se investiga el lugar real, la cosa real y el
hecho real.
66
Gemba es un trmino japons que significa "el lugar real. Detectives japoneses llaman
el gemba la escena del crimen y, en la manufactura esbelta, la idea de gemba es que los
problemas son visibles y las mejores ideas para la solucin de problemas vendr de ir al
gemba. (Manufacturing Terms Definition at a click away)
Gembutsu es una palabra japonesa que significa "cosa real" y constituye la enseanza
de la mentalidad japonesa que cuando hay un problema en alguna parte, se debe llegar
tan cerca de l como sea posible antes de proponer una solucin. (LLC, 2009)
Genjitsu en japons se refiere a los hechos reales o datos fiables y observados

necesarios para comprender cul es la situacin real/problema. (LLC, 2009)
Las 3G constituyen la principal herramienta para la medicin del problema, donde en
este caso, se hizo Gemba al momento de acudir al lugar de los hechos. En las visitas hechas
a planta, se consider como principal foco del recorrido ir al rea de reprocesos, donde se
encuentran todas las mermas que genera la compaa internamente y las que llegan de
motivo externo.
Ilustracin 25: Gemba en PF-2
Fuente: Recopilacin de informacin PF-2.
Posteriormente, se estudia la cosa real o producto, donde el Gembutsu en este caso son
los salames, ah se visualiza las principales caractersticas del producto como merma, los
cuales se encuentran en bins abiertos en la cmara de producto no conforme, adems se debe
abrir las cajas de productos devueltos que llegan de planta 1 para observar los productos.

67
Ilustracin 26: Gembutsu en PF-2
Finalmente se requiere obtener datos fiables, por lo que el Genjitsu se obtiene de dos
fuentes principalmentes: una de ellas corresponde a los datos obtenidos de Oracle y la
segunda fuente de una planilla de datos completada por el encargado de los reprocesos.
Ilustracin 27: Genjitsu en PF-2
Luego de hacer el ejercicio anterior, en donde se determinan los tres reales del
problema, es necesario utilizar una herramienta comn para la medicin del mismo, la cual
consiste en establecer hojas de recuento, las que permitirn expresar los datos de forma
ordenada y permitir trabajar adecuadamente con ellos.
En primera instancia, se cuenta con los datos de produccin de las familias de
productos generados en la planta, los cuales corresponden a salames y longanizas,
considerando los datos obtenidos de 19 das desde sistema informtico que utiliza la
empresa: Oracle. Esta informacin se visualiza en la tabla 5.
68
Tabla 5: Hoja de recuento de datos produccin
Familia de productos
Cantidad (kg)
Salames
196.932,900
Longanizas
502.738,478
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos de Oracle PF-2.
Los datos recogidos anteriormente se refieren a la produccin neta que genera la planta
en el mes de Agosto, de los cuales se puede apreciar claramente que existe una mayor
produccin de longanizas que de salames.
En la tabla 6 se presenta informacin acerca de las mermas generadas en la planta en el
mismo perodo de produccin que el evaluado en el punto anterior (19 das del mes de
agosto).
Tabla 6: Hoja de recuento de datos reprocesos
Tipo de reproceso
Familia
Cantidad (kg)
Reproceso
Longanizas
6.452,50
interno
Salames
1.401,34
Reproceso
Longanizas
5.081,00
externo
Salames
1.566,00
Decomiso interno
Longanizas
845,00
Salames
387,00
Longanizas
535,00
Decomiso externo
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos de Oracle PF-2.

Tabla 7: Hoja de recuento de datos totales
Producto
Produccin (kg)
Merma total (kg)
Merma en la produccin (%)
Salame
196.932,900
3.354,34
1,70
Longanizas
502.738,478
12.913,50
2,56
Total
699.671,378
16.267,84
2,32

69
El KPI establecido para medir el nivel de mermas es la cantidad obtenida de stas

mensualmente con respecto a la produccin total. Este dato puede variar un mes con
respecto a otro, dependiendo de razones inherentes al proceso de produccin, aunque el
promedio de este valor es de 3% anual, en este caso, el KPI obtenido para los 19 das del
mes de Agosto es de 2,32%.
Al realizar un diagrama de Pareto con la informacin obtenida de las mermas de la
produccin para los das de estudio, se obtiene que el 80% de los problemas ocurridos en
mermas se produce debido a tres causas principales: Los reprocesos internos de longanizas,
los reprocesos externos de longanizas y los reprocesos externos de salames, situacin que se
puede apreciar en la ilustracin 28.
Ilustracin 28: Diagrama de Pareto Mermas PF-2
Diagrama de Pareto de mermas por Familia

18000
Cantidad (kgs.)
14000
80
12000
10000
60
8000
40
6000
4000
20
2000
Mermas por familia
as
as
es
es
as
as
iz
iz
iz
iz
m
m
n
n
n
n
a
a
l
a
a
al
ga
ga
Sa
ng
ng
on
on
.S
.
o
o
I
L
L
E
L
L
R.
I.
I.
R.
E.
E.
R.
D.
R.
D.
Cantidad (kgs.)
Porcentaje
% acumulado
Porcentaje
100
16000
6453
39,7
39,7
5081
31,2
70,9
1566
9,6
80,5
1401
8,6
89,1
845
5,2
94,3
535
3,3
97,6
tr o
O
387
2,4
100,0
Si se considera la hoja de recuento de datos publicada en la parte anterior, entonces

se pueden determinar las prdidas que se generan por conceptos de mermas, especificando la
procedencia de cada una de ellas. Para esto, se suponen como en un comienzo, los la
relacin entre productos (5:1), de modo que las prdidas asociadas a valor econmico son:

70
Tabla 8: Prdidas por mermas generadas
Tipo de reproceso
Familia
Costo (kg * CP)
Reproceso
Longanizas
6.452,50
interno
Salames madurados
7.006,70
Reproceso
Longanizas
5.081,00
externo
Salames
7.830,00
Decomiso interno
Longanizas
Salames
845,00
1.935,00
Decomiso externo Longanizas
535,00
De la tabla 8 se desprende la informacin necesaria para realizar un diagrama de

Pareto de las principales prdidas econmicas para la empresa por concepto de mermas,
presentada en la ilustracin 28, de modo que resulta ser un estudio de Diagrama de rbol de
prdidas que se encuentran en este tem. En este punto se analizan las diferentes familias de
productos que influyen en el 71,7% de las prdidas generadas: Reprocesos Externos de
salame, Reprocesos Internos de salames y Reprocesos Internos de longanizas.
Ilustracin 29: Diagrama de prdidas de la empresa por concepto de mermas
Diagrama de Pareto de prdidas por Familia

30000
100
80
20000
60
15000
40
10000
20
5000
Prdidas por familia
Porcentaje
Costo ($)
25000
es
es
s
s
es
za
za
ni
ni
am
am
am
l
l
l
a
a
g
g
Sa
Sa
Sa
on
on
I.
I.
L
L
E.
.
.
.
R
D
R
I.
E.
R.
R.
Costo ($)
7830
7007
6453
5081
1935
Porcentaje
26,4
23,6
21,7
17,1
6,5
% acumulado
26,4
50,0
71,7
88,8
95,4
ro
Ot
1380
4,6
100,0

71
Considerando los datos anteriores, se determina que las mayores prdidas para la
empresa por conceptos de merma son las siguientes:
1) Reprocesos externos de salames, el cual constituye el 26,4% de las prdidas.
2) Reprocesos internos de salames, que conforma un 23,6% de las prdidas.
3) Reprocesos internos de longanizas, que corresponde a 21,7% de las prdidas.
De modo que en el siguiente trabajo se aplicarn medidas de mejoramiento con respecto
a las principales causas referentes al rea de salames, que constituyen el 50% de las mermas
econmicas para la empresa en este aspecto. La idea es que la aplicacin de los
procedimientos pueden ser replicados en las otras reas posteriormente.
4.1.3. Analizar
Para realizar el anlisis de cada una de las problemticas, se utiliza en primera instancia la
herramienta de lluvia de ideas o Brainstorming, el cual es un mtodo de generacin de
muchas ideas rpidamente con el objetivo de fomentar la participacin de todo el equipo y
encontrar tantas ideas de posibles causas del problema como sea posible. Para esto se
considera un equipo adhoc conformado por integrantes que conocen el proceso, dentro de
los cuales se considera el jefe de seccin, el lder operativo y colaboradores. Luego se toma
esta informacin y se ubica en un diagrama de causa efecto, con el objetivo de visualizar y
ordenar de mejor manera las posibles causas que sern estudiadas dentro de la problemtica.
Cada uno de los problemas ser analizado por separado, debido a que poseen diferentes
orgenes.
Anlisis problema de Reprocesos Externos

En esta etapa se utiliza el desarrollo de la actividad de lluvia de ideas, donde se consideran
todas las sugerencias realizadas por los colaboradores con respecto a las que ellos
consideran causas principales del problema, sin descartar alguna de antemano.
a) Lluvia de ideas referente a posibles causas de reprocesos externos.
Productos que no son vendidos y, por lo tanto, son devueltos a la empresa.
Devoluciones debido a problemas de fecha de vencimiento de productos.

72
Prdida de vaco de productos.
Producto cortado4.
Producto con lquido debido a falla de envasado.
Cajas de productos aplastadas.
Considerando todos los puntos mencionados por el equipo y sin descartar de antemano
ninguno de ellos se clasifican las posibles causas en el siguiente diagrama de espina de
pescado:
Ilustracin 30: Diagrama inicial de causa efecto problema R.E.
Mano de obra
Medio
Cajas aplastadas
Bajas ventas reales en

comparacin a las virtuales
Reprocesos Externos
Prdida de vaco
Producto cortado
Devoluciones por fecha
Mtodo
Material
Presencia de lquido
en productos
Sobreproduccin
Maquinaria
Para determinar si cada una de las causas propuestas influye de manera importante
dentro del problema, es necesario hacer Gemba, de modo que se acude al lugar de los hechos
en cada punto y se analiza la situacin.
En la cmara de producto no conforme se pueden estudiar los diferentes productos con
las causas de llegadas a la planta.
Producto cortado: Efectivamente existe problemas de producto cortado, pero que

forman parte de los reprocesos de longanizas, de modo que no influye dentro del
estudio actual.
Se refiere al producto en estado heterogneo, es decir, que presenta sus materias primas no uniformes como
resultado del proceso.
73
Prdida de vaco: Si bien existe lquido blanco en los productos que presentan prdida
de vaco, este tema no supera el 8% de los reprocesos en estudio, por lo que no es
destacable.
Devoluciones por fecha: Se observa un mayor porcentaje (cerca del 80%) de

productos en buen estado que han sido devueltos a la planta, existiendo una diferencia
entre las ventas virtuales y las ventas reales de los productos. Para indagar un poco ms
se acude al centro de llegada de producto no conforme en planta 1, donde se corrobora
el tema. Este punto es importante de analizar, debido al gran impacto que posee.
Cajas aplastadas: Se considera un problema de baja magnitud (slo alrededor del 5%

de los reprocesos externos), por lo que en esta oportunidad no ser considerado.
De este modo, las causas reales del problema se reducen a:
Ilustracin 31: Causas reales del problema de R.E.
Mano de obra
Bajas ventas reales en
comparacin a las virtuales
Reprocesos Externos
Sobreproduccin
Devoluciones por fecha
Mtodo
Dentro de las causas que no han podido ser eliminadas se escoge la ms

representativa para aplicar la tcnica de los 5 Por qu, con el fin de identificar la causa raz
del problema, en este caso, las causas estn totalmente relacionadas entre s, por lo que se
considerar el asunto de devoluciones por fecha. Este anlisis se presenta en la Tabla 9.

74
Tabla 9: Anlisis de los 5PQ para el problema de R.E.
1 PQ
Por qu llegan productos con devoluciones por fecha?
Porque se genera una sobreproduccin.

2PQ
Por qu se genera una sobreproduccin?
Porque existe ms ventas virtuales que reales.

3PQ
Por qu existe ms ventas virtuales que reales?
Porque son despachadas mas unidades de las que son solicitadas por los clientes.
4PQ
Por qu son despachadas ms unidades de las solicitadas por los clientes?
Porque los vendedores esperan vender cantidades enormes de productos.

5PQ
Por qu los vendedores esperan vender cantidades enormes de productos?
Porque obtienen bonos segn la cantidad de ventas que realicen.

Del anlisis anterior, se concluye que la causa raz del problema se asocia a mtodo y
hombre, de modo que la solucin debe ir enfocada a estos puntos. Pese a ello, el enfoque de
la solucin escapa al alcance del proyecto, debido a que la causa raz se relaciona
directamente con el rea comercial de la empresa y no con el rea de produccin donde se
est desarrollando el proyecto de mejoramiento. Adems el rea comercial se encuentra en
Planta 1, de modo que no se tiene una relacin directa con este departamento. A pesar de
ello se dejar asentado en este informe el estudio realizado, identificando las posibles
soluciones.
Anlisis problema de Reprocesos Internos

Para comenzar con el anlisis del problema en particular, se realiza una reunin con los
colaboradores, quienes son los que trabajan activamente en la produccin diaria, de modo de
contar con la participacin activa del personal en pro de encontrar las posibles causas de las
problemticas destacadas anteriormente. Para esto se utiliza el desarrollo de la actividad de
lluvia de ideas, etapa donde se consideran todas las ideas sugeridas por los colaboradores,
sin descartar alguna de antemano.
a) Lluvia de ideas referente a posibles causas de reprocesos internos.
Defectos de mquinas.

75
Olvido de cultivo del operador.
Mal embutido de los salames.
Cmaras que presentan problemas.
Problemas que presenta el clip.
Problemas de tripa.
Sobreproduccin.
Presencia de metales en los productos.
Ingreso de materias primas con temperaturas no adecuadas.
Del mismo modo que en la evaluacin de la problemtica de reprocesos externos, se

consideran todos los puntos mencionados en la lluvia de ideas y se clasifican dentro de un
diagrama causa efecto, como se muestra en la siguiente ilustracin:
Ilustracin 32: Diagrama inicial de causa - efecto para problema de R.I.
Medio
Mano de obra
Presencia de cuerpos extaos
en productos
Olvidar incorporar
cultivo
Temperatura de
M.P. inadecuada
Reprocesos Internos
Sobreproduccin
Problemas de tripa
Material
Mala postura de clip

Mal embutido
Mtodo
Defecto de mquinas
Variabilidad climtica de
cmaras de fermentacin
Maquinaria
Para analizar esta situacin se acude a la sala de salame, donde se generan los
productos y se observa cada uno de los aspectos considerados en la lluvia de ideas, de modo
que el anlisis Gemba queda as:
Olvido de incorporar cultivos: Aunque ha ocurrido ms de una vez, es difcil que un

operador olvide incorporar el cultivo (bacterias cido lcticas) en el proceso de premezclado. Sin embargo, cuando esto sucede se pierden los kilos de ingreso completos
de la carga (alrededor de 600kg.), adems existe prdida de tiempo al hacer el cambio

76
de producto y habilitar nuevamente las mquinas para seguir con el funcionamiento de

la lnea. Por otra parte, es significativo analizar temas relacionados con personas, ya
que corresponde al recurso ms importante de la organizacin, de modo que cualquier
cosa que afecte al colaborador, estar afectando directa o indirectamente al proceso de
produccin.
Problemas de tripa: Existe dos tipos de tripa que se ocupan en el proceso productivo
de salame: una de ellas es de origen natural y la otra es de colgeno. A veces existe
problemas con la tripa natural que forma parte del salame, sin embargo, esto no ocurre
siempre, ya que son algunos productos solamente los que estn hechos a base de esta
tripa (productos premium), por lo que no constituye una causa importante dentro del
problema del reproceso interno.
Defectos de maquinarias: En general no existen problemas determinantes que

involucren fallas de maquinarias dentro de la lnea. Sin embargo, cuando se han
presentado problemas de este tipo, se generan miles de kilgramos de produccin para
reprocesos, de modo que es relevante de analizar en reprocesos internos.
Variabilidad climtica de cmaras de fermentacin: Es difcil controlar la

temperatura ptima que requieren las cmaras de fermentacin. Este proceso es muy
complicado, ya que la temperatura de las cmaras tiende a adaptarse a la del medio, de
modo que cuando es verano el ambiente se torna ms seco y cuando es invierno se
torna ms hmedo, lo que constituye un punto importante de analizar, considerando que
si los salames se secan o estn bajo mucha humedad, stos no estarn en condiciones de
ser vendidos, formando parte de los reprocesos internos en la lnea. Sin embargo, este
es un problema claramente identificado y en el cual se trabaja normalmente para que no
se produzca.
Mal embutido: Existe problemas de embutido de salame, pero son casos muy aislados,
ya que se cuenta con procedimientos estandarizados que se llevan a cabo, en donde los
operadores trabajan segn los requerimientos de la embutidora, de modo que no
constituye un problema fundamental que genere altos reprocesos en la lnea.

77
Mala postura de clip: Se genera poca cantidad de reprocesos debido a este problema,
ya que cuando ocurre es un solo producto el que queda defectuoso (los productos se
van clipeando uno por uno), de modo que es posible solucionar el problema antes de
que se siga con la produccin.
Sobreproduccin: Este es un tema delicado, ya que se genera produccin de salames

en base a una estimacin de demanda, la cual muchas veces no es acertada, de modo
que se generan productos de ms que, posteriormente, al no ser vendidos, forman parte
del reproceso interno del salame.
Presencia de cuerpos extraos en los productos: Si bien no se trata de un problema

diario dentro del sistema productivo, es posible encontrar situaciones aisladas en que
ocurren situaciones de presencia de cuerpos extraos en los productos. Al estar PF
dentro de las empresas con mayor prestigio en la Industria de Cecinas en Chile, debe
cuidar mucho su imagen y la salud de las personas, de modo que este es un punto que
no debera ocurrir en ninguno de los casos de fabricacin. Adems debe evitar los
reclamos de clientes.
Ingreso de materias primas en temperatura inadecuada: Es probable que ingrese

materia prima en una carga de produccin que posea una temperatura ms alta o baja de
la requerida, lo cual genera que el producto se embarre5, de modo que las carga
completa de produccin se elimine o se destine para fabricacin de longanizas. Pese a
ello, el tema de las temperaturas de los insumos est constantemente siendo controlado
por el supervisor de lnea, de modo que antes de cada proceso productivo se efectan
mediciones de temperatura que abalan la calidad del producto.
De este modo, las causas reales del problema se reducen a:
Se refiere al salame que resulta sin definicin de sus componentes, es decir, se produce una masa que no
distingue entre el tocino y carne caractersticos de este producto.
78
Ilustracin 33: Causas reales de problema de R.I.
Mano de obra
Medio
Presencia de cuerpos
extraos
en productos
Olvidar incorporar
cultivo
Reprocesos Internos
Defecto de mquinas
Mtodo
Considerando las causas anteriores, se escoge la causa que posee ms frecuencia de

ocurrencia de modo que se puede atacar ms rpidamente el problema. La siguiente grfica
muestra esa informacin.
Ilustracin 34: Frecuencia en las causas del problema
Frecuencia de las diferentes causas principales

Frecuencia
48
14
2
Presencia de cuerpos
extraos
Olvidar incorporar
cultivo
Defectos de
maquinarias
Fuente: Elaboracin Propia, con datos de PF-2.
La frecuencia estudiada es anual, de modo que durante todo el ao existen 48 defectos

de maquinarias en promedio, 14 presencia de cuerpos extraos y 2 olvidos de cultivo por
parte de los colaboradores. De esta forma, se realiza un anlisis de 5PQ para la causa de
defectos en las maquinarias que constituye la causa que ms se repite.

79
Tabla 10: Anlisis de los 5PQ para problema de R.I.
1 PQ
Por qu se producen defectos de mquinas?
Porque existe mquinas que poseen fallas al realizar algun procedimiento.
2PQ
Por qu existe fallas de maquinarias al realizar procedimientos?
Porque no existe una mantencin preventiva adecuada de los equipos.
3PQ
Por qu existe no existe una mantencin preventiva adecuada de los equipos?
Porque no existe una inspeccin del operador para darse cuenta de sus fallas.
Se concluye del anlisis anterior, que la causa raz del problema de reprocesos
internos se debe al punto mtodo, de modo que es a este dnde se debe orientar la solucin.
4.1.4. Mejorar
Mejorar consiste, en este caso, en la aplicacin de herramientas de Manufactura Esbelta que
permitan solucionar el problema en cada uno de los aspectos detectados anteriormente:
reprocesos externos e internos, de modo que para cada uno de los anteriores se presenta una
metodologa de solucin acorde al anlisis previo.
Mejoras para disminuir reprocesos externos en el rea de salames

La causa raz detectada como problema en el anlisis, alude a una situacin estrictamente
dependiente del rea comercial, ya que es esta rea la que define sus polticas de trabajo y de
incentivos. Por otra parte, la tipologa del asunto se escapa del alcance del desarrollo del
proyecto, ya que el rea comercial se establece y desarrolla en la planta 1 de Productos
Fernndez S.A.
En una etapa de investigacin superficial, se llega a la conclusin que existe una

mayor cantidad de ventas virtuales que fsicas, al considerar dentro del mix de productos a
distribuir un nivel mayor de productos que los solicitados, de modo que no todo lo que sale
de la sala de despacho se vende y, por lo tanto lo que le queda a cada vendedor se debe
enviar directamente a reprocesos, por temas de calidad de los productos alimenticios. Es as
como se establece una propuesta de investigacin ms profunda en este punto, para poder
determinar la mejor forma de dar incentivos de ventas.

80
Debido a lo anterior, como una solucin a mediano plazo, se debe restructurar la

poltica de incentivos por ventas y mejorar el sistema de planificacin de la produccin,
considerando proyecciones de demanda ms reales que permitan a las plantas bajar sus
niveles de sobreproduccin en algunos productos y equilibrar los niveles de oferta y
demanda.
Si bien las soluciones al problema de reprocesos externos estn fuera del alcance del
presente proyecto, se ha establecido un sistema de solucin provisoria que proporciona
mayor importancia y orden al tema en cuestin. Como se mencion al comienzo del presenta
informe, el reproceso en la planta no es un tema de relevante importancia, ya que representa
slo prdidas, es as como no se da un orden y un sistema que indique el procedimiento a
seguir una vez que stos llegan a planta. Es as como en conjunto con el supervisor de
calidad se realiza un POE (procedimiento operativo estndar) para la recepcin y seleccin
de reprocesos externos dentro de la empresa, orientado al salame.
El POE definido proporciona una herramienta de control que involucra los pasos a
llevar a cabo desde que el reproceso externo llega desde planta 1 hasta que es manipulado
por el encargado de reprocesos, cabe destacar que actualmente existe un procedimiento que
slo se enfoca a las actividades que debe realizar el encargado de reprocesos para realizar la
seleccin del mismo, vale decir, las condiciones de trabajo que debe poseer para separar los
productos. De este modo, el POE desarrollado comprende un sistema de integracin, en
donde se debe complementar la labor realizada tanto por el encargado de despacho como la
que debe realizar el encargado de reprocesos. En esta etapa se requiere coordinacin para
aplicar el procedimiento de forma inmediata y utilizando el criterio FIFO, debido a que se
trata de productos alimenticios.
A continuacin se presenta el procedimiento operativo estndar realizado como un
complemento a la disminucin de los reprocesos externos en el rea de salame.

81
Procedimiento Operativo Estndar de recepcin y seleccin de Reprocesos

Externos
Objetivo: Este instructivo detalla los pasos operacionales a seguir para la recepcin,
almacenamiento, seleccin y destino para los Reprocesos Externos que llegan a planta.
Alcance: Este instructivo aplica al rea de Crudos Madurados.
Recepcionar productos y
comparar situacin fsica y
virtual de la llegada.
2 Enviar productos a cmara
3 Retirar producto destinado
de producto no conforme.
a anlisis en cmara de
Reprocesos.
4 Seleccionar con criterio de
Llevar salame a cmara

de producto no conforme,
identificando el Batch con
su etiqueta, para que
posteriormente produccin
lo retire.
Seleccionar
si
es
Reproceso o Decomiso. Si el
producto cumple con los
requisitos
de
calidad
organolpticos: olor, textura
y color, entonces destinar a
Reproceso, sino a Decomiso.
familia
de
producto,
identificando si es salame o
longaniza.
Nota: La etiqueta de identificacin debe contener las especificaciones de fecha, producto y

definicin de la operacin (Reprocesos o Decomiso)
Los responsables del procedimiento estn capacitados para llevar a cabo las instrucciones
de recepcin y seleccin de Reprocesos Externos.

Nombre: ______________________________ Nombre: ___________________________
Puesto: ________________________________Puesto:_____________________________
Firma: ________________________________Firma:______________________________

82
Mejoras para disminuir reprocesos internos en el rea de salames

En el punto de anlisis estudiado anteriormente, se aprecia que la causa raz del problema de
reprocesos internos se debe a la falta de capacitacin de los colaboradores en el
mantenimiento preventivo de sus mquinas, lo que segn el estudio del marco terico previo
dice, se debe aplicar una solucin de TPM. Sin embargo, no se puede contar con una
aplicacin eficaz del Mantenimiento Productivo Total si no existe una base de cultura
laboral y de organizacin y limpieza (estudiados en el diagnstico, captulo 2), por lo cual se
requiere de la implementacin de 5`S que corresponden a la base de la implementacin de
todo tipo de herramientas asociadas al Lean Manufacturing, con la finalidad de asegurar el
xito en todo posterior trabajo.
Aplicacin 5S
Esta prctica de calidad requiere de una estructura definida para desarrollar

metodolgicamente el trabajo planeado con el objetivo de cumplir con las expectativas de
implementacin. Con respecto a esto, se realizan las siguientes actividades:
a) Creacin de equipos de trabajo
En una primera instancia se requiere de la segmentacin del rea de trabajo, con la finalidad
de identificar las responsabilidades de cada uno de los participantes del desarrollo de la
campaa de 5S. Es necesario conocer las funciones y miembros de cada equipo de trabajo,
de modo que se tiene:
Consultor: El consultor 5S est a cargo principalmente de entregar las herramientas
necesarias para realizar la implementacin adecuada de la metodologa 5S, con la
finalidad de cumplir ampliamente los requisitos de fijacin de sta en el rea de
trabajo. Dentro de las funciones ms importantes a desarrollar se encuentran:
Realizar capacitaciones del trabajo de implementacin acorde al avance del equipo.
Realizar los diagnsticos de situacin, para determinar los puntos de control que se
deben considerar al momento de realizar las campaas de cada una de las eses.
Disear la puesta en marcha, identificando las caractersticas del rea de trabajo y de los
colaboradores.

83
Elaborar la documentacin clave para la identificacin adecuada de cada uno de los
puntos de trabajo a realizar.
Efectuar el diseo metodolgico del sistema de implementacin de las 5S.
Supervisar las actividades de trabajo en equipo desarrolladas.

Coordinador: El coordinador 5S es una persona que debe tener la capacidad de
conectar los medios y esfuerzos para lograr el cumplimiento de la implementacin de
cada una de las campaas, en este caso, el coordinador 5s tendr las siguientes
funciones:
Seguimiento del plan de implementacin y programas de accin de cada uno de los
lanzamientos de las campaas.
Ser el representante de la empresa de la implementacin 5S.
Ser el nexo entre el consultor 5S y el equipo de colaboradores que ser el principal
realizador fsico de la implementacin.
Tener la capacidad de conseguir los esfuerzos fsicos y econmicos necesarios para la
realizacin de cada una de las actividades que sean necesarias de impartir para el
cumplimiento de la implementacin.
Realizar los recorridos gerenciales correspondientes a la campaa de cada una de las
cinco eses.
Este ltimo punto se refiere a la responsabilidad de hacer recorridos semanales del
cumplimiento de cada una de las campaas, con la finalidad de hacer de esta
implementacin un sistema metodolgico de trabajo que perdure en el tiempo.
Equipos 5S: Se refiere a los colaboradores encargados de realizar cada una de las
actividades de implementacin, de modo de cumplir con la meta de establecer la
metodologa de trabajo mediante el conocimiento que cada uno de ellos tiene de su
rea.
Se formarn cuatro equipos de trabajo segn las secciones realizadas por el consultor
y el coordinador, de modo que cada uno de ellos pueda enfocarse directamente con su rea.
Cada uno de los equipos contar con un lder definido por ellos mismos. Adems existe un
84
lder operativo quien se encarga de apoyar las actividades de toda el rea de salame, con la
finalidad de ser el principal nexo entre el coordinador y el equipo de trabajo 5S.
La sala de salame, para efectos del plan de implementacin 5S, se encuentra definida
de la siguiente manera:
Ilustracin 35: Distribucin reas de trabajo 5`S
Fuente: Elaboracin propia, basado en documentacin de PF-2.
En la imagen anterior se muestra el layout de la lnea de salame, con la identificacin

particular de los equipos de trabajo y la distribucin de stos, de manera de establecer el
alcance que abarca la implementacin y el alcance fsico que tiene cada equipo. A
continuacin se presenta una tabla indicando los participantes de cada uno de los equipos de
trabajo, destacando en negrita al lder.
Tabla 11: Equipos segn reas de trabajo
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Henry Valenzuela
Manuel Ramos
Alfonso Nez
Manuel Araya
Cristian Abarza
Alfredo Gonzlez
Claudio Surez
Cristian Vergara
John Lara
Jorge Opazo
Jos Bustamante
Celso Orellana
Sergio Olave

85
Considerando a todos los participantes de la implementacin 5S del rea de Salame

se tiene la siguiente interrelacin:
Ilustracin 36: Equipo de trabajo 5`S
Coordinador
Carlos Alderete
Consultor
Evelyn
Espinosa H.
Equipo 5S
b) Incentivos de trabajo
Si bien la implementacin de 5S trae consigo un sinnmero de beneficios, que se
presentaron anteriormente, es difcil cambiar de un momento a otro la cultura de las
personas, de modo que debe existir algn incentivo que fortalezca la motivacin por realizar
las tareas requeridas. Para efectos del proyecto, se ha conseguido que el equipo ganador de
la implementacin adquiera una cena doble en un restaurant chino, propuesta que adems
incentiva la participacin en equipo. Este premio es otorgado al equipo que obtenga la
mayor cantidad de puntos tras el desarrollo de su participacin, para lo cual se han
establecidos algunos criterios de evaluacin:
Cumplen las tareas de la etapa
Cumplen el objetivo de la campaa
Cumplen con los tiempos de trabajo
Trabajan en equipo
Existe presencia de liderazgo
Utilizan las herramientas entregadas
Cumplen con requisitos de visitas gerenciales
Cada uno de los tems anteriores tiene una puntuacin mxima de nota 7, de modo
que cada equipo obtiene los puntos de acuerdo a su participacin. Al final de cada una de las
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campaas sern evaluados los colaboradores (obteniendo un pequeo premio por cada
lanzamiento: salames y chocolates), de modo que al final de la campaa 5S, se entrega el
premio al equipo que mejor desempeo tuvo en todo el proceso.
c) Lanzamiento de Implementacin de 5S
Para efectos de dar a conocer el desarrollo de la implementacin a todo el personal de la
lnea de salames, se requiere hacer una campaa de lanzamiento 5`S que permita interiorizar
al personal y empapar de la cultura a la empresa, para esto se realizan dos actividades
principales: charlas de capacitacin 5`S y presentacin visual de la herramienta mediante
afiches publicitarios, los cuales se presentan a continuacin:
Charlas de capacitacin 5S: La gerencia de PF adquiri servicios de capacitacin
5`S, para que el personal de la planta adems de conocer la herramienta, sea capaz de
ponerla en prctica en el momento de la implementacin. Las charlas consistieron en
exposicin de teora y aplicacin de lo aprendido mediante pruebas de evaluacin,
obteniendo un total de 14 horas de perfeccionamiento con respecto al tema. A
continuacin se adjuntan imgenes referentes a las charlas de capacitacin.
Ilustracin 37: Charlas de capacitacin 5`S
Fuente: Fotografas tomadas el 07 de Octubre de 2013, Capacitacin 5`S de colaboradores de PF-2.
A los colaboradores, adems, se les entreg un libro en donde se explica toda la

metodologa 5`S aplicada a la empresa, de modo que pueden hacer sus ejercicios de
aplicacin en el rea de trabajo.

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Ilustracin 38: Libro de capacitacin 5`S PF-2
Fuente: Fotografa tomada el 07 de Octubre de 2013, Capacitacin 5`S de colaboradores de PF-2.
Presentacin visual de 5S: Es necesario contar con herramientas visuales que

faciliten un ambiente referente a la cultura 5`S en el rea de salames, por lo que se
realizan afiches que promocionan la aplicacin y mantenimiento de la herramienta en
desarrollo. En primera instancia, se desarrolla un logo 5`S, el cual hace mencin al
rea en la cual se desempean los colaboradores, como se muestra a continuacin:
Ilustracin 39: Logo 5`S rea de Salame
En segundo lugar, se realiza un afiche, en donde se presentan los beneficios que

obtendran los colaboradores al aplicar esta herramienta:

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Ilustracin 40: Afiche Lanzamiento 5`S
Planificacin de aplicacin de la primera S
Con el objetivo de cumplir con todas las expectativas al momento de desarrollar la

implementacin de la primera S, se requiere hacer una planificacin que incluya los pasos
importantes a realizar, dentro de los que se encuentran:
a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la primera S.
b) Exposicin de las herramientas a utilizar.
c) Exposicin de inclusin de Estandarizacin y Disciplina en la etapa.
d) Realizacin de actividades de descarte.
e) Reunin de finalizacin y retroalimentacin.
A continuacin se presenta cada una de las etapas anteriores, describiendo el contenido
terico y prctico de implementacin:

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a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la primera S.

Se realiza la presentacin de la primera S, mostrando los beneficios que el desarrollo de sta
implica, lo cual se hace mediante un afiche publicado y explicado en la sala de produccin.
Este cartel se presenta en la ilustracin contigua.
Ilustracin 41: Afiche Lanzamiento Seiri
La aplicacin de Seiri implica:
Separar aquello que es realmente til de aquello que no lo es.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios segn su uso y la frecuencia de utilizacin.
Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas, mquinas, piezas,

etc.), como intangibles (informacin, ficheros, etc.).
De este modo, se cuenta con un sistema de descarte a travs del seguimiento del
presente diagrama de flujo, que permite tener mayor claridad para la identificacin de los
objetos.

90
Ilustracin 42: Clasificacin de los objetos
Objetos
innecesarios
Son tiles para

alguien ms?
Si
Donar,
trasferir o
vender
No
Objetos
Obsoletos
Separar
Descartar
No
Objetos
daados
Son tiles ?
Si
Reparar
Organizar
Objetos
necesarios
Como se aprecia en la figura anterior, existe un procedimiento a realizar por cada

uno de los tipos de objetos que se encuentren en la campaa de descarte, los cuales llegan a
tener tres destinos principales: el primero de ellos es donar, transferir o vender, el segundo
es descartar y el tercero es organizar.
b) Exposicin de las herramientas a utilizar
En la prctica se utiliza una tcnica denominada tarjetas rojas, en donde se
identifican los elementos que son sospechosos de ser prescindibles, por el hecho de no
utilizarse o porque estn obsoletos y, posteriormente poder decidir si son considerados un
desecho o no.
Los criterios que se utilizarn para utilizar tarjetas rojas son los siguientes:
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto; Si el elemento no es necesario

se debe descartar.

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La frecuencia con la que se necesita el elemento; Si es necesario pero con poca

frecuencia, debe almacenarse fuera del rea de trabajo.
La cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si se necesita en cantidad

limitada, el exceso se puede desechar o almacenar fuera del rea de trabajo.
Ilustracin 43: Tarjeta roja de descarte
Tarjeta Roja
Nombre del artculo
Categora
1. Maquinaria
2. Accesorio o herramienta
3. Instrumento de medicin
4. Materia prima
5. Inventario en proceso
Fecha
Motivo
Forma de desecho
1. No se necesita
2. Defectuoso
3. No se necesita pronto
4. Material de desperdicio
1. Desechar
2. Vender
3. Donar
Folio
6. Producto terminado
7. Reproceso
8. Equipo de oficina
9. Librera y papelera
10. Limpieza o pesticidas
Cantidad
5. Uso desconocido
6. Material contaminante
7. Otro______________
___________________
Autorizado por:
Valor $
Junto con la realizacin de las tarjetas rojas, se debe realizar una Planilla de Descarte,
en la cual se incorporen todos los elementos que han sido identificados como posibles
artculos de desecho, con la finalidad de que todo el departamento tenga conocimiento de
esto y se puedan obtener cifras estimadas del total general de objetos. Esta lista se debe
disear y ensear durante la fase de preparacin, para la cual se ha utilizado el siguiente
formato.

92
Ilustracin 44: Planilla de descarte
Planilla de descarte rea Salame

Fecha campaa
Descripcin material descartado Folio
Cantidad
Valor estimado $ Lugar inicial Lugar destino Responsable
Total general
c) Exposicin de inclusin de Estandarizacin y Disciplina en la etapa

Junto con el desarrollo de las tres primeras S, es necesario desarrollar un plan de
inclusin de la cuarta y quinta S, con la finalidad de que la implementacin de las
5`S se mantengan en el tiempo. Es as como para la etapa de descarte, la
estandarizacin y disciplina se debern cumplir de la siguiente manera:
Estandarizacin de descarte: Se deben realizar grficos semanales de aprobacin

del mantenimiento del descarte. Esto implica que, los colaboradores se fijan una
meta de cumplimiento en cada uno de los puntos del descarte, identificando si
cumplen o no la meta con un grfico de barras verdes y rojas respectivamente.
Disciplina de descarte: Cada semana, el lder 5`S debe realizar una auditora
indicando el nivel de cumplimiento en cada uno de los puntos definidos en el
descarte. De modo que puedan ir verificando el funcionamiento de la
implementacin y corrigiendo los puntos crticos.

93

Tabla 12: Auditora interna 1`S
EVALUACIN 5S
rea:
Fecha
Lder:
Item de Evaluacin
SEIRI
Despejar
1.- No se cuenta con elementos que no corresponden al rea de trabajo.
2.- No han vuelto los artculos descartados en el desarrollo de la primera S
3.- Se mantienen slo los artculos rotulados del rea y definidos por equipos.
4.- Se utiliza el procedimiento de tarjetas rojas y planilla para descartar elementos.
Nota (1 a 5)
d) Realizacin de actividades de descarte

Durante el lanzamiento del descarte, se toma una tarde en que se detiene la produccin de la
lnea de salames, para cumplir a cabalidad con los objetivos de la actividad. Cada uno de los
equipos se concentra en encontrar todos los elementos que no corresponden a su rea de
trabajo o que se encuentran dentro de la clasificacin presentada en la ilustracin 41. Por su
parte, en la ilustracin 45 se muestra una imagen de la actividad de descarte, en la cual
participaron todos los colaboradores de la lnea Velatti trabajando en equipos.
Ilustracin 45: Actividad de descarte
Fuente: Actividad de Lanzamiento primera S.

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e) Reunin de finalizacin y retroalimentacin

Tras realizado el descarte, se convoca a una reunin de finalizacin de la actividad,
donde cada grupo expone frente a sus compaeros los elementos que descartaron e
indican los posibles destinos que tienen cada uno de ellos (los que finalmente son
reubicados por el jefe de seccin). Dentro de los artculos en descarte que estableci
cada grupo, se encuentran los siguientes:
Equipo 1:
Elementos
Listado
Descripcin material descartado
Tubo embutido c/24 sobrante
Espejo defectuoso
Accesorio
Handman
en
no
funcionamiento
Artculos de aseo
Equipo 2:
Elementos
Listado
Tubos mquina Velatti
Carro de piso

95
Equipo 3:
Elementos
Listado
Colador de cultivos
Equipo 4:
Elementos
Listado
Carros de 200 lt.
Pallet gel rojo
Jaba
Tras definir cada uno de los elementos que se descartan y colocarles las respectivas
tarjetas, se completa la planilla de descarte que cierra la actividad, como se muestra a
continuacin:
Ilustracin 46: Planilla de descarte de elementos en PF-2
Planilla de descarte rea Salame

Fecha campaa
Descripcin material descartado
Folio
Tubo embutido c/24 sobrante
Espejo defectuoso
Accesorio Handman en no funcionamiento
Artculos de aseo
Tubos mquina Velatti
Carro de piso
Colador de cultivos
Carros de 200 lts.
Pallet gel rojo
Jabas
Total general
Cantidad
06/11/2013
Valor estimado $ Lugar inicial
1
Mesa lnea 80
1
Mesa embutido lomo
12
Jaba plstica
2
Mesa embutido lomo
3
Mesa de rejillas
1
Bajo la mezcladora
1
Lnea Velatti
3
Cmara 20
3
Cmara 17
6
Cmara 18
Lugar destino
Pallet
Pallet
Pallet
Pallet
Mantencin
Mantencin
Bodega
Lavado
Tnel
Lavado
Responsable
Henry Valenzuela
Henry Valenzuela
Henry Valenzuela
Henry Valenzuela
Manuel Ramos
Manuel Ramos
Carlos Alderete
Manuel A.
Manuel A.
Manuel A.
33
Fuente: Elaboracin Propia, con antecedentes de la actividad de descarte.

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Con una convivencia, al final de la reunin de cierre, se analizan las fotografas del
antes y del despus del descarte, lo que motiva a los colaboradores a seguir dentro de las
actividades del proyecto. Estas imgenes se muestran a continuacin:
Ilustracin 47: Descarte pasillo
Fuente: Resultados de la actividad de descarte.
Planificacin de aplicacin de la segunda S
La planificacin de las actividades asociadas a la implementacin de la segunda S, se basa

en una descripcin detallada de la forma en que se realizarn las actividades de orden de la
sala, las que se ejecutarn de la siguiente manera:
a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la segunda S.
d) Realizacin de actividades de orden.

97
a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la segunda S.

Se da a conocer la segunda S a los colaboradores, a travs de la identificacin de los
beneficios que se pueden obtener de la aplicacin. Lo anterior se hace mediante un afiche
que publicita la actividad en cuestin.
Ilustracin 48: Afiche Lanzamiento Seiton
La aplicacin de Seiton implica:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado.
Identificar los materiales necesarios del lugar de trabajo.
Ubicar los elementos necesarios en lugares donde se puedan encontrar fcilmente

para su uso y puedan ser retornados al correspondiente sitio.
Incorporar control visual para la informacin.
Para la realizacin de esta actividad, es necesario considerar algunas reglas de sentido

comn del orden de las cosas:

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Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos, delimitando
zonas de paso, almacenamiento, etc.
Organizar estantes y muebles en lugares especficos.
Ordenar las reas de almacenaje para facilitar el transporte y para que los artculos o
materias primas se almacenen en y utilicen preferentemente por el mtodo FIFO.
Ordenar las cosas segn lneas rectas, en ngulos rectos, en vertical o en paralelo.
No colocar cosas directamente en el suelo.
Adems se consideran criterios definidos segn la frecuencia de uso de las cosas, de

modo de conseguir una ubicacin adecuada para cada uno de los elementos en el rea de
trabajo.
Ilustracin 49: Frecuencia de uso de los elementos

En la prctica se considera como tem principal para la ejecucin del trabajo, la
identificacin de los elementos necesarios en sala, lo cual se realiza a travs de una lista de
verificacin por equipos. Esta lista se hace de antemano, tras la realizacin de la actividad de
descarte, de modo de utilizarla como check list para la actividad de orden en la sala.

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Tabla 13: Lista de verificacin de elementos en sala
Lista de verificacin de elementos del lugar de trabajo Sala Salame

rea 1
Escala
2 portapetones
5 basureros
Embutidora Handman
Policlip
Raspador de agua
Mesa de salame
Transportador de tripa
Bozal
2 clips
Carro remojador de tripa
Bins que alimenta portapetones
Handman 2 (embutidora)
Policlip choro espaol
Carro que recibe choro espaol
Porta hilo
Carro para remojar tripa
Carro listo para embutir (tripa)
Mesa de lomo lh
Policlip de lomo manual
Mquina Baader (moler carne)
Piso recibidor de producto
Computadora
2 Romanas
2 gomas de pisos
rea 2
3 carros de piso (barrido)
Mesa de rejilla
2 basureros
1 Pala
1 Raspador de piso
2 mezcladoras
3 cintas transportadoras
1 esparcidor de carne
1 esparcidor de condimentos
4 carros de piso de condimentos
15 carros de masa (20 litros)
1 Traspaleta
Guillotina
4 carros de masa de tocino (200 litros)
1 bins
Bateas
Raspador
Gancho
Cultivos (antioxidantes)
Tijeras
1 jaba
4 jabas
Astil
Dispensador de alcohol
Bins para basura
Mesa metlica
3 carros de piso para reprocesos
1 silla metlica
1 goma de piso
rea 3
Porta rejas (piezas de la moledora)
Escalera
3 bandejas
3 Carro de piso (porta jaba)
3 carros de 200 lts.
Pre picadora
2 sinfn
Pre mezcladora
Moledora
3 basureros
Porta carne
Computadora
Paleta de carne
Cinta transportadora 2 (moledora)
Escalera metlica
Pallet plstico
rea 4
2 carros de piso
Computadora
Tarjetas
Planillero
Materia prima
Gancheras
basurero
Adems se requiere contar con una etiqueta para cada uno de los artculos en
cuestin, con el fin de otorgarle una identificacin y sentido de pertenencia a cada equipo.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de las etiquetas, donde se aprecia los distintos
colores que identifican a cada rea de trabajo.
Ilustracin 50: Etiquetas de identificacin

100

Tras la realizacin de las actividades de orden dentro de la sala, es primordial contar con los
puntos de estandarizacin y disciplina que permitan llevar un control de la aplicacin de la
herramienta. Es as como se definen las siguientes actividades asociadas:
Estandarizacin de orden: En esta etapa se realiza una demarcacin en el suelo de

la sala que separa e identifica cada una de las reas de trabajo establecidas. Esto
ayuda a que se conserven los elementos dentro del sitio que le corresponden y a
identificar al equipo participante responsable del mantenimiento de la aplicacin.
Debido al escaso tiempo no se alcanza a delimitar cada uno de los elementos en el
lugar que ocupan, sin embargo se deja establecido el plan que indica esta accin, que
se realizar en el mes de enero.
Junto con lo anterior, se mantiene la realizacin de grficos semanales que

indican el nivel de aplicacin de la actividad en el tiempo, incorporando el estudio de
mantenimiento de la segunda S.
Disciplina de descarte: Como se comenz en la etapa del descarte, se contina

haciendo las auditoras internas, pero agregando aspectos correspondientes a la
actividad de orden, de modo que la auditora se hace cada vez ms completa. En la
siguiente ilustracin se muestra la auditora.
Tabla 14: Auditora Interna 2`S
EVALUACIN 5S
rea:
Fecha
Lder:
Item de Evaluacin
SEIRI
Despejar
Nota (1 a 5)
SEIRI
SEITON
5.- Los elementos se encuentran ubicados donde corresponden
Puesta en orden
6.- Es fcil reconocer cada cosa

7.- Se respetan los lmites de trabajo
8.- Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar despus de usarlas.
SEITON

101
d) Realizacin de actividades de orden

Durante el lanzamiento del orden, se toma una tarde en que se detiene la produccin de la
lnea de salames, para cumplir a cabalidad con los objetivos de la actividad. Al comenzar
con la charla de inicio, cada uno de los equipos se rene e identifican los elementos que
poseen en la sala a travs de las etiquetas que se les entregan. Luego de esto se dirigen a su
rea y ordenan cada elemento en el espacio que mejor se adeca de acuerdo a la frecuencia
de uso de stos.
Ilustracin 51: Actividad de orden
Fuente: Fotografa del desarrollo de la actividad de orden.
Una vez establecido el orden de los elementos, se procede a realizar un plano que indica
la ubicacin de cada cosa, el cual se hace con la finalidad de formalizar la actividad y
estandarizar el procedimiento. La lnea punteada representa la divisin de las distintas reas
de trabajo y las lneas continuas representan a todos los elementos que se encuentran en la
sala.
La delimitacin de las reas de trabajo se realiza en base a lo indicado en el mapa y,
posteriormente, la delimitacin de las mquinas y elementos que se mantienen dentro de la
sala se har considerando el mismo plano.

102
Ilustracin 52: Plano para demarcacin

Tras realizado el lanzamiento del orden, se convoca a una reunin de cierre, donde cada
grupo comenta la experiencia de la actividad e indican algunos aspectos de mejora para
posteriores prcticas. Adems se establecen las reglas 5S que se respetarn por todos y cada
uno de ellos. Estas reglas se presentan a continuacin.
Ilustracin 53: Reunin de finalizacin de actividad de orden
Fuente: Resultado de la actividad de descarte y orden.

103
Ilustracin 54: Reglas 5`S
Fuente: Resultado de la actividad de descarte y orden.
Como resultado de la actividad se presentan fotografas del antes y despus de la

actividad, en donde se muestra el orden realizado por los colaboradores, respetando la
demarcacin de equipos que se hizo, situacin ilustrada en la imagen 55.
Ilustracin 55: Sala en orden
Fuente: Resultado de la actividad de orden.
Planificacin de aplicacin de la tercera S
Como se observ en el diagnstico, el punto que ms se cumple dentro de la evaluacin 5`S

es la limpieza en la organizacin, esto debido principalmente a que se cuenta con un equipo
especializado que realiza estas labores. Pese a ello, se organiz el lanzamiento de la tercera
104
S con la finalidad de hacer una limpieza a aquellos elementos del entorno laboral que no son
cubiertos por el equipo especializado. De este modo, las actividades se coordinan de la
siguiente manera:
a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la tercera S.
d) Realizacin de actividades de limpieza.
a) Exposicin de las actividades de lanzamiento de la tercera S
Para dar a conocer la tercera S a los colaboradores, se presenta el afiche que contiene los
beneficios de aplicacin de las actividades asociadas a este punto.
Ilustracin 56: Afiche Lanzamiento Seiso
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y

eliminarlos. En otras palabras, seiso da una idea de anticipacin para prevenir los defectos.
La aplicacin de Seiso involucra:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

105
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de las causas de suciedad que en las de
sus consecuencias.

Para realizar las actividades de limpieza se necesitan slo dos herramientas importantes, la
primera de ellas consiste en una lista de elementos a limpiar por cada rea y, la segunda son
utensilios de limpieza que permiten llevar a cabo la actividad. Para especificar los tipos de
herramientas se presenta la siguiente lista:
Tabla 15: Lista de elementos a limpiar
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
Computadora
Mesa de rejilla
Computadora
Computadora
Mueble de
computadora
Carros de piso
Mesa de
computadora
Mesa de
computadora
Porta rejas
Gancheras
Carro de masa
Escala
Porta petones
Mesa de salame
Porta hilo
Romanas
Tras paleta
Carros de masa
Escalera
Bins
Bandejas
Bateas
Mesa metlica
Carros de piso
Silla metlica
Goma de piso
Gomas de piso
Las herramientas de limpieza son bsicamente huaipes y desinfectantes que se usan

considerado dosificaciones especficas, adems de cepillos de nylon para la limpieza de las
patas de mesas y elementos de acero inoxidable.
La aplicacin de la limpieza consiste en el desarrollo final de la aplicacin 5`S, debido a que
durante la implementacin de cada uno de los puntos se fue incorporando los aspectos
correspondientes a la cuarta y quinta S, de modo de ir integrando estos aspectos al trabajo en
general. La Estandarizacin y disciplina en esta etapa se presentan de la siguiente manera:
106
Estandarizacin de orden: Al igual que en las etapas anteriores, se mantiene la

realizacin de grficos semanales que indican el nivel de aplicacin de la actividad
en el tiempo, incorporando el estudio de mantenimiento de la tercera S a los puntos
ya existentes.
Disciplina de descarte: Como se realiz en las etapas de descarte y orden, se

contina haciendo las auditoras internas, pero agregando aspectos correspondientes
a la actividad de limpieza, de modo que la auditora se hace ms completa. En la
siguiente ilustracin se presenta la auditora.
Tabla 16: Auditora Interna 3`S
EVALUACIN 5S
rea:
Fecha
Lder:
Item de Evaluacin
SEIRI
Despejar
Nota (1 a 5)
SEIRI
SEITON
5.- Los elementos se encuentran ubicados donde corresponden
Puesta en orden
6.- Es fcil reconocer cada cosa

7.- Se respetan los lmites de trabajo
8.- Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar despus de usarlas.
SEITON
SEISO
9.- Existe ptimo nivel de limpieza
10.- Cada rea de trabajo realiza limpieza constante de su entorno.
11.- Es fcil encontrar los materiales de limpieza.
12.- Se utilizan adecuadamente los basureros.
Sacar brillo
SEISO
d) Realizacin de actividades de limpieza

Cada uno de los equipos de trabajo se encarga de realizar la actividad de limpieza asociada a
su rea, utilizando la lista de elementos definidos en el punto b, adems del kit de limpieza
que se requiere para la realizacin del trabajo.

107
Ilustracin 57: Actividad de limpieza
Fuente: Actividad de lanzamiento tercera S.

En la ltima reunin de finalizacin de actividades se desarrolla una retroalimentacin tanto
de la actividad en cuestin (limpieza) como de las anteriores (descarte y orden). En esta
etapa se concluyen puntos especficos de trabajo, en donde se plantean los lineamientos para
continuar con la implementacin de 5`S en el tiempo. Se presentan adems los beneficios de
estandarizar y mantener la disciplina en las labores ya realizadas, lo cual se realiza mediante
afiches, como en la presentacin de los tpicos anteriores.
Ilustracin 58: Limpieza en fuente de informacin
Fuente: Resultados de la actividad de limpieza.

108
Ilustracin 59: Afiche de Seiketsu

Ilustracin 60: Afiche de Shitsuke
4.1.5. Controlar
La fase controlar adquiere xito segn el nivel de cumplimiento de las fases anteriores
demostradas durante la aplicacin DMAIC. Es en esta etapa donde se consideran los puntos
desarrollados y la forma de mantener las oportunidades de mejora en el tiempo,
incorporando prcticas de estandarizacin y disciplina. En el cierre de la fase Controlar, la
propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del proceso y se le encomiendan
responsabilidades al equipo del proceso.

109
Dentro de las formas para mantener el desempeo de las soluciones encontradas en el

punto de mejora, se tienen:
Implementar controles a las soluciones
Desarrollar y documentar prcticas estndar
Capacitar equipos de trabajo
Monitorear el desempeo
Crear un proceso para actualizar procedimientos
Comunicar aprendizajes y planes futuros esperados
Los puntos anteriores se desarrollan de acuerdo al tipo de solucin empleada, de modo

que para el desarrollo del POE establecido como solucin provisoria al tema de reprocesos
externos, se tiene la aplicacin y documentacin de prcticas estndar (Procedimiento
Operativo Estndar para la recepcin y seleccin de los reprocesos externos) y la
capacitacin de los encargados del rea sobre el mismo procedimiento (encargado de
despacho y de reprocesos externos).
Por otra parte, para mantener el desempeo de la solucin de la aplicacin de 5`S

relacionado a la reduccin de reprocesos internos en el rea de salames, se requiere
implementar controles a las soluciones, capacitar al equipo de trabajo (lo que se fue
haciendo durante cada una de las aplicaciones 5`S), monitorear el desempeo y comunicar
aprendizajes y planes futuros esperados.
Implementacin de control para las soluciones: El mantenimiento del descarte,

orden y limpieza en el rea de salames se realiza a travs de la inclusin de visitas
gerenciales realizadas por el coordinador 5`S. Para la realizacin de estas visitas
establecen imgenes de la estandarizacin de cada uno de los equipos de trabajo, en
donde el coordinar verifica que la sala productiva se encuentre en las mimas
condiciones que se aprecia en la fotografa. A continuacin se muestra la
estandarizacin para cada una de las reas de trabajo del equipo 5`S.

110
Estndar 5`S rea 1:
Estndar 5`S rea 2:

111
Estndar 5`S rea 3:
Estndar 5`S rea 4:

112
Monitorear el desempeo: La actividad principal de monitoreo corresponde a las

auditoras internas semanales realizadas por el lder 5`S, las que se han presentado a
medida que se ha ido aplicando cada una de las actividades comprendidas. Adems
de las auditoras mensuales realizadas por el jefe de seccin del rea de salames, ver
Anexo 4.
Comunicar aprendizajes y planes futuros esperados: Este punto se refiere a hacer

visible las actividades realizadas por el equipo al resto de la planta, con la finalidad
de dar un espacio para la comprensin e integracin de los otros departamentos, para
en el futuro extender este tipo de prcticas, especialmente en el rea de longanizas.
Adems se trata de mantener un estndar visual de trabajo en equipo que se mantiene
en el tiempo, lo cual se hace a travs de diferentes herramientas, dentro de las cuales
la ms importante de ellas es una pizarra 5`S, la cual se muestra a continuacin:
Ilustracin 61: Pizarra 5`S

113
Como se aprecia en la ilustracin 61, la pizarra 5`S est conformada por una imagen
del equipo 5`S y del lder, quienes son el principal motor del buen resultado obtenido de la
implementacin de la metodologa. Adems se presenta una definicin de qu son las 5`S
para recordar siempre el concepto y la importante identificacin de las reglas que el equipo
tiene que mantener dentro de su rea de trabajo para mantener la implementacin en el
futuro. Adems se presenta al mapa 5`S y los responsables de cada una de las reas. Cabe
destacar que la auditora y los grficos 5`S estn siendo registrados dentro de una carpeta
5`S que los colaboradores modifican durante las semanas, debido a que no es posible estar
modificando constantemente la pizarra, por motivos de riesgos de cada de material a la
produccin.

114
Captulo 5: Resultados obtenidos
CAPTULO 5:
RESULTADOS
OBTENIDOS
En el presenta captulo se describe cada uno de los resultados obtenidos tras la realizacin
del presente proyecto aplicado de mejoramiento, destacando los aportes reales que trae
consigo la aplicacin de la metodologa utilizada.
115
5.1. Resultados obtenidos

Tras el desarrollo de la metodologa DMAIC, es posible conseguir resultados de diferentes
tipos asociados a la resolucin de la problemtica de mermas en la empresa. Es as como en
el apartado de mejoras del mtodo se obtiene resultados de dos tipos principales:
Con respecto a la reduccin de los reprocesos externos, es importante destacar que se

logra conseguir resultados del tipo tangible como el Procedimiento Operativo Estndar que
se utiliza para la recepcin y seleccin de los reprocesos externos de salames. Esto a su vez
contribuye el orden y claridad del trabajo aplicado por los encargados de despacho y
reprocesos, de modo que se generan resultados intangibles positivos tras el procedimiento.
Con respecto a la reduccin de los reprocesos internos, es importante indicar que en el
mediano plazo, si se logra implementar el TPM se podr reducir un 23,6 % de las mermas y
que, la implementacin de 5`S se debe realizar debido a que es la base para cualquier
aplicacin de herramientas de Manufactura Esbelta, de modo que de no contar con esta
metodologa de trabajo, ninguna otra implementacin dara resultado.
Cabe destacar que la implementacin 5`S trae consigo un sinnmero de beneficios que
han sido obtenidos a travs del presente desarrollo, los que al identificarlos son:
5.1.1. Reduccin de mermas en la empresa

A pesar de que la aplicacin no consiste en una prctica de reduccin directa de mermas
debido a que no cubre la causa raz del problema, se produce una situacin de reduccin
indirecta, la cual se realiza debido a que el la metodologa 5`S ataca directamente a la
segunda causa principal referente a mermas, identificada en la ilustracin 33 como presencia
de cuerpos extraos. La causa recin mencionada tiene una frecuencia menor de ocurrencia
que la identificada como causa raz, sin embargo, representa el 21,8% de los problemas
referentes a este tema. Es por esto que se analizan los antecedentes de reclamos de clientes
debido a deficiencias de calidad e inocuidad en los productos.

116
Ilustracin 62: Comparacin de reclamos de clientes Agosto-Septiembre vs Octubre-Noviembre
Reclamos de clientes
Agosto-Septiembre
Octubre-Noviembre
10
2
1
0
Cuerpo
extrao: Hueso
0
Cuerpo
extrao:
hongos
1
0
1
0
Defecto
Defecto
organolptico: organolptico:
olor
textura
0
Exceso de
lquido
1
0
Defecto
organolptico:
exceso de
lquido
Fuente: Elaboracin Propia con antecedentes de PF-2.
Como se aprecia en la grfica anterior, en el perodo de Agosto-Septiembre que

representa el intervalo de tiempo comprendido antes de la implementacin de 5`S, existe una
gran cantidad de presencia de cuerpos extraos en los reclamos realizados por los clientes.
Esta situacin contrasta con el perodo de Octubre-Noviembre, donde se aplic el desarrollo
de la implementacin 5`S. Es posible apreciar que se llega a reducir el 100% de los cuerpos
extraos presentes en los productos, de modo que existe una reduccin del 21,8% de las
causas principales a los problemas de reprocesos internos. Como el tema de reprocesos
internos corresponde al 23,6% del problema asociado a mermas de la empresa, entonces se
puede concluir que el aporte de reduccin de mermas tras la implementacin 5`S se debe a:
5.1.2. Orden, limpieza y organizacin en el rea de salame

Tras la implementacin de 5`S en el rea de salame se puede apreciar visualmente que se
mejoran los estndares de orden, limpieza y organizacin en el rea, de modo que constituye
resultados tangibles positivos para el desarrollo de las actividades laborales en la sala. En
especfico, es posible indicar que tras una nueva auditora realizada dentro del rea, se
mejoran significativamente los puntos de despeje y orden, consiguiendo un 97% y 95% de
cumplimiento respectivamente. Si bien no exista una mala situacin con respecto a estos
117
puntos antes de la implementacin del proyecto, despus de ella se ven acrecentados todos
los tems de manera que casi se alcanza la perfeccin en cada uno de ellos, destacando el
punto de limpieza que se ve fortalecido aun ms. En la siguiente ilustracin se presenta la
comparacin en la evaluacin de estos puntos, considerando un antes y un despus de la
implementacin 5`S, donde se puede apreciar que la empresa ya se encuentra en condiciones
de aplicar otras herramientas de Manufactura Esbelta que mejoren sus condiciones, dentro
de las que destaca la implementacin de TPM.
A nivel global, se genera un aumento desde el 84% de cumplimiento que exista en la

implementacin de 5`S en la empresa antes de la implementacin del proyecto, hasta un
95% que se logra con la realizacin del mismo, marcando 11 puntos de crecimiento.
Ilustracin 63: Impacto 5`S en la empresa
Comparacin del antes y despus de la

implementacin 5S
120,0
Nivel de cumplimiento
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Despeje
Orden
Limpieza
Estandarizacin
Disciplina
Situacin sin proyecto
84,0
71,0
94,0
86,0
86,0
Situacin con proyecto
97
95
100
91
90
Adems, en consecuencia de la realizacin de todas las actividades grupales se generan

resultados intangibles orientados a la mejora en la cohesin grupal y beneficios personales
que se basan en el mejor nimo de los trabajadores y sentido de pertenencia que se genera en
las actividades diarias.

118
5.1.3. Sistema de control para las soluciones aplicadas

El desarrollo de la metodologa DMAIC trae consigo la incorporacin de elementos de
control que generan resultados tangibles inmediatos dentro de las aplicaciones realizadas.
Estas son herramientas que se incorporan con la finalidad de mantener las soluciones activas
en el tiempo y establecer un sistema de mejora continua. Dentro de este tipo de resultados
tangibles se encuentran: Inclusin de visitas gerenciales, planilla de auditoras semanales y
mensuales y pizarra 5`S.

119
Captulo 6: Evaluacin Econmica
CAPTULO 6:
EVALUACIN
ECONMICA
A continuacin se muestra el presupuesto de la implementacin realizada debido al

proyecto de mejoramiento y la evaluacin econmica que involucra los beneficios que
percibe la empresa con el desarrollo del mismo.

120
6.1. Evaluacin Econmica

Dentro de la aplicacin de la metodologa DMAIC se pudo observar que la solucin al
primer problema referente a las prdidas econmicas por reprocesos externos de salames no
es aplicable debido a que est fuera del alcance del proyecto. Sin embargo, es posible
establecer que si se logra aplicar alguna de las propuestas a mediano plazo a revisar por la
gerencia de la empresa, entonces se podra reducir como mximo un 26,4 % de las prdidas
econmicas por concepto de mermas, lo cual corresponde a 1.566 kg mensuales en
promedio. Este valor puede ser asumido como costo econmico considerando la siguiente
situacin:
Al producir un kg de salame se genera un costo de 5* CP, como se present en el

Captulo 2 del presente informe. Si ese kg se vende exitosamente, se genera un margen G
correspondiente a la ganancia de la empresa. En caso de ser devuelto como reprocesos,
existe una prdida econmica que se produce debido al retrabajo que se crea durante su
reproceso, adems del costo de oportunidad de estar produciendo otro kg en lugar del que se
est reprocesando.
Para la lnea de salame el reproceso consiste en la incorporacin del producto

devuelto en el proceso productivo, conservando sus materias primas, de modo que para
calcular el costo real del reproceso se considera:
(9)
Si el costo de materias primas corresponde al 22% del costo total de produccin, el
costo del retrabajo se obtiene remplazando en (9), siendo este de:
(10)
De este modo el costo de reprocesos se determina considerando el costo del retrabajo
por la cantidad de kg que son reprocesados:
(11)
Remplazando en (11), el costo real por reprocesos externos asciende a:
(12)
121
Por otra parte, se produce un costo de oportunidad de venta por cada uno de los
kilogramos que son reprocesados y que pudieron ser vendidos, considerando para ello la
siguiente relacin:
(13)
Lo que remplazando en (13) se tiene:
(14)
Considerando el segundo problema abordado, es posible decir que si se logra una
implementacin del cien porciento de la aplicacin de la herramienta 5`S propuesta y, a su
vez este porcentaje permite cubrir completamente los problemas de reprocesos internos,
entonces se reducira el 23,6% de las prdidas correspondientes a 1.401,34 kg mensuales en
promedio de mermas de la empresa. Cabe destacar que slo se puede llegar a la reduccin de
esta cifra a travs de la aplicacin TPM, para lo cual el presente proyecto de mejoramiento
dej instalada la base de aplicacin a travs de la instauracin de la herramienta 5`S.
Al igual que en el primer problema, se requiere determinar los costos de reprocesos
reales generados a raz del presente problema. Como se trata del mismo producto, el costo
por retrabajo viene dado por la misma relacin, obteniendo un costo de reprocesos de:
(15)
Por otra parte, el costo de oportunidad asociado es de:
(16)
Los valores anteriores, que en la actualidad corresponden a costos que asume la
empresa, se pueden transformar en beneficios en el mediano plazo a travs de la
incorporacin de cada una de las actividades indicadas en el desarrollo del proyecto. Cabe
destacar que en la actualidad, con la implementacin realizada de 5`S se ha podido disminuir
los reprocesos internos en un 21,8% de lo que se podra disminuir con la total
implementacin de TPM, correspondiendo al 5,1% de todas las mermas de la planta. Lo
anterior se refleja en la disminucin de los reclamos de clientes debido a problemas de
calidad e inocuidad de los productos (anlisis demostrado en los resultados obtenidos). De
este modo se obtiene un pequeo beneficio que puede ser prolongado en el tiempo en la
reduccin de mermas para la empresa.
122
(17)
(18)
De modo que los beneficios econmicos de la aplicacin 5`S se ascienden a:
(19)
De modo que al remplazar las incgnitas (costos fijos que la empresa maneja) por el
costo de produccin y por el margen de ganancia respectivamente, se puede obtener
entonces el beneficio alcanzado con el desarrollo del proyecto.
No obstante, se deben conocer los costos asociados a la implementacin de 5`S:
Tabla 17: Presupuesto de implementacin 5`S
Etapa
1`S
2`S
3`S
Elemento
Cantidad
Impresiones
30
Termo laminados de
informacin 5`S
12
Carteles informativos
5`S
5
Porta tarjeteros
3
Lpices especiales para
la sala, con base fijadora
4
Porta coletos
1
Gancheras para
Planillero
3
Demarcacin de equipos
de trabajo
1
Demarcacin de
mquinas y lugares
especficos de las cosas
1
Incentivos para los
colaboradores
4
Utensilios de limpieza
1
Pizarra acrlica para
identificar actividades
5`S
1
Total ($):
Costo unitario ($)

220
Costo total ($)

6.600
2.000
24.000
15.000
8.900
75.000
26.700
7.000
24.000
28.000
24.000
4.000
12.000
860.000
860.000
1.550.000
1.550.000
14.990
5.000
59.960
5.000
22.000
22.000
2.693.260
Considerando lo expuesto anteriormente, los beneficios esperados debido al ahorro

producido al reducir las mermas de salames en la empresa, se puede obtener considerando la
sumatoria de los beneficios individuales:

123
Beneficios por reduccin de reprocesos externos:
Beneficios por reduccin de reprocesos internos:
Obteniendo la relacin de beneficios totales (B.E.) como sigue:

(20)
(21)
Donde se deduce que el beneficio total para la empresa se produce cuando se realiza
la total aplicacin de las sugerencias propuestas en el presente informe y que, como
resultado actual se perciben los beneficios individuales de la aplicacin 5`S cuando la
sumatoria de ste supera al costo previsto en el presupuesto indicado anteriormente y, que se
puede determinar el tiempo en meses (N) en que se recupera la inversin a travs de la
siguiente ecuacin:
Donde CP, como se ha trabajado en el informe se refiere al costo de producir un kg

de producto y G es el margen de ganancia de producir ese kilo de producto.

124
Captulo 7: Conclusiones
CAPTULO 7:
CONCLUSIONES
En este captulo se presenta un anlisis de los resultados obtenidos tras el desarrollo del
proyecto de mejoramiento, presentndose as los principales tipos de conclusiones que se
obtiene.
125
7.1. Conclusiones
Tras la realizacin del proyecto de mejoramiento y, considerando los resultados tangibles e
intangibles obtenidos del proceso, se puede estipular distintos tipos de conclusiones, aunque
todas ellas orientadas en el tema de mejora lograda por la empresa.
A nivel general, se puede concluir que al comenzar con el desarrollo de un proyecto

de mejoramiento, es de suma importancia incorporarse a la empresa portando las gafas
muda que en japons se refiere al desperdicio, para tener la capacidad de identificar los
distintos tipos de prdidas que se generan en la organizacin y, de ellas encontrar
oportunidades de mejora que signifiquen importantes cambios del tipo positivos. Es as
como se logr identificar el problema asociado a la gran cantidad de mermas que genera la
empresa en estudio. Junto con lo anterior, se requiere otorgar la importancia que merece la
realizacin de un buen diagnstico del estado actual de la empresa, para que en conjunto se
logre definir una buena propuesta de mejora. Posteriormente, se debe alinear la propuesta
con las diferentes alternativas de solucin que permitan encontrar la mejor de las
herramientas para la resolucin de la problemtica. De este modo y, tras el anlisis de los
beneficios que otorgan cada una de las herramientas concernientes al marco terico, se
define en este caso, la aplicacin de la metodologa DMAIC como resolucin principal para
el problema de mermas en la empresa.
Es importante destacar que pueden existir soluciones que estn fuera del alcance del
proyecto, como ocurre en el caso de la problemtica de reprocesos externos en la empresa.
Sin embrago, es adecuado dejar estipulada la situacin y, a su vez las posibles mejoras que
se pueden realizar desde ese punto de vista. Adems, siempre es bueno generar una especie
de plan b que consiste en mejoras provisorias que permiten controlar momentneamente la
situacin en particular. Para el caso en estudio, es significativo sealar que si se puede
resolver la causa raz del problema asociado, se podra disminuir un 26,4% de las mermas
generadas en la empresa.
A nivel ms particular, se destacan los amplios beneficios que conlleva la utilizacin

de herramientas de Manufactura Esbelta dentro del desarrollo de la propuesta, de los cuales
el principal es la incorporacin de la mejora continua en los procesos, que postula una
actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la
126
posibilidad de mejora. Adems, se trata de procedimientos que involucran una alta

capacidad de incorporacin del personal y de todos los participantes de la organizacin,
desde el alto mando hasta los colaboradores, considerando el compromiso por sobre todas
las cosas. Es por esto que la incorporacin de este tipo de soluciones en una empresa llega a
un nivel de logro muy alto o, por el contrario desencadenan en fracaso. En este caso en
particular, se logra conseguir los objetivos de manera satisfactoria debido al adecuado nivel
de involucramiento que el personal hizo en las actividades de resolucin de problemas.
Dentro del desarrollo del proyecto, es importante mencionar que tras la aplicacin de
la metodologa DMAIC se obtiene un procedimiento formal de resolucin de problemas que
permitir a la empresa desde ahora, contar con herramientas para disipar problemticas de
manera rigurosa y con soluciones confiables. Por otra parte, como se trata en el desarrollo de
este informe, se puede establecer una combinacin de herramientas del Lean Manufacturing
que beneficien de mayor forma a la solucin de dificultades.
La implementacin de 5`S trae consigo importantes cambios en diferentes aspectos,

dentro de los cuales se encuentran como primera fuente los beneficios en cuanto al orden,
limpieza y organizacin en el rea de implementacin, lo que a su vez genera efectos
positivos orientados a logros personales y laborales de los colaboradores, que les permiten
sentirse comprometidos y orgullosos de su puesto de trabajo. Junto con esto, se establece un
sistema base que permite una posterior implementacin de TPM que podr reducir en un
23,6% las mermas generadas en la empresa. Por otra parte, se genera una reduccin indirecta
de las mermas en el momento en que se reducen en un 100% los reclamos de clientes por
conceptos de inocuidad y calidad, especficamente por la presencia de cuerpos extraos que
constituye la segunda causa principal de los reprocesos internos dentro del rea,
consiguindose un total de 5,1% de reduccin de mermas totales.
Para incorporar sistemas de control que mantengan las soluciones adoptadas a travs
del tiempo, se hace necesaria la incorporacin de auditoras internas realizadas
semanalmente por el lder del equipo 5`S y auditoras mensuales a cargo del jefe de seccin.
Dentro del control tambin se establecen visitas gerenciales que son parte de la evaluacin
del mantenimiento de las 5`S en el rea de trabajo y la ubicacin de una pizarra 5`S que
empape a toda la organizacin de esta cultura.
127
Como anlisis al cumplimiento de los objetivos, se efecta con xito la totalidad de

los objetivos especficos establecidos en el comienzo del desarrollo del proyecto. En primer
lugar, es factible la utilizacin de una herramienta seria y formal para la resolucin del
problema de mermas en la empresa, lo que se ejecuta a travs de la metodologa DMAIC.
Por otra parte, se realiza una serie de diagnsticos que permiten determinar el estado actual
de la empresa, para su posterior comparacin con los resultados que se obtienen tras el
desarrollo del proyecto. Finalmente, es posible realizar una evaluacin econmica que
involucra los beneficios de la implementacin desarrollada y el presupuesto de costos
asociados. Con respecto a este ltimo punto, cabe destacar que se logra una recuperacin en
alrededor de un mes de la inversin realizada con la implementacin de 5`S como primera
solucin para reducir los reprocesos internos dentro de la empresa.
Con respecto al objetivo general, se puede decir que se cumpli parcialmente, ya que
si bien se redujo una parte de las mermas que genera la empresa, esto es de un 3% a un
2,85% (considerando la reduccin obtenida mediante la aplicacin 5`S), este valor es
pequeo para lo que realmente se puede reducir con la posterior implementacin de TPM y
la aplicacin de consideraciones realizadas a la gerencia, con lo cual se podra alcanzar a
reducir las mermas generales a un 1,5% (donde la empresa ya se encontrara dentro del
estndar de Manufactura Esbelta). Por otra parte, es importante destacar que la cantidad de
mermas reducidas es baja, pero que tiene un gran impacto econmico debido al costo por
reprocesos y costo de oportunidad calculado anteriormente. Se confirma, adems la oportuna
eleccin del rea de salames para realizar la metodologa DMAIC, debido a que se redujeron
1.383 kg de las mermas actuales promedio y que, de haber realizado el proyecto de
mejoramiento en el rea de longanizas se debera haber reducido 6.915 kg de mermas para
igualar el impacto econmico repercutido en la empresa.

128
Bibliografa
Bibliografa
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enfocadas KOBETSU KAIZEN:
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129
Bibliografa
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reduccin de prdidas en las etapas de fabricacin de chocolate, Memoria para
optar al ttulo de Ingeniero en Alimentos. Santiago, Chile: Universidad de Chile,
Facultad de Ciencias Qumicas y Farmacuticas, Departamento de Ciencia de los
Alimentos y Tecnologa Qumica.

130
Anexos
Anexos

131
Anexos
Anexo 1: Auditora inicial 5S

EVALUACIN 5S
Fecha
rea: Salame
05/08/2013
Auditor(es): Evelyn Espinosa Henrquez
Tiempo
Acompaante(s): Carlos Alderete
175 min.
tem de Evaluacin
Nota (1 a 5)
SEIRI
Despejar
1.1. Son los recursos materiales (existentes en lugares abiertos) optimizados y

usados adecuadamente?
1.2. Son los recursos materiales (existentes en lugares cerrados) optimizados y
usados adecuadamente?
1.3. Estn las instalaciones y recursos materiales en buen estado de
conservacin?
1.4. Existe justificacin formal para los problemas de conservacin?
1.5. Han sido eliminados todos los artculos innecesarios?
1.6. Se rotulan los elementos que sern retirados?
1.7. Existe un procedimiento para disponer de los artculos innecesarios?
1.8. Los elementos innecesarios son ubicados correctamente?
1.9. Estn los artculos ubicados correctamente en condiciones sanitarias y

seguras?
SEIRI
SEITON
3
84%
Puesta en orden
2.1. En todos los lugares hay identificaciones y sealizaciones que facilitan la

ubicacin y evitan perdida de tiempo y riesgos?
2.2. Hay lugares definidos y adecuados para todos los recursos usados en el
ambiente? (formato, dimensiones, tipo de material, etc.)
2.3. Todos los recursos estn clasificados y organizados? (no hay mezclas, ni
dificultad de ubicacin visual o fsica, ni amontonamiento o riesgo).
2.4. Es fcil reconocer el lugar de cada cosa?
2.5. Se reconocen fcilmente los estndares y lmites?
2.6. Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar luego de usarlas?

132
Anexos
2.7. La distribucin de todos los recursos productivos y de apoyo es la

adecuada? ( facilita la circulacin y el acceso, evita riesgos, desgaste y
desperdicio de tiempo).
SEITON
SEISO
71%
Sacar brillo
3.1. Existe un buen nivel de limpieza? ( No existe suciedad provocada por las
personas).
3.2. Existe un control de las fuentes de suciedad? ( la suciedad del proceso no
genera riesgo de accidentes).
3.3. Hay frecuencia definida y/o adecuada para la limpieza de todos los tipos y
puntos de suciedad?
3.4. Son las reas de trabajo limpias y se utilizan detergentes y limpiadores
apropiados?
3.5. La lnea productiva se mantiene en buenas condiciones y limpia?
5
5
3.6. Es fcil distinguir los materiales de limpieza y el uso de limpiadores

apropiados?
3.7. Todos los recolectores de residuos slidos son adecuados y utilizados

adecuadamente? (cantidad, ubicacin, conservacin, higiene, tipo y tamao,
frecuencia de retiro, sealizacin, identificacin, recoleccin selectiva, etc.).

SEISO
SEIKETSU
94%
Estandarizacin
4.1. Estn todas las identificaciones y sealizaciones de acuerdo con los

estndares de la empresa o estn uniformes?
4.2. No hay ninguno problema que perjudica la salud en el ambiente de trabajo
o de higiene personal en el local de trabajo.
4.3. Hay una estructura definida para la utilizacin y guarda de todos los tipos
de documentos y correos electrnicos?.
4.4. Estn los basureros o contenedores de desperdicio vacos y limpios?
4.5. Estn asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
4.6. No estn los contenedores de materia prima o ingredientes en contacto

con el piso?
4.7. Pintan las paredes y pisos peridicamente?
5
5

133
Anexos
4.8. Estn las reas identificadas con letreros de nombre y funcin?
4.9. Se utilizan marcas de posicin para indicar la posicin correcta de las

cosas?
4.10. Est toda la informacin necesaria de forma visible?
4
SEIKETSU
SHITSUKE
86%
Sostenibilidad, disciplina
5.1. Ms de 90% de las personas practican las 3S en el da-a-da sin necesidad

de control o seguimiento.
5.2. Ms de 95% de las personas cumplen normas y procedimientos de trabajo
en el da-a-da sin necesidad. de control o seguimiento.
5.3. Ms de 80% de las personas presentan sugerencias de mejoras relativas a
las 5S.
5.4. Se observa regularmente la organizacin, el orden y la limpieza?
5.5. Se respetan las reas de no comer y no fumar?
5.6. Estn bien localizados la basura y los desperdicios?
5.7. Todos los trabajadores siguen los procedimientos estndar de seguridad?
SHITSUKE
86%
PROMEDIO 3S
83%
PROMEDIO 4 Y 5 S
86%
PROMEDIO 5S
84%
Observaciones
Los lugares estn definidos pero

no marcados.
La ubicacin de los contenedores
muchas veces no es la ptima.
Existe algunas reas donde no
existe un basurero fijo.
tem
Significante
Sin Plan
Hay riesgos
Reincidente
2.2
3.7
4.4
Existe letreros que identifican

algunas cmaras, pero no existe
identificacin de reas y
4.8
funciones.

134
Anexos
Anexo 2: Pauta Diagnstico Clima Laboral

Diagnstico Clima Laboral Empresarial
Instrucciones
La encuesta es confidencial, de modo que no se presentar identificacin de los
participantes. La idea es contribuir al desarrollo de la organizacin, tanto para el equipo
como para las personas individuales.
En escala del 1 al 5, favor marcar con una 'X' el nmero que mejor represente el
grado en el que est de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tabla que se muestra a
continuacin, presenta el significado de la escala mencionada.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Neutro
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
5
4
3
2
1
Comunicacin
N
Afirmacin
Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios,

logros, y/o actividades de la Empresa.
La informacin es comunicada por varias formas hasta asegurar

que fue correctamente transmitida.
En la Empresa se fomenta la comunicacin interna a travs de

medios formales.
Considero que los medios de comunicacin de la Empresa son

efectivos.
La comunicacin existente con mi jefe inmediato es efectiva.
Recibo retroalimentacin clara por parte de mis jefes acerca del

trabajo realizado.
Mis jefes y dems superiores escuchan mis ideas y comentarios.
La comunicacin con mis compaeros de trabajo es buena.
1 2 3 4 5

135
Anexos
Se me dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y

actividades a desarrollar en mi puesto.
10
Se me dio a conocer apropiadamente mis derechos como

trabajador.
11
Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo.

Necesidades y motivacin
Afirmacin
12
Tengo seguridad de conservar mi trabajo.
13
El puesto que ocupo contribuye a tener una autoestima elevada.
14
Mi trabajo me permite conocer y fomentar amistad con mis

compaeros.
15
Mi puesto de trabajo contribuye con mi auto realizacin.
16
Me siento motivado(a) en la Empresa.
17
La motivacin que poseo propicia me establezca nuevas metas.
18
Si tuviera la oportunidad de trabajar en otra rea en igualdad de

condiciones, me quedara donde estoy.
1 2 3 4 5
Integracin y colaboracin
N
Afirmacin
19
Estoy plenamente integrado en mi trabajo.
20
Me siento orgulloso de pertenecer a la Empresa.
21
En mi rea de trabajo se manejan adecuadamente los problemas

que se presentan.
22
Considero que en mi rea de trabajo se fomenta el trabajo en

equipo.
23
Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis

compaeros.
24
Me llevo bien con mis compaeros de trabajo.
25
Considero a mis compaeros de trabajo como mis amigos.
1 2 3 4 5

136
Anexos
Liderazgo
N
Afirmacin
26
Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir.
27
Puedo hablar libremente con mi jefe cuando estoy en desacuerdo

con l.
28
Mi jefe me trata con amabilidad.
29
Mi jefe est al corriente de las actividades que desarrollo.
30
Cuando llego a cometer algn error, mi jefe lo detecta

oportunamente e informa de manera adecuada.
31
Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi

trabajo, mi jefe reconoce mi aportacin.
32
Frecuentemente reviso con mi jefe mi trabajo en busca de nuevas

ideas que incrementen mi efectividad.
33
Considero que mi jefe es justo con sus decisiones.
34
El estilo de direccin de mi jefe me influye positivamente.
35
Considero que mi jefe fomenta las relaciones humanas con su

personal.
36
Mi jefe est comprometido con su trabajo y con nosotros.
37
Mi jefe es una de las mejores personas con las que se puede

trabajar.
1 2 3 4 5
Innovacin y cambio
N
Afirmacin
38
Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en

mi trabajo.
39
Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.
40
Existen cambios repentinos en mi trabajo.
41
Me adapto rpidamente a los cambios.
42
Cuando se suscitan cambios en la Empresa, stos son manejados

adecuadamente.
1 2 3 4 5

137
Anexos
43
Considero que la mayora de los cambios impactan positivamente

a la Empresa y a su personal.
Condiciones de trabajo
Afirmacin
1 2 3 4 5
44 La iluminacin de mi rea de trabajo es suficiente y adecuada.

45 Poseo suficiente espacio para trabajar.
46 La comodidad de mi rea de trabajo es ptima.
47 La temperatura del lugar donde laboro es apropiada.
48 El nivel de humedad es idneo.
49 Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo.
50 El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo.
51 La limpieza y aseo en general son buenos.
52 Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de
trabajo.
53 La velocidad con que trabaja mi equipo de cmputo es adecuada.
54 Considero que mi equipo de cmputo funciona excelentemente.
Satisfaccin Laboral
N
Afirmacin
1 2 3 4 5
55 Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfaccin.

56 Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeo.
57 Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo.
58 Siento que mi trabajo est suficientemente reconocido.
59 Son satisfactorios el sueldo y prestaciones.
60 Son satisfactorios los ascensos y promociones.
61 Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres.
62 Es satisfactoria la relacin con mi(s) jefe(s).

138
Anexos
Anexo 3: Evaluacin de equipos

Evaluacin de equipos en actividades de implementacin
Criterio
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Cumplen las tareas de la etapa

Cumplen el objetivo de la campaa
Trabajan en equipo
Utilizan las herramientas entregadas
Total puntuacin

139
Anexos
Anexo 4: Auditora mensual interna

EVALUACIN 5S
Fecha
rea:
Auditor(es):
Tiempo
Acompaante(s):
tem de Evaluacin
Nota (1 a 5)
SEIRI
Despejar
1.1. Son los recursos materiales (existentes en lugares abiertos)

optimizados y usados adecuadamente?
1.2. Son los recursos materiales (existentes en lugares cerrados)
optimizados y usados adecuadamente?
1.3. Estn las instalaciones y recursos materiales en buen estado de
conservacin?
1.4. Existe justificacin formal para los problemas de conservacin?
1.5. Han sido eliminados todos los artculos innecesarios?
1.6. Se rotulan los elementos que sern retirados?
1.7. Existe un procedimiento para disponer de los artculos innecesarios?
1.8. Los elementos innecesarios son ubicados correctamente?
1.9. Estn los artculos ubicados correctamente en condiciones sanitarias y
seguras?
SEIRI
SEITON
Puesta en orden
2.1. En todos los lugares hay identificaciones y sealizaciones que facilitan

la ubicacin y evitan perdida de tiempo y riesgos?
2.2. Hay lugares definidos y adecuados para todos los recursos usados en el
ambiente? (formato, dimensiones, tipo de material, etc.)
2.3. Todos los recursos estn clasificados y organizados? (No hay mezclas,
ni dificultad de ubicacin visual o fsica, ni amontonamiento o riesgo).
2.4. Es fcil reconocer el lugar de cada cosa?
2.5. Se reconocen fcilmente los estndares y lmites?
2.6. Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar luego de usarlas?
2.7. La distribucin de todos los recursos productivos y de apoyo es la
140
Anexos
adecuada? ( facilita la circulacin y el acceso, evita riesgos, desgaste y

desperdicio de tiempo).
SEITON
SEISO
Sacar brillo
3.1. Existe un buen nivel de limpieza? (No existe suciedad provocada por
las personas).
3.2. Existe un control de las fuentes de suciedad? (la suciedad del proceso
no genera riesgo de accidentes).
3.3. Hay frecuencia definida y/o adecuada para la limpieza de todos los
tipos y puntos de suciedad?
3.4. Son las reas de trabajo limpias?
3.5. La lnea productiva se mantiene en buenas condiciones y limpia?
3.6. Es fcil distinguir los materiales de limpieza y el uso de limpiadores
apropiados?
3.7. Todos los recolectores de residuos slidos son adecuados y utilizados
adecuadamente? (cantidad, ubicacin, conservacin, higiene, tipo y tamao,
frecuencia de retiro, sealizacin, identificacin, recoleccin selectiva, etc.).
SEISO
SEIKETSU
Estandarizacin
4.1. Estn todas las identificaciones y sealizaciones de acuerdo con los

estndares de la empresa o estn uniformes?
4.2. No hay ninguno problema que perjudica la salud en el ambiente de
trabajo o de higiene personal en el local de trabajo.
4.3. Hay una estructura definida para la utilizacin y guarda de todos los
tipos de documentos y correos electrnicos?.
4.4. Estn los basureros o contenedores de desperdicio vacos y limpios?
4.5. Estn asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
4.6. No estn los contenedores de materia prima o ingredientes en contacto
con el piso?
4.7. Pintan las paredes y pisos peridicamente?
4.8. Estn las reas identificadas con letreros de nombre y funcin?
4.9. Se utilizan marcas de posicin para indicar la posicin de las cosas?

141
Anexos
4.10. Est toda la informacin necesaria de forma visible?

SEIKETSU
SHITSUKE
Sostenibilidad, disciplina
5.1. Ms de 90% de las personas practican las 3S en el da-a-da sin

necesidad de control o seguimiento.
5.2. Ms de 95% de las personas cumplen normas y procedimientos de
trabajo en el da-a-da sin necesidad. de control o seguimiento.
5.3. Ms de 80% de las personas presentan sugerencias de mejoras relativas
a las 5S.
5.4. Se observa regularmente la organizacin, el orden y la limpieza?
5.5. Se respetan las reas de no comer y no fumar?
5.6. Estn bien localizados la basura y los desperdicios?
5.7. Todos los trabajadores siguen los procedimientos estndar de
seguridad?.
SHITSUKE
PROMEDIO 3S
PROMEDIO 4 Y 5 S
PROMEDIO 5S
Observaciones
tem
Significante
Sin
Hay
Plan
riesgos
Reincidente

142

Tesis PF

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UNIVERSIDAD DE TALCA

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

PROFESOR TUTOR: Sergio Brito Zavala.

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

A mis hermanos queridos Eduardo, Alejandra y Catalina, quienes son mi ms grande

A mi Totito que siempre me ha ayudado en todo lo que necesito.

A mi Milo amado por estar siempre a mi lado y apoyarme incondicionalmente.

A mi papi Lalo que celebra siempre mis logros.

A mi mami Mary por la preocupacin demostrada cada da hacia mi.

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Descripcin general de la empresa ..........................................................................16

Lugar de aplicacin ..................................................................................................17

Descripcin del Mercado .........................................................................................18

Participacin de PF en el mercado de cecinas ..................................................22

Descripcin de productos .........................................................................................24

Proceso productivo ..................................................................................................25

CAPTULO 2: PROBLEMTICA Y DIAGNSTICO ........................................................27

Objetivos especficos ........................................................................................39

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Resultados tangibles esperados ........................................................................41

CAPTULO 3: ANLISIS DE ALTERNATIVAS METODOLGICAS DE SOLUCIN 42

5.1.2. Orden, limpieza y organizacin en el rea de salame .........................................117

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Ilustracin 22: Representacin grfica de la produccin tras aplicar SMED .........................49

Ilustracin 45: Actividad de descarte .....................................................................................94

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

En esta seccin se muestra la formalizacin el contexto en el cual se llevar a cabo el

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

Descripcin general de la empresa

Respeto a las personas.

Cooperacin y trabajo en equipo.

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

desarrollo de proyectos de mejoramiento realizados por estudiantes universitarios, de modo

Productos Fernndez Planta 2 se encuentra en Calle Beta (Parque Industrial) Talca,

Ilustracin 1: Planta PF-2

Fuente: Documentacin PF-2

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

Descripcin del Mercado

Al ao 2013 el mercado de las carnes procesadas en Chile ha alcanzado las 143.000

En la siguiente grfica se muestra la evolucin de la produccin de cecinas en los

Ilustracin 2: Produccin de cecinas en Chile 2007-2012.

Fuente: Informe Produccin Pecuaria 2007-2012. INE.

Anualmente se estudia el estado situacional de la industria de cecinas en Chile, de

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

Ilustracin 3: Elaboracin de cecinas por tipo 2008-2012.

El segundo lugar en el nivel de produccin lo ocupa el tipo mortadelas y salchichn

Otro aspecto de relevancia en el estudio del mercado de cecinas en Chile, es la

Ilustracin 4: Elaboracin de cecinas por agrupacin regional 2012.

En el cuadro anterior se aprecia que los mayores productores de cecinas se

Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento

encuentran en las regiones de OHiggins y el Maule, los cuales se adjudican el 27% de la

Como se menciona en el apartado anterior, la planta 2 de Productos Fernndez S.A.

Elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos: Este conjunto ocupa el