9.-Semana 9 Control Herramientas Administrativas y Participativas 2015-2 PDF

Control Estadstico
De la Calidad
Curso: Control Estadstico de

Calidad
Herramientas Administrativas y de Participacin
Semana 9 Sesin 9
http://cursocontrolestadisticodelacalidad.blogspot.com/
Email: profesor.enriquemontenegro@gmail.com
Ing. Enrique Montenegro Marcelo
Ingeniera Industrial
Control Estadstico
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Temario
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama rbol
Diagrama flechas
Diagrama matricial
Herramientas Participativas
Control Estadstico
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Motivacin
Control Estadstico
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Objetivos de Aprendizaje
Al finalizar la unidad, el alumno clasifica datos no numricos es
decir
organizar
un gran
nmero de ideas
utilizando las
herramientas administrativas de calidad

alumno elabora e interpreta las herramientas de participativas
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Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la
informacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas.
Esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre
reas que se encuentran en un estado de desorganizacin.
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El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos
elementos que estn relacionados de forma natural. Como
resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o
concepto clave.
Se conoce tambin como la tcnica de asociacin de ideas,
pues permite asociar ideas afines, identificndolas con un
nombre o frase representativa, facilitando as su posterior

anlisis.
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El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo
que produce consenso por medio de la clasificacin que
hace el equipo en vez de una discusin.
El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es
conocido como el mtodo KJ.
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Aplicacin.- Este diagrama se debe utilizar cuando el
problema es complejo o difcil de entender o parece estar
desorganizado; cuando el equipo o grupo no logra ponerse
de acuerdo sobre los principales temas por analizar, y
cuando requiere de la participacin y soporte de todo el
equipo.
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Metodologa.- La construccin de un diagrama de afinidad
se inicia con el anlisis de un listado de ideas que
generalmente son el resultado de una lluvia de ideas; es
una herramienta participativa, que requiere de un director
de debates que oriente al equipo para asociacin de ideas
afines.
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Diagrama de afinidad - Pasos
Paso 1.- El listado de ideas resultantes de una lluvia de ideas

debe estar registrado en una pizarra o en un tablero donde
se hubieran colocado tarjetas o notas adhesivas. Las ideas
pueden haber sido recogidas al buscar el anlisis de las
causas de un problema o su solucin, en cualquiera de los
casos el objetivo de la dinmica debe haber quedado muy
claro.
Paso 2.- Todos los participantes debern leer las ideas que
se encuentran en la pizarra o tablero, en una primera
revisin se pueden eliminar por consenso aquellas ideas
repetidas.
Paso 3.- El director de debate va consultando a los
participantes sobre las ideas que tienen afinidad entre s
agrupndolas de acuerdo con el consenso. De esta manera
se formarn islas de ideas.
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Diagrama de afinidad - Pasos

Paso 4.- El equipo deber hacer una segunda revisin de las
ideas agrupadas en islas, para identificar posibles
reacomodos de ideas, si fuera necesario.
Paso 5.- A travs de consenso se deber decidir tambin qu
hacer con las ideas que no formen parte de ningn grupo.
Paso 6.- Se elige un ttulo adecuado para cada grupo de
ideas, que resuma el contenido de todas las ideas de este
grupo.
Paso 7.- Se utilizan como ttulos de los grupos los factores de
produccin, como son: material, mano de obra, maquinaria,
mtodo de trabajo, medio ambiente y medicin; pero ello no
es limitativo a otras formas de agrupacin de las ideas.
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DIAGRAMA DE AFINIDAD
REPRESENTAR, DE FORMA ESTRUCTURADA Y COMN, UN

PROBLEMA A PARTIR DE REALIDADES INDIVIDUALES
MISIN:
APLICACIN:
Medios materiales:
Pizarra, rotuladores
Cartulinas
Pegatinas de colores
Resolucin de problemas
Oportunidades de mejora
FASES:
DEFINICIN DEL GRUPO, DEL COORDINADOR
ELECCIN DEL PROBLEMA Y PRODUCCIN DE IDEAS
PUESTA EN COMN Y DEFINICIN DE TTULOS
REAGRUPAR LOS TTULOS Y DEFINIR TTULOS DE 2 NIVEL
MOSTRAR LAS RELACIONES EXISTENTES Y EVALUACIN
SISTEMATIZACIN
PARTICIPACIN
CORRECTIVO Y PREVENTIVO
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PANEL 1
IDEA
LECTURA
TTULO 1
TTULO 2
COMPRENDIDA
TTULO 1
TTULO 1
TTULO 1
TTULO 2
TTULO 3
TTULO 3
PANEL 2
PANEL 3
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Diagrama de afinidad-Ejemplo
Qu valora un alumno en el curso de gestin de la calidad?
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
Orden en los
grupos
Participacin
activa de los
alumnos
Facilitar
transparencias
antes de clase
Exista
feedback tras
las
exposiciones
El temario siga
una lnea
similar
Clases bien
preparadas
por el
profesor
Entusiasmo
del profesor
Hacer
amenudo
exposiciones
en clase
Facilitar el
material
(rotuladores,
transparencias,
etc.)
Variedad del
profesorado
Clases
atractivas
(medios
audiovisuales,
videos,etc.)
Casos prcticos
con ejemplos
reales
Fcil
entendimiento
Nuevas
tcnicas de
trabajo en
grupo
Fomentar el
trabajo en
grupo
Clases poco
tericas
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1
Exista feedback
tras las
exposiciones
Hacer a
menudo
exposiciones en
clase
Participacin
activa de los
alumnos
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
2
Facilitar
transparencias
antes de clase
Casos prcticos
con ejemplos
reales
El temario siga
una lnea similar
Facilitar el
material
(rotuladores,
transparencias,
etc.)
Facilitar
Clases el
Exposiciones
Clases
Facilitar
Nuevas
Exista
Casos
Hacer
bien
Participacin
Fomentar
El
atractivas
material
temarioel
transparencia
feedback
prcticos
Orden
constantes
Variedad
Clases
Entusiasmo
tcnicas
preparadas
amenudo
en
poco
tras
con
de
del
los
y
Fcil
siga
(rotuladores,
activa
trabajo
(medios
una
de
lnea
en
los
entendimiento
breves
exposiciones
del
profesorado
strabajo
ejemplos
tericas
antes
grupos
por
profesor
lasde
elen
de
los
audiovisuales,
transparencia
alumnos
similar
grupo
exposiciones
alumnos
profesor
en
reales
grupo
clase
clase
videos,etc.)
s, etc.)
Entusiasmo del
profesor
Variedad del
profesorado
Clases atractivas
(medios
audiovisuales,
videos,etc.)
Clases poco
tericas
Fomentar el
trabajo en
grupo
Orden en los
grupos
Clases bien
preparadas por
el profesor
Nuevas tcnicas
de trabajo en
grupo
Fcil
entendimiento
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Exposicin
Clases
Profesorado
Grupos
Fomentar el
trabajo en
grupo
Exista feedback
tras las
exposiciones
Facilitar
transparencias
antes de clase
Entusiasmo del
profesor
Hacer amenudo
exposiciones en
clase
Casos prcticos
con ejemplos
reales
Variedad del
profesorado
Participacin
activa de los
alumnos
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
El temario siga
una lnea similar
Facilitar el
material
(rotuladores,
transparencias,
etc.)
Clases atractivas
(medios
audiovisuales,
videos,etc.)
Clases poco
tericas
Orden en los
grupos
Clases bien
preparadas por
el profesor
Nuevas tcnicas
de trabajo en
grupo
Fcil
entendimiento
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Ideas Recogidas
OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el Cliente

SOCIEDAD DE AUTOBUSES S.A. (ABADESA)
Disponer de
buena
informacin
Decir en francs e
ingls, horarios,
lneas, precios
Uniforme digno y
elegante
Atender
reclamaciones
Rapidez en el
despacho de
billetes
No usar dialecto
Cortesa en el
despacho de
billetes
Uniforme limpio
Peinado
Calzado limpio
No usar el argot
de la compaa
Expresin
correcta
Dar informacin
exacta
Aseo personal
Placa de
identificacin
personal
Acceso a
informacin
desconocida
Adornos
personales gafas,
pendientes,
maquillaje, etc.
Atencin a
personas 3 edad
Disponer de
informacin de
otras lneas
Dar atribuciones
para atender
reclamaciones
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Ideas Recogidas
OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el Cliente

SOCIEDAD DE AUTOBUSES S.A. (ABADESA)
INFORMACIN
ASPECTO
LENGUAJE
RECLAMACIONES
BILLETES
Disponer de buena
informacin
Uniforme digno
y elegante
No usar el
argot de la
compaa
Atender
reclamaciones
Cortesa en
el despacho
de billetes
Dar informacin
exacta
Aseo personal
Acceso a
informacin
desconocida
Disponer de
informacin de
otras lneas
Adornos
personales
gafas,
pendientes,
maquillaje, etc.
Calzado limpio
Uniforme limpio
Decir en
francs e
ingls,
horarios, lneas,
precios
Expresin
correcta
No usar
dialecto
Placa de
identificacin
personal
Rapidez en
el despacho
de billetes
Dar atribuciones
para atender
reclamaciones
Atencin a
personas 3
edad
Peinado
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Definicin.- Es una representacin grfica de las posibles
relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos factores
y un fenmeno determinado y de dichos factores entre s
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Caractersticas principales
Creatividad.- El mtodo seguido para su construccin
permite expresar opiniones libremente y fomenta el
desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual.- Presenta problemas o situaciones
complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando
una visin global del conjunto de elementos implicados y
sus interrelaciones.
Facilita el consenso.- El carcter participativo e iterativo del
proceso de construccin ayuda a la eliminacin de
prejuicios y a la obtencin de consenso
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Fuente: www.fundibeq.org
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Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema objeto de anlisis
El enunciado debe ser:
Especfico: Para que no sea interpretado de forma
diferente por los componentes del grupo de trabajo y
para que las aportaciones se concentren sobre el
verdadero tema a analizar.
No sesgado: Para no excluir posibles lneas de
anlisis sobre el tema.
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Paso 3: Establecer el objetivo de la construccin del

Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a utilizar
En primer lugar, se establecer claramente la informacin
que se desea obtener con la construccin del Diagrama de
Relaciones.
En segundo lugar, se elegir el tipo de diagrama ms
idneo, en funcin del objetivo de su construccin y de las
caractersticas del tema a analizar
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Diagrama de Relaciones
convergente en el centro
Diagrama de
direccional
Relaciones
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Diagrama de Relaciones
enfocado
a
las
interrelaciones
Diagrama de
estructurado
Relaciones
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Paso 4: Decidir la
herramienta a utilizar
para la obtencin de
los
factores
que
debern
ser
representados en el
diagrama
Paso 5: Preparar la
logstica de la sesin
Paso 6: Obtencin de
una lista ordenada de
factores
que
contribuyen al objetivo
o fenmeno en estudio
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Paso
7:
Comenzar
el
diagrama
dibujando
los
efectos
(objetivos)
en
estudio
Paso 8: Incluir en el
diagrama
los
factores
contenidos en la lista
Paso 9: Ordenar el diagrama
Paso 10: Revisar y aprobar el
Diagrama de Relaciones.
Paso 11: Identificar los
factores ms relevantes del
diagrama
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EJEMPLO 1 Puesta en marcha del plan de calidad

Situacin: En una empresa en la que se estaba planificando
la implantacin de un plan de calidad, la alta direccin quiso
conseguir una visin global de los elementos implicados en
la puesta en marcha de dicho plan y de sus interrelaciones.
El siguiente Diagrama de Relaciones es el resultado de varias
discusiones y sesiones de trabajo sobre el tema.
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EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso.

Situacin
Una lnea area tena mala reputacin por el trato que daba
a los clientes en caso de retraso en la salida del avin.
Un equipo de mejora, encargado de resolver el problema,
dibuj un Diagrama de Relaciones con el fin de obtener una
visin global de los elementos implicados en el trato al
cliente y de las posibilidades de mejora
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Diagrama de arbol
Definicin.- Un diagrama de rbol
(diagrama sistemtico) es una tcnica
que se emplea para buscar la forma
ms apropiada y eficaz de alcanzar un
objetivo especfico.
Esta herramienta grfica de diagrama
los diversos niveles de detalle, estos
representan acciones (o tareas) que
siguen rutas lgicas para implantar un
objetivo amplio.
Al implantar los puntos detallados de
accin, se crea un efecto de dominio
que lleva al logro del objetivo principal
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Diagrama de arbol
Utilizacin.- Empleado para obtener una visin de conjunto
de los medios mediante los cuales se alcanza una
determinada meta.
Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y
los medios para alcanzarlas.
Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas
con las que se pretende lograr un determinado objetivo o
propsito.
Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol
cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
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Diagrama de arbol
Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama
de rbol ayuda a orientar tareas especficas, es posible
emplearlo para planear la implantacin de una solucin
detallada en forma ordenada.
El diagrama de rbol funciones para dividir un aspecto u
objetivo ms complejo.
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Diagrama de arbol
Reunir un equipo apropiado.
Elegir la declaracin de objetivo.
Es posible elegir dicho asunto o problema de las
siguientes fuentes:
El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un
diagrama de afinidad.
La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto
El aspecto clave de un diagrama de rbol
Un aspecto clave identificado por el equipo
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Diagrama de arbol
Generar los encabezados de primer nivel del rbol.
Como punto de inicio, usar los siguientes
encabezados de primer nivel del rbol
tres
Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad,

usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crtica
de encabezado, usar las tarjetas bajo tal encabezado
Si el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica doble de
interrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ella
Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo,
realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la implantacin
Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado

principal.
Revisar el diagrama de rbol terminado.
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Diagrama de rbol
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Diagrama de rbol
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Diagrama de Flechas
Las actividades representan el
trabajo necesario para pasar de un
acontecimiento al siguiente.
Se representa en forma de
red de las secuencias
lgicas de las actividades
necesarias para resolver el
problema y/o desarrollar el
proyecto.
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Paso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 5:
Cmo se utiliza?
Concretar el objetivo de la construccin del diagrama.
Definir los lmites del proyecto a desarrollar.

Identificar y representar los eventos.
Definir y representar las actividades.
Comprobar la integridad del grafico.
Ejemplo:
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Aprobacin de un nuevo producto

1. Aprobacin de un nuevo producto.
2. Finalizacin diseo del producto.
3. Finalizacin fabricacin y test prototipo.

4. Finalizacin estudio y planificacin de publicidad.
5. Finalizacin del plan de ventas
6. Terminar la preparacin para la fabricacin .
7. Lanzamiento del producto.
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1
7
5
ACTIVIDADES
A 1,2 Disear el producto
A1,4 Analizar y planificar la publicidad.
A 2,3 Fabricar prototipo
A2,5 Planificar las ventas.
A 3,5 Distribuir muestras
A3,6 Planificar la produccin.
A 5,7 Preparar red comercial
A6,7 Fabricar el producto.
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Diagrama de Matriciales
Este tipo de diagrama facilita la identificacin de
relaciones que pudieran existir entre dos o ms
factores, sean stos: problemas, causas y
procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro
conjunto de variables. Una aplicacin frecuente
de este diagrama es el establecimiento de
relaciones entre requerimientos del cliente y
caractersticas de calidad del producto o servicio.
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Cmo se utiliza?
Paso 1: Establecer los elementos a relacionar
Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.
Paso 3: Analizar cada interseccin, indicando grado
de relacin.
FUERTE
MEDIA
DBIL
Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones

establecidas
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Matriz de Anlisis de Datos

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias
significativas en los diferentes segmentos del
mercado y propicia la generacin de un diagrama
general para ubicar productos ya existentes y
para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado
bajo una serie de hiptesis.
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Cundo se utiliza?
Se tiene como punto
de partida los datos,
obtenidos mediante
entrevistas,
encuestas y
cuestionarios,
mediante los cuales
es posible estimar la
sensibilidad
promedio a toda una
serie de productos.
El anlisis
matemtico implica
el uso de
herramientas
estadsticas que
evalan la
sensibilidad de un
estrato del mercado
con respecto a otro.
La magnitud del
coeficiente de
correlacin da una
apreciacin del
cambio que sufre un
segmento cuando el
otro ha cambiado,
dicho cambio tiene
una tendencia a
aumentar o a
disminuir.
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Cmo
se
utiliza?
Paso 1: Elaborar la matriz que

ordena en columnas e hileras los
datos por analizar
Paso 2: Construir una matriz de
correlacin de cada grupo de
evaluadores.
Paso 3: Se obtiene el espectro o
gama de valores caractersticos y
sus correspondientes vectores a
fin de poder clasificar y
segmentar los gustos.
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Evolucin
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Dimensiones de Calidad
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Principios de Calidad
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1. EQUIPOS DE TRABAJO
ESTRUCTURA EQUIPOS (CRCULOS CALIDAD)
Comit directivo: supervisa, planifica y controla
Facilitador: responsable de generar confianza en los miembros, mantener el
espritu participativo, asesorar
Lder: supervisa al grupo y genera un ambiente participativo
Miembros
Equipo
Comit directivo
Facilitador
Lder
Miembros
MEJORA
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CAUSAS FRACASO DE LOS CRCULOS CALIDAD
DIFICULTADES FINANCIERAS DE LA EMPRESA

FALTA DE APOYO FINANCIERO
FLEXIBILIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: promociones, movilidad
FALTA DE TIEMPO DE LDERES Y MIEMBROS
POCO APOYO DE MANDO INTERMEDIOS

FALTA DE FORMACIN, RECONOCIMIENTO, RESPUESTA DE LA
DIRECCIN A LOS RESULTADOS DE LAS REUNIONES
IMPLANTACIN EN JAPN
MENOR EN OCCIDENTE
Implantacin y funcionamiento incorrecto

Tipo de equipo que no se ha adaptado a nuestra cultura
Cuando existen problemas econmicos, laborales en las empresas
desaparecen los crculos
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EM
Miembros
Objetivo
CQ
GI
Mismo o
diferente
departamento
Mismo
departamento
Problemas
seleccionados
por direccin
Problemas
de su rea
de trabajo
Problemas
graves,
elegidos por la
direccin
Voluntaria
Obligada
Participacin
Obligada
Permanencia
Se disuelven
Permanentes
Personal
altamente
capacitado
Se disuelven
Equipos permanentes
Equipos de tarea, funcionales, interfuncionales
Formacin: GC, resolucin problemas, equipos, herramientas
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TCNICAS
TAGUCHI
Herramienta para
la mejora
continua
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Calidad
LIE
LIE
LSE
LSE
REGULAR
BUENO
MALO
BUENO
PTIMO
Los lmites
representan prdida
de la Calidad
VIEJA FILOSOFIA DE CALIDAD
La desviacin del
target representa
prdida de la Calidad
NUEVA FILOSOFIA DE CALIDAD
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Calidad
Calidad es la mnima prdida impartida

a la sociedad
Taguchi
Calidad es inversamente proporcional a
variabilidad
Montgomery
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TCNICA TAGUCHI
Combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para obtener

mejoramientos rpidos en costos y calidad optimizando el diseo de
productos y procesos de manufactura
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Tcnica Taguchi
OBJETIVOS DE LA TCNICA TAGUCHI

Desarrollar productos ms rpido que la competencia.
Manufacturar estos productos con la mejor calidad y al menor
costo.
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Tcnica Taguchi
CUANTIFICACIN DE LAS MEJORAS

FUNCIN DE PRDIDA
F(y) = k (y-T)2
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LA GENTE
Todo lo expresado anteriormente, no se podra lograr sin la gente.

Es por ello que las nuevas barreras duras que presentan las
organizaciones son las marcas y la gente, cuando antes lo eran la
tecnologa y el capital.
Para alcanzar un grado de diferenciacin con la competencia es de vital
importancia contar con la mejor gente. Sin gente de calidad, no se
pueden generar productos o servicios de calidad.
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LA GENTE
ntimamente ligado se encuentra el concepto de la capacitacin como

fuente permanente de recursos para desarrollar ideas innovadoras que
conduzcan a situaciones de mejora.
Es una idea generalizada que las organizaciones que mantienen a su
gente en entrenamiento permanente, son las que ms rpidamente
generan los cambios necesarios para adaptarse a las caractersticas de
los mercados globalizados y esto se debe a que la gente en

capacitacin tiene la cabeza abierta para ver y aceptar la necesidad
del cambio.
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LA GENTE
Es importante que la gente se encuentre

motivada y para ello es necesario una
poltica que favorezca al reconocimiento

por el trabajo bien hecho
No
olvidemos
del
concepto
85/15.
Cuando un problema aparece en un 85%
de los casos es responsabilidad de los

gerentes
solo
un
15%
es
responsabilidad de la gente.
Son los gerentes quienes disean los
procedimientos,
que
deberan
tener
todos lo recaudos tomados para evitar

los errores.
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Trabajar sobre lo poco

importante...
El negocio en el futuro
La preocupacin, problemas,o
necesidades de los clientes
La preocupacin, problemas o
necesidades del personal
Los frecuentes generadores de problemas
Los fuertes componentes del costo
operativo
...aliados con nuestros clientes y proveedores...
La tecnologa
7
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DIFERENCIA ENTRE LO
IMPORTANTE Y LO URGENTE
Por lo general la dedicacin dada a resolver las urgencias es muy superior a la que
invertimos en las cosas importantes, sin darnos cuenta que por las cosas importantes
pasa, por ejemplo el futuro del negocio.

Son cosas importantes todo lo relacionado con los clientes, sus expectativas y
necesidades como as tambin las necesidades de la gente.
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MATRIZ (URGENCIA -IMPORTANCIA)
La matriz de administracin del tiempo denominada Importancia vs. Urgencia... Esta

matriz nos permite visualizar las cosas que tienen valor son las ms importantes,
mientras que lo urgente es lo que no se puede postergar o tiene una fecha lmite. Es
una tentacin reaccionar slo a lo urgente, pero es necesario prestar mucha atencin a
las cosas de alto valor que no tienen una fecha lmite inmediata y que s significan
mucho.
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NO TODO ES IMPORTANTE.
El Principio de Pareto tambin se cumple en este caso, cuando estamos frente a un

problema es muy probable que nos encontremos con una gran cantidad de posibles causas,
pero ellas estarn distribuidas en muchas triviales y pocas fundamentales.

Es en este ltimo grupo donde encontraremos la solucin ms efectiva.
Quien conoce a su empresa sabe cuales son los equipos, factores, materiales, etc., con los
que se presentan problemas con mayor frecuencia, estos son los generadores de problemas
con los cuales tenemos que trabajar ms activamente.
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Conclusiones
Qu aprendimos hoy
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Herramientas
Participativas
Control Estadstico
De la Calidad
Muchas Gracias

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Curso: Control Estadstico de

Herramientas Administrativas y de Participacin

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

herramientas administrativas de calidad

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

reas que se encuentran en un estado de desorganizacin.

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

nombre o frase representativa, facilitando as su posterior

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

conocido como el mtodo KJ.

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Diagrama de afinidad - Pasos

Paso 1.- El listado de ideas resultantes de una lluvia de ideas

Diagrama de afinidad - Pasos

REPRESENTAR, DE FORMA ESTRUCTURADA Y COMN, UN

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el Cliente

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el Cliente

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Paso 1: Elegir un coordinador

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Paso 3: Establecer el objetivo de la construccin del

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

EJEMPLO 1 Puesta en marcha del plan de calidad

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso.

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad,

Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Concretar el objetivo de la construccin del diagrama.

Definir los lmites del proyecto a desarrollar.

Ing. Enrique Montenegro Marcelo

Aprobacin de un nuevo producto

3. Finalizacin fabricacin y test prototipo.

A1,4 Analizar y planificar la publicidad.

A 2,3 Fabricar prototipo

A2,5 Planificar las ventas.