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L

(s a b o te i

s.

JOET1DD
Science and Technology Policy Research (SPRU), University of Sussex

JOHN B E S S iT
School of Management, Cranfield University

KEITH PWSTT

GESTO DA 1NOW
3a EDIO

Traduo:

Elzamari Rodrigues Becker


Gabriela Perizzolo
Patrcia Lessa Flores da C unha
Sara Viola Rodrigues
Semramis Teixeira Bastos
C oordenao G eral:

Patrcia Lessa Flores da C unha


C o n su lto ria , su p erviso e reviso t cn ica desta edio:

T558g

Paulo Antnio Zaw islak


Doutor em Economia pela Universidade de Paris V II
Professor da Escola de Administrao da UFRGS

T id d jo e.
Gesto da inovao /Joe Tidd, John Bessant, Keith
P a vitt; traduo Hlizamari Rodrigues Becker ... [et ai]. 3. ed. - Porto Alegre : Bookman, 2008.
600 p. ; 25 cm.

MATERIAL EXCLUSIVO!
PST DE PROFESSORES j

ISBN 978-85-7780-202-9
1. Administrao Inovaes. 2. Progresso tcnico.
3. Desenvolvimento das foras produtivas. 1. Bessant,
John. II. Pavitt, Keith. III. Ttulo.

DATA:

CDU 658:330.341.1
Catalogao na publicao : Mnica Ballejo Canto - CRB10/1023.

//

2008

130

Parte II

Adotando uma Abordagem Estratgica

geogrfica) refletem necessidades conflitantes: (1 ) as vantagens da concentrao geogrfica


para program as mais onerosos desenvolverem e lanarem inovaes, e organizacional, para
orquestrar redes com atividades de pesquisa pblica (in cluin do universidades); (2 ) as van
tagens da descentralizao, a fim de atender a dem andas de m ercados geogrficos ou de
produtos especficos.
N a segunda rea, ligaes entre a funo tcnica corporativa e a funo de alocao de
recursos corporativos devem ser desenvolvidas para garantir que a deciso de alocao de
recursos reflita a natureza am bgua de investim entos em presariais em P & D : tanto como um
investimento comercial, quanto com o um investimento em aprendizagem ou posicionamento es

A inovao desem penha um papel im portante e duplo, tanto quanto um a fonte de conside

tratgico. Para esse ltim o, tcnicas financeiras convencionais no so adequadas, e decises

rvel incerteza e m udana de cenno, com o um a expressiva fonte com petitiva dentro da em

eficazes dependem do sucesso em se m ob ilizar uma srie de com petncias profissionais e

presa. Neste captulo, desenvolvemos o que acreditam os ser o m odelo m ais eficaz para definir

funcionais dentro da empresa.

e im plantar um a estratgia de inovao em presarial.

N a terceira rea, estilos estratgicos corporativos diferentes - definidos em duas dimen

Iniciam os resum indo o bem -conhecido debate, em estratgia em presarial, entre as abor

ses: im portncia relativa de controle financeiro versus empreendedorismo, e centralizao ver

dagens racionalista e increm entai para as caractersticas da inovao tecnolgica; conclu

sus descentralizao - so apropriados para diferentes tecnologias, dependendo da gama de


oportunidades que abrem e de custos de experim entao. Em outras palavras, competncias
tecnolgicas corporativas no apenas servem estratgia em presarial, mas norm alm ente de
term inam suas principais direes.
Essa parte do livro trata m ais de grandes empresas, em que as estratgias de inovao
intencionais so de sum a im portncia. Entretanto posies, cam inhos e processos tambm
contam em pequenas em presas, e so, portanto, discutidos ao fin al dos C ap tulos 4-6. 0
objetivo das estratgias de inovao em pequenas empresas o mesmo que nas grandes: criar
um a vantagem de inovao especfica da em presa. Mas o equilbrio de vantagens e desvanta
gens m uito diferente. As pequenas em presas, em geral, possuem vantagens organizacionais
de com unicao facilitada, decises rpidas e flexibilidade. Tambm possuem a desvantagem
de estreitam ento ou superficialidade em com petncias tecnolgicas, um a grande dependncia
de fornecedores e consum idores para a inovao e da experincia e qualificao de seus ge

m os que a ltim a abordagem m ais til, dadas as inevitveis com plexidades e incertezas
do processo de inovao. Ento, descrevem os e avaliam os a estrutura pioneira de M ichael
Porter, que relaciona a estratgia da inovao a toda a estratgia corporativa; conclum os que
sua m aio r fora reside em u n ir a estratgia tecnolgica da empresa a seu m ercado e sua
posio com petitiva. M as isso tanto subestim a o poder da m udana tecnolgica de perturbar
m ercados estabelecidos e condies com petitivas, quanto supervaloriza a influncia que os
gerentes realm ente tm sobre a escolha em presarial da estratgia tecnolgica. Po r essa razo,
propom os que a estrutura mais til, at o presente, a desenvolvida por D avid Teece e G ary
Pisano. E la atrib u i grande im portncia s capacidades dinmicas das empresas, e aponta trs
elem entos da estratgia de inovao corporativa: (1 ) posies nacionais e com petitivas; (2 )
caminhos tecnolgicos; (3 ) processos organizacionais e gerenciais. Eles sero discutidos com
m aior aprofundam ento nos trs captulos subseqentes.

rentes seniores para com por suas estratgias e qualificaes. Com o em empresas grandes, as
pequenas empresas variam m uito em suas trajetrias tecnolgicas e estratgias de inovao.
Infelizm ente, a ateno da pesquisa tem se concentrado na m inoria de pequenas empresas
que surgem de oportunidades em alta tecnologia e, s vezes se tornam m uito grandes. Sabe
mos pouco sobre as estratgias de inovao das dem ais, exceto que quase todas esto tentan

.1 Estratgias para inovao: racionalistas ou


incrementalistas?

do, atualm ente, lid ar com T I.


O longo debate entre estratgias racionais ou increm entais de grande im portncia para
a m obilizao de tecnologia e para os objetivos da estratgia em presarial. Iniciam os com a
reviso dos p rincip ais termos do debate e conclum os que a suposta clareza na distino
entre estratgias baseadas em escolha ou em im plantao se dissolve quando as empresas
tom am decises em cenrios com petitivos com plexos em que ocorrem m udanas rpidas.
Sob tais circunstncias, estratgias form ais devem ser encaradas com o participantes de um
processo m ais am plo de aprendizagem contnua atravs de experincia prpria e alheia para
lid ar com com plexidade e mudana.

366

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Captulo 9 )

At aqui, vimos como uma organizao se identifica e se posiciona estrategicamente, e como

estabelece ligaes eficazes com o seu espao de mercado e com outras organizaes. Agora
verem os em maior detalhe como ela se mobiliza e organiza os processos internos e externos
que possibilitam que a inovao acontea,
O xito da movao depende no somente de um claro direcionamento estratgico e
de um posicionamento externo eficiente, como tambm da capacidade de gerenciar projetos
a p artir de uma idia ou oportunidade inicial, transformando-os em um produto ou servio
de sucesso. Isso envolve uma seqncia de atividades de soluo de problemas e requer um
plano para tomada de decises sobre a continuidade ou no do projeto, alocao de recursos,

Ao longo deste livro , examinamos o processo de inovao considerando suas fases em termos

e assim por diante. Isso, por sua vez, exige habilidade para gerenciar projetos, reunir diferen

cronolgicos, partindo da busca por sinais favorveis at a seleo de opes estratgicas para

tes recursos funcionais, partilhar conhecimentos, lid ar com avanos tcnicos e de mercado,

sua execuo. Convm retomar o modelo de processo que desenvolvemos no Captulo 2 e,

m anejar o prprio processo de mudana e assegurar aquisio de conhecimento a partir da

em particular, observar a o funil , que parte de um am plo conjunto de possibilidades e visar

experincia com o projeto. Cada vez mais, tais atividades acontecem de forma distribuda em

a uma certeza cada vez maior, mas com um crescente comprometimento de recursos.

toda a extenso interna da organizao e em vrios tipos de redes formais (e s vezes infor
m ais). O Captulo 9 explora essas questes e identifica rotinas emergentes para essa gesto.
A implementao tambm traz discusso a possibilidade de gesto da inovao dentro
do esquema organizacional existente, ou da necessidade de novos arranjos. Um a opo para
inovaes mais radicais - onde ou as tecnologias, ou os mercados so desconhecidos - esta

Nisso est im plcita a presena de rotinas que possibilitam a gesto de atividades por
meio dessas fases, por exemplo:
levantam ento e processamento de uma am pla gama de sinais de oportunidades em
termos de sua relevncia para a organizao;

belecer um empreendimento corporativo interno. A meta incentivar a atividade empresarial

seleo dos projetos que possuem um bom plano estratgico;

e a experimentao, mas, ao mesmo tempo, atrair recursos da matriz. Assim, os referidos

monitoramento e gesto de projetos em seus vrios estgios de desenvolvimento;

investim entos podem ser um meio de estim ular competncias existentes para novos merca
dos ou de adquirir novas competncias, talvez em resposta inovao de ruptura que traz
mudana de paradigmas. O Captulo 10 discorre sobre esse assunto detalhadamente.

preparao de terreno para o lanamento eficaz, normalmente por meio do envolvi


mento anterior de stakeholders,
o reviso e captura de aprendizagem a partir dos projetos concludos.
Em m uitas empresas, essas atividades ocorrem em uma base ad hoc, e no de modo sis
temtico. Conform e assinalamos no Captulo 2, esse no um processo linear - h uma
considervel dose de superposies, retrocessos, falsos comeos, reciclagens. Portanto seu
manejo provavelm ente no vai envolver procedim entos de operaes-padro ou regras de
procedim entos, o que no significa que o processo no seja gerencivel. H possvel criar um
ambiente estruturado, em cujo mbito o processo pode operar como algo que se repete pode-se constru-lo em torno de rotinas com portamentais, a serem aprendidas e refinadas com
o tempo. Pesquisas confirmam que certo grau de estrutura e disciplina um componente
im portante do sucesso.1
U m tema-chave neste livro a necessidade de adaptar e configurar rotinas genricas

Im a t I r l e x c l u s i v o
HASTA DE PROf
-ORES!

para lid ar com determinadas circunstncias. Em particular, as organizaes enfrentam o de


safio de que m uitas atividades de inovao esto sendo cada vez mais distribudas alm dos
lim ites internos da empresa. Trabalhar em vrios tipos de redes oferece um acesso estimulante
ao conhecim ento e aos recursos, mas tambm apresenta algumas dificuldades em termos de

3ATA:

gesto distncia, onde as foras da estrutura e da autoridade podem no se aplicar - e onde


questes bsicas como confiana, partilha de inform ao e resoluo de conflitos se tornam
importantes elementos no processo de inovao.

368

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos ] 369

Facilitando a busca eficiente


O processo da movao tem incio com o levantamento de vrios indcios de oportunidades.
Esses podem versar sobre tecnologia, mercados, comportamento com petitivo, mudanas na
poltica ou no ambiente regulador, novas tendncias sociais etc. - e podem v ir de dentro ou
de fora da empresa. Como possvel organizar e gerenciar, em termos de adequao crono
lgica, um processo eficaz de busca e rastreamanto desses indcios? Que lies as empresas
tm aprendido sobre estratgias eficientes para melhorar o alcance e a qualidade dos sinais
sendo captados? E como se pode assegurar que o volume de toda essa informao no abafe
os sinais com todo o seu rudo?
As organizaes captam sinais de possibilidades de inovao por meio da explorao
de um ambiente de seleo" particular - essencialmente, um espao de busca feito de co
Aprender

nhecim ento sobre tecnologias, mercados, competidores e outras fontes. Assim, precisamos
de rotinas eficazes que assegurem que o espao seja totalmente explorado - e ampliem suas

TEMPO

FIGURA 9.1

M odelo do processo de inovao.

fronteiras para a criao de um novo espao. Em grandes empresas, recursos significativos


podem ser alocados para essa atividade, mas, para muitas outras, surgir a questo do desen
volvim ento e estmulo a redes e conexes.
H um conjunto de abordagens que podem ser usadas para explorar e estender esse
espao de busca, e veremos algumas delas na prxima seo.

De modo semelhante, surgem desafios quando a organizao tem que lidar com ati
vidades de movao que fogem ao padro norm al estvel. O nde condies externas pro
duzem descontinuidades no ambiente de inovao - por exem plo, o surgimento de uma
tecnologia radicalm ente nova ou de mercados totalmente novos - as velhas regras do jogo
no se aplicam mais. Nessas condies, as empresas necessitam utilizar rotinas alternativas
que ajudem a lidar com altos nveis de incerteza e a gerenciar o processo de co-evoluo das
novas regras do jogo.

Buscar

S ele c io n a r

Im p le m e n ta r
(Adquirir, Executar, Lanar, Sustentar)

Este captulo analisa m ais detalhadamente o modo de as empresas lidarem com esses
elementos no processo de inovao, e relata algumas rotinas que parecem estar associadas
perform ance eficaz em cada um a das etapas. A gesto da inovao resume-se, essen
cialm ente, construo e incorporao de tais rotinas em presa - mas tambm inclui
o seu aperfeioam ento e substituio por novas rotinas m ais apropriadas para lidar com
um ambiente em contnua transformao. Em outras palavras, trata-se de construir uma
capacidade dinm ica.
M uitas das rotinas descritas neste captulo envolvem o uso de diferentes ferramentas
de inovao - em essncia, inform aes organizadas que auxiliam a anlise e a ao na
TEMPO

gesto do processo de inovao. N o site do livro, h uma caixa de ferramentas para a ino
vao bastante abrangente, que as descreve com detalhes, fornecendo indicaes para mais
informaes sobre seu uso.

FIGURA 9.2

370

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementaro

Definindo os iimites do espao de mercado

Gerenciando os Processos Internos

371

Monitorando tendncias tecnolgicas

Em suma, trata-se de responder questo aparentemente simples: afinal, em que tipo de neg

Relaciona-se com esse tema a identificao de novas tendncias em tecnologia, em que as

cio estamos? Esse tipo de pergunta leva discusso sobre mercados atuais e potenciais e auxilia

trajetrias existentes podem estar sendo questionadas ou redirecionadas como resultado

a busca por novas oportunidades. s vezes, a inovao pode tomar a forma de reposio - ofer

de um novo conhecim ento. Detectar isso requer busca e rastreamento ativo no contexto

ta do mesmo produto ou servio bsico, mas abordado de novas formas, para diferentes mer

de T I - por exemplo, por meio de monitoramento de redes e salas de bate-papo, de confe

cados. Por exemplo, a Amazon.com conhecida como um varejista online, mas est tentando

rncias, sem inrios e exposies, e da construo de estreitas parcerias de investigao com

am pliar seus negcios, posicionando-se tambm como um criador e fornecedor de software.

laboratrios de pesquisa. Assim como acontece com a deteco de tendncias de mercado,


uma habilidade essencial aqui aperfeioar a viso perifrica - examinando no somente
s lugares onde se espera que ocorram os avanos, mas tambm explorando os locais onde

Conhecendo a dinmica do mercado

algo inesperado possa ocorrer.

Diretam ente relacionado ao referido acima est o conhecimento de onde podem surgir mer
cados potenciais como conseqncia de vrios tipos de mudana. Por exemplo, o telefone
celular passou de uma ferramenta de negcio especializada de alto preo para a insero no
espao do mercado geral, como resultado de uma mudana tanto tecnolgica quanto cultu

QUADRO

ral. De modo similar, alimentos com baixo colesterol e outros alimentos saudveis so cada

9. 1

...DA BOCA DAS CRIANAS

vez m ais importantes para um grande segmento da populao em virtude de mudana de


atitudes sociais e educao. A construo desse conhecimento de alteraes sobre o espao de

A prim eira mensagem de texto enviada pelo protocolo SM S (Sh o rt Message

mercado requer vrias formas de com unicao e interao, desde monitoramento at painis
e pesquisas com clientes.3,4

Service/Servio de Mensagens C urtas) foi enviada em 1992 como parte da fase-padro 1 do G SM . Sua origem encontra-se nas mensagens de texto trocadas

Esse tipo de conhecimento um insum o importante para planejar a inovao, tanto de

entre os engenheiros que desenvolviam os celulares e a infra-estrutura de rede.

produtos, quanto de processos - por exemplo, a mudana para o uso difundido da tecnologia

O aum ento do uso do SM S foi im pulsionado principalm ente por crianas, e

sem fio um elemento desencadeador de inovao de processos em tom o da crescente capa

isso levou a inovaes no design do telefone celular e ao desenvolvim ento de

cidade e flexibilidade dentro da fbrica. Empresas como a Zara e a Benetton tm sofisticados

um a linguagem especial para o SM S, com seu lim ite de 160 caracteres por

sistemas de T I instalados em cada uma de suas lojas, de tal sorte que conseguem rapidamente
identificar que artigos esto vendendo bem todos os dias - e produzir o necessrio para dar

mensagem. Em 1999, o mercado do SM S, apenas na U nio Europia, alcan

ava a estim ativa de 1 bilho de mensagens por ms, com um acelerado cres

tu

conta dessa demanda. A mesma inform ao serve para orientar seus negcios internos e o
sistema de manufatura.4.

cim ento resultante de novos telefones, protocolos de aplicao distncia e


do surgim ento dos sistemas 2.5 e 3G ... Estim ativas de mercado calculam que
h cerca de 600 m ilhes de usurios de SM S no m undo. Atrs do SM S, est o

Detectando tendncias

Sistem a de Mensagens M ultim dia (M ulti-M edia M essaging System /M M S), que
:

X
UJ

oferece caractersticas adicionais com o udio, im agem e mensagem de vdeo.

CL

A dificuldade que surge na anlise do espao de mercado quando ele no existe ou muda

O.

A estim ativa de mercado de 130 m ilhes de usurios, com probabilidade de

de direo de repente. Desenvolver antenas para detectar os primeiros sinais de novas ten

UJ
Q

acelerao de crescim ento, devido am pla adoo da tecnologia 3G de alta

dncias importante, particularmente quando se trata de movao relacionada com o con

capacidade.
De m odo semelhante, o m ercado para o toque personalizado para celu

sumidor. Por exemplo, muitos avanos da indstria de telefonia celular ocorreram em conse

lar tambm foi estimulado pelos jovens. O grupo Yankee avaliou que o merca

qncia dos diferentes usos que as crianas na escola faziam do telefone e das inovaes em
tecnologias de transmisso que do suporte a essas facilidades. Os exemplos incluem mensa
gem de texto, envio e recebimento de imagens e vdeos, e downloads de toques de celular per
sonalizados. As pistas para o surgimento dessas trajetrias de inovao foram detectadas por
meio da observao do que as referidas crianas faziam ou desejavam. O Captulo 8 explora
alguns desses temas em maior detalhe.

do global de toque de celular estivesse em tom o de 2,5 bilhes de dlares em


2004.
Fonte: Dados da Internet Market Research.

372

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Captulo 9

Gerenciando os Processos Internos

De forma consistente, a pesquisa demonstra que as empresas inovadoras mais beir,-

sucedidas so as que, na busca de ligaes com possveis fornecedores de tecnologia ou

QUADRO

inform ao, adotam uma abordagem ativa, em oposio a um a postura paroquial.8 Fontes

9. 2

0 MODELO CONECTAR E DESENVOLVER

possveis com as quais se podem estabelecer ligao incluem fornecedores, universidade


instituies de pesquisa/tecnologia, outros usurios e produtores, associaes de comr-

A Procter & Gambler gasta 2 bilhes de dlares por ano e emprega sete m il pes

cio, corporaes internacionais (por exemplo, para padronizaes) etc. O fator principal

soas em pesquisa para dar suporte ao negcio. Mas, agora, estas esto adotando

e subjacente a isso a m ultiplicao de canais por onde a inteligncia tecnolgica possa


flu ir.7 Como dem onstra o Q uadro 9.2, a Internet tornou-se um poderoso amplificador

"

a expresso, conectar e desenvolver , em vez de pesquisa e desenvolvim ento ,

para o estabelecim ento dessas conexes, e, para lid ar com essa realidade, um nmero

estabelecendo para si mesmas a meta ambiciosa de captar grande parte do in-

cada vez m aior de organizaes est desenvolvendo estratgias de busca e anlise quali

sumo de idias fora dos muros da empresa. O desafio enorme; eles calculam ,

tativa dessa prospeco. A IB M , por exemplo, utiliza uma abordagem chamada Webfoun-

por exemplo, que nas 150 reas de tecnologia central utilizadas, h mais de 1,5

tain para ajudar no m onitoram ento de desencadeadores potenciais de novas tendncias.

m ilho de pesquisadores em ao fora dos lim ites da Procter & Gamble. Achar

At mesmo a C IA faz uso de um grupo interno denom inado In-Q-Tel, que atua como um

a agulha certa em um palheiro global um desafio estratgico extremamente

catalisador de em preendim entos para facilitar a deteco de tendncias em reas de

importante.

tecnologia-chave.10,11

Isso se obtm por meio de uma srie de vnculos, fazendo uso especfico de
fontes baseadas em Internet e empregando pessoas cuja tarefa a de atuar como

Tambm h pesquisa indicando que estim ular o desenvolvim ento de um colgio in


visvel de contatos entre pesquisadores internos e externos organizao produz uma im-

.v

gatekcepers na Internet. Tais pessoas utilizam ferramentas de visualizao e busca

portante fonte de idias.12*14 Em discusso recente sobre o tema comunidades de prtica",

sofisticadas, a fim de extrair" informaes sobre um variado conjunto de desen

salientou-se no somente o poder do trabalho em rede, formal ou inform al, como fome de

volvimentos em tecnologias, mercados, comportamento com petitivo, tendncias

conhecimento, mas tambm a importncia de reunir elementos que esto desconectados -

polticas e sociais etc. - e transmiti-las aos demais membros da empresa para que

grande parte de conhecim entos novos surge nessas interfaces.15 N a Xerox, por exemplo, 23

eles possam usar esses sinais para desencadear inovaes.

m il representantes tcnicos do mundo inteiro esto ligados num a rede de comunidades de

Complementam esse processo de busca outras modalidades de conexo - por

prtica para com partilhar conhecimentos sobre problemas incom uns de mquina e mtodos

exemplo, um negcio com base na Internet (NineSigm a.com ) que possibilita

heursticos para descobri-los e resolv-los.10

organizao-cliente obter idias de inovao, tecnologias, produtos e servios ex


ternos organizao de modo rpido e econmico, por m eio de sua conexo com

A deteco de tendncias uma abordagem que pode ser aplicada em muitas reas
para prospectar, ou focalizar melhor, sinais de ateno/alerta em relao a inovaes. Uma

. ..

os melhores fornecedores de soluo em todo o mundo. H tambm operaes

experincia m uito com um a noo de ponto de virada , associada a tendncias de longa

com outro endereo na rede - InnoCentive.com - que oferece um espao de mer

durao em que um m ovim ento im perceptvel na opinio ou nos valores transforma as

cado online onde organizaes que buscam resolver problemas renem cientistas

regras do jogo em algo novo .16Por exemplo, o interesse pelos valores nutritivos de muitos

e engenheiros com solues a apresentar.


Tudo isso serve para mostrar a significativa contribuio que as idias internas

tipos de/as Jood andou em voga durante um certo tem po, acom panhado da preocupa
o com a obesidade e outros problemas de sade. O que com eou como uma questo

,\

podem oferecer. A companhia tem um grande nmero de comunidades de prtica

de interesse para uma proporo relativam ente pequena da populao, ganhou fora, e,

que operam ativamente em torno de determinados grupos de produtos, tecnolo

com o surgim ento de dados preocupantes sobre a obesidade nos E U A e em outros locais,

gias, segmentos de mercados etc., e capaz de aumentar esse conhecim ento cada

tornou-se uma preocupao central na entrada do sculo X X I. H ouve um efeito radical na

vez mais pelo uso de redes internas (intranets). Uma recente inovao foi o pro

indstria, desencadeando uma onda de inovaes de produtos e processos para ajustar-

grama Encore, por meio do qual os inativos da empresa - e de outras companhias

se ao sentim ento popular. Tendncias sim ilares, de longa durao, com potencial para

tambm - podem ser mobilizados para atuar como fonte de conhecimento e de

alcanar pontos de virada podem ser observadas nas discusses sobre fontes de energia

senvolvimento de recursos em uma rede de informaes ampliada. A abordagem

(preocupaes com a falta de petrleo) e aquecim ento global (preocupao crescente com

im plcita uma mudana de nfase, ou seja, sem deixar de lado a P & D interna,

as mudanas de clim a).

complement-la com um amplo foco externo. Cada vez mais percebem sua tarefa
no s como de know how, mas tambm de know who.

374

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Captulo 9

Gerenciando os Processos Internos

375

im pulsos de inovao nesses espaos. caracterstico dessa abordagem o tipo de trabalho

Previso de mercado

que a Sh ell e outras com panhias fazem com cenrios em que num erosas pessoas traba
Existe um grande nmero de tcnicas disponveis para entender as dinmicas provveis dos

lham em conjunto para traar quadros de futuros paralelos alternativos. So situaes

novos mercados, que vo desde a simples extrapolao de tendncias correntes a tcnicas

ricam ente engendradas que descrevem tecnologias, mercados, polticas, valores sociais e

complexas para lid ar com a mudana descontnua, tais como painis D elphi e cenrio de

outros elementos na forma de um a histria por exemplo, uma recente publicao da

escrita (explicados em m aior detalhe no Captulo 7). Tal previso precisa ultrapassar infor

Sh ell estudou possveis cenrios para 2020 levando em considerao duas alternativas:

maes relacionadas com vendas e inclu ir outros aspectos que influenciaro o mercado po

classe de negcios e prism a . A prim eira oferece uma viso de liberdade conectada ,

tencial, como questes demogrficas, tecnolgicas, polticas e ambientais. Por exemplo, o

em que as cidades e as regies se tornam cada vez mais poderosas custa de um governo

interesse atual pelos produtos verdes provavelmente ir aumentar e ser moldado por vrios

central, havendo tambm crescente m obilidade em uma elite global ; a segunda descreve

desses fatores. Dessa informao, advm indcios valiosos sobre o tipo de desempenho que o

um m undo diferente em que as pessoas cada vez mais olham para suas razes e se reo-

mercado espera de determinados produtores ou prestadores de servios - e da decorrem os

rientam em direo a valores como ponto de organizao de suas vidas. Nenhum a delas,

alvos para o processo de inovao.

necessariamente, traz a resposta certa para o que ser o m undo na poca referida, mas

Associada a esse fenmeno est a idia de identificao de mercados que ainda no exis

essas alternativas oferecem um espao laboriosam ente descrito, dentro do qual se pode

tem, mas que podem surgir como resultantes de tendncias atuais identificadas. Por exem

explorar, sim ular e ainda buscar ameaas e oportunidades que poderiam afetar a empresa.

plo, os nmeros sobre os ndices crescentes de obesidade indicam um provvel aumento de

De modo especial, elas perm item organizao definir dom nios particulares - espaos

mercado para produtos tais como alimentos mais saudveis e servios que possibilitem estilos

dentro de um cenrio m aior em que a organizao possa empregar com vantagem suas

de vida tambm mais saudveis. A mudana no perfil de idade, em muitos pases europeus,

com petncias especficas e desenvolver um tipo de caa ao alvo na busca por gatilhos

sugere um significativo aumento de servios relacionados com a terceira idade", no somen

de movaao.

23,24

Exerccios integrados sobre futuros similares no necessitam ser especficos para as or

te em termos de cuidados, mas tambm em termos de ofertas de estilo de vid a , tais como

ganizaes - na verdade, m uito importante obter-se um panorama diversificado que coloca

oportunidades de frias, esportes e lazer.

diferentes perspectivas em jogo e explora o espao de busca resultante sob ngulos diferentes.
uma abordagem cada vez mais utilizada em n vel setorial e nacional como nos vrios pro

Previso de tecnologia

gramas de previso em voga.25 N o Reino U nido, por exemplo, o Departamento de Indstria


e Comrcio coordena tal atividade h mais de uma dcada, usando painis compostos por

Em parte, as oportunidades aparecem por causa de continuados avanos no conhecimento

uma ampla gama de interesses e especialidades. (Ver http://www.foresight.gov.uk/ para mais

que tornam possvel novos produtos, servios e processos. Existem vrias tcnicas para a

detalhes sobre seus programas atuais).

investigao dos futuros tecnolgicos, desde a simples extrapolao de parmetros de desem


penho e ndices de desenvolvimento at tcnicas complexas, no-lineares. Algumas, como os

Aprendendo com os outros

painis Delphi e cenrios, so semelhantes s de previso de mercado, enquanto outras esto


mais intimamente alinhadas a modelos de desenvolvim ento tecnolgico. Um a importante
abordagem, aqui, a utilizao de curvas S para testar e identificar o ponto em que a traje

O utro conjunto de abordagens lid a com comparaes com concorrentes e outras organi

tria de uma nova tecnologia emergente substitui outra antes existente. Mas tambm preci

zaes. Tcnicas de busca desse tipo incluem o exame de projetos de dem onstrao de

samos ter cuidado - como j vim os em nossa discusso sobre inovao descontnua, novas

m elhor prtica e engenharia reversa . Esse tema discutido m ais am plam ente no C a

oportunidades tambm podem surgir a partir do uso diferenciado de tecnologias existentes,

ptulo 4. Por exemplo, grande parte do crescim ento in icial de indstrias m anufatureiras

configuradas de novas maneiras.

coreanas em reas como ferram entas de m quinas derivou da estratgia de copiar e de


senvolver - essencialmente, um a aprendizagem (quase sempre resultado de licenciam en
tos ou de terceirizao de servios) vinda de trabalhar com produtos estabelecidos e saber
como puderam ser adaptados ou desenvolvidos para o mercado local. Subseqentemente,

Busca integrada sobre o futuro

essa aprendizagem pde ser utilizad a para desenvolver novas geraes de produtos ou
Em bora existam abordagens teis e com provadas para a previso de tecnologias e ten
dncias de m ercado, estas geralm ente contm pressupostos superficiais sobre o c o n te x to
mais amplo em que tais transform aes poderiam ocorrer. U m cam inho alternativo seria
adotar uma viso integrada de com o seriam esses diferentes futuros e ento analisar os

servios.

&

<

26,27

Um a forte variante nesse tema o conceito de benchmarking26 Nesse processo, as em

5?

presas estabelecem comparaes estruturadas com outras para testar e identificar novas for

mas de executar determinados processos, ou de explorar novos conceitos de servios ou pro-

376 I Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos | 377

------ 1---------------------------------------------------------------------------------- _ '


-

V
-alt:
-y
dutos. A aprendizagem desencadeada por benchmarking pode surgir a partir da comparao-"

m aioria das organizaes no setor.50 Da mesma form a, encontrar o cliente mais exigente

entre organizaes similares (mesma firma, mesmo setor etc.), ou pode se originar a partir da

em determ inado setor uma considerao valiosa; am pliar o conceito para atender suas

observao de processos ou produtos semelhantes, porm de fora do setor Por exemplo,

necessidades ir assegurar que grande parte dos outros usurios potenciais tambm seja

Southwest A irlines tornou-se a mais bem-sucedida empresa area nos EU A ao reduzir dras- '
ricam ente os tempos de solo em aeroportos - uma inovao aprendida a partir do estudo de

fisgada pelo produto.55


Igualm ente, a inovao de sucesso depende de permanente e contnua ateno dada

tcnicas de pit stops em Grandes Prmios da Frm ula 1. De modo semelhante, o Hospital Ka-

perspectiva do usurio; isso exige mecanismos que incentivem interao continuada com o

rolinska, em Estocolmo, alcanou grandes m elhorias em custo e eficincia estudando tcnicas

usurio, e no uma nica pesquisa de informao. Esse tipo de mecanismos prev o envolvi

de gesto de inventrio em fbricas de qualidade avanada.

mento de usurios na equipe de projeto e visitas de mo dupla entre sites.M

Benchmarkings desse tipo esto sendo utilizados para trazer mudanas ao setor pblico,

Se o envolvim ento de usurios pode norm alm ente trazer vantagens, tambm pode

seja atravs de tabelas classificatrias vinculadas a mtricas de desempenho, que buscam

causar problemas. O enfoque de um usurio ld er", por exemplo, um modo excelente

incentivar a transferncia rpida da boa prtica entre escolas e hospitais, seja atravs de inter

de trabalhar com um parceiro articulado para desenvolver inovaes que, se satisfizerem as

cm bios, visitas e outros mecanismos concebidos para facilitar a aprendizagem com outros

necessidades dos usurios lderes, sero igualmente adequadas para um grande nmero de

setores que gerenciam questes similares, tais como logstica e distribuio.

outros usurios. Os benefcios, em termos de aprendizagem e em termos de chegar cedo ao


mercado, so enormes - mas h o risco de que a necessidade do usurio lder no venha a
ser a dominante. Nossa discusso anterior sobre inovao de ruptura (Captulo 1) enfatiza as

Envolvendo os stakeholders

dificuldades de trabalhar muito intimamente com um grupo de usurios estabelecidos, no


considerando sinais perifncos que apontem para outro grupo emergente com necessidades

O utro bom caminho envolver os stakeholders principais no processo - por exemplo, esti

diferentes. As vantagens e as limitaes do envolvim ento com usurios so discutidas em

m ulando clientes a fornecer informao sobre os tipos de produtos e servios que necessitam.

maior detalhe no Captulo 7.

Isso pode ser feito por meio de pesquisas regulares, painis com os clientes e outras formas de
contato. De modo similar, h uma tendncia crescente em direo inovao compartilhada
de processo, em que clientes e fornecedores trabalham juntos para reduo de custos, aumen
to de qualidade ou qualquer outro parmetro de desempenho.5002
Trabalhar com usurios pode fornecer im portantes insights para novos rumos. Por
exem plo, a empresa farm acutica holandesa Novo-Nordisk desenvolveu um a excelente

Q U A D R O 9. 3
ENVOLVIMENTO 0 0 USURIO NO PROCESSO DE INOVAO 0 EXEMPLO DA C0L0PLAST

srie de dispositivos de distribuio de insulina que revitalizou o mercado de tratamento


da diabete, sendo pioneira na utilizao do conceito N ovopen". Em 1981, o diretor de
marketing lera um artigo no The Lancei que relatava o caso de uma menina inglesa, diab
tica, que a cada manh enchia uma seringa descartvel com insulina suficiente para o dia
inteiro. Isso lhe possibilitava auto-aplicar as doses necessrias durante o dia sem ter que
recarregar a seringa. Ela sempre achara incm odo e indiscreto o fato de ter de adm inistrar
a dose de insulina retirando a substncia com a seringa diretam ente do frasco. Esse fato
levou-o a perguntar equipe de criao se haveria a possibilidade de produzir um instru
m ento que parecesse uma caneta-tinteiro, fosse fcil de usar, pudesse conter a quantidade
de insulina suficiente para uma semana e adm inistrasse duas unidades de insulina ao ser
pressionado um boto. A caneta deveria ser sim ples e discreta, e, de preferncia, parecer
mesmo uma caneta-tinteiro Aps um longo trabalho de criao, o instrum ento foi produ
zido e vendido com sucesso, tendo-se transform ado num a plataforma-chave de produto
para a empresa.
Um a im portante alternativa para o tema do envolvim ento de clientes na criao de
conceitos a idia de trabalhar com usurios lideres. Em indstrias como a de sem icon
dutores e instrum entao, as pesquisas indicam que apenas algumas empresas detm a
percepo mais abrangente sobre novos produtos necessrios; so as que esto frente da

U m a das lies fundamentais sobre sucesso em inovao a necessidade de apro


xim ao com o usurio. N o lim ite, o usurio pode tomar-se um elemento-chave
do processo de inovao (como Eric von H ip p el e outros estudiosos da inovao
tm observado), contribuindo com idias e aperfeioamentos que auxiliam na
definio e modelagem da inovao. A com panhia dinamarquesa de aparelhos
m dicos Coloplast foi fundada em 1954 seguindo esses princpios, quando a en
ferm eira Elise Sorensen desenvolveu a prim eira bolsa para ostomia auto-aderente
com o meio de auxiliar sua irm , paciente de cncer de estmago. Elise apre
sentou sua idia a vrios fabricantes de plstico, mas, num prim eiro momento,
ningum demonstrou interesse. Finalm ente, Aage Louis-Hansen falou sobre o
assunto com sua esposa, tambm enferm eira, que percebeu o potencial de tal
ferram enta e persuadiu o marido a dar uma chance ao produto. A companhia
de Hansen, a Dansk Plastic Em ballage, produziu a prim eira bolsa de ostomia
descartvel em 1955. As vendas excederam a expectativa, e em 1957, depois de

(aminua)

378

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

QUADRO

9.3

(continuao)

Gerenciando os Processos Internos | 379

Envolvendo os membros da empresa


N a busca por sinais de possveis gatilhos para a inovao, importante no esquecer o que pode
se originar dentro da empresa. J se citou a importncia de reunir diferentes comunidades de pr

registrar a patente da bolsa em diversos pases, a empresa Coloplast estabeleceuse. Hoje, a com panhia tem subsidirias em 20 pases e fbricas em outros cinco,
com setores especializados em cuidados com incontinncia, ferim entos, pele,
mastectomia, produtos para consumo (roupas especiais etc.), bem como com a
diviso original de cuidados com ostomia.
M anter contato com usurios em reas desse tipo fundam ental, e a Co

tica nos limites organizacionais de companhias como Xerox e Procter & Gambler. A isso, deve-se
acrescentar o considervel recurso de aproveitar as idias de empregados comuns" da empresa,
especialmente para incrementar melhorias em inovaes. Explorar esse potencial de movao de
alto envolvimento tem sido extremamente til para vrios tipos de empresas; o Quadro 9.4 ofere
ce algumas ilustraes (retomaremos ao assunto mais detalhadamente no Captulo 11).

loplast conseguiu novos avanos nessa perspectiva a p artir de pam is com

I j

usurios, enferm eiros especialistas e outros profissionais de sade situados nos

! :

m ais diferentes pases. Tal estratgia apresenta a vantagem de ter um a viso


inform ativa a p artir das pessoas envolvidas em tratamento e cuidados ps-ope
ratrios, capazes de verbalizar necessidades cuja expresso poderia ser d ifcil

Q U A D R O 9.4
0 PODER DA INOVAO COM "ALTO GRAU DE ENVOLVIMENTO"

ou embaraosa para o prprio paciente. A realizao de painis em diferentes


pases agrega ao design e o desenvolvim ento de produto as variantes culturais,
preocupaes e hbitos diferenciados.
Como exemplo, podemos citar a abordagem da equipe do Coloplast Ostomy
Foram (C O F ). O objetivo central do C O F criar um sentido de parceria entre os
elementos-chave, sejam usurios, sejam pessoas influentes na produo. Sua sele
o baseada em avaliao de experincia tcnica e competncia, mas tambm no
grau de atuao como lderes de opinio e captadores de informao - exercendo
influncia, por exemplo, sobre colegas, hospitais, autoridades e pacientes. No
decorrer dos anos, a Coloplast tornou-se bastante hbil em identificar pessoas

A inovao pode ter vrias origens, mas um recurso poderoso encontra-se nas
mentes e experincias dos empregados da empresa. A seguir, temos alguns exem
plos em que isso se realiza de forma estratgica.
Em um estudo detalhado de sete empresas lderes do Reino Unido no setor
de bens de consumo rpido, W estbrook e Barwise relataram um amplo espectro
de benefcios, tais como:
Reduo de desperdcio de 500 m il libras no ano 1, para uma despesa nica
de 100 m il libras.

relevantes para integrarem o C O F - por exemplo, detectando pessoas com autoria

Elim inao de um problema recorrente, com custo superior a 25 mil/ano, en

de artigos clnicos ou com grande experincia em diferentes tipos de operaes. O

volvendo tempo perdido, repetio de tarefa e eliminao de sobras, por meio

papel especfico dessas auxiliar a inovao em dois aspectos:


identificar, debater e dar prioridade s necessidades dos usurios;

de descoberta e correo da origem do problema.


Reduo de 70% em sobras, ano aps ano.
o Reduo de 5 0 % em tempos de preparao (set-up times); em outro caso, de

o avaliar projetos de desenvolvim ento de produtos, desde a gerao da idia at


a comercializao internacional.

60% a 90%.
Aumento de 50% do perodo mdio em que os sites dos clientes permanecem

De modo importante, os membros do CO F so considerados parte integrante do


sistema de desenvolvimento de produtos da empresa, e fornecem informaes tcni
cas e mercadolgicas valiosas para o estgio de tomada de deciso do processo. Essa
entrada de informao principalmente relacionada aos momentos iniciais da for
mulao de conceitos (em que a informao ajuda a testar e refinar a percepo so
bre as necessidades reais dos usurios e a adequ-las a novos conceitos). H tambm
um grande envolvimento dos informantes na fase de desenvolvimento de projetos,
quando esse trata de avaliao e checagem de prottipos, com sugesto detalhada de
melhorias em design, sugestes de design para m elhor utilizao etc.

no ar (uptimes) em relao ao ano anterior, com a adoo de recomendaes do


projeto de instalao de computadores.
Elim inao de 56 m il libras/ano decorrentes de problemas com estoque em
excesso (ovei/illing).
o Reduo acima de 20% em matria-prima e itens de estoque ao longo de 18
meses.
Reduo do custo de trabalho por unidade de produo de 53 pence para
43 pence.
(continua)

380

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes d? Implementao

QUADRO

9.4

Capitulo 9

Gerenciando os Processos Internos | 381

Repblica Dom inicana e Mxico. Em cada caso, h uma clara evidncia de

(continuao)

b enefcios em p otencial que afloram quando so adotadas estratgias de


alto envolvim ento embora o livro saliente as dificuldades de criao de
Aum ento dos nveis de servio (pedidos) de 73% para 91%.

condies para que isso ocorra.

Aum ento no ndice de qualidade de fabricao de 87,6% para 89,6%.

Gallagher e colegas relatam, em detalhe, uma srie de estudos de casos de

O grupo norte-americano de servios financeiros Capital One verificou um

setores de m anufatura e de servios de empresas que alcanaram progresso na

grande crescimento no perodo de 1999 a 2002, na ordem de 4 30% , e cons

implementao de algum tipo de inovao de alto envolvim ento (Gallagher e

tru iu um a base de clientes equivalente a 44 m ilhes de pessoas. O ndice

A utin, 1997). Os casos destacam o fato de que, embora os setores envolvidos

de crescim ento (3 0 % na virada de 2000-2001) faz da empresa um a das

sejam muito diferentes - com relao a seguros, espao areo, eletrnica, pro

com panhias mais adm iradas e inovadoras em seu setor. Mas, como assi

dutos farmacuticos etc. -, o desafio bsico de assegurar alto envolvimento no

nala W a ll, a inovao nessa empresa no pode ser atribuda a um nico

processo de inovao , de modo genrico, similar.

departam ento ou conjunto de atividades. No exclusivam ente uma fun


Fonte: Referncia 35. Todos os textos citados esto mencionados l.

o de P & D , no h um com it assessor para desenvolver idias e prestar


assessoria. A movao no localizada, mas sistm ica. Representa o sangue
da empresa e im pulsiona seu crescim ento... C ircula entre pessoas que so
suficientem ente entusiasmadas a ponto de perseguir uma idia em que acre
ditam , mesmo que isso signifique ir bem alm de suas responsabilidades

erros"

bsicas (W a ll, 2002).


A Chevron Texaco outro exemplo de empresa com alto ndice de crescimen
to que incorpora - nesse caso, explicitando formalmente como misso - um
compromisso de alto envolvimento com a inovao. A referida empresa con
sidera seus 53 m l empregados no m undo inteiro como recursos frteis, em
grande medida no explorados, para novas idias de negcios... A Texaco acre
ditava que praticamente todos na empresa possuam idias sobre os diferentes

Erros ou falhas aparentes podem abrir cam inho para inovaes. Nesse caso, o elemento
decisivo a capacidade de recriar a partir do que parece ser um a distoro ou desvio de
um plano de inovao previam ente elaborado, dentro da concepo de que h possibi
lidade para uma nova frente de ao. Por exem plo, o famoso caso dos adesivos Post-it,
fabricado pela 3M , com eou quando um famoso qum ico que trabalhava com polmeros
m isturou uma quantidade experim ental do que deveria ser um bom adesivo, mas que

produtos oferecidos pela Texaco, ou sobre diferentes modos de gerenciar seus

apresentava propriedades mais fracas. Ficou aderente, mas no m uito. Essa falha em ter

negcios. Percebeu que tinha milhares de especialistas em petrleo e gs entre

mos de projeto original deu origem a um produto no valor de 1 bilho de dlares para a

seus muros e quis v-los centrados na criao e compartilhamento de idias

empresa. Chesborough denom ina esse processo de lid a r com o falso-negativo e chama

inovadoras... (Abraham e Picket, 2002).

a ateno para uma srie de casos. Por exem plo, no final dos anos 1980, cientistas que

Na implementao de inovao de alto envolvimento em uma grande companhia


de minerao sul-africana, o relatrio de benefcios apresentou:
- M elhoria de 23% na operao de renda oriunda de explorao de uma mina
de dolomita apesar de condies de mercado em decadncia.
- Aumento de 7% na disponibilidade de frotas de caminho em uma grande
mina de carvo (j que isso se refere a 180 toneladas de transporte, a melhona na extrao de carvo considervel).
- Aum ento de 6 % na utilizao de cam inhes em outra mina de m inrio
de ferro.
K aplinsky (Kaplinsky, 1994) relata um a srie de aplicaes de tcnicas de
m anufatura japonesas (in cluin d o o uso extensivo de kaizen) em diferen
tes fbricas de pases em desenvolvim ento, como Brasil, ndia, Zim babwe,

trabalhavam para a com panhia farmacutica Pfizer deram m cio a testes do que, na poca,
era conhecido como o com posto UK-92, 480 para o tratam ento de angina. Em bora com
resultados promissores em testes de laboratrio e com anim ais, nos experimentos para o
tratam ento de hum anos o composto trouxe pouco benefcio. Apesar dos resultados nega
tivos iniciais, a equipe perseguiu um interessante efeito colateral que finalm ente resultou
no UK-92, 480 tornar-se o popular medicamento Viagra.36
im portante salientar que esses exemplos no acontecem por acidente, mas ocor
rem em ambientes onde os pesquisadores tm a liberdade de explorar novas alternativas
e buscar recursos de apoio. Sorte um im portante elem ento para a inovao, mas ela s
acontece se houver condies para tal. igualm ente um problem a de estrutura de pen
sam ento" - com o vim os no Captulo 2, as empresas tm m odos particulares de conceber
o m undo e suas atividades nele, e podem dispensar idias que no se enquadrem nesse
esquema. Po r exem plo, a Xerox desenvolveu m uitas tecnologias em seus laboratrios em
Paio A lto que no se adaptaram facilm ente sua imagem de empresa de documentos".

382

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

En tre essas tecnologias, estavam a Ethernet (m ais tarde com ercializada com sucesso pela
3C om e outras) e a PostScript Language (adotada pela Adobe System s). Chesborough
relata que 11 de 35 projetos rejeitados pelos laboratrios da Xerox foram posteriormente
com ercializados, com negcios resultantes apresentando duas vezes a capitalizao de
m ercado dessa empresa.

Gerenciando os Processos Internos

383

9.2 Facilitando a criao de estratgias


Explorar o ambiente leva identificao de um amplo espectro de alvos potenciais para ino
vao e responde efetivamente pergunta: O que poderamos fazer? . Entretanto, mesmo as
empresas mais bem-equipadas tero de estabelecer um equilbrio entre essa situao e escolhas
difceis a respeito do que explorar e do que deixar de lado. No se trata apenas de responder

Comunicao e conexo
Um a ltim a observao a ser feita nesta seo. O processamento de sinais eficaz depende no
somente de capt-los, mas tambm de trabalhar com as mensagens e lev-las para dentro da
empresa. U m im portante conjunto de rotinas liga-se necessidade de que a perspectiva do
usuno seja repassada s diferentes funes e setores da empresa e no permanea exclusi
vamente como informao de marketing. Entre as receitas para alcanar esse objetivo, est a
sugesto de movimentar a equipe de modo que ela gaste algum tempo fora da empresa, tra
balhando e ouvindo clientes, e a introduo do conceito de que todo o mundo cliente de
algum . (Naturalm ente, o pressuposto disso que a empresa esteja no mercado certo, com
o conjunto certo de clientes o risco de fazer um levantamento equivocado acontece se tipos
errados de mensagens esto sendo com unicados).
H disponibilidade cada vez maior de um nmero de instrumentos e planos estrutura
dos para tentar identificar, clarear, articular e com unicar a voz do cliente na empresa. Com
base em princpios de desbobramento da funo de qualidade, esses instrumentos normal
mente partem das necessidades dos clientes, na forma como eles as expressam com suas pa

ao que os competidores realizam ou ao que os clientes demandam do mercado, nem tampouco


de seguir o ltim o grito tecnolgico. Um a estratgia de inovao bem-sucedida requer o en
tendimento dos parmetros fundamentais do jogo com petitivo (mercados, concorrentes, foras
externas etc.) e tambm do papel que o conhecimento tecnolgico pode desempenhar como
um dos recursos desse jogo: como o conhecimento pode ser acumulado e compartilhado, ser
utilizado em novos servios/produtos e processos, como se pode adquirir conhecimento com
plementar ou t-lo como apoio. Essas questes dizem respeito no s ao manejo do processo de
aprendizagem no interior da empresa, como tambm a investimentos ou aquisies - e montar
rotinas eficazes de apoio a esses processos de importncia vital para o sucesso.
A construo de um esquema estratgico para orientar a seleo de possveis projetos
de inovao no fcil como foi visto na Parte II. Em um mundo complexo e incerto, ab
surdo im aginar que se pode construir um planejamento detalhado antes do jogo e segui-lo de
modo sistemtico. A vida - e certamente a vida empresarial - no isso; como John Lennon
disse, a vida o que acontece quando voc est ocupado fazendo outros planos!
Do mesmo modo, as organizaes no podem se arriscar a inovar aleatoriamente elas necessitam de algum tipo de plano que articule como elas imaginam que a inovao v

lavras ou imagens, e gradual e sistematicamente so decompostos e transformados em tarefas


para os vrios elementos dentro da organizao.37,38 (Desdobramento da funo de qualidade
e ferramentas relacionadas so descritos no Captulo 7.)
De im portncia significativa nesse contexto o papel dos gatekeepers na empresa.
Esse conceito - que rem onta ao trabalho pioneiro de Thomas A llen em seus estudos na
indstria aeroespacial - relaciona-se com um m odelo de com unicao em que as idias
fluem atravs de indvlduos-chave para aqueles que podem utiliz-las no desenvolvim ento
da inovao.13Os gatekeepers esto, em geral, bem posicionados em redes de comunicao
inform ativa e tm a facilidade de atuar como tradutores e agentes de informaes-chave.
Estudos sobre a operacionalidade dessas redes de com unicao salientam a passagem
inform al do conhecim ento e tm causado uma srie de mudanas arquitetnicas nos la
boratrios de pesquisa e em outros am bientes de conhecim ento. Essas m udanas so,
essencialm ente, variantes em torno da idia de agito na cidade" (village pump), em que os
ambientes so configurados de modo a p ossibilitar abundncia de espao para encontros
inform ais (tais como na m quina de caf ou em um a rea de relaxam ento), em que im
portantes trocas de inform ao podem acontecer. De forma significativa, o crescim ento da
distribuio de tarefas e o uso de equipes virtu ais tm am pliado a expanso dessas idias,
utilizando m eios avanados de com unicao para p ossibilitar essas redes de trabalho alm
dos lim ites geogrficos e organizacionais.

FIGURA 9.3

384

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de implementao

Capitulo 9

Gerenciando os Processos Internos | 385

auxili-las a sobreviver e crescer, e devem ser capazes de alocar recursos para um portflio de

H m uitas metodologias destinadas a ajudar as empresas a lidar com essas questes

projetos de inovao fundamentados nessa viso. O referido portflio deve ser suficientemen-

que norm alm ente so utilizadas para auxiliar equipes menores e menos experientes a cons

te flexvel para adm itir monitoramento e adaptao dos projetos ao longo do tempo medida

tru ir capacitao de gesto. Entre os exemplos, temos o mtodo SW O R D de auxlio a pe

que as idias se dirijam a inovaes mais concretas - e suficientemente rgido para justificar a

quenas e mdias empresas para encontrar e desenvolver oportunidades adequadas para

continuidade ou a finalizao quando as incertezas ou conjecturas a respeitos de riscos dem

novos produtos, ou o esquema M akm g 1T Pay ( fazendo a T I valer pena), disponibili

lugar ao conhecimento real da situao.

zado pelo D T I britnico para ajudar empresas a tomar decises estratgicas sobre processos

Em bora a criao de tal planejamento seja complexa, possvel identificar uma srie

de inovao.44 H uma crescente valorizao do papel dos interm edirios - consultores e

de rotinas fundamentais que as empresas usam para desenvolver e apresentar tais planos. As

conselheiros em inovao - que podem ajudar em certa medida a pensar a estratgia de

referidas rotinas ajudam a responder trs questes bsicas:

inovao - e alguns programas governam entais de apoio, regionais e nacionais, incluem


esse elemento. Como ilustrao, temos o Programa 1RAP (desenvolvido no Canad, mas

anlise estratgica - o que, falando de maneira realista, pode ser feito?

am plam ente utilizado em outros pases, com o a Tailndia), o Programa M1NT, da Unio

o escolha estratgica - o que vamos fazer (e, ao escolher onde aplicar nossos recursos

Europ ia, o esquema de assessoria T EK ES, na Finlndia, o Servio de Aconselhamento de

para isso, o que deixaremos de lado?)


o monitoramento estratgico - ao longo do tempo, revisar para checar: isso real
mente o que desejamos fazer?

M anufaturas, no Reino Unido (com base, em parte, no Servio de Extenso de Manufaturas,


dos E U A ) e o Programa AM T, na Irlanda. 4547
Ao executar tal anlise sistemtica, importante levar em considerao m ltiplas pers
pectivas. As revises podem adotar um olhar de fora para dentro , utilizando instrumentos
para anlise da concorrncia e do mercado, ou podem adotar um modelo de dentro para

Rotinas para auxiliar a anlise estratgica

fora , procurando meios de preparar competncias. As referidas revises podem trabalhar


a partir de exploraes do futuro, tais como os cenrios mencionados anteriorm ente neste

Pesquisas tm demonstrado que as organizaes que simplesmente inovam por impulso apre

captulo, e podem usar tcnicas como a tecnologia do mapeamento de estrada , para ajudar

sentam um desempenho fraco. Por exemplo, h estudos revelando casos de empresas que

a identificar cursos de ao que iro apontar objetivos estratgicos amplos.48 Entretanto, ao

adotaram inovaes caras e complexas para melhorar seus processos, mas que fracassaram

desenvolver essas revises, fundamental ter em mente que a estratgia no uma cincia

no alcance de vantagens com petitivas a partir disso.30' 10 Ao contrrio, aquelas empresas que

exata, mas um processo de construo de perspectivas compartilhadas e de elaborao de um

possuem um conhecimento do negcio como um todo, incluindo sua competncia tecnolgi

plano em que podem ocorrer decises de risco.

ca e sua meta de trajetria de desenvolvimento, tm muito mais possibilidades de sucesso.41

Tambm importante no esquecer de comunicar e compartilhar essa anlise estratgica.

De modo semelhante, estudos sobre inovaes de produtos/servios apontam, regularmente,

A menos que o pessoal da empresa compreenda e se comprometa com esse processo de anlise,

para a falta de sustentao estratgica como um problema-chave.42,43 Por essa razo, muitas

ser difcil que venha a adot-lo para nortear suas aes. Para a empresa, a questo da organiza

empresas dedicam tempo - com freqncia, fora da sede e longe das presses cotidianas das

o da estratgia - sua apresentao para a equipe e a capacitao de seus membros para a utili

- suas operaes norm ais" - para refletir sobre e desenvolver um plano estratgico compar

zao do planejamento - essencial para evitar que se saiba como mas no se saiba o porqu

tilhado visando movao.

do processo de inovao. Esse tipo de preparao ganha evidncia nas atividades de melhoria

A questo subjacente a esse planejamento o equilbrio entre o ajuste estratgia de

incrementai focadas comuns implementao da filosofia enxuta ou kaizen. Teoricamente,

negcio - a inovao que est sendo pretendida ir colaborar para o alcance de metas es

sempre possvel mobilizar a maioria do pessoal da empresa para que contribuam com idias e

tratgicas estabelecidas (de crescimento, fatia de mercado, margem de lucro etc.)? - E as

esforos no sentido de melhoria permanente, mas, na prtica, isso raramente acontece. O ponto-

competncias subjacentes - sabemos o suficiente para coloc-la em prtica com sucesso (ou,

chave a presena - ou ausncia - de alguns focos estratgicos em que as pessoas possam alocar

em caso contrrio, temos uina idia clara de como adquirir e integrar esse conhecimento

suas mltiplas atividades inovadoras de pequena escala. Tal situao exige dois elementos bsicos

necessrio)? M uito pode ser ganho atravs do hbito sistem tico de procurar responder a

- a cnao de uma estratgia clara e coerente para o negcio, e sua apresentao por meio de um

essas questes - uma abordagem tpica seria estabelecer um tipo de anlise competitiva que

processo em casacata que permita a compreenso e a apropriao das metas e submetas.35

observe o posicionamento da empresa em termos de seu ambiente e as foras-chave que esto

Esse um aspecto caracterstico de muitos sistemas japoneses kaizen, e serve para ex

atuando sobre a concorrncia. Nesse quadro, so feitas perguntas sobre como uma inovao

plicar por que h forte registro de ganhos estratgicos atravs de aperfeioamentos contnuos.

proposta pode ajudar a mudar favoravelmente o posicionamento com petitivo, diminuindo ou

Em tais fbricas, a estratgia de negcios geral subdividida em planos trienais focados no

aumentando barreiras de entrada, introduzindo substitutos que reescrevam as regras do jogo

m dio prazo; caracteristicamente, o plano recebe um lema ou slogan para ajudar em sua pron

etc. Existe uma grande quantidade de instrumentos para auxiliar esse processo, e alguns esto

ta identificao. Isso serve para banners e outras ilustraes, mas o seu efeito real fornecer

descritos na Parte 11 do livro.

um cenrio para os esforos dos prximos trs anos. Esse planejamento formulado no em

386

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

term os vagos, mas em termos de objetivos especficos e mensurveis - geralmente descritos


como alicerces". Estes so, por sua vez, subdivididos em projetos manejveis, com metas cla
ras e marcos de desempenho mensurveis, e a esses projetos que as atividades de inovao
sistematicamente se aplicam.
A apresentao de uma poltica desse tipo requer instrumentos e tcnicas adequadas, e

Capitulo 9

TABELA 9.1

Gerenciando os Processos Internos

387

Problemas ocasionados por gesto ineficaz de portflio

Sem gesto
de portflio pode haver..

Impactos

Falta de limites para os projetos aprovados Escassa distribuio de recursos


Extenuao de recursos e impactos em prazos e custos Relutncia em eliminar ou desfazer

os exemplos incluem planejamento participativo (hoshin), mapas esquemticos (como e por

a seleo de projetos

q u e?"), tabelas de pontos (bowling charts) e grupos de relatos. O Captulo 11 retoma esse

Falta de foco estratgico no mix

tema com maior detalhe.

de projetos
Critrios de seleo fracos ou ambguos

endividamento
Altos ndices de fracasso, ou sucesso de projetos sem im
portncia em detrimento de projetos mais importantes
Os projetos so escolhidos devido a fatores polticos,
emocionais ou outros critrios - altos ndices de fracasso
de comercializao e divergncia de recursos em relao

Rotinas para auxiliar a escolha estratgica


Fragilidade dos critrios de deciso
Mesmo a menor das empresas provavelmente ter, em qualquer dado momento, uma certa quan

a outros projetos
Projetosmdios* selecionados em demasia, pequeno
impacto de comercializao no mercado

tidade de atividades de inovao em andamento. A empresa pode concentrar a maior parte de

.S5S0RES
\STA DE

'

- V Q

seus recursos na oferta de seu produto ou servio mais importante, ou em um novo processo,
mas, no decurso disso, haver uma grande quantidade de melhorias incrementais, e haver pro

de risco e recompensa at instrumentos quantitativos complexos baseados na teoria das pro

jetos de mudana menores que tambm consomem recursos e necessitam de controle. Para em

babilidades. '''5'50 Mas o objetivo subjacente o mesmo - fornecer uma base coerente para a

presas gigantes, como a P & G ou a 3M, o leque de produtos um pouco mais amplo - no caso da

escolha de que projetos assumir e para garantir um bom equlibno, no portflio, entre risco e

3M, em tomo de 60.000 produtos. Com as presses sobre o aumento do crescimento por meio

recompensa potenciais. A falha em tais julgamentos pode levar a uma srie de questes pro

da inovao, vm desafios como a realizao de 30% de vendas com produtos introduzidos nos

blemticas, tal como indica o Quadro 9.1,

ltim os trs anos - deixando implcita a passagem de uma corrente de fluxo rpido e regular e

Em geral, podemos identificar trs abordagens para o problema da construo de

de novas idias de produtos/servios, sustentada por outras correntes em tomo de inovao de

portflios estratgicos: tcnicas de mensurao de benefcios, modelos econmicos e mode

processo e de posio. At mesmo as empresas orientadas para projetos, cuja principal tarefa

los de portflio. As abordagens de mensurao de benefcios so normalmente baseadas em

poderia ser a construo de uma nova ponte, ou um prdio de escritrios, tero diversos projetos

julgamentos subjetivos bastante simples, como listagens de itens que perguntam se determi

subsidirios de inovao ocorrendo ao mesmo tempo.

nados critrios so atendidos ou no. Verses mais avanadas buscam algum tipo de pontu

Como vimos, o processo de inovao tem uma forma afunilada, convergindo de uma gran

ao ou mensurao, de forma que os projetos possam ser comparados em termos de suas

de entrada de possibilidades para um setor muito menor, que representa aqueles projetos para

possibilidades gerais. A principal fragilidade dessa abordagem que considera cada projeto

os quais os recursos sero destinados, Isso coloca a questo de quais projetos, e outra sobre a

de forma relativam ente isolada.

garantia de um balano entre risco, recompensa, novidade, experincia e outros elementos de

Modelos econmicos procuram agregar algumas informaes financeiras ou quantita

incerteza. O desafio de construir portflio uma questo relevante em organizaes no-comer-

tivas equao, como a projeo de um perodo de retom o ou de fluxo de caixa descontado

ciais - por exemplo, deve um hospital comprometer-se com um novo teatro, um novo scanner,

previstos para o projeto. M ais uma vez, sofrem restries por tratar um projeto de cada vez,

uma nova organizao de apoio relacionada ao cuidado integrado do paciente, ou com um novo

em vez de apreci-los como um conjunto de possibilidades; alm disso, so tambm bastante

mtodo de esterilizao? Nenhuma organizao pode fazer tudo; assim, ela deve fazer escolhas e

dependentes da disponibilidade de dados financeiros aproveitveis - bem diferente do ce

tentar criar um portflio amplo que auxilie sua agenda, tanto no que diz respeito a fazer melhor

nrio de projetos de risco. O terceiro grupo, o de modelos de portflio, procura lidar com a

o que fazemos, quanto no que se refere a fazer de modo diferente.

questo da avaliao de uma gama de projetos, e busca o equilbrio. Um exemplo tpico dessa

Ento, que rotinas podem as organizaes empregar para auxili-las a construir e geren
ciar um portflio?

abordagem a construo de uma espcie de matriz de mensurao de risco versus benefi


cio - como, por exemplo, a matriz resultante de custos para execuo de um projeto" versus
retom o estimado .
Em vez de avaliar projetos apenas com base nesses dois critrios, possvel construir

Abordagens de gesto de portflio

mapeamentos multifacetados, capazes de perm itir a concepo de uma idia mais ampla comparando, por exemplo, a relativa fam iliaridade do mercado ou tecnologia. Isso ressaltaria

H uma variedade de abordagens desenvolvidas para se lidar com a questo genericamente

o equilbrio entre projetos que esto em tem trio inexplorado, em contraste com aqueles que

denominada gesto de portflio . As referidas abordagens incluem desde simples avaliaes

integram reas de mercado ou tcnicas j fam iliares (reduzindo, portanto, os riscos). Outra

388

Parte IV

Capitulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos | 389

EXEMPLO: FRUIT OF THE LOOM (INDSTRIA DE CONFECO DE VESTURIO)

QUADRO

9. 5

GESTO DE PORTFLIO NA INOVAO DE PROCESSO NA


F R U IT O F T H E LOOM
O conhecido fabricante de vesturio Fru it of the Loom revisou suas m undial
m ente famosas atividades de inovao de processo utilizando uma estrutura de
portflio para ajudar a visualizar um panorama mais claro e desenvolver capaci'

dade de focalizao. Usou categorias simples, como:


increm entai - essencialmente projetos de melhoria continuada;
radical - mesma tecnologia bsica, mas com implementao mais avanada;
fundamental - tecnologia diferente (como corte a laser em vez de mecnico).

Incrementai

Radical

Fundamental

RISCO

f i Fiao
FIGURA 9.4

|^ | Tecelagem

Corte

| | | Costura

Representada graficamente na forma de um simples mapa de bolhas codificado


por cores, a estrutura perm itiu a obteno mais rpida e com unicvel de um pa
norama de seu portflio estratgico em inovao nesse aspecto da inovao.

Embalagem

Fonte: Oke, comunicao pessoal, 2003.

Mapa de bolha de portflio de inovao de processo.

possibilidade de eixo de explorao inclui facilidade de entrada versus atratividade de merca

vital importncia, sendo que, com as ferramentas e tcnicas adequadas, pode-se obter muita

do (tamanho ou indice de crescim ento), posio com petitiva da empresa na rea de projeto

coisa para explorar e elaborar o conceito fundamental. O objetivo, nesse estgio, amadurecer

versus atratividade de mercado, ou, ainda, tempo estimado para atingir o mercado versus

uma idia mais geral em algo mais claramente definido, sobre o qual decises em termos de

atratividade de mercado.

comprometimentos possam ser tomadas. Esse conceito pode ser tambm testado no mercado,

Uma variante til nesse conjunto de modelos de portflio o mapa de bolhas", em que

explorado dentro do design, desenvolvim ento e fabricao do produto, comparado com as

diferentes projetos esto dispostos representados por bolhas" - crculos cujo dimetro varia de

ofertas da concorrncia etc. Pode ser usado para criar uma viso norteadora para a equipe de

acordo com o tamanho do projeto (em termos de custos, por exemplo). Essa abordagem permi

desenvolvimento de produto; quanto mais esclarecida essa viso, mais centrada ser a ativida

te uma rpida viso global do equilbrio entre projetos de diferentes tamanhos segundo cnt-

de de desenvolvimento. No caso da inovao de processo, tal conceito pode ser testado com

rios de risco e recompensa. A Figura 9.4 apresenta um exemplo (tambm ver Quadro 9.5).

o mercado interno - com aqueles usurios que provavelmente sero afetados pela mudana

Entretanto, im portante reconhecer que mesmo as ferramentas de seleo mais avan

e que precisam aderir mesma para que ela venha a ser bem-sucedida. Tal investimento (que

adas e eficazes somente funcionaro se houver disposio corporativa de implementar as

Cooper denomina de compra do livro pela capa) normalmente justificado em termos de

decises recomendadas: Cooper e Klenschmidt, por exemplo, descobriram que a maioria das

evitar problemas em estgios ulteriores e de ajudar a refinar a especificao.52

empresas estudadas (885) tinha baixo desempenho nesse estgio e normalmente fracassavam
em abandonar velhos conceitos.41

Muitas tcnicas esto disponveis para auxiliar esse processo - mapas de produto e
grupos de foco, por exemplo - e testes de conceito podem ser aplicados a vrios aspectos do
produto como um todo.53U m a rea bastante delicada, por exemplo, tom ar ecolgicas as
possibilidades de ofertas de produtos existentes, e muitas empresas esto ativamente empe

Construindo um caso de negcios

nhadas em explorar conceitos alternativos e complementares que contemplem uma dimenso


ambientalmente correta.

J que a seleo estratgica envolve a construo de um portflio dentro dos parmetros descri

Novamente, rotinas parecidas podem ser aplicadas inovao de processo. Testes com

tos anteriormente, o processo pode ser influenciado por uma infinidade de rotinas essenciais.

projetos-piloto so comumente utilizados no desenvolvimento e avaliao de processos, uma

Especialmente, o desenvolvimento e a apresentao de um caso de negcios persuasivo so de

vez que h um aumento no uso de tecnologia de simulao avanada para explorar vrias

390

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Capitulo9

Gerenciando os Processos Internos

dimenses com usurios essenciais. O mapeamento de processo uma tcnica altamente

cipantes, cada uma das quais com um conjunto especfico de conhecimentos, so coordenadas

utilizada na busca por design eficaz, especialmente em processos interdisciplinares, em que o

em prol de um objetivo comum. Encontram os exemplos dessa cooperao na fabricao de

fluxo de atividades nem sempre claramente compreendido.51

componentes automotivos, na indstria aeroespacial e de equipamentos eletrnicos pesados,

Algumas ferramentas teis incluem a simulao e a criao de prottipos, como quando

que fazem uso crescente de programas formais de participao de fornecedores.5960

da introduo de um novo programa de gesto de produo, por exemplo, em que prtica co

N a inovao de processo, essa rotina mostrou-se tambm de suma im portncia - tanto

mum percorrer os processos operacionais centrais, utilizando simulao empresarial e com

no sentido de garantir aceitao (j que o envolvim ento antecipado de usurios visto como

putadorizada. Os avanos tecnolgicos dos ltim os anos aumentaram a disponibilidade das

de grande valia), quanto no de obter m elhoria de design de processo de qualidade.61 A in

ferramentas para tal explorao de inmeras maneiras que permitem niveis de experimentao

terao com terceiros precisa tam bm levar em considerao padres reguladores externos

muito mais altos, sem aumentar prazos e custos. Gann, Salter e Dodgson usam a frase pense,

- como especificaes de produto, controle ambiental, legislao de segurana. Testes de con

experimente e execute" para descrever um processo de movao que, sob grande presso para

ceitos (ver Quadro 9.6) podem ser auxiliados pelo envolvimento e participao m ais estreitos

aumentar o rendimento e a eficcia, adotou uma sne de poderosas ferramentas visando a uma

e freqentes em organizaes que tenham responsabilidades nessas reas.

fase de experimentao mais longa e postergando o comprometimento final para um momen


to mais avanado do processo. Exemplos de tais ferramentas incluem a criao de modelos vir
tuais, que permitem simulaes e experimentao em larga escala, rpida criao de prottipos
que recnam representaes fsicas de forma e substncia, bem como tcnicas de simulao que
possibilitam o funcionamento de diferentes opes a serem exploradas.55

Rotinas para auxiliar o monitoramento estratgico


A inovao gira em torno da incerteza e da sua reduo gradativa por meio de investim ento
de recursos em buscas - mais pesquisa, desenvolvim ento de conceitos, testes efeedback etc.

Construindo coalizes
M uitos problemas de movao de produto decorrem da natureza m ultifuncional do desen
volvim ento e da falta de uma perspectiva com partilhada sobre o produto que est sendo

QUADRO

9. 6

TESTE DE CONCEITO DO P 0 W E R B 0 0 K

desenvolvido e/ou o mercado em que ser introduzido. Um problema com um que fulano

O A ISn V 3 X3

no foi consultado, do contrrio teria informado que no possvel... . Esse exemplo ilustra

Um bom exemplo de teste de conceito de produto no mercado o desenvolvimento

a importncia do envolvim ento de todos os grupos o mais cedo possvel preferivelmente,

do Powerbook, da Apple, largamente reconhecido como um dos mais bem-sucedi

no estgio de definio de conceito ou especificao de produto. H, atualm ente, inmeras

dos e atraentes modelos nesse mercado altamente competitivo (as estimativas suge

abordagens bem estruturadas para a gesto desse aspecto, que incluem desenvolvimento de

rem que havia quase 400 mquinas diferentes escolha). A Apple foi uma entrante

qualidade funcional e mapeamento funcional.36 Por exemplo, a avaliao da possibilidade

consideravelmente tardia no mercado, e seu primeiro computador porttil foi um

de design modular, do uso em escala de partes comuns a outros produtos, na valorizao

fracasso notvel; o Powerbook foi criado em 1990 e lanado no final de 1991. Seu

da engenharia de componentes essenciais e utilizao de diferentes tcnicas de montagem

sucesso deveu-se, em parte, utilizao de uma abordagem de mapeamento de

configuram-se como formas eficazes de evitar atrasos e problemas de desenvolvimento.

produto, que focaliza menos o produto do que a forma como as pessoas interagem

IVi^dlViAS

A disponibilidade de tecnologia de simulao, sobretudo em design computadorizado,

com o mesmo. Alguns estudos compararam o Powerbook com seus principais con

facilitou esse tipo de discusso e refinamento de conceito antecpatrio. Na inovao de pro

correntes em 159 quesitos, desde a abertura da caixa at sua utilizao em um es

cesso, o envolvim ento antecipado de usurios-chave e a incorporao de suas perspectivas

treito assento de avio Entre as idias que surgiram desse mapeamento, constaram

esto estreitamente associados com a m elhoria do desempenho geral e tambm com a acei

o posicionamento do mouse no centro (para atender a usurios destros e canhotos),

tabilidade do processo em operao. Essa metodologia influenciou bastante, por exemplo, a

o design das dobradias para perm itir ngulos de viso diferentes, ps retrteis para

implementao de grandes sistemas integrados de informtica, que, por definio, extrapo

perm itir uma posio de trabalho inclinada sobre a mesa, posicionamento do drive

lam os lim ites funcionais.5758

de disco de forma que os assentos de avies no restringissem seu acesso, e estrutu

Ampliando a idia de desenvolvimento de conceito, uma rotina cada vez mais importan
te trazer os fornecedores de componentes e subsistemas para a discusso. Seu conhecimento

ra reforada para prevenir desgastes e danos. O conceito foi posteriormente testado


por um painel de 68 usurios em seis estudos diferentes.

especializado pode freqentemente oferecer formas inesperadas de reduo de custos e de


tempo no subseqente processo de desenvolvimento e produo. O desenvolvimento de pro
duto est cada vez mais sendo tratado como uma atividade cooperativa, em que redes de parti

Fonte: Business Wcel;, 20/4/1992, p. 112-113, citado em Gupta.55

392

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos 1 393

U m a conseqncia disso que as decises no deveriam ser vistas como irreversveis -os

tao dessa direo, bem como integrao de esforos em diferentes grupos. A Parte II deste

projetos podem parecer atrativos num prim eiro m omento, mas, medida que o trabalho de

livro discute os desafios da gesto de P & D em maior detalhe.

desenvolvim ento evolui, podem surgir problemas, atrasos ou resultados inesperados. Dessa

Mas nem todas as empresas tm condies de investir em P & D ; para muitos pequenos

form a, preciso m anter um, constante reviso estratgica durante toda a vida do projeto

negcios, o desafio est em encontrar meios de utilizar a tecnologia gerada por outros ou

m onitorando o critrio original mas levando-se em considerao a forma na qual o projeto

complementar tecnologias bsicas desenvolvidas internamente com um conjunto mais amplo

e seu cenrio mais amplo evoluem. O m onitoram ento estratgico desse tipo parte fun

disponvel externamente (ver Captulo 8). Da mesma forma, mesmo empresas de grande

dam ental da fase de implementao de projeto, e veremos as rotinas de manuteno dessa

porte, que investem bilhes de dlares de sua receita em pesquisa, esto cada vez mais cons

perspectiva com m aior aprofundamento na seo que trata desse assunto. A m aioria dessas

cientes da necessidade de buscar conhecimento externo e de construir conexes em seus

rotinas consiste em variaes de um sistema de monitorao de projeto do tipo stage gate",


que discutirem os brevemente

sistemas de inovao. Essa conduta responde ao sistema estratgico descrito anteriormente; a


necessidade de saber o que levar adiante e para onde, bem como a necessidade de uma estru
tura para orientar a gesto nessa rea. As empresas podem sobreviver mesmo sem qualquer
capacidade de gerao de conhecimento interno, bastando, para isso, que possuam uma rede

9.3 Facilitando a aquisio eficiente de conhecimento


Essa fase envolve a combinao de conhecim ento novo e j existente (disponveis dentro e
fora da empresa) para oferecer uma soluo para o problema da inovao. Envolve tanto a

bem-desenvolvida de fontes externas que as possa suprir e a habilidade de utilizar tecnologia


externamente adquirida de maneira eficaz.
preciso tambm possuir habilidades para encontrar, selecionar e transferir tecno
logia de fora da empresa. Isso no parece em nada com uma simples transao com ercial,
embora seja com um ente tratado como tal; um a operao que exige habilidades como as

gerao de conhecim ento tecnolgico e m ercadolgico (por meio de pesquisa feita dentro
e fora da em presa), quanto a transferncia tecnolgica (entre fontes internas ou a partir de
fontes externas).

listadas na Tabela 9.2.


Existem inmeras histrias que advertem sobre transferncia de tecnologia em casos
onde houve falha em uma ou mais dessas habilidades, levando transferncia ineficaz. H

O desafio da pesquisa desse tipo no se resume apenas a aplicar recursos ao sistema,


m as in clu i como tais recursos so aplicados. A gesto eficaz de P & D exige um nmero de
rotinas empresariais, incluindo direo estratgica bem-definida, comunicao eficaz e acei-

um problema de dependncia, por exemplo, comum a muitas pequenas empresas e quelas


em pases em desenvolvimento com tradies tecnolgicas menos expressivas. Nesses casos,
transfere-se o produto ou processo tecnolgico bsico, mas o pacote tecnolgico subjacente
sobre como utiliz-los, desenvolv-los e internaliz-los fica faltando, de forma que a empresa
continua a depender do fornecedor.62 A negociao de transferncia tecnolgica completa,
incluindo esse elemento intangvel, est se tom ando um aspecto fundamental de muitos acor
dos sobre licenas de uso.63

TABELA 9.2

Habilidades essenciais transferncia tecnolgica

Habilidade

Porqu?

Construo e manuteno de uma

Para garantir uma vasta gama de escolha e disponibili-

rede de relacionamentos de fontes

dade, em vez de ser compelido a adotar solues inade-

tecnolgicas
Seleo

quadas
Para garantir um equilbrio adequado entre necessidades
internas e ofertas externas

Negociao

Para garantir que o que transferido inclua conhecimen


to e experincia subjacentes tecnologia, e no simples
mente hardware ou licenas

Implementao

Para garantir que o processo de transferncia seja geren


ciado de forma eficaz

Aprendizagem
FIGURfl 9.5

Para garantir que o desenvolvimento e a internalizao


da tecnologia ocorram

394

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Captulo 9

Gerenciando os Processos Internos [ 395

Outro problem a com um na transferncia de tecnologia a falta de seleo; compra

Tecnologias em amadurecimento so aquelas que esto na liderana do jogo compe

dores inexperientes podem buscar tecnologia que no apropriada para suas necessidades

titivo e podem estar ainda em processo de experimentao por concorrentes - pos

especficas. Um a empresa que precisa melhorar sua flexibilidade de fabricao, por exem
plo, pode ter ouvido falar a respeito de um conceito de sistema de fabricao flexvel (uma
combinao de computadores, mquinas e outros equipamentos). Tal sistema pode oferecer

suem alto - mas ainda incom pleto - potencial competitivo,


o Tecnologias emergentes so aquelas que habitam a fronteira tecnolgica, ainda em
desenvolvimento, e cujo impacto promissor, ainda que pouco claro.

flexibilidade sob certas condies - mas existem diversas outras alternativas. A capacidade

de fazer escolhas conscientes entre uma gama de possibilidades tecnolgicas e em face de

A demarcao dessa distino ajuda a identificar uma estratgia para aquisio baseada em

grande presso de vendas importante se a empresa quer evitar a aquisio do que possa vir

grau de probabilidade de im pacto, im portncia para o negcio e potencialidade para proteo

a ser bjuteria tecnolgica", um acessrio glamouroso, de alta tecnologia, mas que no possui
qualquer valor alm do cosmtico.

-que para as tecnologias essenciais, uma atividade interna ou uma aliana estratgica cuida

de tal conhecimento. Para as tecnologias de base, pode ser preciso procurar fora, enquanto

O ritm o rpido da m udana tecnolgica significa que as empresas so cada vez mais

dosamente escolhida pode ser mais compensadora, a fim de preservar a probabilidade de

foradas a buscar alguma combinao de gerao interna e aquisio externa. Seja em tecno

vantagem competitiva. As tecnologias em amadurecimento podem ser mais bem atendidas

logia de processo ou de produto, a nfase cada vez se d mais na colaborao em parceria e no

por uma estratgia de observao, talvez por meio de projetos-piloto conveniados com uni

trabalho com fontes externas, em universidades, institutos de pesquisa ou outras empresas.


Como afirma Dodgson, essas colaboraes nem sempre so bem-sucedidas, e as empresas se

versidades ou institutos tecnolgicos.


Esses modelos podem ser ajustados, com o, por exem plo, adicionando-se m atriz

vem foradas a aprender novas habilidades para assegurar colaborao efetiva.64

inform aes sobre diferentes m ercados e seus ndices de crescim ento ou reduo. Um

O cenrio est, portanto, se configurando de maneira que no seja necessrio possuir

novo mercado de rpido crescim ento pode exigir grandes investim entos em tecnologias

todos os recursos tecnolgicos internam ente, mas sim que a empresa saiba como, onde e

em amadurecim ento a fim de ser capaz de elaborar sobre circunstncias oportunam ente

quando obt-los de fontes externas e complementares. Esse m odelo de empresa estendida

criadas, enquanto um mercado m ais m aduro, ou em declnio, pode ser m ais bem servido

pode ser encontrado em inm eros setores em que h colaborao estreita entre fornecedo

por uma estratgia que u tilize tecnologias de base para ajudar a preservar um a posio,

res e usurios de tecnologia p or exemplo, nos setores autom obilstico e aeroespacial65A


capacidade de gerenciar tais redes pode ser, por si mesma, um a fonte de vantagem compe

mas com baixos custos.


tambm importante reconhecer que as empresas diferem consideravelmente naquilo

titiva; se a empresa pode construir uma rede eficaz de recursos externos complementares

que ficou conhecido como sua capacidade de absoro" - ou seja, sua habilidade de absorver

a seus prprios, pode ser to eficiente como se tivesse todos os recursos desenvolvidos na

e utilizar efetivamente novos conhecimentos. Cohen e Levinthal demonstraram que tal capa

prpria empresa. Entretanto, um a parte essencial dessa capacidade saber quais elementos

cidade de absoro , em parte, relacionada capacidade de gerao de novos saberes em

terceirizar e quais elem entos reter internam ente; o conceito de empresa virtu al parece

outras palavras, para utilizar os resultados de pesquisa de forma eficaz, as empresas precisam

envolver um risco considervel (ver Parte II).

aprender as habilidades bsicas a respeito de como realmente fazer pesquisa.66A Figura 9.6

Numerosas ferramentas foram desenvolvidas para ajudar a tomada de deciso estratgi

baseada no trabalho de A rnold et dl. (1998), que diferencia as empresas de acordo com essa

ca nessa rea. Entre elas, tpico haver as que fazem algum tipo de classificao de tecnolo-

classificao. A seleo apropriada de abordagem de transferncia tecnolgica depende de

11

gias em termos de disponibilidade e facilidade com que podem ser protegidas e desdobradas

onde a empresa se localiza nesse modelo. Um elemento de suma im portncia nas polticas

j|

em vantagem estratgica. A empresa de consultoria A rthur D. Little, por exemplo, utiliza uma

de incentivo inovao em muitos pases e regies o reconhecimento desse problema entre

matriz que agrupa o conhecim ento tecnolgico em quatro grupos bem-definidos: de base,

empresas menores e o desenvolvim ento de vrios tipos de assistncia em consultoria para

essencial, em amadurecimento e emergentes.50

auxiliar as firmas a progredirem em suas capacidades.67

11

O conhecimento tecnolgico pode surgir de uma variedade de fontes, conforme se mos


ijJ f
^

Tecnologias de base representam aquelas em que se baseiam as inovaes de pro-

tra na Tabela 9.3. Cada uma traz em si foras e fraquezas; a tarefa gerencial bsica assegurar

duto/servio e que so vitais para o negcio. Entretanto, so amplam ente conhe

a combinao apropriada entre as fontes selecionadas e o contexto da empresa, em termos de

cidas por todos e exploradas pelos concorrentes; oferecem pouco potencial para

seus prprios recursos e capacidade de absoro. O Quadro 9.7 apresenta alguns exemplos

vantagem com petitiva.


Tecnologias essenciais representam aquelas que formam o cerne dos produtos/

desse processo na prtica.


H tambm importantes im plicaes, aqui, para as empresas preocupadas em fornecer

servios ou processos atuais e possuem um grande im pacto com petitivo - so es

tecnologia. A transferncia eficaz de tecnologia somente ocorrer se esses fatores forem consi

trategicamente im portantes para a organizao e podem ser protegidas atravs de

derados - apenas oferecer tecnologia no suficiente para garantir uma continuidade eficaz.

patentes ou outras formas.

Em vez disso, os fornecedores esto cada vez mais cnscios da necessidade de oferecer um

Ui

v
o\

TABELA 9.3

Diferentes mecanismos para aquisio de tecnologia

Mecanismo

Foras

Fraquezas

Mobilizao de
conhecimento tcito

Conhecimento interno altamente especfico


Difcil de copiar

Difcil de mobilizar

P&D formal interna

Estrategicamente direcionado

Custo e comprometimento altos


Riscos - sem garantia de sucesso

Controle absoluto
O conhecimento permanece dentro da empresa
Aprendizagem na prtica

Requer processos para sua articulao e captura"3

P&D interna e conexes


em redes externas de
relacionamentos

Como no anterior, mas com menos controle sobre


o conhecimento, a menos que haja um contrato
claro sobre direitos de propriedade intelectual

Reengenharia

Custos mais baixos

Depende da habilidade de inferir conhecimento

Permite conhecer os processos e produtos da


concorrncia

O conhecimento pode, ainda assim, estar protegido por patente ou direitos


autorais

Custos e riscos

O conhecimento pode ser inferido, mas preciso


habilidade para faz-lo
Aquisio sigilosa
(espionagem industrial!)
somada da P&D interna

Rpido acesso a conhecimento e sua relevncia


pode ser gerenciado atravs de competncia
interna

Ilegal
Custos de P&D interna

Aquisio sigilosa

Rpido acesso a conhecimento

Ilegal
Risco de incapacidade de adaptao do conhecimento externo s
necessidades internas

Transferncia e absoro
de tecnologia

Acesso facilitado a conhecimento - desenvolvido


e disponibilizado por outrem

Custos
Risco de no entender ou no ser capaz de utilizar a tecnologia em toda sua
potencialidade
Pode ser proibida de explorao posterior e aprendizagem em razo de termos
contratuais especficos etc.

Contratao de P&D

Velocidade e foco

Custos

Falta de controle
1
Falta de efeito de aprendizagem - terceiros se encarregam da experimentao
e do processo de aprendizagem

Parceria de P&D
estratgica

Relao entre conhecimentos complementares


Possibilidade de abordagem de problemas
complexos

Licenciamento ou cesso

Acesso facilitado ao conhecimento

de direitos

Compra

Empreendimento
conjunto/toint venture

empresa que detenha o


conhecimento

Custos
Riscos de fracasso em parcerias
Falta de aprendizagem, uma vez que o desenvolvimento de tecnologia
promovido por terceiros
Custos
Aprendizagem limitada - que pode ser tambm proibida de acordo com
termos contratuais especficos

Acesso facilitado

Custos
Falta de aprendizagem

Relao entre conhecimento complementares


Possibilidade de abordagem de problemas

Custos
Riscos de fracasso em parcerias
Falta de aprendizagem, uma vez que o desenvolvimento da tecnologia

complexos

Aquisio de uma

Acesso facilitado ao conhecimento


Controle sobre o conhecimento

promovido por terceiros


Custos
Possibilidade de fracasso na absoro do conhecimento

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos

TIPOS DE EM PR ESA S

QUADRO

9.7

REALIZANDO CONEXES INESPERADAS

PESQUISADORES
Departamentos de pesquisa ou equivalente
Capazes de desenvolver viso a longo

A adoo dessa abordagem pode, m uitas vezes, revelar novas formas de lidar

prazo sobre capacidades tecnolgicas

com um problema antigo e aparentemente insolvel. A empresa Cosworth, por


Vrios engenheiros
Alguma disciplina em termos de oramento
Capaz de participar de redes tecnolgicas

exemplo, um conhecido fabricante de motores de alto desempenho para car

J 8 IV O

COMPETNCIA TECNOLGICA

ros de corrida, bem como de acessrios automotivos. E la buscava uma fonte de


liga de alum nio que fosse barata o suficiente para uso em grandes quantidades,
mas de alta preciso e qualidade para seus produtos; depois de pesquisar em

Capazes de adotar/adaptar solues prontas


Podem precisar de suporte de implementao

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DE BAIXA TECNOLOGIA


Sem capacidade tecnolgica significativa
Sem necessidade percebida de capacidade tecnolgica
Talvez sem necessidade real

FIGURA 9.6

pacote de suporte, que pode variar desde instruo ao usurio (para aqueles com baixa capa
citao ou capacidade de absoro) at vnos tipos de transferncia de suporte para ajudar na
configurao de solues para necessidades especificas.

9.4 Facilitando a implementao


A tarefa de fazer a inovao acontecer - evoluindo de uma simples idia para a criao de
produtos, servios e processos bem-sucedidos - essencialmente atrelada gesto do que

todo o m undo, no foi capaz de identificar um nico fornecedor adequado.


Ou priorizavam o fator m enor preo, e utilizavam alguma forma de fundio
que norm alm ente carecia de preciso e qualidade, ou priorizavam o alto inves
tim ento em fundio, que onerava significativam ente o custo de todo o proces
so, N o final, decidiram voltar aos princpios do projeto e conceber seu prprio
processo de fabricao; construram uma pequena fbrica e contrataram uma
equipe de m etalrgicos e engenheiros com a tarefa de encontrar uma abordagem
alternativa que atendesse s suas necessidades. Depois de trs anos de trabalho
e uma explorao bastante ampla e sistemtica do problem a, a equipe desenvol
veu um processo que com binava abordagens convencionais de fundio com
novos m ateriais (especialm ente uma grande proporo de areia) e outras me
lhorias. O grande avano foi, entretanto, o uso de um a bomba eletromagntica
que forava o m etal derretido para dentro de uma cpsula, de forma a elim inar
o ar que norm alm ente ocasionava problemas de porosidade no produto final.

;;;

Um engenheiro

..........................................................................................

EMPRESAS DE CAPACIDADE MNIMA

Essa movao surgiu em um lugar bem distante da indstria de fundio; num


campo de energia nuclear em que havia sido utilizada para fazer circular o refri
gerador de sdio lq u id o no programa de reator super-regenerador a nutrons
rpidos! Os resultados foram impressionantes; a Cosworth no apenas viu suas

" X

398

necessidades atendidas, como tambm foi capaz de oferecer o servio a outros


usurios de fundio e licenciar o processo a grandes fabricantes, como Ford e

W heelw right e C lark denominam de o funil de desenvolvim ento . Ou seja, um processo

Daimler-Benz.

gradual de reduo da incerteza por meio de uma srie de estgios de soluo de problemas,

Considere outro exemplo da indstria de motores de corrida: os grandes fa

evoluindo das fases de busca e seleo para as de implementao - conectando o mercado e

bricantes de carros de corrida esto continuamente buscando inovaes para au-

os fluxos de tecnologia relacionados durante sua trajetria (Figura 9.8). O modelo igual
mente aplicvel em termos de mudana de produto ou processo - o mercado em movao
de processo pode consistir daquele formado por clientes internos, mas esses tambm preci
sam decidir se iro ou no comprar" o projeto.
prim eira vista, qualquer coisa parece possvel, mas o crescente comprometimento
de recursos durante o tempo de vida do projeto tom a cada vez mais d ifcil uma mnim a
m udana de direo. A gesto da inovao um ato de delicado equilbrio entre os custos
para a continuao de projetos que podem no ser bem-sucedidos no futuro (e que repre
sentam custos de oportunidade em termos de outras possibilidades) e o perigo de abando-

mentar o desempenho e podem adotar idias, materiais, tecnologias ou produtos


de setores m uito diferentes. Na verdade, alguns possuem empregados, conhe
cidos como antenas tecnolgicas", cuja nica responsabilidade buscar novas
tecnologias que possam ser utilizadas. Desenvolvimentos recentes no uso de com
ponentes de titnio nos motores de Frm ula 1, por exemplo, sofreram avanos
significativos com as lies sobre o processo de moldagem aprendidas com um
fabncante de tacos de golfe.68

399

400

Parte_iy__Constrindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Capitulo 9 Gerenciando os Processos Internos [ 401

no precoce e eliminao de opes potencialm ente promissoras. Essas decises podem ser
tom adas de forma ad hoc, sem considerar maiores im plicaes, mas a experincia sugere
que algum a forma de sistema de desenvolvim ento estruturado, com tpicos de deciso
claros e regras estabelecidas em que basear as decises de avanar/no avanar, seria a abor
dagem m ais indicada.1
Os inovadores bem-sucedidos costumam implementar alguma forma de processo estru
turado e organizado em estgios, adotando uma abordagem (os chamados sage gates") ori
ginalm ente desenvolvida por Robert Cooper como resultado de sua larga pesquisa sobre ino
vao de produto.69 Esse modelo envolve, basicamente, a insero de uma srie de portes
em estgios essenciais do projeto e a reviso do progresso do mesmo com base em critrios
claram ente aceitos e definidos. Apenas se o projeto atender aos critrios, o porto se abrir
para a prxima fase - do contrrio, o projeto deve ser abortado ou, pelo menos, reorientado
para m elhor se desenvolver antes de ir adiante. (A Figura 9.9 apresenta um exemplo.) H in
meras variaes dessa abordagem, como os chamados portes confusos (fuzzy gates); mas
o que realmente importa assegurar que haja uma estrutura bem-definida para sistematizar
inform aes sobre os aspectos tcnicos e mercadolgicos da inovao medida que se evolui
do estgio de grande incerteza para o de grande investimento de recursos, mas com um cen

FIGURA 9.7

rio mais claro e definido de avano.

cimento tecnol9lCO

Conne

FIGURA 9.8

Funil de desenvolvimento.

FIGURA 9.9
mentao.

Acelerao de idias para o mercado - Processo de Metodologia de Acelerao de Imple

402

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos

403

Modelos similares tm sido largamente empregados em diferentes setores, seja no ma-

houve progresso na reduo dos prazos de desenvolvim ento de novos produtos. O

nufatureiro ou no de servios.70-'2 No caso, preciso que se reconhea a im portncia de

tempo mdio de comercializao para projetos mais inovadores, por exemplo, dim i

configurar o sistema de prticas de acordo com as contingncias especficas da empresa - por

nuiu para 24 meses, uma reduo de 30% em relao aos cinco anos anteriores,

exemplo, um sistema altamente metdico que funciona muito bem para um grande fabri

o os mais bem-sucedidos alcanavam melhores ndices de sucesso de comercializao

cante de software e hardware de propores globais, como a Siemens ou a Lucent, ser ex

(cerca de 80% versus 53% para os demais) e tambm tinham maior entrada de recei

tremamente grande e complexo para a grande m aioria das pequenas empresas. Alm disso,

ta oriunda de novos produtos (cerca de 5 0% versus 2 5 % ).

nem todo projeto necessita do mesmo grau de escrutnio - para alguns deles, ser necessrio

o cerca de 60% das empresas atualmente empregam alguma forma de processo stage

desenvolver atalhos paralelos, em que o monitoramento mantido de forma mais branda,


garantindo velocidade e fluidez no desenvolvim ento.

gate, mas 39% ainda no possuem qualquer processo form al de gesto de desenvol

tambm preciso entender que a eficcia de qualquer sistema de portes diretamente

o verses mais sofisticadas dessa abordagem so empregadas. Os mais bem-sucedidos,

proporcional ao grau de sua aceitao enquanto estrutura adequada e til com que se pode

por exemplo, tendiam a utilizar um processo facilitado de stage gate ou um processo

m onitorar o desenvolvim ento e continuar a alocar recursos. Isto enfatiza alguma forma de
design com partilhado de sistema do contrrio, h risco de perda de comprometimento com
decises tomadas e de descontentamento com o progresso de alguns projetos de predileo e
o retardamento de outros.

vim ento de novos produtos,

com portes flexveis.


os mais bem-sucedidos tendiam, tambm, a gerenciar o desenvolvimento de novos
produtos com uma estratgia especfica.
equipes m ultidisciplinares so de uso comum, com 84% das empresas pesquisadas
utilizando-as para projetos mais inovadores,

0 surgimento da "boa prtica" na implementao de projetos em inovao

o as melhores empresas tendiam a empregar essas estruturas de equipes tambm em


projetos de menor complexidade de inovao.

A gesto de projetos em movao m uito mais do que simplesmente a aplicao de recursos

dois tipos de ferramentas eram de uso comum: ferramentas de pesquisa de mercado,

em um dado tempo e com uma dada verba. Em bora abordagens como quadros de Gantt ou

para tornar o desenvolvimento mais voltado ao consum idor ou usurio; e ferramen

anlises de cam inho crtico possam ajudar com o processo, o aspecto diferencial bsico em

tas de engenharia para design, anlise e construo de prottipos automatizados.

projetos de inovao seu grau de incerteza. Lid a r com eventos inesperados e imprevistos

t A U L U O IV W l

e gradativamente concretizar projetos exige alto grau de flexibilidade e criatividade - e, de

os mais bem-sucedidos realizam bem mais pesquisas qualitativas de mercado e em


pregam mais ferramentas de engenharia de design.

m odo particular, envolve integrao de conhecim ento para alm dos lim ites empresariais,
funcionais e disciplinares. M uito da aprendizagem sobre implementao eficaz baseia-se

A Tabela 9.4 indica algumas dimenses essenciais desse modelo de boa prtica em surgi

em diferentes formas de orientar tal abordagem com partilhada de resoluo de problemas

mento. M uitas dessas idias so sobre criao e desenvolvim ento de novos produtos con

visando ao atendimento, de maneira im ediata e dirigida, de necessidades do projeto - atra

cretos; mas, com o aum ento da econom ia de servios, a ateno foi deslocada para sua

vs, por exemplo, do uso de equipes m ultidisciplinares, da com binao de vrias formas

aplicao na inovao de servios. Setores como servios financeiros ou varejo esto cada

afins ou paralelas de trabalho, e da sim ulao e outras tecnologias de explorao, com a

vez mais preocupados em oferecer variaes em suas reas de atuao, bem como conceitos

finalidade de prever problemas futuros e reduzir prazos e custos, ao mesmo tempo em que
se aumenta a qualidade da inovao.

de servios totalm ente novos - e, com isso, surgiu a conscincia de que a gesto desse tipo

A m aioria dessas idias no exatamente nova. Lawrence e Lorsch, por exemplo, acre

cativam ente, a im portncia de m uitos princpios essenciais - e das rotinas de execuo - da

ditavam na importncia do trabalho em equipe m ultidisciplinar e em mecanismos de coorde


nao j nos anos 1960, enquanto Cooper apontava o Projeto de Avaliao de Estgios, da

inovao de produtos concretos e reais alta.7779


M uito do que se aprendeu sobre desenvolvim ento eficaz de produto tambm rele

N A SA , como uma forma de modelo stage gate, naquele mesmo perodo.73 Mas pode-se alegar

vante para a inovao de processo. Nesse caso, o sucesso depende no s do bom design de

que somente hoje que existe crescente consenso sobre sua integrao em um novo modelo

processo (ser que possui um desempenho m elhor do que aquele que pretende substituir?),

de boa prtica na gesto da implementao. P o r exemplo, em um relatrio para a Associa

mas tambm da aceitao do usurio (ser realmente utilizado?). Isso depende no apenas de

o de Gesto de Desenvolvimento de Produto, G riffin indicou que, em uma amostragem de


380 empresas norte-americanas: 14

assegurar a utilizao por usurios, mas tambm de fatores como seu envolvimento (trazer

de inovao exige um processo sistematizado.76 Em bora as aplicaes possam variar signifi

sua experincia e conhecim ento tcito), anlise de necessidades de usurio (assegurar-se de

Capitulo 9
404

Parte IV

Gerenciando os Processos Internos

Construindo Mecanismos Eficazes cie implementao

TABELA 9.4

Aspectos fundamentais do modelo emergente de "boa prtica" no desenvolvimento de


produto/processo

Tema

Caractersticas fundamentais

Processo sistemtico para o desenvolvi

Modelo de "portes de entrada" (stage-gate)

mento de novos produtos


Envolvimento antecipado de todas as
funes relevantes

Trabalho paralelo/concomitante

Em bora Henry Ford tenha sido capaz de construir um negcio razoavelmente


bem-sucedido base de produo em massa, o mundo atual muito diferente.

tante para influenciar o designe antecipar problemas de


implementao.

contrrio o que ocorre nos dias atuais e os mercados esto cada vez mais volta

Enquanto ele contava com a relativa tranqilidade da demanda no-saturada, o

Deteco antecipada de problemas resultando em me


nor repetio de trabalho.

dos a nveis cada vez mais altos de exigncia por customizao/personalizao de

Engenharia simultnea para acelerar o desenvolvimento,


enquanto mantm o envolvimento interdepartamental.

mas atualmente podemos ver os mesmos princpios aplicados a montagens mais

Escolha de estrutura - como matriz/linha/projeto/ge

projeto

renciamento de projeto robusta - para atender s condi


es e tarefa.

Equipe de trabalho interdepartamental

Emprego de diferentes perspectivas, uso de abordagens


de gesto de equipe para promover o trabalho em gru
po eficaz e desenvolver capacidades de flexibilidade na
resoluo de problemas.
Uso de ferramentas - como CAD, construo rpida de
prottipo e aplicativos diversos para computador (Lotus
Notes) - para fomentar qualidade e velocidade de de
senvolvimento.

Aprendizagem e melhoria continuada

gg

Monitoramento e avaliao cuidadosos em cada estgio.


Agregar perspectivas essenciais ao processo cedo o bas

Estruturas apropriadas de gesto de

Ferramentas de suporte avanadas

Q U A D R O 9. 8
A TENDNCIA DA CUSTOMIZAO EM M A SS A

Aproveitamento de lies aprendidas - atravs de audi


torias. ps-projeto etc.

Fonte: Baseado nas referncias 43 e 75.

produtos. O conceito de um traje sendo confeccionado sob medida conhecido,


complexas, como a de motores de automveis. Mintzberg e Lampel sugerem uma
classificao de customizao de acordo com as linhas seguintes:
Distribuio - os clientes querem opinar sobre prazos e modalidades de entre
ga e embalagem e acondicionamento de produtos. A Amazon.com, por exem
p lo, pode oferecer servios personalizados de entrega e embalagem para pre
sente para produtos de consumo comuns adquiridos online.
Montagem - os clientes querem um nm ero pr-definido de opes, antes de
comprarem o produto. Essas opes pr-definidas podem inclu ir cor, tamanho
e adaptaes tcnicas facilm ente adaptadas qu possam ser configuradas no
estgio de montagem. A D ell Computers pode configurar milhares de pedidos
todos os dias e oferecer aos clientes individuais uma vasta variedade de opes,
como funes de m ultim dia, memria e tamanho de disco rgido etc., u tili
zando componentes pr-montados.
Fabricao - os clientes querem um produto baseado em design pr-definido,

que o novo processo considera determinadas preocupaes) e educao de usurio. Todos


esses fatores possuem anlogos diretos na boa prtica de inovao de produto.
Devido sua natureza genrica, ser til explorar algumas rotinas de execuo para
uma implementao eficaz com m aior detalhamento.

mas com opes ilim itadas. A Levis Strauss oferece um servio customizado de
alfaiataria em vrias lojas nos Estados Unidos. Os clientes so medidos nas lo
ja s shopping centers, e essas especificaes so enviadas a fabricas de produo
em larga escala, onde os j eans so fabricados. A B M W e outros fabricantes de
carros de luxo esto atualmente oferecendo algo semelhante, permitindo que
os clientes de suas concessionrias configurem suas opes complementando
um modelo de plataforma bsica; essas instrues de fabricao so enviadas

Envolvimento antecipado
Os nmeros indicam que cerca de 70% do custo de um produto determ inado em sua
fase de projeto; portanto, seria relevante concentrar esforos na elim inao de quaisquer
possveis problemas de fabricao j nesse estgio. (Isso representa o que alguns escritores
atualmente chamam de aprender antes de fazer , e constitui-se num a im portante fonte
de inovao.80) Entretanto, a m aioria de empresas emprega menos de 5 % de sua verba em
projetos, avanando, em vez disso, para a fabricao assim que possvel. Em bora essa atitu
de possa reduzir o prazo de incio de comercializao, tambm pode ter um grande efeito
sobre os custos. Um a srie de estudos mostra, de forma consistente, que o cuidado com a

fbrica, que permite que o cliente assista montagem de seu veiculo ou que
o retire diretamente.
Customizao de design - em situaes extremas de customizao, o cliente
pode participar inclusive do processo de design, modelando e configurando
idias antes que se tornem produtos ou servios. O surgimento de tcnicas
e tecnologias de simulao e criao de prottipos perm ite uma explorao
muito maior antes da deciso de com pra, sem necessariamente haver um con
seqente aumento do custo de aquisio.

405

406 | Parte IV

Capitulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos

407

sim plificao de produto e projeto para fabricao pode resultar em econom ia substancial
em estgios mais avanados algo bastante facilitado pela crescente disponibilidade de
ferramentas, como simulao e rpida criao de prottipos.81

QUADRO

9. 9

DESIGN INTEGRADO NA IN D STRIA DE MOTORES

A idia de interao entre projetistas, fabricantes, vendedores e usurios no nova.


De fato, ela proporciona a base para o processo de m elhona de produto atualmente empre
endido, em que o marketing, em contato com usurios finais, d retom o aos projetistas com

Lam m ing apresenta uma ilustrao interessante dessa abordagem alternativa na

informao sobre problemas, sugestes de m elhorias etc. Von H ippel e outros chamaram a

indstria de motores. Em presas inglesas envolvidas em joint ventures com par

ateno para esse tipo de interao como uma importante fonte de inovao. Da mesma for

ceiros japoneses reclamavam, algumas vezes, sobre a falta de detalhamento dos

ma, a experincia de oferecer o produto ao consum idor final finalm ente retom a prancheta

desenhos enviados do Japo - presumindo que a qualidade de produto desejada

e resulta em sugestes de m elhorias.31'82,63

s podia ser alcanada por meio da preciso (quase sempre chegando ao pedan

Mas esse normalmente um processo lento e reativo que no se revela, por assim dizer,
m uito eficiente como mecanismo de m elhoria de desempenho de projeto em uma era de re
duo dos ciclos de vida dos produtos e de aumento da competio em fatores alm do preo.
Em vez disso, uma abordagem integrada, como sugerida anteriormente, fundamentalmente
proativa, uma vez que o projeto refinado e desenvolvido em termos de interao em tempo
real", de forma que evolui e melhora continuam ente. Isso pode se dar em simples produtos
de consumo (em que empresas como Procter&Gam ble e U nilever regularmente fazem uso

|!\/ A I fc N I

a DE PROFESSORES

A L tA U LU U i r v

significativo de painis de consumidores e usurios) e at em produtos mais complexos (Eisenhardt e Brown, por exemplo, relatam sobre um processo de reconfigurao e desenvolvi
mento constante para perm itir que empresas assumam a dianteira no turbulento mercado de
projeto e fabricao de equipamentos semicondutores).84
Esse um princpio que possui igual relevncia no setor de servios. Um nmero cres
cente de autoridades pblicas, por exemplo, est delegando seus servios administrativos a
terceiros; alguns desses contratos j duram dcadas e representam bilhes de libras em ga
nhos potenciais. As empresas que prestam servios terceirizados podem possuir receitas para
melhoria de eficincia e para reduo de custos a curto prazo, mas a capacidade dessas para
continuar prestando servios sempre melhorados e manter a qualidade dos mesmos de acor

tism o) das especificaes nos estgios de design e projeto anteriores liberao"


para produo. Todavia, o mtodo japons de liberao antecipada (e rpida) de
design para produo, seguida de desenvolvim ento de produto contnuo pelos
departamentos de produo, mostrou trs grandes reas de benefcios que foram
gradativamente percebidas pelos parceiros britnicos. Prim eiro, a modificao do
produto em produo assegura a m elhona contnua em eficincia de processo (e
portanto reduo na custos, m elhorias em termos de qualidade etc.). Segundo,
as m elhorias de design sugeridas pela produo so facilmente com unicadas e
podem ser incorporadas com o m nim o de dificuldade. Terceiro, a liberao ante
cipada do produto perm ite aos projetistas se concentrarem no modelo substituto,
reduzindo dessa forma os perodos de desenvolvimento atravs da eliminao da
etapa ps-projeto . O aparente descuido" de algumas informaes dos enge
nheiros japoneses (como seus desenhos) , na realidade, sinal de uma autoridade
de design mais aberta que com partilhada para benefcio mtuo (entre departa
mentos), em vez de egoisticamente guardada em prol da segurana profissional
individual. Essa tcnica s vezes referida pelos japoneses como a que utiliza a
fbrica como o laboratrio do designer6>

do com padres rgidos depende de sua disposio em adotar um processo com partilhado de
inovao, uma co-evoluo de novas idias que vai alm do tempo de durao contratual.
Pisano mostra que padres semelhantes esto em operao na inovao de processo, em
que aprender antes de fazer essencial para a reduo do tempo de desenvolvim ento e o
aumento das chances de um resultado satisfatrio.80 O Quadro 9.9 apresenta uma ilustrao
do valor do envolvim ento antecipado e m ultidisciplinar.

Marketing >P & D >Desenvolvimento de Prottipo >Produo >Vendas e Marketing


Na conduo desse tipo de processo, perde-se conhecimento essencial de diferentes grupos e
no se consideram as incertezas e a natureza no-linear da inovao. , tambm, por natureza,
um processo lento, j que no se pode avanar para o prximo estgio antes que se tenha com
pletado o anterior. Mas, na prtica, no h razo para que muitas atividades no possam ocorrer
em paralelo e com interao entre diferentes grupos funcionais trabalhando concomitantemen-

Como vimos anteriormente, o processo de amadurecimento de idias, desde sua c o n c e p o

te. H uma metfora normalmente aplicada nesse caso: evoluir de uma corrida de revezamento,

at a concretizao em uma inovao eficaz, requer a combinao de m ltiplos saberes atra

em que o basto passado de um componente da equipe ao outro, para um time de futebol, em

vs de uma srie de fases estabelecidas, num dado perodo. Na organizao desse processo, a

que a bola passada entre os jogadores, enquanto todo o time avana na direo do gol.

tendncia realiz-lo seqencial e linearm ente, com a responsabilidade sendo transferida de

H oje, o conceito de engenharia sim ultnea largamente empregado como um meio

um grupo funcional a outro dentro da organizao medida que o projeto evolui. Ento, por

de assegurar a introduo mais rpida de novos produtos e servios no mercado. As estima

exemplo, para o desenvolvimento de um produto fsico, a seqncia seria:

tivas sugerem que o fato de chegar pnm eiro no mercado im plica que a empresa obtm uma

408

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos 1

409

fatia significativa (normalmente 50% ou mais) para aquele produto ou servio; outros bene^

alta gesto uma diferena significativa em relao aos concorrentes norte-americanos, em

ficios incluem custos reduzidos (de horas de trabalho e inventrios) e m elhoria do relacio

que a alta gesto tinha normalmente grande influncia sobre o processo. Os benefcios dessa

namento com os clientes, devido a servio melhor e mais rpido. Exemplos de empresas que

abordagem tornaram-se rapidamente claros: o Maxima foi desenvolvido dentro de 30 meses

fizeram cortes drsticos em seu tempo de introduo de novo produto no mercado incluem

e tambm conquistou o prmio de alta qualidade do setor logo aps seu lanamento. Essas

Honda (que cortou seu ciclo de desenvolvimento de novo veculo de cinco anos em 75%), a

abordagens tornaram-se disseminadas desde ento, tanto na indstna automotiva, quanto em

ATT (que tambm reduziu para 50% o tempo de introduo de seu novo telefone sem fio), a

outros setores de grande complexidade, em que a compresso de prazos reduziu os ciclos de

Hewlett-Packard (que reduziu o tempo de desenvolvimento de suas impressoras de 4,5 anos

tempo de desenvolvimento de novos produtos para meses, em vez de anos.

para 22 meses) e a Xerox (que efetuou redues impressionantes em seus prazos de desenvol

Tradicionalmente, a escolha na organizao de projetos em inovao gira em torno de

vim ento, cortando-os de seis para cerca de trs anos na grande m aiona de seus produtos de

equipes funcionais, equipes m ultifuncionais ou alguma forma de matriz entre ambas. En

escritrio) Compresso de ciclo" outra expresso que est comeando a surgir, especial

tretanto, conforme estudos recentes, surgiram outros modelos que so correlacionados com

mente no contexto de produtos de ciclo de desenvolvimento longo, como o de equipamentos


m ilitares e de aviao.85

eficcia, m as sob diferentes condies.56 Quatro tipos principais podem ser identificados:

A principal vantagem dessa abordagem advm da identificao e resoluo antecipada

Estrutura funcional ou departamental - estrutura hierrquica tradicional, em que a


comunicao entre as reas departamentais feita essencialmente pelos respectivos

de conflitos - evita que os problemas se espalhem e exige uma soluo cooperativa. Um fluxo

gestores e de acordo com procedimentos-padro e codificados.

de informaes facilitado tambm permite novas contnbuies ao projeto em um estgio em


que podem ser usadas para m elhorar o design - bem diferente da prtica tradicional de res

Estrutura leve de gesto de produto - mais uma estrutura hierrquica tradicional,


mas em que um gestor de projeto realiza uma estrutura de coordenao com o tra

ponsabilizar diferentes reas porque deixaram de passar adiante informaes que podenam

balho interdepartamental.

ter evitado dispendiosas falhas de design.


Em todos esses conceitos, a habilidade de gesto relevante saber onde e quando so apro

Estrutura pesada de gesto de produto - essencialmente, uma estrutura em forma

priados. A abordagem de compresso de ciclo", por exemplo, pode no ser uma boa idia em

de matnz liderada por um gestor (de projeto) com grande influncia sobre o pessoal

projetos de grande risco e complexidade, como os de construo civil, embora (como se discute .

envolvido, mas tambm sobre direes estratgicas de reas crticas de contribuio

no Captulo 5) novas abordagens em estrutura e operao de equipe de projetos podem, s ve

para o projeto. Por natureza, essa estrutura desenvolve considervel autoridade or


ganizacional.

zes, ser levadas a tal ponto que se tomam limitaes centrais que impedem a eficcia.

Equipes de execuo de projeto - uma equipe de projeto em tempo integral, em


que os profissionais deixam suas respectivas reas para trabalhar exclusivamente no

Estruturas de projeto adequadas

projeto, sob a liderana de um lder gestor.

essencial gesto eficaz haver uma boa articulao entre as necessidades de um projeto em

A escolha sobre qual dessas utilizar depende dos tipos de tarefas a executar. Equipes de estru

desenvolvim ento e a estrutura operacional que o atende. Em um estudo de 10 anos sobre

tura pesada, por exemplo, so usadas quando os projetos envolvem necessidades de clientes

2.899 projetos, 46% deles foram bem-sucedidos, mas a estrutura de gesto foi um fator de
vital im portncia.86

diversas e incertas, enquanto que projetos envolvendo necessidades e tecnologias bem deli

Pode-se verificar a im portncia desse fator se pensarmos sobre as implicaes da gesto


de equipes m ultifuncionais trabalhando de forma concomitante atravs das linhas de trabalho
descritas anteriormente. Em geral, esse tipo de abordagem funciona de modo inverso ao modo

neadas podem contar com abordagens mais tradicionais. W heelw right e Clark56 classificam
os projetos de diferentes formas. So eles:
o Projetos derivados - envolvem pequenas mudanas em produtos ou sistemas exis
tentes.

convencional da organizao, e a equipe de projetos opera de forma significativamente dife


rente. Equipes de sucesso demonstram aprendizado mtuo - na realidade, algumas empresas
preferem fazer uso contnuo de tais equipes, j que o investim ento em desenvolvimento de
recursos humanos bastante valioso. Elas precisam de um objetivo claro em direo ao qual
possam trabalhar; e a liderana precisa de total autoridade, de forma a desafiar o que antes te
nha sido tradicionalmente feito. Em um relatrio sobre o desenvolvimento do carro Maxitna,
da Nissan, por exemplo, venfica-se que o engenheiro de projeto foi capaz de preservar sua
autoridade junto equipe de projeto acima dos gestores de alto nvel da empresa. Tal aborda
gem evua mudanas onerosa; de ltim a hora para conciliar ou aplacar determinaes de da

Projetos de tecnologia de ponta - criam novos mercados ou produtos e exigem re


cursos significativos e uma viso estratgica,

o Projetos plataforma - envolvem melhorias incrementais importantes, mas que ainda


esto atrelados a alguma plataforma bsica,
o Projetos de P & D - se orientam para o futuro; so especulativos, mas analisam o
lugar em que a empresa poderia estar em cinco anos ou mais.
o Alianas - so projetos colaborativos entre empresas, concebidos para dividir custos
e riscos, mas tambm apresentam problemas de cooperao e coordenao.

410

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos | -rt

Cada um deles tende a exigir diferentes com binaes de estrutura de projeto e equipem ais uma vez, a gesto eficaz da inovao est diretam ente associada capacidade de
com preenso de necessidades de situaes particulares e configurao do projeto em
consonncia com as mesmas.
Diferentes papis para os membros de equipes esto associados a essas diferentes estru
turas, principalm ente no que diz respeito a seus gestores. O gestor de estrutura pesada, por
exemplo, precisa desempenhar mmeros papis, que incluem interpretao e comunicao
abrangentes entre funes e participantes. Da mesma forma, os membros da equipe possuem
m ltiplas responsabilidades.

QU AD RO 9.10
0 PROJETO TEAMTAURUS
O projeto Team Taurus, da Ford, ilustra o potencial dessa abordagem. N a poca
de seu desenvolvimento, o modelo Taurus representou um novo conceito em ve
culo, o que se tornou um avano tanto em termos de produto, quanto na organi
zao envolvida em seu desenvolvim ento. Fo i um projeto desafiador, que exigiu a
fabricao de mais de 4.000 componentes recm-desenhados e sistemas de trans

Isso im plica a necessidade de esforos considerveis em montagem de equipe e desen


volvim ento, por exemplo, para equipar o grupo com ferramentas adequadas, explorar proble
mas, resolver conflitos inevitveis durante o projeto, gerenciar relacionam entos dentro e fora
do projeto. O Capitulo 11 discute esse tema com m aior profundidade.

misso, motor e suspenso com pletamente novos. A equipe principal trabalhou


m uito para derrubar os muros que tradicionalm ente separavam suas atividades,
e, sempre que necessrio, a equipe foi expandida para incorporar outras perspec
tivas e idias, como, por exemplo, consultas freqentes equipe de fabricao
sobre dificuldades de moldagem das novas formas suaves das componentes da

M a lh o em equipe
Um dos recursos mais significativos para otimizar o rpido desenvolvim ento o uso de equi
pes interdepartamentais que contenham representantes de todas as disciplinas envolvidas na
inovao em questo e tenham autonom ia para avanar com o projeto. Hquipes desse tipo
no so formadas apenas agrupando-se pessoas; a prtica eficaz envolve grandes investimen
tos em recursos humanos, capacitando a equipe com o treinamento necessrio para resolver
problemas, gerenciar conflitos, interagir com outras partes da organizao e com acionistas
externos etc.87,88 O C aptulo 11 discute o trabalho em equipe com m aior detalhamento, e o
Quadro 9.10 apresenta exemplos do valor do aprimoramento desse recurso.

carenagem. Em bora ferramentas com putadorizadas tenham sido bastante u tili


zadas, a integrao entre as equipes foi fundamental para a resoluo de m uitas
mudanas e desafios de design. U m valor central de incorporao de idias m e
lhores, em vez de familiares, foi desenvolvida, o que propiciou uma prtica mais
aberta de resoluo de problemas, em vez de uma lim itao aplicao de velhas
rotinas. Os papis das equipes foram explicitamente explorados e desenvolvidos;
o de lder da equipe, por exemplo, tomou-se m uito mais o de um capito facilitador do que o de um membro incum bido da gesto de superviso.92
im prescindvel que as empresas cuidem ao capturar aprendizagem sobre
organizao e gesto de equipes. Em bora as experincias iniciais com o desenvol
vimento do Taurus tenham sido bastante positivas, W alton relatou um resultado
completamente diferente nas geraes posteriores, em que ressalta a falta de tra

Viso compartilhada de projeto

balho em equipe eficaz.93

Um fator importante na gesto de projetos em inovao eficazes assegurar-se de que todos


os membros da equipe estejam trabalhando em prol do mesmo objetivo claramente definido.

teturas alternativas de produto piratas na Apple, ou a relatos de Kidder sobre projetos em

Embora esse conselho possa parecer bvio, bastante comum que se perca o senso de direo
ou de comprometimento em equipes grandes e normalmente dispersas; de forma inversa, ser

inovao no minicomputador da Data General.90,91


Um a maneira importante de obter viso estratgica compartilhada envolver todos os

capaz de sustentar a explorao de uma poltica clara pode auxiliar na focalizao de ativida

interessados no processo de construo de viso, amadurecendo o conceito de produto dentro

des de inovao increm entai paralelas e m ltiplas.89 Essa necessidade de com unicar direo

de um contexto de claro entendimento dos norteadores subjacentes ao negcio e das realidades

estratgica com partilhada e de obter comprometimento com objetivos gerais pode ser su

competitivas. Quando a Digital comeou a desafiar a dominncia da Sun Microsystems no mer

prida de diversas maneiras. O grupo origmal que desenvolvia trabalhos secretos * dentro

cado de estaes de trabalho (worfestations), por exemplo, parte da viso era a clara necessidade

da Lockheed M artin, por exemplo, tinha uma localizao fsica distinta e um forte senso de

de basear as operaes em sistema U nix em vez de VM S, de propriedade da D EC . Essa reali

identidade de equipe, centrado na crena de sua capacidade de alcanar metas claramente

dade forou o reconhecimento da necessidade de mudanas substanciais em todos os aspectos

definidas, mas extremamente desafiadoras. Histrias semelhantes esto relacionadas a arqui-

do projeto, desde a concepo de design at a fabricao de software e hardware. Em ltim a


instncia, os esforos valeram a pena, porque o produto resultante, o modelo 3100, abriu ca
m inho para uma srie de outros da mesma srie, enquanto, ao mesmo tempo, criou uma nova

N. de T.. Diviso especial da Lockheed Martin que desenvolveu, entre muitos projetos importantes, o avio SR-71 Blackbird.
Caracterizava-se pela grande autonomia para trabalhar em projetos altamente secretos, com vistas a aplicaes militares.

modalidade na forma em que novos produtos so desenvolvidos.92

412

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Ferramentas de apoio avanadas

Gerenciando os Processos Internos

413

complexos em que estejam trabalhando. Alguns estudos mostram que a maioria dos
engenheiros dispe de apenas 20% de seu tempo - apenas um dia por semana, em

Paralelamente ao desenvolvimento de modelos de organizao de projetos em inovao, ocor

mdia - para verdadeiramente desenvolver produtos. Por outro lado, gastam quase o

re significativo aumento no alcance e capacidade das ferramentas disponveis para otimizar o


processo, que incluem :

dobro, aproximadamente 35% , buscando e verificando inform ao sobre avaliaes


de design, clculos e desenhos sobre desempenho. A clara perda de produtividade,
nesse caso, im plica retardo de envio do produto ao mercado, ou, mesmo chegando

Ferramentas computadorizadas (particularmente de projeto e de fabricao computado


rizados) - permitem extensa simulao e explorao compartilhada de conceitos, bem

no prazo, falta de alguma coisa mais interessante que poderia ter sido concebida
caso houvesse mais tempo.

como acelerao do processo de desenvolvimento real atravs de automao de tarefas


essenciais. Alm disse, a troca de informaes entre equipes de design e de fabricao

Tidd e Bodley apresentam sua avaliao sobre o rol de ferramentas e tcnicas formais disponveis

por meio eletrnico reduz drasticamente o tempo de desenvolvimento exigido. Avanos

para auxiliar o processo de desenvolvimento de novos produtos e examinam a utilizao e a utili

mais recentes ampliaram o conceito para trabalho cooperativo assistido por computador :

dade das mesmas por meio de uma pesquisa de 50 projetos, em 25 empresas. Eles adotaram um

voltado para o desenvolvimento de sistemas que permitam a comunicao e a interao

modelo de quatro estgios para examinar o processo de desenvolvimento de novos produtos -

entre usurios CAD trabalhando em um mesmo projeto, mas em locais diferentes.

gerao de idias, busca e seleo, desenvolvimento, e comercializao e reviso - e identificaram

Tecnologias e abordagens rpidas de construo de prottipos - representam outro

o efeito da novidade de projeto na freqncia de uso, detectando a utilidade de uma srie de fer

recurso tecnolgico importante para o desenvolvimento de produto. Essas abordagens

ramentas e mtodos. Em termos de utilidade, grupos-alvo, parceria com clientes lderes e criao

residem em uma sne de tcnicas, mas todas buscam, tipicamente, produzir com rapi

de prottipos foram considerados mais eficazes para projetos de alto grau de novidade, ao passo

dez um modelo fsico de um dado conceito, de forma que possa ser avaliado e explo

que a segmentao pareceu ser a ferramenta menos til. Equipes interdepartamentais de desen

rado antecipadamente no ciclo de desenvolvimento. O uso de resinas de polmeros e

volvim ento foram encontradas em todos os tipos de projetos, mas pareciam significativamente

equipamentos de moldagem controlados por computador, por exemplo, podem evo

mais adequadas para os casos de alto grau de novidade. Alm disso, muitas ferramentas avaliadas

lu ir rapidamente de um conceito CAD para uma rplica fsica da mesma idia,

como teis no eram comumente utilizadas, ao passo que muitas das utilizadas mostraram-se

o Desdobramento da Funo de Qualidade representa uma metodologia estruturada


de grande valia para explorar e nortear a interao entre diferentes contribuintes no

bastante ineficazes.95 Achados semelhantes foram reportados pela Product Development Mana
gement Association em sua criteriosa avaliao de ferramentas para inovao.96

processo de desenvolvimento de produto. O poder do desdobramento da funo de


qualidade reside menos na representao de dados do que, propriamente, em seu
papel como estrutura comum em que h discusso e debate entre diferentes fun
es. Oferece uma linguagem comum e um mecanismo sistemtico para explorao
e resoluo de muitos aspectos tpicos. (O desdobramento da funo de qualidade
discutido com maior profundidade no Capitulo 7.)
o Regras de design - tratam de um problema comum em desenvolvimento de produto,
que que idias em design que fazem sentido em um estgio impem dificuldades nos
estgios seguintes da cadeia de desenvolvimento. Posicionar um parafuso em um lu
gar especfico pode parecer timo na prancheta ou no monitor de vdeo do computa
dor, por exemplo, mas pode significar um grande empecilho no estgio de fabricao
devido a dificuldades de acesso ou nvel de complexidade da operao. Esse tipo de

9.5 Lanamento
Paralelamente aos aspectos tecnolgicos do desenvolvimento de um a inovao, ocorre o pro
cesso de identificao, explorao e preparao do mercado para o lanamento de um novo
produto ou servio (ver tambm o Captulo 7). O desafio nessa etapa que, mais uma vez,
estamos lidando com a incerteza - mesmo que o produto/servio seja tecnicamente excelente,
no h qualquer garantia de que o pblico o adotar ou continuar a us-lo no longo prazo.
Construir a melhor ratoeira que ningum quer uma das principais razes para o fracasso
no desenvolvimento de novos produtos.97 Ento, como podemos am pliar as oportunidades de

dificuldade leva a uma variedade de metodologias de design orientadas por diversas

sucesso na adoo e difuso de novos produtos? Parte do enigma pode ser resolvida ao se con

regras para assegurar a preocupao com operaes posteriores; normalmente, so

siderar as muitas influncias sobre o comportamento de adoo, havendo uma srie de estudos

agrupadas sob o ttulo de design para fabricao .94 Entre tais consideraes, esto

sobre o comportamento de clientes/consumidores e as influncias sobre a deciso de adoo

design em prol da facilidade de montagem, da velocidade, da simplificao, do ajuste

que esto disponveis para esclarecer sobre o assunto.98 (O Captulo 7 trata do assunto com

m nim o etc. H outras regras estreitamente relacionadas, que objetivam reduo de

maior profundidade.) Podemos lanar mo dessas infonnaes para antecipar aspectos prov

custos e simplificao de contagem de componentes; essas so, em geral, classificadas

veis da inovao e as formas de lanamento que podem favorec-la na adoo pelos potenciais

sob o ttulo de engenharia de valor" ou anlise de valor",

clientes. Podemos tambm explorar estratgias como o envolvim ento antecipado e ativo do

o Sistemas de Gesto de Informao de Produto - oferecem melhorias significativas na


forma com que especialistas com partilham e acessam informaes sobre produtos

usurio para promover o estabelecimento de confiana em inovaes em surgimento.


A criao de rotinas desse tipo inclui:

Capitulo 9

Gerenciando os Processos Internos

415

controlado de clientes; na realidade, um teste-piloto de lanam ento de marketing com


pleto. Tais testes podem revelar os verdadeiros - em oposio aos sim ulados - dados sobre
aceitao, preocupaes, ndices e velocidades de adoo etc. Tambm oferecem oportu
nidade para testar diferentes m odalidades de lanam ento - por exemplo, duas regies d i
ferentes poderiam ser usadas, empregando-se em cada uma delas uma diferente estratgia
de lanam ento. H consenso geral de que testes de marketing so sempre teis; embora en
volvam custos em termos de produo de testes, adm inistrao de testes e processamento
de dados, eles efetivamente antecipam o cenrio" antes que a empresa se comprometa, de
forma irreversvel com o lanam ento de um novo produto. um a abordagem que funcio
na bem com produtos cuja produo no m uito dispendiosa e cujo resultado de dados
obtidos possa sugerir m odificaes.
Um a abordagem para testar marketing o conceito de teste de alfa, beta e gama, em que
Aprender

diferentes releases do produto em desenvolvimento so apresentados a grupos controlados de


usurios. Essa estratgia proporciona dados sobre reaes positivas e negativas que podem
ser incorporadas verso final de produto; , ao mesmo tempo, uma excelente maneira de

TEMP0

FIGURA 9.10

melhorar a qualidade e a adequao do produto necessidade do cliente, enquanto se torna


tambm pr-divulgao, aquecendo" o mercado. Essa abordagem largamente utilizada no
setor de programas para computadores, em que o feedback do usurio uma fonte de vital
importncia na melhoria e desenvolvimento final do produto.

h te de consumidor
Consiste em disponibilizar prottipos do produto ao usurio (ou trazer os mesmos para
test-los). Mostra-se essencialmente im portante para que nos asseguremos de que o con
ceito original ainda se sustenta; o modelo Ford Edsel, por exemplo, foi um dos conceitos
de produto mais bem pesquisados da histria em presarial. O produto final fracassou de
maneira desastrosa, principalm ente porque o mercado havia evoludo em termos de gosto
de clientela durante o desenvolvim ento do modelo de produo. Tais testes podem tambm
ser utilizados para explorar preferncias de clientes que resultem em informao importante
sobre poltica de preos, estratgias de propaganda etc. N o caso de produtos m ais comple
xos, pode ser necessrio perm itir que o usurio tenha um perodo m aior de utilizao do
prottipo, para que ocorra aprendizagem e fam iliarizao com o produto e com a melhor
forma de utiliz-lo.

Desenvolvimento de uma estratgia de marketing


Essencialmente igual a outros tipos de desenvolvimento de estratgia, requer uma combina
o de anlises do mercado-alvo e de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades relevantes.
Tipicamente, tal anlise determ inar, com certo detalhamento, os segmentos especficos a
serem focalizados, o padro de comportamento do cliente que molda aquele mercado, a
natureza e a intensidade da competio e de toda a dinm ica mercadolgica. O desenvolvi
mento de estratgia tambm exigir projees mais detalhadas de fatias de mercado e vendas,
levando a um oramento detalhada. Outros aspectos incluem o posicionamento do produto
em relao oferta da concorrncia e o planejamento de entrada em termos de preo preten
dido, planos de m dia etc. Essa atividade requer o desenvolvimento de um composto de mix
marketing - considerando produto, promoo, preos e distribuio - que formar a espinha
dorsal da atividade de marketing.

S 0 !:

UJ:-:
a

J i '
u :

X
J,i
O

Teste de marketing
o prxim o passo no processo de desenvolvim ento de m ercado, e envolve vrios tipos
de experimentaes com a estratgia de marketing. No pr-teste, por exemplo, os clientes
potenciais so expostos ao conceito de produto e ven ciam uma espcie de sim ulao de
com pra, usando cupons em vez de dinheiro de verdade. Esse mtodo ajuda a refinar o
planejamento de marketing e as previses, por exemplo, sobre possveis fatias de mercado.
U m teste de marketing com pleto requer a venda sim ulada do novo produto a um grupo

Desenvolvimento de um plano de marketing


Conforme o nome sugere, esse um plano formalmente documentado, cobrindo objetivos,
estratgias e programas para fundam entar o lanam ento do produto. M ais uma vez, o tema
essencial do envolvim ento antecipado de cliente de grande relevncia; o planejamento
de marketing deveria ter in cio concom itantem ente com o planejam ento de produto, to
logo o conceito seja estabelecido. Os objetivos devem ser claros e no apenas vagamente

S
C1

C a p it u lo 9
416

Parte IV

G e r e n c ia n d o

os Processos In t e r n o s

| 417

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

A gesto da m udana organizacional problem tica, em grande parte porque os se


definidos - por exem plo,"... para obter uma fatia de 20% do mercado de lubrificantes para

res hum anos so programados para resistir ou, ao menos, ser cautelosos quanto a m udan

perfuratrizes industriais num perodo de dois anos... - a fim de que seja possvel mensurar

as. M udanas so norm alm ente percebidas como algo ameaador, doloroso, enganador

o progresso e verificar se o marketig est no rum o certo.

e, s vezes, perigoso; a resistncia possui com ponentes cognitivos e emocionais. Algumas


dessas resistncias podem ser tratadas de m aneiras form ais, atravs de treinam entos, veiculao de Lnformaes etc.; mas reaes em ocionais - ansiedades sobre perda de status,

Desenvolvimento de uma organizao de apoio


A inovao no envolve apenas uma ampla interao e integrao com canais internos; ela tam-

poder, influncia, medo de assum ir riscos etc. - no o podem ser, pelo menos diretam en

bm precisa de conexes com canais externos de distribuio e promoo. Sendo esses canais de
propriedade da prpria empresa ou externos, o principio de envolvimento antecipado ainda de
vital importncia. Um grande nmero de lanamentos de novos produtos j fracassou devido
falta de servios ou suporte; isso requer seleo cuidadosa e envolvimento nesse estgio."

te. Em vez disso, necessrio criar uma atmosfera em que as preocupaes possam apare
cer, problem as e conflitos possam ser tratados e em que os indivduos possam encontrar
sedurandkca.
O desenvolvim ento organizacional um term o genrico para descrever um conjunto
de prticas e m etodologias que se desenvolveram a partir da introduo de mudana or
ganizacional p lanejada.105 O desenvolvim ento organizacional consiste de diagnstico e in
terveno; norm alm ente atingido por meio de agentes de m udana internos e externos,

Lanamento no mercado interno - gesto de mudana

que operam como catalisadores ou faciltadores de m udana. H tambm uma variedade


de ferram entas e tcnicas para lid a r com problem as especficos, como resoluo de con

Dentro do processo de inovao, a questo do lanamento assume significativa importncia.

flitos, treinam ento em criatividade, participao e construo de comprometimento. Um

O projeto no s precisa ser gerenciado como um funil de desenvolvimento bastante com

dos futuros desafios da gesto em inovao tende a ser a utilizao mais disseminada e efi

plexo (como na movao de produto), mas deve-se ter em mente que o mercado em que ser

caz de abordagens em desenvolvim ento organizacional para prom over desenvolvim ento e

prim eiram ente lanado o interno, envolvendo, em geral, as mesmas pessoas que o desen

adaptao continuados nas empresas.


Dentre as rotinas associadas gesto eficaz de mudana, relacionamos:

volveram . A questo da gesto de mudana levantada aqui.


Conforme salienta Voss, a implementao normalmente negligenciada em estudos
sobre inovao, embora seja o ponto de m aior dificuldade.100 Parte do problema da imple
mentao surge da falta de ateno, no estgio de planejamento estratgico, s dimenses
da mudana proposta - por exemplo, garantir o desenvolvimento adequado tanto da infraestrutura, quanto de elementos estruturais. J que muitas inovaes de processo representam
grandes mudanas no jeito de fazer as coisas aqui", a questo da gesto da mudana cultural
e da superao da resistncia inovao precisa ser tratada, e o planejamento para tal desen
volvim ento empresarial um elemento im portante na formulao estratgica da fabricao.
D e certa forma, as dificuldades de implementao podem ser reduzidas envolvendo-se todos
aqueles que esto sujeitos a serem afetados pela mudana em algumas de suas formulaes
estratgicas e debate.
Uma forma de encarar a implementao v-la envolvendo ciclos contnuos de adap
tao mtua entre tecnologia e organizao; essa viso tem implicaes importantes para a
reviso da forma em que tal mudana gerenciada.101 A tentativa de introduo de mudanas
na forma como os produtos so feitos ou como os servios so prestados um esforo coope
rativo que requer contribuies em termos de conhecimento e percia da empresa como um
todo. Muitos estudos sobre sistemas de tecnologia de infonnao - provavelmente, a classe
mais amplamente usada para inovao de processo nos ltim os 40 anos - enfatizam repetida

Estabelecimento de uma estratgia de mudana clara no alto nvel da gerncia - um processo


que, por si s, envolve desafios e conflitos considerveis a fim de obter entendimento e com
prometimento verdadeiros com um conjunto de objetivos comuns. Um a vez que se tenha
feito isso, o prximo estgio com unicar tal viso com partilhada ao resto da organizao;
isso acarretar um efeito cascata atravs de toda a empresa, durante o qual costumam surgir
oportunidades para que outros se apropriem dessa mesma viso.
Comunicao - provavelmente o elemento da mais eficaz implementao, mas exige esforos
redobrados para ter sucesso. Deve ser ativa, e no passiva, aberta (em vez de apenas permitir
que a informao circule de forma voc precisa conhecer"), oportuna (antes da mudana - a
rede inform al de comunicao disseminar essa informao de qualquer forma, de maneira
que um sistema formal lento s far comprometer sua credibilidade), e, acima de tudo, operar
em vias de mo dupla . A menos que haja canais pelos quais as pessoas possam expressar
suas reaes e idias, bem como verbalizar suas preocupaes, nenhuma quantidade de co
municao, por mais abrangente que seja, conseguir criar comprometimento. Outros aspec
tos da comunicao que contribuem para o sucesso so o uso de recursos em multimdia - vi
deos, apresentaes, sesses face a face - em combinao com os tradicionais memorandos e
circulares, bem como a promoo de reunies de comunicao corporativas - por si s, uma

mente a necessidade do envolver os usurios, a fim de obter sistemas mais bem concebidos, e
de comprometer tais usurios a faz-los funcionar.102*101

clara expresso de comprometimento com o projeto.

418

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementaao

Gerenciando os Processos Internos

Envolvimento inicial - os gestores normalm ente resistem idia de participao, j que pare
ce estender em demasia o tempo necessrio para se tomar uma deciso ou para executar o
que quer que seja. Entretanto, h dois im portantes benefcios em prom over a participao
- e promov-la o quanto antes - no processo de mudana. O prim eiro que, sem ela, as

QUADRO

9.11

GERENCIANDO A M U DAN A NA AM P

pessoas dificilm ente desenvolvero um senso de propriedade" ou de comprometimento


com o projeto, expressando, mais tarde, sua falta de envolvim ento na forma de diversos

A A M P um grande fabricante de componentes e sistemas para indstrias auto

tipos de resistncias, mesmo que as tenhamos inform ado ou consultado. O segundo que

motiva, mdica e aeroespacial. Ela utiliza uma iniciativa centrada em inovao

o envolvim ento e o encorajamento da participao podem resultar em m elhorias significa

denominada Breakthrough Improvement Event (B IE ), que executa rotineiramen

tivas na concepo geral do projeto.

te. Trata-se de reengenharia de processos especficos, destinada a desenvolver alto


envolvimento de sua fora de trabalho para elim inar ineficincias, e que tem sido

Criao de uma atmosfera aberta - em que as ansiedades e as preocupaes individuais possam

aplicada a negcios to diversos quanto fbricas e empresas matrizes em suas

ser expressadas, e as idias e o conhecimento existentes dentro da empresa possam ser usados

cerca de 200 unidades e 40 escritrios em todo o m undo.

de m aneira eficiente. M ais uma vez, isso requer a criao de um senso de propriedade" pelo

Um a parcela dos empregados de cada departam ento envolve-se com as

projeto e de comprometimento com os objetivos com partilhados de toda a organizao - em

fases de planejam ento e im plem entao, prom ovendo um forte senso de res

vez de um clim a de eles e ns".

ponsabilidade pelas mudanas. O processo estruturado em fases de coleta


de dados, anlise, planejam ento, um a Sem ana d Even to final, em que as

Estabelecimento de metas claras - no caso de programas de maior vulto, especialmente im

mudanas so im plem entadas, e um a fase de reviso robusta com intervalos

portante estabelecer metas bem claras para que as pessoas as possam seguir. Elas precisam

de 30 dias. Cada equipe possui um gerente snior que atua como treinador,

de retorno sobre seu desempenho, e o estabelecimento de metas e objetivos bem-definidos

facilitador e patrocinador.

um a das possveis formas de faz-lo. Alm disso, um aspecto central do desenvolvimento

U m exemplo prtico do processo o projeto B IE visando grupos do Head

empresarial bem-sucedido criar uma atmosfera de m elhoria contnua, em que a conquista

Office no Reino U nid o, em que os benefcios obtidos incluem um aumento de

de um objetivo seja no apenas recompensada, mas tambm acompanhada pelo estabeleci

produtividade de 4 3 % e de aceitao de 59% , acompanhados pela reduo de

mento de u m prximo.

56% em trabalho burocrtico, 3 4% em erros adm inistrativos e 4 7% em custo

Em seu trabalho sobre estratgias de implementao de tecnologia de fabricao avan

geral de processo. Esses resultados so computados contra metas desafiadoras

ada, Sm ith e Tranfield identificaram duas fases distintas de estabelecimento de objetivos: a

estabelecidas pela entidade, prevendo uma reduo de 5 0 % em todas essas reas.

corrida a toda velocidade" e a alavanca de desempenho". N a prim eira fase, todos os esforos

Alguns exemplos especficos ajudam a esclarecer esses ganhos:

da empresa so concentrados em atingir uma meta m aior - por exemplo, reduzir defeitos de
fabricao em 5 0 % , ou aumentar a produo em 3 0 % - e tudo est voltado para o cumpri
mento dessa meta bem definida. Essa corrida a toda velocidade" possui grande capacidade

o Tempo de preparao previsto pela empresa de cinco dias para trs dias.
o Tempo de pesquisa junto ao consumidor de 41 dias para 27 dias.

de subordinar uma equipe bastante heterognea a um objetivo nico e proporcionar o de

o Tempo de aprovao de preo de 150 horas para cinco horas,

senvolvim ento de uma nova cultura de trabalho. M as o im pulso de tal corrida no pode ser

o Tempo de resposta a clientes importantes de 440 horas para uma hora.

mantido para sempre, de forma que necessrio que um segundo mecanismo seja acionado

o Papelada de aproximadamente 360.000 folhas para 173.000 folhas por ano.

para garantir que os ganhos obtidos sejam consolidados.106


Inicialm ente, a equipe de alta gesto estabeleceu metas ampliadas e um cronograInvestimento em treinamento - Tradicionalmente, o treinam ento visto como um mal neces

ma de 17 semanas, desde o incio do projeto at a Sem ana do Evento. Os mem

srio, um custo que deve ser assumido a fim de que as pessoas aprendam a apertar os botes

bros de equipe de cada departamento participante eram identificados pelos lderes

certos para operar um novo equipamento especfico. A mudana empresarial bem-sucedida

de equipe, que escolhiam o restante de seu grupo. O treinam ento era um aspecto

depende de encararmos o treinamento como m uito mais do que um simples investimento


em desenvolvim ento de habilidades especficas, mas tambm como a criao de um tipo de
empresa alternativa, que entenda por que as mudanas esto ocorrendo, e que seja capaz de
gerenciar alguns dos processos comportamentais envolvidos na mudana. Isso exige um au
mento substancial nos recursos destinados a treinam ento, estendendo-o para que cubra tipos
de necessidades mais amplas, muitas das quais em nvel de desenvolvimento individual.

fundamental, em parte para assegurar que todos os membros da equipe acredi


tassem no processo; o pacote de treinamento desenvolvido especialmente para
o B IE mostrava como os processos podem resultar em atividades que agregam ou
no valor, como quantificar cada fase e como abordar a elim inao de atividades
(continua)

419

420

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

QUADRO

9.11

Gerenciando os Processos Internos

(continuao)

que nada agregam. Para tanto, foi necessria a apresentao de tcnicas de mensurao. Os membros das equipes decidiam conjuntam ente que outro tipo de
treinamento se fazia necessrio; alguns escolheram receber treinamento sobre tra
balho em equipe, enquanto outros preferiram treinamentos especficos sobre as
mudanas pretendidas, como treinamento em informtica, por exemplo.
As equipes ento fizeram extensa coleta e anlise de dados, examinando cada
processo administrativo em atividades que agregam e atividades que no agregam va-

lor. A partir dessa anlise, uma srie de intervenes foi planejada e discutida com os
stakclwlders-chave para buscar e garantir o comprometimento com a implementao.
Durante a Semana de Evento, as mudanas foram implementadas pelas equipes jun

Aprender

to aos seus colegas, que passaram a adotar os novos sistemas to logo eram disponi
bilizados. s sextas-feiras, aps tomar providncias para que as chamadas telefnicas

TEMPO

fossem atendidas em outro local, todos os participantes envolvidos se reuniam para


assistir as equipes apresentarem seus resultados e celebrarem o sucesso. O ambiente
de trabalho era altamente estimulante e promovia a elevao do moral da equipe.

FIGURA9.il

Aps, um processo de reviso posterior examinou cada diviso, com interva


los de tempo de 30, 60 e 90 dias, e a maioria das reas atingiu, ou at superou,
suas metas durante o perodo dos primeiros 30 dias.
O sucesso do programa deveu-se em parte ao fato de estar baseado em prin
cpios fundamentais de desenvolvim ento organizacional aprendidos atravs da
aplicao da abordagem em outros lugares da empresa ao longo de vrios anos.
De acordo com a com panhia, os elementos essenciais so:
comprometimento;
planejamento;
uso de um grupo bem preparado e motivado;

novo projeto e correndo o risco de repetir os mesmos erros cometidos nos projetos anteriores.
O utras at fazem alguma forma de reviso estruturada ou auditoria ps-projeto; entretanto,
apenas isso no garante que haja aprendizagem, uma vez que a nfase pode estar mais centra
da na tentativa de evitar cobranas e encobrir possveis erros.
A aprendizagem eficiente, em term os tanto de acm ulo de conhecim ento tecno
l g ico , quanto de conhecim ento sobre com o gerenciar o processo de inovao, exige
um com prom etim ento com a reviso aberta e inform ada. Atualm ente, acredita-se que o
desenvolvim ento de tais habilidades de aprendizagem desempenha um papel de suma
im portncia na gesto estratgica.107109 Discutirem os alguns mecanismos que facilitam
a construo de uma empresa que aprende" no Captulo 11 e no C aptulo 13; verem os

treinamento;

com o tal abordagem pode ser aplicada para prom over o desenvolvim ento contnuo da

trabalho em equipe.

capacidade de gesto da inovao.

Fonte: Baseado no estudo de caso Best Practice" da AMR o Fit for the Future" da CB1/DT1
(wwwdti.gov.uk/bestpractice).

de ganhar e continuar ganhando continuam ente - demonstram reaes oportunas e rpida

Como vimos no Captulo 3, empresas que exibem vantagem competitiva - a habilidade

inovao de produto, combinada com a capacidade de coordenar e explorar competncias internas


e externas deforma eficaz 110 Elas possuem capacidade dinmica e processos de desenvolvi
mento dentro da empresa para identificar o que vital. A falta de tal capacidade pode explicar

9.6 Facilitando a aprendizagem e a reinovao...

m uitos fracassos, mesmo entre organizaes grandes e bem estabelecidas, como:


falha em reconhecer e aproveitar novas idias que desafiem um conjunto de saberes

O estgio final de qualquer processo de inovao deveria ser o de reviso do projeto con

j estabelecido - o problema do no foi inventado aqu ;!U

cludo e de tentativa de reorganizar a aprendizagem com a experincia. Esse estgio opcio

o problema da grande proximidade com clientes existentes e total atendimento s suas

nal, e muitas empresas no fazem qualquer tipo de reviso, simplesmente partindo para um

necessidades, impedindo-as de avanar para novos campos tecnolgicos a tempo;112

422

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

o problema de adotar nova tecnologia - seguindo as tendncias tecnolgicas - sem um


plano estratgico pr-concebido;40
problema da falta de codificao de conhecimento tcito.113

Capitulo 9

Gerenciando os Processos Internos | 423

A aprendizagem eficiente de e sobre a gesto da inovao depende do estabelecimento de um


ciclo de aprendizagem acerca desses temas. Para auxiliar nesse processo, h uma variedade de
ferramentas e mecanismos que incluem revises ps-projeto, auditoria e benchmarking.
Revises ps-projeto so abordagens bem estruturadas para identificar a aprendiza

O s custos da falta de gesto da aprendizagem - de no possuir tal capacidade dmmica -

gem ao final de um projeto de inovao, com o em um interrogatrio de final de misso.

so bastante altos. Assim sendo, preciso avaliar cuidadosamente as formas em que as em

O lado positivo que costumam funcionar m uito bem quando h uma estrutura bem or

presas podem aprender - e aprender a aprender de maneira consciente e estratgica. por

ganizada contra a qual exam inar o projeto, explorando o n vel em que os objetivos foram

isso que as rotinas so de im portncia vital para a gesto da inovao - representam padres

atingidos, as coisas que funcionaram e aquelas que poderiam ser m elhoradas, os pontos

de comportamento especficos da empresa que a capacitam a solucionar problemas tambm

de aprendizagem especficos surgidos e as formas em que eles foram identificados e co

especficos.114 Em outras palavras, renem o que uma empresa (e os indivduos que nela

dificados na forma de procedim entos que im pulsionaro a empresa em termos de gesto

atuam ) aprendeu sobre como aprender.

futura de tecnologia.

Deve-se tambm reconhecer o problem a da desaprendizagem. A prender a aprender

Por outro lado, tais revises dependem do estabelecimento de uma atmosfera que pro

no apenas uma questo de ad quirir e reforar novos padres de com portam ento; mui

picie que as pessoas possam honesta e objetivamente explorar as questes levantadas pelo

tas vezes, consiste em esquecer velhos conceitos. Abandonar velhos hbitos no tarefa

projeto. Se as coisas no ocorrerem como o esperado, por exemplo, a tendncia natural

fcil, e h sempre um a forte tendncia a retornar ao stacus quo ou ao ponto de equilbrio,

encobrir os erros e passar a culpa adiante. As reunies podem facilm ente transformar-se em

o que pode explicar o grande nm ero de participantes existentes em determ inados se

sesses onde um joga a culpa no outro, sem que haja o menor aproveitamento de informao

tores que so facilm ente confrontados e superados por novos entrantes, que sabem tirar

para utilizao em futuros projetos.

vantagem de tecnologias novas, mercados em surgimento e novos m odelos de negcio. A

A outra fraqueza dos ps-projetos que eles se prestam m elhor a projetos distintos,

gesto da inovao descontnua requer capacidade de canibalism o e de observar as aes

por exem plo, o desenvolvim ento de um novo produto ou servio ou a im plem entao

que os outros participantes adotaro, para ento engendrar um a destruio criativa das

de um novo processo. Eles no so to eficazes para as inovaes increm entais regulares

regras do jogo. Ja ck W elch, ex-CEO da G eneral Electric, famoso por haver enviado um

de pequena escala, que so com um ente o centro de atividades dirias de m elhoria. Nesse

memorando a seus superiores solicitando que o informassem com o estavam planejando

caso, pequenas variaes na abordagem de procedim entos operacionais j padronizados

destruir seus negcios! A inteno no era, obviam ente, de executar tais planos, mas de

podem ser formas eficazes de identificao de aprendizagem; especialm ente quando tra

usar o desafio como forma de focalizar a necessidade de estar preparado para abandonar e

duzidas de dom nios tcitos e experim entais para formas mais codificadas, que perm itam

repensar ou seja, desaprender.113

seu uso por outros ind ivd u o s.117 Podem ser sim ples, por exem plo: em m uitas fbricas

Tudo isso corrobora fortemente a idia de que as empresas deveriam executar alguma

japonesas trabalhando com programas de m anuteno produtiva total, os operadores so

forma de reviso de seus projetos em inovao, com vistas a prom over o desenvolvimento de

incentivados a docum entar a seqncia operacional de suas mquinas. Norm alm ente, es

capacidades tecnolgicas e gerenciais. Um a forma de representar o processo de aprendizagem

ses documentos so guias de referncia passo a passo, ilustrados com fotografias e conten

que pode ocorrer nas empresas usar um modelo simples de ciclo de aprendizagem. Nele, a

do inform aes sobre como e por que . Essas inform aes esto contidas quase sempre

aprendizagem vista como um processo que exige: 116

em um a nica folha de papel e exibidas perto da mquina. So constantem ente revisadas,


em decorrncia da m elhoria contnua das atividades, mas representam a formalizao de

Reflexo e desafio estruturados sobre o processo - o que ocorreu, o que fu n c io n o u


bem, o que deu errado etc.
o Conceituao - identificar e codificar as lies aprendidas em estruturas de tabulao e, depois disso, em procedimentos para elaborar as lies aprendidas.
o Experimentao - o desejo de tentar e gerenciar as coisas diferentemente da prxima
vez, para verificar se as lies aprendidas so vlidas.
o Apropriao honesta de experincia (mesmo que tenha sido um fracasso de grandes
propores) - de forma que haja m atenal concreto sobre o qual se basear e refletir.

todos os pequenos truques e idias que os operadores criaram para tornar aquele passo
especfico do processo m ais eficaz.
Em escala um pouco maior, a identificao de conhecimento em procedimentos tam
bm fornece um quadro organizado dentro do qual se pode operar mais facilmente. As em
presas so cada vez mais solicitadas por agentes externos e clientes a documentar seus pro
cessos e a forma como estes so geridos, controlados e melhorados: na rea da qualidade, por
exemplo, pela ISO 9000; na rea ambiental, pela ISO 14000; e em uma srie de iniciativas de
consumidores/fornecedores, tais como a QS9000 da Ford.

424

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Aqui tambm encontramos foras e fraquezas ao se utilizar procedimentos como forma de identificar a aprendizagem. Por um lado, h muita vantagem na tentativa sistema
tizada de tentar avaliar e identificar o conhecim ento derivado da experincia - isso a
essncia do ciclo de aprendizagem. Mas ela s funciona se h real comprometimento com a
aprendizagem e uma crena no valor dos procedimentos e seu uso posterior. Do contrrio, a
em presa simplesm ente cna procedim entos que as pessoas conhecem, mas que nem sempre
observam ou utilizam . H tambm o risco de que, depois de estabelecidos os procedimen
tos, a empresa se tom e resistente adoo dos mesmos; ou seja, h um bloqueio de futuras
oportunidades de aprendizagem.
Benchmarking o nome genrico dado a uma srie de tcnicas que envolvem compa
raes entre dois exemplos do mesmo processo a fim de criar oportunidades de aprendiza
gem 118120 o benchmarking pode ser usado, por exemplo, para comparar como as diferentes
empresas gerenciam os processos de desenvolvimento de produto; quando uma mais rpida
que a outra, h oportunidades de aprendizagem para tentar compreender como ela conse
gue. O benchmarking funciona de duas formas para facilitar a aprendizagem. Primeiramente,
cria um grande motivador, j que a comparao comumente enfatiza as lacunas que - se no
forem fechadas - bem podeir. levar a futuros problemas na competitividade. E, em segundo
lugar, fornece uma forma organizada de encarar novos conceitos e idias. O benchmarking
pode assumir diversas formas:

'

Gerenciando os Processos Internos

Alm da condio estvel - fazendo acontecer sob


condies de descontinuidade
N a m aioria das vezes, as rotinas que descrevemos funcionam bem como base para organi
zao e gesto de projetos de inovao que, de diferentes formas, representam o fazer o
que fazemos, mas m elhor . Elas so o cerne das atividades de inovao de uma empresa, e
prestar ateno a esses fatores comprovadamente ajuda a criar as condies para o sucesso.
Mas, como vimos no Captulo 1, h ocasies em que surgem condies de descontinuidade,
quando as rotinas existentes nem sempre ajudam a lidar com o novo desafio. Na verdade, s
vezes, repetir as velhas rotinas pode ser definitivam ente a pior coisa a fazer.
Com o foi visto anteriorm ente, as empresas que gerenciam bem o estado estvel da
m ovao trabalham em conjunto com clientes e fornecedores, usam mecanismos de alo
cao de recursos sofisticados para selecionar um portflio de projetos estrategicamente
relevante, utilizam abordagens avanadas de gesto de projetos e riscos no desenvolvi
m ento de novos produtos e processos, e assim por diante. Essas rotinas so o produto
de processos de aprendizagem de adaptao bem desenvolvidos, que perm item que a
empresa tenha uma posio firm e na gesto da inovao sob condies de estado estvel;
mas tam bm funcionam como um conjunto de barreiras deteco de sinais sobre (e

entre atividades similares dentro da mesma organizao;


entre atividades similares em diferentes divises de uma grande organizao;
entre atividades similares em empresas diferentes dentro de um mesmo setor;
entre atividades similares em empresas e setores diferentes.
O ltim o grupo sempre o mais d ifcil, j que traz perspectivas completamente diferentes.
Ao examinar como um supermercado, por exemplo, gerencia sua cadeia de fornecimento, um
fabricante pode ganhar novas idias sobre logstica. Ao avaliar como uma loja de assistncia
tcnica consegue rapidamente lidar com uma srie de diferentes produtos, um hospital pode
ser ajudado a utilizar suas dispendiosas salas operatrias de maneira mais eficaz.

reao apropriada a) oportunidades e ameaas em m ovao associadas a mudanas des


contnuas . O estudo de Christensen sobre o dilem a do inovador aborda a questo da
existncia de um ciclo virtuoso operando em uma empresa de sucesso e sua rede de valor
adjacente, e descreve com profundidade as formas como seus mercados so alterados por
novos entrantes.122
O problem a aumentado com as redes de relacionam entos que a firma possui com
outras empresas. Tipicam ente, m uito da base da inovao reside em um nvel de sistema
envolvendo redes de fornecedores e parceiros, configurando conhecim ento e outros re
cursos para criar uma nova oferta. A inovao descontnua normalm ente problem tica
porque pode envolver relacionam ento e trabalho com um conjunto de parceiros com ple

0 benchmarking oferece uma metodologia organizada para a aprendizagem e larga

tam ente diferentes daqueles com os quais a empresa est acostumada a lidar. Em bora co

mente empregado por agncias externas, que o vem como uma diretriz com a qual se pode

nexes fortes - relacionam entos estreitos e consistentes com parceiros regulares em uma

m otivar especialmente os pequenos empreendimentos a aprender e mudar.12'

rede - possam ser im portantes na construo de um fluxo estvel de contnuas inovaes

Relacionada ao benchmarking, a auditoria fornece outro modo organizado de reflexo

increm entais, h evidncias que sugerem que, sempre que as empresas estiverem buscan

sobre o processo de m udana tecnolgica e com o foi/est sendo adm inistrado. Pode-se fa

do algo diferente, elas precisam explorar conexes bastante frgeis entre populaes bas

zer uma analogia com a auditoria financeira, em que a sade da empresa e de suas muitas

tante variadas, a fim de ganhar acesso a novas idias e diferentes fontes de conhecim ento

operaes pode ser vista atravs de seus livros fiscais. O p rincpio sim ples: utilizando
o que sabemos sobre inovao eficaz e ineficaz e sobre as condies que a propiciam ,

e percia.
Trabalhar fora da caixa exige um novo conjunto de abordagens para organizar e

..

123

podemos construir um questionrio checklist para a empresa. Podemos ento pontuar seu

gerenciar a inovao, sobre como, por exem plo, a empresa busca por sinais fracos de pro

desempenho em comparao com algum modelo de m elhor prtica e identificar em que

vveis descontinuidades, como toma decises estratgicas face a grande incerteza, como

pontos ela poderia melhorar. Podemos tambm u tilizar exemplos reais e dados factuais

esquadrinha o cenrio em busca de projetos que se encontram fora de sua principal rea

para sustentar a pontuao que atribuirm os. (U m exemplo simples de auditoria em inova

de operao em inovao etc. Rotinas estabelecidas e bem testadas para situaes de con

o apresentado no Captulo 13.)

dio estvel podem se dissolver nesses casos; mesmo um sistema stage gate eficaz, por

426

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Captulo 9

Gerenciando os Processos Internos | 427

exem plo, encontraria dificuldades ao lidar com propostas de projetos de alto risco que ha

O desenvolvim ento da viso perifrica requer busca ativa em lugares inesperados,

bitassem os lim iares do campo de experincia da empresa. O desenvolvim ento de novos

como, por exemplo, buscar usurios perifricos e adotantes pr-iniciais entre a populao

padres com portam entais mais apropriados a essas condies - e, depois, a incorporao

que possu m aior tolerncia ao fracasso. Esses grupos norm alm ente esto preparados para

dos mesmos s rotinas - exige um tipo diferente de aprendizagem: aprendizagem de cido


J
1 124125
duplo.

explorar novas reas e concordaro que a aprendizagem uma funo de experimentao,

Tudo isso sugere a necessidade de busca p o r um conjunto de rotinas complemen

termos tecnolgicos, fontes de novos sinais sobre tecnologias em surgim ento podem ser

tares ou paralelas para atender a condies de descontinuidade. No um a prescrio

oriundas de institutos de tecnologia e fornecedores afastados do foco de ateno usual da

fcil nesse caso, j que, por definio, a descontinuidade ocasional, de modo que opor

empresa. Em bora a m elhor prtica esteja centrada em torno de conexes fortes de longa

tunidades para o desenvolvim ento de rotinas atravs de tentativa e erro so limitadas.

durao com fornecedores, as mesmas podem v ir a ser contestadas; em vez de buscarem

Entretanto, h algumas idias surgindo sobre com o lid a r com essa situao, que conside
rarem os brevem ente a seguir.

alianas estratgicas, as empresas podem precisar explorar relaes mais frgeis e partir para

como no caso de usurios beta pioneiros no teste de novos programas de aplicao. Em

un

68.127

flertes estrategicos .
Obviam ente, o problema no se resume simplesmente a mecanismos de deteco de

sinais; sob tais condies, trata-se tambm da forma como a empresa reage aos mesmos. De

Busca erastreamento

certa forma, as empresas reagem de forma m uito parecida com os indivduos, demonstrando
esto chegando como reforo daquilo em que escolheram acreditar. Mesmo que haja fortes

relevantes. Na m aioria dos casos, h um filtro eficiente que canaliza as atividades de busca em

evidncias apontando em outras direes, eles tm a capacidade de se auto-enganar, em parte

um espao em que as mesmas tendem a ser frutferas e a ajudar a empresa com sua agenda

porque investiram m uito (financeira, fsica e emocionalmente) para a preservao do mode

de movao baseada em fazer o que fazemos, mas m elhor". Sob tais condies, as rotinas de

lo existente. H inm eros exemplos em que tais culos de proteo cognitivos impediram

busca acima descritas funcionam razoavelmente bem, e o espao dentro do qual so empre

empresas inteligentes" de reagir a desafios externos, na medida em que suas competncias

endidas - o cenrio de busca" - est claramente definido. Mas, no caso da inovao descon

centrais se tornaram lim itaes bsicas.'28 O caso dos problemas da Polaroid com a entrada

tnua, esses sinais podem aparecer nos lugares mais inesperados, normalmente distantes das

da reproduo digital de imagem um bom exemplo a se considerar (ver Quadro 5.5 na

reas cobertas pela tela normal do radar da empresa.

Parte II).129 Sob m uitos aspectos, a histria da IBM tpica: uma organizao gigantesca que

Funciona mais ou menos como aquela velha piada do bbado que perde suas chaves em

recebeu inmeros avisos iniciais sobre o surgimento do desafio da computao em rede des

algum lugar distante na escurido, mas procura pelas mesmas debaixo do poste de ilumina

centralizada, mas no foi capaz de reagir suficientemente rpido e, por conseqncia, quase

o m ais prxim o, porque h mais luz l! Rotinas de busca familiares so bastante eficazes,

perdeu o negcio.130 De forma semelhante, a M icrosoft entrou tardiamente no negcio da

mas, inevitavelm ente, revelaro apenas o que a empresa espera encontrar nesse territrio

Internet, e foi apenas como resultado de uma reorientao m ais drstica - uma manobra radi

conhecido. O desafio sob condies de descontinuidade reside na capacidade de desenvolver


uma viso perifrica m ais am pla.126

cal de um tanque em alta velocidade manobrado pelo prprio B ill Gates - que lhes perm itiu

O problem a aum entado pelo fato de que, s vezes, as mesmas rotinas que, sob con

capitalizar em cima da oportunidade aberta.


Em razo disso, as empresas podem pr em ao rotinas de busca mais abertas, por

dies estveis, ajudam a empresa a identificar sinais in iciais podem rivalizar com aquelas

exemplo, identificando e am plificando sinais fracos131, utilizando perspectivas m ltiplas e

desenvolvidas para identificar descontinuidades. Vim os, por exem plo, que o u vir o que o

alternativas6, usando antenas tecnolgicas (via Internet, por exem plo) para capturar sinais

cliente tem a dizer e responder a seu feedback um a boa prtica de gesto da inovao.

iniciais, trabalhando com usurios perifricos132 e explorando futuras rotinas de busca de

O problem a com essa prtica que os clientes norm alm ente esto estagnados no mesmo

natureza aberta (com o em m ltiplos cenrios alternativos133). A N okia, por exemplo, criou

esquema m ental da empresa que os atende: conseguem ver m aneiras de m elhorar de as

um grupo de avaliao e previso cuja finalidade era observar as mudanas no mercado por

pectos de produtos existentes, mas no conseguem im aginar uma soluo inteiram ente
diferente para suas necessidades. Um dos temas im portantes do estudo de Christensen

um perodo de trs a cinco anos.


H tambm espao para utilizao de gerao de sinais e capacidade de processamento

sobre inovao descontnua que as cadeias de va lo r" existentes sistemas de forneci

dentro da prpna empresa, atravs de m aior explorao, por exemplo, da periferia organiza

m ento e clientes - efetivam ente conspiram umas com as outras, de m aneira que, quando

cional, utilizando subsidirias, joint ventures e distribuidores como fontes de inovao. Um

um a nova proposio que envolva um conjunto diferente de caractersticas inovadoras

exemplo disso a Sm im off Ice, uma famosa marca europia da Diageo que se originou na

lhes oferecida, elas a rejeitam , porque no com bina com o que esperavam em term os de

Austrlia como um produto local, Stolichnya Lem on Russki, antes de ser identificada pelo

trajetria de desenvolvim ento.122

departamento de marketing da organizao como um produto de potencialidade global.131

EXCLUSIVO

o que os psiclogos chamam de dissonncia cognitiva", ou seja, interpretam os sinais que


O desafio, no incio do processo de inovao, buscar e rastrear, capturando sinais iniciais

428 | Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Gerenciando os Processos Internos | 429

Desafiar a forma como a organizao v as coisas - a mentalidade corporativa - pode

Esta pode assum ir m uitas formas diferentes, inclu ind o equipes de projeto especiais, incu

algumas vezes ser feito ao se incorporar perspectivas externas. A recuperao da IBM de

badoras, divises de novos negcios, unidades corporativas de novos negcios e equipes

veu-se em grande parte ao papel desempenhado por Lou Gerstner, que funcionou em pane

de trabalhos secretos. Algum as possuem m aior status form al do que outras, algumas pos

porque era um novato na indstria do com putador, o que lhe perm itiu questionar coisas

suem m ais poder ou recursos diretos, enquanto outras so dependentes de patrocinadores

aparentemente absurdas de forma que os especialistas jam ais fariam. De forma semelhante,

internos ou defensores.
Seja qual for o tipo adotado, a proposta inicial de tais estruturas binrias proteger

o mesmo ocorreu quando a W ellington, uma seguradora canadense, embarcou numa trans- '
formao radical de seu negcio em 1990, tendo sido sua equipe inteira de gesto trazida
de outros setores.134

idias novas de alto risco da produo rotineira da empresa, at que tenham alcanado algu
ma medida de viabilidade comercial. Mas, como alertam Birkinshaw e seus colegas, tais uni
dades so, na realidade, bem difceis de gerenciar. Sua pesquisa sugere que as estruturas bin
rias funcionam melhor quando contam com apoio do C EO , objetivos claros e suas prprias

Seleo estratgica

fontes separadas de recursos financeiros, e funcionam com dificuldade quando os gestores


da empresa-me se intrometem na avaliao e seleo de especulaes comerciais, e quando

M uito da discusso anterior sobre a m entalidade corporativa cria dificuldades consecuti

delas se espera que dem suporte a objetivos m ltiplos (e em m udana).136

vas em termos de tomada de deciso em inovao. Se o novo projeto proposto no est

Outro aspecto de tais estruturas binrias a necessidade de traz-las de volta ao (luxo

adequado s formas existentes de viso, ter bem pouca chance de ser adotado, sem men

da produo norm al, em algum momento. Elas podem oferecer veculos teis para idias

cionar sua sobrevivncia no portflio estratgico. O desafio consiste no s em lidar com

em surgimento, de modo que possam ser mais bem avaliadas em contraste com critrios de

um a abordagem contrria a risco que favorea a realizao de coisas bem conhecidas,

produo e sistemas de soluo de portflio, mas precisam ser vistas como temporrias, e no

em oposio quelas totalm ente novas; tambm trata de dificuldades de previso sobre

como mecanismos permanentes de atividade. Do contrrio, h o risco de separao e, em

onde e como idias inovadoras podem se desenvolver. Conform e Christensen enfatiza,

casos extremos, de perda de vantagem em contraste com o conhecimento e outros ativos de

um dos problemas comuns nos m uitos casos de movao de ruptura que ele teve opor

produo da empresa. (O Captulo 12 discute esse tema com m aior profundidade).

tunidade de observar era que, no incio , os novos prospectos no ofereciam m uito poten
cial mercadolgico aparente. Tendiam a representar oportunidades em inovao que eram
tecnicam ente arriscadas e que possuam potencial m ercadolgico lim itado; era somente
mais tarde, conforme cresciam para se transform arem em negcios m ultim ilionrios ou at

Facilitando a aquisio de conhecimento

m ultibilionrios, que a escala das oportunidades perdidas tornava-se aparente. A maioria

Com o vim os quando tratamos da fase de busca, a inovao descontnua exige uma busca

dos sistemas de alocao de recursos bem gerenciados tenderia a favorecer apostas menos

m ais ativa e abrangente em reas perifricas, e tais princpios tambm sustentam as abor

radicais, que ofereciam melhores retornos a curto prazo.112

dagens de aquisio eficaz de conhecim ento. A construo de alianas alm dos lim ites

s vezes, liderana forte vita l conduo do negcio a novos territrios. Quando a

entre diferentes conhecim entos e a abertura de novos espaos para o desenvolvim ento

In te l enfrentava forte com petio de produtores de pases do Oriente no mercado de chips

da inovao so de suma im portncia nesse caso, mas pode exigir grandes investim entos

de m em ria, Graves e Noyce relataram a necessidade de se pensar o im pensvel , ou

especulativos. Diferentem ente da condio estvel, em que algumas estruturas analticas

seja, sair da produo de memria (o negcio que havia firmado a empresa no mercado)

podem , como a m atriz de A rthur D. Little50, ajudar a guiar os investim entos em conheci

e contem plar a possibilidade de se m over para outros nichos de produtos. Eles traaram

mento estratgico, a inovao descontnua envolve o trato com pesquisa muito mais aberta

seu sucesso posterior a ponto de se verem entrando no vcuo e criando uma nova viso
135
para o negocio.

e ainda pouco amadurecida. As estratgias para lid ar com a mesma incluem a construo

As rotinas que ajudam a fazer isso mcluem mecanismos para legitimar o desafio viso

to (no apenas de tecnologia, mas tambm de mercados, na busca por tendncias sociais e

dominante. Podem v ir do topo, como o memorando de Jack W elch desafiando os gestores

polticas etc.) e a participao em programas de pesquisa de risco com partilhado, em que

a destrurem o negcio. Talvez baseada em suas experincias anteriores, a Intel agora possui

o investim ento basicam ente o de apostar em um futuro provvel. Tem havido grande

um processo chamado confrontao construtiva, que basicamente incentiva um certo grau

crescim ento na adoo de uma abordagem de opes para gesto em P & D , de forma

de grandes conexes de redes de relacionam entos com fontes estratgicas de conhecim en

de dissidncia. A empresa aprendeu a valorizar as vises crticas que advm daqueles que

sem elhante que opera em mercados financeiros. O utro mecanismo cada vez mais popu

esto mais prximos da ao, em vez de tomar por certo que os altos gerentes sempre tm as
"respostas certas para tudo .131

la r o uso de pequenos novos negcios, com o projetos-piloto e incubadoras, em que o

Alternativam ente, muitas empresas desenvolvem uma estrutura paralela ou buscam

de m aior porte - um a estratgia com um nas emergentes indstrias de biotecnologia e na-

idias que esto fora de seu rum o natural, construindo algum tipo de estrutura binria.

conhecim ento pode ser gerado e, se for prom issor, com prado ou tomado por participantes

notecnologia de alto nsco.

430

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

Implementao

Gerenciando os Processos Internos

431

lar conhecim ento a partir do insucesso to im portante quanto faz-lo a partir do sucesso,
j que o fracasso in icial e rpido perm ite o estabelecim ento antecipatno de trajetrias.

Novamente, a questo aqui que os projetos em movao descontnua tendem a ser inco-

A nfase m uda para a natureza sistem tica de tal inovao; em vez de uma lacuna entre

muns em termos de alocao de recursos e estruturas de gesto de projeto. Um a maneira de

criadores e usurios de inovao, existe uma abordagem articulada que se baseia em co-

lidar com o progresso de tais projetos atravs de uma organizao separada - o modelo de
estrutura binria mencionado anteriorm ente. Outra encarar o problema como uma ques

evoluo e aparecim ento gradativo.


Como j vimos anteriormente, o desafio da aprendizagem tanto uma questo de des

to de gesto dentro do contexto de produo, mas adotando abordagens mais flexveis e

aprender, quanto de aquisio de conhecimento, e, sob condies de descontinuidade, pode

empreendedoras para buscar recursos, construir coalizes de apoio etc. Leifer e seus colegas

resultar em uma completa recomposio dos parmetros em que a empresa havia, at ento,

relatam uma srie de estudos de caso de tais tipos de inovaes radicais e sugerem que h

se baseado; um processo de total reinveno . Essa capacidade de aprendizagem gerativa ou

alguns aspectos comuns entre as empresas possuidoras de capacidades bem desenvolvidas de


inovao radical. So eles:

empreendedora um aspecto fundamental da capacidade dinmica.125138

A liderana da empresa cria expectativas, desenvolve uma cultura de inovao ra


dical, estabelece mecanismos organizacionais facilitadores e desenvolve objetivos e
sistemas de recompensa.

9.8 Alm dos limites

Caadores de idias radicais em inovao buscam por oportunidades.

Todo o livro mostra a im portncia crescente de encararmos a inovao como algo que pre

Centros de inovao radical ajudam a estabelecer gabaritos eficazes de avaliao que

cisa ser gerenciado no nvel do sistema e cuja natureza , cada vez mais, interempresarial. O

impem critrios apropriados.

advento das redes de relacionamentos, o surgim ento de coalizes entre pequenos negcios,

Equipes no-tradicionais de desenvolvimento de negcio e de marketing trabalham

a crescente utilizao dos princpios de inovao aberta", a globalizao da produo de

com equipes tcnicas de inovao radical para desenvolver o modelo de negcio.

conhecim ento e sua aplicao so indicadores da mudana que Rothwell denominou quinta

Gestores individuais com autoridade fornecem verba inicial e capital de risco intemo.

gerao do modelo de inovao. A soma de todos esses fatores apresenta implicaes na for

A empresa adota uma abordagem de portflio para financiar projetos em inovao


radical.

ma como lidamos com a empresa prtica e com a gesto do processo.9

Centros de inovao radical desenvolvem uma estratgia para identificar, selecionar, re


compensar e reter campees de inovao radical, especialistas e membros de equipes.
Relacionamentos entre atividades em inovao radical e parceiros internos e exter
nos so desenvolvidos em nvel estratgico.
Uma equipe de transio formada para continuar a aplicao e o desenvolvimento
de mercado at que a incerteza seja suficientemente reduzida para garantir uma tran

Esse modelo bsico que vemos utilizando no decorrer de todo esse captulo ainda
relevante, mas as formas em que as diferentes fases se apresentam atualmente exigem uma
orientao cada vez mais voltada para estabelecimentos de redes, pois so mecanismos de
grande potencial para am pliar e cobnr um cenrio de seleo mais rico e podem propiciar
um efeito de eficincia coletiva ao detectarem sinais importantes. Estratgias de tipo acesse
e desenvolva so possveis graas ao potencial oferecido pelo aumento do leque de conexes
disponveis s empresas.

sio bem-sucedida unidade operacional.137

Aprendizagem
D evido ocorrncia relativam ente pouco freqente da inovao descontnua, d ifcil ge
rar experincias de tentativa e erro suficientes para a construo de rotinas consistentes,

Tipos de redes de inovao


A inovao um processo social; envolve pessoas se comunicando e compartilhando idias.
Norm alm ente, isso ocorre de modo inform al, caracterstica que , na verdade, a base de tais
atividades de associao, e um nmero cada vez m aior de empresas reconhece a necessidade

como o caso da inovao regular de condio estvel. Essa peculiaridade valoriza bas

de experimentar e fazer tentativas com atividades informais em redes de trabalho como forma

tante a acumulao de aprendizagem a partir de tais experincias, mas tambm pede uma

de estimular o intercmbio criativo. Entretanto, h uma forte tendncia no sentido de tentar

abordagem mais flexvel para levar a efeito projetos de movao descontnua. Os tema de

construir redes de relacionamentos em inovao de maneira propositada, a que os pesqui

aprendizagem e de capacidade dinm ica assumem funo central nesses casos; empresas

sadores chamam de redes projetadas .139 Esse propsito poderia ser o de criar um produto

que trabalham com tecnologias ou mercados que ainda no estejam totalm ente formados

ou processo completamente diferente, aproximando combinaes de conhecimentos radical

ou compreendidos precisam adotar um a abordagem que seja altamente experim ental, ba

mente diferentes, ou poderia ser uma rede cujos membros estariam adotando e assimilando

seada em uma estratgia de atividades freqentes de verificao e aprendizagem . Acumu-

idias inovadoras. Os participantes poderiam estar conectados por algum fator geogrfico

Captulo 9
432

Parte IV

Gerenciando os Processos Internos | 433

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

TABELA 9.5

Tipologia de redes de relacionamento em inovao

Tipo de rede de inovao


Consrcio de desenvolvimento

Compartilhamento de conhecimento e perspectivas para criar e

de novo produto ou processo

comercializar conceitos de novos produtos e processos, como

p.ex., redes de

p.ex., alianas
estratgicas ou
consrcios industriais
para desenvolver novos
sistemas de lanamento
de medicamentos

o caso do consrcio Symbian (Sony, Ericsson, Motorola e outras),


cujas atividades so voltadas para o desenvolvimento de um novo
sistema operacional para telefones celulares e PDA
Frum setorial

ZONA 3

ZONA 2

Proposta inicial/objetivo de inovao

inovao
multiempresariais para
sistem as d produtos,
complexos

Preocupao compartilhada em adotar e desenvolver boa prtica


em inovao dentro de um dado setor ou grupo de comercializa
o de produto, como o caso, no Remo Unido, do SMMT Industry
Forum, ou da Logic (Leading Oil and Gas Industry Competitiveness),
um frum sobre a indstria de petrleo e derivados

Consrcio de desenvolvimento

Compartilhamento e aprendizagem de novas tecnologias em sur

de nova tecnologia

gimento, como os piogramas pioneiros de pesquisa em semicon

ZONA 4

ZONA 1

p.ex., clusters
regionais, clubes
de "melhor prtica

p.ex., fruns setoriais,


aprendizagem da cadeia
de suprimento

dutores nos Estados Unidos e no Japo


Novos padres emergentes

Explorao e estabelecimento de padres em torno de tecnologias


de inovao - como a atividade do Motion Picture Experts Group

Incrementai
Similar

TEMPO

Heterogneo

(MPEG) em padres de compresso de udio e vdeo


Aprendizagem em cadeia de
suprimento

Desenvolvimento e compartilhamento de boa prtica de inovao


e, possivelmente, desenvolvimento compartilhado de produto na
cadeia de valor - como a iniciativa da SCRIA no setor aeroespacial

Cluster

Agrupamento regional de empresas para fomentar o crescimento


econmico atravs da explorao de sinergias em inovao

Redes tpicas

FIGURA 9.12 Tipos de redes de inovao.

o quo radical a meta de inovao em relaao atividade presente;


o semelhana entre as empresas participantes.

Cooperao de empresas para alcanar familiaridade com nova

Diferentes tipos de redes possuem diferentes questes a resolver. N a Zona 1, por exemplo,

tecnologia bsica

temos empresas com uma orientao de trabalho sobre questes tticas em inovao bastante
parecida. Tipicam ente, essa zona poderia ser uma coalizo ou um frum setorial voltados
para a adoo e a configurao da melhor prtica de fabricao ou produo. As questes,

- como nas coalizes - ou como parte de uma cadeia de fornecimento tentando desenvolver

nesse caso, envolveriam permitir-lhes com partilhar experincias, divulgar informao, desen

novas idias ao longo de todo o sistema. O que com partilham um reconhecimento de que

volver confiana e transparncia e construir um senso de objetivo comum sobre inovao em

podem obter im pulso em algum aspecto do problema da inovao atravs da rede de relacio
namento. A Tabela 9.5 mostra um esboo de tipologia.

nvel de sistema.
As atividades da Zona 2 poderiam envolver participantes de um setor trabalhando para
explorar e criar novos conceitos de produto ou processo, como o aumento de networking nos
setores farmacutico e de biotecnologia em torno do desenvolvim ento de tecnologias de pon

Configurando redes de inovao

ta e de busca por conexes interessantes e sntese entre esses setores adjacentes. Nessa zona, a
preocupao exploratria e desafia os lim ites existentes, mas depende de um certo grau de

Seja qual for o objetivo para cri-la, operar uma rede de inovao no uma tarefa fcil;

compartilhamento de informaes e riscos, normalmente na forma de joint ventures fonnais e

necessrio um novo conjunto de ferramentas gerenciais. Isso depende muito do tipo de rede e
das metas que se pretende alcanar. H uma grande diferena entre as exigncias de uma rede
em movao operando na fronteira tecnolgica, em que questes sobre gesto de propriedade
intelectual e risco so criticas, e outra em que haja uma agenda em inovao estabelecida,
como pode ser o caso do uso de cadeias de fornecimento para melhorar a inovao de produ
to e processo. possvel mapear alguns desses diferentes tipos de redes de inovao em um
diagrama simples (Figura 9.12), que os posiciona em termos de;

alianas estratgicas.
Nas Zonas 3 e 4, os participantes so bastante diferenciados e contribuem com diferen
tes pores de conhecimento para o grupo. Os riscos de divulgao podem ser altos; ento,
crucial que se assegurem uma cautelosa gesto IP e o estabelecimento de metas. Ao mesmo
tempo, provvel que esse tipo de inovao envolva riscos considerveis, de forma que fir
mar acordos de compartilhamento de riscos e benefcios ser de suma importncia. Em uma

Parte IV

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

avaliao de redes de inovao de alto valor", na Inglaterra, os pesquisadores do Advanced


Instirute of Management Research (A1M ) mo descobriram que as seguintes caractersticas eram
importantes fatores de sucesso:
Altam ente diversificada: parceiros de rede de uma grande variedade de disciplinas
e especialidades, situao que encoraja a troca de idias entre diferentes sistemas.
Gatekeepers terceirizados: parcerias cientficas, tais como universidades, consultores
e associaes de comrcio, que propiciam acesso excelncia acadmica e de pes
quisa e atuam como detentores neutros de conhecimento dentro da rede.
Alavancagem financeira: acesso a investidores atravs de patrocinadores de negcios
(business angels), empresas e conglomerados de capital de risco, que amenizam o
risco da inovao e proporcionam inteligncia mercadolgica,
o Gesto proativa: os participantes consideram a rede como um ativo valioso e a gerenciam ativamente para colher benefcios em inovao.

Aprendendo a gerenciar redes de inovao


J existem dificuldades suficientes na prtica da gesto dentro dos lim ites usuais de um ne
gcio tpico, de forma que o desafio da gesto de redes em inovao extrapola bastante essa
dificuldade. Tais desafios incluem:
o como gerenciar algo que no possumos ou controlamos;
como ver efeitos em nvel de sistema, acima dos estreitos interesses particulares;
o como construir confiana e com partilham ento de riscos sem amarrar o processo a
burocracias contratuais;
o como evitar especuladores" e vazamentos" de informaes.
Esse um jogo novo, e exige um novo aparelhamento em gesto. As redes de movao po
dem ser compreendidas em trs estgios de um mesmo ciclo de vida. A Tabela 9,6 apresenta
algumas das questes gerenciais mais importantes associadas com cada estgio,

9.9 Resumo e leitura sugerida


Algumas das abordagens bsicas ao rastreamento do cenrio competitivo podem ser encon
tradas em textos de marketing, tais como o de K o d er16, enquanto o de W histon constitui-se
num guia detalhado de previso tecnolgica.21Algum as das ferramentas de previso ou ante
cipao esto descritas nas referncias 20 e 141; o tema do rastreamento futuro aparece nos
livros de M iles, De Geus e Schwartz.25'133,112
Seleo estratgica e gesto de portflio so temas explorados em profundidade nas
referncias 50, 79 e 143, e uma seleo detalhada de casos e trabalhos bastante originais

DATA:

434

436

Parte IV

Captulo 9

Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

pode ser encontrada nas referncias 144 e 145. H inmeras metodologias prescrittvas para
gesto da inovao de produto e processo, incluindo o trabalho de Cooper sobre inovao de
produto69 e a referncia 146, enquanto a 147 proporciona uma perspectiva semelhante para
a inovao de processo. A descrio de mudana de Terry H ill para uma empresa fictcia em
The Strategy Quest exemplifica m uito bem o processo de implementao estratgica148; lembra
0 popular trabalho The Goal, de Goldratt e Cox, ao descrever a mudana em uma empresa
m anufatureira.149
Um largo panorama sobre questes de implementao pode ser encontrado na refe

Gerenciando os Processos Internos

437

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16 Gladwell, M. (2000) The Tipping Point: How little things can make a big difference. Litlle, Brown, New

o155, cenrios diversos de produo 156 e no setor pblico157. Textos sobre gesto de projetos
incluem uma srie de referncias de trabalhos e manuais- padro158159, enquanto a gesto de
tipos de projetos especficos, como desenvolvimento de programas ou projetos complexos de
larga escala, coberta pelas referncias 160 a 162. Equipes de projeto e questes relacionadas
a pessoal so contidas no livro de Demarco e em uma srie de outras fontes.88'163' 168
A gesto da mudana um campo bastante vasto e coberto por uma srie de textos
prescritivos; Burnes oferece uma boa reviso dos temas bsicos, enquanto Sm ith, Tranfield

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24 Shell International (2002) People and Connections: Global scenarios to 2020. Shell International Ltd.,

Sharke, The Change Management Toolfcit136173. Finalmente, h alguns ttulos consideravelmente


populares, que tentam extrair lies de empresas que passaram por grandes transformaes.174
O aumento do nmero de rotinas necessrias para o tratamento da inovao sob condi
es de descontinuidade discutido em inmeros trabalhos, incluindo as referncias 7, 11,
136, 175-179.
Rotinas inter-organizacionais em inovao so descritas em inmeras fontes, incluindo
as referncias 15, 138, 180 e 181.

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Parte IV

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