Manual Do Participante Curso Planejamento Estrategico

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO NAMEDIDA
Manual do Participante
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

Unidade de Capacitao Empresarial
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAMEDIDA
MANUAL DO PARTICIPANTE
BRASLIA-DF
2014
2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei no 9.610)
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Consultor Revisor
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Consultor Educacional Revisor
Noelma Silva
Tratamento de Linguagem e Reviso
Editorao Eletrnica
P659 Pinto, Carlos de Souza.

Planejamento estratgico: manual do participante / Carlos
de Souza Pinto; Consultor Educacional: Maria Valria Jacques de
Medeiros. -- Braslia : SEBRAE, 2012.
128 p. : il. color. - (NaMedida).
1. Planejamento estratgico. 2. Micro e pequenas empresas.
I. SEBRAE II. Ttulo III. Srie
CDU 658.012.2
Sumrio
APRESENTAO..........................................................................................................................................................................
ENCONTRO 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: QUEM SOMOS?...................................................................................
ATIVIDADE 1 PLANEJAMENTO NA PRTICA.....................................................................................................................
ATIVIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA QUE SERVE?...............................................................................
ATIVIDADE 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ETAPAS DA CONSTRUO.................................................................
ATIVIDADE 4 QUEM SOMOS? NEGCIO, MISSO E VALORES.......................................................................................
ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?.....................................................................
ATIVIDADE 1 PARA QUE ANALISAR O AMBIENTE?..........................................................................................................
ATIVIDADE 2 ANLISE DAS VARIVEIS DO AMBIENTE: MACROAMBIENTE
E AMBIENTE SETORIAL..................................................................................................................................
ATIVIDADE 3 ANLISE DA ORGANIZAO.........................................................................................................................
ATIVIDADE 4 COMPREENSO E APLICAO DA MATRIZ SWOT...............................................................................
ATIVIDADE 5 MATRIZ SWOT NA SUA EMPRESA...........................................................................................................
ENCONTRO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA ONDE VAMOS
E COMO CHEGAREMOS L?..........................................................................................................................
ATIVIDADE 1 TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO...................................................................................................
ATIVIDADE 2 TRANSFORMANDO A VISO EM AO......................................................................................................
ATIVIDADE 3 COMO CHEGAREMOS L?..............................................................................................................................
ENCONTRO 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: COMO CHEGAREMOS L?.................................................................
PLANO DO ENCONTRO...............................................................................................................................................................
ATIVIDADE 1 CONTINUIDADE DEFINIO DE COMO CHEGAREMOS L?................................................................
ATIVIDADE 2 COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO?...................................................................
REFERNCIAS...............................................................................................................................................................................
ANEXO I - RESPOSTA DA ATIVIDADE 4 DO ENCONTRO 1....................................................................................................
ANEXO II - RESPOSTA DA ATIVIDADE 4 DO ENCONTRO 2..................................................................................................
ANEXO III - ANEXO DESTACVEL.............................................................................................................................................
APRESENTAO
Prezado Participante, seja bem-vindo ao Curso Planejamento Estratgico!

As microempresas possuem incontestvel importncia socioeconmica para o pas no que
diz respeito produo, empregabilidade e arrecadao de impostos. Apesar da crescente
importncia econmica e social das microempresas brasileiras, ainda alto o ndice de
mortalidade das mesmas.
Estudos apontam que a falta de um planejamento formal e a limitada viso do que acontece
em seu ambiente so duas das principais razes que contribuem para o declnio e mortalidade
dos pequenos negcios prematuramente.
Vrios motivos so apontados para a falta de sistemtica no planejamento de empresas de
menor porte, tais como: a limitao de recursos financeiros, de tempo do proprietrio que
se envolve mais com questes operacionais e ainda a falta de conhecimento sobre as
tcnicas de elaborao do planejamento.
Embora o termo Planejamento Estratgico seja, em maior ou menor profundidade, de
conhecimento de todas as pessoas, h muitas dvidas sob sua importncia, assim como a
forma de elabor-lo e implement-lo. Sabe-se, entretanto, que o Planejamento Estratgico
uma ferramenta que auxilia os empreendedores a entender o seu ambiente de atuao,
possibilitando que as empresas tomem decises mais assertivas e estejam mais preparadas
para o futuro. Pode-se afirmar que empresas que planejam o seu futuro possuem maior
chance de sucesso.
A soluo proposta no curso Planejamento Estratgico NaMedida foi desenvolvida para
orientar o empresrio na construo do Planejamento Estratgico de sua microempresa.
Por meio de conceitos e tcnicas oportunizar a reflexo e a construo de um plano para
atingir xito numa situao futura
As tcnicas iro conduzir no s para a definio de um bom futuro, mas tambm para a anlise da
viabilidade de se chegar a esse cenrio, sistematizando os recursos organizacionais para atingi-los.
Estrutura do Curso:
1 Encontro: Planejamento Eestratgico: quem somos?
2 Encontro: Planejamento Estratgico: onde estamos hoje?
3 O encontro: Planejamento Estratgico: para onde vamos e como chegaremos l?
4 Encontro: Planejamento Estratgico: como chegaremos l?
Consultoria e Dilogos Empresariais:
O empresrio, participante deste curso, ter a oportunidade de:
Receber 2 horas de consultoria empresarial para auxili-lo na aplicao das ferramentas
do planejamento estratgico;
Participar de at 5 Dilogos Empresariais sobre temas relacionados ao Planejamento
Estratgico onde poder aprofundar o conhecimento e prticas a partir da troca de
experincia com outros empresrios.
Projeto NaMedida
Esta soluo faz parte do Projeto NaMedida, que rene outras temticas como gesto de
pessoas, finanas, mercado, internet, tributao, cooperao e empreendedorismo para a
microempresa.
Sucesso em sua jornada!
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Compreender a importncia do Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto.

Comprometer-se a inserir as etapas do Planejamento Estratgico na rotina da sua
empresa.
Estruturar as bases do Planejamento Estratgico para obter melhor desempenho da
sua empresa.
Espera-se que neste curso voc possa desenvolver competncias para:
ENCONTRO 1
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO:
QUEM SOMOS?
ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS
Dada a importncia econmica e social das microempresas, logo se v que o

crescimento e desenvolvimento destas tornam-se imprescindveis para a economia
nacional. O Planejamento Estratgico uma importante ferramenta que auxilia as
empresas a refletirem sob sua situao atual, assim como auxilia na prospeco de
um futuro melhor em seu ambiente de negcios.
Uma das possveis formas de iniciar a elaborao do Planejamento Estratgico pela
definio do Quem Somos. Esta etapa compreende a definio do negcio, da misso
e dos valores organizacionais. Estes elementos auxiliam as microempresas na reflexo
e definio do que fazer e de que forma pretendem fazer para atender um determinado
segmento de atuao.
O foco deste encontro sensibilizar os empresrios sob a importncia do Planejamento
Estratgico e instrumentaliz-los para aplicao da fase inicial desta ferramenta de
gesto em suas microempresas a definio do Quem Somos Negcio, Misso e
Valores.
Sero apresentados conceitos relacionados ao tema e as etapas de elaborao do
Planejamento Estratgico.
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Compreender que o Planejamento Estratgico possibilita planejar os passos
necessrios para alcanar os objetivos estabelecidos numa projeo futura da
sua empresa;
Conhecer os passos indispensveis para elaborar e aplicar adequadamente o
planejamento estratgico;
Predispor-se a estruturar seu pensamento sobre o que efetivamente deseja sobre
o futuro da sua empresa; e
Efetuar reflexo sobre a interao entre o seu negcio, sua misso e seus valores
imprescindveis para traar os objetivos futuros da sua empresa.
Espera-se que neste Encontro voc possa desenvolver competncias para:
ROTEIRO DO ENCONTRO
Atividade 1 - Planejamento na prtica
Vivncia em grupo para oportunizar ao participante aplicar o planejamento na prtica.
Atividade 2 - Planejamento estratgico: para que serve?
Exposio dialogada para apresentar a definio nveis de Planejamento Estratgico
e vantagens da metodologia como ferramenta de projeo do futuro da empresa e
exerccio individual para levantamento dos sonhos dos participantes em relao ao
futuro da sua empresa.
Atividade 3 - Planejamento estratgico: etapas da construo
Exposio dialogada para apresentar as etapas do Planejamento Estratgico para que
o participante possa identificar as possibilidades de aplicao em sua empresa.
Atividade 4 - Quem somos? Negcio, misso e valores.

Exposio dialogada para oportunizar aos participantes conhecerem efetivamente o
significado e importncia do negcio, da misso, dos valores imprescindveis para o
Planejamento Estratgico da sua microempresa. Exerccio individual para colocar em
prtica a etapa.
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ATIVIDADE 1 PLANEJAMENTO NA PRTICA

Fabrincando Avies
Somente sero aceitos os avies produzidos que atentem aos princpios de qualidade.
Todos passaro por uma inspeo final de qualidade.
1. Qual o tempo destinado execuo da tarefa?
Desafio: voc e seu grupo tm 10 minutos para fabricar o maior nmero de avies,
conforme o modelo e padro de qualidade do avio entregue e visualizado no desenho
a seguir:
2. Qual o objetivo do grupo? possvel construir quantos avies iguais ao modelo no

tempo definido pelo grupo?
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Resultado da atividade
Tempo
Nome do
Grupo
Executar
Previsto
Aprovados
pelo controle
de qualidade
interno
Realizado
Aprovados
pelo controle
de qualidade
externo
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
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Planejar
Produtos: nmero de avies

produzidos
Objetivo: nmero avies
ATIVIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA QUE SERVE?
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1. Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa?
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ATIVIDADE 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ETAPAS

DA CONSTRUO
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ATIVIDADE 4 QUEM SOMOS? NEGCIO, MISSO E VALORES
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Texto 1
No me oferea coisas.
No me oferea sapatos.
Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.
Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas.
Autor desconhecido
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Para definir qual o seu negcio? responda:
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2. Frase sntese do negcio:
1. Qual soluo ou benefcio seu produto ou servio proporciona aos seus clientes?
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Para definir qual a sua misso? responda:
1. O que fazemos?
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2. Para quem fazemos?
3. Como fazemos?
Frase sntese da misso:
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Para definir quais so os seus valores?, responda:
1. Quais so os valores que eu tenho ou quero desenvolver na minha microempresa?
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ENCONTRO 2
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ONDE
ESTAMOS HOJE?
ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?
A anlise de Onde estamos hoje? uma das principais etapas do Planejamento

Estratgico. A anlise desta questo possibilita identificar riscos e oportunidades para
a microempresa, assim como pontos fortes e pontos francos. A principal vantagem
desta etapa consiste em antever as oportunidades e ameaas do ambiente externo.
Muitas empresas no monitoram o ambiente e com isso, no percebem mudanas,
ou ainda, percebem mudanas, porm as ignoram ou resistem a elas. J a anlise
da organizao objetiva evidenciar as qualidades e deficincias da microempresa, ou
seja, os pontos fortes e fracos. Esta anlise permite traar aes para potencializar as
oportunidades e pontos fortes e minimizar as ameaas e pontos fracos.
O foco deste Encontro motivar os empresrios a realizar a anlise do ambiente no
qual a microempresa est inserida e anlise da organizao a fim de instrumentalizlo para a aplicao do questionamento de Onde estamos hoje? em sua microempresa.
Sero apresentados conceitos e exemplos relacionados a esta etapa do Planejamento
Estratgico.
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Compreender como a anlise do ambiente e da organizao imprescindvel

para estruturar o Planejamento Estratgico de uma empresa.
Predispor-se a buscar as informaes necessrias para fazer a anlise do seu
ambiente de atuao e da sua organizao.
Estruturar um roteiro que possibilite a empresa obter as informaes necessrias
para fazer a anlise SWOT, sigla em ingls para Foras, Fraquezas, Oportunidades
e Ameaas.
ROTEIRO DO ENCONTRO
Atividade 1 - Para que analisar o ambiente?
Exposio dialogada e estudo de caso para oportunizar aos participantes a reflexo
sobre a importncia da anlise do ambiente para melhorar a eficcia de uma empresa.
Atividade 2 - Anlise das variveis do ambiente: Onde estamos hoje?
Exposio dialogada sobre a anlise do ambiente e suas variveis com o intuito
de que o participante compreenda a importncia da anlise do ambiente e anlise
organizacional para o Planejamento Estratgico da sua microempresa.
Atividade 3 - Anlise das Variveis do Ambiente: Onde estamos hoje?
Exposio dialogada para oportunizar aos participantes o conhecimento do significado
e importncia da Matriz SWOT para a identificao de oportunidades, ameaas,
pontos fortes e pontos fracos, imprescindveis para o Planejamento Estratgico da
sua microempresa.
Atividade 4 - Compreenso e aplicao da Matriz SWOT
Exposio dialogada e exerccio em grupo.
Atividade 5 - A Matriz SWOT na sua empresa

Exerccio individual para oportunizar aos participantes aplicarem a Matriz SWOT
na realidade de sua empresa buscando descrever os pontos fortes, fracos, as
oportunidades e as ameaas para ento fazer a anlise de onde a empresa est.
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ATIVIDADE 1 PARA QUE ANALISAR O AMBIENTE?
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O caso da empresa Beauty Software Parte I

Joo Pedro analista de sistemas e dono de uma microempresa de software, possui mais de 10 anos de experincia em programao e desenvolvimento software de gesto, sendo referncia entre seus colegas e no
mercado tecnolgico. Quando recm-formado, percebeu que o setor de
Tecnologia da Informao apresentava uma srie de oportunidades, e sem
muito preparo gerencial, resolveu montar o seu prprio negcio. Iniciou
as atividades da empresa sem um planejamento formal, mas se dedicou
a fazer o que mais gostava e sabia fazer: desenvolver softwares para empresas.
Desde ento, enfrentou uma srie de problemas e depois de anos de
mercado via sua empresa com dificuldades de acessar novos mercados,
de crescer. Embora a empresa estivesse prestando servios e sua carteira
de clientes fosse boa, Joo Pedro no sabia o que fazer exatamente, pois
passava muito tempo dedicado as tarefas operacionais, com muito pouco
tempo para gerenciar seu negcio ou planejar o futuro da sua empresa.
Em uma visita ao Sebrae, foi orientado por meio de consultorias e cursos a
rever o posicionamento estratgico da empresa. Diante do conhecimento
adquirido saiu decidido a colocar em prtica tudo o que aprendeu.
Certo de que poderia inovar e abrir outra frente de trabalho em programao e desenvolvimento de software observou um dos segmentos, que na
sua percepo, parecia estar em crescimento: o de Beleza.
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Assim passou a buscar informaes nos prprios estabelecimentos, clientes, representantes e distribuidores de produtos. Tambm investigou as
tecnologias do segmento da beleza com seu grupo de amigos. Como resultado, verificou que muitos sales no utilizam nenhum software de
gesto.
Para ter certeza da oportunidade, pesquisou durante dois meses fornecedores, tendncias, softwares de gesto j existentes, suas funcionalidades e aplicaes para salo de beleza. Verificou com a pesquisa que
poucos softwares de gesto de salo de beleza utilizavam tecnologias via
WEB, que o conceito de software nas nuvens ainda no estava difundido,
que os usurios ainda eram penalizados com rotinas de armazenamento
de dados, falta de espao, entre outros.
Decidiu ento avaliar o tamanho do mercado, regional e nacional e descobriu que existiam aproximadamente 550 mil sales de beleza institudos,
e que a cada ms surgiam 7 mil novos empreendimentos no Brasil. O

crescimento do setor estava sendo motivado pelo aumento do poder aquisitivo das classes C e D e pela insero da mulher no mercado de trabalho.
Pesquisando, Joo Pedro descobriu tambm que existiam programas de
incentivo governamental formalizao de empreendimentos. Estes e outros fatores confirmaram o aumento da competitividade do setor e o aumento na procura de melhorias em gesto, inovao e profissionalizao
por donos de salo de beleza.
Depois da anlise externa, Joo Pedro partiu para a investigao das suas
condies financeiras e estruturais visando uma possvel expanso ou reestruturao da empresa. Fez um plano de negcios, para captar financiamento e um plano estratgico com horizonte de cinco anos.
Joo Pedro iniciou a reestruturao da empresa, criou a Beauty Software e
investiu no desenvolvimento de um software de gesto para sales de beleza onde o usurio no precisava armazenar os bancos de dados na empresa, alm disso, criou uma srie de funcionalidades, dentre elas, uma
ferramenta de agendamento dos servios do salo pela internet, realizado
pelo prprio cliente. Um software personalizado para o setor e com as
melhores tecnologias.
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Com o passar do tempo e a consolidao no mercado de beleza, mudou a

sede da empresa, adquiriu equipamentos e ferramentas de ltima gerao
para o desenvolvimento de softwares, aumentou a equipe tcnica e de
assistncia ao usurio e dedica mais tempo ao gerenciamento, pesquisas
de mercado e clientes. Antecipando os cenrios, administra melhor as
finanas, consegue planejar os investimentos e enfrenta as dificuldades
inerentes a atividade comercial com mais serenidade.
Reposicionou-se no mercado e definiu seu negcio como: Solues Inteligentes para Sales de Beleza. Sua misso: Desenvolver solues em
gesto para o segmento de Sales de Beleza. Pretende, em 2017, ser a
empresa referncia no mercado nacional em solues tecnolgicas para
Sales de Beleza.
Discuta em Grupo:
1. No Brasil muitas empresas buscam sempre melhorar o seu negcio, no caso do
Joo, que caminhos ele seguiu para alcanar o que desejava?
2. O que Joo identificou no ambiente externo da sua empresa?
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3. Na sua opinio, como Joo dever agir para manter-se competitivo?
ATIVIDADE 2 ANLISE DAS VARIVEIS DO AMBIENTE:

MACROAMBIENTE E AMBIENTE SETORIAL
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38
EXERCCIO 1 ANLISE DO MACROAMBIENTE

Conceitos:
1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa.
2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa.
3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa.
4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa.
NA No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.
FORAS POLTICO LEGAIS
NA
NA
Justificativa
Monetria, fiscal ou tributria

Poltica de distribuio de renda
Poltica de relaes internacionais
Poltica de legislao trabalhista
Poltica de legislao ambiental
Poltica de legislao comercial
Outras:
FORAS ECONMICAS
Produto Interno Bruto PIB
Taxa de inflao
Taxa de cmbio
Outras:
FORAS SOCIAIS
Tradies, valores, tendncias e
expectativas da sociedade
Expectativas de vida da populao
Taxa de crescimento populacional
Nvel de emprego
Nvel educacional
NA
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Taxa de juros
Violncia urbana
Distribuio da populao
Nvel de informao
Outras.
FORAS TECNOLGICAS
NA
NA
Velocidade das mudanas tecnolgicas do

setor
Incentivos governamentais para Pesquisa
e Desenvolvimento P&D
Aquisio e transferncia de tecnolgica
Proteo de marcas e patentes
Outras:
OUTRAS FORAS. QUAIS?
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Registre as reflexes que lhe levaram as pontuaes 1 e 4:
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ATIVIDADE 3 ANLISE DA ORGANIZAO
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43
EXERCCIO 1 IDENTIFICAO E AVALIAO DOS FCS DO SEU

NEGCIO
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1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa.

2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa.
3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa.
4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa.
NA No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.
Fatores-Chave de Sucesso
Concorrente 1
nome
Concorrente 2
nome
Concorrente 3
nome
Sua Empresa
Conceito: 1 = Fraco; 2 = Regular; 3 = Bom; 4 = timo
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EXERCCIO 2 - DIAGNSTICO DAS REAS FUNCIONAIS

Conceitos:
1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa;
2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa;
3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa;
4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa;
NA = No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.
COMERCIAL
NA
NA
Fidelidade dos clientes empresa

Situao financeira dos clientes da empresa
Imagem da empresa
Participao de mercado da empresa
Localizao e nmero de pontos de venda
Localizao e nmero de pontos de armazenagem
Sistema de distribuio
Conhecimento do mercado
Satisfao dos clientes
Linha de produto e servios
Capacitao do pessoal de vendas
Sistema de informaes de marketing
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Avaliao de desempenho
Produtividade da fora de vendas
RECURSOS HUMANOS
Polticas de recrutamento
Polticas de seleo
Treinamento
Remunerao
Plano de carreira
ndice de acidentes de trabalho
Diretores competentes, lderes e empreendedores
motivados
Gerentes e chefes competentes e motivados
Justificativa
Pessoal competente e motivado

Trabalho desenhado de forma adequada
Clima organizacional
Sistema de informaes de recursos humanos
OPERAES
NA
NA
Localizao e nmero de plantas e pontos

comerciais
Capacitao tecnolgica e nvel de automao
Nvel de qualidade
Produtividade
Capacidade de produo
Capacitao dos funcionrios da produo e
operaes
Poder de barganha em compras
Confiabilidade de fornecedores
Nvel adequado de estoques
Disponibilidade de matria-prima
Sistema de informaes de produo e operaes
FINANAS
Lucratividade da empresa
Liquidez da empresa
Custos da empresa
Sistema de custos gerenciais
Contabilidade fiscal atualizada e confivel
Polticas de concesso de crdito
Polticas de cobrana
Passivo trabalhista
Capacidade de investimento
Sistema de informaes e controles financeiros
47
Grau de endividamento e sade financeira
Rentabilidade
Registre as consideraes sobre o diagnstico organizacional:

a) Pontos em que a empresa est bem organizada e estruturada:
b) Pontos que a empresa precisa melhorar:
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c) Qual o departamento da empresa demanda maior ateno e realizao de melhorias?
ATIVIDADE 4 COMPREENSO E APLICAO DA MATRIZ SWOT
49
Aplicando a Matriz SWOT sobre o caso Beauty Software:

Leiam o exerccio do caso Beauty Software e identifique os critrios de anlise da SWOT.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
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ATIVIDADE 5 MATRIZ SWOT NA SUA EMPRESA

Releia as respostas da questo Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa?,
na Atividade 2 do Encontro 1, e faa a prxima atividade sem perder o foco neste
sonho.
Exerccio 1- Identificao e levantamento de aes sobre as oportunidades e ameaas
Para o preenchimento da primeira e segunda coluna, resgate a anlise das variveis
do macroambiente Exerccio 1 da Atividade 2 deste Encontro e do ambiente
setorial Exerccio 2 da Atividade 2 deste Encontro e elenque as trs principais
oportunidades e as trs principais ameaas.
Exerccio 2 - Identificao e sugesto de aes para os pontos fortes e pontos fracos

de sua empresa.
Para o preenchimento da primeira e segunda coluna, resgate a anlise dos fatores
chave de sucesso e das variveis do diagnstico da organizao Exerccio 1 e 2 da
Atividade 3 deste Encontro e elenque os trs principais pontos fortes e os trs
principais pontos fracos.
QUAIS SO OS PONTOS FORTES
DA SUA EMPRESA?
QUAIS SO OS PONTOS FRACOS

DA SUA EMPRESA?
QUAIS SO AS AMEAAS IDENTIFICADAS

PARA A SUA EMPRESA?
51
QUAIS SO AS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS

PARA A SUA EMPRESA?
ENCONTRO 3
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: PARA
ONDE VAMOS E COMO
CHEGAREMOS L?
ENCONTRO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA ONDE VAMOS E COMO CHEGAREMOS L?
As empresas competem em ambientes complexos, sendo fundamental, que elas

definam onde querem chegar por meio da definio da viso e de objetivos assim
como os mtodos para alcan-los traduzidos pelos planos de ao. Esta atividade
elaborada aps a definio de Quem Somos? e Onde estamos hoje?.
A anlise Quem Somos? permitiu que as microempresas identificassem seus mercados
de atuao e o que elas propem entregar para estes mercados por meio de seus
produtos e servios. A anlise Onde estamos hoje? possibilitou avaliar os riscos e
oportunidades do mercado no qual as microempresas esto inseridas, assim como
identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Aps a compreenso de Quem Somos
e Onde estamos hoje possvel que a microempresa defina onde quer e aonde quer
chegar em um futuro prximo.
Neste encontro, ser aprofundada a etapa do Planejamento Estratgico Para onde
vamos?. Nela, os empresrios iro definir a viso de suas microempresas, assim
como definir objetivos gerais e especficos. Entretanto, a declarao do que se quer
atingir no suficiente para levar ao futuro desejado, preciso agir. Deste modo,
ser abordado tambm neste encontro a ferramenta chamada Plano de Ao, que
oportunizar a efetiva construo do futuro da microempresa.

Compreender a importncia de partir da definio da viso e objetivos da empresa
para delimitar onde e como alcanar o que se deseja.
Predispor-se a tomar decises alinhadas s oportunidades e ameaas do ambiente
externo e aos pontos fortes e fracos da organizao.
Reunir todos os elementos do Planejamento Estratgico para auxiliar na definio
da viso, objetivos e planos de ao de sua organizao.
53
Sero apresentados conceitos relacionados a estas etapas de elaborao do

O foco deste Encontro sensibilizar os empresrios sob a importncia do Planejamento

Estratgico e instrumentaliz-los para aplicao desta ferramenta de gesto em suas
microempresas a definio Para onde vamos Viso, Objetivo Geral e Objetivos
especficos e a definio de Como chegaremos l? Plano de Ao com base nas
quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.
ROTEIRO DO ENCONTRO
Atividade 1 - Transformando o sonho em viso
Exerccio individual para resgatar o sonho dos participantes sobre o futuro de suas
empresas definidos no primeiro encontro. Exposio dialogada sobre o significado
e importncia da viso, definio imprescindvel para a construo do futuro da sua
microempresa e praticar a etapa Para onde vamos, definindo a Viso.
Atividade 2 - Transformando a viso em ao
Exposio dialogada e exerccio individual para oportunizar aos participantes
conhecerem efetivamente o significado e importncia dos objetivos e planos de ao,
definio imprescindvel para a construo do futuro da sua microempresa.
Viabilizar que os participantes pratiquem a etapa Para onde vamos?, definindo objetivos
gerais, especficos, com base nas quatro perspectivas do BSC finanas, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
Atividade 3 - Como chegaremos l?
Exposio dialogada para oportunizar aos participantes conhecerem o significado e
importncia da elaborao dos planos de ao para a implementao do planejamento
estratgico. Definir aes com base nas quatro perspectivas do BSC para alcanar a
viso da empresa, iniciando pelas perspectivas financeira e clientes.
54
ATIVIDADE 1 TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO
55
TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO - ETAPA 1

1. Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa? Atividade 2 do Encontro1
2. A anlise da Matriz SWOT mostra que o sonho realista? O seu sonho precisa ou pode ser reavaliado em
funo da Matriz SWOT? Justifique sua resposta.
3. O seu negcio, misso e valores esto alinhados ao seu sonho? O seu sonho precisa ou pode ser reavaliado em funo do negcio, misso e valores definidos? Justifique sua resposta.
56
4. Reavalie e registre o seu sonho.
57
58
TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO - ETAPA 2
1. Entramos no tnel do tempo e passaram-se quatro anos. Voc est lendo uma notcia
sobre sua empresa. Descreva qual o contedo voc est lendo nessa matria, qual
o veculo de comunicao e a abrangncia dele.
59
2. Frase sntese da Viso:
60
ATIVIDADE 2 TRANSFORMANDO A VISO EM AO
61
62
a. Especficos Specific: Ao definir um objetivo, no se deve deixar espao para

interpretaes duvidosas. Quanto mais detalhado for o objetivo, melhor ser a
compreenso e maiores as chances de ser atingido. Cada indicador serve para
mensurar um nico fenmeno.
b. Mensurveis Measurable: Permite que a microempresa possa coletar dados de
forma precisa e completa. Vale citar a famosa frase Voc no pode gerenciar o que
no pode medir. Qualquer objetivo que no possa ser transformado claramente
em um nmero permite a manipulao e interpretao para que os interessados o
considerem atingido ou no. Se a microempresa no tiver as ferramentas necessrias
para medir um objetivo, elas devem ser desenvolvidas antes da definio do objetivo.
Portanto, importante ter claramente definido o mtodo ou sistema de medio
que ser usado para monitorar o objetivo.
c. Alcanveis Achievable: deve ser possvel realiz-los. Os objetivos devem ser
ousados, mas nunca impossveis de atingir. importante lanar um desafio para
que a equipe se supere e lute por algo que parece ser difcil, mas isto muito
diferente da definio de nmeros que nunca podero ser obtidos, o que causar
frustrao e desnimo.
d. Relevantes Relevant: os objetivos devem ter importncia para a microempresa.
No se deve perder tempo mensurando o que no levar a empresa ao futuro
desejado.
e. Limitados no tempo Time bound: Os objetivos devem ter um prazo para apurao.
Significa que possuem um incio e fim do perodo de busca do objetivo. Deve-se
cuidar para que este perodo no seja to curto que torne o objetivo impossvel nem
to longo que cause disperso da iniciativa com o tempo.
63
64

SOBREVIVNCIA Este representa um cenrio de crise. Pode ser compreendido
quando a organizao se encontra num ambiente desfavorvel com um grande
nmero de pontos fracos e um alto ndice de ameaas externas. Este modelo
deve ser aplicado em ltimo caso, apenas quando o ambiente no apresentar
perspectivas de melhora ou uma abertura para adoo de outras aes. Portanto,
esta situao adotada somente quando no existem outras formas de reverter
o quadro de crise da empresa. Este um tipo de objetivo que leva a diminuio
do tamanho da empresa eliminando os desperdcios ou mesmo fechando
uma unidade de negcio pela venda dos ativos. So exemplos de objetivos de
sobrevivncia:
a. Eliminao de linhas de produtos, reduo de recursos humanos, de nveis
de estoque ou aumento da eficincia.
b.
Desinvestimento ou vendas de negcios para outras empresas ou
empreendedores.
c. Liquidao ou venda de unidades de negcios, encerrando as operaes e
vendendo os ativos.
ESTABILIDADE ou Manuteno. So objetivos que buscam o aumento das posies

competitivas, o foco na melhoria da produtividade e a manuteno das operaes,
sem o objetivo de crescimento significativo da microempresa. So utilizados em
mercados que no possuem crescimento acelerado ou ainda em situaes que o
crescimento proporcionaro um custo elevado, reduzindo os lucros j fixados. So
usados com o propsito de manter as linhas de atuao ou de negcios, evitando
que seus esforos competitivos se tornem dispendiosos. Tratam-se de objetivos
que levaro a manuteno de um estado de equilbrioou concentrao na linha de
negcios. So aplicados em um cenrio no otimista. So exemplos de objetivos de
estabilidade:
CRESCIMENTO. Os objetivos de crescimento resultam em aes de crescimento

nas vendas, lucros e participao no mercado. recomendvel quando o porte da
microempresa um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado.
O crescimento pode ser atingido de diversas maneiras, como: diversificao de
negcios, integrao vertical, horizontal, fuses e parcerias estratgicas. So
exemplos de objetivos de crescimento:
a. Integrao vertical: envolve o crescimento atravs da aquisio de outras empresas
em um canal de distribuio, adquirindo empresas que suprem as necessidades
da microempresa em termos de distribuio, ficando a empresa mais prxima
do usurio final do produto atacadistas e varejistas. utilizada para obter maior
65
b. Especializao: propicia a microempresa a conquista ou manuteno de uma

posio de mercado, por meio da expanso de uma linha nica de produtos.
Tem como principal vantagem a reduo do mix de produtos e servios e como
desvantagem a dependncia de vendas deste mix reduzido. A exemplo: uma
microempresa produtora de bolsas em couro sentiu fortemente a recesso
econmica e a concorrncia dos produtos chineses no mercado brasileiro.
Ela tentou durante alguns anos reduzir os custos de fabricao, alterando a
modelagem e materiais utilizados. Com estas alteraes, a empresa acabou
tornando seu produto comum e sem nenhum diferencial, seus principais clientes
acabaram migrando para outras marcas, inclusive as chinesas inferiores em
qualidade, mas com boa modelagem. A empresa optou por segmentar melhor
o pblico alvo, focou em bolsas para mulheres executivas e desenvolveu alguns
produtos complementares cintos, ncessaire, capa para notebook, pastas
executivas, malas de viagem, entre outros. Ela reduziu a capacidade produtiva
e mix de produtos. Em pouco tempo a empresa tornou-se lucrativa novamente.
a. Manuteno de nicho: este tipo de objetivo busca dominar apenas um segmento

do mercado, com isso a microempresa dedica-se apenas a um nico produto ou
na atuao de um mercado exclusivo. Esta deciso oferece um menor risco para
microempresas que no pretendem expandir-se geograficamente.
controle sobre uma determinada linha de negcios, possibilitando o aumento do

lucro e do volume de vendas. Um exemplo quando uma microempresa produtora
de determinados insumos monta uma loja prpria ou inicia a comercializao de
seus produtos pela internet.
b. Integrao horizontal: ocorre quando a organizao adquire empresas concorrentes
atuantes numa mesma linha de mercado. A aquisio proporciona o aumento
no porte da empresa, em suas vendas, lucros e participao no mercado. Esse
objetivo comumente utilizado por empresas menores ou por empresas atuantes
em mercados com poucos concorrentes.
c. Diversificao: proporciona o crescimento da organizao em outras linhas de
negcio. O crescimento em mercados distintos ao da organizao oferece uma
proteo de riscos econmicos.
d. Fuso: ocorre quando duas empresas se unem para formar uma nica organizao
buscando melhoria na posio de mercado e crescimento em participao.
e.
Inovao: as empresas procuram um diferencial por meio de inovaes,
lanamento de produtos e servios, com o objetivo de fortalecer a imagem no
mercado em que atuam.
f.
Internacionalizao: esse objetivo se concretiza na extenso geogrfica de
mercados da microempresa.
66
DESENVOLVIMENTO utilizado quando a empresa busca um aumento das vendas,

levando seus produtos a novos mercados. A expanso do domnio de um produto
cuja fabricao a empresa j domina para ingressar em outro mercado uma das
caractersticas deste tipo de objetivo. No entanto possvel crescer no mesmo
mercado atravs da introduo de novos produtos de ramos de atuao diferente do
atual. So exemplos de objetivos de crescimento:
a. Desenvolvimento de produtos e servios: utilizado quando a empresa busca um
aumento nas vendas por meio do desenvolvimento de novos produtos e servios
para os mercados em que j atua.
b. Desenvolvimento de mercado: busca consolidar novos campos de utilizao de
seus produtos e servios com base na segmentao do mercado.
c.
Desenvolvimento financeiro: a unio por meio de uma fuso, de duas
empresas, que esto em situao econmica debilitada para ganhar novo impulso
no mercado.
67
EXERCCIO 1 - DEFINIO DO OBJETIVO GERAL

1. Avaliao da Matriz SWOT
Reavalie sua Matriz SWOT e escolha a opo que melhor reflete a situao na qual
sua empresa est inserida.
a. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em um ambiente

com predominncia de:
(
) Ameaas ( ) Oportunidades
68
b. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em uma situao

com predominncia de:
(
) Pontos Fracos
) Pontos Fortes
c. Definindo o objetivo geral

Com base na anlise da Matriz SWOT, seu objetivo geral ser:
(
) Sobrevivncia Predominncia de ameaas e pontos fracos.
) Estabilidade Predominncia de ameaas e pontos fortes.
) Crescimento Predominncia de oportunidades e pontos fracos.
) Desenvolvimento Predominncia de oportunidades e pontos fortes.
2. Declarao do Objetivo Geral:
3. Reflexo: seu objetivo geral ir concretizar a sua Viso?

a. Transcreva sua Viso:

b. Caso necessrio, reescreva seu Objetivo Geral com o intuito de que ele viabilize
a concretude de sua Viso.

69
70
71
72
73
O caso da empresa Beauty Software Parte II
Joo Pedro na consultoria individual do Planejamento Estratgico NaMedida

discutiu os seguintes aspectos com o consultor:
74
a) a principal oportunidade identificada que o seu mercado de atuao

est em expanso e ainda h muito espao para crescer em funo da baixa
qualificao em gesto dos atuais sales de beleza. Com isso, ele resolveu
aproveitar esse nicho e crescer rapidamente;
b) ele quer entrar em quatro novos mercados para se tornar competitivo e
conhecido neste segmento. Existem muitos concorrentes desatualizados.
Ele quer tomar parte deste mercado com seu produto inovador. A qualidade
de seu produto reconhecida pelos atuais clientes. Com um bom plano
comercial e uma boa equipe de vendas, ele tem certeza que conseguir
atingir seu objetivo.
c) ele quer crescer rapidamente abrindo quatro novos mercados at o final de
2014. Quer vender sua soluo nos estados do Rio Grande de Sul, Paran,
Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo. Para cobrir os investimentos
necessrios para abertura desses mercados, precisa obter um faturamento
mnimo de R$ 20.000,00 em cada uma das novas regies at o final do ano.

d) pelas anlises realizadas, ele tem certeza que ir realizar a sua Viso: Ser a
empresa referncia no mercado nacional em solues para sales de beleza
e) Joo Pedro definiu que, para realizar sua viso, precisar:
Lanar duas novas funcionalidades do sistema ainda neste ano;
Aumentar o faturamento de R$ 150.000,00 para R$ 270.000,00;
Aumentar o nmero de clientes com contratos ativos de 1.500 para 2.700;
Aumentar a margem de lucro de 15% para 25%;
Reduzir o nmero de contratos mensais rescindidos de 15 para 5 contratos.
Com este dilogo inicial, ele ouviu atentamente as consideraes do consultor.
Neste momento Joo Pedro quer ouvir as suas consideraes.
1. Qual o objetivo geral da Beauty Software?
2. O objetivo geral est alinhado com a viso da empresa? Justifique a resposta.
75
3. Os objetivos especficos atendem as quatro perspectivas do BSC? Justifique a resposta.
EXERCCIO 1 - DEFINIO DOS OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Avaliao da Matriz SWOT
Reavalie sua Matriz SWOT e escolha a opo que melhor reflete a situao na qual
sua empresa est inserida.
Viso:
Objetivo geral:
Objetivos Especficos
Situao Atual (R$, %, quantidade)

Ms/Ano:
Situao Futura (R$, %, quantidade)

Ms/Ano:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
76
ATIVIDADE 3 COMO CHEGAREMOS L?
77
78
79
ENCONTRO 4
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: COMO
CHEGAREMOS L?
ENCONTRO 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: COMO CHEGAREMOS L?
Neste encontro ser dada continuidade da atividade Como chegaremos l?. Isto com a
definio dos planos de ao para a perspectiva dos processos internos e a perspectiva
de aprendizado e crescimento. Sabe-se que por meio da ao que o futuro da
microempresa ser construdo.
Alm de concluirmos os Planos de Ao, sero abordados quais cuidados se deve ter
para fazer com que o Planejamento seja incorporado rotina das pessoas em uma
empresa.
O foco deste Encontro sensibilizar os empresrios para a importncia do
Planejamento Estratgico e instrumentaliz-los para aplicao desta ferramenta de
gesto em suas microempresas com a definio de Como chegaremos l?. Isto, com
a elaborao dos Planos de Ao da perspectiva processos internos e de perspectiva
aprendizado e crescimento e a discusso de como implementar o Planejamento em
suas microempresas.
Sero apresentados conceitos relacionados a estas etapas de elaborao do
Conhecer os elementos indispensveis para a implementao e controle do
Planejamento Estratgico;
Predispor-se a adotar as aes necessrias para implementar e controlar seu
Planejamento Estratgico; e

Refletir sobre os aspectos essenciais implementao do Planejamento
Estratgico em suas microempresas.
Exposio dialogada e exerccio individual para oportunizar aos participantes

conhecerem o significado e importncia da elaborao dos planos de ao para a
implementao do Planejamento Estratgico. Definir objetivos e aes com base nas
perspectivas dos processos internos e perspectiva de crescimento e aprendizado do
BSC, para alcanar a viso da empresa.
Atividade 2 - Como implementar o Planejamento Estratgico
Exposio dialogada e exerccio em grupo para discutir as dificuldades que os
empresrios podero encontrar para a implementao do Planejamento Estratgico
em suas microempresas. Apresentar as formas de implementao do Planejamento
Estratgico para a concretizao do futuro desejado.
81
Atividade 1 - Continuidade de Como Chegaremos L
ROTEIRO DO ENCONTRO
ATIVIDADE 1 CONTINUIDADE DEFINIO DE COMO

CHEGAREMOS L?
82
83
84
ATIVIDADE 2 COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO

ESTRATGICO?
85
EXERCCIO 1
Identificao de dificuldades e potenciais solues na
implementao do planejamento estratgico
Dificuldades
na implementao
86
Potenciais solues
87
88
89
90
91
92
93
REFERNCIAS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha histria. Rio de Janeiro: Sextante,

2009.
Evans, Vaughan. Ferramentas Estratgicas: Guia essencial para construir estratgias
relevantes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Fernandes, Bruno Henrique Rocha; Berton, Luiz Hamilton. Administrao estratgica:
da competncia empreendedora avaliao de desempenho. 2 ed. So Paulo:
Saraiva, 2011.
Henriques, Jos Paulo. Preciso Gesto Estratgica. Disponvel em http://student.
dei.uc.pt/~jpdias/gestao/Strategic/; Acesso em: 18/06/2011.
Kaplan, Robert; Norton, Edward. A estratgia em ao: balanced scoredard. 19
reimpresso.Rio de Janeiro : Elsevier, 1997.
Mintzberg, Henry: Ascenso e queda do Planejamento Estratgico Porto Alegre:
Bookmann, 2004.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: uma abordagem
empreendedora. 2a. ed.So Paulo: Atlas, 1998.
Porter, Michel E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da
concorrncia. 7a. ed.Rio de janeiro: Campus, 1986.
Ramal, Silvina Ana. Como transformar seu talento em um negcio de sucesso:
gesto de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Schwarz, Fanny. Management Scorecard: Alinhando Indicadores de Desempenho
Estratgia Empresarial; Symnetics Business Transformation, 2000.
Silva, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o Processo Estratgico. So Paulo:
Caderno de Pesquisas em Administrao,2003.
Vasconcellos Filho, Paulo de; Pagnoncelli, Dernizo. Construindo estratgias para
vencer. 9a. reimpresssoRio de Janeiro: Elsevier, 2001.
ANEXO I
Resposta da atividade 4 do encontro 1
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Empresa
Negcio Mope
Negcio estratgico
Kopenhagen
Chocolate
Presentes
Nike
Tnis
Atitude Just do it
BRF Brasil Foods
Produzir alimentos
Aproximar vidas e fazer parte do seu negcio
95
ANEXO II
Resposta da Atividade 4 do Encontro 2
OPORTUNIDADES
Crescimento exponencial do segmento de
sales de beleza
Aumento do poder aquisitivo das classes C e D
Avano das tecnologias
Necessidade dos sales de beleza de uma
boa gesto para obterem os resultados
esperados
Programas governamentais de incentivo a
formalizao de empresas
Concorrentes desatualizados
AMEAAS
Grande nmero de empresas concorrentes

Despreparo dos proprietrios de salo para realizar
uma gesto efetiva
Constante mudana de tecnologia que obriga as
empresas de TI a acompanhar esta evoluo
Grande informalidade no setor de sales de beleza
tecnologicamente
PONTOS FORTES
Qualidade do produto
Tecnologia empregada
Equipe
Estrutura fsica/equipamentos
Foco da empresa em um segmento
Know how
96
PONTOS FRACOS
Estruturao da rea comercial

Recursos para investimento em inovao
Rede de relacionamento
ANEXO III - ANEXO DESTACVEL

Formulrio para formalizao do Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico
Razo Social:
Perodo de Elaborao: _____/_____/_____ a _____/_____/____
Participantes:
Negcio
Misso
97
Valores
MATRIZ SWOT
Oportunidades
Ameaas
Pontos fortes
Pontos fracos
Viso
98
Objetivo geral
Objetivos Especficos
Situao Atual
(R$, %, quantidade)
Ms/Ano:
Situao Futura
(R$, %, quantidade)
Ms/Ano:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
99
PLANO DE AO
INICIATIVAS/AES
Ao 1
Ao 2
100
QUEM?
QUANDO?
INICIATIVAS/AES
QUEM?
QUANDO?
Ao 3
Ao 4
101
INICIATIVAS/AES
Ao 5
Ao 6
102
QUEM?
QUANDO?
103

Manual Do Participante Curso Planejamento Estrategico

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PLANEJAMENTO

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAMEDIDA

2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

P659 Pinto, Carlos de Souza.

Prezado Participante, seja bem-vindo ao Curso Planejamento Estratgico!

Compreender a importncia do Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto.

Espera-se que neste curso voc possa desenvolver competncias para:

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Dada a importncia econmica e social das microempresas, logo se v que o

Espera-se que neste Encontro voc possa desenvolver competncias para:

Atividade 4 - Quem somos? Negcio, misso e valores.

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

ATIVIDADE 1 PLANEJAMENTO NA PRTICA

2. Qual o objetivo do grupo? possvel construir quantos avies iguais ao modelo no

Produtos: nmero de avies

Objetivo: nmero avies

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

ATIVIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA QUE SERVE?

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

1. Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa?

ATIVIDADE 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ETAPAS

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

ATIVIDADE 4 QUEM SOMOS? NEGCIO, MISSO E VALORES

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Para definir qual o seu negcio? responda:

2. Frase sntese do negcio:

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Para definir qual a sua misso? responda:

2. Para quem fazemos?

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Frase sntese da misso:

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Para definir quais so os seus valores?, responda:

1. Quais so os valores que eu tenho ou quero desenvolver na minha microempresa?

ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

A anlise de Onde estamos hoje? uma das principais etapas do Planejamento

Compreender como a anlise do ambiente e da organizao imprescindvel

Espera-se que neste Encontro voc possa desenvolver competncias para:

Atividade 5 - A Matriz SWOT na sua empresa

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

ATIVIDADE 1 PARA QUE ANALISAR O AMBIENTE?

O caso da empresa Beauty Software Parte I

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

e que a cada ms surgiam 7 mil novos empreendimentos no Brasil. O

Com o passar do tempo e a consolidao no mercado de beleza, mudou a

2. O que Joo identificou no ambiente externo da sua empresa?

3. Na sua opinio, como Joo dever agir para manter-se competitivo?

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

ATIVIDADE 2 ANLISE DAS VARIVEIS DO AMBIENTE:

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

EXERCCIO 1 ANLISE DO MACROAMBIENTE

Monetria, fiscal ou tributria

Velocidade das mudanas tecnolgicas do

OUTRAS FORAS. QUAIS?

Registre as reflexes que lhe levaram as pontuaes 1 e 4:

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

ATIVIDADE 3 ANLISE DA ORGANIZAO

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

EXERCCIO 1 IDENTIFICAO E AVALIAO DOS FCS DO SEU

1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa.

Conceito: 1 = Fraco; 2 = Regular; 3 = Bom; 4 = timo

Compreender como a anlise do ambiente e da organizao imprescindvel

a. Especficos Specific: Ao definir um objetivo, no se deve deixar espao para

ESTABILIDADE ou Manuteno. So objetivos que buscam o aumento das posies

CRESCIMENTO. Os objetivos de crescimento resultam em aes de crescimento

b. Especializao: propicia a microempresa a conquista ou manuteno de uma

a. Manuteno de nicho: este tipo de objetivo busca dominar apenas um segmento

DESENVOLVIMENTO utilizado quando a empresa busca um aumento das vendas,

a. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em um ambiente

b. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em uma situao