UN IVE RSI D AD N AC I O N AL DE L C AL L AO

ESCUELA DE POSGRADO
SECCIN DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

IMPACTO DEL OUTSOURCING EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL ALBERTO
SABOGAL SOLOGUREN

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAESTRO EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

AUTOR: FLORENCIO ROJAS ALARCN

CALLAO PER
2012
0

NDICE
PRLOGO

RESUMEN

ABSTRACT

I: PLANTEAMIENTO INICIAL DE LA INVESTIGACION

1.1.

Identificacin del problema

1.2.

Formulacin de problemas

1.3.

1.4.

1.5

1.6.

1.2.1. Problema general

14

1.2.2. Problemas especficos

14

Objetivos de de la investigacin

15

1.3.1 Objetivo general

15

1.3.2. Objetivos especficos

15

Justificacin

16

1.4.1. Justificacin terica

16

1.4.2. Justificacin social

16

1.4.3. Justificacin metodolgica

16

Limitaciones, facilidades, delimitaciones

17

1.5.1. Limitaciones

17

1.5.2. Facilidades

17

1.5.3. Delimitaciones

17

Hiptesis de partida

18

1.6.1. Hiptesis general

18

1.6.2. Hiptesis especficas

18

II: MARCO TERICO

2.1.

Antecedentes del estudio

19

2.1.1. Investigaciones extranjeras

19

2.1.2. Investigaciones nacionales

21
1

2.2.

Bases tericas

28

2.2.1. Aspectos generales

28

2.2.2. Outsourcing

31

2.2.3. Clima organizacional

54

2.2.4. Impacto del outsourcing en el clima organizacional

56

2.2.5. Hospital IV Alberto Sabogal Sologuren

56

III: METODOLGA

3.1.

Relacin entre las variables de la investigacin

58

3.2.

Tipo de investigacin

58

3.3.

Diseo de investigacin

59

3.4.

Metdica de cada momento de investigacin

59

3.5.

Operacionalizacin de variables

60

3.6.

Poblacin y muestra

62

3.6.1. Poblacin

62

3.6.2. Muestra

62

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

64

3.7.1 Tcnicas

64

3.7.2. Instrumentos

65

Procesamiento estadstico anlisis de datos

70

3.7.

3.8.

IV: RESULTADOS

4.1.

4.2.

Resultados parciales

71

4.1.1. Clima organizacional

71

4.1.2. Anlisis del contenido de la Ley N 29245

132

Resultados finales

134

V: DISCUSION DE RESULTADOS

5.1.

Contrastacin de las hiptesis con los resultados

135
2

5.2.

Contrastacin de resultados con otros estudios similares

141

CONCLUSIONES

142

RECOMENDACIONES

143

REFERENCIALES

144

ANEXOS

147

1: Matriz de consistencia

148

INSTRUMENTOS
1: Entrevista No Estructurada

149

2:Encuesta - Cuestionario

152

3: Guia de Anlisis documentario

154

PRLOGO
El presente trabajo de investigacin intitulado Impacto del Outsourcing en el
clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, ha permitido
hacer un estudio sobre este fenmeno que se observa en el Hospital Alberto
Sabogal Sologuren.
Es importante tener en cuenta, la existencia de un clima organizacional inestable
en los trabajadores en general, por efecto del proceso de la tercerizacin en los
diferentes servicios asistenciales y administrativos del Hospital Alberto Sabogal
Sologuren.
Probablemente desde el punto de vista gerencial, busca optimizar los servicios, a
travs de la aplicacin de outsourcing, que es un instrumento estratgico de
gestin administrativo que permite optimizar los servicios, en

tal sentido,

la

implementacin de sistema de gestin estratgica es importante; sin embargo,

desde el punto de vista laboral, deja un inestable clima organizacional, que se ve
reflejada en el comportamiento laboral de los trabajadores de los diferentes
grupos ocupacionales.
Esta situacin, fue motivo para realizar la investigacin sobre el impacto del
outsourcing en el clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren;
para el cual, se recogi la informacin de los diferentes servicios administrativos y
asistenciales de dicho hospital, las mismas que sirvieron como fuente de
informacin bsica, a fin de plasmar los conceptos centrales de la investigacin
en el presente trabajo de tesis.
Con los resultados de esta investigacin, se pretende contribuir con la institucin,
como instrumento de gestin del Centro Asistencial.

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin de tipo explicativo, es el resultado del estudio
sobre el impacto del outsourcing en el clima organizacional del Hospital Alberto
Sabogal Sologuren, EsSalud, Callao.
Con el resultado de dicha investigacin, tuvimos la posibilidad de detectar algunos
problemas sustanciales que reflejan el impacto del outsourcing en el clima
organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, los mismos que, quedan
plenamente identificados y plasmados en la parte de las conclusiones. Por cada
uno de los problemas identificados se ha establecido su correspondiente
recomendacin a fin de contribuir con la gestin de la organizacin.
La investigacin se ha realizado utilizando diversos instrumentos como: la
encuesta de opinin dirigida a los trabajadores administrativos y asistenciales,
entrevista personal a un funcionario de nivel gerencial, y evaluacin documentaria
de la Ley de Tercerizacin, con un expediente consistente de los procesos de
adjudicacin de servicios realizado por el rea de Logstica del Centro Asistencial.
El universo de la poblacin fue de 1397 trabajadores y la poblacin muestra de
302 trabajadores. Se utiliz la tcnica de muestreo probabilstica a fin de obtener
el tamao de la muestra poblacional.
En la encuesta se utiliz un cuestionario de 60 preguntas de la escala de
opiniones del clima organizacional. En la entrevista personal se utiliz un
cuestionario de 21 preguntas, debidamente estructuradas acerca del outsourcing,
y un cuestionario de 9 preguntas para el anlisis documentario.
Segn los resultados obtenidos se concluy que s existe un impacto del
outsourcing en el clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.

ABSTRACT
The present explanatory research work is the result of the analysis of the influence
of outsourcing on the organizational climate of Alberto Sabogal Sologuren
Hospital, EsSalud, Callao.
With the result of this investigation, we had the possibility to detect some
substantial problems that reflect the impact of outsourcing on the organizational
climate of Alberto Sabogal Sologuren Hospital, the same ones that are fully
identified and captured in the conclusions.
For each identified problem has established its corresponding recommendation to
contribute the management of the organization.
The research has been realized by using several instruments: surveys to
administrative and assistance workers, personal interview to a management-level
official and documentary assessment of the outsourcing law, with a consistent file
of the service award processes carried out by the Logistics Area Assistance
Center.
The population was 1397 workers and a sample of 302 workers. We used the
probabilistic sampling technique to obtain the size of the sample.
The survey used a questionnaire of 60 questions on the scale of opinions of
organizational climate. In the personal interview a questionnaire of 21 questions
was used, this questionnaire was about outsourcing and a questionnaire of 9
questions for documentary analysis.
According to the results it was concluded that exist an impact of outsourcing on
the organizational climate of Alberto Sabogal Sologuren Hospitals workers.

I: PLANTEAMIENTO INICIAL DE LA
INVESTIGACIN
1.1. Identificacin del problema
En la actualidad la Organizacin mundial de la Salud (OMS), es la que
establece las normas, para promover y seguir de cerca su aplicacin en la
prctica de la medicina en todo el mundo, a travs de programas
asistenciales de salud. Se constituy entrando en vigor el 7 de abril de
1948, fecha conmemorada cada ao como el Da Mundial de la Salud.
Normas que son muy importantes para que estas organizaciones logren
sus principales objetivos.
Paralelamente con los avances cientficos y tecnolgicos especialmente
derivados de la investigacin estratgica de las empresas, estas y otras
instituciones de formacin, capacitacin y actualizacin han desarrollado
una serie de actividades complementarias como componentes de
diplomados,

cursos

de

especializacin,

maestras

doctorados

relacionados con la gestin hospitalaria que van perfilando el servicio de

calidad que los diversos centros de salud deben exhibir, notndose un
incremento de estas actividades e inters por los trabajadores de este
sector, llegndose a tener resultados positivos en muchos casos a partir de
la incorporacin de estrategias diversas que agregan valor y las hacen
menos burocrticas, ms competitivas, rentables, humanas y con
responsabilidad social hacia sus trabajadores y la comunidad a la que
sirven, a este impacto gerencial no es ajena EsSalud.
Por consiguiente, en la administracin del Seguro Social de Salud,
EsSalud, desde su creacin el 12 de agosto de 1936, se han sucedido
cambios notables y significativos, como la creacin de la Caja Nacional del
Seguro Social Obrero (1936), la creacin de la Caja Nacional del Seguro
Social del Empleado (1946), la unificacin de la Caja Nacional del Seguro
7

Social Obrero y la del Seguro Social del Empleado. Sobre esta base se
cre el Seguro Social del Per (06 de Noviembre de 1973) por Decreto Ley
20212, luego la creacin del Instituto Peruano de la Seguridad Social-IPSS
(16 de Julio de 1980) por Decreto Ley 26131, y finalmente la creacin del
Seguro Social de Salud -EsSalud (29 de enero de 1999), que le han dado
una configuracin muy singular, con la pretensin de lograr un sistema de
salud cada vez ms integrado internamente y al sistema nacional, inclusivo
y de calidad.
Hasta los ltimos aos de la dcada de los 80, el personal asistencial y
administrativo, en su condicin de nombrados y contratados, comprendidos
dentro del Decreto Ley 276, de todos los grupos ocupacionales, se
encontraban incorporados en la Planilla nica de Haberes, con los mismos
derechos sociales y laborales.
A partir del ao 1990, la incorporacin del personal a EsSalud, se realiza
por contratos bajo la modalidad de Contratos a Plazo Fijo y Plazo
Indeterminado, a mrito de la Ley N 728, Ley de productividad y de
competitividad laboral.
Actualmente, existen otras formas de incorporacin de personal a EsSalud,
bajo la modalidad del Contrato Administrativo de Servicios CAS,
dispuesto por el Decreto Ley N 1057, que Regula el Rgimen Especial de
la Contratacin Administrativa de Servicios.
Cabe precisar que en la actualidad en el Seguro Social de Salud, los
nombramientos de personal se encuentran suspendidos, por ley.
Existe tambin la modalidad de prestaciones de servicios en EsSalud, a
travs de otras empresas contratadas llamadas Cervices (tercerizacin de
servicios).
Por el lado de los trabajadores, tambin hubo cambios importantes, pasado
la primera dcada de la creacin del Seguro Social, se han organizado en
gremios sindicales para defender los derechos laborales, el Centro Unin
8

de Trabajadores CUT, fundado el 08 de agosto de 1945, con sede en el

Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen, el Centro Federado de
Trabajadores CFT, fundado en 1960, con sede en el Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins, y la Asociacin Mdica del Seguro Social del
Per AMSSOP, fundado el 06 de Noviembre de 1975. Estas
organizaciones sindicales agrupan mayoritariamente a los trabajadores a
nivel nacional, constituidos a su vez, en bases sindicales de cada uno de
los Centros Asistenciales.
Posteriormente, en la dcada de los noventa, el slido gremio sindical del
Centro Unin de Trabajadores, fue desmembrndose, dando paso el
surgimiento de nuevas agrupaciones sindicales, como la Federacin del
Centro Unin de Trabajadores, Sindicato Nacional del Centro Unin de
Trabajadores,

Asociacin

Nacional

de

Enfermeras,

Asociacin

de

Tecnlogos Mdicos, Asociacin de Psiclogos, Asociacin de Obsttricos

y otros, deviniendo en un accionar atomizado en sus reclamaciones
laborales, con exclusividad para sus agremiados, como lo ocurrido con la
asociacin de mdicos y enfermeras.
A lo largo de este perodo, los representantes de las Centrales Sindicales,
han ido asumiendo la defensa de los derechos laborales de los
trabajadores. En muchas oportunidades, han conseguido los resultados
positivos a travs de la mesa de negociaciones, en otros casos, ha sido
necesaria la paralizacin de labores como forma de presin social ante la
negativa de las autoridades de la institucin, en atender las reclamaciones
va dilogo entre las partes, slo de esa manera las autoridades ceden
para dar soluciones a los reclamos de los trabajadores. Obviamente en
este perodo, hubo paralizaciones de labores, muchas veces por perodos
prolongados,

inclusive

algunos

Centros

Asistenciales

sedes

administrativas con paralizacin total de labores, incluyendo personal de

servicios y de vigilancia.
Coincidentemente como resultado de esas paralizaciones de labores en la
dcada de los 80, para sorpresa de los trabajadores, por primera vez, la
9

institucin tom la decisin de tercerizar los servicios de limpieza y la

vigilancia, siendo este fenmeno nuevo para los trabajadores. Para ello, el
entonces el Instituto Peruano de Seguridad Social, form dos empresas de
servicios, la primera, la Empresa Servicios Integrados de Limpieza S.A.,
SILSA, empresa creada en 1987, que se encarga de las actividades de los
servicios de limpieza y mantenimiento de los establecimientos hospitalarios
y administrativos de la Institucin a nivel nacional.
Del mismo modo, la Empresa de Seguridad y Vigilancia SAC - ESVICSAC,
creada en 1987, con el 95 % de las acciones del Instituto Peruano de
Seguridad Social, hoy EsSalud; es la empresa encargada de brindar los
servicios de seguridad y vigilancia de los establecimientos administrativos y
asistenciales de la Institucin a nivel nacional.
Al implementarse las modalidades de outsourcing, a travs de estas dos
nuevas empresas, para cubrir los servicios de limpieza y vigilancia, el
personal que a esa fecha venan desempeando las funciones de limpieza
y vigilancia, tuvieron que ser desplazados, unos reubicados a otras reas y
otros cesados por prescindir de sus servicios.
Como resultado de la implementacin del outsourcing de estos dos
servicios, la institucin ha recogido importantes experiencias de cambio, ya
que a partir de esa fecha, en esos dos sectores ya no se producen las
paralizaciones de labores; al contrario, se percibe que se han optimizado
los servicios.
Ese cambio estratgico en la gestin administrativa de la institucin, ha
motivado que de acuerdo a las teoras de la administracin moderna, la
conveniencia de tercerizar servicios especficos y especializados que la
institucin no puede ejecutar con su propio personal.
Otra accin importante de la institucin, es el convenio firmado por EsSalud
y Sunat, el 24 de febrero de 1999, a travs del cual esta ltima,

se

compromete de manera exclusiva a realizar un servicio integral de

recaudacin y control de las aportaciones de carcter obligatorio,
10

administradas por el Seguro Social; constituyndose en otra forma de

outsourcing de las actividades de EsSalud, a cargo de la Gerencia Central
de Recaudacin, con ms de 800 trabajadores a nivel nacional, al igual que
los

casos

anteriores

tuvieron

que

ser

sometidos

tratamientos

administrativos similares anteriormente mencionados.

Otro modo de outsourcing, en las actividades del Seguro Social de Salud,
es la contratacin de mdicos a travs del Programa de Atencin
Ambulatoria

Descentralizada

(PAAD)

como

PAAD

Familiar,

PAAD

Especializado y PAAD Empresarial.

Con las experiencias de los casos mencionados, y el debilitamiento de los
gremios sindicales para luchar por los intereses de los trabajadores, la
institucin progresivamente ha ido cediendo una serie de sus actividades,
asignando a las empresas privadas, actividades como las de los servicios
de lavandera, servicio de alimentos para pacientes hospitalizados,
personal

de

mantenimiento

de

equipos

biomdico,

personal

de

mantenimiento de Servicios Generales, personal tcnico administrativo,

personal

asistencial,

personal

tcnico

de

enfermera,

servicio

de

ascensorista y servicio de fotocopiado.

Asimismo, las actividades de los Mdulos de Citas de Consulta Externa,
han sido implementadas mediante el outsourcing, actualmente a cargo de
la empresa SAGEN PERU WORD y OUTSOURCING PERU WORD.
En la actualidad estn en proceso de tercerizacin los servicios de
Almacenes y Farmacia de Lima y Callao. Segn informe de las
agrupaciones sindicales del Seguro Social de Salud, los trabajadores que
all

laboran

sern

afectados

emocionalmente,

psicolgicamente

econmicamente, por lo que vienen expresando su disconformidad por esta

privatizacin. Sin embargo, segn el ltimo Boletn Informativo del 19 de
octubre del 2009, de la Federacin Nacional de trabajadores del Seguro
Social de Salud del Per (FENATSSS PER), el 6 de octubre 2009 se
aprob la Adjudicacin Directa de proyecto para la construccin de
11

infraestructura, equipamiento y prestacin de servicios de gestin de

almacenamiento, distribucin y dispensacin en la redes de almacenes y
farmacias de Lima y Callao del Seguro Social de Salud EsSalud, a travs
de la Asociacin Pblico Privada (APP) otorgando al Consorcio Salog.
Siendo el Seguro Social de Salud, una institucin grande, extendida a nivel
nacional, tiene como poltica institucional, establecer normas y directivas,
por lo que todo acto administrativo de poltica institucional realizado en el
Hospital Alberto Sabogal Sologuren-Callao, es al mismo tiempo dado por el
Nivel Central, para su cumplimiento de todos los establecimientos de la
institucin a nivel nacional
Por otro lado, para ahondar la investigacin referente el tema impacto del
outsourcing en el clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal
Sologuren, es necesario precisar que el proceso de tercerizacin se
sustenta en la ley 29245, cientfica y acadmicamente se denomina
outsourcing, entendindose como el conjunto de actividades a travs de las
cuales una entidad identifica una parte de su proceso, servicio o actividad
que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente
por otra empresa altamente especializada, la cual es contratada para
desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin
para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
En consecuencia, outsourcing es un nuevo sistema de gestin estratgica
de empresas, siendo una buena alternativa en la gestin administrativa, ya
que permite optimizar los servicios a travs de terceros, a fin de aminorar
costos y recursos, donde muchos de los procesos administrativos son
realizados a travs de ste.
Sin embargo, se debe tener en consideracin que los procesos de
outsourcing efectuados en el Hospital Alberto Sabogal Sologuren, generan
un malestar silencioso en los trabajadores de los distintos grupos
ocupacionales, al ver que las actividades antes desempeadas son
entregadas a empresas privadas, incluso como ha sucedido con el
12

consiguiente despido. Tambin se ha visto afectada la imagen de la

institucin, con reflejo de un ambiente inadecuado de conflicto e injusticia
que afecta a los pacientes y a los mismos trabajadores.
Desde el punto de vista institucional, claro que existen razones justificadas
para la implementacin de la tercerizacin; sin embargo debe ser tomado
en cuenta el efecto sustitucin de los trabajadores, ya que el
comportamiento institucional, llevar a un desequilibrio emocional y laboral,
con paralizaciones de labores convocadas por los gremios.
Lo antes descrito, impacta el clima organizacional de la institucin, por el
conjunto de cualidades y atributos relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo, que son percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organizacin hospitalaria y ese impacto del
outsourcing influye en su conducta y el desempeo ptimo de las
actividades laborales de los trabajadores.
Sabemos que en una organizacin trabajan personas de diversos grupos
ocupacionales, complementando sus esfuerzos para la realizacin de
tareas que conduzcan a lograr los resultados que busca la organizacin.
Aunque todos deben trabajar juntos, pocas veces tienen la posibilidad de
escoger a sus jefes, compaeros de trabajo o subordinados. De ese modo
surgen conflictos entre personas que deben trabajar juntas as no les guste.
Muchas veces, estos conflictos pueden volverse ms importantes que las
metas organizacionales.
Posiblemente, el problema est radicando por el lado de los funcionarios de
la institucin, quienes al tener a cargo los procesos de la implementacin
del outsourcing, no trasmiten la informacin adecuadamente a los
trabajadores, de las bondades que tiene el outsourcing como instrumento
estratgico de gestin. A pesar que la institucin posee canales suficientes
de comunicacin, puede que no se est llegando a todos los trabajadores.
Por ello, aun queda pendiente establecer una poltica institucional para

13

evitar el clima inestable en los trabajadores del Hospital Alberto Sabogal

Sologuren-EsSalud-Callao.
Entonces, la pregunta siguen siendo medular, si la parte importante del
soporte econmico de la institucin, como el caso de la recaudacin de los
aportes de las empresas al Seguro Social, ha sido entregado a la Sunat,
bajo convenio?; entonces probablemente, la institucin est viendo ampliar
progresivamente la tercerizacin de sus servicios a empresas privadas,
perdiendo el control de activos, tal vez con la conviccin e intencionalidad
de flexibilizarla, hacerla ms gil, diferente y de excelencia, sin transmitir ni
involucrar a los trabajadores, que ha hecho aqu su vida, ha contribuido, se
ha identificado y se siente parte esencial de esta institucin, promotora del
servicio de salud fsica y mental.
Por consiguiente, se parte de la presuncin que la tercerizacin no ha sido
bien implementada, de ser cierta o no, la investigacin nos permitir
establecer el impacto del outsourcing en el clima organizacional del
Hospital Alberto Sabogal Sologuren, encontrar los factores determinantes
de la tercerizacin y obtener los aportes del outsourcing como instrumento
estratgico de gestin, en beneficio de los trabajadores y asegurados, con
el propsito de que este trabajo de investigacin sirva como instrumento de
gestin de los funcionarios y directivos de la institucin.

1.2. Formulacin de problemas

1.2.1. Problema general
De qu manera el outsourcing impacta en el clima organizacional del
Hospital Alberto Sabogal Sologuren?
1.2.2. Problemas especficos
a.

Cules son los elementos del outsourcing que ms impacta en el

clima organizacional?
14

b.

De qu manera la aplicacin del outsourcing impacta en los

trabajadores, segn tiempo de servicio y condicin laboral?

c.

De qu modo la comunicacin en aplicacin del outsourcing

impacta en los conflictos del clima organizacional?

d.

En qu medida al implementarse el outsourcing impacta sobre

algunos elementos del clima organizacional?

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivo general
Determinar si el outsourcing impacta en el clima organizacional del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud.
1.3.2. Objetivos especficos
a.

Determinar los elementos del outsourcing que ms impacto en el

clima organizacional.

b.

Establecer si la aplicacin del outsourcing impacta en los

trabajadores, segn tiempo de servicio y condicin laboral.

c.

Identificar cmo la comunicacin en aplicacin del outsourcing

impacta en los conflictos del clima organizacional.

d.

Establecer si al implementarse el outsourcing impacta en algunos

elementos del clima organizacional.

15

1.4. Justificacin
1.4.1. Justificacin terica
El presente estudio pretende describir, relacionar y determinar el impacto
del outsourcing en el clima organizacional y as, justificar las teoras
sostenidas por Ben Schneider (2004), sobre el Outsourcing y Litwin y
Stinger (1978) acerca del clima organizacional.
Se puso en consideracin los supuestos tericos del autor, segn el cual el
outsourcing es una prctica que se da especficamente en el rea de los
recursos humanos de una empresa, por ello siempre va a incidir en los
trabajadores de esta rea del modo cmo se implementa este proceso.
Si bien es cierto, una de las ventajas que aporta el outsourcing figura en la
posibilidad de que las empresas alcancen mayor eficiencia operacional,
estas eficiencias operacionales van a depender del tipo de entorno con el
que cuente el centro de labores.
1.4.2. Justificacin social
Esta investigacin se justifica socialmente debido al inters de conocer las
causas del clima organizacional, con las respuestas a actos y conductas de
los trabajadores que terminan afectando

el servicio y pacientes

asegurados, determinando que la implementacin del outsourcing impacta

en el clima organizacional y nos permite establecer las recomendaciones
pertinentes como aporte para mejorar la atencin del asegurado en el
Hospital Alberto Sabogal Sologuren, al estar en juego la imagen y prestigio
de EsSalud, en todos sus centros hospitalarios a nivel nacional.
1.4.3 Justificacin metodolgica
Metodolgicamente la presente investigacin est dotado de objetividad,
validez y confiabilidad a los instrumentos creadas por el investigador para
la medicin de las variables independiente y dependiente.

16

1.5

Limitaciones, Facilidades y Delimitaciones

1.5.1 Limitaciones
Los textos analizados comprenden nicamente a teoras acerca del
outsourcing y del clima organizacional, indistintamente, no existe
informacin de autores que relacionan a ambas variables a la vez.
1.5.2 Facilidades
El hecho de que el investigador preste servicios en el mismo centro de
investigacin el Hospital Alberto Sabogal Sologuren, ha permitido tener una
visin objetiva acerca del movimiento laboral y administrativo de la
organizacin.
1.5.3 Delimitaciones:
a) Delimitacin Espacial. La investigacin se realiz en el mbito del
Hospital Alberto Sabogal Sologuren-EsSalud-Callao

b) Temporal: La investigacin corresponde al periodo 2009.

c) Social: El trabajo de investigacin se realiz con la anuencia de los

mdicos, enfermeras y dems trabajadores del Hospital.

d) Conceptual
(1) OUTSOURCING, El Outsourcing es la delegacin total o parcial de un
proceso interno a un especialista contratado. Esta posibilidad les
permite a las empresas ser ms flexibles en su estructura
organizacional y optimizar su estructura de costos operativos. (Ben
Schneider 2004, Outsourcing).
(2) CLIMA ORGANIZACIONAL: Segn Litwin y Stinger (1978), dentro de
una concepcin amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados estn influidas por algo ms que la
17

disposicin

la

habilidad

personal,

esta

influencia

sobre

el

comportamiento es generada por la organizacin y un contexto social

especifico, las organizaciones influyen en las actitudes y las conductas
de los individuos y los grupos. Para lo cual, plantea las siguientes
dimensiones del clima organizacional.
1.6

Hiptesis de partida
1.6.1 Hiptesis general
La implementacin del Outsourcing impacta directamente en el clima
organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud.
1.6.2. Hiptesis especficas
a)

La planificacin e implementacin son los elementos del outsourcing

que ms impacta en el clima organizacional.

b)

La aplicacin del outsourcing impacta significativamente en el Clima

Organizacional, segn tiempo de servicio y condicin laboral de los
trabajadores.

c)

La comunicacin en aplicacin del outsourcing impacta en los

conflictos del clima organizacional.

d)

La implementacin del outsourcing impacta cambios significativos en

los elementos de la estructura organizacional, como son la identidad
y relaciones.

18

II: MARCO TERICO

2.1. Antecedentes del estudio
2.1.1. Investigaciones extranjeras
Gonzales S., Marcos F. (2003), en la tesis titulada Anlisis del Clima
Laboral de la Tesorera General de la Benemrita Universidad
Autnoma de Puebla, Analiza el clima laboral en la Tesorera General de
la Benemrita Universidad Autnoma de Puebla y nos resalta la falta de
comunicacin laboral entre sus miembros, lo cual crea un clima laboral
poco agradable. Esta tesis analiza a la comunicacin como fundamento
para la comprensin del trabajador en su entorno de trabajo, y de esta
forma se detectan los puntos dbiles para tomar medidas correctivas y se
establezca un clima laboral ptimo dentro de la organizacin.
Garca S., Ana C. (2003), en la tesis Anlisis del Clima Laboral de la
Direccin de Adquisiciones de Proveedura e Inventarios, Direccin
General de Obras, Direccin General de Contabilidad y Direccin
General de Control de Patrimonio Universitario, brinda un anlisis del
clima laboral de las dependencias dentro de la Benemrita Universidad
Autnoma de Puebla, por medio de las variables de motivacin, liderazgo,
comunicacin y satisfaccin laboral. Esta tesis estudia cmo influye la
buena o mala realizacin de las variables mencionadas en el clima laboral
de los empleados de las divisiones en mencin.
DIEESE,

(Departamento

intersindical

de

estadstica

estudios

socioeconmicos), 2007 en la Investigacin El Proceso de Tercerizacin

y sus Efectos sobre los Trabajadores en los Sectores Qumico y
Petroqumico en el Brasil, tiene como objetivo principal brindar un
panorama de dimensiones y aspectos diferentes sobre tercerizacin, vista
como instrumento de la organizacin y gestin de la produccin y del
19

trabajo, concluyendo que este proceso es creciente, con terceros

realizando servicios dentro y fuera de la propia empresa, siendo las
actividades de limpieza, conservacin, seguridad y cocina /restaurante
/refectorio, las ms tercerizadas con consecuencias negativas para la
calidad de vida de los trabajadores.
Allende C., Flix (2006), en la tesis Anlisis Econmico y Estratgico en
la Subcontratacin del Servicio de Atencin Comercial de Sucursales
para Empresas de Servicios Bsicos, que tuvo como objetivo principal
generar una empresa modelo para las oficinas comerciales de este rubro
de empresas, destaca la manera de cmo llevar una buena implantacin
del outsourcing, homogeneizando todo tipo de infraestructura, tanto
inmobiliario como mobiliario, con el fin de que se eviten problemas que
puedan provocar una diferencia en la entrega de los servicios de atencin
de la empresa. Se hace necesario que exista un Esquema de Incentivos
para cada uno de los cargos que existen dentro del contrato, con el fin
aumentar la motivacin, mejorar el clima laboral y evitar altas tasas de
rotacin de personal. Para ello es importante que la empresa principal
pueda desarrollar un contrato flexible y que contenga ingresos para la
empresa principal de una forma fija y tambin una variable, por medio de
incentivos.
Portillo R., Mara del R. (2006), en la tesis Clima Organizacional: La
relacin que existe con la preparacin profesional, la actualizacin
docente, la evolucin y madurez institucional. El objetivo de esta
investigacin es poner en evidencia la relacin entre las variables
sealadas en escuelas de la zona A de Cd. Delicias Chihuahua
concluyendo que la preparacin profesional y actualizacin docente no
determinaban el clima organizacional de la escuela. Tambin se cumple
que a mayor etapa de evolucin y madurez ser mejor el nivel de clima
organizacional.
Cuitio N., Rodrigo C. (2003), en la tesis

Anlisis de Clima

Organizacional en el Hospital Base de Puerto Montt, en la cual se

determina las caractersticas del ambiente laboral existente en dicho
20

establecimiento, establecindose que el clima existente en el hospital no es

alarmante, pero tampoco es favorable para la organizacin, por lo cual es
necesario realizar mejoras para lograr un ambiente ideal, las diferencias
son significativas en la percepcin que tiene cada funcionario del ambiente
en la organizacin como una Institucin, en comparacin con la percepcin
del ambiente en su respectiva unidad de trabajo, situndose estas
diferencias en las dimensiones Estructura, Calidez, Apoyo, Estilo de
supervisin y Motivacin laboral.
Mac Donald G., Evelyn (2004), en la tesis Anlisis del Clima
Organizacional de Servicios Intensivos del Hospital Instituto de
Neurociruga Dr. Asenjo, Regin Metropolitana, encontr que el Apoyo,
la Identidad, la Motivacin y el Estilo de Supervisin son los factores
organizacionales que afectan positivamente el Clima Organizacional del
Hospital en los tres Servicios, asimismo la labor realizada por los lderes de
Enfermera, en relacin a la Supervisin y la Motivacin, permiten la
existencia de relaciones amistosas y de ayuda, creando un ambiente
adecuado para la direccin.
Lpez Montiel, Claudio Andrs (2003) en la tesis Anlisis de Clima
Organizacional aplicado al Hospital de Victoria, tuvo como objetivo
medir y analizar el Clima Organizacional en el Hospital, estableciendo que
la percepcin general que poseen los miembros es regular, o sea, el Clima
Organizacional no impulsa lo suficiente la mejora en la gestin pblica
hospitalaria.
2.1.2. Investigaciones nacionales
Flores Lima, Haime Juliana (2007), en la tesis titulada Aplicacin de los
estmulos

organizacionales

para

el

mejoramiento

del

clima

organizacional en el caso del laboratorio farmacutico corporacin

Infarmasa S.A., tuvo como objetivo principal identificar el clima de la
organizacin, saber cules son las dimensiones que causan la mayora de
los problemas y aplicar los estmulos organizacionales, tomo una poblacin
conformada por 4 laboratorios de similar tamao y dimensin escogiendo a
21

los empleados del laboratorio farmacutico Corporacin Infarmasa S.A. por

ser el ms representativo, utilizaron encuestas aplicando cuestionarios,
llegando a las siguientes conclusiones:

En cuanto al ambiente social y relaciones laborales concluye que

existe la falta de comunicacin de arriba abajo y de abajo arriba entre jefes

y subordinados y la comunicacin entre reas diferentes son deficientes.

En cuanto a la responsabilidad concluye que el personal tiene la

suficiente autonoma para el desarrollo de su trabajo haciendo uso de sus

conocimientos y habilidades y reconociendo que el trabajo que realizan es
importante y vlido.
El principal aporte de este trabajo de investigacin a las Ciencias
Administrativas es que el adecuado conocimiento del clima organizacional
y un favorable desarrollo del mismo, contribuyen al incremento en sus
niveles de eficacia y eficiencia en un modelo de administracin bajo un
enfoque basado en competencias.
Identifica el clima organizacional, sus dimensiones, su importancia,
caractersticas, sus puntos dbiles para poder aplicar estmulos que
puedan mejorarlo. La importancia de la investigacin es que estudia el
clima organizacional y su posible variacin al aplicar los estmulos.
Castro Pulcha, Bernardo Elas (2007), en la tesis La calidad del servicio
tercerizado en la banda ancha de Telefnica del Per SAA, tuvo como
objetivo principal investigar la calidad de servicio que brinda el personal
tcnico de las Empresas Colaboradoras de Telefnica del Per, encargado
de las atenciones en casa de los clientes de las instalaciones o
reparaciones de los servicios de la Banda Ancha, es decir del servicio
denominado comercialmente Speedy, de acceso a la Internet; para
determinar su contribucin a la satisfaccin del cliente. Tom como
poblacin al personal tcnico de las Empresa Colaboradora de Telefnica
del Per, o terceros encargados de las instalaciones o reparaciones de los
servicios de Banda Ancha de TDP y trabaj con una muestra de 17
22

tcnicos por cada empresa colaboradora. Aplicaron encuestas con

cuestionarios, lleg a las siguientes conclusiones:
Que el 77.65% de los tcnicos que tienen menos de 2 aos de tiempo de
servicios, tiempo inadecuado para contar con experiencia tcnica y trato al
cliente, producto de la rotacin del personal por viaje para trabajos
similares en el exterior de los tcnicos con mayor experiencia. En tal
sentido, el factor de inexperiencia si no es atendido con una capacitacin
rpida y efectiva puede afectar la calidad del servicio, as como el
desarrollo del mismo.
Esta investigacin toca un tema importante que es la tercerizacin de
servicios en la empresa Telefnica, la cual brinda un servicio llamado
Speedy a sus clientes, quienes se han quejado de las instalaciones y
reparaciones de dicho servicio, esto conlleva a pensar que la tercerizacin
tiene sus desventajas como la falta de conocimiento tcnico, de
homogenizacin de los procesos operativos de atencin en la casa del
cliente y de motivacin o actitud del personal de terceros.
Investiga la calidad del servicio brindado por las empresas colaboradoras
de telefnica en cuanto al servicio denominado Speedy. La importancia de
la investigacin deja en claro que al momento de tercerizar un servicio es
necesario tener en cuenta muchos factores a fin de evitar errores en la
toma de decisiones.
Benites L., Erick O. (2008), en la tesis Gestin de outsourcing logstico
para almacn de productos farmacuticos, tuvo como objetivo definir el
outsourcing logstico, considerar las fases en la eleccin del proveedor de
servicio as como puntos importantes en la contratacin del proveedor de
outsourcing logstico de almacenamiento de productos farmacuticos. Tuvo
como poblacin al rea de almacn de la empresa, aplic el Instructivo de
elaboracin de procedimientos operativos para el almacn de productos
farmacuticos,

investigacin

que

permiti

llegar

las

siguientes

conclusiones:

23

Un alto incidente en el entorno actual es la competencia, las empresas

se encuentran inmersas en ese ambiente competitivo, el mayor o menor

xito de las empresas depender de su acierto al relacionarse
adecuadamente con el conjunto de elementos externos a ella.

La empresa competitiva es aquella que es rentable, se encuentra

permanentemente inmersa en el mejoramiento continuo y en la bsqueda

por asegurar un desarrollo sostenible.

El outsourcing consiste en contratar y delegar la gerencia as como la

operacin de ciertas actividades empresariales, que no forman parte de las

habilidades principales de la empresa contratante, a empresas altamente
especializadas que puedan dar garanta de experiencia y seriedad en el
rea de operacin de dichas funciones.
Este trabajo de investigacin es importante porque presenta el outsourcing
como una herramienta fundamental en el mundo actual, tambin se
desarrollan conceptos sobre la implantacin del outsourcing como la
eleccin del proveedor, en el cual se consideran la calidad de servicio que
se ofrece, el nivel tcnico del prestador de servicio.
Palma Carrillo, Sonia (2007 ), en la investigacin Motivacin y clima
laboral en personal de entidades universitarias, tuvo como objetivo el
estudio de las caractersticas de la motivacin y el clima laboral de
entidades universitarias en relacin a variables asociadas como sexo, tipo
de trabajador y tiempo de servicio, tom como poblacin a los profesores y
empleados administrativos tres universidades privadas de Lima y como
Muestra a 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y
empleados administrativos. Utiliz dos escalas de motivacin y clima
laboral bajo el Enfoque de Mc Clelland y Litwing, llegando a las siguientes
conclusiones:

Sensibilizacin hacia el cambio organizacional a travs de actividades

que conlleven la toma de conciencia principalmente hacia la misin y visin

institucional en la que estn inmersos.
24

Debe desarrollar un liderazgo acorde con el nivel motivacional

predominante en los cargos que se desempean y con polticas laborales

que incentiven el cambio gradual.

Deben estimular los procedimientos administrativos y sistemas de

comunicacin ascendente y descendente que viabilicen las tareas

organizacionales y generen mejores expectativas de realizacin personal y
de atencin al cliente interno y externo.
Describe y compara las caractersticas de Clima y Motivacin Laboral en el
personal de las entidades universitarias de gestin particular, cuando se
comparan en relacin al sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicios.
Esta investigacin es importante porque estudia las caractersticas del
clima organizacional en entidades particulares.
Arredondo B., Digna L. (2008), en la investigacin Inteligencia emocional
y clima organizacional en el personal del Hospital Flix Mayorca Soto,
tuvo como objetivo principal establecer la correlacin entre inteligencia
emocional y la percepcin del clima organizacional en el personal del
referido Hospital Flix Mayorca Soto, teniendo en cuenta el sexo y grupo
ocupacional, tom como poblacin a los trabajadores del Hospital Flix
Mayorca Soto de la Provincia de Tarma - Regin de Salud Junn y como
muestra a 119 trabajadores que se encontraban distribuidos en diversos
grupos ocupacionales. Utiliz el Inventario del Cociente Emocional de BarOn, adaptado por Abanto, Higueras y Cueto, compuesta por 133 tems y el
Cuestionario de clima organizacional basado en el Litwin y Stringer y
adaptado por Palma Carrillo, compuesto por 21 tems, llegando a las
siguientes conclusiones:

No hay correlacin entre la inteligencia emocional y la percepcin del

clima organizacional en el personal del Hospital Flix Mayorca Soto.

No

hubo

diferencias

estadsticamente

significativas

entre

los

promedios de la inteligencia emocional segn sexo ni tampoco entre la

inteligencia emocional segn grupo ocupacional.
25

Pretende establecer una correlacin entre la inteligencia emocional y el

clima organizacional en el personal del Hospital Flix Mayorca Soto,
teniendo en cuenta el sexo y grupo ocupacional. Esta tesis es muy
importante ya que al llevarlo al plano de nuestra investigacin relaciona la
variable clima organizacional con otros posibles factores que puedan
afectarla.
Ramrez Lima, Augusto (2002), en la investigacin Tercerizacin del
trabajo y sobre exposicin de radiacin iononizantes en postulantes a
Services de minera, tuvo como objetivo determinar la cantidad de
exmenes de ingreso que se toma en un ao a los postulantes a trabajo en
minera por la modalidad de Services y cuantificar as el nmero de
radiografas de trax. Tuvo como poblacin a 400 postulantes a trabajo en
Services, 396 hombres y 4 mujeres, en las que recolect informacin
analizando e interpretando datos. Llega a las siguientes conclusiones:

En la poblacin estudiada, a 45 % de los examinados les toma una

radiografa de trax al ao, a 29% dos, a 12 % tres, a 13% entre cuatro y

seis y a 5 postulantes se les toma 7 radiografas en el ao.

En la poblacin estudiada hemos encontrado sobre exposicin a

radiacin ionizante, debido principalmente a la gran cantidad de exmenes

radiogrficos a que se somete, recomendando se racionalice el nmero de
exmenes de ingreso al trabajo y, por tanto, el nmero de exmenes
radiogrficos.
Busca determinar la cantidad de exmenes de ingreso que se toma en un
ao a los postulantes a trabajo en minera por la modalidad en Services y
cuantificar as el nmero de radiografas de trax a que se les somete. Esta
investigacin nos brinda un panorama diferente sobre la tercerizacin ya
que no solamente basta con implantarlo sino que hay que tener en cuenta
otros factores como la integridad fsica de los trabajadores ya que si estos
estn mal es lgico que vaya a afectar su desempeo.
lvarez Valverde, Shirley (2001) en la tesis La cultura y el clima
organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de
26

oftalmologa, tuvo como objetivo principal destacar la importancia de la

cultura y el clima organizacional como vehculos que conducen la
organizacin hacia el xito, especficamente aplicado en el instituto de
oftalmologa. Tom una poblacin de 228 trabajadores y pacientes del
Instituto de Oftalmologa y como muestra a 137 trabajadores y 20 pacientes
del INO. Utiliz el cuestionario modificado de Justo Villafae (basado en el
cuestionario de Likert), una gua de observacin, entrevistas y sondeos,
llegando a las siguientes conclusiones:

Concluye

que

los

trminos

cultura

organizacional

clima

organizacional son de mucha importancia en todas las organizaciones. De

ellas depender la eficacia y productividad de las mismas.

La cultura organizacional del Instituto Nacional de Oftalmologa, es

desequilibrada puesto que el rea operativa o explicita de la organizacin

no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencia y
valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la
integran,

actitudes

conformistas,

impulsivas

auto-proteccionistas

identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad

cuando se rompen las normas por temor a represalias de dependencia,
conducta estereotipada, confusin conceptual de temor a ser reprendido
oportunismo y control.

El deficiente desarrollo de la cultura organizacional ha llevado a la

organizacin

manejar

en

una

actividad

laboral

normalizada

reglamentada, obviando a las personas como sujetos como seres humanos

que necesitan de la satisfaccin de necesidades.
Busca destacar la importancia de la cultura organizacional y el clima
organizacional como medios que conducen la organizacin hacia el xito,
especficamente aplicado en el instituto de oftalmologa. Esta tesis es muy
importante ya que enfatiza en la importancia que tiene el clima
organizacional en una empresa.

27

2.2. Bases tericas

2.2.1. Aspectos generales
a. Evolucin histrica de outsourcing
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de
concentrar en s mismas la mayor cantidad de actividades posibles para no
tener que depender de proveedores externos, algo lgico dada la
incertidumbre creada por la economa de guerra y un mundo fragmentado y
riesgoso.
Sin embargo este concepto fue hacindose obsoleto con las mejoras en la
comunicacin, la tecnologa y la constante tendencia a la especializacin.
Al mismo tiempo, fue hacindose ms evidente a medida que los
departamentos de las organizaciones no podan actualizarse con tanta
rapidez como las empresas independientes dedicadas a lo mismo.
Fue as como surgi el boom de las empresas consultoras en los aos
setenta, las empresas encontraron ms econmico contratar consultores
para una determinada rea en vez de estar manteniendo un departamento
dedicado a eso, ahorrndose dinero, tiempo y recursos humanos,
permitindole enfocarse en su actividad principal o core Business
Esta medida tomada en las empresas fue hacindose ms acentuada con
el paso del tiempo y no solo en el mbito de la consultora sino en otros
como la tecnologa y la informacin. Segn Harvard Business Review, el
outsourcing est calificado como una de las prcticas ms utilizadas por la
gerencia de las empresas en los ltimos 75 aos.
b. Evolucin histrica de clima laboral u organizacional
El concepto de clima laboral u organizacional es el resultado histrico e
integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos,
cientficos y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando
y divulgando obras y teoras en su campo de accin.

28

En China, Confucio sugiere que debe existir una perfecta armona con los
funcionarios, subalternos y con los magistrados.
A inicios del siglo XX, Frederick Taylor, habla de la armona en la accin
grupal, en lugar de discordia. Henry Fayol menciona el espritu del cuerpo
con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo.
En 1930 la teora de las relaciones humanas empieza a mencionar el clima
organizacional como el ambiente psicolgico y social de la organizacin y
condiciona el comportamiento de sus miembros.
En la actualidad debido al crecimiento acelerado de las organizaciones, la
conducta de los grupos en la organizacin ante las nuevas exigencias y las
tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para
atender la conducta individual y grupal del recurso humano alinendola
hacia las metas de la organizacin, estableciendo bases psicolgicas en la
bsqueda de un clima laboral ptimo.
El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los grupos
en la organizacin ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de
cambios, obligan a la gerencia a prepararse para atender la conducta
individual y grupal del recurso humano alinendola hacia las metas de la
organizacin, estableciendo bases psicolgicas en la bsqueda de la
efectividad organizacional.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el
comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no
la productividad, creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto el
ambiente no debe considerarse como una variable exgena, sino como un
activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr la
armona.
En las organizaciones formadas por personas de distinto carcter, a veces
se producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus
miembros.

29

A menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son

fciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos
del grupo. Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a
tiempo, pueden provocar que la participacin en las decisiones, la puesta
en prctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento
de los objetivos del grupo, fracasen.
Las empresas prestadoras de servicios deben apoyar a sus clientes en el
desarrollo de su estrategia y metodologa completa de investigacin de
clima organizacional a travs de encuestas, desde el diseo del
cuestionario hasta la implementacin de cambios, pasando por la
recoleccin de datos, su procesamiento y reporte para la planificacin de
acciones.
Como se puede ver, se vive la poca del cambio, la generacin de
ejecutivos que est liderando empresas tiene que tener una mente muy
abierta para soportar los avances de la tecnologa y aplicarlos a su
organizacin, gracias a los bajos costos de los sistemas computarizados y
a la competencia en los mismos es ms fcil exigir e implementar medios
que nos faciliten la toma de decisiones correctas.
Cada da se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas maneras de
hacer las cosas y la organizacin que no est preparada para estos
cambios, que no tenga capacidad de informacin o que la misma sea muy
dbil simplemente no puede competir contra el resto de organizaciones.
Los sistemas de Informacin tienen una enorme importancia en el
incremento de la capacidad organizacional frente al cambio del entorno.
La voluntad de lograr un sistema de informacin til, que permita obtener
una ventaja competitiva, implica la posibilidad de ofrecer mltiples,
frecuentes, oportunas y relevantes informaciones, entre las cuales se
puede incluir informacin del clima organizacional que permitir ubicar
cuales son los puntos crticos que afectan al desarrollo de su personal, a fin
establecer propuestas de mejoras oportunas que permitan obtener mejores
30

logros de los objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan

afectar su motivacin o desempeo.
Cada da es ms importante que las empresas establezcan un clima
organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto
elementos internos como externos, es necesario tambin mencionar que si una
organizacin no cuenta con un clima favorable, se ver en desventaja con otras
que s lo cuenten, puesto que proporcionarn una mayor calidad en sus productos
o servicios. (Velsquez, 2003:96).

Al establecerse sistemas de informacin apoyados en tecnologa de la

informacin, las evaluaciones pueden adaptarse a la organizacin en
estudio y permitir obtener resultados rpidos y peridicos necesarios para
la toma de decisiones de los lderes de la organizacin.
Cualquier organizacin que abogue por alcanzar niveles elevados de
eficiencia y eficacia en la gestin de sus funciones sustantivas debe
considerar

el

desarrollo

de

iniciativas

dirigidas

en

este

sentido,

dedicndose al diseo, desarrollo e implantacin de sistemas de

informacin los cuales tienen que ver directamente con la medicin de
variables intangibles entre las cuales se encuentra el Clima Organizacional.

2.2.2. Outsourcing
El Outsourcing se define como la contratacin de servicios profesionales
externos para satisfacer necesidades empresariales especficas.
Para Leopoldo Carlos (07-03-2006), El Outsourcing o Subcontratacin se
define cmo la contratacin de servicios profesionales externos para
satisfacer

necesidades

empresariales

especficas

(Reclutamiento,

seleccin, elaboracin de publicidad, mantenimiento de redes de

telecomunicaciones).
Segn Ben Schneider (2004: 33) afirma: El outsourcing es la delegacin
total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado. Esta

31

posibilidad le permite a las empresas ser ms flexibles en su estructura

organizacional y optimizar su estructura de costos operativos.
a. Motivos para la implementacin del outsourcing
-

Reduce y controla los costos operativos.

Permite el acceso a habilidades de clase mundial.

Provee estabilidad en la gestin.

Libera recursos internos para otros propsitos.

Comparte el riesgo.

Proporciona garanta de servicio.

Mejora el enfoque estratgico de la organizacin.

b.

Elementos del outsourcing:

Planificacin

La contratacin

Implementacin

Control

Auditoria

Planificacin
La metodologa para entregar un proceso de outsourcing puede resultar
compleja debido a los diversos procesos involucrados en su realizacin.
Esta complejidad hace necesaria una planificacin que, partiendo de un
anlisis y diagnstico inicial, permita la ejecucin adecuada y eficiente del
proceso.
Los elementos que deben ser considerados antes de iniciar un proceso de
Outsourcing se centra en tres grandes actividades que involucra la puesta
en marcha de este proceso:
-

La elaboracin del plan de trabajo.

El diagnstico integral.

La planificacin propiamente dicha.

32

La elaboracin del plan de trabajo: Se debe seleccionar un equipo de

trabajo que se encargue de todas las actividades preliminares necesarias
para una adecuada planificacin de la entrega del proceso en outsourcing.
La funcin de este equipo es elaborar un plan de trabajo que describa con
detalle el alcance del proceso que se quiere someter a esta operacin, para
lo cual debe incluir los siguientes aspectos:
Tareas a realizar a plazos para las siguientes actividades de la fase de
planificacin.
Recursos necesarios para las tareas a realizar.
Roles y responsabilidades de los involucrados.
Criterios que se utilizan para la toma de decisiones.
Puntos crticos para la toma de decisiones.
Aspectos administrativos del proyecto.
Estos corresponden a la fase inicial de operativizacin del proceso y tienen
un carcter perentorio, es decir, deben realizarse en plazos de tiempo muy
corto y con el mximo compromiso de toda la organizacin.
Es necesario vincular el diseo del plan de trabajo y planeamiento
estratgico general de la organizacin, es la medida en que la
implementacin de un proceso de outsourcing slo tiene sentido si este se
enmarca en el planeamiento estratgico de la organizacin.
El diagnstico integral: El diagnstico integral resulta de una evaluacin
cuidadosa de la factibilidad del proyecto, y eso involucra una precisin de
sus alcances y limites. La informacin recopilada durante esta actividad es
de suma importancia, en la medida en que servir para tomar la decisin
de seguir adelante o desechar el proyecto.
Parmetros de referencia.- Estos se deben establecer sobre la base de la
descripcin del proceso/servicio que se requiere entregar en outsourcing
(costos, tareas y procedimientos claves) y son esenciales para la toma de
decisiones en cada una de las siguientes fases del proceso.

33

Personal: Se debe incluir informacin general sobre el proceso

(nmero de empleados, denominacin y funcin de los cargos y puestos de

trabajo, nivel de capacitacin requerida, etc.), estos datos proporcionan una
visin clara de las tareas y responsabilidades que supone el servicio. Con
esta informacin se debe calcular el tiempo, esfuerzo y recursos se
invierten en el proceso, y permite evaluar la calidad del servicio en relacin
con sus costos.
-

Clientes

del

proceso/servicio:

Se

debe

proporcionar

una

caracterizacin de los usuarios o clientes del servicio, sean estos internos o

externos. De este modo, se posee informacin acerca del destinatario del
servicio y de los niveles de calidad exigidos por el mismo.
-

Activos utilizados: Se debe elaborar una lista de activos utilizados

para proporcionar el servicio.

-

Materiales y suministros: El servicio ofrecido por la empresa puede

incluir un amplio uso de materiales y suministros que se deben comprar,

almacenar, distribuir o desechar, as como grandes cantidades de stocks
de materiales que transferir, hay que proporcionar una descripcin general
de los mismos, as como de sus volmenes y valores aproximados.
-

Costos: Dado que resulta de suma utilidad para la comprensin

general del servicio requerido calcular los costos de cada una de las
actividades y procesos. Esta lnea de base de costos servir para describir
en detalle los costos esperados en las especificaciones del nivel de
servicio.
-

Volmenes: Se deben proporcionar estadsticas sobre volmenes

relacionados con el proceso. De este modo, los eventuales proveedores

externos del proceso podrn relacionar los recursos utilizados actualmente
con las estadsticas de volmenes y decidir si hay posibilidad de mejorar el
rendimiento y la creacin de valor.
-

Aspectos de calidad: Se debe lograr establecer las normas de calidad

del servicio, as como sus niveles. Una descripcin de las mismas, adems
34

de ser un buen indicador de que la organizacin no est operando con

desconocimiento en la realizacin del proceso/servicio, aumentar la
comprensin que se tiene del alcance del proceso.
-

Especificaciones tcnicas: Si el outsourcing es de naturaleza tcnica,

es esencial incorporar la informacin necesaria para asegurar que se

entienden las implicaciones tcnicas de los requisitos del servicio. Adems
permite evaluar indirectamente la competencia del proveedor en la
actividad que se quiere entregar en outsourcing.
-

Proveedores internos: Las funciones de servicio se vern respaldadas

por otras funciones internas, debe indicarse ese apoyo y describirse la

naturaleza de cualquier interaccin, as como las responsabilidades de las
reas internas para con el proveedor del outsourcing.
-

Proveedores externos: En la mayora de los procesos interacta de

alguna manera con servicios de terceros. Si un tercero juega un papel

central, su adecuacin debe quedar claramente articulada para evitar
problemas o dificultades posteriores.
Una vez que se hayan redactado los parmetros de referencia
especificados, estos deben hacerse circular entre las partes interesadas
para recabar comentarios y observaciones. As, la descripcin del servicio
puede ser revisada y ajustada de modo que refleje adecuadamente todos
los aspectos del mismo.
Parmetros requeridos.- Describir lo que la organizacin considera un
servicio ptimo. Para ello, se deben utilizar los mismos conceptos en la
descripcin de parmetros de referencia, eliminando aquellos que se
consideran superfluos para la realizacin del proceso.
El objetivo de esta operacin es contar con la informacin necesaria para
realizar una evaluacin de factibilidad del proyecto. Con un anlisis de las
diferencias entre los parmetros de referencia y los requeridos, as como
los distintos impactos que ambos niveles tienen en otras partes de la
organizacin.
35

La planificacin propiamente dicha: En esta etapa se concentra en todos

aquellos aspectos relacionados con la especificacin del nivel de servicio y
la licitacin para seleccionar al proveedor del outsourcing ideal. As, se
debe definir con detalle los requisitos mnimos para que las empresas de
outsourcing puedan participar y establecer los criterios de licitacin. Por
otro lado, tambin se definen las medidas de desempeo o niveles de
servicio. Esta informacin le servir a la empresa para monitorear las
actividades de la compaa que le brinda el servicio de outsourcing.
El resultado de esta etapa es tener un plan para la realizacin del
concurso, as como un primer borrador de los niveles de servicio deseados.
Estos niveles de servicio tendrn que ser negociados con el proveedor de
servicios que se seleccione.
Establecimiento del nivel de servicio. Estableciendo las especificaciones
de

los niveles

de servicio

se

cumplir

con

dos requerimientos

fundamentales para un acuerdo de outsourcing. En primer lugar, asegurar

la rendicin de cuentas por parte del proveedor y, en segundo lugar,
determinar el precio del servicio que luego servir para la confeccin del
contrato. En una relacin de este tipo, la nica manera de asegurar un nivel
de conformidad para el comprador es estableciendo las especificaciones
del nivel de servicio, ya que estas ayudaran a medir regularmente el
desempeo del proveedor. De esta forma, se podr determinar si el
proveedor est alcanzando los niveles de servicio deseados por el
comprador.
Las

especificaciones

deben

establecerse

para

cada

componente

importante de un proceso y deben reflejar el resultado deseado por el

comprador.
Las especificaciones tambin tienen un impacto en los precios que el
proveedor cobrar por sus servicios. Si el comprador establece un alto
grado de especificaciones del nivel de servicios, el precio del servicio
ofrecido por el proveedor ser elevado.

36

Tipos de relacin de outsourcing y medidas del nivel de servicio.- Las

medidas del nivel de servicio en los tipos de relacin de outsourcing estn
determinadas por el grado de reestructuracin que implica el proceso de
implementarlo y cada una de ellas tiene medidas e incentivos que deben
estar alineados con los objetivos buscados.
A pesar de que la regla nmero uno sigue siendo no entregar en
outsourcing el core business, todos los otros procesos pueden ser
delegados a un tercero. Cada vez mas empresas inician procesos de
reestructuracin que terminan por generar cambios de gran magnitud en su
organizacin, implican una redefinicin de aquello que conceban como su
core business o actividades distintas.
La forma apropiada de especificar el nivel de servicio est determinada por
el objetivo que el comprador espera alcanzar por medio del outsourcing. De
este modo y dependiendo de la relacin de outsourcing que se busque, se
deben elaborar distintas medidas e incentivos que sern las variables que
determinaran el xito o fracaso del proceso externalizado.
Segn un estudio realizado por Accenture (2001), existen tres tipos de
relaciones de outsourcing:
-

Relacin convencional.- Este tipo outsourcing sirve para generar

eficiencia en costos y soporte de procesos. As, las especificaciones para el

nivel de servicio y sus variables de medicin estn orientadas hacia el fiel
cumplimiento de estos objetivos.
-

Relacin de colaboracin.- Este tipo de relacin busca mejorar la

forma de realizar determinados procesos importantes para la empresa y no

solo una reduccin de sus costos. A travs de este tipo de relacin, la
empresa tambin se moderniza para responder con mayor prontitud a los
cambios en su entorno. Esta adaptacin le permite proteger y aumentar
potencialmente su participacin en el mercado.
-

Relacin nivel de servicio.- Tiene por objetivo la mejora de un

proceso interno que medir el xito de los cambios introducidos en el

37

proceso en vez del resultado final. Este tipo de relacin busca

oportunidades para generar mayor impacto en los negocios y trae consigo
ambigedad a la hora de definir las medidas para evaluar el desempeo de
la empresa de outsourcing. Lo ideal es establecer una lnea de base para el
proceso a ser entregado, articular el ahorro en costo y el nivel de servicios
deseados, as como monitorear el cumplimiento de los mismos.
Relacin de outsourcing para la trasformacin del negocio.- Este tipo
de relacin est orientado tanto a la creacin de nuevas capacidades
mediante la transformacin de procesos como a la utilizacin de las
mismas para alcanzar un objetivo estratgico. Este tipo de relacin supone
el establecimiento de alianzas estratgicas a largo plazo y requiere de un
gran compromiso por ambas partes. Transformar las formas de trabajo en
el negocio para alcanzar cambios espectaculares y mejorar el rendimiento
de nivel empresarial.
En este tipo de relacin, las especificaciones del nivel de servicio deben
describir el valor actual del proceso o servicio, es decir, la calidad del
resultado efectivamente logrado en contraste con el deseado.
Pasos para determinar las especificaciones del nivel de servicio:
-

Seleccionar el servicio y describirlo.

Elegir el atributo a medir.

Seleccionar la precisin de la medida a ser usada.

Evaluar comparativamente el actual nivel de servicio in house y sus

costos.

La contratacin

Esta etapa supone 3 fases:

-

Seleccin del proveedor.- trata de seleccionar las mejores cualidades

existentes en el mercado ya que se esta eligiendo a un socio
estratgico.

38

Negociacin del contrato.- consta de los acuerdos y condiciones que se

establecern en el contrato. En esta fase se busca el bien para ambas
partes.

Diseo del contrato.- describe de manera detallada todas las partes del
contrato para que as se reduzcan todos los posibles errores.

Seleccin del proveedor

Descripcin del servicio.- La descripcin del servicio debe ser
desarrollada sobre la base de las consideraciones estratgicas y los
objetivos fundamentales detrs de la decisin de entregarlo en outsourcing.
En una licitacin, si la descripcin de servicios carece de requisitos claros y
concretos, los concursantes podran desanimarse al ver que hay vacos
peligrosos que podran convertirse en problemas futuros con el cliente. Por
esta razn deben planificarse cuidadosamente todos los aspectos de la
licitacin.
Esta planificacin debe ajustarse a ciertos requerimientos. En primer lugar,
la descripcin del servicio debe incluir un inventario del conjunto de activos,
que son propiedad de la organizacin y son susceptibles de ser
transferidos a la empresa que gane la licitacin.
En segundo lugar, la descripcin del nivel de servicio debe incluir un
acpite con las medidas de desempeo que sern utilizadas para
monitorear la calidad de servicio.
Proceso de seleccin.- La seleccin del proveedor es un proceso con
mltiples etapas y debe iniciarse antes de que la organizacin evale las
propuestas. Las etapas del proceso de seleccin son:
-

Investigacin de mercado

Precalificacin.

Evaluacin.

39

Esta etapa incluye los siguientes requerimientos: anlisis de habilidades

demostradas, anlisis de las capacidades totales y anlisis de relaciones
dinmicas.

Seleccin propiamente dicha.- el equipo del proyecto puede ayudar a

revisar las propuestas, determinar a los mejores candidatos, participar en el

desarrollo y la implementacin del plan de transicin, administrar la relacin
en curso y asegurar las mejoras continuas.
-

Revisin.- Consiste en una revisin del plan total del proveedor y de

sus capacidades.
Negociando el contrato
Los temas ms importantes en la negociacin del contrato son los
siguientes:

Duracin del contrato.

Precio y variaciones.

Manejo de cambios.

Incentivos.

Sanciones y penalidades.

Termino del contrato.

Los errores comunes para la negociacin del contrato segn Bratt L.

Peterson, son 7 errores: Asumir lo peor, asumir lo mejor, anclarse, volar a
ciegas, apreciacin irracional del compromiso, exceso de confianza e
ignorar el poder de negociacin.
Entre las consideraciones prcticas para un modelo de contrato deben
tenerse en cuenta: el objeto, la carencia de subordinacin, retribucin,
plazo, obligaciones de las partes, entre otras.
Diseo del contrato
Cuando existe la necesidad de utilizar el outsourcing y vez seleccionado el
contratista, ambas partes, el comprador y el proveedor, deben establecer
40

acuerdos mutuos, a fin de determinar el horizonte para el contrato del

outsourcing, que permita la flexibilidad y el crecimiento de la relacin.
El contrato de outsourcing recoge el alcance y las caractersticas del
servicio definido sobre la base de las especificaciones del nivel de servicio
acordado entre las partes. En el contrato se deben definir principalmente
los siguientes aspectos:
- Vigencia del contrato.- Generalmente los contratos de un proceso de
outsourcing tienen una duracin mnima de 3 aos, debe tenerse en cuenta
que el proveedor sea capaz de cumplir con las especificaciones tcnicas
establecidas.
- Traspaso del personal.- Dentro de cualquier organizacin, el personal
debe ser considerado como su activo ms valioso, por consiguiente, la
organizacin debe evaluar las consecuencias que tendr en los
trabajadores la transferencia de un proceso a un proveedor de outsourcing,
as como todas las opciones de desarrollo profesional de los trabajadores.
El contrato debe reflejar las condiciones con las que se comprometer el
proveedor de outsourcing para el desarrollo profesional de los trabajadores
que finalmente pasar a formar parte del proveedor del outsourcing.
- Cesin de los activos.- Todas las condiciones deben establecerse al
principio del convenio, lo conveniente para ambas partes, a fin de evitar
contratiempos. En caso que el cliente retenga la propiedad de los recursos
y activos especficos usados por el proveedor del outsourcing para la
prestacin del servicio, es importante establecer disposiciones para definir
con precisin y claridad de la titularidad de los recursos y de los activos la
tiene el comprador.
- Gestin de los procesos entregados en outsourcing.- La gestin es
una funcione importante en cualquier contrato de outsourcing, por lo que el
contrato deben poner al proveedor la obligacin de cumplir con los
requisitos de gestin hasta donde est involucrado.

41

- Recuperacin de los procesos entregados en outsourcing.- El

contrato del outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que
a la terminacin del mismo, sea posible la transferencia de los activos y del
servicio. Este aspecto est relacionado con la terminacin del contrato.
- Propiedad intelectual.- Los derechos de propiedad intelectual existentes
deben mantenerse y protegerse. Adems, esta misma proteccin debe
extenderse a las mejoras modificaciones o cambios realizados por el
proveedor a la propiedad intelectual existente.
- Resolucin del contrato.- Debe establecerse reglas para el cese del
contrato a la luz de un abanico de circunstancias diferentes. En el contrato
se debe indicar los procedimientos que se aplicaran en las condiciones de
cese previamente establecidas.
- Manejo de cambios.- Se refiere cuando ocasionalmente se requiere
introducir alguna enmienda al contrato.
- Obligaciones.- En un contrato de outsourcing pueden existir dos tipos de
obligaciones a cumplir: obligaciones de resultados y obligaciones de
medios. Es obligacin del proveedor del outsourcing entregar los resultados
de acuerdo al convenio y a travs de los medios adecuados.
La implementacin
Implementacin es la realizacin de una aplicacin, en la etapa de la
implementacin del Outsourcing es el proveedor el que tiene la mayor
experiencia de brindar al cliente planes de implementacin como parte de
la oferta, para que pueda utilizarse como referencia la propuesta del
proveedor.
La implementacin previa al contrato se lleva a cabo previo a los
documentos contractuales que hayan sido dados por finalizados entre las
partes. Un buen plan de implementacin debe realizarse de manera
completa y ser acordado entre ambas partes antes de la firma del contrato,
ya que dicho plan debe estar en funcin a la actividad que ser entregada
42

en outsourcing, los que deben quedar detallados con claridad y precisin

los posibles cambios organizacionales que implique su implementacin.
Importante es resaltar, en caso sea un concurso organizado por una
institucin pblica, no hay posibilidades de negociacin del contrato, es por
eso que es importante la asesora con consultores externos, especialistas
en estos temas y que no participen en la licitacin.
Segn Ben Schneider (2004), dice resulta til, en esta fase, que tanto el
cliente como el proveedor presenten los nombres de los equipos de
implementacin y de sus directivos responsables, asimismo definir la
regularidad de las reuniones previstas entre las empresas para analizar los
progresos logrados.
Luego de que las partes hayan definido todos los aspectos que abarca el
contrato de outsourcing, debe orientar sus esfuerzos a la realizacin del
mismo. Esta es la etapa ms difcil del proyecto, pues es aqu por ambas
partes deben hacer que el proyecto funcione.
El contrato debe implementarse y la habilidad con la que se lleve a cabo
esta tarea y su puesta en marcha sern determinantes para el xito y la
duracin del contrato. Segn el autor, Lo ideal, en este momento, es que
surja un espritu de colaboracin en la relacin y que las caractersticas de
este vinculo sean la confianza y el apoyo mutuo para la consecucin de los
objetivos de ambas partes. Para ello los lderes de ambas partes debern
ser cuidadosos ya que estas decisiones afectarn al acuerdo en toda su
vigencia.
Lo ms recomendable dice Ben Schneider, es que el tiempo que pase
entre la firma del contrato y el inicio del mismo se ver afectado por
muchos factores, como la conveniencia operativa, oportuno clculo de
tiempo para los cambios, temas de personal y su necesidad de realizar
consultas, renovacin de acuerdos con terceros.
Lo ms recomendable es que no transcurra tiempo, pero si es inevitable,
este periodo debe ser tan corto como sea razonablemente posible. Un
43

ejercicio retrasado puede causar inquietud y expectativas, especialmente si

hay transferencia del personal.
Si existe transferencia de personal debe tener a su disposicin la nomina
de personal para tener en cuenta la situacin de cada uno de los
trabajadores y el pago correspondiente.
Luego de la implantacin posterior al contrato sigue el inicio, donde se
refiere a las actividades que se realizan despus del inicio operativo del
contrato. Una vez que un acuerdo ha comenzado a operar, el peso del plan
de implementacin pasa al proveedor y gran parte de la labor del cliente en
el proceso ser realizada en respuesta al trabajo del proveedor. En esta
etapa, el cliente debe recibir los informes regulares sobre los avances y
vigilar el efecto sobre la provisin del servicio hasta que la implementacin
est completa.
El Control
El control es el proceso de evaluacin del cumplimiento de las actividades
realizadas y resultados obtenidos por el proveedor del outsourcing de
acuerdo a los trminos de referencia establecidos en el convenio pactado
entre las partes.
La auditoria
Conceptualmente la auditoria es la actividad consistente en la emisin de
una opinin profesional sobre si el objeto sometido al anlisis representa
adecuadamente la realidad que pretende reflejar o cumple con las
condiciones que han sido acordadas en el nivel de servicio.
Se entiende que una auditoria puede ser llevada a cabo por personas de la
organizacin o alguien externo a ella. Cualquiera que sea el tipo de
auditora que se aplique, el personal que la realice debe contar con la
experiencia requerida en las actividades entregadas en outsourcing,
madurez, capacidad de anlisis y sntesis, e independencia.

44

La ausencia de independencia es un factor que atenta contra la auditora

interna. No se puede decir que una auditora interna no es valiosa e
importante, pero tampoco puede negarse que resulta importante que, de
forma peridica, alguien ajeno a la organizacin ofrezca una visin acerca
de lo que est sucediendo en ella. El personal interno est condicionado
por lo que ocurre en la empresa e incluso por las personas que ocupan los
diferentes cargos y por la propia cultura organizacional, algo que no lo
ocurre al auditor externo.
En general, el objetivo de la auditoria es evaluar el funcionamiento y el
rendimiento de los servicios prestados por el proveedor del outsourcing.
Tambin se pretende verificar que la gestin de dichas actividades se
realice de una manera adecuada.
Segn Emilio del Peso Navarro, est simple actividad produce efectos
positivos como los siguientes:
-

El conocimiento por parte del personal de una empresa de que se

efecta una auditoria de forma peridica y, mejor an, continua de las

actividades entregadas en outsourcing, evita la comisin de un delito ante
la posibilidad de ser descubierto con facilidad.
-

Estas evaluaciones permiten, en gran medida, descubrir los fraudes

cometidos.
-

La propia auditoria puede facilitar muchas veces la prueba.

Adems, la auditoria sirve tambin para verificar si los tiempos de

respuesta son los adecuados, si se emplean los productos ms
convenientes y, en definitiva, si se realiza la gestin con la debida calidad.
Como cualquier actividad que se realiza con cierta periodicidad, el proceso
de auditora se puede dividir en las siguientes fases:
-

Definicin de los objetivos, alcances y profundidad de la auditoria.

Anlisis de posibles fuentes de informacin y recopilacin de datos.

Determinan el cronograma, requerimientos y plan de trabajo.

45

Diseo que formatos para la recopilacin de informacin y definicin

de las herramientas a usarse en el proceso d auditoria.

Realizacin de pruebas y recoleccin de opiniones.

Evaluacin y anlisis de los riesgos y resultados.

El concepto de alianza estratgica debe estar formado por el cliente, que

entrega uno o ms procesos en outsourcing, el proveedor, especialista en
brindar procesos de outsourcing, y el auditor, que asegurara que se cumpla
con todo lo planificado y ofrecido. Esta relacin debe estar caracterizada
por un espritu constructivo y una mentalidad de largo plazo.

c.
Lo

Outsourcing en el sector pblico

anteriormente

expuesto

corresponde

la

implementacin

del

outsourcing en el sector privado. Pero tambin es necesario poner atencin

en el sector pblico, teniendo en cuenta que esta investigacin
corresponde a una entidad del sector pblico.
El outsourcing en el sector pblico, por primera vez se aplic en el Reino
Unido en 1991, con programas exitosas como la implementacin del
Programa de Prueba de Marcados (PPM) con la finalidad de mejorar la
calidad y la relacin costo/beneficio de las distintas actividades de la
institucin pblica. En este sentido es que el sector pblico fuera
competitivo en relacin al sector privado en la realizacin de determinados
procesos o servicios en trminos de calidad y costo. En efecto, con la
implementacin del outsourcing en el sector pblico se puede establecer
los parmetros de eficiencia que antes no exista.
El outsourcing es una herramienta de gestin independiente a la
orientacin poltica de la institucin. Llegar a la implementacin del
outsourcing en una entidad pblica es lograr la especializacin de servicio.

46

Es necesario tener en cuenta que el outsourcing no es una actividad sin

costo, tiene costo, est en relacin al costo/beneficio. Existen beneficios
que se pueden capitalizar y mantener a largo plazo. Por eso el costo de
ciertas actividades deben ser medidos en relacin a los beneficios. Slo si
los beneficios son mayores a los costos podrn disearse un programa de
outsourcing con perspectiva de xito.
Es decir, el problema no es entregar un outsourcing a una actividad del
sector pblico al sector privado, sino ms bien es hacer en mejores
condiciones posibles, con criterios tcnicos y objetivos, en beneficio de la
institucin. Para el cual, debe establecerse una buena especificacin
tcnica, determinando claramente las responsabilidades de ambas partes,
con detalles mnimo necesarios, no dejar vacios en el contrato. Una vez
que haya sido firmado el contrato acerca del outsourcing, las actividades
del servicio deben ser cuidadosamente monitorizado, para ver el
cumplimiento de los trminos del contrato por el proveedor.

d.

Beneficios del Outsourcing

Los beneficios del outsourcing en el sector pblico son los mismos que se
percibe en el sector privado, es decir, reducir los costos y alcanzar una
gestin operativa de la entidad del estado comparable con la de una
empresa competitivo y tener ms tiempo y recursos econmicos para la
orientacin de aquellas actividades ms centradas en el logro de su misin.
Uno de los beneficios ms palpables del outsourcing en el sector pblico es
el ahorro en costos en el suministro de servicios. Otra fuente de ahorro con
los concursos de licitacin para entregar el proceso a un tercero, ya que
fomenta la competencia entre las empresas que ofrecen el servicio y de
este modo permiten ofertas ms econmicos y favorables, a travs de las
bases de concurso y trminos de referencia que son la garanta de que los
aspectos tcnicos se ajusten a las necesidades de la institucin, ya sea por

47

los conceptos de la calidad del servicio o por los resultados esperados, los
objetivos de la institucin.
Otro de los beneficios del outsourcing en el sector pblico, es que
proporciona el desarrollo econmico gracias a la participacin del sector
privado, antes slo hacia el sector pblico, as evita la obsolescencia de los
equipos, permitiendo la participacin del sector privado.
Otro aspecto del outsourcing es que fomenta el desarrollo econmico ya
que est relacionado con la contratacin del personal y su desarrollo
profesional dentro de una institucin, el sector privado va capacitar al
trabajador antes de iniciar sus actividades en el sector pblico, por
mantener la imagen de la empresa. Un trabajador en el sector privado
recibe ms beneficios y una mejor remuneracin y tiene una mejor
proyeccin de desarrollo profesional que su par en el sector pblico.
Finalmente, otro beneficio del outsourcing en el sector publico es que
permite a la institucin concentrarse en menos actividades y gracias a ello,
prioriza las ms importantes para mejorar el bienestar de sus usuarios.
En este sentido la implementacin del outsourcing en una institucin del
estado como el Hospital Alberto Sabogal Sologuren-EsSalud, debe ser
buscar la calidad del servicio en beneficio de los clientes asegurados. Los
asegurados buscan una atencin de calidad. Y los objetivos de EsSalud es
brindar una atencin de calidad con calidez.

e.

Fases para la realizacin de concursos competitivos en el

sector pblico

Segn la Ley N 29245, Ley que regula los servicios de Tercerizacin:

Se entiende por tercerizacin, la contratacin de empresas para que
desarrollen actividades especializadas u obras, siempre que stas asuman
los servicios prestados por su cuenta y riesgo, cuenten con sus propios
recursos financieros, tcnicos o materiales, sean responsables por los
48

resultados de sus actividades y sus trabajadores estn bajo su exclusiva

subordinacin.
Constituyen elementos caractersticos de tales actividades, entre otros, la
pluralidad de clientes, que cuente con equipamiento, la inversin de capital
y la retribucin por obra y servicios. En ningn caso se admite la sola
provisin de personal. La aplicacin de este sistema de contratacin no
restringe el ejercicio de los derechos individuales y colectivos de los
trabajadores.
Segn Ben Schneider Shpilberg, los estudios realizados en Reino Unido,
destacada por aplicacin de programas exitosos de outsourcing, vienen
siendo utilizados por muchos pases latinoamericanos como Mxico,
utilizando esta experiencia para implementar programas similares de
outsourcing en las instituciones pblicas.
Para la convocatoria de outsourcing y realizacin

de concursos

competitivos en el sector pblico, se cumple las siguientes fases:

Fase 1. Identificacin de oportunidades de contratacin externa.

Para lo cual se establecen los siguientes objetivos:

Desarrollar una estrategia de contratacin externa, que guarde

coherencia tanto con las actividades a llevarse a concurso como con los
objetivos institucionales.

Desarrollar los criterios que se deben utilizar para identificar los

procesos que pueden ser contratados externamente, incorporando los

costos, beneficios y potenciales riesgos de contratar externamente. Estos
criterios involucren a su vez, elementos de seguridad, confidencialidad y
obligaciones legislativas.

49

Seleccionar los procesos que podran ser incorporados en un

programa de concursos competitivos, en la que debe definirse los perfiles

de actividad o proceso a llevarse a concurso.

Definir los requerimientos preliminares que se deben incorporar en

las bases y trminos de referencia de los concursos, estableciendo claro y

preciso los estndares de desempeo y los niveles de servicio para el
proceso existente, debiendo establecerse reglas claras y precisa con una
visin de futuro que puedan tener continuidad en el tiempo, evitar dejar
bombas de tiempo.
Fase 2. Diseo de un caso empresarial.
Es tener una visin real de las organizaciones privadas que se presentaran
en el concurso. En la que se establece los siguientes objetivos:

Comparar costos internos y lneas de base de desempeo con el

mercado.

Realizar un anlisis costo-beneficio para evaluar la viabilidad de una

contratacin externa.

Identificar los potenciales proveedores del servicio, para evaluar el

grado de inters de las organizaciones privadas en participar en un

concurso de las caractersticas propuestas, al mismo tiempo comparar la
calidad de los postores al concurso.

Identificar las posibilidades de reorganizacin interna.

Medir el impacto en la eficiencia y la efectividad en la entrega del

servicio, donde se debe evaluar el grado de impacto en los trabajadores y

otras instituciones pblicas.
Fase 3. Evaluacin y Seleccin.
Tiene los siguientes objetivos:

50

Entregar al mercado los requerimientos del servicio detallados. A fin

de evaluar a la propuesta de los postores en forma transparente y

consistente.

Evaluar a los postores. Que la propuesta de los postores se ajusten

a los trminos de referencia establecidos.

Seleccionar al postor ganador. El ganador del concurso debe ser

aquel postor que rene las caractersticas establecidas por la institucin.

Firmar el contrato. Cuando se firma el contrato, este debe contener

los siguientes aspectos: las tarifas de cobro por la entrega de los servicios,
las funciones y responsabilidades de ambas partes, las especificaciones
sobre las garantas, los derechos para la realizacin de auditoras externas,
la resolucin de conflictos, la culminacin de contrato y sus consecuencias,
las indemnizaciones y los de propiedad, la seguridad y confidencialidad y
las obligaciones legislativas.
En el contrato debe estar incluido os indicadores clave de desempeo, la
lista de informes a ser entregados por el proveedor, un rgimen de
penalidades e incentivos determinado por el desempeo los plazas de
entrega y un cronograma de revisiones por el comit, as como los
aspectos relacionados con la resolucin de conflictos.
El contrato y el acuerdo de nivel de servicio deben ser lo suficientemente
flexibles como para incluir modificaciones determinadas por posibles
cambios en el entorno.
Para la evaluacin del desempeo de servicios del proveedor debe estar
conformado por especialistas conocedores de la materia.
Fase 4. Implantacin y transicin.
Que permitir el estado normal de las operaciones diarias de la institucin,
evitando sorpresas e interrupciones que pueden afectar el desempeo de
las actividades de la institucin. Establecindose los siguientes objetivos:

Asignar responsabilidades y establecer la estructura para la

organizacin que ser necesaria una vez que se firme el contrato.

51

Conformar un equipo de trabajo con responsabilidad y jerarqua que deber

realizar un inventario de la infraestructura necesaria, valorizarla y
transferirla, cuando corresponda al nuevo proveedor. Este grupo de trabajo
debe incorporar mecanismos de medicin del desempeo de las
actividades.

Planificar y ejecutar un plan de transicin. El equipo de trabajo debe

establecer los sistemas de soporte necesarios para apoyar el cambio de

actividades en la institucin, estableciendo nuevo diseo de polticas,
procesos y procedimientos para que la transicin del personal a sus nuevas
actividades sea lo ms amigable posible.
Fase 5. Gerencia del contrato.
Las responsabilidades de ambas partes, institucin y proveedor externo,
deben estar claramente definidos tanto en el contrato como en el acuerdo
de nivel de servicio. Para el cual se establece los siguientes objetivos:

Verificar que se respeten todos los aspectos del contrato. En

beneficio de ambas partes

Evaluar a los postores. Que la propuesta de los postores se ajusten

a los trminos de referencia establecidos.

Seleccionar al postor ganador. El ganador del concurso debe ser

aquel postor que rene las caractersticas establecidas por la institucin.

Firmar el contrato. Cuando se firma el contrato, este debe contener

los siguientes aspectos: las tarifas de cobro por la entrega de los servicios,
las funciones y responsabilidades de ambas partes, las especificaciones
sobre las garantas, los derechos para la realizacin de auditoras externas,
la resolucin de conflictos, la culminacin de contrato y sus consecuencias,
las indemnizaciones y los de propiedad, la seguridad y confidencialidad y
las obligaciones legislativas.
En el contrato debe estar incluido os indicadores clave de desempeo, la
lista de informes a ser entregados por el proveedor, un rgimen de
52

penalidades e incentivos determinado por el desempeo los plazas de

entrega y un cronograma de revisiones por el comit, as como los
aspectos relacionados con la resolucin de conflictos.
El contrato y el acuerdo de nivel de servicio deben ser lo suficientemente
flexibles como para incluir modificaciones determinadas por posibles
cambios en el entorno.
Para la evaluacin del desempeo de servicios del proveedor debe estar
conformado por especialistas conocedores de la materia.
Fase 6. Transferencia del contrato.
Antes de culminar con la transferencia del contrato al nuevo proveedor, el
equipo de trabajo conformado por los especialistas en la materia, deben
realizar una evaluacin integral toda la documentacin generada en el
proceso del contrato, debiendo considerar en dicho anlisis los beneficios,
costos y riesgos de todas las opciones. De esta forma determinar la
transferencia de los servicios al nuevo proveedor dentro de los plazos
previstos para el caso.
Segn Nassir Sapag Chain (2008), los proyectos de inversin, formulacin
y evaluacin es una opcin de inversin en mejora que buscan las
empresas para optimizar la rentabilidad de su gestin. Se produce cuando
las instituciones han externalizado parte de sus actividades. Entre las
principales ventajas que se observan en el outsourcing se pueden
mencionar las siguientes:
-

Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de

su giro principal.
-

Compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor interno.

Liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades ms

rentables.
-

Generar entradas de capital por la eventual venta de activos que

dejan de ocupar.

53

Mejorar la eficiencia al traspasar la ejecucin de actividades

especializadas a expertos.
-

Acceder a tecnologa de punta sin tener que realizar inversiones

frecuentes en modernizarse.
-

Suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las

estrategias de crecimiento.
La especializacin de actividades que generalmente se asocia con el
aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados, al
permitir

reducir

la

distraccin

de

recursos

en

operaciones

de

procedimientos a veces simples y concentrarlos en las actividades

principales de la misin corporativa.

2.2.3. Clima organizacional

Segn Pintado Pasapera, Egard (2007: 192), el Clima Organizacional es
el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que experimenta el
trabajador en sus relaciones de trabajo. Determina la forma de cmo los
trabajadores perciben su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfaccin, etc.
Segn Litwin y Stinger (1978), dentro de una concepcin amplia del clima
organizacional, las conductas y las actitudes de los empleados estn
influidas por algo ms que la disposicin y la habilidad personal, esta
influencia sobre el comportamiento es generada por la organizacin y un
contexto social especifico, las organizaciones influyen en las actitudes y las
conductas de los individuos y los grupos. Para lo cual, plantea las
siguientes dimensiones del clima organizacional:
a)

Estructura organizacional

Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
54

b)

Recompensas

Compensacin o premio que se obtiene por un servicio, un mrito o una

buena accin. La organizacin puede enfatizar crticas y sanciones, como
puede estimular incentivos y recompensas por el alcance de resultados.
c)

Cooperacin

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
d)

Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes

opiniones. El nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de
lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de
la organizacin. La comunicacin fluida entre las distintas escalas
jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.
e)

Estndares

Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben

los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
f)

Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

55

2.2.4. Impacto del outsourcing en el clima organizacional

El outsourcing es la delegacin de actividades no estratgicas o no
distintivas a empresas especializadas que van a permitir reducir los costos
y aprovechar mejor a recursos humanos para poder centrarnos en nuestro
core Business o actividad distintiva.
Al aplicar el outsourcing muchas empresas dejan de lado los recursos
humanos ya que al contratar personal de otras empresas suprimen a sus
propios trabajadores lo que genera un clima laboral desfavorable en los
que todava estn en la empresa.
Los trabajadores de las otras reas al ver los cambios se sentirn
amenazados por un despido, o desplazamiento a otro lugar, debido a que
en cualquier momento su rea podr ser tercerizado lo que generara un
clima laboral desfavorable, que se manifestara a travs del desgano, malas
actitudes y bajos rendimientos en el desempeo de sus funciones.

2.2.5. Hospital IV Alberto Sabogal Sologuren

El Hospital IV Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud, se encuentra ubicado
en el Jr. Colina 1081 del distrito de Bellavista de la Regin Poltica del
Callao.

A partir del ao 1982 se pone en funcionamiento la nueva infraestructura

del Hospital ubicado en el Jr. Colina 1081 Bellavista Callao, con el nombre
del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, en honor al primer director del
Policlnico Obrero del Callao.
A partir del ao 2004, hasta la actualidad, de acuerdo a su capacidad
resolutiva y nivel de complejidad, el Hospital Alberto Sabogal Sologuren,
est acreditado como un Hospital de Nivel IV, y centro de referencia de la
Res Asistencial Sabogal.

56

a.

Visin

La visin del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, es ser reconocidos como

uno de los primeros Hospitales de la Seguridad Social del pas, brindando
un servicio de calidez, calidad y capacidad innovadora con reconocido
prestigio de sus profesionales.
b.

Misin

Tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las

familias peruanas brindndoles los servicios de salud, de prevencin,
recuperacin y rehabilitacin y las prestaciones econmicas y sociales,
basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para
nuestros asegurados.
La Tabla 2.1 ilustra los servicios tercerizadas, y empresas tercerizadoras
de dichos servicios.
Tabla 2.1
Servicios tercerizadas y empresas tercerizadoras
en el Hospital IV Alberto Sabogal Sologuren
Nombre de la empresa

Servicios

Servicios de Limpieza Integral

Mantenimiento de Equipos elctricos
Servicios de electromecnica
S I L S A
Mantenimiento de sanitarios
Tcnicos de Enfermera
Jardineros
ESVICSAC
Servicios de Seguridad y Vigilancia
SBS
Mantenimiento de equipos biomdicos
Reparacin de Mobiliario Hospitalario
HOLDING
Servicios Generales
MANTO
Servicios Biomdicos
MET-TECH
Mantenimiento de equipos de dilisis
SERCOTEL
Mantenimiento de equipos de cmputo
SEYMA
Mantenimiento de equipos de Rayos X
Mantenimiento de equipos biomdicos
Consulta Externa y Hospitalizacin
T U M I M E D
Emergencia y Centro Quirrgico
Digitador de Mdulos de Citas
SAGEN PERU WORD
Operador Administrativo de Sistemas
Y
Mdulos de Operadores de Citas
SAGEN AUTSOURCING
Ingenieros Diseadores
JKB ALIMENTOS
Alimentos para pacientes hospitalizados
MEDICOS PAD
PAD Familiar y Empresarial
EMETAC
Servicios de Imagenologa (Ecografa y Rx)
CONSORCIO SALOG
Almacn y expendio de medicinas
Services A
Ascensoristas
Services B
Fotocopias
Fuente: Informe del Servicio de Mantenimiento del Hospital Alberto Sabogal, 2009.

57

III: METODOLOGA

3.1. Relacin entre las variables de la investigacin

Variable Independiente

Variable Dependiente

X: Outsourcing

Y: Clima Organizacional

Segn las definiciones de Outsourcing y Clima Organizacional descritas

anteriormente, no se han encontrado autores que detallen de qu manera
se relacionan entre si las variables outsourcing y clima organizacional, por
tal motivo luego de un anlisis se establece que la implementacin del
Outsourcing impacta negativamente en el clima organizacional afectando el
comportamiento de los trabajadores del Hospital Alberto Sabogal
Sologuren, EsSalud, Callao.
En tal sentido este proceso afecta la percepcin que tienen los trabajadores
por las nuevas reglas y procedimientos que van apareciendo, por el nivel
de exigencias que observa respecto a las nuevas funciones y a veces
mayores que las que tena y que otros con mayor motivacin van
desarrollando

las

compensaciones

que

reciben

como

no

son

necesariamente acordes con el trabajo realizado, la decadencia de la

ayuda mutua, los rumores de despido que corren como consecuencia de la
implementacin del outsourcing, los estndares que se han fijado para la
productividad de la organizacin y el sentido de pertenencia no se cumplen
de acuerdo a lo planificado.

3.2.

Tipo y Nivel de investigacin.

El tipo de la Investigacin, es aplicada, por cuanto en la medida que se
conoce la dinmica de las variables objeto de estudio y sus vinculaciones,
propone mejoras para optimizar el clima organizacional de la entidad.
58

El Nivel de la investigacin, es descriptivo y explicativo, porque determina

la incidencia del outsourcing en el clima organizacional del Hospital Alberto
Sabogal Sologuren.

3.3.

Diseo de investigacin
El Diseo est en funcin a las observaciones de la Variable Independiente
y Variable Dependiente y la Relacin entre las variables.
Diseo por Observacin:

Ox r Oy
Donde:

3.4.

Ox

: Observacin de la variable Independiente

Oy

: Observacin de la variable Dependiente

: Relacin entre variables

Metdica de cada momento de la investigacin

Considerando que el presente trabajo de investigacin bajo el enfoque
multimodal, se han establecido las siguientes etapas de investigacin:
a)

Motivacin: est relacionada con las actividades laborales en el

Hospital Alberto Sabogal Sologuren EsSalud Callao, centrndose en una

problemtica conceptual y vivencialmente actual, adems de la necesidad
de optar el grado de maestro en Administracin Estratgica de Empresas,
como una preocupacin por conocer y aportar cientficamente los
conocimientos derivados de las ciencias administrativas a la gestin
hospitalaria del impacto en los Recursos Humanos por la afectacin del
clima organizacional como consecuencia de la implementacin del proceso
de outsourcing.

59

b)

Diagnstico del problema, toma de decisin y recopilacin de

informacin: una vez que surge esta motivacin por la temtica a estudiar,
se procedi a explorar este fenmeno en el Hospital, observndolo,
recopilando la informacin y bibliografa necesaria para la elaboracin de la
tesis.

c)

Planteamiento del problema: se plante el problema que consiste en

describir el tema que se ha elegido (Impacto del Outsourcing en el Clima

Organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren), variable por
variable con sus respectivas vinculaciones y a seleccionar los elementos
significativos asociados con dicho tema, mencionando las relaciones
esenciales y relevantes que se observan, as como tambin la elaboracin
del marco terico donde el investigador se dedica ms fuertemente,
a armar explicaciones sistemticas ideadas acerca de las causas probables
que expliquen el hecho que se investiga, luego se formularon las hiptesis.

d)

Evaluacin de datos: se recopil la informacin con el apoyo de un

equipo de trabajo conformado por un grupo de jvenes universitarios,

contrastndose los datos obtenidos con las hiptesis formuladas y las
investigaciones que la respaldan.

e)

Finalmente se elaboraron las conclusiones y recomendaciones, en

esta parte se aport evidencias relacionadas con los problemas y la

comprobacin de las hiptesis, estableciendo las recomendaciones
pertinentes para manejar con efectividad la problemtica estudiada.

3.5. Operacionalizacin de las variables

En la Tabla 3.1, aparece la operacionalizacin de las variables:
independiente, dependiente e intervinientes.

60

Tabla 3.1.
Operacionalizacin de las variables
VARIABLES
Variable Independiente
X: Outsourcing

DIMENSIONES

INDICADORES

X1: Planificacin

X1.1: Especificacin del nivel de servicio.

X1.2: Licitacin para seleccionar al proveedor.

X2: La contratacin

X2.1: Seleccin del proveedor.

X2.2: Negociacin del contrato.
X2.3: Diseo del contrato.

X3: Implementacin

X3.1: Plan de implementacin.

X3.2: Factores que afectan la implementacin.

X4: Control

X4.1: Estructuras de control.

X4.2: Herramienta de control.

X5: Auditora

X5.1: Auditora externa.

X5.2: Auditora interna

Y1:Estructura
organizacional

Y1.1: Lneas de autoridad

Y1.2: Grado de especializacin
Y1.3: Reglamento

Y2: Responsabilidad

Y2.1: Responsabilidad laboral.

Y2.2: Independencia laboral.

Y3: Desafos

Y3.1: Asumir riesgos.

Y3.2: Riesgos controlados.

Y4: Recompensa

Y4.1: Enfatizar criticas o sanciones.

Y4.2: Estimular recompensas e incentivos

Y5: Relaciones

Y5.1: Relaciones grupales.

Y5.2: Trato al personal
Y5.2: Comunicacin

Y6: Cooperacin

Y6.1: Grado de cooperacin,

Y6.2: Trabajo en equipo

Y7: Conflicto

Y7.1: Metas Institucionales.

Y8: Identidad

Y8.2: Manejo de conflictos

Y8.2: Trato de personal

Variable Dependiente
Y: Clima
Organizacional

Variables Intervinientes
Z1: Tiempo de
Servicio
Z2: Condicin
Laboral

Z1.1: Menos de 1 ao
Z1.2: De 1 a de 2 aos
Z1.3: De 2 a 3 aos
Z1.4: Ms a 3 aos
Z2.1: Nombrado.
Z2.2: Contratado.
Z2.3: Servicios no
personales.

61

3.6. Poblacin y muestra

3.6.1. Poblacin
En la Tabla 3.2, aparece

la poblacin del personal por grupos

ocupacionales del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, que se

encuentran en la Planilla nica de Pagos.
Tabla 3.2
Poblacin por grupo ocupacional de los trabajadores
del Hospital Alberto Sabogal Sologuren
GRUPO OCUPACIONAL

FUNCIONARIOS

43

MDICOS

301

22

ENFERMERAS

342

24

ODONTLOGOS

QUMICOS FARMACUTICOS

OBSTETRICES

26

TECNOLOGOS MEDICOS

100

TECNICOS ASISTENCIALES

357

25

ADMINISTRATIVOS

212

15

1,397

100

TOTAL

Fuente: Oficina de Estadstica del Hospital A. Sabogal, 2009.

3.6.2. Muestra

Es una muestra probabilstica estratificada, donde los elementos de

muestra se han elegido aleatoriamente. Para hallar la muestra se aplic la
siguiente frmula denominada Muestreo Aleatorio Simple para dos
variables:

n=

p. q. . N
E (N -1) + p. q.
62

Donde:
n =

Tamao o amplitud de la muestra

N =

Tamao de la poblacin (Universo)

Nivel de confianza

E =

Margen de error

p=

Posibilidad de ciertas caractersticas que estn presentes en la poblacin o

universo.

q=

Posibilidad de ciertas caractersticas que no estn presentes en la

poblacin o universo.

Aplicando la frmula, se obtuvo la siguiente muestra:

n=

302

Ajuste de la Muestra
En vista y considerando que la muestra equivale a ms del 20% del
universo, se considera una muestra muy grande, segn Pearson, por lo
tanto ajustamos la muestra de acuerdo a la siguiente frmula de ajuste de
la muestra.

n =
Donde:

= Tamao de la muestra ajustada

= Tamao de la muestra

= Tamao de la Poblacin

Aplicando la frmula del ajuste de la muestra, se obtiene:

n' = 248
63

Quedando constituida la muestra representativa en 248 personas, ver tabla

3.3

Tabla N 3.3
Muestra por grupo ocupacional de los trabajadores del
Hospital Alberto Sabogal Sologuren
GRUPO OCUPACIONAL
FUNCIONARIOS
MDICOS
ENFERMERAS
ODONTLOGOS
QUMICOS FARMACUTICOS
OBSTETRICES
TECNLOGOS MEDICOS
TECNICOS ASISTENCIALES
ADMINISTRATIVOS
TOTAL

8
55
60
2
2
5
17
62
37
248

3
22
24
1
1
2
7
25
15
100

3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

En este trabajo se utiliz como tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos para corroborar la hiptesis planteada, entrevistas acerca del
outsourcing dirigido a funcionarios con capacidad de decisin, las
encuestas dirigido a los trabajadores con escala de opinin del clima
organizacional, y el anlisis documentario de expedientes del rea de
logstica, para comparar el cumplimiento de los procesos de acuerdo los
alcances de la norma legal establecido.
3.7.1. Tcnicas
a) Entrevista : Es una tcnica de la comunicacin establecida entre el
investigador y la persona entrevistada realizada a funcionarios del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren, con capacidad de toma de decisiones, a fin de
obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el
problema propuesto, a travs de un cuestionario de previamente
establecido acerca de la implementacin del outsourcing.

64

b) Encuesta: Es un mtodo de obtener informacin de los sujetos de

estudio, proporcionado por los trabajadores del hospital, sobre opiniones y
apreciaciones acerca de la implementacin del outsourcing en el Hospital
Alberto Sabogal Sologuren, que se realiza a travs de un cuestionario de
encuesta acerca del Outsourcing y Clima Organizacional del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren.
c)

Anlisis

documentario:

Es

un

mtodo

de

evaluacin

del

cumplimiento de las normas legales en el proceso de la implementacin del

outsourcing en el Hospital Alberto Sabogal Sologuren, realizado a travs de
un cuadro diseado denominado anlisis de contenido.
3.7.2. Instrumentos
Entrevista no estructurada
a)

Nombre:

Entrevista

funcionarios

del

Hospital

acerca

del

outsourcing.
b)

Autores: Rojas Alarcn, Florencio y Rasilla Rovegno, Ricardo

(asesor).

c)

Ao: 2009.

d)

Procedencia: Universidad Nacional del Callao.

e)

Significacin: El cuestionario estructurado acerca del outsourcing

que est dirigido a los funcionarios con capacidad de toma de
decisiones, se aplic para conocer como se lleva a cabo el proceso de
la implementacin del outsourcing en el Hospital Alberto Sabogal
Sologuren, EsSalud, Callao.

f)

Estructura: Datos del entrevistado, adems de 21 preguntas acerca

del

outsourcing

en

el

Hospital

Alberto

Sabogal

Sologuren,

obtenindose una apreciacin general y por cada una de las

siguientes dimensiones: relacionadas con las dimensiones de
planificacin, la contratacin, implementacin, control y auditora.
g)

Tipo de aplicacin: Es una entrevista estructurada aplicada

individualmente.

h)

Duracin: aproximadamente 20 minutos.

65

i)

Cobertura: Administracin.

j)

Campo de aplicacin: reas administrativas y asistencial.

k)

Objetividad: Conocer la opinin real de funcionarios acerca de la

aplicacin del outsourcing en el Hospital Alberto Sabogal Sologuren.

l)

Validez: Se realiz la validacin del cuestionario de la entrevista,

obtenindose como resultado un 90% de coherencia y 90% de
consistencia en la metodologa del instrumento, que nos permiti
evaluar una informacin, segn puede apreciarse en el Grfico 3.4
Grfico 3.4
TABULACION
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA ACERCA DEL OUTSOURCING
100
90

VALOR PORCENTUAL

80
70
DEFICIENTE
REGULAR
BUENA
MUY BUENA
EXCELENTE

60
50
40
30
20
10

G
O
LO

E
N
R

TO

H
E

O
C

N
S
O
C

IA

IA
C

IA
IS
TE
N

D
A
LI
N
IN

TE
N

IO

FI
S
U

A
D

IA
IE
N
C

A
IZ
O

G
A
N

TU
A
C

C
I
N

A
D
D
A
LI

V
ID
TI
B
JE
O

LA

R
ID
A

A
D

INDICADORES

m)

Confiabilidad: En la medida que el instrumento utilizado es capaz de

recoger la opinin certera del entrevistado.

n)

Procedimiento: El entrevistador llena los datos generales del

entrevistado de acuerdo a la indicacin del cuestionario, luego
procede con las preguntas del cuestionario preestablecido y registra la
respuesta del entrevistado en el espacio consignado del cuestionario,
los mismos que analizados para sustentar el proceso de investigacin.

o)

Calificacin: Una vez concluido la entrevista se llev al cuadro de

tabulacin de la entrevista, para su anlisis correspondiente.

66

Encuesta
a)

Nombre: Escala de opinin del Clima Organizacional.

b)

Autores: Rojas Alarcn, Florencio y Rasilla Rovegno, Ricardo

(asesor).

c)

Ao: 2009

d)

Procedencia: Universidad Nacional del Callao.

e)

Significacin: El cuestionario de la encuesta de la escala de opinin

del clima organizacional, se aplica para obtener informacin
relacionada con las opiniones y apreciaciones proporcionadas por los
sujetos de estudio, acerca de la implementacin del outsourcing en el
Hospital Alberto Sabogal Sologuren, Callao.

f)

Estructura: Encuesta annima, con datos generales del encuestado

relacionado al rea donde labora, a qu empresa pertenece, su
condicin laboral, tiempo de servicios y el cuestionario con 60
preguntas,

relacionadas

la

estructura

organizacional,

responsabilidad, desafos, recompensas, relaciones, cooperacin,

estndares, conflicto e identidad.
g)

Tipo de aplicacin: individual.

h)

Duracin: 30 minutos.

i)

Cobertura: Personal administrativo y asistencial

j)

Campo de aplicacin: reas administrativas y asistencial.

k)

Objetividad: Captar la percepcin real del trabajador, acerca del

impacto

del

outsourcing

en

el

clima

organizacional

como

consecuencia de la implementacin del outsourcing en el Hospital

Alberto Sabogal Sologuren.
l)

Validez: Se realiz la validacin del cuestionario de la encuesta

mediante la opinin de expertos, obtenindose como resultado que el
67

instrumento establecido tiene un 90% consistencia, 90% de

coherencia y 85% en la aplicacin de la metodologa, lo que permitir
evaluar adecuadamente una informacin, segn puede apreciarse en
el Grfico 3.5

Grfico 3.5

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

DEFICIENTE
REGULAR
BUENA
MUY BUENA

D
TO

HE

O
LO

EN

IA

IA

IA
C
O
C

M
E

NS

IO

IS
TE
N

AL
ID

C
IE
N
IN

TE
N

SU

FI
C

IZ
AC

G
AN

AD

IA

N
I

A
AL
ID
TU

AC

TI
VI
D

A
O

BJ
E

ID
LA
R
C

AD

EXCELENTE

VALOR PORCENTUAL

TABULACION
ESCALA DE OPINION SOBRE CLIMA LABORAL

INDICADORES

m)

Confiabilidad: Se ha establecido a travs del Alfa de Cronbach, como

aparece en la Tabla 3.6 para los 60 tems que conforman la Escala de
opinin de Clima Laboral.

Este clculo se ha establecido a partir de las correlaciones entre los tems,

acorde con la siguiente frmula:

Donde:

n es el nmero de tems y

p es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los

tems.

68

Tabla N 3.6
Confiabilidad de la Escala de opinin del Clima Laboral:
Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
tipificados

N de elementos

.988

.988

60

Concluyndose que el valor obtenido de .988 es suficiente para garantizar

la fiabilidad de la escala.
n)

Procedimiento: La persona encuestada llena los datos generales que

indica la encuesta, luego responde las preguntas registrando con una
X, las alternativas que estime conveniente segn su criterio, todas las
preguntas son contestadas, sin considerar si son males o buenas,
todas son vlidas.

o)

Calificacin: Una vez concluido la encuesta se llev a un cuadro de

tabulacin de la encuesta, para su anlisis final.

Anlisis documentario
a)

Nombre: Gua de anlisis del contenido de la Ley N 29245.

b)

Autores: Rojas Alarcn, Florencio y Rasilla Rovegno, Ricardo

(asesor).

c)

Ao: 2009

d)

Procedencia: Universidad Nacional del Callao

e)

Significacin: Permite realizar un anlisis de los alcances de la ley

N 29245 y el cuestionario acerca del outsourcing.

f)

Estructura: Nombre del documento para el anlisis, autor, estructura

del

documento,

tres

opciones

que

determinan

su

nivel

de

cumplimiento, las observaciones y anlisis de los artculos de la ley.

g)

Tipo de aplicacin: Individual

h)

Duracin: 20 minutos

i)

Cobertura: Administracin

j)

Campo de aplicacin: rea de logstica

69

k)

Objetividad: Conocer el cumplimiento de la norma legal.

l)

Validez: Se efectu mediante la opinin de expertos. Los tres

expertos validadores coincidieron que el instrumento establecido est
perfectamente diseado al 100% para evaluar la documentacin
administrativa relacionada con el cumplimiento de la ley de
tercerizacin y la implementacin del outsourcing en el Hospital
Alberto Sabogal Sologuren. No hubo observacin alguna de los
expertos.

m)

Confiabilidad:

El

instrumento

utilizado

permite

analizar

los

documentos de gestin relacionados con el cumplimiento de la norma.

n)

Procedimiento: se analiza el expediente del rea de logstica, para

verificar si los procedimientos se han llevado a cabo de acuerdo a lo
establecido por la ley N 29245 y el cuestionario acerca del
outsourcing para elegir una de las tres opciones planteadas,
adicionalmente se realizaran las observaciones.

o)

Calificacin: tiene tres opciones: se cumple, est en proceso y no se

cumple luego se vienen las observaciones.

3.8. Procesamiento estadstico y anlisis de datos

Procesamiento estadstico
Medidas de tendencia central utilizadas:
Media Aritmtica: Es el puntaje en una distribucin que corresponde a la
suma de todos los puntajes y dividido entre el nmero total de sujetos.
Se dice tambin que la media es el puntaje que equilibra una distribucin,
cualquiera sea la forma que adopte sta.
Moda: Es puntuacin que ocurre con mayor frecuencia y se utiliza con
cualquier nivel de medicin
Medidas de variabilidad:
Desviacin estndar: es el promedio de la desviacin de las puntuaciones
con respecto a la media.
70

IV: RESULTADOS

4.1. Resultados parciales

4.1. 1. Clima organizacional

CUADRO 4.1 OPORTUNIDADES DE PROGRESAR EN LA

INSTITUCIN
CONDICIN LABORAL
Nombrado Contratado
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a De 2 a 3 Ms de
2 aos
aos
3 aos

Total

21,6%

10,1%

12,9%

5,6%

10,6%

9,6%

17,0%

12,9%

Mucho

43,2%
21,6%
9,5%

28,1%
47,8%
10,5%

31,8%
41,4%
10,3%

16,7%
38,9%
27,8%

12,1%
66,7%
9,1%

33,7%
45,8%
8,4%

42,2%
26,7%
9,6%

31,8%
41,4%
10,3%

Todo o
Siempre

4,1%

3,5%

3,6%

11,1%

1,5%

2,4%

4,4%

3,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral, menos de un quinto de los trabajadores y segn tiempo

de servicios en el Hospital, consideran que tienen oportunidades de progresar en
la institucin. En contraposicin, segn condicin laboral y tiempo de servicio,
ms de un tercio de los trabajadores considera que no tienen oportunidades para
progresar en la institucin.

71

CUADRO 4.2 SE SIENTEN CON COMPROMISO CON EL XITO

EN LA ORGANIZACIN
CONDICIN LABORAL
Base:100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo

Nombrado Contratado

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a 2 De 2 a 3 Ms de
aos
aos
3 aos

Total

16,2%

5,7%

8,3%

,0%

3,0%

8,4%

11,9%

8,3%

Mucho

23,0%
21,6%
32,4%

22,8%
47,4%
16,2%

22,8%
41,1%
20,2%

11,1%
22,2%
50,0%

15,2%
68,2%
12,1%

30,1%
44,6%
9,6%

23,7%
28,1%
26,7%

22,8%
41,1%
20,2%

Todo o
Siempre

6,8%

7,9%

7,6%

16,7%

1,5%

7,2%

9,6%

7,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral, un cuarto de los trabajadores del hospital, y segn

antigedad, consideran que se sienten con compromiso con el xito en la
organizacin. Mientras que, segn condicin laboral y tiempo de servicio, ms de
un cuarto de los

trabajadores del hospital, consideran que se sienten poco

compromiso con el xito de la organizacin.

72

CUADRO 4.3 EL JEFE BRINDA APOYO PARA SUPERAR LOS

OBSTCULOS QUE SE PRESENTAN?
CONDICIN LABORAL
Base:100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o
Algo
Mucho
Todo o
Siempre

Total

Nombrado Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a De 2 a 3 Ms de
2 aos
aos
3 aos

Total

Menos de
1 ao
,0%

7,6%

8,4%

14,8%

10,6%

Total

17,6%

8,3%

10,6%

32,4%

21,5%

24,2%

5,6%

10,6%

26,5%

31,9%

24,2%

24,3%

42,1%

37,7%

33,3%

56,1%

41,0%

27,4%

37,7%

24,3%

17,5%

19,2%

38,9%

18,2%

16,9%

18,5%

19,2%

1,4%

10,5%

8,3%

22,2%

7,6%

7,2%

7,4%

8,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un tercio

de los trabajadores, consideran que el jefe brinda apoyo para superar los
obstculos que se presentan. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicio en el hospital, la cuarto de los trabajadores
consideran que no reciben apoyo de su jefe para superar los obstculos que se
presentan.

73

CUADRO 4.4 SE CUENTA CON ACCESO A LA INFORMACIN

NECESARIA PARA CUMPLIR CON EL TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base:100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo
Mucho
Todo o Siempre

Total

Nombrado Contratado

Total

Menos de 1
ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a 2 De 2 a 3
Ms de
aos
aos
3 aos

Total

18,9%

7,5%

10,3%

,0%

7,6%

8,4%

14,1%

10,3%

27,0%
31,1%
20,3%
2,7%
100,0%

20,6%
38,6%
23,7%
9,6%
100,0%

22,2%
36,8%
22,8%
7,9%
100,0%

11,1%
44,4%
16,7%
27,8%
100,0%

7,6%
42,4%
36,4%
6,1%
100,0%

31,3%
34,9%
19,3%
6,0%
100,0%

25,2%
34,1%
19,3%
7,4%
100,0%

22,2%
36,8%
22,8%
7,9%
100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un quinto

de los trabajadores del hospital, consideran que cuentan con acceso a la
informacin para cumplir con el trabajo. Del mismo modo, ms de un quinto de los
trabajadores del hospital, consideran que no cuentan con acceso a la informacin
necesaria para cumplir con el trabajo.

74

CUADRO 4.5 LOS COMPAEROS DE TRABAJO COOPERAN ENTRE

S?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo
Mucho
Todo o Siempre

Total

Nombrado Contratado

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a 2 De 2 a 3 Ms de
aos
aos
3 aos

Total

13,5%

5,3%

7,3%

5,6%

4,5%

7,2%

8,9%

7,3%

35,1%
20,3%
28,4%
2,7%
100,0%

22,8%
37,3%
21,9%
12,7%
100,0%

25,8%
33,1%
23,5%
10,3%
100,0%

11,1%
33,3%
22,2%
27,8%
100,0%

15,2%
34,8%
30,3%
15,2%
100,0%

26,5%
43,4%
16,9%
6,0%
100,0%

32,6%
25,9%
24,4%
8,1%
100,0%

25,8%
33,1%
23,5%
10,3%
100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, un quinto de los

trabajadores del hospital, consideran que existe cooperacin entre los
compaeros de trabajo. En contraposicin, segn condicin laboral y tiempo de
servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores consideran que no
existe cooperacin entre s de los compaeros de trabajo.

75

CUADRO 4.6 EL JEFE SE INTERESA POR EL XITO DE SUS

EMPLEADOS?
CONDICIN LABORAL
Base 100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo

Nombrado Contratado

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a De 2 a 3 Ms de
2 aos
aos
3 aos

Total

23,0%

10,1%

13,2%

5,6%

4,5%

12,0%

19,3%

13,2%

Mucho

29,7%
18,9%
14,9%

21,9%
31,6%
22,4%

23,8%
28,5%
20,5%

11,1%
11,1%
27,8%

15,2%
28,8%
36,4%

30,1%
38,6%
12,0%

25,9%
24,4%
17,0%

23,8%
28,5%
20,5%

Todo o
Siempre

13,5%

14,0%

13,9%

44,4%

15,2%

7,2%

13,3%

13,9%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un quinto de

los trabajadores del hospital, consideran que el jefe se interesa por el xito de los
trabajadores. Al mismo tiempo, ms de un tercio de los trabajadores, segn
condicin laboral y antigedad, consideran que el jefe poco se interesa por el
xito de sus trabajadores.

76

CUADRO 4.7 CADA TRABAJADOR ASEGURA SUS NIVELES DE

LOGRO EN EL TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo

Nombrado Contratado

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a De 2 a 3 Ms de
2 aos
aos
3 aos

Total

13,5%

9,2%

10,3%

11,1%

1,5%

10,8%

14,1%

10,3%

Mucho

25,7%
24,3%
25,7%

18,9%
32,5%
29,4%

20,5%
30,5%
28,5%

11,1%
11,1%
38,9%

13,6%
31,8%
40,9%

24,1%
38,6%
22,9%

23,0%
27,4%
24,4%

20,5%
30,5%
28,5%

Todo o
Siempre

10,8%

10,1%

10,3%

27,8%

12,1%

3,6%

11,1%

10,3%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, memos de un tercio

de los trabajadores del hospital, consideran que cada trabajador asegura sus
niveles de logro en el trabajo. En contraposicin, de la misma condicin laboral y
antigedad, menos de un tercio de los trabajadores consideran que los
trabajadores no aseguran sus niveles de logro en el trabajo.

77

CUADRO 4.8 EN LA ORGANIZACIN, SE MEJORAN

CONTINUAMENTE LOS MTODOS DE TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o
Nunca
Poco
Regular o Algo

Nombrado Contratado

Total

Menos de
1 ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a 2 De 2 a 3 Ms de
aos
aos
3 aos

Total

14,9%

8,3%

9,9%

,0%

1,5%

9,6%

15,6%

9,9%

Mucho

31,1%
25,7%
24,3%

27,2%
34,2%
21,5%

28,1%
32,1%
22,2%

22,2%
27,8%
27,8%

24,2%
33,3%
31,8%

27,7%
38,6%
18,1%

31,1%
28,1%
19,3%

28,1%
32,1%
22,2%

Todo o
Siempre

4,1%

8,8%

7,6%

22,2%

9,1%

6,0%

5,9%

7,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un quinto

de los trabajadores del hospital, consideran que existen continuas mejoras de
mtodos de trabajo. En contraposicin, segn de la misma condicin laboral y
tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que existen pocas mejoras de mtodos de trabajo.

78

CUADRO 4.9 EN MI OFICINA, LA INFORMACIN FLUYE

ADECUADAMENTE?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

Ninguna o Nunca

10,8%

6,1%

7,3%

,0%

3,0%

9,6%

8,9%

7,3%

Poco

28,4%

23,2%

24,5%

16,7%

15,2%

26,5%

28,9%

24,5%

Regular o Algo

28,4%

36,4%

34,4%

38,9%

34,8%

39,8%

30,4%

34,4%

Mucho

21,6%

25,0%

24,2%

27,8%

34,8%

20,5%

20,7%

24,2%

Todo o Siempre

10,8%

9,2%

9,6%

16,7%

12,1%

3,6%

11,1%

9,6%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un quinto

de los trabajadores del hospital, consideran que en su oficina, fluye
adecuadamente la informacin. Sin embargo, segn la misma condicin laboral y
antigedad en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores consideran que en
su oficina existe poca fluidez de informacin.

79

CUADRO 4.10 LOS OBJETIVOS DE TRABAJO SON RETADORES?

CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

13,5%

5,7%

7,6%

,0%

3,0%

8,4%

10,4%

7,6%

Poco

20,3%

23,7%

22,8%

11,1%

12,1%

27,7%

26,7%

22,8%

Regular o Algo

24,3%

33,8%

31,5%

33,3%

36,4%

38,6%

24,4%

31,5%

Mucho

31,1%

25,4%

26,8%

33,3%

36,4%

14,5%

28,9%

26,8%

Todo o Siempre

10,8%

11,4%

11,3%

22,2%

12,1%

10,8%

9,6%

11,3%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un quinto

de los trabajadores nombrados y contratados, consideran que los objetivos de
trabajo son retadores. En contraposicin, de la misma condicin laboral y tiempo
de servicios en el hospital, un tercio de los trabajadores consideran que los
objetivos de trabajo no son retadores.

80

CUADRO 4.11 SE PARTICIPA EN DEFINIR LOS OBJETIVOS Y LAS

ACCIONES PARA LOGRARLO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

18,9%

6,6%

9,6%

5,6%

3,0%

9,6%

13,3%

9,6%

Poco

24,3%

25,4%

25,2%

11,1%

15,2%

26,5%

31,1%

25,2%

Regular o Algo

33,8%

33,3%

33,4%

33,3%

36,4%

31,3%

33,3%

33,4%

Mucho

18,9%

25,4%

23,8%

22,2%

34,8%

24,1%

18,5%

23,8%

Todo o Siempre
Total

4,1%

9,2%

7,9%

27,8%

10,6%

8,4%

3,7%

7,9%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, un tercio de los

trabajadores participar en definir los objetivos y las acciones para lograrlo. En
contraposicin, segn condicin laboral y tiempo de servicio, ms de un tercio de
los trabajadores consideran que no participan en definir los objetivos y las
acciones para lograrlo.

81

CUADRO 4.12 CADA TRABAJADOR SE CONSIDERA FACTOR CLAVE

PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3 aos

Ms de 3
aos

Total

Ninguna o Nunca

14,9%

6,6%

8,6%

5,6%

,0%

8,4%

13,3%

8,6%

Poco

18,9%

18,0%

18,2%

5,6%

10,6%

25,3%

19,3%

18,2%

Regular o Algo

24,3%

35,1%

32,5%

16,7%

45,5%

34,9%

26,7%

32,5%

Mucho

29,7%

29,8%

29,8%

38,9%

33,3%

21,7%

31,9%

29,8%

Todo o Siempre

12,2%

10,5%

10,9%

33,3%

10,6%

9,6%

8,9%

10,9%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, al menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que son un factor clave para
xito de la organizacin. En contraposicin, segn la misma condicin laboral y
antigedad, ms de un cuarto de los trabajadores del hospital, que su
participacin tienen poco consideracin en el xito de la organizacin.

82

CUADRO 4.13 LA EVALUACIN QUE SE HACE DEL TRABAJO,

AYUDA A MEJORAR LA TAREA?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

6,6%

7,6%

5,6%

,0%

9,6%

10,4%

7,6%

Poco

27,0%

21,5%

22,8%

5,6%

13,6%

22,9%

29,6%

22,8%

Regular o Algo

28,4%

36,8%

34,8%

33,3%

39,4%

42,2%

28,1%

34,8%

Mucho

31,1%

26,8%

27,8%

27,8%

36,4%

18,1%

29,6%

27,8%

Todo o Siempre

2,7%

8,3%

7,0%

27,8%

10,6%

7,2%

2,2%

7,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, menos de un quinto

de los trabajadores del hospital, consideran que la evaluacin que se hace en el
trabajo ayuda a mejorar la tarea. Sin embargo, segn la misma condicin laboral y
antigedad en el hospital, ms de un cuarto de los trabajadores consideran que la
evaluacin que hacen en el trabajo tiene poca ayudan a mejorar la tarea.

83

CUADRO 4.14 EN LOS GRUPOS DE TRABAJO, EXISTE UNA

RELACIN ARMONIOSA?
CONDICIN LABORAL

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

Ninguna o Nunca

9,5%

7,0%

7,6%

5,6%

,0%

8,4%

11,1%

7,6%

Poco

32,4%

25,0%

26,8%

16,7%

18,2%

27,7%

31,9%

26,8%

Regular o Algo

36,5%

35,1%

35,4%

38,9%

33,3%

39,8%

33,3%

35,4%

Mucho

18,9%

21,1%

20,5%

5,6%

28,8%

16,9%

20,7%

20,5%

Todo o Siempre

2,7%

11,8%

9,6%

33,3%

19,7%

7,2%

3,0%

9,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Base: 100%

Total

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que en su grupo de trabajo
existe una relacin armoniosa. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que en su grupo de trabajo existe poca relacin armoniosa.

84

CUADRO 4.15 LOS TRABAJADORES TIENEN LA OPORTUNIDAD DE

TOMAR LAS DECISIONES EN LAS TAREAS DE SU
RESPONSABILIDAD?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

Ninguna o Nunca

9,5%

5,3%

6,3%

5,6%

,0%

6,0%

9,6%

6,3%

Poco

35,1%

26,3%

28,5%

11,1%

16,7%

31,3%

34,8%

28,5%

Regular o Algo

21,6%

35,1%

31,8%

27,8%

37,9%

37,3%

25,9%

31,8%

Mucho

28,4%

21,5%

23,2%

16,7%

33,3%

16,9%

23,0%

23,2%

Todo o Siempre

5,4%

11,8%

10,3%

38,9%

12,1%

8,4%

6,7%

10,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que tienen oportunidad de
tomar decisiones en las tareas de responsabilidad. En contraposicin, segn de la
misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de
los trabajadores consideran que tienen poca oportunidad para tomar decisiones
en las tareas de responsabilidad.

85

CUADRO 4.16 SE VALORA LOS ALTOS NIVELES DE DESEMPEO?

CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

17,6%

12,3%

13,6%

5,6%

4,5%

13,3%

19,3%

13,6%

Poco

39,2%

20,2%

24,8%

11,1%

13,6%

22,9%

33,3%

24,8%

Regular o Algo

25,7%

35,5%

33,1%

38,9%

36,4%

38,6%

27,4%

33,1%

Mucho

9,5%

20,6%

17,9%

16,7%

34,8%

13,3%

12,6%

17,9%

Todo o Siempre

8,1%

11,4%

10,6%

27,8%

10,6%

12,0%

7,4%

10,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que se valoran los altos niveles
de desempeo. En contraposicin, segn la misma condicin laboral y antigedad
en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores consideran que poco se
valoran los altos niveles de desempeo.

86

CUADRO 4.17 LOS TRABAJADORES ESTN COMPROMETIDOS CON

LA ORGANIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

7,5%

8,6%

5,6%

4,5%

8,4%

11,1%

8,6%

Poco

21,6%

22,4%

22,2%

5,6%

18,2%

28,9%

22,2%

22,2%

Regular o Algo

24,3%

37,7%

34,4%

33,3%

31,8%

42,2%

31,1%

34,4%

Mucho

28,4%

21,9%

23,5%

27,8%

33,3%

10,8%

25,9%

23,5%

Todo o Siempre

13,5%

10,5%

11,3%

27,8%

12,1%

9,6%

9,6%

11,3%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que estn comprometidos con
la organizacin. Sin embargo, segn la misma condicin laboral y tiempo de
servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores, consideran que
estn poco comprometidos con la organizacin.

87

CUADRO 4.18 SE RECIBE LA PREPARACIN NECESARIA PARA

REALIZAR EL TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

TIEMPO DE SERVICIO

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

13,5%

9,6%

10,6%

11,1%

3,0%

10,8%

14,1%

10,6%

Poco

37,8%

25,4%

28,5%

5,6%

18,2%

30,1%

35,6%

28,5%

Regular o Algo

29,7%

40,8%

38,1%

44,4%

43,9%

43,4%

31,1%

38,1%

Mucho

14,9%

16,7%

16,2%

11,1%

30,3%

8,4%

14,8%

16,2%

Todo o Siempre

4,1%

7,5%

6,6%

27,8%

4,5%

7,2%

4,4%

6,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que si reciben preparacin
necesaria para realizar el trabajo. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran haber recibido poca preparacin para realizar el trabajo en la
institucin.

88

CUADRO 4.19 EXISTEN SUFICIENTES CANALES DE

COMUNICACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

7,9%

8,6%

5,6%

1,5%

13,3%

9,6%

8,6%

Poco

36,5%

24,6%

27,5%

11,1%

22,7%

25,3%

33,3%

27,5%

Regular o Algo

29,7%

39,9%

37,4%

33,3%

39,4%

39,8%

35,6%

37,4%

Mucho

14,9%

20,2%

18,9%

27,8%

28,8%

16,9%

14,1%

18,9%

Todo o Siempre

8,1%

7,5%

7,6%

22,2%

7,6%

4,8%

7,4%

7,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existen suficientes canales
de comunicacin. En contraposicin, segn de la misma condicin laboral y
tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que existen suficientes canales de comunicacin.

89

CUADRO 4.20 EL GRUPO CON EL QUE TRABAJO, FUNCIONA COMO

UN EQUIPO BIEN INTEGRADO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

9,5%

9,2%

9,3%

5,6%

6,1%

9,6%

11,1%

9,3%

Poco

31,1%

26,3%

27,5%

22,2%

22,7%

30,1%

28,9%

27,5%

Regular o Algo

24,3%

32,0%

30,1%

22,2%

25,8%

39,8%

27,4%

30,1%

Mucho

24,3%

24,1%

24,2%

27,8%

36,4%

15,7%

23,0%

24,2%

Todo o Siempre

10,8%

8,3%

8,9%

22,2%

9,1%

4,8%

9,6%

8,9%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que en el grupo de trabajo que
labora, funciona como un equipo bien integrado. Sin embargo, de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores consideran que en el grupo de trabajo, no funciona como un equipo
bien integrado.

90

CUADRO 4.21 LOS JEFES EXPRESAN RECONOCIMIENTO POR LOS

LOGROS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

18,9%

10,1%

12,3%

5,6%

6,1%

10,8%

17,0%

12,3%

Poco

35,1%

23,7%

26,5%

16,7%

18,2%

27,7%

31,1%

26,5%

Regular o Algo

24,3%

36,4%

33,4%

38,9%

36,4%

34,9%

30,4%

33,4%

Mucho

18,9%

23,7%

22,5%

27,8%

31,8%

25,3%

15,6%

22,5%

Todo o Siempre

2,7%

6,1%

5,3%

11,1%

7,6%

1,2%

5,9%

5,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores, consideran que los jefes expresan su reconocimiento
por sus logros. En contraposicin, segn la misma condicin laboral y tiempo de
servicios en hospital, ms de un tercio de los trabajadores consideran que los
jefes poco expresan su reconocimiento por sus logros.

91

CUADRO 4.22 EN LA OFICINA, SE HACEN MEJOR LAS COSAS CADA

DA?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

14,9%

10,5%

11,6%

,0%

3,0%

13,3%

16,3%

11,6%

Poco

24,3%

20,6%

21,5%

11,1%

18,2%

22,9%

23,7%

21,5%

Regular o Algo

28,4%

35,5%

33,8%

27,8%

39,4%

37,3%

29,6%

33,8%

Mucho

24,3%

24,6%

24,5%

22,2%

31,8%

21,7%

23,0%

24,5%

Todo o Siempre

8,1%

8,8%

8,6%

38,9%

7,6%

4,8%

7,4%

8,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que en la oficina hacen las
cosas cada da mejor. En contraposicin, segn condicin laboral y tiempo de
servicios, ms de un tercio de los trabajadores consideran que en la oficina
existen pocas mejoras cada da.

92

CUADRO 4.23 LAS RESPONSABILIDADES DEL PUESTO ESTN

CLARAMENTE DEFINIDAS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

Ninguna o Nunca

14,9%

7,0%

8,9%

,0%

3,0%

10,8%

11,9%

8,9%

Poco

24,3%

16,7%

18,5%

22,2%

9,1%

21,7%

20,7%

18,5%

Regular o Algo

27,0%

42,1%

38,4%

16,7%

54,5%

43,4%

30,4%

38,4%

Mucho

28,4%

23,7%

24,8%

27,8%

25,8%

20,5%

26,7%

24,8%

Todo o Siempre
Total

5,4%

10,5%

9,3%

33,3%

7,6%

3,6%

10,4%

9,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que las responsabilidades del
puesto estn claramente definidas. En contraposicin, segn condicin laboral y
tiempo de servicio, ms de un cuarto los trabajadores consideran que las
responsabilidades del puesto estn poco definidas.

93

CUADRO 4.24 ES POSIBLE LA INTERACCIN CON PERSONAS DE

MAYOR JERARQUA?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%

Nombrado

TIEMPO DE SERVICIO

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

Ninguna o Nunca

16,2%

8,8%

10,6%

,0%

,0%

12,0%

16,3%

10,6%

Poco

28,4%

23,7%

24,8%

16,7%

16,7%

25,3%

29,6%

24,8%

Regular o Algo

27,0%

38,6%

35,8%

27,8%

51,5%

38,6%

27,4%

35,8%

Mucho

23,0%

21,9%

22,2%

27,8%

21,2%

24,1%

20,7%

22,2%

Todo o Siempre

5,4%

7,0%

6,6%

27,8%

10,6%

,0%

5,9%

6,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores hospital, consideran que es posible la integracin con
personas de mayor jerarqua. En contraposicin, segn la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que existen pocas posibilidades de la integracin con personas de
mayor jerarqua.

94

CUADRO 4.25 SE CUENTA CON LA OPORTUNIDAD DE REALIZAR

EL TRABAJO LO MEJOR POSIBLE?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

6,6%

7,9%

5,6%

,0%

7,2%

12,6%

7,9%

Poco

32,4%

18,4%

21,9%

11,1%

15,2%

18,1%

28,9%

21,9%

Regular o Algo

31,1%

37,7%

36,1%

27,8%

42,4%

44,6%

28,9%

36,1%

Mucho

21,6%

25,9%

24,8%

33,3%

28,8%

21,7%

23,7%

24,8%

Todo o Siempre
Total

2,7%

11,4%

9,3%

22,2%

13,6%

8,4%

5,9%

9,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que cuentan con la oportunidad
de realizar el trabajo lo mejor posible. En contraposicin, segn la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores consideran que cuentan con poca oportunidad de realizar el trabajo
de la mejor posible.

95

CUADRO 4.26 LAS ACTIVIDADES EN LAS QUE SE TRABAJA

PERMITEN APRENDER Y DESARROLLARSE?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

14,9%

5,3%

7,6%

,0%

,0%

7,2%

12,6%

7,6%

Poco

33,8%

25,4%

27,5%

11,1%

15,2%

27,7%

35,6%

27,5%

Regular o Algo

28,4%

48,2%

43,4%

38,9%

56,1%

51,8%

32,6%

43,4%

Mucho

17,6%

14,9%

15,6%

33,3%

19,7%

7,2%

16,3%

15,6%

Todo o Siempre

5,4%

6,1%

6,0%

16,7%

9,1%

6,0%

3,0%

6,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que las actividades en las que
trabajan permiten aprender y desarrollarse. Sin embargo, segn de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores consideran que las actividades en las que trabaja no permiten
aprender y desarrollarse.

96

CUADRO 4.27 CUMPLIR CON LAS TAREAS DIARIAS EN EL

TRABAJO PERMITE EL DESARROLLO DEL PERSONAL?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

2,6%

4,6%

,0%

,0%

3,6%

8,1%

4,6%

Poco

21,6%

21,5%

21,5%

11,1%

18,2%

19,3%

25,9%

21,5%

Regular o Algo

35,1%

48,7%

45,4%

27,8%

51,5%

55,4%

38,5%

45,4%

Mucho

25,7%

20,2%

21,5%

38,9%

25,8%

14,5%

21,5%

21,5%

Todo o Siempre

6,8%

7,0%

7,0%

22,2%

4,5%

7,2%

5,9%

7,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que cumplir con las tareas
diarias en su trabajo permite el desarrollo del personal. En contraposicin, segn
de la misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, un cuarto de
los trabajadores del hospital, consideran que cumplir con las tareas en el trabajo
permite poco desarrollo del personal.

97

CUADRO 4.28 SE DISPONE DE UN SISTEMA PARA SEGUIMIENTO Y

CONTROL DE LAS ACTIVIDADES?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

9,5%

4,4%

5,6%

,0%

,0%

7,2%

8,1%

5,6%

Poco

33,8%

25,9%

27,8%

22,2%

15,2%

25,3%

36,3%

27,8%

Regular o Algo

24,3%

39,5%

35,8%

11,1%

45,5%

48,2%

26,7%

35,8%

Mucho

28,4%

24,6%

25,5%

22,2%

36,4%

18,1%

25,2%

25,5%

Todo o Siempre

4,1%

5,7%

5,3%

44,4%

3,0%

1,2%

3,7%

5,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que disponen de un sistema de
seguimiento y control de las actividades. En contraposicin, segn de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores del hospital, consideran que no disponen de un sistema para
seguimiento y control de actividades.

98

CUADRO 4.29 EN LA INSTITUCIN, SE AFRONTAN Y SUPERAN LOS

OBSTCULOS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

5,7%

7,3%

,0%

3,0%

9,6%

8,9%

7,3%

Poco

31,1%

22,4%

24,5%

11,1%

16,7%

22,9%

31,1%

24,5%

Regular o Algo

29,7%

35,5%

34,1%

38,9%

30,3%

39,8%

31,9%

34,1%

Mucho

21,6%

28,1%

26,5%

16,7%

39,4%

22,9%

23,7%

26,5%

Todo o Siempre

5,4%

8,3%

7,6%

33,3%

10,6%

4,8%

4,4%

7,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que en la institucin se
afrontan y superan los obstculos. En contraposicin, segn de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores consideran que en la institucin poco se afronta y superan los
obstculos.

99

CUADRO 4.30 EXISTE BUENA ADMINISTRACIN DE LOS

RECURSOS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

5,7%

7,3%

,0%

3,0%

7,2%

10,4%

7,3%

Poco

37,8%

26,8%

29,5%

16,7%

16,7%

33,7%

34,8%

29,5%

Regular o Algo

27,0%

33,8%

32,1%

33,3%

31,8%

30,1%

33,3%

32,1%

Mucho

21,6%

22,4%

22,2%

16,7%

30,3%

22,9%

18,5%

22,2%

Todo o Siempre

1,4%

11,4%

8,9%

33,3%

18,2%

6,0%

3,0%

8,9%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existe buena
administracin de los recursos. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que existe deficiente administracin de los recursos.

100

CUADRO 4.31 LOS JEFES PROMUEVEN LA CAPACITACIN QUE SE

NECESITA?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

9,2%

9,6%

,0%

3,0%

12,0%

12,6%

9,6%

Poco

43,2%

23,2%

28,1%

5,6%

16,7%

25,3%

38,5%

28,1%

Regular o Algo

32,4%

37,7%

36,4%

44,4%

34,8%

37,3%

35,6%

36,4%

Mucho

12,2%

21,1%

18,9%

16,7%

33,3%

20,5%

11,1%

18,9%

Todo o Siempre

1,4%

8,8%

7,0%

33,3%

12,1%

4,8%

2,2%

7,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que los jefes promueven la
capacitacin que se necesita. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que los jefes promueven poca capacitacin requerida.

101

CUADRO 4.32 CUMPLIR CON LAS ACTIVIDADES LABORALES ES

UNA TAREA ESTIMULANTE?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

13,5%

7,0%

8,6%

,0%

1,5%

13,3%

10,4%

8,6%

Poco

27,0%

21,9%

23,2%

5,6%

22,7%

20,5%

27,4%

23,2%

Regular o Algo

18,9%

33,3%

29,8%

22,2%

33,3%

38,6%

23,7%

29,8%

Mucho

35,1%

23,2%

26,2%

16,7%

27,3%

19,3%

31,1%

26,2%

Todo o Siempre

5,4%

14,5%

12,3%

55,6%

15,2%

8,4%

7,4%

12,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que cumplir con las actividades
laborales es una tarea estimulante. En contraposicin, segn de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores del hospital, consideran poco estimulante el cumplir con las
actividades laborales.

102

CUADRO 4.33 EXISTEN NORMAS Y PROCEDIMIENTOS COMO

GUAS DE TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

13,5%

8,3%

9,6%

,0%

4,5%

13,3%

11,1%

9,6%

Poco

28,4%

24,6%

25,5%

11,1%

21,2%

24,1%

30,4%

25,5%

Regular o Algo

27,0%

36,4%

34,1%

44,4%

40,9%

37,3%

27,4%

34,1%

Mucho

21,6%

19,7%

20,2%

16,7%

19,7%

16,9%

23,0%

20,2%

Todo o Siempre

9,5%

11,0%

10,6%

27,8%

13,6%

8,4%

8,1%

10,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existen normas y
procedimientos como guas de trabajo. Sin embargo, segn de la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores del hospital, consideran que existen pocas normas y procedimientos
como guas de trabajo.

103

CUADRO 4.34 LA INSTITUCIN FOMENTA Y PROMUEVE LA

COMUNICACIN INTERNA?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

13,5%

8,3%

9,6%

5,6%

3,0%

9,6%

13,3%

9,6%

Poco

40,5%

25,4%

29,1%

5,6%

24,2%

24,1%

37,8%

29,1%

Regular o Algo

23,0%

38,6%

34,8%

44,4%

36,4%

41,0%

28,9%

34,8%

Mucho

14,9%

19,3%

18,2%

27,8%

22,7%

20,5%

13,3%

18,2%

Todo o Siempre

8,1%

8,3%

8,3%

16,7%

13,6%

4,8%

6,7%

8,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que la institucin fomenta y
promueve la comunicacin interna. Mientras que, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicio, ms de un tercio de los trabajadores del hospital,
consideran que la institucin fomenta y promueve deficiente comunicacin interna.

104

CUADRO 4.35 LA REMUNERACIN ES ATRACTIVA EN

COMPARACIN CON LA DE OTRAS ORGANIZACIONES?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

TIEMPO DE SERVICIO

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

24,3%

9,6%

13,2%

5,6%

4,5%

6,0%

23,0%

13,2%

Poco

33,8%

23,7%

26,2%

16,7%

12,1%

27,7%

33,3%

26,2%

Regular o Algo

23,0%

35,5%

32,5%

33,3%

39,4%

33,7%

28,1%

32,5%

Mucho

13,5%

24,1%

21,5%

33,3%

36,4%

22,9%

11,9%

21,5%

Todo o Siempre

5,4%

7,0%

6,6%

11,1%

7,6%

9,6%

3,7%

6,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que la remuneracin es
atractiva en comparacin con la de otras organizaciones. En contraposicin,
segn la misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un
tercio de los trabajadores del hospital, consideran que la remuneracin no es
atractiva en comparacin con la de otras organizaciones.

105

CUADRO 4.36 LA EMPRESA PROMUEVE EL DESARROLLO DEL

PERSONAL?
CONDICIN LABORAL

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

24,3%

12,3%

15,2%

Menos de 1
ao
5,6%

Poco

33,8%

22,4%

25,2%

11,1%

16,7%

19,3%

34,8%

25,2%

Regular o Algo

27,0%

41,2%

37,7%

33,3%

42,4%

47,0%

30,4%

37,7%

Mucho

9,5%

17,5%

15,6%

27,8%

25,8%

18,1%

7,4%

15,6%

Todo o Siempre

5,4%

6,6%

6,3%

22,2%

6,1%

4,8%

5,2%

6,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Base: 100%
Ninguna o Nunca

Total

De 1 a 2
aos
9,1%

De 2 a 3
aos
10,8%

Ms de 3
aos
22,2%

15,2%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, un quinto de

los trabajadores del hospital, consideran que la empresa promueve el desarrollo
del personal. En contraposicin, segn la misma condicin laboral y tiempo de
servicios en el hospital, cerca de la mitad de los trabajadores consideran que la
empresa no promueve el desarrollo del personal.

106

CUADRO 4.37 LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE LA

ORGANIZACIN SON MOTIVO DE ORGULLO DEL PERSONAL?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

8,1%

7,0%

7,3%

,0%

,0%

12,0%

8,9%

7,3%

Poco

39,2%

20,2%

24,8%

5,6%

21,2%

15,7%

34,8%

24,8%

Regular o Algo

29,7%

42,5%

39,4%

38,9%

39,4%

53,0%

31,1%

39,4%

Mucho

20,3%

23,7%

22,8%

27,8%

33,3%

18,1%

20,0%

22,8%

Todo o Siempre

2,7%

6,6%

5,6%

27,8%

6,1%

1,2%

5,2%

5,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que los productos y/o servicios
de la organizacin son motivo del orgullo de personal. En contraposicin, segn la
misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de
los trabajadores del hospital, consideran que los productos y/o servicios de la
organizacin no son motivo de orgullo del personal.

107

CUADRO 4.38 LOS OBJETIVOS DEL TRABAJO ESTN

CLARAMENTE DEFINIDOS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

7,5%

8,6%

,0%

1,5%

9,6%

12,6%

8,6%

Poco

31,1%

22,8%

24,8%

11,1%

15,2%

27,7%

29,6%

24,8%

Regular o Algo

24,3%

33,3%

31,1%

27,8%

34,8%

37,3%

25,9%

31,1%

Mucho

24,3%

29,4%

28,1%

44,4%

37,9%

21,7%

25,2%

28,1%

Todo o Siempre

8,1%

7,0%

7,3%

16,7%

10,6%

3,6%

6,7%

7,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que los objetivos del trabajo
estn claramente definidos. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
del hospital, consideran que los objetivos del trabajo no estn claramente
definidos.

108

CUADRO 4.39 EL SUPERVISOR ESCUCHA LOS PLANTEAMIENTOS

QUE SE LE HACEN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

TIEMPO DE SERVICIO
De 1 a 2
De 2 a 3
Ms de 3
aos
aos
aos

Total

12,2%

8,8%

9,6%

,0%

3,0%

10,8%

13,3%

9,6%

Poco

36,5%

21,9%

25,5%

11,1%

12,1%

19,3%

37,8%

25,5%

Regular o Algo

25,7%

39,5%

36,1%

33,3%

43,9%

45,8%

26,7%

36,1%

Mucho

23,0%

21,5%

21,9%

50,0%

27,3%

21,7%

15,6%

21,9%

Todo o Siempre

2,7%

8,3%

7,0%

5,6%

13,6%

2,4%

6,7%

7,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que el supervisor escucha los
planteamientos que se le hacen. En contraposicin, segn de la misma condicin
laboral y antigedad en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que el supervisor no escucha los planteamientos que se les hace.

109

CUADRO 4.40 LOS OBJETIVOS DE TRABAJO GUARDAN

RELACIN CON LA VISIN DE LA INSTITUCIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

6,6%

7,6%

,0%

3,0%

9,6%

9,6%

7,6%

Poco

23,0%

18,0%

19,2%

16,7%

12,1%

16,9%

24,4%

19,2%

Regular o Algo

35,1%

41,2%

39,7%

11,1%

40,9%

47,0%

38,5%

39,7%

Mucho

21,6%

22,8%

22,5%

55,6%

31,8%

20,5%

14,8%

22,5%

Todo o Siempre

9,5%

11,4%

10,9%

16,7%

12,1%

6,0%

12,6%

10,9%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que los objetivos de trabajo
guardan relacin con la visin de la institucin. Al mismo tiempo, segn la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un cuarto de los
trabajadores del hospital, consideran que los objetivos de trabajo no guardan
relacin con la visin de la institucin.

110

CUADRO 4.41 SE PROMUEVE LA GENERACIN DE IDEAS

CREATIVAS O INNOVADORAS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

12,2%

8,8%

9,6%

,0%

1,5%

9,6%

14,8%

9,6%

Poco

36,5%

22,8%

26,2%

16,7%

22,7%

21,7%

31,9%

26,2%

Regular o Algo

33,8%

37,7%

36,8%

50,0%

39,4%

38,6%

32,6%

36,8%

Mucho

13,5%

22,4%

20,2%

16,7%

28,8%

25,3%

13,3%

20,2%

Todo o Siempre
Total

4,1%

8,3%

7,3%

16,7%

7,6%

4,8%

7,4%

7,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que se promueve la generacin
de ideas creativas o innovadoras. En contraposicin, segn la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que no se promueve la generacin de ideas creativas o innovadoras.

111

CUADRO 4.42 HAY CLARA DEFINICIN DE VISIN, MISIN Y

VALORES EN LA INSTITUCIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

5,7%

7,0%

5,6%

1,5%

7,2%

9,6%

7,0%

Poco

33,8%

23,7%

26,2%

,0%

19,7%

27,7%

31,9%

26,2%

Regular o Algo

23,0%

34,6%

31,8%

33,3%

37,9%

38,6%

24,4%

31,8%

Mucho

25,7%

26,8%

26,5%

33,3%

30,3%

19,3%

28,1%

26,5%

Todo o Siempre
Total

6,8%

9,2%

8,6%

27,8%

10,6%

7,2%

5,9%

8,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existe clara definicin de la
visin, misin y valores en la institucin. En contraposicin, segn la misma
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los
trabajadores del hospital, consideran que existe poca definicin de visin, misin y
valores en la institucin.

112

CUADRO 4.43 EL TRABAJO SE REALIZA EN FUNCIN A

MTODOS O PLANES ESTABLECIDOS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

6,6%

7,6%

,0%

,0%

9,6%

11,1%

7,6%

Poco

24,3%

22,8%

23,2%

11,1%

16,7%

30,1%

23,7%

23,2%

Regular o Algo

32,4%

36,0%

35,1%

33,3%

42,4%

34,9%

31,9%

35,1%

Mucho

28,4%

25,4%

26,2%

44,4%

31,8%

18,1%

25,9%

26,2%

Todo o Siempre
Total

4,1%

9,2%

7,9%

11,1%

9,1%

7,2%

7,4%

7,9%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que el trabajo que se realiza
est en funcin a mtodos o planes establecidos. En contraposicin, segn la
misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de
los trabajadores consideran que el trabajo que se realiza no est en funcin a
mtodos o planes establecidos.

113

CUADRO 4.44 EXISTE COLABORACIN ENTRE EL PERSONAL DE

LAS DIVERSAS OFICINAS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

8,3%

8,9%

5,6%

,0%

9,6%

13,3%

8,9%

Poco

32,4%

25,0%

26,8%

16,7%

18,2%

32,5%

28,9%

26,8%

Regular o Algo

35,1%

39,5%

38,4%

27,8%

50,0%

38,6%

34,1%

38,4%

Mucho

17,6%

17,5%

17,5%

16,7%

22,7%

15,7%

16,3%

17,5%

Todo o Siempre
Total

4,1%

9,6%

8,3%

33,3%

9,1%

3,6%

7,4%

8,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existe colaboracin entre
el personal de las diversas oficinas. En contraposicin, segn la misma condicin
laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
del hospital, consideran que existe poca colaboracin entre el personal de las
diversas oficinas.

114

CUADRO 4.45 SE DISPONE DE TECNOLOGA QUE FACILITA EL

TRABAJO?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

Contratado

TIEMPO DE SERVICIO
Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

9,5%

5,3%

6,3%

5,6%

,0%

3,6%

11,1%

6,3%

Poco

36,5%

22,4%

25,8%

11,1%

18,2%

32,5%

27,4%

25,8%

Regular o Algo

29,7%

41,7%

38,7%

22,2%

43,9%

44,6%

34,8%

38,7%

Mucho

18,9%

22,8%

21,9%

33,3%

28,8%

14,5%

21,5%

21,9%

Todo o Siempre
Total

5,4%

7,9%

7,3%

27,8%

9,1%

4,8%

5,2%

7,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que disponen de tecnologa
que facilita el trabajo. En contraposicin, segn de la misma condicin laboral y
tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores
consideran que disponen de poca tecnologa que facilita el trabajo.

115

CUADRO 4.46 SE RECONOCEN LOS LOGROS EN EL TRABAJO?

CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

Nombrado

TIEMPO DE SERVICIO

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

18,9%

9,2%

11,6%

5,6%

1,5%

9,6%

18,5%

11,6%

Poco

29,7%

24,1%

25,5%

22,2%

19,7%

24,1%

29,6%

25,5%

Regular o Algo

33,8%

43,0%

40,7%

22,2%

47,0%

49,4%

34,8%

40,7%

Mucho

9,5%

16,7%

14,9%

16,7%

25,8%

12,0%

11,1%

14,9%

Todo o Siempre

8,1%

7,0%

7,3%

33,3%

6,1%

4,8%

5,9%

7,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que en la institucin reconocen
los logros en el trabajo. Sin embargo, segn la misma condicin laboral y tiempo
de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores consideran que la
institucin no reconocen los logros en el trabajo.

116

CUADRO 4.47 LA ORGANIZACIN ES UNA BUENA OPCIN PARA

ALCANZAR CALIDAD DE VIDA LABORAL?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

10,8%

10,5%

10,6%

,0%

1,5%

12,0%

15,6%

10,6%

Poco

41,9%

26,8%

30,5%

16,7%

25,8%

27,7%

36,3%

30,5%

Regular o Algo

20,3%

36,0%

32,1%

27,8%

39,4%

37,3%

25,9%

32,1%

Mucho

25,7%

19,3%

20,9%

33,3%

22,7%

19,3%

19,3%

20,9%

Todo o Siempre
Total

1,4%

7,5%

6,0%

22,2%

10,6%

3,6%

3,0%

6,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que la organizacin es una
buena opcin para alcanzar calidad de vida laboral.

Sin embargo, segn la

misma condicin laboral y antigedad en el hospital, cerca a la mitad de los

trabajadores consideran que la organizacin no es una buena opcin para
alcanzar calidad de vida laboral.

117

CUADRO 4.48 EXISTE UN TRATO JUSTO EN LA EMPRESA?

CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

16,2%

12,7%

13,6%

,0%

1,5%

15,7%

20,0%

13,6%

Poco

44,6%

26,8%

31,1%

16,7%

25,8%

30,1%

36,3%

31,1%

Regular o Algo

20,3%

37,3%

33,1%

33,3%

40,9%

39,8%

25,2%

33,1%

Mucho

14,9%

16,7%

16,2%

27,8%

21,2%

10,8%

15,6%

16,2%

Todo o Siempre

4,1%

6,6%

6,0%

22,2%

10,6%

3,6%

3,0%

6,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que existe un trato justo en la
empresa. Sin embargo, segn la misma condicin laboral y tiempo de servicios en
el hospital, cerca a la mitad de los trabajadores consideran que no existe trato
justo en la empresa.

118

CUADRO 4.49 SE CONOCEN LOS AVANCES EN OTRAS REAS DE

LA ORGANIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

16,2%

12,7%

13,6%

11,1%

1,5%

13,3%

20,0%

13,6%

Poco

37,8%

23,7%

27,2%

22,2%

22,7%

22,9%

32,6%

27,2%

Regular o Algo

23,0%

37,7%

34,1%

22,2%

47,0%

43,4%

23,7%

34,1%

Mucho

13,5%

21,1%

19,2%

22,2%

25,8%

15,7%

17,8%

19,2%

Todo o Siempre
Total

9,5%

4,8%

6,0%

22,2%

3,0%

4,8%

5,9%

6,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que conocen los avances en
otras reas de la organizacin. Mientras que, segn condicin laboral y tiempo de
servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores del hospital,
consideran que desconocen los avances en otras reas de la organizacin.

119

CUADRO 4.50 LA REMUNERACIN EST DE ACUERDO AL

DESEMPEO Y LOS LOGROS?
CONDICIN LABORAL

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado
29,7%

Contratado
15,8%

Total
19,2%

Menos de 1
ao
5,6%

Poco

35,1%

23,2%

26,2%

22,2%

19,7%

22,9%

31,9%

26,2%

Regular o Algo

21,6%

39,0%

34,8%

27,8%

53,0%

43,4%

21,5%

34,8%

Mucho

8,1%

15,4%

13,6%

22,2%

10,6%

15,7%

12,6%

13,6%

Todo o Siempre

5,4%

6,6%

6,3%

22,2%

9,1%

2,4%

5,2%

6,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Base: 100%
Ninguna o Nunca

Total

De 1 a 2
aos
7,6%

De 2 a 3
aos
15,7%

Ms de 3
aos
28,9%

Total
19,2%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que la remuneracin est de
acuerdo al desempeo y los logros en la institucin. Mientras que, segn
condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital, ms de la mitad de los
trabajadores consideran que la remuneracin no est de acuerdo al desempeo y
los logros.

120

CUADRO 4.51 LA CALIDAD DE VIDA LABORAL HA SIDO

AFECTADO POR LA TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

18,9%

11,0%

12,9%

,0%

7,6%

16,9%

14,8%

12,9%

Poco

32,4%

24,1%

26,2%

16,7%

15,2%

28,9%

31,1%

26,2%

Regular o Algo

14,9%

32,5%

28,1%

27,8%

43,9%

28,9%

20,0%

28,1%

Mucho

21,6%

24,6%

23,8%

27,8%

27,3%

20,5%

23,7%

23,8%

Todo o Siempre

12,2%

7,9%

8,9%

27,8%

6,1%

4,8%

10,4%

8,9%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

quinto de los trabajadores del hospital, consideran que la calidad de la vida laboral
ha sido afectada por la tercerizacin. En contraposicin, segn condicin laboral y
tiempo de servicios en el hospital, ms de un tercio de los trabajadores,
consideran que la vida laboral no ha sido afectada por la tercerizacin.

121

CUADRO 4.52 NIVEL DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS

TRABAJADORES CON LA INSTITUCIN POR EFECTO DE LA
TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

18,9%

13,2%

14,6%

11,1%

13,6%

9,6%

18,5%

14,6%

Poco

33,8%

26,8%

28,5%

11,1%

16,7%

41,0%

28,9%

28,5%

Regular o Algo

21,6%

32,9%

30,1%

33,3%

39,4%

31,3%

24,4%

30,1%

Mucho

18,9%

19,3%

19,2%

16,7%

22,7%

14,5%

20,7%

19,2%

Todo o Siempre

6,8%

7,9%

7,6%

27,8%

7,6%

3,6%

7,4%

7,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

tercio de los trabajadores del hospital, consideran que los trabajadores estn
involucrados con la institucin por efecto de la tercerizacin.

En contraposicin,

segn condicin laboral y tiempo de servicio en el hospital, ms de un tercio de

los trabajadores, consideran que estn menos involucrados con la institucin por
efecto de la tercerizacin.

122

CUADRO 4.53 EST DE ACUERDO CON LA IMPLEMENTACIN DE

LA TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

37,8%

28,1%

30,5%

11,1%

21,2%

22,9%

42,2%

30,5%

Poco

31,1%

29,4%

29,8%

16,7%

28,8%

38,6%

26,7%

29,8%

Regular o Algo

17,6%

22,8%

21,5%

27,8%

24,2%

27,7%

15,6%

21,5%

Mucho

9,5%

14,0%

12,9%

27,8%

22,7%

4,8%

11,1%

12,9%

Todo o Siempre
Total

4,1%

5,7%

5,3%

16,7%

3,0%

6,0%

4,4%

5,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, un tercio de

los trabajadores del hospital, consideran que estn de acuerdo con la
implementacin de la tercerizacin. Y en contraposicin, segn condicin laboral y
tiempo de servicios en el hospital, ms de la mitad de los trabajadores, consideran
que no estn de acuerdo con la tercerizacin.

123

CUADRO 4.54 EXISTEN VENTAJAS DE LA TERCERIZACIN PARA

LOS TRABAJADORES?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

36,5%

32,5%

33,4%

22,2%

28,8%

32,5%

37,8%

33,4%

Poco

32,4%

26,8%

28,1%

22,2%

21,2%

28,9%

31,9%

28,1%

Regular o Algo

23,0%

22,4%

22,5%

22,2%

28,8%

22,9%

19,3%

22,5%

Mucho

6,8%

13,2%

11,6%

11,1%

18,2%

13,3%

7,4%

11,6%

Todo o Siempre
Total

1,4%

5,3%

4,3%

22,2%

3,0%

2,4%

3,7%

4,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral y segn tiempo de servicios en el hospital, menos de un

cuarto de los trabajadores del hospital, consideran que existen ventajas de la
tercerizacin para los trabajadores. En contraposicin, ms de la mitad de los
trabajadores de la misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital,
consideran que no existen ventajas de la tercerizacin para los trabajadores.

124

CUADRO 4.55 LA TERCERIZACIN AFECTA MORALMENTE A

LOS TRABAJADORES?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

25,7%

28,9%

28,1%

27,8%

25,8%

30,1%

28,1%

28,1%

Poco

29,7%

22,4%

24,2%

5,6%

15,2%

28,9%

28,1%

24,2%

Regular o Algo

17,6%

23,2%

21,9%

22,2%

33,3%

22,9%

15,6%

21,9%

Mucho

18,9%

18,9%

18,9%

27,8%

19,7%

13,3%

20,7%

18,9%

Todo o Siempre
Total

8,1%

6,6%

7,0%

16,7%

6,1%

4,8%

7,4%

7,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral, slo a menos de un cuarto de los trabajadores

nombrados y contratados, y segn tiempo de servicios en el hospital, consideran
que la tercerizacin afecta moralmente a los trabajadores. Sin embargo, ms de la
mitad de los trabajadores de la misma condicin laboral y tiempo de servicios,
consideran que la tercerizacin no afecta moralmente a los trabajadores.

125

CUADRO 4.56 SE SIENTE IDENTIFICADO CON LA

TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

39,2%

34,2%

35,4%

16,7%

30,3%

33,7%

41,5%

35,4%

Poco

27,0%

25,0%

25,5%

22,2%

22,7%

30,1%

24,4%

25,5%

Regular o Algo

24,3%

24,6%

24,5%

27,8%

25,8%

25,3%

23,0%

24,5%

Mucho

5,4%

11,8%

10,3%

11,1%

18,2%

8,4%

7,4%

10,3%

Todo o Siempre
Total

4,1%

4,4%

4,3%

22,2%

3,0%

2,4%

3,7%

4,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral menos de un quinto de los trabajadores nombrados y

contratados y tiempo de servicios en el hospital, consideran que se sienten
identificados con la tercerizacin. Sin embargo, ms de la mitad de los
trabajadores de la misma condicin laboral y tiempo de servicios en el hospital,
consideran que no se sienten identificados con la tercerizacin.

126

CUADRO 4.57 HA MEJORADO LA GESTIN DE SU INSTITUCIN

CON LA TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

37,8%

30,7%

32,5%

16,7%

28,8%

31,3%

37,0%

32,5%

Poco

35,1%

31,6%

32,5%

22,2%

27,3%

34,9%

34,8%

32,5%

Regular o Algo

13,5%

20,6%

18,9%

22,2%

22,7%

24,1%

13,3%

18,9%

Mucho

10,8%

12,3%

11,9%

22,2%

13,6%

8,4%

11,9%

11,9%

Todo o Siempre

2,7%

4,8%

4,3%

16,7%

7,6%

1,2%

3,0%

4,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total

Segn condicin laboral, menos de un quinto de los trabajadores nombrados y

contratados, y segn tiempo de servicios en el hospital, consideran que ha
mejorado la gestin de su institucin con la tercerizacin. Sin embargo, ms de la
mitad de los trabajadores de la misma condicin laboral y antigedad, consideran
que no mejorado la gestin de su institucin con la tercerizacin.

127

CUADRO 4.58 LA TERCERIZACIN ES UNA ALTERNATIVA DE

SOLUCIN PARA LOS PROBLEMAS?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

40,5%

34,2%

35,8%

27,8%

31,8%

33,7%

40,0%

35,8%

Poco

33,8%

27,2%

28,8%

16,7%

19,7%

32,5%

32,6%

28,8%

Regular o Algo

12,2%

20,2%

18,2%

16,7%

30,3%

19,3%

11,9%

18,2%

Mucho

10,8%

11,8%

11,6%

22,2%

10,6%

12,0%

10,4%

11,6%

Todo o Siempre
Total

2,7%

6,6%

5,6%

16,7%

7,6%

2,4%

5,2%

5,6%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral, menos de un quinto de los trabajadores nombrados y

contratados y segn tiempo de servicios en el hospital, consideran que la
tercerizacin es una alternativa de solucin para los problemas. Sin embargo,
ms de la mitad de los trabajadores de la misma condicin laboral y antigedad,
consideran que la tercerizacin no es una alternativa de solucin para los
problemas.

128

CUADRO 4.59 EST DE ACUERDO QUE SE AMPLIE MS LOS

SERVICIOS DE TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

40,5%

33,3%

35,1%

11,1%

31,8%

32,5%

41,5%

35,1%

Poco

29,7%

26,8%

27,5%

38,9%

24,2%

28,9%

26,7%

27,5%

Regular o Algo

18,9%

21,9%

21,2%

11,1%

25,8%

25,3%

17,8%

21,2%

Mucho

8,1%

10,5%

9,9%

22,2%

12,1%

8,4%

8,1%

9,9%

Todo o Siempre
Total

2,7%

7,5%

6,3%

16,7%

6,1%

4,8%

5,9%

6,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral, menos de un quinto de los trabajadores nombrados y

contratados y segn tiempo de servicios en el hospital, consideran que est de
acuerdo que se ample ms los servicios de tercerizacin. Sin embargo, ms de la
mitad de los trabajadores de la misma condicin laboral y antigedad, consideran
que no est acuerdo que se ample ms los servicios de tercerizacin

129

CUADRO 4.60 SE SIENTE DESPLAZADO POR LA

TERCERIZACIN?
CONDICIN LABORAL
Base: 100%
Ninguna o Nunca

TIEMPO DE SERVICIO

Nombrado

Contratado

Total

Menos de 1
ao

De 1 a 2
aos

De 2 a 3
aos

Ms de 3
aos

Total

20,3%

10,1%

12,6%

22,2%

6,1%

8,4%

17,0%

12,6%

Poco

31,1%

13,2%

17,5%

,0%

10,6%

15,7%

24,4%

17,5%

Regular o Algo

14,9%

21,9%

20,2%

22,2%

18,2%

24,1%

18,5%

20,2%

Mucho

24,3%

36,4%

33,4%

38,9%

37,9%

38,6%

27,4%

33,4%

Todo o Siempre
Total

9,5%

18,4%

16,2%

16,7%

27,3%

13,3%

12,6%

16,2%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Segn condicin laboral, ms de un tercio de los trabajadores nombrados y

contratados y segn tiempo de servicios en el hospital, consideran que se sienten
desplazados por la tercerizacin. Y slo menos de un tercio de los trabajadores
de la misma condicin laboral y antigedad, consideran que estn de acuerdo con
la tercerizacin.

130

Cuadro 4.61
Estadsticos descriptivos del Clima Organizacional en el
Hospital Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud
Autorrealizacin

Involucramiento
laboral

Supervisin
laboral

Comunicacin
laboral

Condiciones
laborales

Clima laboral

Vlidos

302

302

302

302

302

302

Perdidos

Media

3.0334

3.1427

3.0338

3.0834

2.9742

2.5996

Mediana

3.0000

3.1000

3.0000

3.1000

2.9000

2.5458
2.63

3.50

2.60

3.50

3.30

2.90a

.73043

.76688

.76877

.76709

.76727

.69114

Rango

3.80

3.90

3.80

4.00

3.80

3.34

Mnimo

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

.88

Mximo

4.80

4.90

4.80

5.00

4.80

4.22

Moda
Desv.
tp.

a. Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.

Cuadro 4.62
Estadsticos descriptivos del Clima Organizacional en el Hospital
Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud
Autorrealizacin
Categoras
N

Ninguna

Involucramiento

Supervisin

Comunicacin

Condiciones

laboral

laboral

laboral

laborales

Clima laboral

19

23

27

28

29

10

55

18

119

39

100

33

112

37

95

32

126

42

159

53

126

42

132

44

127

42

141

47

114

37

78

26

38

13

47

15

36

12

37

12

33

11

10

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

302

100

302

100

302

100

302

100

302

100

302

100

o Nunca
Poco
Regular o
Algo
Mucho
Todo o
siempre
Total

131

4.1.2. Anlisis del contenido de la Ley N 29245

Objeto de la Ley.- El objetivo de la ley, es establecer normas que regulan
los procedimientos y mecanismos tcnicos para la implementacin de los
servicios de tercerizacin ya sea en entidades pblicas y privadas.
EsSalud, como es una entidad pblica cumple los objetivos establecidos
por la ley.
Definicin.- La ley, define la tercerizacin como una modalidad estratgica
de la administracin moderna de empresas, tcnicamente conocido como
outsourcing, permitiendo la interrelacin funcional de una empresa privada
con una entidad pblica.
En EsSalud, ms del 50% de sus actividades administrativas y
asistenciales estn tercerizadas, con el nico objetivo de brindar mejor
atencin a los asegurados.
Casos que constituyen tercerizacin de servicios.- En amparo de la ley,
EsSalud tiene muchos servicios tercerizadas tanto en reas administrativas
como asistenciales.
Desplazamiento de personal a la empresa principal.- Cuando se
produce

la

implementacin

del

outsourcing

(tercerizacin)

en

un

determinado servicio, existe dos situaciones con el personal de la empresa

principal, los pocos trabajadores nombrados o contratados de plazo
indeterminado, son reubicados a otras reas, el personal contratado bajo la
modalidad de Contrato Administrativo de Servicios (CAS), son resueltos los
contratos. Algunos de los ltimos mencionados, de acuerdo a los perfiles
que poseen, pueden ser contratados por la empresa tercerizadora.
En el proceso de tercerizacin de servicios, existe un clima laboral
inestable en el personal ya sean nombrados o contratados.
Desnaturalizacin.- En las oportunidades que los trabajadores son
desplazados por la empresa tercerizadora, no tienen una relacin directa e

132

inmediata con la empresa principal, ya que la relacin laboral que mantiene

es con la empresa tercerizadora que lo contrat.
Derecho a informacin.- EsSalud, como empresa principal, al tercerizar
una

actividad,

firma

un

contrato

con

la

empresa

tercerizadora,

estableciendo los trminos de referencia para el cumplimiento de las

partes, en el proceso de implementacin y ejecucin del outsourcing. Por
su parte la empresa tercerizadora tambin establecen convenios con los
trabajadores.
Garanta de derechos laborales.- Si bien es cierto que el espritu de la
ley, establece la igualdad de derechos laborales entre los trabajadores de
la empresa principal como los de la empresa tercerizadora, sin embargo,
en la prctica no es igual. La empresa tercerizadora es una empresa
privada, como tal busca la imagen de la empresa, los trabajadores no
gozan los mismos beneficios que en la empresa principal, los trabajadores
tienen limitadas los derechos sindicales.
El control de los derechos de los trabajadores dentro de la empresa
tercerizadora es ajeno al manejo administrativo de la empresa principal, ya
que la relacin directa es con la empresa tercerizadora.
Registro de las empresas tercerizadoras.- EsSalud, como institucin
pblica cumple rigurosamente con la norma, exigiendo que las empresas
tercerizadoras cumplan con la presentacin de la constancia de inscripcin
en el Registro Nacional de Proveedores bajo el control del Organismo
Supervisor de las Contrataciones del Estado.
Responsabilidad de la empresa principal.- La empresa principal al firmar
el convenio con la empresa tercerizadora establece los trminos de la
referencia del convenio y las condiciones de la misma.

4.2. Resultados finales

Se corrobora la hiptesis central por lo tanto la implementacin del
Outsourcing impacta directamente en el clima organizacional del Hospital
133

Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud, tal y como adems se viene

estableciendo a partir de los resultados parciales.
Se corrobora parcialmente la primera hiptesis especfica por lo tanto la
planificacin e implementacin son los elementos del outsourcing que ms
impactan en el clima organizacional.
Se corrobora la segunda hiptesis especfica al demostrarse que la
aplicacin

del outsourcing

impacta

significativamente

en el

clima

organizacional, segn tiempo de servicios y condicin laboral de los

trabajadores.
Se corrobora la tercera hiptesis especfica al aportar la evidencia que la
comunicacin en aplicacin del outsourcing impacta en los conflictos del
clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.
Se corrobora la cuarta hiptesis especfica, al aportar la evidencia que la
implementacin del outsourcing genera cambios significativos en la
estructura organizacional de la entidad, como son la identidad y relaciones.

134

V: DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1 Contrastacin de las hiptesis con los resultados.
Hiptesis a:
H0

La planificacin e implementacin son los elementos que menos

impactan en el clima organizacional.

H1

La planificacin e implementacin son los elementos que mas

impactan en el clima organizacional.

Cuadro 5.1 Contrastacin de la hiptesis a).

Clima

Planificacin e implementacin

Organizacional

Siempre
Casi Siempre

Regular
Casi nunca
Nunca
TOTAL

TOTAL
Todo

Nunca

Poco

Algo

18
5
4
28
54
109

25
8
5
17
12
67

9
10
7
8
13
47

6
5
4
3
7
25

58
28
20
56
86
248

Para probar la hiptesis planteada hemos seguido el siguiente procedimiento:

1) Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2) Estadstica de Prueba: La estadstica de prueba es:

x
2

( FOij FEij ) 2
FEij

3) Distribucin de la Estadstica de Prueba: cuando H0 es verdadero, x2,

sigue una distribucin aproximada de ji cuadrada con (5-1) (2-1) = 4
grados de libertad.
135

4) Regla de Decisin: rechazar la hiptesis nula (H0) si el valor calculado de

x2 es mayor o igual a 9.488.
5) Clculo de la Estadstica de Prueba: Al desarrollar la frmula tenemos:

x
2

F Oij FEij 2
FE ij

15.99

6) Decisin Estadstica: dado que 15.99 > 9.488, se acepta H0.

7) Conclusin: Se concluye que la planificacin e implementacin son los
elementos del outsourcing que mas impacta en el clima organizacional

Hiptesis b:
H0

La aplicacin del outsourcing no impacta significativamente en el

Clima Organizacional, segn tiempo de servicio y condicin
laboral de los trabajadores.

H1

La aplicacin del outsourcing impacta significativamente en el

Clima Organizacional, segn tiempo de servicio y condicin
laboral de los trabajadores.

Cuadro 5.2. Contrastacin de la hiptesis b)

La aplicacin del Outsourcing

Clima organizacional,
segn tiempo de

No sabe/

servicio y condicin
laboral

ninguno

regu

algo

poco

nada

No opina

TOTAL

lar

Siempre

18

10

40

Casi siempre

10

34

29

81

Algunas veces

13

14

43

Casi nunca

10

34

Nunca

17

13

50

27

32

83

67

24

15

248

TOTAL

136

Para probar la hiptesis planteada hemos seguido el siguiente procedimiento:

1) Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2) Estadstica de Prueba: La estadstica de prueba es:
x
2

( FOij FEij ) 2
FEij

3) Distribucin de la Estadstica de Prueba: cuando H0 es verdadero, x2,

sigue una distribucin aproximada de ji cuadrada con (5-1) (3-1) = 8
grados de libertad.
4) Regla de Decisin: rechazar la hiptesis nula (H0) si el valor calculado x2
es mayor o igual a 15.507.
5) Clculo de la Estadstica de Prueba: Al desarrollar la frmula tenemos:

x
2

F Oij FE ij 2
FE ij

45.127

6) Decisin Estadstica: Dado que 45.127>15.507, se rechaza H0.

7) Conclusin: La aplicacin del outsourcing impacta significativamente en
el Clima Organizacional, segn tiempo de servicio y condicin laboral de
los trabajadores.

Hiptesis c:
H0

La comunicacin en aplicacin del outsourcing no impacta en los

conflictos del clima organizacional.

H1

La comunicacin en aplicacin del outsourcing impacta en los

conflictos del clima organizacional.

137

Cuadro 5.3. Contrastacin de la hiptesis c)

La

Conflictos del clima organizacional

comunicacin
en aplicacin del

Suficiente Insuficiente

TOTAL

Mucho

Bastante

Mucho

43

13

66

Bastante

21

14

42

Suficiente

31

10

22

68

Insuficiente

11

17

12

47

Nada

25

TOTAL

114

27

72

25

248

outsourcing

Para probar la hiptesis planteada hemos seguido el siguiente procedimiento:

1) Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2) Estadstica de Prueba: La estadstica de prueba es:

x
2

( FOij FE ij ) 2
FE ij

3) Distribucin de la Estadstica de Prueba: cuando H0 es verdadero, x2,

sigue una distribucin aproximada de ji cuadrada con (5-1) (2-1) = 4
grados de libertad.
4) Regla de Decisin: rechazar la hiptesis nula (H0) si el valor calculado de
x2 es mayor o igual a 9.488.
5) Clculo de la Estadstica de Prueba: Al desarrollar la frmula tenemos:
x
2

F Oij FEij 2
FEij

12.996

6) Decisin Estadstica: dado que 12.996>9.488, se rechaza H0.

7) Conclusin: La comunicacin en aplicacin del outsourcing impacta en
los conflictos del clima organizacional.

138

Hiptesis d:
La implementacin del outsourcing impacta cambios significativos en los
elementos de la estructura organizacional, como son la identidad y relaciones.
H0

La implementacin del outsourcing no impacta en los cambios en

los elementos de la estructura organizacional, como son la
identidad y relaciones.

H1

La implementacin del outsourcing impacta en los cambios en los

elementos de la estructura organizacional, como son la identidad
y relaciones.

Cuadro 5.4 Contrastacin de la hiptesis d).

La
implementaci
n del
Outsourcing

Cambios en los elementos de la estructura

organizacional
TOTAL
Mucho

Bastante

Suficiente

Insuficiente

Nada

Desconoce

Mucho

21

Bastante

37

Suficiente

63

14

102

Insuficiente

11

29

17

73

Nada

15

24

28

21

106

46

23

248

TOTAL

Para probar la hiptesis planteada hemos seguido el siguiente procedimiento:

1) Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.
2) Estadstica de Prueba: La estadstica de prueba es:
x
2

( FOij FEij ) 2
FEij

139

3) Distribucin de la Estadstica de Prueba: cuando H0 es verdadero, x2,

sigue una distribucin aproximada de ji cuadrada con (3-1) (6-1) = 10
grados de libertad.
4) Regla de Decisin: rechazar la hiptesis nula (H0) si el valor calculado x2
es mayor o igual a 18.307.
5) Clculo de la Estadstica de Prueba: Al desarrollar la frmula tenemos:

x
2

F Oij FEij 2
FE ij

25.36

6) Decisin Estadstica: Dado que 25.36>18.307, se rechaza H0.

7) Conclusin: La implementacin del outsourcing impacta en los cambios
en los elementos de la estructura organizacional, como son la identidad
y relaciones entre otros.
Los resultados obtenidos aportan evidencia emprica a favor de la hiptesis
general de la investigacin, por lo tanto la implementacin del Outsourcing
impacta directamente en el clima organizacional del Hospital Alberto
Sabogal Sologuren, EsSalud, Callao.
Los resultados obtenidos aportan evidencias a favor de la primera hiptesis
especfica de la investigacin, por tanto las dimensiones planificacin e
implementacin del outsourcing son los elementos que ms impactan en el
clima organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.
Los resultados evidencian a favor de la segunda hiptesis especfica, en la
que el tiempo de servicios y la condicin laboral de los trabajadores, si
impactan en el clima organizacional, ya que el mayor porcentaje de
trabajadores son contratados y son ms susceptibles a ser prescindidos de
sus servicios.
Los resultados del estudio evidencian a favor de la tercera hiptesis
especfica, por cuanto que la comunicacin en aplicacin del outsourcing
impacta en los conflictos en el clima organizacional.
140

Los resultados del estudio, evidencian a favor la cuarta hiptesis

especfica, en que la implementacin del outsourcing impacta en los
cambios significativos en la estructura organizacional, identidad y
relaciones.

5.2

Contrastacin de resultados con otros estudios similares.

La investigacin referente el tema impacto del outsourcing en el clima
organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren, es un tema indito,
por lo que no sera posible efectuar la contrastacin de los resultados con
otros estudios similares.

141

CONCLUSIONES
a) La investigacin ha demostrado que la planificacin e implementacin, son
los

elementos

del

Outsourcing

que

mas

impactan

en

el

clima

organizacional del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.

b) Asimismo, ha quedado demostrado tambin que la aplicacin del
outsourcing impacta significativamente en el clima organizacional, segn
tiempo de servicio y condicin laboral de los trabajadores del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren.
c) Del mismo modo se ha demostrado que la comunicacin en aplicacin del
outsourcing impacta en los conflictos del clima organizacional del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren
d) El presente trabajo de investigacin ha demostrado que la implementacin
del Outsourcing impacta cambios significativos en los elementos de la
estructura organizacional como son la identidad y relaciones entre otros,
del Hospital Alberto Sabogal Sologuren
e) Finalmente, la investigacin demostr que la implementacin del
outsourcing impacta directamente en el clima organizacional del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren, EsSalud.

142

RECOMENDACIONES
a) La implementacin del Outsourcing en una determinada rea o servicios,
requiere que paralelamente debe ir de la mano con un programa de
difusin de los beneficios y bondades que tiene el outsourcing, mejorar las
condiciones laborales de los trabajadores, establecer programas de
capacitacin para el involucramiento del trabajador en los fines y objetivos
de la institucin, mejorar la asignacin de personal en cargos jefaturales
con un perfil adecuado para desempear la funcin jefatural, a fin de evitar
el impacto negativo por la implementacin del outsourcing en el clima
organizacional del hospital.

143

REFERENCIALES

ADRIAN FURNHAM. Psicologa Organizacional: El comportamiento del

individuo en las organizaciones. Mxico Editorial Mexicana 2001.

BEN SCHNEIDER. Outsourcing. Santa Fe de Bogot. Editorial Norma S.A.

2004.

BLESSINGTON, MARK; O CONELL, BILL. Reingeniera de Ventas. Santa

Fe de Bogot. Editorial McGraw Hill Interamericana, 1996.

Decreto Legislativo N 1057 (29-06-2008) Contrato Administrativo de

Servicios CAS, y su reglamento aprobado por Decreto Supremo N 0752008-PCM.

Decreto Legislativo N 276. Ley de Bases de la Carrera Administrativa y

de Remuneraciones del Sector Pblico.

Decreto Ley 20212 (06-11-1973), el Gobierno Revolucionario crea el Seguro

Social de Salud.

Decreto Ley 26131 (16 de Julio de 1980), la creacin del Instituto Peruano
de la Seguridad Social-IPSS.

Espinoza Pino, Moiss. Plan estratgico de mejoramiento de atencin del

Hospital Alberto Sabogal S. (Callao).

Frisancho Velarde, Oscar. La creacin del Hospital del Empleado. Pg.

11-12, http://www.socgastro.org.pe/biblioteca/monografias/50anosdelRebagliati.pdf
(11-2009)

HERNNDEZ S. ROBERTO, FERNNDEZ C. CARLOS Y BAPTISTA L.

PILAR. Metodologa de la Investigacin, 4ta edicin, editorial Mc.Graw Hill,
Mxico, 2006.

144

Historia Legislativa del Seguro Social, Ley 10644 del 06-Set.1946, ley de
creacin del Seguro Social empleado. http://intranet.essalud/portal/normas/
LegisEsSalud.htm (11-2009)

Historia Legislativa del Seguro Social, Ley 10902 del 19-Nov.1948, ley de
creacin del Seguro Social empleado. http://intranet.essalud/portal/normas/
LegisEsSalud.htm (11-2009)

Historia Legislativa del Seguro Social, Ley 8314 del 13 de Jun.1936, ley
de

creacin

del

Seguro

Social.

http://intranet.essalud/portal/normas/

LegisEsSalud.htm (11-2009)
http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=definicion+de+outsourcing&meta
=(11-2009)

http://www.google.com.pe/search?hl=es&source=hp&q=TERCERIZACION&
meta=& (11-2009)

INFORME N 189-2007-SUNAT/2B0000. Ley N 27334, Ley que ampla las

funciones

de

la

Superintendencia

Nacional

de

Administracin

Tributaria, publicada el 30.7.2000.

INFORME. CONVENIO SUNAT ESSALUD, En la modernizacin del

estado. Http://www.google.com.pe/search?nl=es&q= onvenio+essalud+
sunat&meta(11-2009)

LEY 26790 (17-05-1997), Ley de Modernizacin del Seguro Social en Salud.

Ley 27056 (29-01-1999), creacin del Seguro Social de Salud-EsSalud.

LEY

29245

(29-06-2008).

Ley

que

regula

los

Servicios

de

Tercerizacin.http://www.google.com.pe/search?hi=es&source=hp&q=Terce
rizacion&meta=&aq=f&oq=(11-2009).

LEY 29245. Ley que regula los servicios de Tercerizacin, publicado en

la

pgina:

http://lawiuris.wordpress.com/2008/06/26/definicin

de

tercerizacin.
145

MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

Per, Presidencia de Consejo de Ministros. Contrato Administrativo de
ServicioCAS.

PINTADO P., EGARD A. Comportamiento Organizacional, 2da. Edicin,

Editorial Asociacin Civil Instituto Peruano de la Ciencia y la Cultura
IPECU, 2007.

PUCP. Derecho y Sociedad Ley de Tercerizacin. DESAFIOS, Revista

editada por estudiantes de la Facultad de Derecho de la PUCP, 28-06-2008.

TAGUIRI, R. The concept of organizational climate. Massachusetts, 1968.

Texto nico Ordenado del D. Ley. N 728, (21-03-1997), Ley de

Productividad y Competitividad Laboral, Decreto Supremo N 003-97TR.

VALDERRAMA M. SANTIAGO. Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de

Investigacin Cientfica. Editorial San Marcos E.I.R.L., 2007.

146

ANEXOS

147

MATRZ DE CONSISTENCIA

Anexo N 1

TITULO: IMPACTO DEL OUTSOURCING EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN.
AUTOR: Rojas Alarcn, Florencio

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

Problema general

Objetivo general

Hiptesis general

De qu manera el
outsourcing impacta en el
clima organizacional del
Hospital Alberto Sabogal
Sologuren - EsSalud?

Problemas especficos

Determinar si el
outsourcing impacta en el
clima organizacional del
Hospital Alberto Sabogal
Sologuren - EsSalud.

Objetivos especficos

H1: La implementacin del

Outsourcing impacta
directamente en el clima
organizacional del Hospital
Alberto Sabogal Sologuren,
EsSalud, Callao.
Hiptesis especficas

a. Cules son los

a. Determinar qu
elementos del outsourcing
elementos del
que ms impacta en el
outsourcing tienen
clima organizacional?
mayor impacto en el
clima organizacional.

H1: La planificacin e
implementacin son los
elementos que mas impactan
en el clima organizacional.

b. De qu manera la
b. Establecer si la
aplicacin del outsourcing
aplicacin del
impacta en los
outsourcing impacta en
trabajadores, segn
los trabajadores, segn
tiempo de servicio y
tiempo de servicio y
condicin laboral?
condicin laboral.

H2: La aplicacin del

outsourcing impacta
significativamente en el
Clima Organizacional, segn
tiempo de servicio y
condicin laboral de los
trabajadores.

c. De qu modo la
c. Identificar con la
comunicacin en
comunicacin en
aplicacin del outsourcing
aplicacin del
impacta en los conflictos
outsourcing impacta en
en el clima
los conflictos del clima
organizacional?
organizacional.

H3:
La comunicacin en
aplicacin del outsourcing
impacta en los conflictos del
clima organizacional.
H4: La implementacin del

d. En qu medida al
implementarse el
outsourcing impacta
sobre algunos elementos
del clima organizacional?

d. Establecer si al
implementarse el
outsourcing impacta en
los elementos del clima
organizacional.

outsourcing impacta cambios

significativos en los elementos
de la estructura organizacional,
como son la identidad y
relaciones, entre otros.

VARIABLES

Variable
independiente

X: Outsourcing

DIMENSIONES

X1.1.: Planificacin
X1.2.: Contratacin
X1.3.: Implementacin
X1.4.: Control
X1.5.: Auditoria

Variable
dependiente

Y2.1 Estructura
organizacional
Y: Clima
Y2.2: Responsabilidad
Organizaciona Y2.3.: Desafos
l
Y2.4.: Recompensa
Y2.5.: Relaciones
Y2.6.: Cooperacin
Variables
Y2.7.: Estndares
Intervinientes
Y2.8.: Conflicto
Y2.9.: Identidad

Z1: Tiempo de
Servicio

Z2: Condicin
Laboral

Z1.1.: Menos de 1 ao
Z1.2.: De 1 a 2 aos
Z1.3.: De 2 a 3 aos
Z1.4.: Ms a 3 aos

Z2.1.: Nombrado
Z2.2.: Contratado

METODOLOGIA
Mtodo
Deductivo
Tipo
Explicativa
Diseo
No experimental,
transeccional
Poblacin
N= 1397
Muestra
n = 302
Ajuste de Muestra
n = 248
Instrumentos de
medicin

Entrevista no
estructurada.

Encuesta de
opinin del
Outsourcing

Anlisis
documentario
Instrumentos de
anlisis de
informacin
Anlisis de la Ley
N 29245
Anlisis de
proceso de
Outsourcing de la
Institucin

148

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA

AREA

: _________________________________________________________________

CARGO

: _________________________________________________________________

1. Qu factores motiva para tomar decisiones de implementar un proceso de

outsourcing en un determinado servicio o rea de la institucin?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
2. De qu manera (estructurada no estructurada) se toma la decisin de recurrir al
Outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
3. Qu tipo de planificacin se utiliza para la elaboracin del plan de trabajo?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________
4. Cunto dura la planificacin para llevar a cabo un proceso de Outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
5. Qu proveedores participan del proceso de outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
6. De qu manera se selecciona al proveedor del servicio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

149

7. En qu consiste la negociacin del contrato?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
8. De qu manera se implementa el Outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
9. En qu consiste la administracin de la funcin subcontratada?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
10.
Qu tipo de Outsourcing realiza la institucin (parcial o total)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
11. Cmo se realiza la transferencia de la responsabilidad formal de las operaciones?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
12. En qu consiste el control y monitoreo que tienen sobre el proveedor?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
13. De qu manera evala el proceso de Outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
14. Qu se espera del outsourcing?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________

150

15. Considera que el outsourcing es una buena alternativa para solucionar problemas
de gestin?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
16. En general, considera que la implementacin del outsourcing, ha tenido resultados
esperados?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________
La implementacin del proceso de outsourcing ha generado rotaciones laborales
irregularmente?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________
17. El proceso de outsourcing ha generado negativamente en el trato de los
trabajadores?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________
18. El proceso de outsourcing ha afectado el moral de los trabajadores?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________
19. El proceso de outsourcing ha ocasionado un menor compromiso laboral de los
trabajadores con la institucin?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________
20. El proceso de outsourcing a afectado negativamente las actividades de la institucin
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________
Gracias por su atencin

151

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUESTA
(Escala de opinin annima)
DATOS GENERALES:

Fecha: ______________________

Empresa para la que labora: __________________________________________________

rea donde labora: __________________________________________________________
Condicin Laboral:
Nombrado ( )
Contratado ( )
Tiempo de servicio: Menos de 1 ao ( ) De 1 a 2 aos ( ) De 2 a 3 aos ( ) Ms de 3 aos ( )

A continuacin encontrar proposiciones sobre aspectos relacionados con las caractersticas

del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de
acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposicin y
marque con un aspa (X) slo una alternativa, la que, mayor refleje su punto de vista al
respecto, conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.

ITEMS
1
2

Existen oportunidades de progresar en la institucin.

Se siente compromiso con el xito en la organizacin.

El Jefe brinda apoyo para superar los obstculos que se presentan.

Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con
el trabajo.
Los compaeros de trabajo cooperan entre si.
El jefe se interesa por el xito de sus empleados

4
5
6

Ningu
no
Nunc
a

Poco

Tod
Regul
Muc o o
ar o
ho siem
Algo
pre

Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo

En la organizacin, se mejoran continuamente los mtodos de
8
trabajo
9 En mi oficina, la informacin fluye adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
11 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.
Cada trabajador se considera factor clave para el xito de la
12
organizacin.
13 La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14 En los grupos de trabajo, existe una relacin armoniosa.
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar las decisiones en
15
las tareas de su responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de desempeo.
17 Los trabajadores estn comprometidos con la organizacin.
18 Se recibe la preparacin necesaria para realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de comunicacin.
El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien
20
integrado.
21 Los jefes expresan reconocimiento por los logros
22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada da.
23 Las responsabilidades del puesto estn claramente definidas.
24 Es posible la interaccin con personas de mayor jerarqua.

152

25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor posible.

Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y
26
desarrollarse.
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del
27
personal.
Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las
28
actividades
29 En la institucin, se afrontan y superan los obstculos.
30 Existe buena administracin de los recursos.
31 Los jefes promueven la capacitacin que se necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como guas de trabajo.
34 La institucin fomenta y promueve la comunicacin interna.
La remuneracin es atractiva en comparacin con la de otras
35
organizaciones.
36 La empresa promueve el desarrollo del personal.
37 Los productos y/o servicios de la organizacin, son motivo de
orgullo del personal.
38 Los objetivos del trabajo estn claramente definidos
39 El jefe escucha los planteamientos que se le hacen.
Los objetivos de trabajo guardan relacin con la visin de la
40
institucin.
41 Se promueve la generacin de ideas creativas o innovadoras.
42 Hay clara definicin de visin, misin y valores en la institucin.
43 El trabajo se realiza en funcin a mtodos o planes establecidos
44 Existe colaboracin entre el personal de las diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo.
46 Se reconocen los logros en el trabajo.
La organizacin es una buena opcin para alcanzar calidad de vida
47
laboral.
48 Existe un trato justo en la empresa.
49 Se conocen los avances en otras areas de la organizacin
50 La remuneracin est de acuerdo al desempeo y los logros.
51 La calidad de vida laboral ha sido afectada por la tercerizacin
Los trabajadores estn menos involucrados con la institucin por
52
efecto de tercerizacin.
53 Est de acuerdo con la implementacin de la tercerizacin.
54 Existen ventajas de la tercerizacin para los trabajadores.
55 La tercerizacin afecta moralmente a los trabajadores.
56 Se siente identificado con la tercerizacin.
57 Ha mejorado la gestin de su institucin con la tercerizacin.
58 La tercerizacin es una alternativa de solucin para los problemas.
59 Est de acuerdo que se ample ms los servicios de tercerizacin
60 Se siente desplazado por la tercerizacin.

153

GUA DE ANALISIS DOCUMENTARIO

Ley N 29245, Ley que regula los servicios de Tercerizacin

ARTCULOS

Se
cum
ple

Est
en
proc
eso

No
se
cum
ple

Observaciones

Art 1.-OBJETO DE LA LEY.- La Ley regula los casos en que procede la tercerizacin,
los requisitos, derechos y obligaciones, as como las sanciones aplicables a las
empresas que desnaturalizan el uso de este mtodo de vinculacin empresarial.
Art 2.-DEFINICIN.- Se entiende por tercerizacin la contratacin de empresas para
que desarrollen actividades especializadas u obras, siempre que aquellas asuman los
servicios prestados por su cuenta y riesgo; cuenten con sus propios recursos
financieros, tcnicos o materiales; sean responsables por los resultados de sus
actividades y sus trabajadores estn bajo su exclusiva subordinacin.
Constituyen elementos caractersticos de tales actividades, entre otros, la pluralidad
de clientes, que cuente con equipamiento, la inversin de capital y la retribucin por
obra o servicio. En ningn caso se admite la sola provisin de personal.
La aplicacin de este sistema de contratacin no restringe el ejercicio de los derechos
individuales y colectivos de los trabajadores.
Art 3.-CASOS QUE CONSTITUYEN TERCERIZACIN DE SERVICIOS.- Constituyen
tercerizacin de servicios, entre otros, los contratos de gerencia conforme a la Ley
General de Sociedades, los contratos de obra, los procesos de tercerizacin externa,
los contratos que tienen por objeto que un tercero se haga cargo de una parte integral
del proceso productivo.
Art 4.-DESPLAZAMIENTO DE PERSONAL A LA EMPRESA PRINCIPAL.- Los
contratos donde el personal de la empresa tercerizadora realiza el trabajo
especializado u obra en las unidades productivas o mbitos de la empresa principal,
no deben afectar los derechos laborales y de seguridad social de dichos trabajadores,
mantenindose la subordinacin de los mismos respecto de la empresa que presta los
servicios de tercerizacin, lo cual debe constar por escrito en dicho contrato, en el cual
debe especificarse cul es la actividad empresarial a ejecutar y en qu unidades
productivas o mbitos de la empresa principal se realiza.
Art 5.-DESNATURALIZACIN.- Los contratos de tercerizacin que no cumplan con
los requisitos sealados en los artculos 2 y 3 de la presente Ley y que impliquen
una simple provisin de personal, originan que los trabajadores desplazados de la
empresa tercerizadora tengan una relacin de trabajo directa e inmediata con la
empresa principal, as como la cancelacin del registro a que se refiere el artculo 8
de la presente Ley, sin perjuicio de las dems sanciones establecidas en las normas
correspondientes.
Art 6.-DERECHO A INFORMACIN.-Al iniciar la ejecucin del contrato, la empresa
tercerizadora tiene la obligacin de informar por escrito a los trabajadores encargados
de la ejecucin de la obra o servicio, a sus representantes, as como a las
organizaciones sindicales y a los trabajadores de la empresa principal, lo siguiente:
1. La identidad de la empresa principal, incluyendo a estos efectos el nombre,
denominacin o razn social de esta, su domicilio y nmero de Registro nico del
Contribuyente.

154

2. Las actividades que son objeto del contrato celebrado con la empresa principal,
cuya ejecucin se llevar a cabo en el centro de trabajo o de operaciones de la
misma.
3. El lugar donde se ejecutarn las actividades mencionadas en el numeral anterior.
El incumplimiento de esta obligacin constituye infraccin administrativa, de
conformidad con lo sealado en las normas sobre inspeccin del trabajo.
Art 7.-GARANTA DE DERECHOS LABORALES.- Los trabajadores de las empresas
que prestan servicio de tercerizacin tienen los siguientes derechos, sin perjuicio de
los ya establecidos en la legislacin laboral vigente:
1. Los trabajadores bajo contrato de trabajo sujetos a modalidad tienen iguales
derechos que los trabajadores contratados a tiempo indeterminado. Este derecho se
aplica a los trabajadores desplazados en una tercerizacin, respecto de su empleador.
2. Los trabajadores que realicen labores en las instalaciones de la empresa principal
en una tercerizacin, cualquiera fuese la modalidad de contratacin laboral utilizada,
como todo trabajador contratado a tiempo indeterminado o bajo modalidad, tiene
respecto de su empleador todos los derechos laborales individuales y colectivos
establecidos en la normativa vigente; en consecuencia, los trabajadores no estn
sujetos a subordinacin por parte de la empresa principal.
3. La tercerizacin de servicios y la contratacin sujeta a modalidad, incluyendo
aquella realizada en la tercerizacin de servicios, no puede ser utilizada con la
intencin o efecto de limitar o perjudicar la libertad sindical, el derecho de negociacin
colectiva, interferir en la actividad de las organizaciones sindicales, sustituir
trabajadores en huelga o afectar la situacin laboral de los dirigentes amparados por
el fuero sindical.
4. Cuando corresponda, los trabajadores pueden interponer denuncias ante la
Autoridad Administrativa de Trabajo o recurrir al Poder Judicial, para solicitar la
proteccin de sus derechos colectivos, incluyendo los referidos en el numeral 2 del
presente artculo, a impugnar las prcticas antisindicales, incluyendo aquellas
descritas en el numeral 3 del presente artculo, a la verificacin de la naturaleza de los
contratos de trabajo sujetos a modalidad de acuerdo con la legislacin laboral vigente,
a impugnar la no renovacin de un contrato para perjudicar el ejercicio del derecho de
libertad sindical y de negociacin colectiva o en violacin del principio de no
discriminacin, y obtener, si correspondiera, su reposicin en el puesto de trabajo, su
reconocimiento como trabajador de la empresa principal, as como las
indemnizaciones, costos y costas que corresponda declarar en un proceso judicial, sin
perjuicio de la aplicacin de multas.
Art 8.-REGISTRO DE LAS EMPRESAS TERCERIZADORAS.- Para iniciar y
desarrollar sus actividades, las empresas tercerizadoras se inscriben en un Registro
Nacional de Empresas Tercerizadoras a cargo de la Autoridad Administrativa de
Trabajo, en un plazo de treinta (30) das hbiles de su constitucin.
La inscripcin en el Registro se realiza ante la Autoridad Administrativa de Trabajo
competente del lugar donde la empresa desarrolla sus actividades, quedando sujeta la
vigencia de su autorizacin a la subsistencia de su registro.
Art 9.-RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA PRINCIPAL.- La empresa principal
que contrate la realizacin de obras o servicios con desplazamiento de personal de la
empresa tercerizadora es solidariamente responsable por el pago de los derechos y
beneficios laborales y por las obligaciones de seguridad social devengados por el
tiempo en que el trabajador estuvo desplazado. Dicha responsabilidad se extiende por
un ao posterior a la culminacin de su desplazamiento. La empresa tercerizadora
mantiene su responsabilidad por el plazo establecido para la prescripcin laboral.

155