Introduccion A NG

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
GLOBALES
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de conocer los beneficios de

crear una pequea y microempresa, y lograr su independencia econmica.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

NDICE DE CONTENIDO
I.
II.
PREFACIO
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
Unidad de Aprendizaje 1: LA EMPRESA Y EL ROL DEL EMPRESARIO, GENERACIN DE RIQUEZA

1. Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia (logro)
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas
a) Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia.
b) Tema 02: Papel Social y Econmico de la Empresa
c) Tema 03: La Persona Natural y Jurdica
d) Tema 04: Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero.
3. Lecturas recomendadas
4. Actividades y ejercicios
5. Autoevaluacin
6. Resumen
Unidad de Aprendizaje 2: RECURSOS EMPRESARIALES E IDEAS DE NEGOCIOS
1. Introduccin
c. Capacidades
d. Actitudes
a) Tema 01: Definicin y Generacin de Recursos Empresariales.
b) Tema 02: Tipos de Recursos Empresariales.
c) Tema 03: Concepcin de Ideas de Negocios.
d) Tema 04: Formacin y Desarrollo de una Idea de Negocio
5. Autoevaluacin
6. Resumen
Unidad de Aprendizaje 3: MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
1. Introduccin
c. Capacidades
d. Actitudes
a) Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo.
b) Tema 02: El Ambiente Interno.
c) Tema 03: Ciclo de Vida de las Empresas.
d) Tema 04: La Cultura Empresarial.
5. Autoevaluacin
6. Resumen
Unidad de Aprendizaje 4: EMPRESAS FAMILIARES
1. Introduccin
c. Capacidades
d. Actitudes
a) Tema 01: Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno.
b) Tema 02: Ciclos de Vida y Modelos de Gestin
c) Tema 03: Protocolo Familiar
d) Tema 04: Las Pymes Familiar-Tiempo de Crisis.
5. Autoevaluacin
6. Resumen
03
04-113
05 - 28
06
06
06
06
06
06
07 - 25
07
12
15
20
26
26
26
29
30 - 30
31
31
31
31
31
31
32 - 49
32
36
40
43
49
49
49
52
53 - 53
54
54
54
54
54
54
55 - 74
55
61
64
69
75
75
75
78
79 -79
80
80
80
80
80
80
81-110
81
85
97
106
110
110
110
113
114
III.
GLOSARIO
IV.
FUENTES DE INFORMACIN
115
V.
SOLUCIONARIO
116
INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES
Pgina 2
a asignatura es de naturaleza prctico terico,

orientado a definir y describir la naturaleza y
propsito de los negocios, desarrollar en el
estudiante las habilidades que los negocios
requieren y que se generan a travs de oportunidades y los
problemas en el entorno. Reconocer que el rol de todo
empresario es de ser productivo y generar riqueza para los
accionistas, asociados y la sociedad a travs de resultados
medibles.
Explicar el surgimiento, xito y caractersticas de las
empresas familiares en nuestro pas y el mundo, como
creadoras y generadoras de riqueza en los sistemas
econmicos. Se trata de una asignatura instrumental, tanto
para la vida universitaria como para la vida profesional.
Se exige al alumno la elaboracin y presentacin de una
investigacin monogrfica, vinculada a su carrera
profesional.
Comprende cuatro unidades de aprendizaje:

I.
La Empresa y el rol del empresario: Generacin de
Riqueza.
II.
Recursos Empresariales e Ideas de Negocios.
III. Medio Ambiente Externo e Interno.
IV. Empresas Familiares.
Pgina 3
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: LA EMPRESA Y EL ROL DEL

EMPRESARIO : GENERACIN DE RIQUEZA
La empresa : Concepto
e importancia
Papel Social y
Econmico de la
Empresa
La Persona Natural y
Jurdica
Enfoque empresarial del

Flujo del Dinero
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: RECURSOS EMPRESARIALES E IDEAS

DE NEGOCIOS
Definicin y Generacin
de Recursos
Empresariales
Tipos de Recursos
Empresariales
Concepcin de Ideas de
Negocios
Formacin y Desarrollo
de una idea de Negocio
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

El Ambiente de Negocio,
El Ambiente Externo
El Ambiente Interno
Ciclo de vida de las

Empresas
Cultura Empresarial
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EMPRESAS FAMILIARES

Empresas Familiares :
Sistemas de Gobierno
Ciclo de Vida y Modelos de

Gestin
Protocolos Familiares
Las Pymes Famiiliares

Tiempo de crisis
Pgina 4
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA EMPRESA Y EL ROL DEL

EMPRESARIO: GENERACIN DE
RIQUEZA
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de conocer, analizar

una empresa y desarrollar un espritu empresarial.
Para triunfar en la vida, no es

importante llegar primero. Para triunfar
simplemente hay que llegar,
levantndose cada vez que se cae en el
camino.
INTRODUCCIN:
a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los objetivos del empresario y de la empresa y su
rol como generador de riqueza en la bsqueda de su libertad financiera.
b) Competencia (Logro)
Conoce, analiza una empresa y desarrolla un espritu empresarial.
c) Capacidades
Discierne en la importancia y clasificacin de las empresas- meta de las empresas.

Toma conciencia de la misin de una empresa en la sociedad.
Analiza y discute los artculos en los cuales se identifica y clasifica, los tipos de
negocio.
Analiza los roles de diferentes actores en el mundo y las actividades empresariales.
d) Actitudes
Disposicin emprendedora.
Respeto a las normas de convivencia.
Sentido de Organizacin.
Desarrolla la aspiracin de fundar una empresa.
e)
Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la

Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 1, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
La Empresa y Rol del Empresario,

Generacin de Riqueza
Empresa.
Concepto e
Importancia
Papel Social y
Econmico de
Empresa
Persona Natural
y Jurdica
Enfoque
Empresarial del
Flujo de Dinero
Definicin
Econmicos
Sociales
P. Natural
Ventajas y
Desventajas
Meta del
Empresario
Clasificacin
Funciones de la
Empresa
P. Jurdica
Ventajas y
Desventajas
Competencia del
Empresario
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TEMA
LA EMPRESA: CONCEPTO E
IMPORTANCIA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de tomar conciencia
de la misin de una empresa en la sociedad, discernir el
principal motor y motivo de las empresas y as como sus
metas.
Si no te esfuerzas hasta el
mximo, cmo sabrs donde est
tu lmite?.
TEMA 01: LA EMPRESA. CONCEPTO E IMPORTANCIA

La empresa, concepto e importancia
La empresa es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el
capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin
socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos
necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
Definicin:
En general, se entiende por empresa; al organismo
social integrado por elementos humanos, tcnicos
y materiales cuyo objetivo natural y principal es la
obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de
servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma
oportuna para la consecucin de los objetivos para
los que fueron creadas. Para cumplir con este
objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Se pueden clasificar en:

A. Por su tamao:
Grande: Su constitucin se soporta en grandes
cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y
el volumen de ingresos al ao, su nmero de
trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el

volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero
de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
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Pequea: Se dividen a su vez en:
Pequea:
Su
capital,
nmero
de
trabajadores y sus ingresos son muy

reducidos, el nmero de trabajadores no
excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y

sus ingresos slo se establecen en cuantas muy personales, el nmero
de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
Empresa Familiar: Es un nuevo tipo de explotacin

en donde la familia es el motor del negocio
convirtindose en una unidad productiva.
B. Por el origen del capital:

Pblico: Su capital proviene del Estado.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de

particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.
Economa Mixta: El capital proviene una parte

del Estado y la otra de particulares.
C. Por la explotacin y conformacin de su capital:

Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y
explotan
la
actividad
en
diferentes
pases
del
mundo
(globalizacin).
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Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o

varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de
personas o dueos.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del

pas, normalmente tienen su principal en una
ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es

dentro de la misma localidad.
El Empresario:
El concepto de Empresario aparece ntimamente unido al
concepto de empresa, concebida sta, como realidad
socioeconmica. El Empresario personaliza la actuacin de
la empresa siendo la figura representativa que, segn sus
motivaciones,
persigue
unos
objetivos
coherentes con los fines

de la empresa. En definitiva, el Empresario se constituye
como el rgano individual o colectivo encargado de
establecer los objetivos empresariales y la toma de
decisiones oportunas para alcanzarlos.
Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueo de sta. Ella
puede tener directivos que dirigen la empresa, que realizan la funcin de ejecutivos, como
persona empleada, con funciones en la empresa.
El Empresario, tal como lo conocemos, es aqul que intenta hacer y hace negocios con el
objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno econmico. El problema es
que generalmente no se cuenta con los recursos tcnicos y financieros adecuados, lo que
histricamente ha generado altas tasas de fracaso. Es decir, no preparar ni prepararse para
emprender un proyecto implica altos riesgos.
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El Emprendedor:
Es similar al empresario, pero no necesariamente busca un
premio econmico, sino ms bien, en un sentido ms amplio,
busca satisfacer desafos personales o sociales.
Empresa es el resultado del Empresario y el Emprendedor,
no solamente una compaa o alguna organizacin, sino
tambin un sueo hecho realidad, una expedicin o quizs
un libro. Una empresa tiene distintas duraciones: un libro
tiene un comienzo y un final; sin embargo, una Compaa tiene inicio y se espera que perdure
en el tiempo, lo que nos lleva al concepto de mantencin de dicha organizacin. Es decir, el
empresario no slo debe hacer, construir o crear, sino tambin administrar. El trmino empresa,
en este libro, lo utilizaremos en el sentido econmico.
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TEMA
PAPEL SOCIAL Y ECONMICO

DE LA EMPRESA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de analizar
los roles y actividades de diferentes actores en el
mundo.
Para empezar un gran proyecto,

hace falta valenta. Para terminar un
gran proyecto, hace falta
perseverancia.
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TEMA 02: PAPEL SOCIAL Y ECONMICO DE LA EMPRESA

Papel Social y Econmico de la Empresa
Papel Econmico:
tendente a lograr beneficios monetarios:
cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos

con dividendos justos sobre la inversin realizada .
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.

Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a
inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
Papel Social: Aquel que contribuye al bienestar de la comunidad

Satisfacer
las
necesidades
de
los
consumidores con bienes o servicios de

calidad, en las mejores condiciones de
venta.
Incrementar
socioeconmico
el
de
bienestar
una
regin
al
consumir materias primas y servicios y

al crear fuentes de trabajo.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos, mediante al pago de
cargas tributarias.
Vigilar y fiscalizar los gastos que efectan los niveles de gobierno de un pas,
para generar confianza en el contribuyente.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin
ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
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Adems la empresa cumple determinadas funciones inherentes como organizacin que
busca beneficios econmicos. Estas funciones pueden ser:
Funcin de direccin:
es
PLANIFICACIN
una de las tareas clave. Al hablar de

funcin de direccin, nos estamos
refiriendo al proceso por el cual una o
varias personas tratan de lograr los
DIRECCIN
ORGANIZACIN
objetivos que la organizacin se ha

marcado. Quienes se encargan de las
tareas
directivas
podrn
disponer
recursos,
tanto
en
de
la
empresa
todos
humanos,
CONTROL
COORDINACIN
los
como
tcnicos y financieros, que sta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias de la
direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.
Funcin productiva:
es conocida tambin
como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de

actividades a travs de las cuales la empresa crea los
productos o presta los servicios que son el objeto de su
actividad.
Las
empresas
deben
ocuparse
de
la
Investigacin, el Desarrollo y la innovacin (I+D+i),

producir o prestar el servicio inherente a su propia
actividad y realizar los correspondientes controles de calidad necesarios para comprobar que
sus productos o servicios lleguen al mercado en ptimas condiciones.
Funcin financiera:
se ocupa de conseguir los
recursos financieros necesarios para que la actividad

empresarial
pueda desarrollarse.
Las
actividades
financieras en una empresa son mucho ms amplias que

la imagen que puede proyectar la definicin anterior. Esta
funcin
incluira
tres
actividades
esenciales:
la
planificacin de los recursos, el asesoramiento respecto a

la viabilidad de las posibles operaciones que se pretendan
realizar y la toma de decisiones respecto al uso de los
recursos.
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Funcin Comercial: Es la que lleva a cabo la

relacin de intercambio de la empresa con el mercado.
Constituye la ltima etapa del circuito real de bienes de
la empresa (aprovisionamiento - produccin - venta)
pero es tambin la primera actividad a desarrollar en el
proceso empresarial; es la que debe identificar las
necesidades del mercado e informar a la empresa de
las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con
el mercado.
La ejecucin de la funcin comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un
proceso secuencial, cuyas principales fases son:
1. Anlisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, pblico

interesado y entorno).
2. Diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los distintos instrumentos

de marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin).
3. Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de analizar y discutir los
artculos en los cuales se identifica y clasifica, los tipos de
negocio.
Cuando pierdes, no te fijes en

lo que has perdido, sino en lo
que te queda por ganar.
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TEMA 03: LA PERSONA NATURAL Y JURDICA
Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o

Persona Jurdica.
En otras palabras, en el momento que decidimos formalizar una empresa,
debemos elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o bajo
la forma de Persona Jurdica.
Veamos la definicin de cada una de estas personas, sus diferencias y las
ventajas y desventajas que presenta cada una de ellas:
Persona Natural: Es una persona
que ejerce derechos y cumple
obligaciones a ttulo personal.

Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a ttulo
personal todos los derechos y obligaciones de la empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo
el patrimonio que posea (los bienes que estn a su nombre), las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa.
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar una deuda, la persona deber
hacerse responsable por ella a ttulo personal y, en caso de no pagarla, sus bienes personales
podran ser embargados.
Ventajas de la Persona Natural
La constitucin de la empresa es sencilla y rpida, no presenta

mayores trmites, la documentacin requerida es mnima.
La constitucin de la empresa no requiere de mucha inversin, no

hay necesidad de hacer mayores pagos legales.
No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del

negocio puede ser replanteado sin ningn inconveniente.
Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden

ser liquidadas o vendidas fcilmente.
La propiedad, el control y la administracin recae en una sola persona.
Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restriccin.
Pueden acogerse a regmenes ms favorables para el pago de Impuestos.
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Desventajas de la Persona Natural
Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el
dueo asume de forma ilimitada
toda la
responsabilidad por las deudas u obligaciones

que pueda contraer la empresa, lo que significa
que
deber
garantizar
dichas
deudas
obligaciones con su patrimonio o bienes

personales.
Capital limitado slo a lo que pueda aportar el
dueo.
Presenta menos posibilidades de poder acceder a crditos financieros. Los bancos o
entidades financieras se muestran menos dispuestos a conceder prstamos a Personas
Naturales.
Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueo.
Persona Jurdica: es una empresa que ejerce

derechos y cumple obligaciones a nombre de sta.
Al constituir una empresa como Persona Jurdica, es la
empresa (y no el dueo) quien asume todos los
derechos y las obligaciones de la empresa.
Lo que implica que las deudas u obligaciones que
pueda contraer la empresa, estn garantizadas y se
limitan slo a los bienes que pueda tener la empresa a
su nombre (tanto capital como patrimonio).
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, sta se
pagar slo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar
al dueo o dueos a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes
personales.
Ventajas de la Persona Jurdica

Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueo o los dueos de la empresa,
asumen slo de forma limitada la responsabilidad por las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales slo se garantizan con
los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa.
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Mayor disponibilidad de capital, ya que ste
puede ser aportado por varios socios.
Mayores posibilidades de poder acceder a
crditos financieros. Los bancos o entidades
financieras se muestran ms dispuestos a
conceder prstamos a Personas Jurdicas
antes que a Personas Naturales.
Posibilidad de acceder sin mayores restricciones a concursos pblicos.
El propietario y los socios trabajadores de la empresa, pueden acceder a
beneficios sociales y seguros.
Desventajas de la Persona Jurdica
Mayor dificultad al momento de constituirla,

presenta una mayor cantidad de trmites y
requisitos.
Requiere de una mayor inversin para su
constitucin.
Se les exige llevar y presentar una mayor
cantidad de documentos contables.
La propiedad, el control y la administracin
pueden recaer en varias personas (socios).
Presenta
una
mayor
cantidad
de
restricciones al momento de querer ampliar o reducir el patrimonio de la

empresa.
Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de reconocer
y analizar las caractersticas y estilos de los
emprendedores.
Hay un pasado que se fue para
siempre pero hay un futuro que
todava es nuestro.
TEMA 04: ENFOQUE EMPRESARIAL DEL FLUJO DE DINERO
Enfoque Empresarial del flujo de dinero:

El autor Robert Kiyosaki, explica como poder hacerse rico
y expone un cuadrante que a continuacin se presenta,
poniendo nfasis en sus actitudes y en sus perfiles
psicolgicos y sus objetivos.
El alumno deber ubicarse en ese cuadrante; pero, sea
cual sea su eleccin, tiene que buscar pertenecer a los
cuadrantes superiores. Dada la perspectiva actual y la
tendencia mundial los alumnos deben tender en buscar la
independencia econmica y ser lderes de su espacio y tiempo.
Los cuatro actores del cuadrante son totalmente distintos, cada uno tiene objetivos diferentes:
El empleado tiene como objetivo: la seguridad.

El autoempleado tiene como objetivo: la administracin del tiempo.
El dueo de empresa tiene como objetivo: la libertad financiera.
El inversionista tiene como objetivo: el lucro de la accin.
Pgina 21

Meta del empresario: ganar dinero
Si nos ponemos a buscar un objetivo genrico y nico para las

empresas, debemos tener en cuenta que as, como el sujeto de
estudio del consumo, es el consumidor, la organizacin empresarial
desarrolla una teora principal y esta es la orientacin hacia el
accionista. El supuesto inicial con la teora de la empresa dice la
consideracin clsica parte de que la empresa persigue la
maximizacin de un objetivo de una manera racional. Si los objetivos
son varios, se supone que asigna prioridades a cada uno de ellos.
Lo primero sera dejar claro qu entendemos por valor. El concepto

de valor, segn queda recogido por el profesor Navas, sera La
aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o, bien, la cualidad de las cosas en virtud de
la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de dinero
equivalente por poseerlas. Por tanto, el valor para los accionistas
viene dado por la capacidad de sta para generar rentas o beneficios, es decir, por la
rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales se est dispuesto a pagar por su
posesin. Creacin de valor y rentabilidad son; pues, conceptos indisociables.
Un empresario confiable:
Cumple con las normas de sus clientes y del mercado.

Hace lo que le piden y slo lo que le piden.
Desalienta improvisacin, experimentacin y errores.
Compra paquetes de conocimiento.
Un empresario competente:
Establece nuevas normas en el mercado.

Se adelanta y excede lo que le piden.
Busca la diferenciacin y la innovacin.
Genera su propio capital intelectual.
Un empresario clase mundial, es todo lo anterior y es lder en el mercado.
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Competencias del empresario:
a.
Confianza en s mismo: todo hombre de negocios

necesita confianza en s mismo para poder empezar un
proyecto, ya que son muchas las causas que desalientan esta
idea y hasta en algunos casos son los propios familiares que
aconsejan que un trabajo estable es la mejor opcin antes de
emprender algn proyecto nuevo.
b.
Capacidad de asumir riesgos: todo proyecto nuevo

implica un gran riesgo, nunca hay un xito asegurado pero es
deber de cada uno prever los posibles riesgos y minimizar sus
efectos en la empresa.
c.
Originalidad:
actualmente
esta
caracterstica
es
primordial, obligatoria para cualquier empresario. Como ya se

mencion antes, si eres el primero en algn negocio no
tendrs competencia y tendrs por un pequeo tiempo
grandes utilidades, pero si presentas algn producto que ya
tiene mucha competencia y no tiene ninguna caracterstica
que lo diferencie del resto, atente a las consecuencias.
d. Conciencia de Futuro: tienes que tener metas a

largo plazo, no conformarse con algn xito temporal ya
que el mercado es muy fluctuante y si hoy tu empresa es
todo un xito, maana puede desaparecer. Debes preparar
estrategias para el futuro, as como un plan general sobre
lo que esperas de tu empresa. Todo empresario debe de
tener en cuenta algunas reglas de conducta, que adems
de las caractersticas escritas lneas arriba, complementan
su lnea como profesional y gestor de negocios.
e.
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As, tenemos un Declogo del Empresario Emprendedor, que exponemos a

continuacin:
a. Afrrate a una idea innovadora: debes ser persistente,

confiar en ti y defender tu idea. Recuerda que cuando se insiste
con buenos argumentos, se logra convencer a los inversores y
colaboradores.
b. Pisa tierra: a pesar de todo, debes ser realista,

adaptarte a los medios que tienes hoy, sin apartarte de tu
sentido crtico.
c. Muestra positivismo: esto es indispensable para salir

adelante. Transmite tu idea de manera entusiasta, con
confianza y seguridad, tanto a los que te rodean como a los
posibles inversionistas.
d. Infrmate: esto es sumamente necesario. Entrate

sobre las empresas que tienen relacin con tu idea,
recurre a universidades, instituciones de gobierno y
privadas, centros de estudio y bancos. Recoge las
opiniones de personas con experiencia en la materia.
e. Analiza: debes seleccionar la informacin para

descubrir tus debilidades y fortalezas y qu diferencia tu
negocio de los dems. Adems, debes saber
absolutamente todo acerca del mercado en que se
mover tu futuro negocio. Conoce a tus competidores,
posibles proveedores, aliados estratgicos, posibles
sustitutos y futuros clientes. Analiza qu estn haciendo
cada uno de ellos, ya que esto te permitir adelantarte a
posibles escenarios.
Pgina 24
f. Busca aliados tcticos y estratgicos: debes

buscar socios serios y responsables que te apoyen en el
corto plazo. Adems, los mismos inversionistas deben
convertirse en tus aliados estratgicos, mirando al futuro
y aportando al desarrollo del negocio.
g. Elabora tu plan de desarrollo empresarial:

una vez que ya tienes la idea clara debes realizar un plan
de negocio con pequeas metas factibles de cumplir.
Debes analizar en un escenario ficticio el porqu de los
buenos resultados y tambin el porqu de los malos. As
sabrs los aspectos positivos y las falencias de tu
proyecto. Slo as podrs tener una adecuada estrategia
de respuesta para cada uno.
h. Capital: no debes angustiarte si los recursos no llegan de

manera inmediata. S perseverante en tus convicciones,
sigue tocando puertas tarde o temprano llegarn.
i.
Trabajo en equipo: a la hora de realizar el

negocio debes tener claro que es muy importante
trabajar coordinando con los dems. No porque la
idea haya sido slo tuya, significa que siempre
tendrs todas las respuestas. Escucha a los que te
rodean y rechaza el egosmo como cultura.
j. Sigue
las
tendencias:
mantente siempre
informado y conoce lo ltimo en desarrollo empresarial.
No pierdas nunca la calma y el criterio. Esto te dar
fuerzas para luchar en la adversidad sin detenerte ni dar
nada por perdido.
Pgina 25
LECTURAS RECOMENDADAS
Entrevista a Robert Kiyosaki
http://www.psicofxp.com/forums/general.546/477194-entrevista-arobert-wkiyosaki.html
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
(Estas actividades deben desarrollarse en el Campus Virtual)
1. Realiza un cuadro comparativo de las caractersticas ms resaltantes de la
personera natural y jurdica. Enve a travs de la Actividad Natural vs.
Jurdica.
2. Si tuvieras que constituir una empresa, lo haras cmo Persona Natural o
Jurdica? por qu? Contesta a estas preguntas en un archivo Word y envalo
a travs de la Actividad Constituyendo mi empresa.
AUTOEVALUACIN
(Esta autoevaluacin se debe desarrollar en el Campus Virtual)
1. Qu es una empresa?
a) Es una familia.
b) Es la unidad sociocultural. con fines de lucro.
c) Una organizacin integrada por recursos (personas, dinero, etc.), que proporciona
productos a los consumidores a cambio de una utilidad.
d) Es un grupo de personas con un sueo de hacer algo.
e) Es un grupo de especialistas con un objetivo comn.
2. Un empresario privado es
a) Es aquel titular de una unidad econmica y asume el riesgo de ella.
b) Es el comerciante de fruta del mercado mayorista.
c) Es un emprendedor.
Pgina 26

d) Es una organizacin.
e) Es el estado.
3. El papel social y econmico de la empresa es

a) Generar empleo y garantizar la estabilidad de ello.
b) Resolver el problema de la pobreza de una jurisdiccin.
c) Pagar todos sus impuestos fijados por los gobiernos local, regional y nacional.
d) Es obtener beneficios econmicos y sociales a sus grupos de inters.
e) Generar ingresos a bienestar a de la sociedad.
4. Cul es la funcin que lleva a cabo la relacin de intercambio de la empresa

con el mercado?
a) Funcin financiera
b) Funcin Comercial
c) Funcin Tcnica
d) Funcin econmica
e) Funcin Productiva
5. La funcin productiva de una empresa es conocida tambin como

a) Funcin Tcnica
b) Funcin financiera
c) Funcin Comercial
d) Funcin de direccin
e) Funcin econmica
6. De las siguientes alternativas Cul de ellas no es una ventaja de la persona

natural?
a) La constitucin de la empresa es sencilla y rpida, no presenta mayores trmites, la
documentacin requerida es mnima.
b) La constitucin de la empresa no requiere de mucha inversin, no hay necesidad de
hacer mayores pagos legales.
c) No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
d) Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser
replanteado sin ningn inconveniente.
e) Mayor disponibilidad de capital, ya que ste pude ser aportado por varios socios.
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7. De las siguientes alternativas Cul de ellas no es una ventaja de la persona
natural?
a) Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trmites y
requisitos.
b) Requiere de una mayor inversin para su constitucin.
c) Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.
d) Capital limitado slo a lo que pueda aportar el dueo
e) La propiedad, el control y la administracin pueden recaer en varias personas (socios).
8. Cul es la meta de todo empresario?

a) Producir bienes y servicios.
b) Contribuir con el desarrollo del pas.
c) Ganar dinero.
d) Pagar bien a los trabajadores.
e) Tener bastante clientelas
9. Cules son los roles que nos habla Robert Kiyosaki?

a) Trabajadores-Sindicalistas-Empresarios-Gobierno.
b) Consumidores-Empresarios-Proveedores-Trabajadores.
c) Empresarios-Accionistas-Trabajadores-Gobierno.
d) Empleados-Auto empleados-Dueo de Empresa-Inversionistas.
e) Empresarios-Sindicalistas-empleados-Gobierno
10. Cul de las siguientes alternativas no es una de las funciones de un

empresario confiable?
a) Cumple con las normas de sus clientes y del mercado.
b) Genera su propio capital intelectual.
c) Hace lo que le piden y slo lo que le piden.
d) Desalienta improvisacin, experimentacin y errores.
e) Compra paquetes de conocimiento.
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La presente unidad tiene como finalidad orientar y presentar un texto, para que el
alumno pueda guiarse en el desarrollo del curso. La actividad empresarial est
enmarcada dentro de la historia de la humanidad como un motor de progreso y
crecimiento econmico y social. Es, por lo tanto, el principal cometido y componente
de la prosperidad de todos los pases del mundo, por ello es de suma importancia para
el alumno el conocer los principales aspectos que van a estar involucrados
directamente con el ambiente empresarial, en todos sus niveles.
Se trata de desarrollar una conciencia empresarial para poder emprender la libertad

financiera
a travs de un negocio, para su beneficio y el de su entorno. Una
organizacin empresarial es un grupo de especialistas con un objetivo y tarea comn.

La empresa se puede clasificar por su tamao: grande, mediana, pequea en relacin a
su capital, volumen de ingresos y cantidad de trabajadores. Por el origen de su capital:
Pblicos, privados, etc.
El papel econmico de la empresa, est orientado a lograr beneficios a sus

propietarios, en su rol social, contribuye al bienestar de la comunidad. La gestin de
una empresa se ejecuta a travs de las funciones de produccin, finanzas, marketing,
personal, etc. Una empresa puede constituirse legalmente como persona natural o
jurdica, una de las diferencias es referente al patrimonio personal, que garantiza las
operaciones comerciales (persona natural).
El enfoque del flujo de dinero, explica los cuatro roles de las personas en relacin a
sus objetivos financieros, de desarrollo, crecimiento, y de seguridad cada uno de
ellos es diferente psicolgicamente. La meta del empresario es ganar dinero digamos
entonces que el sentido comn manda que para querer progresar se debe ganar dinero,
pues es la nica meta con sentido para poder alcanzar el bienestar y el incremento
patrimonial de la empresa y del empresario.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
RECURSOS EMPRESARIALES,
BSICOS IDEAS DE NEGOCIOS
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de identificar, definir y

analizar las actividades bsicas de una empresa.
Estudia el pasado si quieres

pronosticar el futuro.
INTRODUCCIN:
a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tienen por finalidad que el estudiante
analice, conozca e interiorice los recursos empresariales identificando sus potencialidades para
presentar una ventaja competitiva a travs de la creatividad e innovacin de una idea de negocio
hacia los clientes, diferenciar los recursos que ayudarn a lograr las ventajas competitivas tan
anheladas por las empresas y la de interiorizar los objetivos empresariales en los recursos humanos.
Tambin se tratar de la formacin y desarrollo de ideas de negocios desde el concepto de
necesidad, deseos e innovacin.
b) Competencia (Logro)
Identifica, define y analiza las actividades bsicas de una empresa.
c) Capacidades
Investiga y evala los recursos empresariales.
Estudia los medios de obtener en nuestro medio los recursos empresariales.
Identifica, analiza los problemas y necesidades en el mercado y desarrolla oportunidades de
negocios.
Investiga y lleva a cabo un anlisis de las necesidades y desarrolla una metodologa para su
implementacin.
d) Actitudes
Disposicin proactiva.
Respeto a los requerimientos de los clientes.
Desarrolla ideas pragmticas.
e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la

Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 2: Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Recursos Empresariales, Ideas de Negocios
Definicin y
Generacin de
Recursos
Empresariales
Tipos de
Recursos
Empresariales
Concepcin de Ideas
de Negocios
Formacin y Desarrollo
de una idea de Negocio
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TEMA
DEFINICIN Y GENERACIN DE
RECURSOS EMPRESARIALES
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de investigar y
evaluar los recursos empresariales.
Solamente aquel que construye el

futuro tiene derecho a juzgar el
pasado.
TEMA 01: DEFINICIN Y GENERACIN DE RECURSOS

EMPRESARIALES
Para que una empresa pueda lograr sus

objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos e insumos que,
conjugados armnicamente, contribuyen a su
adecuado funcionamiento.
Puede entenderse como recursos empresariales al

conjunto de elementos a partir de los cuales podemos
generar los bienes y servicios
para satisfacer las
necesidades de las personas.

La administracin apropiada de los recursos de la
empresa es uno de los aspectos principales de la
profesin del Administrador de Empresas y sin duda es
una tarea que debera ser capaz de llevar a cabo correctamente. Aunque los recursos
de la empresa pueden implicar distintas reas de conocimiento y la colaboracin con
profesionales de distintas disciplinas, el Administrador de Empresas debera tener una
clara idea de cada una de ellas, para poder administrar a la empresa como una
unidad.
Sea una empresa que recin comienza o una ya

establecida, existe un grupo de recursos principales que
la mayora de las empresas tiene. Los recursos siempre
deben funcionar apropiadamente como una unidad o en
combinacin con los otros y debe asegurarse que
siempre sea as. La tarea del Administrador de
Empresas implica tener una visin general sobre la
forma en que las diferentes reas de la empresa se
interconectan y se afectan.
El Administrador de Empresas debe contar con
conocimientos sobre cada rea y recurso especfico,
pero no debe pretender ser un experto sobre cada uno
de ellos, por lo que debera delegar cada tarea a una
persona que cuente con conocimientos especficos
sobre ella.
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Aunque los recursos pueden variar de acuerdo a cada tipo de empresa, usualmente pueden
ser agrupados y contenidos en dos reas grandes e importantes: los recursos financieros y
recursos humanos. Cada uno de ellos abarca una cantidad importante de aspectos especficos
Debido al gran impacto que cada uno de ellos puede tener en la empresa, es importante contar
con la ayuda de profesionales especializados con el conocimiento apropiado para manejarlos y
ayudar al Administrador.
Toda empresa est formada por sus propietarios y

proveedores, quienes aportarn dinero, bienes,
trabajo, servicios y darn origen a los primeros
hechos econmicos cuando orienten sus actividades
hacia los clientes.
Uno de los recursos que tiene que gestionarse es la
de
las
personas.
Los
trabajadores
del
conocimiento son dueos de los medios de
produccin que tienen y que constituyen un enorme
activo, totalmente porttil. Es relevante definir su
tarea y sus resultados. Estas personas planifican su
trabajo, y lo sometan a aprobacin por la gerencia.
La educacin ser el centro de la llamada sociedad del

conocimiento, a lo largo de la historia, el artesano que haba
aprendido un oficio despus de cinco o siete aos de aprendizaje
conoca, al llegar
a los dieciocho aos todo lo que necesitaba
durante toda su vida. Hoy en da los nuevos oficios requieren una

gran cantidad de educacin formal y la habilidad para adquirir y
aplicar conocimientos tericos y prcticos como el hbito de
aprender continuamente.
En el trabajo manual la tarea siempre est dada. Donde todava

hay empleadas domsticas, la duea de casa les dice lo que
tienen que hacer. La mquina o la lnea de ensamblaje programa
al trabajador de la fbrica, pero en el trabajo del conocimiento, lo
que hay que hacer se convierte en la cuestin primordial y
decisiva, porque estos trabajadores no estn programados por la
mquina. En gran medida, son ellos los que controlan sus
propias tareas y as debe ser, porque son dueos del ms
costoso de los medios de produccin, su educacin y su
herramienta ms importante, su conocimiento.
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Los japoneses tuvieron en cuenta, antes y mejor que otros,

que las personas deben ser consideradas como colegas y
como uno de los recursos empresariales primordiales. Slo
a travs del respeto por los trabajadores se puede lograr
una verdadera productividad.
La gerencia es mucho ms importante que ejercer un rango
o privilegio, es mucho ms que hacer negocio. La gerencia
afecta al recurso humano y sus vidas tanto en los
negocios como en muchos otros aspectos.
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TEMA
TIPOS DE RECURSOS
EMPRESARIALES
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de estudiar los
modos de obtener en nuestro medio los recursos
empresariales.
El que adelante no mira,

atrs se queda.
TEMA 02: TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIALES
Se identifican los tres principales tipos de

recursos:
a. Tangibles: financieros y fsicos.

b. Intangibles: tecnolgicos y reputacin.
c.
Recursos humanos.
a. Los recursos tangibles son los ms fciles

de identificar y evaluar: Los estados contables
identifican y valoran los recursos financieros y
los activos fsicos. Con stos se pretende
comprender su potencial para crear una ventaja
competitiva. Para ello es necesario tener en
cuenta
dos
cuestiones
clave:
qu
oportunidades existen para economizar en el uso de estos recursos? y cules son las
posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms rentables?
b. Los recursos intangibles contribuyen mucho

ms que los tangibles al valor de los activos
totales y suelen ser, en su mayor parte, invisibles
en los estados financieros de la empresa.
Las
marcas
comerciales
registradas
son
una
y
forma
otras
marcas
de
activos
relacionados con la reputacin: su valor reside en
la
confianza que infunden a los clientes.
Al igual que la reputacin, la tecnologa es un activo intangible cuyo valor no se evidencia

con claridad en la mayora de los balances de las empresas.
Pgina 37

c. Los recursos humanos son los servicios
productivos que las personas ofrecen a la
empresa, relacionados con sus habilidades,
conocimientos y capacidad para razonar y tomar
decisiones.
Identificar y evaluar los recursos humanos de
una
empresa
organizaciones
es
complejo
confan
difcil.
Las
en
las
menos
calificaciones formales y ms en la flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad

para trabajar en equipo.
La cultura organizativa se relaciona con los valores, tradiciones y normas sociales de
una organizacin, que afectan a la destreza y a la motivacin de los empleados.
Identificar las capacidades esenciales :

El liderazgo se basa en ser capaz de hacer algo que otros no pueden
hacer de ningn modo o tienen dificultad para hacerlo bien. Se basa en
capacidades esenciales, que combinan valor para el mercado o para el
cliente, con una especial habilidad de la empresa .
Algunos ejemplos de capacidad esencial son la habilidad de los japoneses para miniaturizar
componentes electrnicos, que est basada en su tricentenaria tradicin artstica
de pintar paisajes en diminutas cajitas lacadas o la peculiar habilidad que ha
demostrado General Motors durante ochenta aos para hacer existosas
adquisiciones.
Pero, cmo identifica, uno, tanto las capacidades esenciales que ya tiene, como las que
el negocio necesita para tomar y conservar una posicin de liderazgo?, cmo descubrir
si la propia capacidad esencial est mejorando o debilitndose o s todava es la
capacidad esencial adecuada y qu cambios puede requerir?
El primer paso es mantener un cuidadoso registro del propio desempeo y del de los
competidores, buscando
especialmente
detectar xitos
inesperados
y tambien
inesperados rendimientos bajos, en reas en las cuales uno debera haberse

desempeado bien. Los xitos demuestran lo que el mercado valora y aquello por lo que
pagar e indican dnde disfruta el negocio de una ventaja de liderazgo. Los malos
resultados deben verse como el primer indicio de que el mercado est cambiando o que
las capacidades de la empresa se estn debilitando.
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La tarea y la actividad sugerida es de identificar las capacidades esenciales de su
empresa determinando si estn mejorando o debilitndose.
La actitud gerencial :
De todos los recursos empresariales, el que funciona con
menos eficiencia es el de recursos humanos y es
absolutamente responsabilidad del gerente cambiar el
desempeo de las personas.
Las pocas empresas que han sido capaces de aprovechar
esta reserva, no utilizada, de las habilidades y actitudes
humanas, han conseguido espectaculares aumentos en
productividad y produccin. En el mejor uso de los recursos
humanos reside la gran oportunidad de aumentar la
productividad en la mayora de las empresas, de modo que
la gerencia de personal debe ser la primera y principal
preocupacin de las gerencias operativas, en vez de las
gerencias de cosas y tcnicas, en la que se ha concentrado la atencin hasta ahora.
Tambin sabemos qu es lo que determina la eficiencia y

productividad de los recursos humanos en la produccin. No es
primordialmente la habilidad o la paga sino, sobre todo, una
actitud, a la cual llamamos actitud gerencial, que hace que el
individuo vea su empleo, su trabajo y su producto como los ve
un gerente, es decir, en relacin con el grupo y el producto en
conjunto.
La actitud sugerida es preguntarnos Qu medidas puede usted tomar

para impartir un sentido de responsabilidad gerencial en su fuerza
laboral?
Se debe equilibrar los objetivos y medidas. Adems de fijar los
objetivos de lucro, fije objetivos para su negocio en los campos;
posicin en el mercado, innovacin, productividad, recursos y los
objetivos individuales de los trabajadores y alinearlos a los de la empresa.
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TEMA
CONCEPCIN DE IDEAS DE
NEGOCIOS
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de identificar,
analizar los problemas y necesidades del mercado y
desarrollar oportunidades de negocios.
Es duro caer, pero es peor todava

no haber intentado subir.
TEMA 03: CONCEPCIN DE IDEAS DE NEGOCIOS
Definicin de Idea de Negocios:

Es una descripcin corta y precisa de las operaciones del negocio que se
piensa abrir. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes
que usted pueda emprender uno, debe de tener una idea clara de lo que piensa
establecer.
Surgen los pensamientos: Deseo empezar mi propio negocio, pero no s qu
hacer? o Me pregunto qu clase de negocio tendr xito?.
Un negocio de xito cubre las necesidades de los clientes, les brindan a las personas lo que
stas desean o necesitan. Su idea de negocios debe responder a las preguntas:
Qu producto o servicio vender?
A quin le vender?
Cmo vender los productos o servicios?
Qu necesidad de los clientes atender?
Inicialmente, esta idea de negocio es muy genrica y

poco especfica, pero se debe trabajar para definirla
en funcin al producto o servicio que se destinar al
mercado que se quiere atender, a los proveedores con
quienes se quiere trabajar, a los competidores con los
que se tendr que luchar y el nivel de tecnologa que se
piensa adquirir.
Pgina 41
En esta etapa, es importante que el empresario comience a

delinear la posible empresa, y asocie sus conocimientos,
experiencias,
valores,
orientaciones
competencias.
Asimismo, es importante que esta idea se fundamente en

bases slidas, es decir, tenga proyeccin y no parta
solamente de un entusiasmo momentneo producto de motivaciones diversas. Esta idea
debe ser creada con la firme conviccin que permanezca en el tiempo.
El atractivo de una idea de negocio puede tener, como

primera apreciacin, dos aspectos:
La
retribucin
econmica
que
puede
proporcionar al inversionista.
El reto del inversionista o empresario.
El empresario puede iniciar el proceso de desarrollarla y, eventualmente

implementarla.
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TEMA
FORMACIN Y DESARROLLO DE
UNA IDEA DE NEGOCIO
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de investigar y llevar a
cabo una idea de negocio al igual que los recursos
empresariales para su implementacin.
La confianza en s mismo es el
primer secreto del xito.
TEMA 04: FORMACIN Y DESARROLLO DE UNA IDEA DE

NEGOCIOS
Generacin de ideas de negocios: necesidades diferentes a
deseos.
Necesidad:
Una necesidad se puede definir como la carencia de un servicio o un
producto en general. Puede ser: la necesidad de vestirse, de
alimentarse o de transportarse, por citar algunos ejemplos.
Los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer, las
cuales, segn Abraham Maslow, se encuentran jerarquizadas de
forma tal, que en la medida en que se satisfacen las necesidades de
los niveles inferiores se comienzan a sentir las necesidades del siguiente nivel:
Deseos:
Deseos:
Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos,
los cuales pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este
deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en
demanda, generando as una posible idea innovadora de negocio.
Por ejemplo, los alimentos orgnicos. Los alimentos, en general,
cubren la necesidad bsica de alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo
saludablemente. Empresas de este sector han investigado la forma de lograr
innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la
calidad de su alimentacin.
Pgina 44

Innovacin:
Nuevas ideas cuyo desarrollo
y aplicacin se hace con el
propsito de conseguir resultados deseados por parte de

personas que realizan transacciones con otra parte en medio de
contextos cambiantes institucionales y organizacionales. La
innovacin se encuentra ligada directamente a las necesidades y
por ende a los deseos, ya que stos se ven satisfechos de
diferente manera para cada individuo, lo que genera la demanda.
Metodologa de innovacin:
La innovacin es una invencin que tiene mercado,
por lo tanto, la innovacin se convierte en la base de la
competitividad, que a travs de la creatividad permite
generar y concretar ideas de negocio. Para facilitar la
generacin de estas ideas se puede recurrir a diversas
fuentes,
tales
como:
Empleados,
Proveedores
Clientes de determinada empresa o determinado

sector.
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o
servicio. Sin embargo, a la mayora de las personas se le hace difcil crear nuevos
conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuacin:
Reconocer una necesidad: Muchos pequeos negocios comenzaron porque el

empresario reconoci una necesidad en el mercado que no estaba siendo
satisfecha.
Investigar las tendencias: Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad,

regin o pas; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar
cmo se destinan los ingresos de la poblacin a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que estn en el

mercado desde hace aos y no han sufrido ninguna modificacin. Se puede
tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda
o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamao,
gusto, etc.
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Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra

capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas
veces la observacin de determinados fenmenos de la naturaleza nos abre el
camino para encontrar una idea de negocio.
Identificar las cualidades propias: Qu me gusta hacer? Qu s hacer? Cules

son mis habilidades ms destacadas?
Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden

encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresarial.
En cursos, seminarios y conferencias: donde participen empresarios y
profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y
experiencias de distintos tipos de emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios: tanto nacionales como

extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiracin para encontrar ideas.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una de las tantas tcnicas que se utilizan para la generacin

de ideas de negocios.
El objetivo de esta tcnica es estimular a un grupo de

personas para que produzcan ideas originales y con
rapidez.
Se puede emplear tambin para resolver otro tipo de temas. Por
ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo
producto), de diseo (cmo hacer ms funcional un envase) o
administrativo (cmo mejorar el sistema de facturacin y
cobranza). Tambin se puede utilizar para cuestiones ms
especficas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc.
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Se rene un grupo de personas que pueden ser los socios

potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propsito
de la reunin, que en este caso consiste en aportar ideas
para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de
referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo:
industria, comercio, servicio y agricultura.
Hay que evitar que participen personas autoritarias o que
puedan inhibir a los participantes. El xito de esta tcnica
depende principalmente de la libertad para expresar las
ideas.
Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto ms heterogneo
(en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.
Reglas que deben darse a conocer:

Se prohbe toda crtica.
Toda idea es bienvenida cuanto ms fantstica,
original
curiosa,
provocaron
mejor.
cambios
innovaciones
Muchas
profundos
en
y tecnologas provienen
ideas
que
cuanto
de
estas
tcnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento

"racional"
y utilizar el pensamiento "lateral"
desenvuelto.
Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.

Toda idea es del grupo y no de la persona que la
exprese.
Hay que establecer un lmite de tiempo.
Factores que llevan al xito a una idea de negocio

Existe una serie de circunstancias que conllevan al xito en la gestin
empresarial, adems de una idea de negocio:
.
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Factores de xito en la gestin: Para la identificacin

de los factores de xito, a nivel de la fase de gestin, se
hace necesario tener en cuenta aspectos como: el anlisis
de la situacin
general, la evaluacin de la cultura
organizacional y la estructura de la empresa.

La situacin general se evala a travs del anlisis de
variables como la situacin econmica, que indica que los
empresarios en su gran mayora iniciaron y funcionan
actualmente con recursos propios originados por la
prestacin de servicios o la venta de bienes segn cada caso y algunos recurren a la
obtencin de recursos provenientes de terceros.
La
poca
utilizacin
de
recursos
externos
para
el
funcionamiento de las empresas les permite tener una

estructura econmica ms slida, debido a que las utilidades
obtenidas en cada ejercicio pueden ser utilizadas de manera
ms adecuada. Dicha estabilidad econmica les permite a los
empresarios poder realizar actividades sin necesidad de
recurrir a los crditos, que les acarrean unos costos
adicionales; sin embargo, si recurren a stos, lo hacen en bajas proporciones.
Otra variable a tener en cuenta es la identificacin del tamao de la

demanda, entendida sta, como la disponibilidad que tiene la gente
(usuario) para adquirir un determinado producto o la utilizacin de
un servicio. Segn los empresarios es importante conocer
exactamente las caractersticas de sus demandantes, al igual que
su tamao. Este aspecto se refleja cuando se aprecia que los
empresarios afirman conocer su demanda real.
Cabe anotar que aunque el 100% de los empresarios conoce su mercado, su capacidad
operativa no les permite cubrirlo en forma total y slo el 12.5% de los empresarios
afirman que su cobertura es excelente, seguido del 75% que dicen que es buena y slo
un 12.5% opinan que su cobertura es regular. Si bien es cierto la demanda hasta el
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momento es buena, algunos de ellos manifiesta querer incrementarla, por tanto han
utilizado sus recursos econmicos con miras a lograrlo.
Cmo iniciar un negocio con xito?
http://www.1000ideasdenegocios.com/2010/04/como-iniciar-un-negocio-conexito.html
Plantea 5 ideas de negocio. Enve en un archivo Word a travs de la
actividad Ideas de Negocio.
Identifica 4 necesidades bsicas de una idea de negocio para tu distrito.
Desarrllala en la actividad Necesidades Bsicas.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es necesario para que una empresa pueda lograr sus objetivos?
a) Que cuente con materiales, recursos y clientes fijos
b) Que cuente con una serie de elementos, recursos e insumos
c) Que cuente slo con insumos
d) Que cuente slo con clientes
e) Que tenga relacin con el estado
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2. Toda empresa est formada por:
a) Propietarios y estado
b) Empleados y consumidores
c) Propietarios y proveedores
d) Empresarios y empleados
e) Propietarios, empleados y proveedores
3. Cules son los tres principales tipos de recursos empresariales?

a) Trabajo-dinero-cliente.
b) Recursos naturales-trabajo-tecnolgicos.
c) Capital-trabajo-clientes.
d) recursos tangibles-intangibles-recursos humanos.
e) Recursos naturales-trabajo-cliente.
4. Qu son los recursos tangibles?

a) Son los recursos ms difciles de identificar y evaluar. Con stos se pretende
comprender su potencial para crear una ventaja competitiva.
b) Son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con
sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones.
c) Las organizaciones confan menos en las calificaciones formales y ms en la
flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo.
d) Contribuyen al valor de los activos totales y suelen ser, en su mayor parte, invisibles en
los estados financieros de la empresa.
e) Son los ms fciles de identificar y evaluar: Los estados contables identifican y valoran
los recursos financieros y los activos fsicos.
5. El liderazgo se basa en:

a) En poder manejar un grupo de trabajadores.
b) En poder comunicarse con los consumidores.
c) En hacer algo que todos pueden hacerlo.
d) En ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningn modo o tienen
dificultad para hacerlo bien.
e) En ayudar a todas las personas con fines econmicos.
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6. De qu manera puede generar una idea de negocio?
a) A travs de los clientes.
b) De los propietarios de la empresa.
c) Del sistema econmico y social.
d) Una oportunidad en el ambiente externo e interno.
e) A travs del sindicato de trabajadores.
7. La idea de negocio se fundamenta en:

a) Conocimiento
b) Valores
c) Orientaciones
d) Proyecciones
e) Experiencias
8. Qu es el deseo en los consumidores?

a) Es una necesidad.
b) Es una manifestacin Psicolgica.
c) Una incapacidad de comprar.
d) Diferencia entre el estado real y el deseado.
e) Es una innovacin.
9. Qu es la innovacin empresarial?
a) Es un impulso de cambio.
b) Es mejorar los productos y/o servicios.
c) Es renovar totalmente los recursos empresariales.
d) Innovacin es convertir las ideas y el conocimiento en productos nuevos o mejorados.
e) Es cambiar las ideas y adecuarlas a la realidad.
10. Para facilitar la generacin de estas ideas se puede recurrir a diversas

fuentes, tales como:
a) Empleados - Proveedores - Clientes.
b) Dueo de empresa Proveedores - Clientes.
c) Empresarios - Accionistas - Trabajadores.
d) Dueo de empresa Accionista - Proveedores.
e) Empleado Cliente - Accionista.
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La presente unidad desarrolla los recursos empresariales con lo que debera contar
una empresa para su crecimiento, adems explica la forma de generacin de una idea
de negocio como elemento fundamental para la evaluacin de su implementacin
posterior.
Los recursos empresariales son un conjunto de
elementos a partir de los cuales
podemos generar los bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las personas.
La empresa esta formada por propietarios y proveedores.
Se identifican tres tipos de recursos empresariales: Recursos Intangibles, Recursos
Tangibles y Recursos Humanos.
Las organizaciones tienen dos fuentes que van a generar el origen del dinero con que
van a trabajar (capital de trabajo): los propios y los ajenos, estos fondos se utilizarn,
generando los recursos empresariales para el desarrollo normal de sus actividades,
identifica las capacidades esenciales de liderazgo y la actitud gerencial.
La idea de negocio es una descripcin corta y precisa de las operaciones del negocio
que se piensa abrir. Qu producto o servicio vender? Cmo vender los productos o
servicios? A quin le vender? Qu necesidad de los clientes atender?
Mencionemos la Generacin de ideas de negocios: Necesidades como deseos,
innovacin, metodologa de innovacin y tormenta de ideas. Existe una serie de
circunstancias que conllevan al xito en la gestin empresarial, adems de una idea de
negocio: Factores de xito en la gestin. Con esta idea de negocio bien estructurado,
lograremos todas las metas propuestas.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de analizar y conocer

los factores externos e internos, identificando los problemas
para disear alternativas.
El oro se prueba por el fuego;

el valor de los hombres por la
adversidad.
INTRODUCCIN:
Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tiene por
finalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice los factores
externos e internos de la organizacin identificando sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, as como reconocer los ciclos
distintos de vida de la empresa y la gran influencia de la cultura empresarial.
b. Competencia (Logro)
Analiza y conoce los factores externos e internos, identificando los problemas para disear
alternativas.
c. Capacidades
Identifica y explica las dimensiones del ambiente de negocios interno y externo de la
organizacin.
Identifica y explica las dimensiones del ambiente interno de la organizacin.
Identifica los ciclos de vida de una organizacin y analiza los factores de influencia de la cultura
empresarial.
Investiga sobre el ambiente externo e interno de una empresa peruana.
d. Actitudes
Disposicin de observacin del medio ambiente.
Desarrollo de tolerancia hacia los integrantes.
Cumple con la presentacin de los trabajos encomendados de manera individual o en equipo
respetando las ideas y aportes de los integrantes.
e. Ideas bsicas y contenidas esenciales de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 3: Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Medio Ambiente Externo e Interno
El Ambiente de
Negocio, El
Ambiente Externo
El Ambiente
Interno
Ciclo de las
Empresas
Cultura
Empresarial
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de identificar y
explicar las dimensiones del ambiente interno y externo de
la organizacin.
El saber es la parte principal de

la felicidad.
TEMA 01: EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y EL AMBIENTE EXTERNO
El Ambiente de Negocios
La ventaja competitiva para la Empresa en un
ambiente de negocios globalizado se alcanza
por
medio
de
la
innovacin
continua
acompaada por la habilidad de reconfigurar,

optimizar y ajustar las lneas del negocio sin
tropiezos para conocer estrategias de desarrollo y oportunidades.
La Infraestructura tecnolgica de la Empresa debe abrazar el reto de este clima de
negocios de cambios rpidos. La infraestructura que alberga las aplicaciones de la
empresa debe tener la capacidad de crecer y proveer alta capacidad de disponibilidad
para hospedar las aplicaciones que respondern rpidamente y facilitarn este acelerado
paso de innovacin empresarial.
El gran volumen de datos que acompaa a las empresas debe proveerse con velocidad
considerable, algunas veces a travs de grandes distancias, en una manera efectiva en
costo. A travs de una altamente disponible y siempre presente red, donde concurren voz
y datos, cuando y donde es requerido. La infraestructura resultante debe continuamente
optimizarse para proveer eficiencia en costo as como efectividad operacional.
Y la meta para alcanzar el xito haciendo la infraestructura adaptable a los requerimientos
de los negocios de la empresa es reduciendo la complejidad. El concepto de pensamiento
innovador debe ser predominante en la empresa.
El Ambiente Externo
El entorno es el campo de accin de la empresa, es ah
donde estn las necesidades, donde estn los consumidores
y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades.
Tambin estn en el entorno los obstculos para la empresa,
tales como los productos de los competidores y sus acciones
para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias
y restricciones que la empresa deber satisfacer para que la
empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado
como su gran reto. El material significativo que orientar su accin est constituido por
oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama.
Pgina 56

Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, est compuesto por una
serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se
describirn a continuacin.
Decisiones estratgicas:
En que competir
En que competir
Cmo competir Directrices funcionales
Bases para competir Ventajas competitivas sostenibles
(Habilidad)
Anlisis
externo
Anlisis:
Identificacin:
Oportunidades
Amenazas
Cuestionamientos
Necesidades
crticas de
informacin
Elementos de accin directa e indirecta

Los distintos elementos del ambiente externo o entorno
influyen sobre la empresa como elementos de accin
indirecta o de accin directa. Se consideran elementos
de
accin
directa
todos
aquellos
que
afectan
directamente a la organizacin, por ejemplo: los

consumidores, la competencia, los sindicatos, etc. Por
otro lado son elementos de accin indirecta todos
aquellos elementos que no influyen en forma directa
sobre la empresa, como es el caso de las variables
poltico legal, variables econmicas, etc.
En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de

accin directa, o viceversa. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de
accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran
de ser un grupo de inters para la empresa y, por ende, dejaran de tener una influencia directa
sobre ella.
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Componentes de accin directa del ambiente externo:
Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de
accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente
por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como
los ms importantes a los siguientes:
Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones financieras
Organismos gubernamentales
Accionistas
Componentes de accin indirecta del ambiente externo:

El ambiente de accin indirecta est compuesto por el
conjunto de "elementos del ambiente
externo que
afectan a la atmsfera y que tienen los de las

operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin
econmica y poltica, pero que no influyen directamente
en la organizacin, estos componentes de accin
indirecta pueden afectar al organizacin de dos modos
distintos:
Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la
organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.
Los elementos de accin indirecta crean un clima que afecta a la organizacin y al que en
algn momento se le debe responder.
De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de

distintos tipos.
Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la
determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se
utilizar y cmo se administran las operaciones. Por ejemplo, el uso de la
informtica permite a las empresas conseguir nuevas posiciones
competitivas en su respectiva industria.
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Variables econmicas: los distintos acontecimientos que

ocurren en la economa pueden afectar significativamente a la
empresa; de ese modo, el crecimiento de la economa, la
situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de
las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas
fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad
empresarial fuertemente, a pesar de ser componentes de accin indirecta del ambiente
externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la

idiosincrasia nacional y, en trminos generales, las costumbres y hbitos de
una comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar
una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones
personales, reestructuracin organizacional, actitud ante trabajo, etc.
Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie

de normas que regulan las
actividades de las empresas, en
algunos casos las incentivan y, en otros casos, las limitan, e

incluso, las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de
distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, segn se establezcan reglas claras o no.
Aspectos
internacionales:
las
empresas
pueden
considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una

oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o
bien, para reducir sus costos de operacin. Pero estos
objetivos tambin deben ser contrastados con una adecuada
evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este
sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad
econmica y poltica de cada nacin.
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Diagnstico del entorno econmico de la empresa
En el proceso de toma decisiones las variables econmicas no se pueden dejar de lado, ya que
la empresa est inmersa en una cierta coyuntura econmica, la
cual la afecta significativamente a ella y a los distintos grupos que
se encuentran en su entorno. No se puede obviar, bajo ninguna
circunstancia, el acontecer econmico diario. Tanto las grandes
empresas como las pequeas, sienten el efecto del desempeo
de la economa nacional, de las distintas medidas de poltica
econmica que toman las autoridades e, incluso, en algunos
casos, de la economa mundial, pues variables como el crecimiento de la produccin y del
ingreso, la inversin, la deuda pblica y el gasto pblico, el crdito, las relaciones econmicas
internacionales, la devaluacin de la moneda, las tasas de inters, el comportamiento de los
distintos precios (inflacin), los salarios, etc., son aspectos que todos los distintos agentes
econmicos perciben y ante los cuales deben saber tomar decisiones adecuadas.
En la actualidad, ms que nunca, el anlisis econmico juega un papel vital, ya que los
cambios en los mercados ocurren con gran rapidez, las economas
se internacionalizan y aumentan su grado de apertura, la
globalizacin y la competitividad son temas dominantes, las
economas son menos estables y ms interrelacionadas unas con
otras. Todos estos temas econmicos son fundamentales para la
gerencia de hoy, a los cuales hay que aunar otras variables que se
interrelacionan con las econmicas, como los aspectos polticos, tecnolgicos, culturales, entre
otros.
Principales aspectos del diagnstico econmico

Generalmente, la informacin econmica se muestra a travs de una
gran cantidad de datos
estadsticos, los cuales se refieren a
aspectos muy distintos. Entonces es necesario agruparlos para su

adecuado anlisis, sobre todo cuando se desea tener una visin
global de la situacin econmica en un determinado momento.
As, los distintos indicadores econmicos pueden ser reunidos en
cinco bloques de aspectos especficos:
1. Nivel de actividad econmica y la utilizacin de los recursos productivos.
2. Comportamiento de relaciones externas del pas.
3. Comportamiento de las finanzas pblicas.
4. Comportamiento de variables monetarias y financieras.
5. Comportamiento de los distintos niveles de precios.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de identificar y
explicar las dimensiones del ambiente interno de la
organizacin.
El secreto de la felicidad no es
hacer siempre lo que se quiere,
sino querer siempre lo que se
hace.
TEMA 02: EL AMBIENTE INTERNO
Definicin
Qu somos? y en qu estado nos encontramos?
Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la
organizacin, debe cubrir las siguientes dimensiones o criterios:
Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo.
Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.
Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones,

Comunicacin, etc.
Sistemas:
Informacin,
Incentivos,
Control
de
Gestin,
Remuneraciones, etc.
El anlisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el
desempeo pasado, la evaluacin de este desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la
misin.
Este anlisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnologa, estructura
formal, redes de comunicacin formal e informal, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestin de la institucin, y las debilidades (factores internos negativos) en
cambio, son fuerzas que obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeo.
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades.
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Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin
revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin.
Cada factor se evala como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor
neutral, una debilidad menor o mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara
cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al
relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con
facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos

dbiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni
har ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas
oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas
requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores
oportunidades donde quiz tendr que adquirir o desarrollar
determinados atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no

porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino
porque no trabajan como un solo equipo. Las compaas que
triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de
competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competencia
bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos
fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia
prima para productos terminados, ventas que llevan a ms
pedidos, pedidos de los clientes que se convierten en dinero en
efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a
tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede
tener un nivel de competencia fundamental, el desafo consiste
en desarrollar un nivel superior de competencia en la
administracin de estos procesos (competencia con base en la
capacidad).
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de analizar los
factores de influencia de la cultura organizacional en el
incremento de la competitividad.
El universo es cambio; nuestra vida

es lo que nuestros pensamientos
hacen de ella.
TEMA 03: Ciclo de Vida de las Empresas
Ciclo de vida de una empresa: el enfoque clsico y sus etapas

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolucin que
caracterizan el desarrollo de una empresa en el mercado, desde que nace su idea
hasta que se retira de la comercializacin.
Los bienes y servicios cumplen, desde sus orgenes hasta su desaparicin, las
siguientes etapas en su ciclo de vida: etapa previa, introduccin, crecimiento,
madurez, declinacin, desaparicin y retiro.
Etapa previa:
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes
procesos de la vida de la empresa: concepcin de la idea, desarrollo del
proyecto,
investigaciones
anteriores
su
produccin
masiva
lanzamiento, plan de negocios, etc.
Etapa de introduccin
En esta instancia, una vez lanzado el producto y/o servicio al mercado, la empresa se ocupa a
travs del rea de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de
cobertura y penetracin original previsto en los objetivos del proyecto. Bajo un enfoque de
marketing, los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribucin;
promocin, merchandising; capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas; distribucin fsica
para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicacin publicitaria y, fundamentalmente,
de su posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar,
la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotacin
reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volmenes de ventas,
repeticiones lentas de compras, as como su progresiva participacin en el mercado. No pueden
precisarse cifras exactas, ni vlidas para todos los casos; pero las experiencias sealan que,
cuando un producto ha logrado superar 10% de los
objetivos fijados para su etapa de madurez -cuando
alcanza el mximo de la venta esperada- se ha logrado
su introduccin y comienza la etapa de crecimiento.
En esta etapa, la poltica de precios y el financiamiento
deben ser estratgicamente decididos para facilitar la
rpida penetracin.
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Etapa de crecimiento
En esta etapa, el producto/o servicio, completa su posicionamiento
definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su
participacin en el mercado.
Las seales que permiten identificar esta etapa son:
Posicionamiento en el segmento definido;
Diferenciacin bsica creciente;
Grado de idealizacin o repeticin de compras con sostenido avance;
Muy buena cobertura en los canales de distribucin;
Penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre
l0% y 95% del mximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su
madurez);
Contribucin marginal superior a 25%;
Utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial;
Curva de aprendizaje en desarrollo;
Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin;
Importante presin y respuesta competitiva;
Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
Tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
Segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca penetracin.
Etapa de madurez
Cuando el producto/o servicio, ha alcanzado la mxima participacin posible,
pronosticada, de su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa
denominada de madurez.
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Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:
Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado, con pocas posibilidades de

crecimiento;
Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas;
Niveles mximos de contribucin y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;
Mxima accin de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
Liderazgo y dominacin en los segmentos operados, o en el mercado total;
Altos ndices de idealizacin de clientes;
Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto;
Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
Elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.
Etapa de declinacin
Despus de una posicin de alta participacin y muy buenas ventas y utilidades
en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su
evolucin. Ello puede originarse por alguna de las siguientes causas:
Cambios en las conductas de los clientes y usuarios;

Innovacin tecnolgica que marque la iniciacin de un ciclo de obsolescencia;
Errores estratgicos propios de la compaa;
Modificaciones en las condiciones socioeconmicas del entorno;
Leyes o disposiciones normativas;
Influencias geopolticas (caso Mercosur, Nafta, etc.)
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Dentro del ciclo de la declinacin, podemos reconocer tres instancias:
En la primera instancia se llega a una prdida de hasta 25% de las posiciones

sustentadas precedentes (ventas, participacin de mercado, utilidades, etc.);
En el ciclo de declinacin es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la
cada, pero no ms que ello, ya que cuando se detectan las seales de su iniciacin, el
ciclo es irreversible y no se justifica, econmicamente, realizar inversiones para
detenerlo o revertirlo.
En la segunda parte de la declinacin se llega hasta el 50% de su caudal de ventas. El

producto o servicio es todava interesante para la empresa. Aporta buenos volmenes
de ventas, absorbe costos de estructura, quiz genera an utilidades, complementa la
lnea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en
cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos
adicionales, al igual que la anterior debe ser acompaada y seguida con atencin,
porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compaa como para los de sus
clientes y distribuidores.
En la tercera fase de la declinacin, cuando se est superando 5l% de la disminucin de

las ventas y las utilidades precedentes y es necesario comenzar a programar el retiro
del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados
econmicos.
Etapa de desaparicin y retiro

En su ltima fase de declinacin, el producto y/o servicio est en la
empresa pero no tiene vigencia en el mercado. Los canales de
distribucin le dan de baja en su comercializacin, porque no existe
demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no
adaptarse a sus expectativas y deseos. Lleg la hora de tomar la
decisin de su retiro definitivo.
Las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa, requieren, para la buena administracin
del negocio, estrategias especializadas de marketing, finanzas, personal, etc.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de realizar una
investigacin de campo sobre el ambiente externo e
interno de una empresa peruana.
La duda es el principio de la
sabidura.
TEMA 04: LA CULTURA EMPRESARIAL
La Cultura Empresarial
Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin
acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos. As
mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin
y de relacin de determinada organizacin.
Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura
empresarial:
Identificar qu tipo de cultura se requiere en la organizacin.
Determinar si ya existe una cultura o establecerla.
Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de sta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.
Fundamentos de la cultura empresarial.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la Cultura Corporativa
desde sus orgenes.
1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin
forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos
valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lderes a quien los
dems intentan imitar.
2) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su
fundador y de los lderes que existen en las organizaciones a los cuales todos
siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal,
capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc.
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3) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes
grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir
en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar
ganadores y perdedores.
4) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen
bienes y servicios y, adems, como subproductos tambin producen distintos
aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una
cultura propia.
Shein, 1988 y Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y
normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.
As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los
conocimientos ya establecidos
La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que

debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.
La Cultura Informal:
Contiene dichos comportamientos tal y como
son en realidad.
Estas dos culturas a veces chocan entre s, con la cultura general de la organizacin.
Por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son
necesarios tener en cuenta. Estos son:
La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio
formal o informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana
tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve
nociva y puede suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los
clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a
ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las
subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la
empresa.
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Funciones de la Cultura empresarial

Adaptacin.
En los orgenes especficos del Perfeccionamiento
Empresarial se seala que la empresa es el eslabn
fundamental de la economa y que debe potenciarse su
nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra
parte que los cuadros de direccin juegan un papel
fundamental en la consecucin de los objetivos del
nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus
habilidades, constante preparacin, entrenamiento para
el cambio, etc.
De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos
retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y
eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la
competitividad tan proclamada.
La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento.
Cumple con varias funciones, tales como:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Cohesin.
Las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y
valores, estilos de administracin y
sus
actividades.
Igualmente
normas para realizar
coinciden
en
que
las
organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a

un constante aprendizaje, diseando estructuras ms
flexibles para el cambio producto del aprendizaje.
Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin
sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en
nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto,
donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse.
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En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es

preciso para iniciarlo.
Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido,
es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus
propios valores.
TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen
otras tantas formas de cultura:
La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones

que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ellas estn
primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales
son el centro del poder. Estas organizaciones llegan a convertirse
en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones
reaccionan eficazmente.
La cultura de la funcin: Es una cultura que se basa en la burocracia de los

individuos, ya que su pilar es el mbito
GERENCIA
profesional de sus trabajadores, sus

valores estn determinados por la lgica
SUBGERENCIA
y la razn. En esta cultura es ms

importante la descripcin profesional del
UNIDAD
TCNICA A
UNIDAD
TCNICA B
UNIDAD
T1CNICA C
individuo que su comportamiento en el
mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a

futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.
La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella

que vislumbra un trabajo ya terminado, en la cual la mayora
de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de
una tarea especfica y una vez terminada sta, cada
integrante regresa a sus labores. Es una cultura donde los
individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus
compaeros y utilizan su conocimiento y experiencia, como
base fundamental.
La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da

primordialmente en pequeas empresas, que an no cuentan
con una estructura ya definida o donde su estructura est
constituida primordialmente por individuos muy calificados.
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CMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA?
La cultura corporativa es muy importante para determinar el
xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, la
falta de una cultura corporativa puede fomentar conductas
negativas,
criterios
errneos
incluso
actividades
fraudulentas.
Al evaluar una cultura corporativa, sta se

enfoca principalmente en la creacin y el
cumplimiento de las reglas de la misma.
Esta
evaluacin
no
conlleva
los
argumentos clave que generan el
liderazgo de una empresa y la influencia
que stos tienen en la conducta de la
misma. Lo ms comn es que las
empresas
planteen
sus
valores
claramente. Sin embargo, no es muy claro
el nivel de integracin de los valores en la
empresa y el grado de aplicacin por parte
del personal.
Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio, creando una disposicin favorable para ste entre
los empleados.
Plantear ideas que se compartan entre los
empleados, en cuanto al futuro de la
empresa.
Crear un respaldo de los cambios polticos
realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el
punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organizacin
deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados
potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.
Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser ms efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de cinco variables:
Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseo.
Estrategia.
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Clima y cultura empresarial.

Por David Fischman 2 de abril de 2008 diario el comercio
http://clipping.upc.edu.pe/menu/imagen.php?codcli=24765&medida=
VIDEOS:
Cmo crear una empresa?
http://www.youtube.com/watch?v=UmMbMJzZmLY&feature=related
Toma de decisiones.
http://www.youtube.com/watch?v=L6JN5BnkrJg&feature=related
Cultura japonesa.
http://www.youtube.com/watch?v=I3f2HQa6dIQ&feature=related
Elabore una lista de factores externos que pudieran afectar el desarrollo de
la empresa AJEGROUP (Kola Real). (Realiza tu tarea a travs de la actividad
Factores Externos)
AUTOEVALUACIN
1. Qu denominamos ambiente externo?
a) A los factores que puede manejar la empresa.
b) A los sistemas que ayudan para obtener utilidades.
c) Son los factores polticos, sociales, econmicos, etc.
d) Son las oportunidades debilidades, amenazas y fortalezas de una empresa.
e) Al estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeo
pasado.
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2. La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios

globalizado se alcanza por medio de:
a) La necesidad.
b) La innovacin continua.
c) La creatividad.
d) La calidad de los productos.
e) La infraestructura de la empresa.
3. Cules son las variables de accin indirecta del ambiente externo?

a) Econmica-socioculturales-polticos legales-aspectos internacionales.
b) La pobreza-Los proveedores-Los clientes.
c) El gobierno-Los accionistas-Los trabajadores.
d) La economa-Los competidores-Los proveedores.
e) La pobreza- Los accionistas-Los clientes.
4. Cules son los criterios que se deben tener en cuenta para efectuar un
anlisis interno de la organizacin?
a) Niveles-Funciones-Procesos-Sistemas.
b) Estratgicos-Operativos-Tcticos.
c) Personas Tareas-Estructura.
d) Ambiente-Trabajo-Personas.
e) Niveles- personas sistemas.
5. En el ambiente interno cules son las funciones?

a) Estratgico, finanzas, tctico y operativo.
b) Comercial, toma de decisiones y operativo.
c) Operativo, estratgico y comercial.
d) Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.
e) Recursos humanos, recursos productivos y comerciales.
6. A qu denominamos ciclo de vida?

a) Es la etapa de iniciacin de una empresa.
b) Es la evolucin en el tiempo de una empresa.
c) Son los periodos en la empresa se hace fuerte.
d) Son las Etapas nacimiento, crecimiento, madurez y declinacin de un negocio.
e) Son las dos etapas nacimiento madurez y desaparicin de un negocio.
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7. Cul de las siguientes alternativas no es una etapa en su ciclo de vida?

a) Etapa previa.
b) Etapa de crecimiento.
c) Etapa de innovacin.
d) Etapa de madurez.
e) Etapa de declinacin.
8. En qu etapa, el producto o servicio, completa su posicionamiento

definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin
en el mercado?
a) Etapa previa.
b) Etapa de crecimiento.
c) Etapa de innovacin.
d) Etapa de madurez.
e) Etapa de declinacin.
9. Qu es una cultura empresarial?

a) Consiste en crear un ambiente empresarial.
b) Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar
a cabo sus asuntos.
c) Consiste en la psicologa de la organizacin acerca de cmo actuar frente a sus
dificultades.
d) Consiste en una filosofa de la organizacin.
e) Consiste en valorar el ambiente empresarial.
10. Cules son los tipos de cultura corporativa?

a) Introduccin-Crecimiento-Madurez-Declinacin.
b) Fundacin-Inversin-Estructura.
c) Funcin, persona, tarea y poder.
d) Lluvia de ideas-Idea de negocio-Venta del producto.
e) Fundacin, estructura y finalizacin.
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a presente unidad desarrolla el medio ambiente y en ella el ambiente externo e interno,

adems se explica el ciclo de vida de las empresas mediante etapas y los recursos
empresariales con lo que debera contar una empresa para su crecimiento, tambin,
desarrollaremos en la unidad la cultura empresarial para as dominar el tema de cmo
se debe llevar a cabo los asuntos de negocio.

El medio ambiente son las fuerzas externas a la organizacin que influyen en el comportamiento
de sus decisiones las caractersticas ms relevantes son: la demografa, lo sociocultural, la
economa, la poltica y otras.
El medio ambiente son las fuerzas externas a la organizacin que influyen en el
comportamiento de sus decisiones las caractersticas ms relevantes son: la demografa, lo
sociocultural.
El Ambiente Externo: El entorno es el campo de accin de la empresa.
Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, est compuesto por una serie
de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas.
En el proceso de toma decisiones las variables econmicas no se pueden dejar de lado, ya que la
empresa est inmersa en una cierta coyuntura econmica, la cual afecta significativamente a ella
y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. Hablamos del medio
ambiente interno a las relaciones interpersonales de cada uno de sus integrantes
con los sistemas de tareas, de produccin, de finanzas, de marketing etc. Es
fundamental evaluar estos sistemas para establecer su influencia y la forma en
que se van a encarar.
Ciclo de vida de los Negocios. Las etapas son: Etapa previa, Etapa de crecimiento, Etapa de
declinacin, Etapa de introduccin, Etapa de madurez y Etapa de desaparicin y retiro.
La cultura empresarial consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se
deben llevar a cabo sus asuntos. Los fundamentos de la cultura empresarial se destacan en dos
culturas en base a los conocimientos ya establecidos: la cultura formal y la cultura informal. Al
evaluar una cultura corporativa, esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento
de las reglas de la misma. Existen tipos de cultura corporativa y son: Cultura del Poder, Cultura
de la Funcin, Cultura de la Tarea, Cultura de la Persona.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de proyectar posibles

alternativas de solucin a los problemas primarios de las
empresas familiares.
Por los defectos de los dems el

sabio corrige los suyos.
INTRODUCCIN:
Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tiene por finalidad
proporcionar al estudiante un marco de referencia y las primeras herramientas para
desarrollar una metodologa de incrementar el ciclo de vida de las empresas
familiares a travs de una integracin de sus componentes.
b. Competencia (Logro)
Proyecta posibles alternativas de solucin a los problemas primarios de las empresas familiares.
c. Capacidades
Investiga las principales empresas familiares y su origen.
Analiza las principales etapas y caractersticas del ciclo de vida.
Enumera las finalidades y objetivos del protocolo familiar.
Investiga y presenta un proyecto de protocolo familiar.
d. Actitudes
Disposicin de visin de largo plazo.
Desarrollo de tolerancia hacia los integrantes.
Mayor capacidad de adaptacin en tiempo de crisis.
Cultura de la familia como fuente de orgullo.
e. Ideas bsicas y contenido esencial de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 4: Empresas Familiares comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Empresas Familiares
Empresas Familiares
y Sistemas de
Gobierno
Ciclos de Vida y
Modelos de Gestin
Protocolos
Familiares
Concepto
Generaciones
Estructura
Sistema de
Gobierno: Fortalezas
y Debilidades
Modelos
Diseo
Las Pymes Familiar

Tiempo de Crisis
Guas de Actividades
Valores y Principios
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz analizar e investigar
el concepto de las empresas familiares y sus orgenes,
adems de investigar el potencial de crecimiento.
Saber es poder.
TEMA 01: EMPRESA FAMILIAR Y SISTEMAS DE GOBIERNO
Empresa Familiar: Concepto

En general, se suele asociar a las Empresas Familiares con las empresas
pequeas y poco profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no
es su tamao ni calidad de su gestin
directiva sino el hecho de que la propiedad
y la direccin estn en manos de uno o
ms miembros de un grupo familiar y que
existe intencin de que la empresa siga en
propiedad
de
la
familia.
Esto
tiene
consecuencias culturales que explican el

comportamiento de sus directivos y que, fuera de ese contexto, seran
difciles de comprender.
El
principal aspecto peculiar que tiene este tipo de empresas es la
superposicin de dos sistemas de roles que se dan entre la familia y la

empresa, que no suele ser fcil compatibilizar. El comportamiento de las
personas es el resultante de la interaccin de tres sistemas: el sistema de
personalidad, el sistema social y el sistema cultural de las personas
involucradas en la empresa.
Sistema de Gobierno:
Puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los
propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa. Estos, estn
divididos en dos categoras:
1) Los que hacen el gobierno de la empresa, comnmente llamado Asamblea de

Accionistas o de Socios, el Directorio y el Comit Ejecutivo.
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2) Los que contribuyen al compromiso de la familia con la empresa, comnmente
llamada Asamblea Familiar y Consejo Familiar. Son percibidas como capaces de
establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados, comunidades en las
que operan y sectores implicados en su actividad, ya que tienen un mayor sentido de
integracin. Su cultura empresarial y
motivacin es superior al resto de las
empresas porque han sido creadas por
un individuo, que cuenta con el apoyo
de
otros
miembros
de
la
familia
(cnyuge, hijos, etc.) para alcanzar el

xito en el negocio. En consecuencia,
entre la familia y la empresa se crean
unos lazos afectivos y de dedicacin
que no existen en una empresa de otro
tipo. En caso de dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios
para reflotar a la empresa y su dedicacin se contagia al resto del personal, que
suele tener un grado de predisposicin y lealtad superiores.
A la vez, se las ve como compaas regidas por valores que van ms all de los
criterios habituales de adaptacin a los mercados en los que operan, como los
econmicos y empresariales.
En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms

se destacan en las empresas familiares:
Fortalezas
Confianza mutua.
Intereses
comunes
por
parte
de
los
integrantes.
Comunicacin fluida.
Tienen un ideal compartido.
Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito.
Autoridad reconocida.
Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin.
Alto nivel de exigencia.
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Debilidades
Intereses personales en conflicto.
Manejo autocrtico de la empresa donde se
exige lealtad absoluta a las Ideas y conceptos
del dueo de la empresa y sus familiares.
Odios y recelos entre los integrantes.
Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas.
Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones
Informales.
Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin.
Refugio de ineptos.
El "hoy" es lo importante.
Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad.
Sobrevaluan la propia experiencia y se resisten a incorporar Especialistas o
profesionales.
En los ltimos aos, las empresas familiares han adquirido un importante nivel de complejidad.
Un claro ejemplo, se refleja en la cantidad que hay actualmente cotizando en bolsa.
Consecuentemente, se observa la necesidad por parte de stas de trasmitir una imagen de
marca definida y de comunicar y difundir mensajes especficos sobre aquellos atributos que las
distinguen y posicionan en el mercado.
En las empresas tradicionales el objetivo radica en obtener utilidades y dirigen su gestin al
alcance de estas metas y, por lo tanto, cuando el negocio no les resulta rentable lo abandonan.
A diferencia de stas, las empresas familiares actuales no slo tienen inters por generar
ganancias, sino que dirigen sus esfuerzos a la continuidad del negocio. Ocurre que la simbiosis
de la familia y la empresa es algo muy difcil de separar por sus miembros, lo ven como un todo
y no quieren que la misma se disuelva. En ella, hay en juego muchos valores y anhelos, junto a
un alto grado de lealtad y apoyo a las polticas que lleve a cabo la empresa. Por lo tanto,
enfrentan los conflictos Internos y externos, toleran crisis, porque sienten que si se abandona el
negocio, se estara abandonando la familia. Por estas causas es que se diferencia en su
longevidad con respecto al resto de empresas.
Al analizar distintos indicadores de gestin, tanto
en las empresas familiares como en aquellas que no
lo son, se ve claramente que las primeras funcionan
mejor y a su vez, viven ms tiempo. Si la empresa y la
familia se apoyan mutuamente, alcanzarn un xito
que cada una por su cuenta no podra conseguir.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de analizar las
principales etapas y caractersticas del ciclo de vida de las
empresas.
El hombre que quiere conocer la vida

es estudiante hasta que se muere.
TEMA 02: CICLO DE VIDA Y MODELOS DE GESTIN

Ciclo de vida:
El ciclo de vida de las empresas familiares
tiene claras diferencias con el de las no
familiares, ya que nos encontramos con el
problema de la sucesin. Segn un proverbio
chino, la riqueza nunca sobrevive a tres
generaciones, a no ser que unas decisiones
muy acertadas en los temas sucesorios
permitan su perduracin durante un tiempo superior. La sabidura popular nos
dice que el empresario crea la empresa y forma un patrimonio, el hijo mantiene
la empresa y la fortuna heredada de su padre, y el nieto lleva la empresa a la
ruina malgastando la fortuna de su abuelo. Evidentemente no siempre es as, ni
mucho menos. Lo que s es cierto es que el paso de la primera a la segunda
generacin es sumamente delicado y una prueba de ello es que los dos tercios
de las empresas familiares no sobreviven a la primera generacin. Sin embargo,
el porcentaje de empresas familiares que sobreviven es superior al del resto de
empresas, que slo es del 10%.
A continuacin se observan las diferentes etapas de las empresas familiares, las cuales estn
relacionadas con los intereses y conflictos que surgen por el crecimiento de las familias. Son
etapas que duran unos 70 aos que estn llenas de xitos y fracasos, de dificultades y soluciones
a esas dificultades, de cambios y de adaptaciones, pero la que las supera puede tener claro
algo: el futuro ser mejor que el pasado y el presente.
Generaciones:
1ra Generacin:
En la primera generacin, la empresa ha sido creada en
circunstancias especiales. La familia es pequea y con
relaciones intensas y el negocio es nuevo. Los factores
que motivan al fundador se agrupan en fuerzas de
impulso y de atraccin.
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Las primeras son inclinaciones psicolgicas y eventos de la vida que llevan a la creacin de una
empresa; las segundas, segn Covn y Slevin, son las condiciones econmicas y ambientales que
hacen atractiva una nueva compaa, tales como el consumo, el ingreso disponible, la inflacin
y desempleo.
En un principio, los pasos son duros, pero recibe el apoyo de
toda su familia para seguir adelante y la empresa se
convierte en el centro de la vida familiar. Una vez que el
negocio se ha consolidado, suele producirse una etapa de
crecimiento, que requiere unos planteamientos organizativos
ms rigurosos, o incluso la incorporacin de personas ajenas
a la familia en determinados cargos de responsabilidad.
Tres retos caracterizan esta etapa: obtener el capital
suficiente, afrontar las consecuencias de la concentracin de
la propiedad y disear una estructura que garantice la
continuidad.
Por esto es una fase de crecimiento por creatividad, donde el sueo empresarial del fundador
se transmite a sus sucesores. Segn como se prepare a los hijos, la etapa de sucesin
ocurrir. Lo ms comn de este momento est en relacin con la crisis de direccin.
El empresario fundador considera a la empresa que ha creado como una garanta para el
bienestar futuro de su familia, como un vnculo importante de unin familiar que permite
una situacin estable para sus empleados y como un valor que debe ser transmitido a
sus descendientes. Por eso, es que la estructura que se plantee ser influida por las
tradiciones culturales, las leyes de herencia, las normas sociales y las doctrinas
religiosas.
2da Generacin:
En esta etapa la familia es ms grande y diversa,
razn por la cual las relaciones familiares suelen
ser
menos
conectadas.
Paralelamente,
la
empresa es ms grande y compleja. Esta etapa

tiene una serie de problemas especficos, que
estn relacionados con el
desplazamiento de
algunos empleados, eficientes y con cargos de responsabilidad, que son sustituidos por
los hijos, cuando al mismo tiempo es necesario definir el papel que stos deben jugar y
sus retribuciones. Valorar acertadamente el efecto que todo ello puede tener sobre el
conjunto de empleados, ser tan importante como evaluar correctamente si los hijos
tendrn o no la capacidad suficiente para desempear las funciones del empresario y, en
todo caso, cul de ellos deber desempear las funciones de lder.
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El problema de la sucesin es el ms importante que tiene la empresa.
Normalmente, las empresas familiares presentan una enorme debilidad
en el momento de la sucesin de la primera a la segunda generacin.
En primer lugar, porque no es fcil que los hijos se integren como es
debido en la empresa y que no tengan problemas con el resto de
empleados; y, en segundo lugar, quizs el ms importante, porque las
cuestiones fiscales relacionadas con la herencia no se han planificado
de la forma adecuada. La duracin media de las dos terceras partes de
las empresas familiares es de unos 25 a 35 aos y viene a coincidir con
la duracin del perodo en que el empresario fundador permanece en su
puesto.
Es la fase de crecimiento por capacidad de direccin y control, es
la renovacin de los hermanos sobre la empresa heredada de sus
padres y en la que influyen factores importantes: armonizar visiones
del negocio, formacin de cada uno de los hijos, familia poltica.
Slo una buena planificacin de la etapa sucesoria y de sus efectos
fiscales, as como el acierto en la eleccin de un sucesor con la
capacidad suficiente para llevar el negocio, permiten superar esta etapa positivamente. Cuando
esto se haya conseguido, el nuevo empresario deber adaptarse a las nuevas circunstancias
del mercado y reorganizar tanto la empresa como la familia.
En la empresa se crearn sistemas profesionalizados alejados de los mtodos

paternalistas que tuvo el fundador.
En la familia, hay que crear equipos entre los hermanos y buscar una unidad familiar. Es
interesante aceptar las diferentes culturas de los miembros, como tambin integrar a los
parientes polticos y primos.
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3ra Generacin:
El paso de la segunda a la tercera generacin,
si se trata de medianas o grandes empresas,
resulta algo ms complejo, ya que la familia ha
aumentado considerablemente el nmero de
sus miembros y la operacin debe realizarse
entre primos en lugar de entre hermanos.
La etapa de los primos, est condicionada por
la crisis de control, ya que son muchos primos
provenientes de varias ramas de hermanos y las ramas, por ende, cuentan con poco
derecho a voto.
Al mismo tiempo su nivel de vida puede verse reducido, ya

que mientras el fundador tena el 100% del capital de la
empresa, los miembros de la tercera generacin poseern
una participacin muy inferior.
La eleccin del sucesor se complica, ms teniendo en
cuenta que en esta nueva situacin entran en juego los
cnyuges de los aspirantes, que pueden ser personas que
no se identifiquen con la filosofa y los valores que ha
representado la empresa para el grupo familiar. La eleccin
del nuevo lder es ms complicada y los problemas fiscales derivados de las herencias tienden
a multiplicarse por el nmero de familias implicadas, ya que para cada una de ellas los
problemas y prioridades pueden ser distintas.
Pese a esto, existe ya la experiencia positiva de la anterior

sucesin, que ha permitido la supervivencia de la empresa,
ya que se contempla el caso en que la eleccin del sucesor
fue acertada y la planificacin fiscal de la herencia fue la
adecuada.
preparacin
Los actuales gestores suelen

profesional
unos
tener una
conocimientos
empresariales superiores a los del fundador, por lo que

resulta ms fcil la integracin de los nuevos en la
empresa. En esta situacin, en la que se establece la
copropiedad entre varias familias, suele intentarse que sta
quede cerrada en exclusiva al grupo familiar. Pero siempre existir el peligro de que alguno de
sus miembros venda su parte a un extrao.
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En muchos casos, algunos herederos entran en la empresa por obligacin, lo que puede
generarles una cierta falta de motivacin.
Normalmente, de la segunda a la tercera generacin slo sobreviven un tercio de las
empresas, es decir, que slo un 11% de las empresas familiares superan la tercera
generacin, ya que en muchos casos se ha perdido el entusiasmo inicial de su fundador.
4ta Generacin en adelante

La empresa ya est constituida, se supone que por haber traspasado tres generaciones su
estabilidad est bien planteada.
La familia creci, inclusive mucho ms rpido que la
empresa. Es una etapa determinada por la
colaboracin, donde es importante no caer en la
crisis de identidad de la empresa familiar con la
familia, ya que el origen est lejos y la memoria no
alcanza a recordar de dnde se viene. La tarea se
hace difcil principalmente por tres factores
Dispersin geogrfica de la familia;
Gran diversidad de sus miembros en
cuanto a habilidades, intereses, egresos, entre
otros;
Las actitudes de las ramas de la familia
ante quien gobierna la empresa.
Modelos
A continuacin comentamos los modelos ms utilizados hoy en da para clasificar, tanto
en la investigacin como en el asesoramiento, siguiendo, de manera aproximada, el
orden cronolgico en el que estos modelos fueron dados a conocer:
Los tres crculos, basado en los sistemas presentes en la empresa familiar: Propiedad,
familia y trabajo.
De fundador a consorcio de primos, segn la generacin en la que se encuentra la

familia.
La matriz: tamao de la familia, tamao de la empresa familiar, segn el tamao

de la familia propietaria y de la empresa.
Las relaciones de trabajo, segn las responsabilidades que los miembros de la familia
desempean, o pueden desempear en la empresa familiar.
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El modelo de los tres crculos

El modelo de los tres crculos (Tagiuri and Davis, 1982), probablemente el primero que se
present en el tiempo, es uno de los que han sido ms empleados para describir distintas
situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.
Figura N1
Empresa Familiar
En este modelo cada crculo representa un grupo de personas, con particulares caractersticas
en relacin con la empresa familiar y las intersecciones de los crculos los grupos de personas
que poseen dos o tres de las tres caractersticas identificadas por el modelo.
Segn coincidan en mayor o menor grado los tres crculos, es decir, stos se superpongan
como atradas por una fuerza centrpeta, algo que suele ocurrir en primera y segunda
generacin, o se distancien como separados por una fuerza centrfuga, como acostumbra a
pasar en empresas familiares de gran tamao y familias numerosas, se estar frente a tipos
distintos de empresas familiares, con caractersticas muy diferentes, por el nmero de
protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen relacin, por los distintos roles que
desempean y sus diferentes intereses, as como por el contenido de las relaciones que entre
unas y otras personas se dan.
Este modelo de los tres crculos tiene como contraposicin el esquema de la Figura N 2, que
es el modelo equivalente que se suele encontrar en las empresas no familiares,
especialmente cuando son empresas de gran tamao y sus propietarios no son personas
fsicas sino otras empresas o instituciones.
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Figura N 2
Empresa No Familiar
De fundador a consorcio de primos

La separacin de las empresas familiares en tipos diferentes segn en la generacin de
la familia en que se encuentran, constituye el fundamento de este segundo modelo de
fundador a consorcio de primos (Ward, 1987).
Figura N 3
Consorcio
de primos
Equipo de
hermanos
Fundador
A pesar de su sencillez, el modelo tiene un indiscutible valor para considerar las

extraordinarias diferencias que se dan entre estos tres tipos de empresas.
Diferencias, en su parte principal, originadas por la muy distinta forma de ejercer el poder que
se da en cada uno de los tipos. Un lder indiscutible en la primera generacin. Un lder, si es
que existe y es aceptado, en segunda y en tercera generacin, pero que debe reportar a un
equipo o a un consorcio de propietarios con derechos polticos, originados por su
participacin propietaria, habitualmente mayores que los del lder. Una direccin por equipo, si
no hay lder, siempre difcil al estar basada en personas que tienen capacidades muy distintas
y derechos polticos similares.
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Diferencias tambin originadas por la indudable mayor dificultad que se da en las relaciones
entre los miembros de la familia, conforme se avanza hacia un equipo de hermanos y hacia un
consorcio de primos.
Sin quitar ningn mrito al modelo, porque su intencin es solamente reflejar tres tipos de
empresas, no se puede olvidar que la mayora de las empresas familiares pasa, temporadas
largas, por situaciones en las que conviven en la empresa dos generaciones de la familia.
En este mismo sentido, tambin hay que tener en cuenta que estas situaciones se hacen ms
habituales conforme se incrementa la esperanza de vida de las personas.
La matriz: Tamao de la familia, tamao de la empresa familiar

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de acuerdo con
el tamao de la familia propietaria y de la empresa.
Figura N 4
Familia
Pequea
Pequea
Grande
Empresa
Grande
Empr
esa
Si bien las empresas familiares se encuentran ms frecuentemente en las celdas A y D, en

la celda A se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en primera y
Gran
segunda generacin ydeen la D empresas multigeneracionales exitosas. Es tambin fcil

encontrar empresas que alcanzan un gran tamao ya en primera generacin (celda C y
empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamao de manera
acompasada a como lo hace la familia (celda B).
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Las principales intenciones de este modelo son:
Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o deben,
desempear en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las dificultades en las
relaciones cuando hay muchos miembros de la familia incorporados a trabajar en una
empresa tipo celda B y la necesidad de los directivos no familiares y de rganos de
gobierno en una empresa tipo celda C.
Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan segn se haga la
transmisin de la propiedad a la siguiente generacin. Por ejemplo: Porcentajes de
participacin pequeos y de poco valor econmico, si la transmisin es por partes iguales,
lo que puede conducir a una excesiva dilucin del capital en una empresa tipo celda B.
Posibilidad extraordinariamente perjudicial de paralizacin de las decisiones, por las
grandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por
partes iguales a un nmero par y pequeo de sucesores en una empresa tipo celda C.
Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de manera

especial cuando la familia crece y se desea que toda ella est unida en su empresa.
El modelo de las relaciones de trabajo

En este modelo (Gallo, 1992), se distinguen cuatro tipos de empresas familiares tomando
como criterio bsico para distinguirlos las responsabilidades que los miembros de la
familia desempean, o pueden desempear en la empresa.
Figura N 5
Empresa Familiar
Empresa Familiar
Coyuntural
Empresa de
Gobierno Familiar
de Inversiones y
Emprendimientos
Empresa de
Direccin Familiar
Empresa de Trabajo
Familiar
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Los cuatro tipos: empresa de trabajo, de direccin, de gobierno familiar y empresa familiar de
inversiones y emprendimientos, son como cuatro finales de etapa en una evolucin que
resulta ser habitual entre las empresas familiares multigeneracionales exitosas, si bien se
encuentran en la vida real muchas empresas que estn pasando de uno a otro tipo.
Para mejor comprender estos cuatro tipos hay que tener presente que las buenas empresas
familiares, las que llegan a ser multigeneracionales y exitosas, tanto en cada tipo como en la
evolucin de uno a otro, no caen en la trampa de confundir la capacidad de los miembros de la
familia para desempear las responsabilidades que les correspondan con el hecho de que
sean propietarios, a la hora de la incorporacin y de la asignacin de responsabilidades a los
miembros de la familia.
En una empresa de trabajo familiar, se lleva a cabo lo necesario para que todos los miembros
de la familia que libremente deseen incorporarse, puedan hacerlo. Cada uno en un puesto
acorde con sus capacidades, y con una remuneracin correspondiente con las actividades que
realiza.
En la empresa de direccin familiar, por el contrario, se promueve y slo se permite la

incorporacin de aquellas personas de la familia que poseen las condiciones para desempear
responsabilidades de direccin, o que pueden alcanzarlas en un perodo breve de tiempo. Por
responsabilidades de direccin se suele entender la direccin general de la empresa, la
direccin de unidades estratgicas de negocio que requieren la conduccin de equipos
humanos complejos y la de funciones para las que se precisa una muy elevada especializacin
tcnica.
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En la empresa de gobierno las personas de la familia slo desempean responsabilidades de
gobierno, y no de direccin, como miembros de los consejos de administracin de la holding
familiar y de las empresas filiales y participadas por la familia, actuando plenamente como
propietarios activos.
La empresa familiar de inversiones y emprendimientos es una empresa de gobierno familiar en

la que, adems, se promueve el espritu emprendedor de los miembros de la familia.
Apoyando, a aquellos miembros de la familia que tienen intencin de iniciar un nuevo y propio
emprendimiento de negocios, econmicamente con prstamos, con capital fijo o de desarrollo;
ayudando con capacidades de asesoramiento y consejo, etc.
Finalmente, el ltimo tipo que aparece en la Figura N 5, la empresa familiar coyuntural,

responde a la firme intencin de los miembros de la familia de continuar unidos, cuando
resulta claramente previsible que por circunstancias del entorno competitivo o de la
familia, en un perodo no muy prolongado en el tiempo, se tendr que dejar de ser
empresa familiar, convencidos de que la venta de la empresa a terceros, la fusin con
otra empresa, etc., se realizar de forma ms beneficiosa si los miembros de la familia
continan unidos, en vez de enfrascados en disensiones y luchas. El Protocolo Familiar
es un acuerdo entre la familia propietaria para profesionalizar la empresa; es decir, para
generar ese pensamiento estratgico continuo, generar las normas de cmo trabaja la
organizacin y al mismo tiempo consolidar las ventajas competitivas de la empresa
familiar: la unidad, el compromiso y la confianza.
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TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de plantear
objetivos, finalidades y etapas del protocolo.
Slo es joven quien tiene ms

ilusiones que recuerdos.
TEMA 03: PROTOCOLO FAMILIAR
El Protocolo Familiar debe ser un acuerdo

voluntariamente
querido
voluntariamente
vivido cuya finalidad ltima es conseguir

unidad y compromiso y sus captulos han de
ser el medio para que los miembros de la familia confen y amen su
empresa familiar.
En este documento, la familia establece acuerdos de carcter moral,
no necesariamente de carcter legal, que pueden ir adjuntos a los
estatutos de la empresa y aunque el documento final es importante,
ms lo es el proceso de construccin que se siga para alcanzar
acuerdos y compromisos.
Qu puede hacer el Protocolo Familiar por una empresa familiar? :

Regular la relacin entre la familia y la empresa.
Ayudar a profesionalizar los procesos de direccin
estratgica y a institucionalizar en la empresa los
valores bsicos de la familia.
Ayudar a promover la unidad y armona de sus
miembros, a profesionalizarlos como propietarios de
una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la
empresa familiar.
Cundo s si en mi empresa puede llevarse a cabo un Protocolo

Familiar?
Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en
extenso positiva.
Cuando su empresa se haya identificado como una
empresa familiar Ideal.
Cuando su empresa es una empresa familiar Ingenua,
debe seguir el camino para llegar a convertirse en una empresa Ideal,
fortaleciendo su estrategia con la ayuda de un Protocolo Familiar.
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Estructura de un Protocolo Familiar

Est formada por bloques:
La finalidad principal de estos bloques es ser el fundamento en el que se basa el amor por el
proyecto empresarial de la familia. Por ello los captulos que lo conforman son principios
relacionados con:
Valores y principios de una empresa familiar.

Qu tipo de empresa familiar se quiere ser?
Qu se espera de la empresa familiar?
Cundo dejar de ser empresa familiar?
La finalidad del segundo de los bloques es ser el fundamento de la confianza en la

empresa familiar y en las relaciones de la familia con la empresa. Por ello sus captulos
son reglas relativas a:
El trabajo en la empresa familiar.

La propiedad en la empresa familiar.
rganos de gobierno en la empresa familiar.
Seguridad de los miembros de la familia y de la
empresa.
Diseo de un Protocolo Familiar
Construir un protocolo familiar es un proceso exigente que requiere todo el tiempo que
sea necesario para culminarlo con xito. Por lo tanto, se recomienda a aquellas
empresas familiares que inicien su proceso de construccin, aunar su mejor esfuerzo,
voluntad y paciencia para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo largo de
dicho proceso.
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Sugerencias para construirlo:
Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona Gua, que cuenta con la
confianza y aprobacin de los miembros de la familia. Recordemos que sta puede ser una
persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea externa a la empresa o tambin
puede ser un consultor externo. La persona Gua tendr como funcin orientar y desarrollar
el proceso, realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnstico y presentarlo a los
miembros de la familia y de la empresa.
Despus de elegir la persona Gua, se desarrollan Entrevistas Individuales entre el Gua y cada
miembro de la familia y de la empresa (empleados familiares, no familiares, miembros de la
familia, directivos), con el fin de obtener una visin ms objetiva de la situacin de la
empresa.
Cada uno de ellos debe reunirse con la persona Gua y comentar sus percepciones sobre la
situacin de la empresa (en cules trampas familiares ha cado la empresa, cmo se
encuentra la Confianza y la Direccin Estratgica dentro de la misma.)
Estas entrevistas tienen una duracin aproximada de 2 horas y son de carcter confidencial,
por lo cual se recomienda no utilizar grabadoras.
Las entrevistas le permiten a la persona Gua escuchar las opiniones de los entrevistados
acerca del manejo de la empresa los problemas que encuentra y sus posibles soluciones, as
como el papel que cada uno de ellos desempea dentro de sta. La persona Gua debe
recopilar la informacin necesaria para identificar los problemas presentes en los mbitos de
la propiedad, del trabajo y de la familia.
Realizadas las entrevistas a cada persona, el Gua debe analizar las capacidades directivas que
encontr en cada una de ellas, as como la existencia de una unidad, armona y confianza
familiar. Posterior a este anlisis, debe realizar una Triangulacin: Proceso mediante el cual
se recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando de ubicar un
punto en comn.
Una vez finalizada la identificacin y triangulacin de todos los problemas, la persona Gua
pasa a realizar un Diagnstico Familiar, identificando qu tipo de empresa familiar se trata.
En este Diagnstico tambin se plantea el estado de Direccin Estratgica dentro de la
empresa, as como la Implementacin de la Estrategia. Si suponemos que hay un mnimo de
unidad y que los problemas son triviales, por ejemplo, el que no confen en el auditor actual
de la empresa porque no se tienen nmeros confiables, la solucin ser bastante sencilla: Se
cambia de auditor por uno que genere mayor confianza. Si el problema es que todos tenan
un salario igual antes de iniciar el Protocolo Familiar, se pedira que los salarios se
establezcan a valor de mercado.
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Posteriormente, la persona que gua el proceso elabora un diagnstico y lo presenta a los
miembros de la familia y de la empresa. Mediante un anlisis decide si es prudente reunir a
todos los miembros de la familia y de la empresa o por el contrario, enviarles el diagnstico
para que lo conozcan individualmente. Sin embargo, se recomienda reunir a todos los
miembros para avanzar en el proceso.
Despus de la presentacin del diagnstico familiar, se inician las charlas entre los miembros
de la familia y de la empresa sobre los contenidos del Protocolo Familiar -que veremos ms
adelante-, las cuales sern dirigidas por la persona Gua. En stas, los miembros de la familia
y de la empresa expresan sus opiniones acerca de cmo debera estructurarse cada punto del
Protocolo, entendiendo la temtica de cada una. La persona que gua el proceso debe ir
recopilando estas opiniones y elaborando un borrador de cada tema.
En estas charlas, los miembros de la familia y la empresa deben reflexionar, con anterioridad,
sobre las preguntas que conforman cada punto del Protocolo Familiar para lograr definir la
estructura que seguir el mismo.
Para desarrollar dichas preguntas se recomienda escoger un lugar donde puedan reunirse,
con el fin de construir, conjuntamente, el contenido del Protocolo Familiar para su empresa.
Una vez reunidos, la persona Gua iniciar la reunin con la formulacin de algunas preguntas
para ayudar a la reflexin sobre los puntos del Protocolo Familiar.
La persona Gua deber tomar nota de cada reflexin hecha por algn miembro de la familia
para despus presentarlo en un documento que ser analizado por todos.
La persona Gua debe elaborar un primer borrador del Protocolo Familiar, que ser revisado y
ajustado segn los comentarios que hagan los familiares sobre ste. Con el documento final
se procede a la firma del documento. Recomendamos hacer una filmacin de este momento
para conservarlo como un hecho histrico dentro de la empresa. Recuerde que un Protocolo
Familiar debe ser firmado por aquellos propietarios familiares y accionistas familiares y no
familiares de la empresa.
La aceptacin y firma del Protocolo Familiar dar paso a la Etapa de Implementacin del
mismo. La empresa definir los mecanismos mediante los cuales se desarrollarn los temas
pactados en el protocolo: Comits, Asambleas, etc. As mismo, los propietarios familiares y
accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrn sanciones para aquellos que
no cumplan con lo establecido en el mismo.
Pgina 101

La revisin del Protocolo Familiar se realizar cada ao o cada dos aos, para verificar que los
temas establecidos se estn cumpliendo y continen vigentes. Todos los miembros de la
familia y de la empresa velarn por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con esta
revisin, porque cada generacin tiene su propia dinmica y es probable que no se hayan
tenido en cuenta todas las contingencias en el momento de elaborar el protocolo.
El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar depender de la forma en que cada
miembro de la familia y de la empresa asimile dicho proceso, adems de su convencimiento
sobre los beneficios que le traer a su familia y a su empresa.
Valores y Principios de una empresa familiar (Protocolo)

Los valores en una empresa familiar incentivan a sus miembros a asumir sacrificios por
su empresa y a generar una fuerza nica en funcin del desarrollo empresarial y familiar.
Los valores en una empresa permiten:
Posicionar una cultura empresarial.

Marcar patrones para la toma de decisiones.
Sugerir topes mximos de cumplimiento en las
metas establecidas.
Promover un cambio de pensamiento.
Ejecutar estrategias con base en los valores.
Lograr una baja rotacin de empleados.
Ensear el significado del trabajo.
Los valores desempean un rol especial en la unidad

tanto de la familia como de la empresa. En momentos
en los que las metas de la familia difieren de las metas
del negocio, el compartir y vivir valores dentro de los
miembros de la familia contribuye a resolver de una
mejor manera los conflictos que puedan presentarse.
De esta forma, cuando los valores de la familia se
complementan o se proyectan en la empresa, se crean
sinergias entre los diferentes integrantes de una
empresa familiar, obteniendo como resultado un mejor
desempeo frente a otras empresas que no cuentan
con esta ventaja familiar.
Pgina 102

Los valores como ventaja competitiva:
Los valores suelen consolidar econmica y familiarmente una empresa llenndola de
fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido que algunos de los valores
encontrados en empresas familiares exitosas son los denominados valores ELISA, los
cuales han sido adoptados como parte de su cultura empresarial:
Excelencia:
los miembros de una empresa familiar deben estar
en una permanente bsqueda de la excelencia en los productos,

los servicios, la marca, la organizacin, la atencin al cliente, en
las relaciones con los actores externos a la empresa y en el trato
cotidiano con cada uno de los miembros de la empresa, sin
distinciones de cargos. La excelencia de una persona tambin se
ve reflejada en su comportamiento honesto, en su trato justo y respetuoso con los
dems, en su templanza ante las diversas situaciones que debe resolver en su
trabajo diario; adems de ser un valor es una actitud que se tiene frente a la forma de
asumir la vida.
Laboriosidad:
es considerada como una de las fortalezas de la
empresa familiar, se basa en la dedicacin al trabajo en bsqueda

del xito, con el compromiso de cada miembro de la empresa.
Iniciativa:
este valor se refleja en la disposicin a cambiar y
crecer, teniendo en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en

inversiones futuras para trabajar por la continuidad de la
empresa.
Sencillez:
practicada en la vida privada de cada uno de los
propietarios de la empresa y en
las polticas tanto internas como
externas que desarrolla la empresa con sus diferentes actores.
Austeridad:
las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de ejecutar
gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia

el que se arriesga, sino para ensear a sus empleados el
valor de la austeridad en las decisiones diarias que se
toman en la empresa.
Generalmente, los valores de una empresa familiar
son trasmitidos por su fundador, es l quien siembra
las bases para que sus futuras generaciones lleven a la empresa al xito o fracaso.
Un fundador que trasmite dichos valores est forjando un ambiente de unidad y
compromiso, en donde sus miembros actan en una forma honesta, ejercen el poder
para desarrollar a los dems y trabajan en pro de la continuidad de la empresa para
asegurar un bienestar social.
Pgina 103

Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa contine siendo
un medio para transmitir las enseanzas de los fundadores a las siguientes
generaciones y a la sociedad en general, tanto en situaciones de prosperidad como
de dificultad e incertidumbre.
Antes de entrar en las reglas sobre el trabajo en la empresa familiar es oportuno recordar
la coherencia que debe darse entre estas reglas y el Tipo de empresa familiar que se
quiere ser, pues como se ha indicado, en cada tipo de empresa familiar, el trabajo de los
miembros de la familia tiene sus propias caractersticas.
Al analizar el tema del trabajo en la empresa familiar, se deben analizar las relaciones entre
la familia y el trabajo y viceversa, las cuales incluyen hechos como la muerte imprevista del
sucesor o de todos los accionistas y el proceso de sucesin en la parte Ejecutiva y
Directiva:
Incorporacin y retiro de miembros de la familia: es necesario
establecer reglas para la entrada y salida de los miembros de la
familia en la empresa, para despedir a un miembro de la familia y
para renunciar a la empresa.
Consanguneos: se refiere al lugar que daremos a nuestros hijos en la
empresa familiar as como a la forma de evaluarlos y remunerarlos.
Parientes polticos: se establece el papel que desempean los parientes
polticos en la empresa familiar y los cargos que se les debe ofrecer, si es
pertinente.
Requisitos para el ingreso: se define el perfil que debe tener una
persona que trabaje en la empresa y la formacin que se brinde a los hijos
para que ingresen en la empresa.
Sistema de remuneracin: es decir, los tipos de remuneracin que se
implementan en la empresa: fijo, variable, o fijo y variable.
Sistema de promocin: son los criterios que se utilizan para
promover profesional y
personalmente a los miembros de la
empresa.
Sistemas de evaluacin: se definen los criterios bajo los cuales se

evala el trabajo de los miembros de la familia y de la empresa.
Pgina 104

Planificacin de la sucesin del presidente y gerente de la
empresa: debe planearse el proceso de sucesin en la empresa, as
como la eleccin del posible sucesor de la misma.
Reglamento de jubilacin: se refiere a las condiciones previsionales con las que el

fundador de la empresa se retirar.
La propiedad en la empresa familiar

En este unidad del protocolo familiar es donde se explicitan las
reglas que estn relacionadas con la transmisin de las
acciones, quin o quienes ejercern los derechos polticos
sobre esas acciones, las transacciones por compra y venta de
acciones, la valoracin de acciones y el fondo de liquidez.
Separaciones de bienes / Testamentos: se refiere a la forma de repartir la propiedad de

la empresa entre la familia.
Reglamento para la venta de acciones: se define a quines se les dar prioridad en el
momento de vender una accin.
Fondo de liquidez: se establecen los criterios de creacin de un fondo de liquidez para
la compra y venta de acciones, as como para establecer el precio de las mismas.
Pacto de re-compra: razones para recomprar las acciones y lograr que el control de la
propiedad continu dentro de la familia.
Valoracin de acciones: se establecen los mecanismos que se utilizarn para definir el
valor de la accin.
Equidad: es igual a justicia. Es necesario precisar cmo se repartir la propiedad entre
los hijos teniendo en cuenta las capacidades y aptitudes de cada uno.
Pgina 105
TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de analizar el
control de gestin de las pymes familiares, adems de
explicar la gua de actividades a realizar en tiempo de
crisis.
Haz de tu vida un sueo, y de tu

sueo una realidad.
TEMA 04: LAS PYMES FAMILIARES- TIEMPO DE CRISIS

1. Extremar el control de gestin:
La pyme familiar debe tener el mximo cuidado con
sus ingresos y gastos. Es importante seguir muy de
cerca la evolucin del mercado y de las ventas. As
pues, la previsin de la tesorera a corto y medio
plazo es vital para el funcionamiento de la empresa
en las actuales circunstancias en las que nos
encontramos.
2. Cuidar la comunicacin:
En momentos de crisis es especialmente necesario
gestionar adecuadamente la comunicacin con los
diferentes pblicos con los que nuestra empresa
familiar se relaciona, esto es la banca, los clientes,
los proveedores, las diferentes administraciones, los
empleados, los socios y, por supuesto, con todos los
miembros de la familia empresaria. El silencio total
puede
ser
tan
negativo
como
una
emisin
indiscriminada de informacin. Hay que administrar las comunicaciones tanto internas

como externas, manteniendo informados a nuestros pblicos de aquellos acontecimientos
que afecten nuestra organizacin, as como de las medidas que se estn llevando a cabo
en relacin con los mismos. Slo as podremos neutralizar los efectos negativos de
rumores e informaciones inexactas.
Estudiar los costos e ingresos para cada posible

escenario:
Es importante estimar situaciones de mximo y mnimo
riesgo, a fin de prever las posibles actuaciones de
contingencia en cada una de ellas. Se tienen que disear
diferentes categoras de posibles acciones, replanteando
los
objetivos
para
intentar
minimizar
las
posibles
consecuencias negativas de la crisis.
Pgina 107
3. Analizar los presupuestos y el endeudamiento:

En funcin de la flexibilidad de que se dispone, es preciso
ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de
la empresa. La existencia de prdidas aumenta el peligro de
cierre empresarial. Por este motivo se debe centrar parte de
los esfuerzos en conseguir una financiacin o refinanciacin
para intentar corregir las deudas. Sobre todo, la financiacin del circulante es fundamental.
4. Vigilar la delegacin de decisiones:

Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente
delegadas o automatizadas, deben ser examinadas y, tal vez, centralizadas
de nuevo.
5. Reconsiderar los proyectos e inversiones en curso:

Es preciso replantearnos los proyectos en marcha o previstos,
manteniendo en espera aqullos que no mejoren a corto plazo los
resultados o la facturacin. Dado que nos encontramos en un
escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones
realizadas antes del periodo de crisis.
6. Estar atentos a los posibles cambios del mercado:

La situacin reinante y el empeoramiento de las expectativas
provocan un cambio continuo y acelerado en las pautas de
comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado, lo
cual obliga a vigilar permanentemente las variaciones que ha
habido en las ventas y las reacciones de las empresas
competidoras. Cuanto ms rpida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del
mercado, mejor se podrn planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.
Pgina 108
7. Ser prudentes con nuestras reacciones:

La crisis es una situacin delicada, razn por la cual no se deben
tomar decisiones precipitadas. Se debe imponer la templanza.
Tan desaconsejable es la reduccin masiva de personal, como
lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.
Prever los posibles escenarios una vez superada la crisis:

Existe un despus de la crisis y hay que pensar en ello. El
empresario tiene que imaginar cmo puede quedar el sector,
replantearse la bsqueda de nuevos mercados y productos para
cuando acabe la crisis. Elaborar nuevas estrategias y tal vez, un
nuevo plan de marketing, seguro que ser una nueva etapa.
8. Revisar los acuerdos de familia:

En este nuevo escenario tenemos que replantearnos todo lo que cremos que
sera conveniente en pocas de prosperidad para los miembros de nuestra
familia empresaria. Es necesario hablar y llegar a nuevos acuerdos si la crisis
nos est incidiendo de una manera importante, tanto en aspectos relacionales
como patrimoniales.
9. Revisar funciones y responsabilidades de los diferentes

rganos de gobierno y direccin:
Plantearnos la necesidad de constituir gabinetes de
crisis,
redistribuir
responsabilidades y revisar
los
miembros de los diversos consejos y comits, buscando

personas ms preparadas y con experiencia en
circunstancias similares.
Pgina 109
Revisar la poltica de capitalizacin:

Tenemos que replantearnos nuestro nivel de capitalizacin y, si es
necesario, procurar la inyeccin de dinero fresco, seguro que
generar confianza en nuestro proyecto empresarial frente a
terceros y de nuestra familia. Estudiar este aumento de capital con
miembros de la familia que, a pesar de ser socios, nunca han
aportado efectivo a nuestra pyme familiar.
El legado: el libro para las empresas familiares.

http://www.youtube.com/watch?v=fPUP3qGhJoo
Cultivando confianza dentro de la familia.
http://www.asimet.cl/empr_familiar_dbilofortaleza.htm
1. Segn tu percepcin, cul es el principal obstculo para que una empresa
familiar sobreviva con el paso del tiempo? y por qu? Responde en un
archivo Word y envalo a travs de la Actividad OBSTCULO DE LA
EMPRESA FAMILIAR.
Qu pasos seguiras para resolver una crisis en una pyme familiar?
Desarrolla tu respuesta en la Actividad CRISIS PYME FAMILIAR.
Pgina 110
AUTOEVALUACIN
1. Qu es una empresa familiar?
a) Los propietarios es el padre y los hijos.
b) Los propietarios son hermanos.
c) Los dueos son padres hijos, tos, primos.
d) Cuando el capital, gestin y/o gobierno est en manos de 1 familia ms.
e) Los propietarios son primos.
2. Puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre
los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la
empresa
a) Sistema de empresa
b) Sistema de gobierno
c) Sistema de recursos
d) Sistema de empresa familiar
e) Sistema de estado
3. Cundo la empresa ya est constituida se considera que se encuentra en la

generacin?
a) 1ra. Generacin
b) 2da. Generacin
c) 3ra. Generacin
d) 4ta. Generacin
e) 5ta. Generacin
4. Cules son los modelos de gestin de una empresa familiar?

a) De relaciones de trabajo, la matriz tamao de la familia, tamao de la empresa familiar,
de fundador a consorcio de primos, de los tres crculos.
b) Introduccin, Crecimiento, Madurez, Declinacin.
c) Estratgica, Tctica, Operacional.
d) Procesos, Sistemas, Niveles.
e) Niveles, tctica, Operacional.
5. Qu modelo es basado en los sistemas presentes en la empresa familiar:

Propiedad, familia y trabajo?
a) Estratgica
b) Operacional
c) Los tres crculos
d) Declinacin
e) Tamao de empresa familiar
Pgina 111

6. A qu denominamos protocolo familiar?
a) Es un contrato (s), que norma la gestin y el gobierno.
b) Es un contrato, que se firma a la muerte del dueo de la empresa.
c) Es un contrato de buenas intensiones para establecer la sucesin.
d) Es la cultura empresarial fijada por el dueo.
e) Es un contrato para el bienestar familiar.
7. Cules son las reglas que crean confianza en un protocolo familiar?

a) El testamento redactado por el propietario.
b) Que todos los hijos trabajen con su padre.
c) Que los hijos sean accionistas de la empresa.
d) El trabajo sea claro, la propiedad, rganos de gobierno, seguridad
e) El trabajo sea claro de acuerdo a las necesidades de la familia.
8. A un protocolo familiar debe efectursele alguna revisin luego de lo

acordado?
a) No debe revisarse el protocolo familiar.
b) Debe revisarse cuantas veces sea necesario.
c) Si lo dispone el fundador de la empresa familiar.
d) Cada 1 2 aos
e) Cada 2 4 aos
9. Por qu es importante estimar situaciones de riesgo?

a) A fin de establecer nuevos planes a futuro
b) A fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas
c) Para generar ms ingresos en la empresa
d) Para crear nuevas estrategias empresariales
e) A fin de prevenir declinacin empresarial
10.
La crisis es una situacin delicada, razn por la cual no se deben tomar
decisiones precipitadas. Por ello:

a) Se debe ser prudente con nuestras reacciones
b) Se debe tomar medidas preventivas
c) Se debe pensar nuevas estrategias
d) No se debe de tomar importancia
e) No debe de ser relevante
Pgina 112
La presente unidad podr ayudar al alumno a comprender al empresario familiar a responder

a los desafos internos y externos que presenta su gestin. A la vez mencionaremos un
protocolo familiar, las pymes familiares-tiempo de crisis, para que as haya un cumplimiento
y unidad empresarial con vistas a futuro.
En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeas y poco
profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no son su tamao ni calidad de su
gestin directiva sino el hecho de que la propiedad y la direccin estn en manos de uno o
ms miembros de un grupo familiar y que existe intencin de que la empresa siga en
propiedad de la familia, hay tres tipos de sistema: De personalidad, social y cultural.
Sistema de gobierno, puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones
entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa. Estn
divididos en dos categoras: Asamblea de Accionistas o de Socios, el Directorio y el Comit
Ejecutivo, Asamblea Familiar y Consejo Familiar.
El ciclo de vida de las empresas familiares tiene claras diferencias con el de las no familiares,
ya que nos encontramos con el problema de la sucesin. Adems existe cuatro
generaciones. A continuacin comentamos los modelos ms utilizados hoy en da
para clasificar, tanto en la investigacin como en el asesoramiento, siguiendo, de
manera aproximada, el orden cronolgico en el que estos modelos fueron dados a
conocer: El modelo de los tres crculos, De fundador a consorcio de primos, La
matriz: Tamao de la familia, tamao de la empresa familiar y El modelo de las
relaciones de trabajo.
El Protocolo Familiar debe ser un acuerdo voluntariamente querido y voluntariamente vivido
cuya finalidad ltima es conseguir unidad y compromiso y sus captulos han de ser el medio
para que los miembros de la familia confen y amen su empresa familiar. Estructura de un
Protocolo Familiar: est formada por bloques y la finalidad principal de estos bloques es ser
el fundamento en el que se basa el amor por el proyecto empresarial de la familia. Para
estructurarlas se debe hacer un Diseo de un Protocolo Familiar, Valores y Principios de una
empresa familiar (Protocolo), los valores como ventaja competitiva.
La PYME Familiar debe tener el mximo cuidado con los ingresos y gastos. Es importante
seguir muy de cerca la evolucin. La crisis es una situacin delicada, razn por la cual no se
deben tomar decisiones precipitadas.
Pgina 113
III. GLOSARIO
CAPITAL: son los aportes (dinero, bienes) efectuados por los

socios para la operatividad de la empresa en su propuesta de
producir bienes y servicios.
DIVISIN DEL TRABAJO: forma de produccin en la cual las diversas fases de

un proceso productivo se separan en tareas especficas, lo que permite el
desarrollo de la especializacin del trabajo y con ello el aumento de la produccin y
la productividad.
EMPOWERMENT: delegacin de autoridad. Una estrategia que permite a los

empleados asumir mayores responsabilidades por las tareas que realizan y a los
gerentes adoptar un rol de respaldo. Equivalencia: delegacin.
FISCALIZAR: es la capacidad de evaluar e inspeccionar los gastos del gobierno

sobre los impuestos pagados por las empresas.
GANANCIA: incorporacin de una utilidad a un patrimonio. Beneficio de carcter

econmico obtenido por medio legtimo. Valor residual que queda despus que de
los ingresos se han restado los costos. Utilidad bruta o neta, despus de deducir
los impuestos, que obtienen las empresas; es la diferencia positiva entre los
ingresos y gastos contables.
INNOVACIN: es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un
elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial.
No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para
que la gente pueda disfrutar de ello.
INVERSIONISTAS: los inversionistas o inversores tienen ahorros con los cuales

pueden adquirir distintos activos, los cuales les generan algn flujo de ingresos.
PRO ACTIVIDAD: no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que
queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Pgina 114
REINVERTIR: accin de invertir nuevamente los beneficios obtenidos en un

ejercicio econmico.
SUCURSAL: son medios para proyectar la organizacin de ventas en territorios

situados a alguna distancia de la oficina central o principal, son de carcter
permanente y dependen normalmente de una sociedad.
VALORES: son los principios inquebrantables que manejamos como motores de

desarrollo de la empresa.
IV. FUENTES DE INFORMACIN

Bibliografas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin. Edit.
Mcgraw-Hill, 2008.
DRUCKER, Peter. Drucker para todos los das. Edit. Norma, 2008.
IVANCEVICH, John. Gestin calidad y Competitividad. Edit. Irwin, 2008.
KIYOSAKI, Robert, Padre Rico, Padre Pobre. Edit. Aguilar, 2006.
KOONTZ, Harold. Administracin una Perspectiva Global. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.
MAYORGA, David. Marketing estratgico en la empresa peruana. Centro de
investigacin de la Universidad del Pacifico.
SNCHEZ YABAR, Guido. Aprendiendo a Emprender. Edit. Sisa, 2006.
SCHERMERHORN, John. Administration. Edit. Limusa, 2008
STONER, James. Administration. Edit. Prentice Hall, 2008.
Electrnicas
www.efectividad.net
www.businessempresarial.net/articulos.php
www.mundomype.com
Pgina 115
V. SOLUCIONARIO
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3
1. (c)
2. (a)
3. (d)
4. (b)
5. (a)
6. (e)
7. (d)
8. (c)
9. (d)
1. (c)
2. (b)
3. (a)
4. (a)
5. (d)
6. (d)
7. (c)
8. (b)
9. (b)
10. (c)
10. (b)
1. (b)
2. (c)
3. (d)
4. (e)
5. (d)
6. (d)
7. (d)
8. (d)
9. (d)
1. (d)
2. (b)
3. (d)
4. (a)
5. (c)
6. (a)
7. (d)
8. (d)
9. (b)
10. (a)
10. (a)
Pgina 116
EXAMEN FINAL
1. Qu es una empresa?
a) Es una familia.
b) Es la unidad sociocultural con fines de lucro.
c) Una organizacin integrada por recursos (personas, dinero, etc.), que proporciona
productos a los consumidores a cambio de una utilidad.
d) Es un grupo de personas con un sueo de hacer algo.
e) Es un grupo de especialistas con un objetivo comn.
2. Cules son los roles que nos habla Robert Kiyosaki?
a) Trabajadores-Sindicalistas-Empresarios-Gobierno.
b) Consumidores-Empresarios-Proveedores-Trabajadores.
c) Empresarios-Accionistas-Trabajadores-Gobierno.
d) Empleados-Auto empleados-Dueo de Empresa-Inversionistas.
e) Empresarios-Sindicalistas-empleados-Gobierno
3. Cules son los tres principales tipos de recursos empresariales?
a) Trabajo-dinero-cliente.
b) recursos naturales-trabajo-tecnolgicos.
c) capital-trabajo-clientes.
d) recursos tangibles-intangibles-recursos humanos.
e) Recursos naturales-trabajo-cliente
4. El liderazgo se basa en:
a) En poder manejar un grupo de trabajadores
b) En poder comunicarse con los consumidores
c) En hacer algo que todos pueden hacerlo
d) En ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningn modo o tienen
dificultad para hacerlo bien.
e) En ayudar a todas las personas con fines econmicos.
5. Qu es la innovacin empresarial?
a) Es un impulso de cambio
b) Es mejorar los productos y/o servicios.
c) Es renovar totalmente los recursos empresariales.
d) Innovacin es convertir las ideas y el conocimiento en productos nuevos o mejorados.
e) Es cambiar las ideas y adecuarlas a la realidad
Pgina 117

6. Qu denominamos ambiente externo?
a) A los factores que puede manejar la empresa.
b) A los sistemas que ayudan para obtener utilidades.
c) Son los factores polticos, sociales, econmicos, etc.
d) Son las oportunidades debilidades, amenazas y fortalezas de una empresa.
e) Al estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeo
pasado.
7. Cules son las variables de accin indirecta del ambiente externo?
a) Econmica-socioculturales-polticos legales-aspectos internacionales.
b) La pobreza-Los proveedores-Los clientes.
c) El gobierno-Los accionistas-Los trabajadores.
d) La economa-Los competidores-Los proveedores.
e) La pobreza- los accionistas-los clientes.
8. A qu denominamos ciclo de vida?
a) Es la etapa de iniciacin de una empresa.
b) Es la evolucin en el tiempo de una empresa.
c) Son los periodos en la empresa se hace fuerte.
d) Son las Etapas nacimiento, crecimiento, madurez y declinacin de un negocio.
e) Son las dos etapas nacimiento madurez y desaparicin de un negocio.
9.
Cundo la empresa ya esta constituida se considera que se encuentra en la

generacin?
a) 1era. Generacin
b) 2da. Generacin
c) 3ra. Generacin
d) 4ta. Generacin
e) 5ta. Generacin
10. Por qu es importante estimar situaciones de riesgo?

a) A fin de establecer nuevos planes a futuro.
b) A fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas.
c) Para generar ms ingresos en la empresa.
d) Para crear nuevas estrategias empresariales.
e) A fin de prevenir declinacin empresarial.
Pgina 118
SOLUCIONARIO
1. c
2. d
3. d
4. d
5. d
6. c
7. a
8. d
9. d
10. b
Pgina 119

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INTRODUCCIN A LA

Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de conocer los beneficios de

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Unidad de Aprendizaje 1: LA EMPRESA Y EL ROL DEL EMPRESARIO, GENERACIN DE RIQUEZA

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

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a asignatura es de naturaleza prctico terico,

Comprende cuatro unidades de aprendizaje:

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

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UNIDAD DE APRENDIZAJE I: LA EMPRESA Y EL ROL DEL

Enfoque empresarial del

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: RECURSOS EMPRESARIALES E IDEAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Ciclo de vida de las

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EMPRESAS FAMILIARES

Ciclo de Vida y Modelos de

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

Las Pymes Famiiliares

LA EMPRESA Y EL ROL DEL

Al finalizar esta unidad usted ser capaz de conocer, analizar

Para triunfar en la vida, no es

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Discierne en la importancia y clasificacin de las empresas- meta de las empresas.

Analiza los roles de diferentes actores en el mundo y las actividades empresariales.

Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la

La Empresa y Rol del Empresario,

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

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TEMA 01: LA EMPRESA. CONCEPTO E IMPORTANCIA

Se pueden clasificar en:

Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Pequea: Se dividen a su vez en:

trabajadores y sus ingresos son muy

Micro: Su capital, nmero de trabajadores y

Empresa Familiar: Es un nuevo tipo de explotacin

B. Por el origen del capital:

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de

Economa Mixta: El capital proviene una parte

C. Por la explotacin y conformacin de su capital:

INTRODUCCIN A LA ADMNISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

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Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o

Nacionales: El radio de atencin es dentro del

Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es

coherentes con los fines

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PAPEL SOCIAL Y ECONMICO

Para empezar un gran proyecto,

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TEMA 02: PAPEL SOCIAL Y ECONMICO DE LA EMPRESA

tendente a lograr beneficios monetarios:

cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos

Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.

Papel Social: Aquel que contribuye al bienestar de la comunidad

consumidores con bienes o servicios de

consumir materias primas y servicios y