P ROFUTURO : PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO

Editor cientfico: James Terence Coulter Wright

Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

REFLEXES SOBRE A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL: UMA COMPARAO

COM AS ESTRATGIAS DE ANSOFF, PORTER E HAX & WILDE
Ailton Conde Jussani
Doutorando em Administrao pela Universidade de So Paulo (USP), Brasil
Possui MBA Executivo Internacional pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), Brasil
Pesquisador do Ncleo de Poltica e Gesto Tecnolgica, USP, Brasil
ailtoncj@uol.com.br

Patricia Viveiros de Castro Krakauer

Mestranda em Administrao, Universidade de So Paulo, Brasil
Ps-Graduada em Marketing pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), Brasil
Pesquisadora do Grupo de Planejamento Estratgico e Empreendedorismo da FEA/USP, Brasil
patriciakrakauer@usp.br

Edison Fernandes Polo

Professor Associado da Faculdade de Economia e Administrao
Universidade de So Paulo, Brasil
polo@usp.br

RESUMO
No contexto da globalizao, a competitividade tornou-se uma das grandes
questes empresariais. Assim, o estudo sobre decises estratgicas
importante para a empresa que decide ser competitiva, qualquer que seja o
mercado de suas operaes. Este artigo refere-se a uma reflexo sobre
estratgias. Foram consideradas as estratgias do oceano azul de Kim e
Mauborgne, a matriz de Ansoff, as estratgias genricas de Porter e o
modelo delta de Hax & Wilde. Procurou-se verificar as semelhanas e
aproximaes entre as quatro abordagens estratgicas. Para tanto foi
realizada uma reviso abrangente da literatura, sobre o tema estratgia,
utilizando-se o mtodo de leitura cientfica das abordagens. Assim,
pretendeu elaborar uma matriz comparativa das estratgias analisadas, de
forma a discutir as tipologias para formulao de estratgias, sendo que
esta matriz poder ser utilizada em uma futura pesquisa de campo. Com a
comparao, observou-se que so vrias as abordagens possveis na
literatura e que cada uma delas possui determinada caracterstica mais
adequada a um tipo de empresa e ao ambiente de negcios em que est
inserida. Este artigo pretende contribuir para que um maior conhecimento
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P ROFUTURO : PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO

Editor cientfico: James Terence Coulter Wright
Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

de tcnicas administrativas possa auxiliar as empresas, representadas por

seus executivos, no aprimoramento da tomada de decises estratgicas.
Desta forma, espera-se escolher a estratgia mais adequada de acordo com
o ambiente competitivo relacionado com as operaes da empresa.
Palavras-Chave: Decises estratgicas. Abordagens estratgicas. Matriz
comparativa.

ESSAY ABOUT BLUE OCEAN STRATEGY: A COMPARISON AMONG ANSOFF,

PORTER AND HAX & WILDE STRATEGIES

ABSTRACT
In globalization environment, competitiveness has become one of the
enterprise main questions. Thus, the researches about strategy decisions
are important for companies that settle on competitive, no matter what its
operations market is. This paper concerns about different strategies
approaches. It has been considered the following strategies: the Blue Ocean
by Kim and Mauborgne, the Ansoffs matrix, the Generic Strategies by
Porter and the Delta model by Hax & Wilde. One has intended to determine
similarities among the four strategies approaches. In such a way, one has
begun a comprehensive review of the literature about strategy, applying the
scientific reading method. Thus, one has attempted to draw up a
comparative matrix among strategies analyzed in order to discuss the
typology for strategy formulation. By that comparison, one has observed
that there are several possible approaches and each of them has suited for
distinctive business environments. This essay aims to contribute for
knowledge

of

administrative

techniques

might

be

help

companies,

represented by their executives, towards the improvement of strategic

decision making. Thus, it is expected to choose the most appropriate
strategy in accordance with the competitive environment related to the
company's business.
Key-words: Strategic decisions. Strategic approaches. Comparative matrix.

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1 INTRODUO
A atualidade social e organizacional das ltimas dcadas do sculo XX e
os prembulos do sculo XXI conduzem a um momento sem precedentes na
histria da humanidade. As inovaes so dirias e constantes em todas as reas
que servem humanidade, desde sade, onde se atingiu uma longevidade nunca
antes sonhada, a logstica e comunicao, como o RFID (Radio Frequency
Identification) e o wireless.
Os produtos/servios oferecidos necessitam serem repensados e as
organizaes gastam muito empenho, tempo e dedicao para ofertar o melhor
possvel, da maneira mais rpida e barata, com a melhor tecnologia disponvel.
Analogamente, a teoria administrativa vem se adaptando a essa realidade
organizacional. Especificamente a administrao estratgica vem sofrendo vrias
interpretaes desde que foi tratada por Andrews (1971). Muitos estudiosos
contriburam de forma impar para o seu desenvolvimento, como exemplos tmse Ansoff (1979) que apresentou a Matriz Produto/Mercado; Porter (1980) que se
dedicou ao conceito de vantagem competitiva; Hax e Wilde que propuseram o
Modelo Delta (1999).
De

maneira

similar

esses

autores,

Kim

Mauborgne

(2005)

desenvolveram o conceito da Estratgia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy).

Trata-se

de

uma

teoria

sobre

pensamento

estratgico

que

est

tendo

considervel aceitao, junto a Governos e a grandes e pequenas empresas,

e.g., Cirque du Soleil, Nintendo, Pitney Bowes, La Tribune, Southwest Airlines e
JSF (Joint Strike Fighter Indstria Aeroespacial e de Defesa Americana).
Este artigo tem a pretenso de verificar as semelhanas e aproximaes
da teoria de Kim e Mauborgne com as teorias dos demais autores de estratgia
supracitados. Para tanto, num primeiro momento, apresentam-se as diferentes
abordagens estratgicas, confrontando-as com a Estratgia do Oceano Azul. Em
um segundo momento, pautando-se nos aspectos fundamentais de uma
estratgia genrica, elaborou-se uma matriz comparativa das teorias estudadas.
A proposta central deste artigo comparar a Estratgia do Oceano Azul
com outras importantes escolas estratgicas. Como objetivos secundrios,
buscou-se realizar uma reviso na literatura sobre estratgia, propondo uma
matriz comparativa que possa auxiliar em pesquisas de campo futuras.
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Reflexes sobre a estratgia do oceano azul

Oliva e Almeida (2001) citam que segundo as escolas prescritivas o

estrategista deve conhecer sua empresa e o ambiente da sua indstria, de forma
a decidir-se por estratgias que vo ao encontro com a sua realidade
empresarial. Dessa forma, este artigo contribui para que um maior conhecimento
de tcnicas administrativas possa auxiliar as empresas em suas decises
estratgicas.

2 METODOLOGIA
Este artigo trata-se de um ensaio terico, constituindo-se numa reflexo
lgica e reflexiva da literatura que enfatizou as abordagens estratgicas de
Ansoff (1979), Porter (1980), Hax e Wilde (2001) e Kim e Mauborgne (2005).
Quanto aos aspectos metodolgicos adotados neste trabalho utilizou-se a
pesquisa exploratria, descritiva, obtendo os dados secundrios para a anlise e
comparao em livros e artigos disponveis tanto impressos quanto na forma
eletrnica. Para o levantamento adotou-se o mtodo de leitura cientfica
proposto

por

Cervo

Bervian

(2002),

compreendendo

leitura

de

reconhecimento, a leitura seletiva, a analtica e a interpretativa.

Aps esse levantamento, foi realizado ento um estudo comparativo
entre os autores pesquisados de forma a verificar semelhanas e particularidades
das abordagens estratgicas propostas por cada um deles. Com esse estudo
comparativo, corroborando com os objetivos propostos, foi elaborada uma matriz
com base em quatro fatores de comparao, de forma a facilitar o entendimento
das abordagens estratgicas aqui analisadas.

3 ESTRATGIA: CONCEITOS BSICOS

Embora a estratgia nos negcios tenha comeado com as primeiras
concepes de Igor Ansoff, em 1965, j em 2500 a.C., Sun Tzu na China
escreveu um livro chamado A Arte da Guerra que nos ensina que o mrito
supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar (TZU, 2000). A
idia bsica que se pode traar o caminho da vitria em todas as espcies de
conflitos comerciais comuns e batalhas em salas de diretoria.
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Observa-se na literatura que no h um consenso entre os autores sobre

o conceito de estratgia, conforme citam Mintzberg et al (2008), apesar da
palavra estratgia ser muito utilizada atualmente, no h um consenso entre
autores sobre o seu conceito. Ansoff (1991) tambm acredita que estratgia
um conceito de certa forma abstrato e cita a influncia do ambiente externo no
interesse pelas decises estratgias da empresa. Define estratgia como um
conjunto de regras e diretrizes que orientam o comportamento empresarial,
auxiliando

na

tomada

de

deciso

direcionando

desenvolvimento

organizacional.
Estratgia, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), refere-se a forma
como resultados so alcanados pelas empresas, relacionando estratgia a
planos administrativos, de acordo com a misso e objetivos da mesma.
Conforme Fischmann e Almeida (2009) a estratgia tem alcanado maior
destaque apenas recentemente e refere-se ao direcionamento da organizao no
contexto do seu ambiente. Os conceitos modernos de estratgia conduzem a
pensar que, no momento da formulao estratgica, no possvel enumerar
todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Segundo Hitt (2003),
os estrategistas devem avaliar as opes e informaes disponveis e assim
podem optar pelas escolhas mais atraentes. Portanto, a formulao de
estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e
incertas a respeito de classes de alternativas.
Acredita-se, portanto, ser o conceito de estratgia ainda abstrato e que a
sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta
imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em
termos de dinheiro quanto do tempo da administrao. Nesse contexto, este
artigo contribui com uma matriz comparativa de algumas estratgias de forma
que

possa

contribuir

com

futuros

trabalhos

empricos,

ou

mesmo

com

organizaes que queiram conhec-las antes de decidir qual a estratgia mais

adequada ao seu negcio.
3.1 ABORDAGENS ESTRATGICAS
Neste item pretende-se apresentar conceitos fundamentais sobre as
estratgias de Ansoff, Porter e Hax & Wilde, por tratar-se de tema essencial na
proposio da comparao entre essas abordagens e a estratgia do oceano azul
de Kim & Mauborgne.

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3.1.1 Ansoff e a Matriz Produto/Mercado

A

Matriz

de

Ansoff

(1979),

tambm

conhecida

como

Matriz

Produto/Mercado um modelo utilizado para determinar oportunidades de

crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Essa matriz (Figura 1)
busca

apresentar

algumas

alternativas

de

se

aprimorar

negcio

de

determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao de

Mercado,

Desenvolvimento

de

Mercado,

Desenvolvimento

de

Produtos

Diversificao.

EXISTENTES

NOVOS

PENETRAO
DE
MERCADO

DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS

N0V0S

MERCADOS

PRODUTOS
EXISTENTES

DESENVOLVIMENTO
DE
MERCADO

DIVERSIFICAO

Figura 1: Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff (1979)

A matriz tem duas dimenses: Produtos e Mercados. Sobre essas duas

dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:
Penetrao de Mercado: a empresa foca na mudana de clientes
ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usurios intensivos do produto;
Desenvolvimento de Mercado: a empresa tenta conquistar clientes
da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos
ou introduzir novas marcas no mercado;
Desenvolvimento de Produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais
existentes de comunicao;

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Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa

normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando
em

novos

mercados

com

novos

produtos,

visando

ganhar

credibilidade.
3.1.2 Porter e as Estratgias Competitivas Genricas
Porter (1980) descreve a estratgia competitiva como aes ofensivas e
defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da
indstria. Aes que so uma resposta s cinco foras competitivas (Rivalidade
entre os concorrentes; Poder de barganha dos clientes; Poder de barganha dos
fornecedores; Ameaa de novos entrantes; Ameaa de produtos substitutos) que
o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca
uma empresa. Porter identificou trs estratgias genricas (Figura 2) que podem
ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a
longo prazo.

Toda a
Indstria

ESTRATGICA
Posio de
baixo custo

LIDERANA
EM
CUSTO

DIFERENCIAO

Apenas um
Segmento

ALVO

ESTRATGICO

VANTAGEM
Unicidade observada
pelo cliente

FOCO

Figura2: Estratgias Genricas

Fonte: Porter (1980)

Estratgia Competitiva de Custo. A empresa centra seus esforos

na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo
e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos
principais atrativos para o consumidor.

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Estratgia Competitiva de Diferenciao. A empresa investe mais

pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado
e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Estratgia Competitiva de Foco. Significa escolher um alvo restrito,
no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se
especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos.
A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas
armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia
que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de
diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos;
e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
conquiste parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o
produto por critrios diferentes.
Na

estratgia

de

diferenciao,

as

principais

armadilhas

so

representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um

enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de
sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no
propiciar massa crtica que permita empresa operar.
3.1.3 Hax e Wilde e o Modelo Delta
A estrutura estratgica mais influente no mundo empresarial atual,
defendida por Porter (1980), baseia-se em duas maneiras excludentes de
competir no mercado: baixo custo e diferenciao. Uma empresa pode atingir a
primeira ao reduzir drasticamente seus custos ou escolher a segunda criando
algo que seja percebido como singular em todo o setor.
Contudo, Hax e Wilde (2001) observaram que essa estrutura no explica
algumas bem-sucedidas estratgias, e realizaram uma pesquisa com cem
empresas dos EUA durante quatro anos, concluindo: a estrutura de Porter no
abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente
atual. Assim, elaboraram um novo modelo estratgico, que batizaram de Modelo
Delta, baseado em trs opes estratgicas (Figura 3).

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O Modelo Delta tem grandes diferenas em relao s teorias anteriores,

afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos estratgicos
que refletem fundamentalmente novas fontes de lucratividade, alinhar essas
opes de estratgia s atividades (aos processos) de uma empresa e introduzir
processos de adaptao capazes de responder continuamente a um ambiente de
incertezas.
Estratgia de lock-in do sistema
Concorrncia baseada na
microeconomia do sistema:
amarrao dos complementares,
afastamento do concorrente, padro
prprio

Estratgia de solues para o

cliente
Concorrncia baseada na
microeconomia do cliente:
reduo dos custos do cliente ou
aumento dos lucros

Estratgia de melhor
produto
Concorrncia baseada na
microeconomia do produto:
baixo custo ou
posicionamento
diferenciando

Figura 3: Modelo Delta

Fonte: Hax e Wilde (2001)

O tema central do Modelo Delta a estratgia, tanto para a velha quanto

para a nova economia. Entretanto, ao invs de considerar o processo de
formulao de estratgia baseado na competio, o Modelo Delta enfatiza a
amarrao (bonding) que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores,
concorrentes, substitutos e complementadores. O Modelo Delta considera trs
formas essenciais de posicionamento competitivo, que so representadas por um
tringulo que em cada um de seus vrtices contm uma das seguintes formas:
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1 - melhor produto; 2 - solues totais para o cliente e; 3 - lock-in do sistema

(Hax & Wilde II, 2001: 10). Estas trs opes estratgicas definem como a
empresa vai competir e servir seus consumidores no mercado.
3.1.3.1 Opo Estratgica do Melhor Produto
Baseia-se nas formas tradicionais de competio, que consideram apenas
as dimenses de baixo custo e diferenciao. Tais dimenses j apresentadas
anteriormente por Porter (1980), representam uma das posies estratgicas
possveis do Modelo Delta. No caso da dimenso de custo, a empresa procura
oferecer o produto a um custo menor do que seus concorrentes para os clientes
que so sensveis ao preo. Na dimenso de diferenciao, a empresa precisa
oferecer benefcios que adicionem valor a sua oferta e assim atendam s
necessidades dos clientes. Exemplo desse tipo de opo estratgica a empresa
Gol, que tem um modelo de negcios voltado ao baixo custo, o que permite a ela
oferecer passagens com preos inferiores aos seus concorrentes, em virtude de
maior taxa de ocupao de assentos, menores despesas com servios de bordo
limitados, menores despesas com salas de embarque e venda direta de
passagens.
4.1.3.2 Opo Estratgica das Solues Totais Para o Cliente
Baseia-se numa oferta de mais produtos e servios que satisfaa a
maioria das necessidades dos clientes. Nesta estratgia, a idia criar fortes
laos com o cliente, atravs dos quais possvel oferecer a ele solues
customizadas, conforme citam Hax & Wilde II (2001). Assim, o foco a cadeia
de fornecimento, incluindo inclusive a do cliente. Desta forma, a empresa
consegue atuar conjuntamente com o cliente, que passa a participar do
desenvolvimento de produtos da empresa. Atravs desta estratgia a empresa,
os clientes e os fornecedores aprendem mutuamente. Contudo, deve-se ressaltar
que existe a necessidade de segmentao da base de clientes, pois no seria
vivel e to pouco possvel utilizar uma base total de clientes, pois o que
interessa a participao no cliente e no somente a participao no mercado.
Para alcanar a posio de solues totais para o cliente, existem trs
possibilidades:
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a) Redefinio

da

Experincia

do

Cliente.

Visa

alterar

relacionamento com o cliente no momento da aquisio para tempo

total de uso do produto. Para isso, fundamental entender
perfeitamente como o cliente interage com o produto ou servio da
empresa (HAX & WILDE II, 2001). Considera-se assim que a
experincia do cliente com o produto ou servio pode passar por
vrias situaes diferentes, ou seja: quando o produto financiado,
usado, consertado, vendido ou reposto. Assim, absolutamente
necessrio usar a criatividade para redefinir a experincia de forma
que o cliente sinta-se beneficiado. Acrescenta-se ainda que
fundamental o estabelecimento de relacionamentos com o cliente,
visto que a criao de laos dificulta a imitao por parte dos
competidores. Um exemplo deste tipo de posicionamento a Saturn,
que reinventou totalmente seu negcio, orientando-o para o cliente.
b) Alimentao Horizontal. Amplia o escopo das relaes comerciais
com os clientes atravs da integrao e customizao de um amplo
portflio de produtos relacionados. Ressalta-se que no existe a
necessidade de se possuir o design ou o processo de manufatura de
cada produto que vai compor a soluo customizada (HAX & WILDE
II, 2001). Na realidade, o que importa que informaes sobre uso
ou

preferncias

dos

clientes

podem

ser

compartilhadas

pelos

produtos ou servios que iro compor a soluo total. Portanto,

alimentao horizontal vai alm do fornecimento de um conjunto de
produtos ou servios, e procura fazer integrao e customizao
desses para oferecer um benefcio ao cliente. Como exemplo de
alimentao horizontal pode-se citar a Amazon, que utiliza os dados
fornecidos pelos prprios clientes para elaborar uma lista de
recomendaes aos mesmos.
c) Integrao do Cliente. Consiste em assumir algumas atividades que
anteriormente eram realizadas pelo prprio cliente. Com isso, a
empresa espera realizar tais atividades de forma mais eficiente e
eficaz do que o cliente, e assim oferecer a ele mais valor agregado ou
vantagens de custo. Esta posio de integrao do cliente representa
uma vantagem competitiva poderosa, uma vez que eleva os custos
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de mudana, originados pelos investimentos feitos em tempo e

tambm em recursos (Hax & Wilde II, 2001). Esclarece-se ainda que
a integrao do cliente difere da terceirizao, na medida que esta
ltima no conquista vantagens competitivas atravs de laos com o
cliente, e tambm proporciona baixos custos de mudana. A Dell
Computer um bom exemplo de integrao do cliente, pois alm de
vender o computador atravs da internet, outros servios tambm
so prestados ao cliente, como instalao de softwares e assistncia
tcnica. (Hax & Wilde II, 2001).
4.1.3.3 Opo Estratgica do Lock-in do Sistema
A opo estratgica do lock-in do sistema tem um escopo mais amplo.
Nesta opo a empresa no foca somente o produto ou o cliente, mas tambm
leva em conta os outros atores do sistema, que contribuem para a criao de
valor econmico. Portanto, a posio de lock-in do sistema representa a forma
mais forte de amarrao e uma parte que merece especial ateno chamada de
complementador. Um complementador pode ser entendido como um provedor de
servios que reala direta ou indiretamente a oferta da empresa e assim interfere
na demanda de seus produtos e servios. Para atrair, satisfazer e reter os
clientes,

empresa

necessita

tambm

atrair,

satisfazer

reter

os

complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior

participao dos componentes, e desta forma todos ingressam em uma zona
econmica de retornos e expanso crescentes (HAX & WILDE II, 2001).
Entretanto, o estabelecimento da posio de lock-in do sistema requer
que algumas condies sejam atendidas: (a) existncia de retornos marginais
crescentes, e (b) efeitos das redes externas. Consideradas as condies
essenciais ao estabelecimento do lock-in, deve-se tratar das trs formas
possveis de se atingir a posio de lock-in do sistema:
a) Padro Proprietrio. Atrai os consumidores por causa da extensa rede
de complementadores que est projetada para trabalhar com seu
produto. Um exemplo bastante notvel de padro proprietrio pode
ser identificado ao analisar-se a o caso das empresas Microsoft e
Intel, que juntas formam a chamada Wintel, visto que possuem
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padres proprietrios muito poderosos. Desta forma, o processador

que apresenta melhor performance ao utilizar os aplicativos que
dominam o mercado o processador Pentium. Assim, as pessoas que
desejam utilizar os aplicativos Windows tero preferncia pelo
processador

Pentium.

Podem

existir

padres

que

no

sejam

proprietrios, como o caso do video-cassete VHS, que incialmente

foi desenvolvido pela empresa JVC, entretanto a tecnologia foi
licenciada e adotada por outras empresas, sendo atualmente um
padro mundial, mesmo no sendo proprietrio (HAX & WILDE II,
2001).
b) Troca

Dominante.

Prov

uma

interface

entre

compradores

vendedores, ou entre as partes que desejam trocar informaes ou

mercadorias. O valor desta associao cresce de acordo com o
nmero de pessoas que vai at ela para procurar, comprar ou trocar
itens. Um exemplo desta forma de atingir o lock-in do sistema a
empresa Pginas Amarelas, pois a maioria das empresas anunciantes
procura anunciar no guia mais utilizado pelos consumidores, que por
sua vez preferem procurar as empresas no guia onde a maioria delas
faz seus anncios (HAX & WILDE II, 2001).
c) Acesso Restrito. Os competidores so privados do acesso ao
consumidor, porque os canais tm capacidade limitada de lidar com
mltiplos vendedores. Tendo-se em vista que os padres proprietrios
e as trocas dominantes fazem amarrao atravs do lock-in dos
clientes, a situao de lock-out dos concorrentes uma conseqncia
das limitaes de distribuio e da cadeia de suprimentos (HAX &
WILDE II, 2001). A empresa Coca-Cola um exemplo tpico desta
situao. Neste caso, os complementadores da Coca-Cola so seus
fornecedores, produtores concentrados, engarrafadores, distribuidores
e consumidores. Assim, a Coca-Cola que realiza as negociaes e as
compras, e no os engarrafadores, pois ela usufrui de grandes
economias de escala e poder de barganha. Contudo, a posio
desejada atingida em virtude das limitaes de espao nas
gndolas, pelas fontes de fornecimento, pela fora da marca, e pelo
alto giro do produto.
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3.1.4 A Estratgia do Oceano Azul

Assim, como os produtos se tornam economicamente obsoletos, as
concepes do negcio se tornam igualmente obsoletas. Ao longo do tempo,
devido natureza competitiva do negcio, a maioria das concepes perde a
capacidade de gerar lucro. Sua zona de lucro movimentou-se. Se uma empresa
espera criar valor para os acionistas e deseja continuar a operar em sua zona de
lucro, deve reinventar sua concepo do negcio a cada cinco anos ou at antes.
O pensamento baseado na participao de mercado deve dar lugar a uma
abordagem centrada no lucro.
Para Kim e Mauborgne (2005), os setores jamais ficam estacionados,
esto sempre em evoluo. As operaes tornam-se mais eficientes, os
mercados se expandem e os atores chegam e vo embora. Tudo isso sugere que
o ambiente de negcios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre
estratgia e gesto se desenvolveu no sculo XX, est desaparecendo em ritmo
cada

vez

mais

acelerado.

Se

de

fato,

nenhuma

empresa

ostenta

alto

desempenho perptuo e se a mesma empresa pode ser brilhante hoje e

desastrosa amanh, parece que empresa no unidade de anlise adequada
para a investigao das causas bsicas do alto desempenho e das origens do
Oceano Azul.
A vida normal da empresa tem sua rotina comercial e tecnolgica, que os
autores chamam de Oceano Vermelho. Essa estratgia encontra a forte
concorrncia, tem problemas de preos, se debate no mercado. Nele as
empresas lutam para manter suas fatias de mercado, tentar manter a
rentabilidade, enfrentar e superar problemas fiscais, tributrios, bancrios em
um dia-a-dia pesado, que consome as energias dos scios e de seus executivos.
A Estratgia do Oceano Azul nasce a partir da anlise do Oceano
Vermelho, isto , da rotina normal da empresa. Ao invs da batalha sangrenta
para enfrentar cotidianamente a concorrncia, a busca dos diferenciais do
Oceano Azul busca espaos mercadolgicos nicos, aonde a concorrncia ainda
no chegou e nele a empresa possa crescer forte. Trata-se, pois de um
movimento estratgico, uma busca e encontro de uma inovao de valor, que
resulte em uma forte mais valia para a empresa e para os compradores de seus
produtos e servios.
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Segundo Kim e Mauborgne (2005), a inovao de valor ocorre na rea

em que as aes da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e
sua proposta de valor para os compradores (Figura 4). Obtm-se economias de
custo mediante eliminao e reduo dos atributos da competio setorial.
Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos
que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se
ainda mais os custos medida que se estabelecem economias de escala em face
dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior. Desta maneira, a
concorrncia se torna praticamente irrelevante por certo tempo.

CUSTOS

INOVAO DE VALOR

PEDRA ANGULAR DA
ESTRATGIA DO
OCEANO AZUL

VALOR PARA O COMPRADOR

Figura 4: Estratgia do Oceano Azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Kim e Mauborgne enumeram seis princpios que ajudam a empresa

encontrar seu Oceano Azul, princpios esses resultado de uma ampla pesquisa
feita em trinta diferentes tipos de empresas e negcios. Os seis princpios
mostram como: 1 - reconstruir as fronteiras do mercado; 2 concentrar-se no
panorama geral; 3 - ir alm da demanda existente; 4 - montar estratgias com
seqncia correta; 5 - superar as barreiras organizacionais; 6 - operacionalizar a
estratgia escolhida.

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3.1.4.1 Reconstruir as Fronteiras do Mercado

O primeiro princpio da Estratgia do Oceano Azul reconstruir as
fronteiras de mercado para se libertar da concorrncia. O desafio identificar
com sucesso, em meio pilha de possibilidades existentes, oportunidades, de
Oceano Azul, comercialmente atraentes. Esse desafio fundamental, pois os
gestores no podem se dar ao luxo de atuarem como jogadores em um cassino,
os quais apostam na estratgia apenas com base na intuio ou em palpites.
Especificamente existem seis condies bsicas para reformular as fronteiras de
mercado.
Examinar os setores alternativos
Examinar os grupos estratgicos dentro dos setores
Examinar a cadeia de compradores
Examinar as ofertas de produtos e servios complementares
Examinar os apelos funcionais e emocionais dos compradores
Examinar o transcurso do tempo
3.1.4.2 Concentrar-se no Panorama Geral
O segundo princpio alinhar o processo de planejamento estratgico
para concentrar-se no panorama geral e aplicar essas idias na matriz de
avaliao de valor, a fim de desenvolver uma Estratgia de Oceano Azul. Esse
princpio fundamental para atenuar o risco de o planejamento consumir muito
esforo e muito tempo, mas produzir apenas iniciativas tticas de oceano
vermelho. Essa abordagem sempre produz estratgias que liberam a criatividade
de uma ampla gama de pessoas dentro da organizao e abre os olhos das
empresas para os oceanos azuis, alm de serem fceis de compreender e
divulgar, com vistas execuo eficaz.
3.1.4.3 Ir Alm da Demanda Existente
Esse princpio um fator-chave para a realizao de inovaes de valor.
Ao agregar a maior demanda possvel para uma nova oferta, essa abordagem
atenua o risco de escala associado criao de novos mercados. Para tanto, as

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empresas devem questionar duas prticas da estratgia convencional. Uma o

foco nos clientes existentes. A outra o impulso por segmentao mais refinada,
a fim de acomodar diferenas entre os compradores. Quando as empresas
competem para satisfazer a todas as preferncias dos clientes, por meio de
segmentao mais refinada, geralmente correm o risco de criar mercados-alvo
muito pequenos. Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas
precisam avanar em direo oposta. Em vez de se concentrar nos clientes,
devem focar nos no-clientes. E em vez de atentar para as diferenas entre os
clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que valorizado
pelos compradores. Essa abordagem permite que as empresas ultrapassem os
limites da demanda existente para criar um novo grupo de clientes at ento no
existentes.
3.1.4.4 Montar Estratgias Com Seqncia Correta
O quarto princpio analisa a seqncia estratgica de como desenvolver e
validar as idias do Oceano Azul para garantir sua viabilidade comercial.
Entendendo a seqncia estratgica certa e sabendo avaliar as idias do Oceano
Azul dentro dos principais critrios dessa seqncia, reduz-se drasticamente o
risco do modelo de negcio. A seqncia correta que as empresas precisam
elaborar na Estratgia do Oceano Azul a seguinte e deve ser nessa ordem:
utilidade para o comprador, preo, custo e adoo.
3.1.4..5 Superar as Barreiras Organizacionais
As empresas, como as pessoas, geralmente enfrentam dificuldades para
converter o pensamento em ao seja em oceanos vermelhos ou em oceanos
azuis. Quatro so as barreiras para a implementao do Oceano Azul: cognitiva,
limitao de recursos, motivao e poltica organizacional.
Na Estratgia do Oceano Azul para vencer essas quatro barreiras, com
rapidez e baixo custo, ao mesmo tempo em que se conquista o apoio dos
empregados na ruptura do status quo, precisa-se desafiar a sabedoria
convencional e criar o que os autores chamam de liderana no ponto de
desequilbrio (tipping point leadership).

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3.1.4.6 Operacionalizar a Estratgia Escolhida

A empresa no s alta administrao e gerncia intermediria. Seus
resultados dependem do desempenho de todos, do topo s linhas de frente. No
sexto princpio, para desenvolver a confiana e o comprometimento das pessoas
que atuam nas entranhas da organizao e inspirar cooperao voluntria de
todos, as empresas precisam introduzir a execuo na prpria elaborao da
estratgia desde o inicio.
Esse princpio cria condies para que se minimizem o risco gerencial da
desconfiana, da falta de cooperao e at de sabotagem. Esse risco gerencial
relevante para a execuo da estratgia tanto em oceanos vermelhos quanto em
oceanos azuis, mas maior neste ltimo, pois sua execuo quase sempre
requer mudanas significativas.
Portanto, a minimizao do risco gerencial ainda mais importante na
execuo de Estratgias do Oceano Azul. fundamental que se adote o processo
justo na elaborao e na execuo da estratgia. A presena ou ausncia do
processo justo pode construir ou destruir as melhores iniciativas de execuo da
estratgia.

3.2 MATRIZ COMPARATIVA

De modo geral, a literatura apresentada neste trabalho est estruturada
sobre dois eixos: o primeiro a descrio das abordagens estratgicas de Ansoff,
Porter, Hax & Wilde; o segundo a comparao dessas estratgias com a
Estratgia do Oceano Azul.
Assim, foi produzida uma relao de critrios de anlise entre as
abordagens estratgicas anteriormente citadas e a estratgia do oceano azul,
apresentados na figura 5.
Na figura 5, esto relacionados os tipos de abordagens estratgicas aqui
referenciadas e os quatro critrios de anlise propostos nesta matriz. Assim,
nota-se a nfase de cada tipo de abordagem estratgica em relao ao critrio
observado.

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ANSOFF

PORTER

HAX E WILDE

OCEANO AZUL

Objetivos

Novo produto tem

linha comum
com produtos
existentes

Encontrar melhor
posio da
estratgia
genrica

Novas fontes de
lucratividade

Inovao
de valor

Anlise
Interna

Anlise
SWOT

Anlise das
cinco foras

Dilema
custos x
diferenciao

Reconstruir
fronteiras de
mercado

MacroAmbiente

Anlise
SWOT

Anlise das
cinco foras

Alinhar opes
estratgicas s
atividades da
empresa

Concentrar-se no
panorama geral,
no nos nmeros

Cenrios
Futuros

Matriz
Produto / Mercado

Identificao de
oportunidades

Responder
continuamente a
um ambiente de
incertezas

Criar espaos de
mercado
inexplorados

Figura 5: Matriz Comparativa dos tipos de abordagens estratgicas

Fonte: Os autores

5 CONSIDERAES FINAIS
Este estudo procurou refletir sobre a formulao estratgica diante de
algumas abordagens possveis existentes e consolidadas na literatura. Discutiu
as tipologias para formulao de estratgias, comparadas em relao
Estratgia do Oceano Azul com outras trs perspectivas: (1) Ansoff; (2) Porter;
(3) Hax e Wilde.
Com essa reflexo procurou-se contribuir com as empresas que busquem
aumentar sua competitividade atravs de formulao de estratgias e possam,
com este estudo, obter maior conhecimento administrativo para a sua deciso.
Observou-se, com a matriz elaborada na figura 5, que so vrias as
abordagens possveis na literatura e cada uma delas possui uma caracterstica
mais adequada a um tipo de empresa e ao ambiente no qual est inserida.
Sobre a abrangncia da literatura, foram considerados textos nacionais e
internacionais. Evidentemente existem lacunas que no foram preenchidas e,
possivelmente,

alguns

critrios

de

anlise

deixaram

de

ser

registrados,

constituindo-se em uma das restries deste estudo.

Sugere-se

como

estudo

futuro

uma

pesquisa

qualitativa

com

especialistas, utilizando-se a matriz comparativa proposta neste estudo, de

forma a verificar a possibilidade de utilizao da mesma empiricamente.
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