Capitulo 3.

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio

pensamiento?
Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un
experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones
donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A
menudo se invita a la gente a participar en el juego de la cerveza,
desarrollado en la escuela de administracin del MIT, en los aos 60. Este
consiste en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto
permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de
pensamiento y no en la estructura o polticas de la organizacin.
Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de
historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el
director de Marketing de una fbrica de cerveza. La historia se cuenta desde el
punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
El minorista
Supongamos que se es un minorista. El administrador de una tienda que est
abierta las 24 horas del da. O se es propietario de un viejo almacn. O una
tienda de bebidas en la autopista.
No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la cerveza es la
base del negocio. Adems de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes que
compran otros productos. Hay varias marcas de cervezas, y hay un stock de
ellas en la trastienda.
Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un
formulario con el nmero de cajas que se necesitan. La cerveza tarda en
surtirse cuatro semanas.
A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista solo se da por
medio del camionero que surte la cerveza. Y casualmente una de las marcas
ms vendidas es la cerveza de los enamorados. Solo conoce que es fabricada
por una pequea fbrica de cerveza ubicada a unos kilmetros de la tienda. No
es una marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende bien entre
los jvenes veinteaeros.
Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce
cajas en el depsito, y con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar
siempre con cerveza en los anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a
un video musical de un canal de televisin por cable, hace que las ventas se
disparen y que el pedido que se haca habitualmente sea insuficiente y esto le
obliga a pedir cada vez ms cajas de cerveza para afrontar la demanda. Sin
embargo el mayorista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto
podra afectar su reputacin y sus ventas.
El mayorista

Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de cerveza.

Estando todos los das en un escritorio en un depsito de cervezas de muchas
marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas importadas, y cervezas locales como la
cerveza de los enamorados. Usted se encuentra en una regin con una ciudad
grande, algunas ciudades satlites y suburbios y zonas rurales. Y es el nico
mayorista con una buena reputacin. Y para la cerveza de los enamorados es
el nico distribuidor en la zona.
Para hacer los pedidos a la fbrica usa el mismo mtodo que usan los
minoristas para hacerle el pedido a usted. A travs de un formulario con
nmeros. Los pedidos se los surten cuatro semanas despus y en lugar de
cajas pide por gruesas. Cada gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista
pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso
permite que tenga 12 gruesas en el inventario en todo momento.
De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los enamorados era una
marca regular y confiable. Pero semanas atrs los pedidos suben rpidamente.
Los pedidos de los minoristas se incrementan y piden el triple o cudruple ms
de lo habitual.
Siempre haba cumplido con los pedidos adicionales con la mercanca del
depsito. Y haba previsto estas eventualidades previendo la tendencia del
aumento de las ventas de la cerveza de los enamorados, gracias al video
promocional, y esto le hizo incrementar su pedido normal. Ya que la
popularidad de la cerveza se est cuadruplicando.
De repente despacha todo lo que poda y lo obliga a esperar. Y cuando llama a
la fbrica para preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan que
las produccin se aceler solo dos semanas antes. Mientras usted recibe
pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana y aun
no las tiene. Todo esto obliga a la fbrica a poner una contestadora automtica
para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas.
Todo parece indicar que la fbrica est atrasada, lo que lo obliga a llamar a las
tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto les ser surtida.
Una semana despus, la cerveza adicional no llega. La fbrica no pudo acelerar
la produccin. Y solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo cuando al fin
empiezan a surtir los pedidos, resulta que los minoristas no piden que se les
surta la cerveza que en su momento solicitaban en grandes cantidades. De tal
forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depsito, que cada nuevo
pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la fbrica. Sin embargo los
pedidos ya realizados hacen que la fbrica no pare de surtirlos. Y todo esto
hace que se sature su inventario de la cerveza.
La fbrica de cerveza
Imagine que lo contratan para trabajar en una fbrica, donde la cerveza de los
enamorados es un producto primario. La fbrica es pequea pero conocida por
su calidad. En su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan drsticamente.
Y al tercer mes de trabajar en la fbrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de

cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo aparte de los
pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un hroe para la
fbrica. Despus, y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la
cerveza de los enamorados, la fbrica no logra cumplir con los pedidos, pero a
pesar de esto la demanda era tanta que solo piensa en su bonificacin de ese
ao. Y obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos que pueda
surtir. Ya que al final el objetivo era poder cumplir con dichos pedidos, sin
embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los
distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.
Y una semana despus se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. Lo
que lo obliga a hacer una llamada para detener la produccin haciendo la
aclaracin que solo ser temporal. Pero despus de cuatro semanas sin
pedidos, se da cuenta de que no habr pedidos y solo piensa que los
distribuidores solo lo engaaron y ahora est lleno de cerveza de los
enamorados. Pero que sucedi con la demanda de la cerveza que fue
incrementada por el video, que hizo que todos enloquecieran por tenerla para
su venta. Y de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientos
de cajas en un mes y ninguna el siguiente mes.
Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto con el
mayorista y preguntarle qu fue lo que sucedi. Y ambos opinan que la
demanda se elev rpidamente y despus desapareci la demanda. Debido a
la inconsistencia de los clientes. Esta situacin tambin le permite poder
dialogar con el minorista, quien le expone su situacin, donde tambin l se ha
quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, y le
plantea alguna estrategia que le permita recuperar algo de dinero que tiene
invertido en la compra de la cerveza.
Y a todo esto, se pregunta Quin fue el culpable de todo esto?, se puede
evitar que vuelva a suceder esta situacin? Al final solo piensa como renunciar
y explicar que fue vctima de las circunstancias.
Lecciones del juego de la cerveza
En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas
son hroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivoc.
En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que
sucedi, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la
estructura del sistema.
A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego
de la cerveza y los resultados son similares. Las estructuras similares al juego
de la cerveza crean crisis similares a las que se presentan en este juego. Por
ejemplo en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los ordenadores,
eran baratos y fciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales
de 1986, hubo una escasez de ellos y esto permiti un incremento en el precio
de estos.

Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas fabricaban ms autos

de los que se podan vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando las personas estn en el mismo sistema, aunque tienen diferencias
entre ellos, an con estas producen resultados similares.
La perspectiva sistmica nos indica que se debe buscar ms all de los errores
individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes.
Mirar ms all de personas y sucesos. Se debe revisar la estructura que modela
los actos de los individuos y que crean las condiciones que posibilitan ciertos
acontecimientos.
Redefiniendo el margen de influencia:
desempeo en el juego de la cerveza

cmo

mejorar

nuestro

Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar en

los resultados que se obtendran si los participantes no hicieran ningn
movimiento para manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se
debera seguir una estrategia llamada la no estrategia, y as cada jugador
hara pedidos idnticos a los que recibe. Esto es lo ms sencillo que haran. Y
cuando los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad.
Pero el minorista y mayorista no logran satisfacer los pedidos acumulados. Y
las acumulaciones crecen a causa de las demoras en los pedidos. Y las
acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas.
Dado esta situacin, tiene sentido hacer ms pedidos si se necesita la cerveza.
Y si la cerveza no llega, se deben realizar ms pedidos. Y en este contexto la
tarea es administrar nuestra posicin, 9atentos a los cambios en los datos
externos relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y demoras del
proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos interactan con
los pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen grandes cantidades de pedidos,
se puede acabar el inventario del proveedor, haciendo que despus se demore
para entregar los pedidos. Y si se reacciona a esto haciendo ms pedidos, se
crea un crculo vicioso que hace que crezcan los problemas en todo el
sistema.
Cualquier jugador que caiga en pnico, puede desencadenar este crculo
vicioso. Hay dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los
pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla tome dos aspirinas y
espere. Es decir esperar a que se surtan los pedidos sin desesperar. Segundo,
no caer en pnico. Si no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peor
decisin es pedir ms cerveza. Pero esto es a veces complicado. Se necesita
disciplina para contener la necesidad de hacer pedidos cuando los clientes
presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema sufrirn.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas del captulo 2 se dan en el juego de la cerveza:

El primero de ellos los actos de convienen a nuestra posicin, las

personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los dems.
Cuando se es ms proactivo, se empeoran las cosas.
Como los pedidos excesivos, no reparan la situacin hasta que es tarde.
En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se
los actos se dan en otra parte del sistema.

La conclusin del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de

aprendizaje estn vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas.
La experiencia del juego es insatisfactoria, porque es reactiva.
Sin embargo, la mayora comprende el origen de esa actitud, ya que es una
concentracin en hechos inmediatos. Los jugadores quedan abrumados ante la
reduccin de inventarios, y el aumento de los pedidos, y las tardas entregas de
cerveza.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver
tendencias de largo plazo y evaluar las implicaciones. La explicacin
estructural, es menos comn y la ms potente. Se concentra en la respuesta
a la pregunta Qu causa los patrones de conducta?, una explicacin
estructural debe: mostrar que los pedidos, entregas e inventarios, actan sobre
patrones de inestabilidad y amplificacin; tomar en cuentan los efectos en la
demora del cumplimiento de los pedidos y el circulo vicioso que se da con las
demoras que conducen a nuevos pedidos.

Capitulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.
A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo
necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por
ejemplo, una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin embargo esto es
debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra
bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen
tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega de los
embarques.
O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a
los de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un
mayor nmero de crmenes como resultado de la reduccin de las drogas que
hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hbito.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno:
retroalimentacin compensadora. Esta se presenta cuando las intervenciones
bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa el producto

de la intervencin. Hay varios ejemplos de realimentacin compensadora.

Como en los aos 60 cuando hubo un programa del gobierno para construir
viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras
ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia.
Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a
los habitantes locales.
La retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay
ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre
de baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el estrs. O la madre que
ayuda a su hijo con sus problemas y hace que l no sepa afrontar las
diferencias.
Ejercer ms presin, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos
arrastramos a la realimentacin compensadora sino con frecuencia
glorificamos el resultado.
La conducta mejora antes de empeorar
La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve
contraproducente las decisiones polticas, es decir las decisiones se toman en
virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos
de accin. En los sistemas humanos complejos siempre hay forma de lograr
que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la
realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.
El camino fcil llega al mismo lugar
Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los problemas,
atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas estn a la luz, pero en
ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia, ya no hay
que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que
persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que
llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa.
Por ejemplo el alcoholismo comienza como una solucin a la baja autoestima o
estrs laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa
de soluciones asistemticas es que se necesitan cada vez ms. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya
que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por
resolver sus propios problemas.
Lo ms rpido es lo ms lento
La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la
mayora de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es
rapidsima. Pero por otro lado la mayora de los sistemas naturales, tienen un
crecimiento intrnsecamente ptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones.

La tasa ptima es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es

excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo
en jaque la supervivencia de la organizacin.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
De todos los problemas mencionados encontramos una caracterstica
fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no
estn prximos en el tiempo y el espacio. El efecto es el sntoma obvio que
indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por
causa se refiere a la interaccin del sistema subyacente que es la ms
responsable por la generacin de sntomas, que cuando se detectan, se
pueden realizar modificaciones que producirn mejorar duraderas.
Como se descubre en el juego de la cerveza (Captulo 3), la raz de nuestros
problemas no est en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer
paso para corregir esa disparidad est en abandonar la nocin de que causa y
efecto estn prximos en tiempo y espacio.
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Se denomina al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, ya
que ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Se introducen mejoras
de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esto tiene otra cara. El
pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien
focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el
sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo llaman principio de la palanca.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Los dilemas ms enredados dejan de ser dilema si se ven desde una
perspectiva sistmica. Por ejemplo decidir entre alta calidad y bajo coste. Se
pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales que evitaran
la repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas
de la clientela, disminuir los gastos de garanta, aumentar la lealtad de los
clientes y bajar costes de publicidad y promocin. Con esto se pueden alcanzar
ambas metas, calidad y bajo coste.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturacin,
marketing e investigacin de muchas compaas ven con claridad los
problemas de la empresa, pero no entienden la interaccin de las polticas de
su departamento con las de los otros. Ver un elefante entero no significa que
cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la
organizacin. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso no
obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, da como resultado
un problema donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de

apalancamiento est en interacciones que no se pueden revisar solo en un

fragmento.
No hay culpa
Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un
alguien competidores, la prensa, el nimo del mercado, el gobierno-. El
pensamiento sistmico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un sistema. La cura radica en la
relacin con nuestro enemigo.
Capitulo 5. Un cambio de enfoque
Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El
pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Ve
interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el
pensamiento sistmico se necesita ms que nunca debido a la complejidad
abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un
concepto llamado feedback o retroalimentacin, que muestra cmo los actos
pueden reforzarse o contrarrestarse entre s. Se trata de aprender a reconocer
tipos de estructuras recurrentes.
Crculos de casualidad
La realidad est compuesta por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu
comienzan las limitaciones del pensador sistmico.
Una razn de la fragmentacin surge del lenguaje. El cual modela la
percepcin. Lo que vemos depende de cmo estamos preparados para verlo. Si
queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de
interrelaciones, un lenguaje de crculos.
La gente confunde el trmino feedback o retroalimentacin y lo usa para
recoger opiniones sobre algn acto realizado. El pensamiento sistmico, ve la
realimentacin en un concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de
influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.
Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos
del pensamiento sistmico
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los
procesos de realimentacin reforzadora son motores del crecimiento. La
realimentacin compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta
orientada a las metas.
Realimentacin reforzada: cmo crecen los cambios pequeos

Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez no veamos

cmo actos pequeos redundan en consecuencias grandes, para bien o para
mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se
alimenta de s mismo. Todo es amplificado, produciendo ms movimientos en la
misma direccin. Un pequeo acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca la estabilidad. S es buena la meta del sistema,
seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situacin
quedarn frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorreccin mantiene una meta u objetivo.
Como llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el
vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la
meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.
Demoras: la clave es finalmente
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras,
pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden
llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos
reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias estn por todas partes en los
sistemas humanos; contratamos a una persona hoy pero es productiva al pasar
los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre
todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es
mucho ms difcil si hay un retraso de diez minutos.