Fasciculo de Adm de Personal

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
FASCCULO DE APRENDIZAJE
ADMINISTRACION DE PERSONAL
INDICE
CONTENIDO
INTRODUCCION.
Semana 1: LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Semana 2: LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
Semana 3: BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAL.
Semana 4: PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Pagina.
4
7
22
38
52
Semana 5: EVALUACION Y SELECCIN DE PERSONAL.
62
Semana 6: LA CONTRATACION.
74
Semana 7: PRIMERA PRACTICA CALIFICADA (Modelo)
87
Semana 8: PROCESO DE INDUCCION.
89
Semana 9: POLITICAS DE MANTENIMIENTO: LAS REMUNERACIONES Y LA
97
ASIGNACION FAMILIAR.
Semana 10: LAS PRESTACIONES ALIMENTARIAS Y POLITICA SALARIAL DE 108
LA EMPRESA.
Semana 11: LA JORNADA DE TRABAJO.
113
Semana 12: REGISTROS Y PLANILLAS E INSPECCIONES DE TRABAJO.

Semana 13: SEGUNDA PRACTICA CALIFICADA (modelo)
124
140
Semana 14: PRESTACIONES Y SERVICIOS, Y PROTECCION A LA MADRE 147

TRABAJADORA Y PATERNIDAD.
Semana 15: BENEFICIOS SOCIALES: COMPENSACION POR TIEMPO DE 149
SERVICIOS, VACACIONES Y DESCANSOS REMUNERADOS.
Semana 16: LAS GRATIFICACIONES, PARTICIPACION DE UTILIDADES Y 165
SEGURO DE VIDA LEY.
Semana 17: EVALUACION DEL DESEMPEO Y METODOS DE EVALUACION
Semana 18: EVALUACION.DE 360 GRADOS
Semana 19: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
GLOSARIO ADMINISTRATIVO
BIBLIGRAFIA.
177
198
210
225
232

INTRODUCCION
En las organizaciones el recurso humano juega un papel importante para el desarrollo de
la misma, es decir, si una empresa careciera de personal aun cuando contar con el
equipo y maquinaria, capital, instalaciones y otros, no podra realizar ninguna actividad sin
la ayuda de las personas.
Por lo tanto es importante su participacin, pues contribuyen al desenvolvimiento de la

empresa, por lo tanto los directivos deben estar al tanto de sus necesidades y buscar
mejoras para lograr su mximo rendimiento, en beneficio de s mismos, de la organizacin
a la que pertenecen y a la comunidad.
Los individuos son diferentes unos de otros, cada uno posee caractersticas nicas, tales
como: conocimientos, experiencias, actitudes, aptitudes, etc., por tal motivo para el
ingreso de un nuevo miembro a la organizacin, es necesario conocerlos para igualarlos
con los requerimientos del puesto que se desee cubrir.
No es posible determinar a simple vista, los conocimientos, intereses, aptitudes, grado de
inteligencia, que posee una persona, una valiosa herramienta para determinarlos son las
pruebas psicolgicas, que en ltimas fechas ha tomado ms importancia para la seleccin
de personal.
El rea de Administracin de Personal es la encargada de realizar la labor de seleccin y
el conocimiento de las pruebas proporciona una ayuda valiossima para facilitar esta labor.
El Departamento de Administracin de Personal tiene la tarea de atraer candidatos en
espera de una oportunidad y a travs del Proceso de Reclutamiento y Seleccin ir
escogiendo a los aspirantes que posean los requerimientos para cubrir un puesto en
particular.
Las pruebas psicolgicas forman parte importante del Proceso de Reclutamiento y
Seleccin pues contribuyen a tener un conocimiento ms amplio de los aspirantes a
ingresar a la empresa, es decir, sus intereses, conocimientos, aptitudes, pueden ser
determinados en cierta manera y as compararlos con las especificaciones del puesto a
desempear para tomar la decisin ms adecuada en la seleccin, esto con el fin de
contar con las personas con las condiciones necesarias para desarrollar el trabajo y evitar
el paso de personas negativas que no cumplan con las funciones asignadas.
De aqu la importancia de contar con un Programa de Pruebas Psicolgicas y ms an
cuando se trata de una organizacin de servicios, cuya misin principal consiste en vigilar
la seguridad de la poblacin, por lo cual el personal seleccionado debe tener ciertos
4

requisitos relacionados con su personalidad, intereses, actitudes, que
permitan el desarrollo de su trabajo.
As pues, el planteamiento del problema que se maneja es, conocer los diferentes tipos de
pruebas psicolgicas que se aplican a los aspirantes a ocupar el puesto requerido y la
importancia que reviste dentro del Proceso de reclutamiento y seleccin, esto es para que
el personal contratado realice sus funciones adecuadamente.
Las hiptesis que se manejan son:
Las pruebas psicolgicas no se aplican adecuadamente, lo que provoca que el

resultado de la informacin sea incorrecto.
En la Administracin de Personal el uso de las pruebas se restringe a la seleccin

de personal.
Para comprender lo mencionado anteriormente, a continuacin se explica la

investigacin terica y posteriormente la investigacin de tipo prctico realizada en
una organizacin de la ciudad.
La parte terica muestra puntos sobresalientes de la Administracin de Personal,

se seala la definicin de Reclutamiento y Seleccin, as como el Proceso de
Reclutamiento y Seleccin a seguir para lograr la mejor eleccin de una persona en
especial, se concluye con aspectos relacionados con las Pruebas Psicolgicas.
La parte prctica abarca la investigacin en una organizacin, indicando su misin,

objetivos, desarrollo del Proceso de Reclutamiento y seleccin, entre otros, para
continuar con el anlisis de la informacin recopilada y las sugerencias propuestas.
La Administracin de Personal, se detallar su definicin, objetivos que persigue,

principales funciones que desarrolla un departamento asignado a esta tarea,
adems la importancia de los colaboradores para cualquier empresa y las
caractersticas que los distinguen de cualesquiera otros recursos.
En el Proceso de reclutamiento y seleccin se exponen las principales funciones de

estos conceptos, as como una breve descripcin de los pasos que integran dicho
Proceso, as como su importancia.

Lo referente a las Pruebas Psicolgicas, su concepto, relacin con la
Administracin, aplicacin e importancia en las empresas, as como la clasificacin
general de ellas y algunos ejemplos, esto permitir conocer aspectos relacionados con las
pruebas psicolgicas y la implicacin que tienen dentro del Proceso de Reclutamiento y
Seleccin.
La Administracin de Personal consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando
las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomticas
y los exmenes mdicos.
SEMANA
TEMA:
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
EL AREA DE RRHH Y LOS ENFOQUES
MODERNOS.
OBJETIVOS:
APLICAR LOS ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACION DE
PERSONAL Y SUS POLITCAS EN LA EMPRESA.
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
DEFINICIN
La Administracin de Personal consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
7

eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas
necesarias para una organizacin. La administracin de los recursos humanos busca
construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la
fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo
de la empresa.
Propsitos.
El propsito de la administracin de personal es mejorar las contribuciones productivas
del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la
administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de personal logran sus metas cuando se proponen
fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar
las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita,
sino que forman parte de la cultura de la organizacin.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
a. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de personal tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la
empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia,
cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del
desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin
del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes.
La administracin de personal no es un fin en s mismo, es slo una manera de
apoyar la labor de los dirigentes.
b. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de personal a
un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta.
8

Cuando la administracin de personal no se adecua a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La
compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe
existir entre el nmero de integrantes del departamento de personal y el total del
personal.
c. Objetivos sociales: El departamento de personal debe responder tica y
socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al
mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre
la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por
restricciones.
d. Objetivos personales: El departamento de personal necesita tener presente que
cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas
personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al
objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de
personal reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los
empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de
rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una
seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.
Rol de la Administracin de Personal
El rea de Personal, como socio estratgico, entiende la dinmica del negocio, interpreta
sus necesidades y las traduce en acciones que soporten la consecucin de los objetivos.
En la actualidad, el mercado laboral ofrece mltiples desafos para los profesionales de
las diferentes reas: la aparicin de nuevas tecnologas, la simplificacin de estructuras,
la optimizacin de procesos y la tercerizacin de funciones, entre otros, son algunas de
las caractersticas de un mercado cada vez ms dinmico que se acomoda y reacomoda
constantemente a las necesidades de los accionistas, consumidores y clientes.
Los profesionales de Personal, como parte de esta dinmica laboral no escapan de estos
desafos. Mientras observamos un creciente reconocimiento a la importancia del factor
humano dentro de la organizacin como el eje fundamental del performance del negocio,
9

la lucha por la reduccin de costos nos lleva a automatizar funciones
operativas, tercerizar servicios administrativos y asumir un rol de mayor impacto sobre los
resultados del negocio.
Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas siguientes:
1. Integran los planes de Personal con planes generales de calidad y desempeo
operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza
de trabajo. Los planes de Personal deben estar impulsados por los planes estratgicos
2.
3.
generales.
Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover
4.
la participacin y motivar a los empleados.

Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan
5.
un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.

Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la
6.
calidad y la satisfaccin del cliente.

Hacer amplias inversiones en Capacitacin y educacin, el trabajo los asociados
estn totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacin, la importancia de la
calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia
7.
una mejora continua.

Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los
8.
empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.

Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la
satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua.
Funciones esenciales:
A) Planeacin de personal:
Determina
las
necesidades
empresa,
determina
los
de
personal
objetivos,
en
la
polticas,
procedimientos y programas de administracin de

personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la
proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de
puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los
10

trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.
B) Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin):
Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos
humanos.
Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para

cubrir las vacantes que se presente, tcnica encaminada a
proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento
oportuno.
Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos,
sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms
fin a sus caractersticas.
Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales
que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo
miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que
va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una
adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin
de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y
principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin,
contratacin e induccin)
11
C) Capacitacin y desarrollo:
Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinado
puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y
productividad.
Debe
basarse
en
el
anlisis
de
necesidades que parta de una comparacin del

desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con
base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para
superar las delicias.
D) Administracin de sueldos y salarios:
Parte de la Administracin, de personal que estudia los principios
o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el
trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su
eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste
en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares
en el mercado de trabajo.
E) Prestaciones y servicio de personal.
Son todas aquellas actividades que realiza la empresa
enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en
dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los
trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas
relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Seguridad e Higiene en el trabajo:
Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a
reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente,
psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden
causar
enfermedades,
accidentes
deteriorar
la
salud.
12

Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para
prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
F) Relaciones laborales:
Parte de la Administracin de Personal que se ocupa de
negociar con el sindicato los trminos del contrato o
convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y
prcticas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que
surja de tales contratos.
El papel de la Administracin de Personal.

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable
de monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. El rea de Personal de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de
toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar
los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y
sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Personal de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin,
el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y
la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.
Organizacin del rea de Personal
Determinacin del sistema de organizacin
13

El nivel o posicin que Personal ocupe dentro de la estructura
organizacional puede ser:
Nivel institucional: nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de decisin.
Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El Departamento de
Personal est vinculado a la Alta Direccin y a la Organizacin: todas las polticas y
procedimientos elaborados y desarrollados por Personal requieren el aval de la
Direccin para que puedan ejecutarse en la organizacin.
ENFOQUES MODERNOS DE LA
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
ADMINISTRACIN
EN
EL
El nuevo enfoque administrativo.

Los nuevos enfoques administrativos conciben a la organizacin
como un sistema abierto, compuesto por materiales, mquinas,
14

HOMBRES, tecnologa y medio ambiente. La organizacin interacta con
el ambiente, recibe influencias de l y a su vez ella puede contribuir a modificarlo.
Este es un enfoque ms apropiado para la poca actual,
donde se dan ambientes
inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes, capaces

tanto de reaccionar oportunamente ante los cambios como de adelantarse a ellos.
El conocimiento evoluciona y por consiguiente las personas y las organizaciones; por ello
es necesario que quienes dirigen vivan en estado de permanente estudio, de considerar
las diferentes perspectivas en el conocimiento de la accin empresarial y de que es
necesario un enfoque diferente para administrar a las personas, en otras palabras,
administrar el talento humano.
El nuevo enfoque se privilegia el trabajo en equipo con todo el personal componente de la
organizacin, donde se genera una sinergia necesaria para el desarrollo organizacional.
Las personas se han desplazado a labores ms creativas, dejndole a la mquina los
trabajos fsicos y mentales de rutina, es decir, las mquinas no son ms que extensiones
que el hombre ha creado para potenciar sus capacidades tanto fsicas como mentales,
situacin totalmente opuesta al enfoque mecanicista.
En los nuevos conceptos del mundo sin fronteras las personas representan la ms
importante ventaja competitiva, porque el poder actualmente lo ostentan los que tienen el
conocimiento, el cual se encuentra en los seres humanos, por lo tanto el reto est en
desarrollar y mantener los talentos, en fortalecer el capital intelectual, al fin de cuentas
son quienes hacen la integracin tanto horizontal como vertical entre los diferentes
sistemas.
Todo lo anterior puede propiciar un aumento en la competitividad, por lo tanto es
recomendable tenerlo presente, puesto que cuando se disea una organizacin el objetivo
es hacerla ms competitiva.
Otro punto importante en las organizaciones, es tener en cuenta las seis dimensiones de
la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio para convertirse
en una organizacin de respuesta sensible rpida.
15

Por otro lado, para poder competir en las seis dimensiones, debe contar
con cuatro requisitos estructurales como: mejoramiento continuo, investigacin y
desarrollo, adopcin de tecnologa avanzada e integracin de personas y sistemas.
La manera como cada empresa satisface los cuatro requisitos, es lo que establece la
diferencia entre las organizaciones, puesto que cada una hace nfasis en uno o en otro
hacia el logro de la competitividad necesaria para sobrevivir, mantenerse en el mercado y
cumplir con su misin, en otras palabras, habilidad tanto en la reaccin oportuna frente a
los cambios como en la forma de adelantarse a ellos.
Porter con el Crculo de la Estrategia Competitiva ilustra las fuerzas que deben tener en
cuenta las organizaciones, para ser competitivas.
Crculo de la Estrategia Competitiva Se puede apreciar que los valores personales de los
ejecutivos tienen un lugar importante en el crculo, en el componente de los factores
internos.
Por otro lado, la estructura de una organizacin particular depende de muchos factores
como por ejemplo la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la
estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional y poltico, las
estructuras y modelos mentales de quienes la conforman.
Cada momento histrico ha tenido sus propios paradigmas en diferentes reas del
conocimiento, que en su momento han orientado el quehacer humano. Adems del
momento histrico, en la interpretacin de ciertos hechos y situaciones, juegan papel
importante la ideologa, los puntos de vista, la capacidad de evolucionar de las personas.
A travs del diseo se podr organizar a los diferentes entes encargados de los procesos
con el fin de permitir que la organizacin logre, mnimo, segn Sallenave, lo que toda
organizacin debe lograr, y es: sobrevivir, crecer y ser rentable.
El nuevo enfoque de la gestin del desarrollo humano.
La dinmica organizacional actual necesita un cambio en la manera de ver y analizar los
hechos. Requiere de una visin sistmica de las empresas, donde se tenga en cuenta que
16

si una parte falla se afecta todo el sistema, que el todo es ms que la
suma de las partes y que la interaccin entre stas genera una sinergia que redunda en
beneficio de toda la institucin. Podra decirse que una
Entidad donde se acte con este tipo de pensamiento es una Organizacin Inteligente
(OI): que aprende y expande su capacidad para crear futuro, donde la gente entrega sus
aptitudes y permite aprender colectivamente.
La OIT posibilita el Desarrollo Humano porque desarrolla conocimiento con visin
sistmica, con visin compartida, dominio personal y permite el trabajo en equipo.
Si somos conscientes de que las empresas crecen y se renuevan constantemente y no
son mquinas rgidas, los principios y los criterios deben definir los espacios desde los
cuales se pueda entender la realidad.
Plantear diferentes posibilidades al ser humano para liberar la creatividad en beneficio
propio y del grupo es un reto interesante para el Administrador de los Talentos Humanos.
En consecuencia el empleado del nuevo modelo ser una persona que participe
activamente en todos los procesos y que est dispuesto a aprender a travs de toda su
vida y a desaprender. Esta disposicin a desaprender es bien importante, porque significa
desprenderse de modelos obsoletos, pasar la pgina y plantearse una nueva sobre la cual
pueda escribir y enfrentarse a un nuevo conocimiento.
La propensin del hombre a conservar los modelos, demuestra una falta de imaginacin
para enfrentarse a los desafos que le plantea la nueva concepcin de la Gestin
Humana. Y sta no puede darse sino se produce una transformacin en el pensamiento
de los lderes de las organizaciones. Estos deben tener una visin holista del hombre y de
su contexto, deben estar atentos al sinnmero de interrelaciones entre el hombre, la
tecnologa, los procesos y entre stos y la sociedad.
La nueva concepcin de la Gestin Humana debe tener en cuenta que la organizacin se
enfrenta a problemas de aprendizaje que es necesario identificar oportunamente para
darles solucin y prevenir la aparicin de otros, a fin de lograr el crecimiento sostenido a
travs del tiempo, generando una alta motivacin y sentido de pertenencia.
17
Para lograrlo se puede desarrollar una serie de acciones o programas que tengan en
cuenta los siguientes aspectos:
Primero que todo se debe valorar la importancia de la visin sistmica en la
administracin del Talento Humano, por la diversidad de factores involucrados y
sus interrelaciones.
Partir de un diagnstico que permita conocer el estado actual de los procesos de
Desarrollo Humano y organizacional. Procesos como: reclutamiento, seleccin,
induccin, capacitacin, clima organizacional y cultura; teniendo en cuenta la
influencia del entorno.
Definir la misin para trazar el norte y la visin para visualizar el futuro a largo
plazo.
Identificar las diferentes estructuras al interior y exterior de la organizacin para
lograr soluciones fundamentales, no sintomticas.
Proyectar la calidad de vida de los trabajadores en concordancia con la
organizacin.
Estudiar las necesidades de las personas para poder disear los satisfactores
adecuados que les permita crecer continuamente con la organizacin; crecer en y
con su entorno familiar y social.
Establecer canales de comunicacin que propicien una retroalimentacin
reforzadora y compensadora.
Evitar las soluciones inmediatistas que lo nico que hacen es desplazar los
problemas a otras reas o personas.
Generar conocimiento en las personas acorde con los desarrollos tecnolgicos, con
el fin de propiciar autonoma individual y organizacional. La autonoma es posible
cuando se ha aprendido a aprender, a ser y a hacer. Adems, el conocimiento
contribuye al desarrollo, el cual se caracteriza por ser ascendente y complejo e
implica pasar de un grado de menor a mayor equilibrio.
18
Aplicar la herramienta de Planeacin Estratgica como medio de anlisis al interior

y exterior de la organizacin.
Finalmente, el nuevo gerente, debe poseer un perfil acorde con la nueva forma de
gestionar los recursos y sobre todo el talento humano que es el recurso ms valioso de
las organizaciones, por lo tanto, debe:
Ser muy humano para considerar a los talentos de su organizacin como un
soporte bsico para el desarrollo de su empresa y a los clientes como un
generador de riqueza.
Actuar como un administrador futurista para obrar con visin prospectiva.
Establecer una excelente comunicacin y tener un eficiente manejo de la
informacin. La informacin es un factor fundamental para lograr el acercamiento a
los mercados externos.
Trabajar como un lder, sobre todo para el control de los cerebros o gente
preparada. Liderazgo en todas las reas importantes del conocimiento como
tecnologa, mercado, gerencia, es decir control sobre el capital humano.
Ser un estratega en la negociacin. Como hoy todo es negociacin debe estar
preparado para comprar y vender, desde las cosas ms simples hasta una
empresa y su respectiva tecnologa.
Saber administrar el conocimiento. Esto incluye educacin continuada tanto para l
como para las personas que administra.
Trabajar basado en la excelencia, aplicando programas de calidad.
Confiar en la gente y para ello debe delegar y dar libertad para obrar. Adems,
conocer con quien trabaja, conocer sus habilidades para asignarles los cargos para
los cuales estn ms capacitados, logrando con ello mayor capacidad de trabajo
individual y de grupo.
19
Ser creativo con el fin de romper paradigmas o esquemas. Que est siempre en el
proceso de mejoramiento incesante.
Conocer quin es. Estar consciente de sus fortalezas y debilidades y tener
seguridad en s mismo.
Mantener contacto permanente con su gente, escuchar sus ideas y opiniones, es
decir, hacer una administracin participativa formando equipos de Trabajo.
No gastar el tiempo convenciendo a los dems, convencer con sus acciones.
Debe ser arriesgado, con determinacin personal.
No menospreciar las cosas pequeas, el lder le da el verdadero valor a todo, por
insignificante que parezca acciones.
Tener en cuenta que la organizacin es un sistema abierto, compuesto por
personas, tecnologa y est influenciado por el medio ambiente. Por lo tanto,
procurar el cambio tecnolgico teniendo en cuenta el desarrollo sostenible es decir,
tratar de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades
de generaciones futuras.
CONCLUSIONES:
La administracin de personal buscas a travs de los enfoques modernos, enfatizar la
importancia del capital humano como el factor ms importante de las organizaciones, y
que su aporte es de vital importancia para el desarrollo de polticas y estrategias
orientadas a alcanzar objetivos de mejora contina a travs de la optimizacin y su
reconocimiento en cada parte de proceso.
20

Es por ello que cuenta con enfoques destinados a darle una explicacin
ms profunda de la importancia de administrar al personal. Ah la relevancia del desarrollo
del lder y sus colaboradores en trabajar en equipos multidisciplinarios y facilitar el trabajo
coordinado e integrado, mejorando el desempeo del personal en la empresa y elevando
la moral de los colaboradores a travs del reconocimiento.
AUTOEVALUACION.
Taller 01: Agruparse en equipos de cinco personas discutir lo siguiente:
1. Elaborar un mapa conceptual de cada enfoque moderno y determinar sus
principales aportes.
2. Indicar cuales son los puntos ms relevantes de los enfoques y debatir en el equipo.
3. Fundamentar en un debate de aula cuales son las caractersticas fundamentales de
estos enfoques.
4. Elaborar un informe final en dos caras con sus conclusiones finales.
21
TEMA:
SEMANA
LA
PLANEACION
DE
RECURSOS HUMANOS.
LOS
OBJETIVOS:
PLANIFICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACION.
APLICAR LAS LINEAS DE CARRERA EN LA EMPRESA.
LA PLANIFICACION DE PERSONAL
La planificacin de personal es una tarea compleja. Requiere la unificacin de
innumerables condiciones y objetivos competitivos. Se deben observar las normas legales
y convenios del contrato, las cualificaciones y preferencias individuales de los empleados,
el lugar y el horario de trabajo y adems hay que asegurarse de no contar en ningn
momento con ms o menos empleados de los que realmente son necesarios. De esta
forma se controlan los gastos y es posible conseguir que la empresa funcione de la mejor
manera.
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
1. Utilizar con eficacia los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
22

3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o
reduccin del negocio.
23
Objetivos de la planeacin de la administracin personal .

Los objetivos que persigue la planeacin de personal o recursos humanos son los
siguientes:
1. Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
2. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al mximo la inversin en personal.
3. Acopiar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa,
subrayando el futuro en vez del presente.
4. Prever la demanda de la mano de obra, o cunto colaboradores necesitar la
empresa en el futuro.
5. Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de colaboradores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
6. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos
son continuos.
7. Realizar una planeacin de personal sistemtica en el sentido de que sea
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
8. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.
9. Disear un futuro deseado e identificar las formas para logarlo.
Importancia de la planificacin. La planeacin de personal es importantes por las

siguientes razones:
1. Mejora la utilizacin de los recursos humanos.
2. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la empresa.
3. Economiza en las contrataciones.
4. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
5. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la
aportacin de personal ms capacitado.
24

6. Permite al departamento suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado.
7. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios
en el futuro.
8. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano
de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra).
9. Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la
competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un
mejor posicionamiento, etc.
10. Proporciona informacin sobre la legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc.,
todo lo que permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o
cules no tener en cuenta en la propia empresa.
11. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas
que se les van a ser asignadas.
12. Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin, para
determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la empresa.
13. Proporcionar informacin sobre si existen polticas de reduccin de empleados,
incentivos por desempeo, capacitacin de colaboradores, etc.
Debido a que el propsito fundamental de una empresa es satisfacer al cliente y por tal
razn tener empleados comprometidos al 100% con una organizacin, que no descuiden
al consumidor, hace que la planeacin de personal tenga un papel primordial.
Determinacin de las necesidades de personal :

rea de Almacn.
Para determinar la cantidad de personal que se necesita se inici realizando la
clasificacin de los tipos de servicios que se ofrecan en dos variables esenciales para el
objeto de estudio: tiempo de ejecucin de los mismos y su demanda en el mercado,
expresada esta ltima por la cantidad de veces que se le solicitaban esos servicios a la
empresa ante de la creacin de la unidad Estas dos variables sern la base para calcular
la carga a la que estarn sometidos los trabajadores de la entidad estudiada. La
clasificacin de las mismas se muestra a continuacin:
Clasificacin de las variables tiempo.
Clasificacin
Periodo de tiempo Periodo de tiempo Periodo de tiempo
25

largo
mediano
corto
Alta (A)
10 veces/ao
24 veces/ao
36 veces/ao
Baja (B)
< 10 veces/ao
< 24 veces/ao
< 36 veces/ao
Clasificacin
Largo (L)
Mediano (M)
Corto (C)
Criterios
Ms de una semana
Entre 3 y una semana
Menos de 3 das
Clasificacin de la variable demanda

Una vez que se tenan estas dos clasificaciones se procede a relacionar a las mismas por
cada tipo de servicio que ofrece la unidad. Sobre la base de los mismos se definieron los
cargos necesarios para desempearlos, para ello se utiliz el criterio de los especialistas
de la empresa y la revisin de los contratos de trabajo, donde aparecan los cargos de los
trabajadores implicados en cada uno de los servicios descritos, definindose que los
cargos para la unida diseada y alguna de las actividades que deben realizar son las
siguientes:
Cargos que se solicitan:
Asistente de almacn: Organiza, coordina las actividades del almacn, Supervisa la
labor de los funcionarios del almacn, Coordina y supervisa la recepcin y despacho de
los materiales y equipos, Lleva el inventario de los bienes existentes que reposan en el
almacn, Custodia los bienes adquiridos por la Institucin en el almacn, Distribuye el
espacio fsico del almacn y mantiene el rea de trabajo limpia, Evala constantemente el
desempeo del personal a su cargo, Efecta jornadas mensuales de capacitacin a sus
subalternos, Controla la asistencia del personal a su cargo y Debe realizar otras tareas
relacionadas con las funciones de la Unidad.
Auxiliar de almacn: Recibe, revisa y organiza los materiales y equipos adquiridos por la
Institucin, Colabora en la clasificacin, codificacin y rotulacin de materiales y equipos
que ingresan al almacn, Registra y lleva el control de materiales y equipos que ingresan
y egresan del almacn, Distribuye y moviliza materiales y equipos de la unidad, Colabora
en la realizacin de inventarios peridicos, Recibe, verifica y despacha las requisiciones
26

de materiales y equipos de las unidades de la Institucin, Elabora guas
de despacho y rdenes de compras, Custodia la mercanca existente en el almacn, Lleva
el archivo de la unidad, Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organizacin, Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo,
reportando cualquier anomala, Elabora informes peridicos de las actividades realizadas
y Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.
Operario de almacn:
Controlar las entradas y salidas de mercancas, Cargar y descargar las mercancas recepcionadas en el
patio de mercancas del establecimiento, Seleccionar y clasificar los productos para su posterior suministro,
Distribuir las mercancas en el almacn en funcin de su tipologa, y siguiendo siempre las normas y
procedimientos adecuados para ello, Realizar las tareas de mantenimiento en el almacn.
Clasificacin de la labor o servicio

Demanda
Tiempo
Labor o servicio
Distribuye el espacio fsico del almacn y mantiene el rea de
Corto
trabajo limpia
Carga y descarga de mercancas
Alta
Recibe, verifica y despacha las requisiciones de materiales y

equipos
Custodia los bienes adquiridos por la Institucin en el almacn,
Mediano Lleva el inventario de los bienes existentes que reposan en el
almacn.
Recibe, revisa y organiza los materiales y equipos adquiridos
Largo
Organiza, coordina las actividades del almacn

Supervisa la labor de los funcionarios del almacn.
Controlar las entradas y salidas de mercancas
Corto Evala constantemente el desempeo del personal.

Baja
Coordina y supervisa la recepcin y despacho de los materiales y

equipos
Seleccionar y clasificar los productos para su posterior suministro
Mediano Distribuir las mercancas en el almacn en funcin de su tipologa, y
27

siguiendo siempre las normas y procedimientos adecuados para
ello
Realizar las tareas de mantenimiento en el almacn
Largo Elabora informes peridicos de las actividades realizadas y Realiza
cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomala (mejora).
Determinacin de la capacidad de trabajo
La capacidad (C) es el elemento que define lo que es posible hacer. En ella intervienen
distintos factores como por ejemplo, relacionados con los trabajadores se pueden
mencionar, el fondo de tiempo productivo disponible, la produccin horaria, el
aprovechamiento de la jornada laboral, y el porciento de asistencia.
En la presente investigacin se determin la carga por el fondo de tiempo disponible que
posea cada trabajador para realizar las actividades laborales.
La expresin de clculo es la siguiente:
C = 24 JL/mes-trabajado * 11 meses/ao
C = 264 JL/ao-trabajo
De la misma se descont los das de los fines de semanas que no se trabaja y el mes de
vacaciones que tiene cada trabajador en el ao.
Determinacin de la carga de trabajo.
La carga (Q) es sinnimo de volumen, de productividad a obtener, de plan de produccin
para un punto en un determinado perodo de tiempo. Lo que se debe hacer puede ser
expresado en unidades fsicas o de tiempo, siempre que las unidades en que se expresa
la carga deben ser igual a aquellas en que se expresa la capacidad.
Para determinar la carga a la que estaran sometidos cada uno de los trabajadores de la
unidad se procedi a realizar una revisin de las rdenes, las facturas y los contratos de
trabajo correspondiente a los ltimos 4 aos.
Sobre esta base se estim la duracin de cada servicio y el promedio de veces que era
solicitado anualmente, obtenindose la posible carga que ofrecera cada uno de ellos, y la
carga total de trabajo para la unidad de servicios en un periodo de un ao.
28
Demanda Tiempo
Alta
Corto
Mediano
Largo
Corto
Baja
Mediano
29
Largo
Carga de trabajo por cargo: Asistente de Almacn

Labor o servicio
Labor/ao
Duracin
(JL/ao)
Carga
(JL/ao)
Organiza, coordina las actividades del almacn.
10
10
100
Supervisa la labor de los funcionarios del almacn.
10
50
Custodia los bienes adquiridos por la Institucin en
25
75
45
45
36
36
15
60
el almacn,
Evala constantemente el desempeo del personal
a su cargo
Distribuye el espacio fsico del almacn y mantiene
el rea de trabajo limpia
Coordina y supervisa la recepcin y despacho de
los materiales y equipos
366
Se requiere un asistente.
Carga de trabajo por cargo: Auxiliar de Almacn
Labor o servicio
Recibe,
verifica
despacha
las
Labor/ao Duracin Carga

(JL/ao) (JL/ao)
requisiciones
de
36
36
30

materiales y equipos
Lleva el inventario de los bienes existentes que reposan
30
90
20
60
30
90
10
20
en el almacn.
Seleccionar y clasificar los productos para su posterior
suministro
Distribuir las mercancas en el almacn en funcin de su
tipologa,
siguiendo
siempre
las
normas
procedimientos adecuados para ello

Elabora informes peridicos de las actividades realizadas
y Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.
296
Se requiere un auxiliar
Carga de trabajo por cargo: Operario de Almacn
Labor o servicio
Labor/ao Duracin Carga

(JL/ao) (JL/ao)
Realizar las tareas de mantenimiento en el almacn
15
30
Cargar y descargar las mercancas
10
50
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando
15
30
10
50
cualquier anomala (mejora).

Controlar las entradas y salidas de mercancas
160
Se puede o no requerir un operario
Desarrollo de lneas de carrera, ascensos y promociones.

Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las
herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la
iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para s mismo a
nivel profesional.
Plan de desarrollo y lnea de carrera
31

El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para
planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la
anticipacin de los movimientos naturales de una organizacin y cmo deberan ir
calzando las piezas para que la empresa conserve su competitividad y las personas que
la componen tambin se desarrollen dentro de la misma. Al establecer lneas de carrera
para ciertas posiciones estratgicas de la empresa, los colaboradores tienen ms clara la
direccin de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas lneas de carrera se
aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es an ms
transparente para aquellos que aspiran un crecimiento
Las nuevas tendencias involucran una mayor participacin del colaborador, las empresas
modernas comunican abiertamente las lneas de carrera disponibles y buscan generar el
movimiento interno mediante convocatorias tambin internas para as generar nuevas
oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo
administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de
crecimiento.
Metodologa para implementar un plan de desarrollo y lnea de carrera
Antes de implementar un plan de desarrollo y lnea de carrera en la organizacin, la
empresa debe tener primero un proceso serio de evaluacin de desempeo, basado en
objetivos especficos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de ao para
cada posicin. Esta definicin de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los
objetivos generales que la empresa se haya planteado para ese ao y segn el plan
estratgico de la empresa para los prximos aos.
Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los
diferentes puestos de la empresa y as poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo
y promover en base a ellas.
Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback peridicas de
parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea slo un ejercicio
que se hace por cumplir.
Relacionan o interaccin del plan de carrera, la evaluacin de desempeo y el plan
de sucesin.
La evaluacin de desempeo es necesaria antes de disear un plan de carrera o plan de
sucesin. Sin haber determinado quines son los colaboradores ms destacados, cules
32

son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cul es el
potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de
sucesin para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeo, potencial e intereses de
cada asociado se puede esbozar un plan de sucesin y en base a las falencias y futuros
retos que tendr cada persona disear un plan de desarrollo para cada quien.
Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar (high
potentials (potencial alto), talentos, key employees (empleados clave), etc.)?
En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace
inmediatamente despus de la evaluacin de desempeo y despus de una conversacin
de desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de
cada persona y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la
realidad, se realiza un seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas
identificadas como high potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algn tipo
de capacitacin, o apoyo especfico de parte de la empresa.
En empresas muy grandes quizs sea imposible disear un plan de desarrollo para cada
individuo de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy
detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organizacin.
Cabe precisar que si bien es cierto todos tenemos talentos que aportar, existen algunas
personas que en el proceso de evaluacin pueden ser identificados como personas
talentosas de alto desempeo y alto potencial, estas personas de no tener una lnea de
carrera clara y relativamente rpida dentro de la organizacin pueden migrar a otra
empresa donde esta oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una
comunicacin clara entre ambas partes y un plan de retencin para estos individuos.
Cmo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de
desarrollo y planear su lnea de carrera dentro de una organizacin?
Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las
herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la
iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para s mismo a
nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las competencias por cargo y
el trabajador aspira a un cargo determinado puede voluntariamente irse capacitando en
aquellas que considera an no ha adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentacin
permanente al supervisor y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea,
as uno siempre est atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar
33

alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga
la opcin. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar
oportunidades en mostrar un adecuado desempeo.
Finalmente hay que entender que cada uno de nosotros somos nuestro propio producto y
tenemos que marketearnos dentro de la empresa, ya sea estando presente en reuniones
claves, relacionndonos o creando una red de contactos interna, aprendiendo de modelos
internos exitosos y tener la madurez de identificar nuestras propias reas de oportunidad
y trabajar en ellas.
Rol del rea de RR.HH y de los empleados como individuos en el desarrollo de
carrera.
Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para
que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de
evaluacin, capacitacin de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del
mismo, asimismo es quien se rene con la direccin de la empresa para identificar a los
key talent de la organizacin y disea los planes de retencin respectivos. Verifica la
calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de lneas de carrera y
plan de sucesin y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo.
Es responsabilidad de los dems lderes de la organizacin cumplir con el proceso con
seriedad y calidad, brindndole a cada persona el tiempo y consejo necesario as como el
ejemplo necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de
sus propios jefes.
Finalmente el rol del empleado es tomar su desarrollo profesional en sus propias manos,
como si fuera una pelota y correr, asumir con pasin que su crecimiento es su
responsabilidad. El colaborador no puede decir aqu no se me da oportunidades debe de
asumir que las oportunidades se las debe de brindar l mismo.
El sistema de promocin vertical se basa en el cambio de puesto de trabajo, que se
realiza por concurso de mritos o de libre designacin y permite acceder a puestos de
nivel superior, dentro de los lmites establecidos para cada grupo de clasificacin.
El ascenso de grupo o categora profesional se realiza a travs del sistema de
oposicin, libre o restringida, y requiere disponer del nivel de titulacin
correspondiente.
34

El sistema de promocin horizontal, sin cambio en el puesto de
trabajo, se vincula al desempeo y/o desarrollo de competencias y ha de suponer
un enriquecimiento de las funciones del puesto.
Las facilidades a la movilidad interna no son un sistema de promocin, sino de
adaptacin de la persona al puesto.
El diseo de sistemas de promocin requiere la formalizacin de planes de
carrera.
El mrito ha de ser el principio fundamental de cualquier carrera profesional
LA CONVOCATORIA
Es un documento formal elaborado por empresas, instituciones pblicas o privadas,
mediante el cual se invita o convoca a las personas para concursar, informar o dar trmite
de un asunto. El texto del escrito contiene de manera precisa las bases de la
convocatoria.
Elementos de la convocatoria
1. Ttulo que diga "CONVOCATORIA", y enseguida el nombre de la misma.
2. La identificacin de quien convoca (persona, organizacin, empresa, gobierno,
etc.), y en caso de tener un logo oficial, plasmarlo (el cual tambin puede ir a un
lado del primer elemento).
3. La fecha en que se emite.
4. El tema y objetivo de la convocatoria, y en su caso, la mencin de la ley, norma,
reglamento, acuerdo, etc., que provoca la convocatoria (en lo que la
fundamentan).
5. Las Bases de la convocatoria, que pueden contener:
a) Fecha de vigencia de la misma convocatoria (el lapso en el que estar abierta),
y en qu lmites geogrficos opera;
b) Requisitos que se deben de cubrir para acudir a la convocatoria (de los que
quieran ser participantes);
c) En su caso, los temas que se pueden abordar, y sealar todos los detalles que
se deben llenar para su presentacin, y en su caso la penalidad por no hacerlo
de esa forma (ejemplo, que quede fuera);
d) Lugar al que se deben presentar y en su caso los horarios y ante quin.
6. Determinar la distincin, premio o estmulo, o lo que se obtendr con acudir a la
misma, y en su caso, mencionar quin aporta (patrocinador) para el otorgamiento,
y se puede incluir un agradecimiento para el mismo.
35

7. Se finaliza sealando el lugar en que se emite, el nombre del
responsable de la publicacin (y si se quiere, tambin la firma), y se pueden referir
los nombres de los dems que intervienen para la convocatoria; los nmeros
telefnicos; y en su caso, direccin electrnica.
CONVOCATORIA INTERNA
Es un proceso de comunicacin interna en el cual se pone en conocimiento al personal,
las necesidades de la organizacin para cubrir plaza o puestos especficos en las diversas
reas de la empresa. Este proceso puede ser ordinario (por estar programado segn las
polticas de personal) o extraordinario (por que se requiera de urgencia o puesto
estratgico) segn la necesidad; establecindose algunas condiciones que deben
cumplirse de acuerdo a las polticas y normas de la empresa.
CONVOCATORIA EXTERNA
Es un proceso que tiene como finalidad hacer extensivo a profesionales o personas
interesadas que no forman parte de la empresa a participar de un proceso de seleccin de
personal, bajo determinadas condiciones y caractersticas normadas por la empresa, con
la finalidad de captar, seleccionar y retener algn potencial talento.
Esta convocatoria puede tambin extenderse a nivel internacional segn la capacidad y
cobertura de las operaciones de la empresa.
CONCLUSIONES:
La planificacin de personal tiene como finalidad de determinar las necesidades de la
empresa en el mbito de personal, y poder satisfacer estas para mejorar la productividad
y competitividad en el mercado.
Las lneas de carrera se estn volviendo una necesidad de mejorar las capacidades y
reconocer el talento de los colaboradores generando mayor competitividad en el
desarrollo de las operaciones de la empresa. Y es por ello que de acuerdo a las
necesidades se proceder a realizar las convocatorias tanto internas como externas
segn lo analizado en el plan de personal.
36

AUTOEVALUACION.
Taller 02: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.
Elaborar un plan de personal sobre las necesidades de cubrir el rea de produccin
con un asistente de planeamiento y control de la produccin.
Elaborar un mapa conceptual indicando los beneficios y caractersticas de las lneas de
carrera.
Importancia de la convocatoria y su influencia de las lneas de carrera.
37
SEMANA
TEMA:
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
OBJETIVOS:
CONFORMAR LOS COMITES DE EVALUACION
PROCESOSO DE EVALUACION DE PERSONAL.
Y DETERMINAR
LOS
DETERMINAR LOS DEBERES Y LA NATURALEZA DE LOS PUESTOS Y DE LAS

PERSONAS QUE DEBEN OCUPARLAS.
El COMIT DE EVALUACIN
38
Todo concurso debe tener un comit de personas que conduzcan el Proceso de Seleccin
de personal, este comit (jurado del concurso) debe de estar reconocida o autorizada por
la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y autonoma para las decisiones
administrativas hasta culminar con la entrega y publicacin del cuadro de mrito, o
resultados del concurso.
El comit debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle
en una forma tcnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a
las caractersticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar
presente, nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del rea de la plaza o
puesto que est en concurso.
Funciones y responsabilidades del comit del concurso.
a.
Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso
b.
Hacer la convocatoria a concurso interno o externo
c.
Recepcin y calificacin de los expedientes
d.
Declarar aptos a los candidatos que renan los requisitos
e.
Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de seleccin
f.
Indagar los antecedentes de los postulantes
g.
Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto
h.
Elaborar y publicar el cuadro de mritos.
Como est establecido, una de las primeras responsabilidades de la comisin de

concurso es elaborar las bases del concurso de acuerdo al reglamento de concurso que
pueda tener la organizacin, para cubrir las plazas o cargos vacantes.
Informacin del puesto: Anlisis de puestos y cargos.

39
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que
ser cubiertos. El Anlisis de Puestos, es el procedimiento por el cual se determinan los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en trminos de capacidad
y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que ms tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones
del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona
que se debe contratar para ocuparlo)
Definiciones sobre actividades relacionadas con el trabajo.

Tareas: El trmino tarea se emplea para designar a aquella obra y trabajo que
generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se
realizar durante un tiempo limitado, es decir, existe un tiempo lmite para su realizacin
Deberes u obligaciones: El trmino deberes hace referencia a las actividades, actos y
circunstancias que implican una determinada obligacin moral o tica.
Responsabilidad del trabajo: La responsabilidad es una virtud que puede observarse en
uno mismo o en el prjimo. Se dice que una persona es responsable cuando, consciente
de sus actos, sabe que stos son la causa directa o indirecta de un hecho, por el cual es
plausible de ser imputable, y hasta deber responder por esos actos, llegado el caso.
Definiciones bsicas.
Especificaciones de puestos (Perfil).
Lista de requerimientos humanos del puesto, esto es la educacin, capacitacin,
personalidad, etc., necesarias; el cual es producto de un anlisis de puestos. Establece
las calificaciones mnimas aceptables que debe tener el empleado para realizar un trabajo
dado con xito.
Anlisis de puestos.
Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo
de personas que se debe contratar.
Descripcin de puestos.
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y
responsabilidades de supervisin de un puesto, producto de anlisis de puestos. Es una
40

descripcin escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el puesto,
cmo lo debe hacer y por qu se hace.
JOB DESCRIPTION
Termino en ingles que traducido al espaol significa: descripcin del trabajo y funciones
que debe realizar el empleado en su puesto de labores dentro de la empresa.
La descripcin del puesto es un sistema al que no se le da la importancia que merece, y
su mala implementacin trae aparejado problemas que muchas veces se adjudican a
otros factores.
1. Cuantas veces se ve la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben,
cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?
2. Cuantas veces se selecciona un candidato para cubrir un puesto en una
organizacin y luego se ve que esa persona no era la idnea?
3. Cuantas veces las personas se preguntan el lugar que ocupan en la empresa y la
diferencia con otros puestos?
4. Cuantas veces las personas se preguntan si tiene autoridad o responsabilidad
para tomar determinadas decisiones?
En las empresas se ve preocupacin por: polticas de seleccin, promocin, retribucin,
etc. y, olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y
Descripcin de Puestos de Trabajo.
Aunque existen diferentes modelos de Descripcin de Puestos de Trabajo, cada
organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor la represente.
Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil
utilizacin. La descripcin debe ser sencilla y no deben existir palabras ambiguas como:
"tal vez", "puede", "ocasionalmente", "pocas veces", las que sern siempre fuentes de
conflictos interpretativos.
El empleado debe tener muy claro acerca de su puesto los siguientes puntos:
1. Objetivos del puesto.
2. La situacin dentro del organigrama.
3. Responsabilidades. Un Anlisis y Descripcin de puestos dar la informacin
acerca de las responsabilidades, competencias, etc., lo que reducir la
41

incertidumbre que, en muchas ocasiones, se tiene al respecto y
evitar el desempeo de un rol distinto al que realmente debe ser.
4. Condiciones de trabajo.
5. Especificaciones tcnicas.
6. Relaciones con otros puestos: Relaciones, contactos, (A travs del intercambio de
informacin o de opinin.).
7. Habilidades y conocimientos requeridos. Los que se Irn trabajando y
desarrollando a travs del coaching permanente.
Es importante recordar que el grado de efectividad, compromiso y motivacin con que un
empleado cumple con sus responsabilidades y objetivos laborales, depender de:
1. La importancia que el empleado le atribuye a su trabajo.
2. Del reconocimiento que recibe.
3. Del nivel de seguimiento
ESQUEMA DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Tiene como objeto recolectar,

evaluar y organizar de manera
referentes a los puestos en una
organizacin
Su objetivo primordial del anlisis del
puesto es mejorar el desempeo y la
productividad
adaptar
las
capacidades humanas a los requisitos

del puesto
La descripcin de puestos.
1. Determine el uso de la informacin.
2. Revisar la informacin reunida anteriormente.

3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas.
4. Analizar realmente el puesto sobre las actividades que involucra.
5. Elabore una descripcin y especificacin del puesto.
6. Seleccione posiciones representativas para analizarlas.
42

Pasos para la descripcin de puestos.
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza
por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de
datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes: los organigramas, diagramas de
proceso y descripciones del puesto. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms
detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma
ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas: Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el
anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de control de calidad.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto: analizar el puesto obteniendo, sus
actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes: Informacin sobre la naturaleza y
funciones del puesto (verificada con el trabajador que lo desempea y el superior
inmediato del mismo), para darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto: Es una declaracin por
escrito que describe las especificaciones del puesto y resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Usos de la informacin del puesto.
1) Reclutamiento y seleccin Proporciona informacin sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades.
2) Compensaciones La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad
requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad.
43

3) Evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de
cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de
puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se
deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.
4) Capacitacin Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto
resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegura la asignacin completa responsabilidades.
5) Asegura la asignacin completa responsabilidades. El anlisis de puestos tambin es
til para asegurar que todas las actividades que se tiene que realizar estn en efecto
asignadas en las posiciones especficas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual de
gerente de produccin de la compaa, podra encontrar que se reporta a s mismo como
responsable de dos docenas o ms de tareas especficas que incluyen la planeacin de
los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la supervisin
de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace
falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto
terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna de las otras personas de
manufactura es responsable de la administracin de los inventarios. Su anlisis de
puestos (basado no solamente en lo que los empleados como sus actividades, sino en su
conocimiento del alcance de los puestos), ha identificado una tarea faltante que debe ser
asignada.
Beneficios para los gerentes de departamentos
1. Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo.
2. Permite realizar una mejor seleccin de personal.
3. Facilita efectuar una evaluacin objetiva.
Beneficios para los colaboradores.
1. Permite conocer mejor los deberes del puesto.
2. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.
El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre

especialistas, supervisor y trabajador.
44

Informacin necesaria para el anlisis de puestos
La informacin reunida, usando uno o varios mtodos para el anlisis de puestos, permite
a la organizacin elaborar una descripcin del puesto y una especificacin del puesto.
Fuentes primarias: los mismos puestos y sus ocupantes.
Fuentes secundarias:
a.
Documentacin existente sobre el puesto.
b.
Cartas de organizacin u organigramas.
c.
Manuales de polticas y normas.
d.
Descripcin de puestos en encuestas de remuneraciones
Mtodos para reunir la informacin

Mtodo de Observacin: Un analista observa a los empleados, de manera directa o
analiza pelculas de los empleados trabajando.
Mtodo de Entrevista Personal: Los ocupantes de algunos puestos son
entrevistados de manera exhaustiva y los resultados de algunas entrevistas se
combinan en un solo anlisis del puesto.
Mtodo de Entrevista en Grupo: Es igual que el anterior, pero se entrevista de
forma simultnea, a varios titulares del puesto.
Mtodo de Cuestionario Estructurado: Los trabajadores sealan o califican las
actividades que realizan en su trabajo en una larga lista de actividades posibles.
Mtodo de Conferencia Tcnica: Se obtienen las caractersticas especficas de los
puestos por medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema
a profundidad.
Mtodo de Diario: Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades
cotidianas MTODO DE DIARIO: Los titulares de los puestos anotan en un diario
las actividades cotidianas
Cmo redactar la descripcin de puestos?
Una descripcin de puesto es una relacin por escrito de que se hace el trabajador, como
lo hace y bajo qu condiciones se realiza el trabajo. Esta informacin se utiliza a su vez
para redactar una especificacin del puesto. En esta, se listan conocimientos, habilidades
y aptitudes requeridas para desempear el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe
45

un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la
mayora contienen secciones acerca de:
Identificacin del Puesto:
Ttulo del puesto.
Descripcin de responsabilidades.
Cdigo del status del puesto.
La fecha y nombre de quien aprob.
Salario / escala de pago del puesto.
Resumen del puesto:
Naturaleza general del puesto, listando solo sus funciones o actividades
principales.
Relaciones, responsabilidades y deberes:
Interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin.
Lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto (seleccionar,
capacitar y desarrollar personal subordinado).
Autoridad:
Definir los lmites de autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la
toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y presupuestarias.
Criterios de desempeo:
Lo que la organizacin espera que el empleado cumpla con cada una de las
principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin.
Condiciones de trabajo:
La descripcin contendr una lista de las condiciones de trabajo especiales a que
est sujeto al puesto, tales como: nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor.
Especificaciones del puesto:
Responder a preguntas como:
Qu experiencia y caractersticas humanas son necesarias para hacer bien este trabajo?
Adecuacin persona puesto.
46

El ajuste persona-puesto es especialmente complejo y necesario. La
mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de mejoras en la
productividad, han dado lugar a nuevas formas de trabajo que exigen a las organizaciones
una constante evaluacin de sus procesos. La persona idnea para cada puesto y el
puesto idneo para cada persona
Adecuar cuidadosamente cada persona al puesto de trabajo es bueno para la persona, ya
que cada persona ocupa el puesto que mejor encaja con sus intereses y caractersticas
impulsando as su satisfaccin, y beneficia a la organizacin. Ya que toda su gente puede
ser:
Productiva alcanzar un desempeo superior a corto plazo
Conseguir mayores niveles de compromiso
Mayor atraccin de talento.
Menores coste de rotacin Mayor atraccin de talento
Al adecuar cuidadosamente cada persona al puesto de trabajo es bueno, ya que cada
persona ocupa el puesto que mejor encaja con sus intereses y caractersticas impulsando
as su satisfaccin, y beneficia a la organizacin, ya que toda su gente puede ser
productiva y alcanzar un desempeo superior en un corto periodo de tiempo, a la vez que
se consiguen mayores niveles de compromiso, menores costes de rotacin y mayor
atraccin del talento hacia la organizacin, ya que los empleados hablan bien de la
empresa y lo bueno que es trabajar en ella
La herramienta de evaluaciones de Adecuaciones al Puesto, nos permite, evaluar a la
persona mediante 3 elementos bsicos: la descripcin del puesto y el perfil requerido; el
set de competencias claves fijado por la empresa y una evaluacin de la persona que
cumple ese rol. El resultado nos indicar fortalezas y debilidades, necesidades de
desarrollo.
La evaluacin de Potencial, como herramienta privilegiada, nos permite, evitar un error
muy comn en las compaas: que asciendan jerrquicamente aquellas personas que
mejor conocen los aspectos tcnicos del trabajo sin importar si poseen o no las
habilidades requeridas en los niveles de supervisin: liderazgo, comunicacin, trabajo con
otros, capacidad para estimular y desarrollar colaboradores, mirada macro, orientacin a
resultados y posibilidades de planificar, entre otras.
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PUESTO:
47

Ttulo
del
Puesto
____________________
Departamento
_______________________ Supervisor ____________________ Puesto del Supervisor

_________________ Condiciones de Trabajo: Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D Horas por Da: ______________ Horas Semanales:
_________________ se requiere viajar? Si No De contestar si, qu tanto por ciento del
tiempo debe viajar? ______ % Propsito: Describa el propsito general o responsabilidad
de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales: _______________________________________
Tareas y responsabilidades: secundarias: ______________________________________
Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique: _________________________
Determinacin de funciones:
Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en una manera
mejor de lo que se hara mediante acciones no coordinadas .
BENEFICIOS DEL PUESTO:
Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios para
la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.
A continuacin sealaremos los ms importantes:
Para la empresa:
a. Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento
de puestos y funciones.
b. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c. Sirve de base para la promocin y ascenso.
d. Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
e. En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa de una forma ms reciente.
Para los supervisores:
a. Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su
vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
48

b. Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa
lo que debe hacer y cmo debe hacerlo.
c. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar
sobre ascensos, cambios de mtodos, etc
d. Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del
trabajo.
Para el trabajador:
a. Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer.
b. Le seala sus responsabilidades con claridad.
c. Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente.
d. Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.
e. Para el departamento de recursos humanos: Es base fundamental para la mayor
parte de las tcnicas que este departamento debe aplicar.
f. Lo orienta en la seleccin de personal.
g. Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus
aptitudes.
h. Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
i. Le informa para la valuacin de puestos.
j. Lo orienta para efectuar estudios de calificacin de mritos.
TECNICAS Y CRITERIOS DE SELECCION.
Los criterios de seleccin:
A qu nivel se va a seleccionar?
Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?
Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
CONCLUSIONES:
49

En todo proceso de seleccin existe la confirmacin de un comit de
evaluacin, que tiene como finalidad solicitar y efectuar un anlisis y descripcin de
puestos, proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo; es una
herramienta que debe reflejar de forma detallada que es cada puesto de trabajo, siendo el
objetivo definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto.
AUTOEVALUACION.
Formular el anlisis de puesto de un asistente administrativo para el rea de RR.HH as
como del rea de produccin y de logstica.
Elaborar el perfil del puesto de cada uno de ellos y efectuar una discusin sobre el
tema y presentar una conclusin.
50
SEMANA
51
TEMA:
PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
OBJETIVOS:
DETERMINAR
EL PROCESO
INTERNO COMO EXTERNO.
DE
RECLUTAMIENTO
TANTO
DETERMINAR LAS FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.
EL RECLUTAMIENTO.
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un
sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a
actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Reclutamiento Interno: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o
trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
52

Ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos
de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el
perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes;
en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni
induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que
las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn
ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito
de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
53

cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn
ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms
all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos
subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran
sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que
Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra,
en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en
que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir
slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho
tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano
de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de
escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a
una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada
vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con
candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Ventajas
54

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la
entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene
actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras
empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la
poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el
retorno de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la
eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas
de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan
ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,
precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
55

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa
hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en
situacin de desequilibrio.
Fuentes De Reclutamiento
Internos: Las polticas de promocin
Externos: Es cuando al existir determinada
interna estipulan que los actuales
vacante una organizacin intenta llenarla
empleados tienen opcin preferencial
con candidatos externos extrados por las
para acceder a determinados puestos.
tcnicas de reclutamiento.
Esta poltica tiene el mrito de garantizar

a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo.
Promocin de personal: Reubicacin,
ascensos, transferencias, programas de
desarrollo y profesionalizacin.
a. Archivos de candidatos o base de datos

b. Agencias de empleo.
c. Centros de promocin de empleo,
d.
e.
f.
g.
capacitacin y adiestramiento.
Instituciones educativas
Organizaciones empresariales.
Sindicatos o asociaciones laborales.
Contacto con otras organizaciones.
Medios de reclutamiento
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de
necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas
fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil
Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la
empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos:
56
Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores

Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin
superior
Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
Polticas de reclutamiento y seleccin de colaboradores

Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz,
teniendo la
responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos
humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se
establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma
justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas
que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe
tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos:
Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias
de los puestos.
El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al
proceso de seleccin tcnica.
Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles
jerrquicos de la organizacin.
El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de
instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de
personalidad requeridas.
El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes,
la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus
condiciones altitudinales, de personalidad y salud.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de
seleccin.
57

El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en
un marco de estricta tica.
Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de
los postulantes.
La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30
aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos.
Fases del proceso de reclutamiento
1. Requisicin de colaboradores: Toda requisicin de personal surge de la necesidad de
las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin
resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes
suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos
puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de
Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia.
2. Determinacin de perfiles ocupacionales: El perfil ocupacional consiste en la
descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su
identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as
como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien
lo desempee.
El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas
necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional
bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto
vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de
computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc.
58
ASISTENTE DE GERENCIA
DATOS DE LA EMPRESA
Importante Empresa de Servicios
Ubicacin: Chorrillos, Lima
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Llevar el control de la agenda de la Gerencia.
Apoyar en la logstica de eventos institucionales, al interior y exterior de la empresa.
Contestar y canalizar las llamadas telefnicas recibidas en la Gerencia.
Organizar y controlar el archivo fsico y computacional de la Gerencia.
Solicitar y comprobar los gastos por viticos de toda la Gerencia.
Proporcionar informacin a otras Gerencias y Jefaturas en Oficinas de Apoyo.
Sueldo 2500 nuevos soles.
Enviar currculo vitae a: talentohumano@admdepersonal.com.pe
REQUISITOS
Tcnico Titulado en Asistente de Gerencia / Secretariado.
Experiencia: en el rea de Administracin / Servicios Generales con 3 aos de
experiencia.
Idioma Ingls a nivel avanzado
Manejo de programas: Microsoft Excel a nivel intermedio.
CONCLUSIONES:
El reclutamiento es una herramienta que busca durante el proceso de seleccin de
personal de manera tcnica y prctica la participacin de un conjunto de individuos a
cubrir plazas o puestos que la empresa ofrece para poder satisfacer una carencia de un
puesto especfico.
Para ello se emplea las principales fuentes y medios de reclutamiento para poder manejar
una serie de posibilidad de encontrar un potencial grupo de individuos de competencias y
cualidades para cubrir una plaza vacante en la empresa.
AUTOEVALUACION.
59
Qu se entiende por reclutamiento?

Cules son las ventajas y limitaciones del reclutamiento?
De qu manera se presenta el proceso de reclutamiento?
Elaborar un mapa conceptual del tema.
Elaborar un anuncio sobre el puesto de practicante de administracin industrial.
Realizar una discusin sobre el tema y presentar una conclusin.
60
SEMANA
TEMA:
LA
EVALUACION
SELECCIN
DE
PERSONAL.
OBJETIVO:
APLICAR EL PROCESO DE EVALUACION DE POSTULANTES Y LA
SELECCIN DEL CANDIDATO REQUERIDO

LA SELECCIN DE PERSONAL
Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador ms Idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin
se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie
de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso.
61
El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones

orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes, as
como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y caractersticas de su
personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal
La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como
externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la
empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que
crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
Estudio de Anlisis de la hoja de vida.
Se analiza el perfil de la hoja de vida de acuerdo a lo solicitado por la empresa o
establecida por la misma, profundizando los aspectos como competencias tcnicas y
acadmicas, aspectos familiares y experiencia laboral.
Este aspecto se calificar con 30 puntos como mximo de acuerdo al siguiente detalle:
Nivel acadmico (10 puntos mximo)
Estudios de Post-grado
10 puntos
Ttulo Profesional y Colegiado
08 puntos
Bachiller
06 puntos
Tcnico Profesional
04 puntos
Tcnico Operativo
03 puntos
Experiencia profesional (10 puntos mximo)
Cargos desempeados (5 puntos mximo)
Gerente
Jefe de rea
Asistente
5 puntos
4 puntos
3 puntos
62

Capacitacin y actualizacin (5 puntos mximo)
Se califica medio punto, por cada evento de participacin, en seminarios, cursos,
congresos, simposium, etc. Siempre y cuando se refieran a temas relacionados con
la especialidad, hasta un mximo de 10 eventos dentro de los ltimos 5 aos.
DE LA PRUEBAS (40 puntos)
Test psicolgico: Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las
personas se estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se basa en el anlisis de una
muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas,
indicativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir su probable comportamiento en
el futuro en un trabajo determinado. El test puede definirse como una medida objetiva y
estndar de un esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de un reactivo o prueba
que aplicado a un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, aptitud o manera de ser.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisin y se interpretan correctamente. Es
indispensable que lo realice un experto, con lo que ser una tcnica muy precisa que se
presta muy bien al anlisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres condiciones fundamentales:
validez, fiabilidad y tipificacin.
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, ser vlido si
distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la
correlacin con la eficacia profesional.
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la
puntuacin varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.
c) Tipificacin. El resultado de un test es una puntuacin directa, pero con ella no se
sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las
obtenidas por la poblacin a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las
puntuaciones de la poblacin es tipificar un test.
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe emplearse un nico test para predecir
el posible xito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen examen
psicotcnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera
en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el resultado.
63

Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios test es
preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de
homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin final nica.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms unas que otras. Si se considera que
en la tarea objeto de la seleccin tienen ms importancia las aptitudes medidas en unas
pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficiente la puntuacin tipificada de las diferentes pruebas,
sumndolas despus para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina
ponderacin. De la correlacin entre los test y el criterio de validez se obtiene la
significacin de los coeficientes. Un conjunto de test ponderados es una batera.
Pruebas de conocimientos o de capacidad: Las pruebas de conocimientos o de
capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y
habilidades adquiridas por el candidato a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio.
Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin (realizacin de un trabajo o
tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura general) o especficas (cuando
investigan conocimientos tcnicos y particulares directamente relacionados con el
puesto).
Test de aptitud: La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una persona para
aprender una determinada habilidad o comportamiento. As, las aptitudes pueden definirse
en funcin de la estructura psquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en
funcin de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad
(manualidades, escritura, etc.). En el primer grupo destacan los test de inteligencia
general, por ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo
existen bateras para apreciar la disposicin de los individuos hacia los distintos trabajos.
Test de personalidad: Los test de personalidad analizan las diversas cualidades
determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos),
pueden ser genricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su
conjunto) o especficos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad como equilibrio, frustraciones, motivacin, etctera).
Tcnicas de simulacin: Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han
pasado con gran xito al terreno de la seleccin de personal. De entre las ms utilizadas
destacan las siguientes:
Tratamiento y solucin de casos.
64

Bandeja de entrada o in-basket.
Role playing o representacin teatral de un problema de negocio.
Dinmica de grupos.
Psicodrama.
DE LA ENTREVISTA PERSONAL (20 puntos)
Es una entrevista profunda donde se analizan todos los aspectos del candidato cara a
cara segn el perfil asignado por la empresa, as se detectan aptitudes, valores,
habilidades, aspectos que pueden dar cuenta del desenvolvimiento en el puesto de
trabajo y competencias complementarias del perfil.
Tipos de entrevista
La entrevista de trabajo ms habitual se suele llevar a cabo entre el solicitante, la persona
que busca empleo, y un representante de la empresa que ofrece el empleo, mediante una
sucesin de preguntas y respuestas. Es lo que se conoce como entrevista individual. No
obstante, no es el nico tipo que se practica.
Cada vez ms, la empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les ayuden a
conocer ms y mejor las capacidades de los aspirantes. Concelas y aprende a
prepararte.
Segn el nmero de participantes distinguimos:
La entrevista individual: La entrevista de trabajo individual es la ms habitual de todas.
Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un representante de la empresa
que ofrece el puesto, normalmente un miembro del departamento de recursos humanos.
No existe un patrn ni un modelo a seguir. El orden y los temas que se aborden dependen
nicamente de la voluntad del entrevistador. Sin embargo, el carcter confidencial de este
tipo de entrevista permite alcanzar una profundidad mayor en las cuestiones.
La entrevista de panel: Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la
entrevista individual. Sin embargo, en este caso intervienen varios entrevistadores, en
lugar de slo uno. Normalmente forman parte del departamento de Recursos Humanos de
la empresa.
No existe un orden pre establecido ni unas temticas determinadas, stas dependen
ntegramente de los entrevistadores. Se puede alcanzar una gran profundidad en el
65

dilogo, siempre que se supere la ms que probable intimidacin inicial
que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez.
La entrevista de grupo: La entrevista de grupo es, como su propio nombre indica,
aquella en la que participan un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a
la entrevista de panel, aunque en este caso el aspirante es entrevistado sucesivamente
por diferentes personas que pertenecen a distintas reas. En este tipo de entrevista es
bastante frecuente que haya un psiclogo de empresa.
Cada entrevistador evaluar al candidato segn sus propios criterios y, una vez
concluidas las entrevistas, se unificarn criterios y se tomar una decisin en comn
sobre la idoneidad del candidato.
Segn el procedimiento de la entrevista distinguimos:

Entrevista estructurada o preparada
La entrevista estructurada o preparada es la ms esttica y rgida de todas, ya que se
basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder
todos los aspirantes a un determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificacin de criterios y la valoracin del candidato, pero no
permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones ms interesantes. Es
recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y
no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de seleccin.
La extensin es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas
meras cuestiones bsicas (las ms significativas) o ser bastante extensa, planteando
cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequea preparacin previa sobre los
temas que se van a plantear. En muchos casos, tambin se preparan previamente todas
las preguntas detalladas incluidas en cada rea. Esto permite al entrevistador
concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del
candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que
la naturaleza formal de las preguntas requiere que la informacin sea registrada, y permite
que el entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma
establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad.
66

Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es
recomendable ya que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante
pueden tener la sensacin de estar inmersos en un proceso mecnico que en muchos
casos es contraproducente.
Entrevista no estructurada o libre
La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con preguntas
abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. Esta
tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo
durante la entrevista.
As, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunin el entrevistador solo
tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones
dependiendo del tipo y las caractersticas de las respuestas. Adems, el nfasis se pone
ms en el anlisis de las impresiones que en el de los hechos.
El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un
listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto reas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto
ocurre la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde informacin que puede ser de
inters. Adems, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del
entrevistador.
Con todo, este tipo es, sin duda, el que ms gusta a los entrevistadores, a causa de la
libertad que le deja.
Entrevista mixta o semi estructurada
La entrevista mixta o semi estructurada es aquella en la que, como su propio nombre
indica,
el
entrevistador
despliega
una
estrategia
mixta,
alternando
preguntas
estructuradas y con preguntas espontneas.

Esto forma es ms completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar
entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las caractersticas
especficas del candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la
obtencin de informacin.
Entrevista de tensin
La entrevista de tensin o de provocacin de tensin es aquella en la que se emplean
modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensin en el candidato.
67

Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos
puestos que deben desempearse en condiciones de gran tensin. En estos casos, el
entrevistador necesita saber cmo reacciona el solicitante al elemento presin. Personas
con poco control emocional suelen perder el control por lo que se pueden detectar los
engaos preguntando minuciosamente al candidato.
Hay diferentes mtodos de inducir situaciones de tensin. Las ms habituales son:
Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
Interrumpir al entrevistado
Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo despus de que el candidato

haya acabado de hablar
Otras veces no es slo el entrevistador el que puede generar una situacin tensa. En
ocasiones son los propios candidatos los que no son fciles de entrevistar, ya que son
ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello.
Sin embargo, este mtodo debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con
candidatos que, en una situacin tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio
emocional.
Investigacin de antecedentes
Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad, honestidad, etc.
Del postulante, manifestada en su solicitud o presentada en su currculo vitae
Especficamente en esta etapa, se verifica la informacin proporcionada tanto en la
solicitud, as como del currculo del postulante, preguntando y/o constatando los estudios
indicados, capacitacin, experiencias laborales y referencias personales.
Dentro de las investigaciones que es una etapa de gran responsabilidad del rea de
recursos humanos, estas comprobaciones se hacen a travs del telfono, fax o cualquier
otro medio informatizado, a cerca de su persona del postulante, tenemos:
Investigacin de antecedentes de trabajo. Constituye uno de los medios ms
efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad y capacidad del colaborador;
Decimos esto, ya que en la actualidad los documentos se adquieren en forma
68

ilegal, y si no se toma esta medida, estaramos contratando a un
mal colaborador perjudicando nuestra imagen.
Investigacin de antecedentes penales. Con respecto a las referencias
personales, gravita importancia, porque su conducta y dems caracteres
personales influyen en el comportamiento del resto de colaboradores.
Finalmente la investigacin de los antecedentes policiales y judiciales, nos puede revelar

que algunos postulantes tienen inconvenientes para contratarlos, por tener problemas con
la justicia
CALENDARIO DEL PROCESO
El proceso de seleccin de personal lo realizar la comisin de concurso de acuerdo a la
siguiente programacin.
Calificacin de Documentos
Publicacin de Postulantes Aptos
Prueba de Conocimientos
Prueba Psicotcnica
Entrevista Personal
Publicacin de Resultados
Inicio de Actividades Laborales
Los Ganadores del concurso firmarn un Contrato Laboral con la empresa.
DE LA CALIFICACIN
Currculo
Prueba de Conocimientos
Prueba Psicotcnica
Entrevista Personal
30 Puntos
40 Puntos
10 Puntos
20 Puntos
Publicacin de la convocatoria a concurso

Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisin debe publicar a travs
del unidad administrativa competente (Direccin de Personal, Imagen Institucional,
Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de plaza, a
travs de los medios de comunicacin oficiales, si es concurso interno, y a travs de los
medios periodsticos u otros para el caso de los concursos pblicos o abiertos.
69
Dentro de la informacin bsica a considerar en la convocatoria esta:
Nombre del puesto a concurso.

Requisitos del puesto: Instruccin, experiencia, cualidades y condiciones.
Fechas recepcin, y evaluacin de expedientes.
Fecha de pruebas de seleccin
Fecha y lugar de la entrevista personal
Lugar y fecha de publicacin de resultados
Elaboracin y publicacin del cuadro de mritos

La responsabilidad final de la comisin o jurado de concurso es la elaboracin y
publicacin de los ganadores, informe que detalla el orden de mritos con los respectivos
puntajes obtenido en cada fase del concurso que se amerite asignar puntos.
El cuadro de mritos debe darse a conocer dentro de las 24 horas siguientes,
correspondindole al Jefe de Recursos Humanos comunicar en forma inmediata por
escrito al ganador o ganadores del concurso de plazas.
Finalmente la comisin entregar toda la documentacin y expedientes del concurso al
jefe de Recursos Humanos, el mismo que ordenar su archivo, y/o devolucin pero solo
de los expedientes a los Interesados.
CONCLUSIONES:
La seleccin de personal tiene por objetivo escoger a la persona o personas ms
competentes para el puesto o plaza vacante, cumpliendo las especificaciones del puesto y
la definicin del perfil del candidato o candidatos.
En las etapas de seleccin existen pruebas o exmenes que permitirn al evaluador
definir las cualidades del postulante y poder efectuar una adecuada seleccin del
individuo ms idneo para cubrir el puesto o plaza vacante.
Una vez realizado dicho proceso se proceder a publicar el cuadro de mritos para dejar
en claro la transparencia del proceso.
70
AUTOEVALUACION.
Cul es el objetivo de la evaluacin de la hoja de vida?
Cul es la prueba o test ms empleada y porque?
En qu consiste el cuadro de mritos?
Realizar una discusin sobre el tema y presentar una conclusin.
71
SEMANA
TEMA:
LA CONTRATACION DE PERSONAL
OBJETIVO:
APLICAR EL PROCESO DE CONTRATACION DE PERSONAL.
72
LA CONTRATACION
Conocido el resultado, a travs del cuadro de mritos, se procede a preparar
el documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relacin jurdica
laboral entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a
prestar sus servicios manuales o intelectuales, as como la responsabilidad de las
empleador a retribuirle econmicamente, mediante una remuneracin y prestaciones
sociales.
EL CONTRATO DE TRABAJO EN EL PERU
CONCEPTO.El contrato de trabajo es el acuerdo voluntario entre el trabajador y el empleador para
intercambiar actividad subordinada por remuneracin. El contrato de trabajo da inicio a la
relacin laboral, generando un conjunto de derechos y obligaciones para el trabajador y el
empleador.
Nuestra legislacin no da un concepto del contrato de trabajo, sin embargo menciona los
elementos esenciales de esta, conforme lo tenemos en el art. 4 del D.S. N 003-97-TR.
Texto nico Ordenado del D. Leg. N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral
En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la
existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado.
SUJETOS DEL CONTRATO DE TRABAJO.
Son sujetos del contrato de trabajo, el trabajador y el empleador.
1. El trabajador. Denominado tambin servidor, dependiente, asalariado, obrero o
empleado; el trabajador es la persona fsica que se obliga frente al empleador a
poner a disposicin y subordinar su propia y personal energa de trabajo, a cambio
de una remuneracin. Es el deudor del servicio y el acreedor de la remuneracin.
El trabajador ha de ser una persona fsica (hombre o mujer), con la edad mnima o
mxima permitida por Ley para realizar el trabajo.
2. El Empleador. Conocido tambin como patrono o principal; el empleador es la
persona fsica o Jurdica que adquiere el derecho a la prestacin de servicios y la
potestad de dirigir la actividad laboral del trabajador, que pone a su disposicin la
propia fuerza de trabajo, obligndose a pagarle una remuneracin. Es el deudor de
la remuneracin y el acreedor del servicio.
Objetivo de celebrar un contrato de trabajo
73

El contrato y la relacin de trabajo tpicos operan sin necesidad de firmar
documentos, sino ante la simple realidad de que se haya prestado el servicio, que este
haya sido subordinado (es decir, que el trabajador haya estado a rdenes o disposicin
del empleador) y a cambio de una remuneracin.
La ley no obliga a que el contrato de trabajo sea escrito, salvo cuando este es a plazo fijo
o a tiempo parcial (menos de 4 horas diarias en promedio a la semana).
Cuando un contrato se celebra por escrito es entonces:
a. A plazo fijo o a tiempo parcial, como requisito para tales caractersticas.
b. Porque alguna de las partes usualmente la empresa prefiere que
determinadas condiciones queden preestablecidas y no tengan que ser
demostradas posteriormente.
El contrato escrito sirve, por ejemplo, para plasmar obligaciones especiales del trabajador,
como someterse a determinados exmenes, o a un periodo de prueba ampliado, pero
tambin para recoger beneficios especiales que pueda haber negociado, como bonos por
rendimiento, proteccin especial contra el despido, y similares.
Elementos del contrato de trabajo.La doctrina es muy variada respecto a este punto, consider que los elementos seran de
tres tipos:
1. Elementos Genricos. Son los que corresponden a todo contrato, o an ms a todo
acto jurdico. El artculo 140 del Cdigo Civil considera para la validez del acto jurdico los
siguientes requisitos:
1) Agente capaz.
2) Objeto fsico y jurdicamente posible,
3) Fin Lcito.
4) Observancia de la forma prescrita bajo sancin de nulidad.
En todo contrato se requiere el consentimiento, consideramos que estos elementos,
implcitamente ya deben estar al momento de surgir el contrato de trabajo.
2. Elementos Esenciales. Para la existencia del contrato de trabajo es necesario que
concurran los tres elementos esenciales:
74

2.1. Prestacin personal de servicios. El trabajador pone a disposicin
del empleador su propia fuerza de trabajo, debiendo prestar los servicios en forma
personal y directa. Lo que el trabajador se obliga es a trabajar, que en la terminologa
jurdica es prestar servicios.
Los servicios deben entenderse jurdicamente en el sentido ms amplio pensable,
comprendiendo cualquier tipo de trabajo, indistintamente manual o intelectual.
El Art. 5 del D.S. N 003-97-TR expresa: Los servicios para ser de naturaleza laboral,
deben ser prestados en forma personal y directa slo por el trabajador como persona
natural. No invalida esta condicin que el trabajador pueda ser ayudado por familiares
directos que dependan de l, siempre que ello sea usual dada la naturaleza de las
labores.
2.2. Subordinacin. La subordinacin consiste en el poder de mando del empleador y el
deber de obediencia del trabajador. Ese poder de direccin se concreta en tres
atribuciones especiales, reconocidos al empleador: dirigir, fiscalizar y sancionar al
trabajador.
El Art. 9 del D.S. 003-97-TR, considera que, por la subordinacin el trabajador presta
sus servicios bajo direccin de su empleador, el cual tiene facultades para normar
reglamentariamente las labores, dictar las ordenes necesarias para la ejecucin de las
mismas y sancionar disciplinariamente, dentro de los lmites de la razonabilidad, cualquier
infraccin o incumplimiento de las obligaciones a cargo del trabajador.
El empleador est facultado para introducir cambios o modificar turnos, das u horas de
trabajo, as como la forma y modalidad de la prestacin de labores, dentro de criterios de
razonabilidad y teniendo en cuenta las necesidades del centro de trabajo.
La jurisprudencia peruana considera que la subordinacin se manifiesta en el hecho de
que al poner el trabajador su capacidad laboral a disposicin del empleador, le otorga ste
el poder de dirigirlo, de darle rdenes y de controlarlo; y el trabajador, por su parte se
obliga a obedecerle. (Exp. N 652-93-SL-CSJL).
2.3. Remuneracin. Es la retribucin que recibe el trabajador de parte del empleador a
cambio de su trabajo. Es el principal derecho del trabajador surgido de la relacin laboral.
Tiene carcter contra-prestativo, en cunto retribucin por el trabajo brindado.
75

El convenio 95 de la OIT, de junio de 1949, sobre la proteccin del salario
utiliza esta denominacin al decir A los efectos del presente convenio, el trmino salario
significa la remuneracin o ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de
clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por legislacin
nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo,
escrito o verbal, por el trabajo que este haya prestado o debe prestar (Art. 1)
Constituye remuneracin para todo efecto legal el integro de lo que el trabajador recibe
por sus servicios, en dinero o en especie cualesquiera sean la forma o denominacin que
se le d, siempre que sea de su libre disposicin. La alimentacin otorgada en crudo o
preparado y las sumas que por tal concepto se abonen a un concesionario o directamente
al trabajador teniendo naturaleza remunerativa cuando constituyen la alimentacin
principal del trabajador en calidad de desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o
cena (art. 6 D.S. 003-97-TR).
Debemos hacer presente que no constituye remuneracin para ningn efecto legal los
conceptos previstos en los artculos N 19 y 20 del T.U.O. del D. Leg. N 650.
Para nuestro ordenamiento laboral, la importancia de la presencia de los elementos
esenciales es clara de un lado, se requiere de la conjuncin de todos ellos (all radica su
esencialidad) para generar una relacin de naturaleza laboral, por lo que si faltara alguno
estaramos ante una relacin de naturaleza distinta (civil o comercial).
La presuncin establecida exige, suponer una preferencia por los contratos a plazo
indefinido, al mismo tiempo que muestra el carcter excepcional de los contratos bajo
modalidad. Esto es una situacin que en teora- apuntala al principio de continuidad o
estabilidad de la relacin laboral y que es acorde con la regla constitucional de proteccin
contra el despido arbitrario (Art. 27 de la Constitucin), cuya nica garanta o si se quiere
garanta eficaz, supone necesariamente reconocer, en forma simultnea y en un mismo
nivel, tanto la estabilidad de entrada (preferencia por los contratos a plazo indefinido)
como la de salida ( la resolucin del contrato de trabajo no puede responder al arbitrio del
empleador, sino a circunstancias objetivas).
76

3. Elementos Tpicos. Los elementos tpicos son ciertas caractersticas
que los ordenamientos laborales buscan fomentar por cuanto su presencia favorece a los
trabajadores. En si ayudan a determinar la verdadera naturaleza de la relacin cuando
sta es controvertida.
Los elementos que suelen calificar a una relacin de trabajo como tpico o atpico son
los siguientes:
La duracin de la relacin: el contrato de trabajo puede ser a plazo indefinido o
encontrarse sujeto a modalidad.
La duracin de la jornada: que puede ser a tiempo completo a tiempo parcial.
El lugar de prestacin del servicio: el mismo que puede realizarse en el centro de

trabajo de trabajo o fuera de l.
El nmero de empleo (o empleadores) que tiene el trabajador: los servicios que se

presten pueden ser exclusivos para un solo empleador o se puede estar
pluriempleado.
Boza Pro indica que es un contrato de trabajo tpico aquel que se establece por tiempo
indefinido, se presta en el centro de trabajo, en una jornada completa y en forma exclusiva
para un empleador. La ausencia de algunos de los elementos antes sealados, no
invalida ni desnaturaliza el contrato de trabajo, nicamente convierte en atpica la
relacin de trabajo.
Caracteres del Contrato de Trabajo.El contrato de trabajo tiene los siguientes caracteres:
a) Consensual: Nace del simple acuerdo de voluntades de las partes.
b) Bilateral: Existe el inters de dos partes: trabajador y empleador, cada una de las
partes se obliga a cumplir una prestacin.
c) Oneroso: Cada parte debe cumplir con una prestacin que signifique desprenderse
de algo en beneficio de la otra: la fuerza de trabajado (trabajador) y la
remuneracin (empleador).
77

d) Conmutativo: Es el momento de la celebracin del contrato ya se
conocen las prestaciones a cargo de ambas partes, entrega de la fuerza de trabajo
(trabajador) y pago de la remuneracin (empleador).
e) Tracto sucesivo: Su ejecucin se da en el transcurso de tiempo a travs de
prestaciones que se ejecutan permanentemente.
Formalidad del contrato de trabajo.El contrato individual de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o
sujeto a modalidad.
El contrato indeterminado puede celebrarse en forma verbal o escrita.
El contrato de trabajo sujeto a modalidad, en la cual se permite pactar a plazo fijo, se
celebrarn en algunas circunstancias y cumpliendo determinadas formalidades,
necesariamente deben constar por escrito.
Otros contratos de trabajo, como el contrato a tiempo parcial, trabajo a domicilio y los
contratos de regmenes laborales especiales, se sujetaran a las formalidades establecidas
por las normas que los regulen.
Efectos del Contrato de Trabajo.El contrato de trabajo se convierte en el ttulo jurdico del que se deriva la atribucin
patrimonial de los frutos del trabajo al empleador.
La relacin laboral determina el pago de una serie de beneficios laborales, como seguro
de vida, gratificaciones semestrales, vacaciones anuales pagadas, compensacin por
tiempo de servicios, participacin en utilidades, indemnizacin por despido arbitrario,
remuneracin mnima vital, asignacin familiar, entre otros.
Jurisprudencia del Contrato de Trabajo.1) CONTRATO DE LOCACIN DE SERVICIOS: Desnaturalizacin. EXP. N 1290-95CD (S)
Se requiere que los servicios sean prestados sin subordinacin al comitente y para
realizar un trabajo determinado, de no presentarse estas caractersticas debe
reputarse que existe un contrato de trabajo.
78
2) CONTRATO DE TRABAJO: Elementos fundamentales. EXP. 1290-95-CD (S)

Los tres elementos fundamentales que configuran un contrato de trabajo, son: La
prestacin personal de servicios, el pago de una remuneracin peridica y la
subordinacin o dependencia.
3) CONTRATO DE TRABAJO: No hay perjuicio al trabajador si acto de buena fe.
CAS. N 1161-97.
En caso de existir prohibicin de suscribir contratos de trabajo en el rgimen
privado, la nulidad en abstracto del contrato, no tiene por qu perjudicar al
trabajador, sino es de entera responsabilidad del empleador, por cuanto ste
efecto a sabiendas una propuesta de trabajo bajo el citado rgimen, limitndose el
trabajador a cumplir las obligaciones que de buena fe haba asumido.
4) CONTRATO DE TRABAJO: Subordinacin. EXP. N 199-93-SL-CSJJ.
El elemento que configura al contrato de trabajo es la subordinacin o dependencia
jurdica.
Derechos y Beneficios de los trabajadores.Los contratados conforme a lo establecido por el Decreto Legislativo N. 728, tiene
derecho a percibir los mismos beneficios que por ley, pacto o costumbre tuvieran los
trabajadores con contrato de duracin indeterminada del respectivo centro de trabajo.
Tienen derecho tambin a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato,
una vez superado el periodo de prueba. Si el empleador, vencido el periodo de prueba,
resolviera injustificada y unilateralmente, el contrato, deber abonar al trabajador las
remuneraciones
dejadas de percibir hasta el vencimiento del mismo. Dichas
remuneraciones tendrn carcter indemnizatorio por despido injustificado.

Derechos tienen los empleados.
La diferencia entre unos y otros es que los contratados a plazo fijo pueden ver culminada
su relacin laboral al vencimiento del contrato celebrado. Asimismo, que la indemnizacin
en caso de despido se cuenta en base a aos laborados, para el trabajador estable,
mientras que en el caso del contratado a plazo fijo se toman en cuenta los meses que
restan para la culminacin del mismo.
79

Los indeterminados no se fija plazo de vencimiento y su naturaleza es de
permanencia indefinida.
Obligatoriedad de informar al MINISTERIO DE TRABAJO.
Los contratos a plazo fijo y lo celebrados a tiempo parcial, deben ser presentados al
Ministerio de Trabajo dentro de los 15 das posteriores a su celebracin. La presentacin
extempornea simplemente genera el pago de una tasa un poco ms alta en relacin con
la normal.
Los contratos que no contemplan un plazo no requieren ser presentados al Ministerio de
Trabajo.
El sistema legal peruano en general, y en especial en la actualidad, contempla rgidos
mecanismos de proteccin del trabajador frente al despido que no se encuentra
justificado en una causa prevista en la ley.
Obligatoriedad de informar a la SUNAT.
Dentro
del
da
que
se
produce
el
ingreso
prestar
sus
servicios,
independientemente de la modalidad de contratacin y de los das laborados.

Obligatoriedad de informar a ESSALUD.
La entidad empleadora se compromete a informar a ESSALUD de manera fehaciente, de
acuerdo con los procedimientos institucionales establecidos, lo siguiente:
a. Los ingresos de nuevos asegurados.
b. Los ceses de sus trabajadores, licencias, vacaciones, suspensiones de contrato
de trabajo, modificaciones de remuneraciones, modificacin de la actividad de
riesgo y las dems ocurrencias que incidan en el monto aportado.
c. La ocurrencia de un accidente de trabajo, para los cual utilizara el formato de
aviso de Accidente de trabajo establecido por ESASLUD. La entidad empleadora
brindara a ESSALUD las facilidades necesarias para realizar la investigacin del
accidente de trabajo.
Si la entidad empleadora obstaculizara o no permitiera el libre acceso a los profesionales
autorizados por ESASLUD, al lugar donde se encuentra la informacin sobre el siniestro o
80

incumpliera algunas de las obligaciones o formalidades contenidas en la
presente clausula.
ESSALUD otorgara la prestacin al ASEGURADO, sin perjuicio de repetir contra la
entidad empleadora el valor de las prestaciones otorgadas.
TIPOS DE CONTRATO
El contenido ms amplio y frondoso de la precitada normatividad laboral est destinado a
las clases de contratos de trabajo, los cuales se encuentran clasificados en tres rubros:
A) Contrato de trabajo a plazo indeterminado o indefinido, Es aquel que tiene una
fecha de inicio pero no una fecha de culminacin, en el entendido de que puede
perdurar en el tiempo hasta que se produzca una causa justificada que amerite su
culminacin, puede celebrarse en forma verbal o escrita y no se exige su registro
ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, por ende basta que al
trabajador se le incluya en planillas y se le otorguen sus respectivas boletas de
pagos para que se le considere como contratado a plazo indeterminado. Nuestra
normatividad laboral considera a este tipo de contrato como la regla de la
contratacin laboral, bajo la presuncin que de presentarse los tres elementos
esenciales de la contratacin laboral la prestacin personal del servicio, la
remuneracin y la subordinacin se presume salvo prueba en contrario que nos
encontramos ante un contrato de trabajo a plazo indeterminado o indefinido.
B) Los contratos de trabajo sujetos a modalidad, denominados as por nuestro
marco legal laboral son aquellos que tienen una fecha de inicio y una fecha de
culminacin, son concebidos por ello como contratos temporales, a plazo fijo o
determinado, deben celebrarse necesariamente por escrito y obligatoriamente
deben registrarse ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo dentro de
los 15 das naturales de su celebracin, la legislacin laboral materia de comentario
reconoce 9 modalidades bsicas de contratacin sujetas a modalidad que a
continuacin mencionamos:
1. Contrato por inicio o incremento de actividad.
2. Contrato por necesidad de mercado.
3. Contrato por reconversin empresarial.
4. Contrato ocasional.
5. Contrato de suplencia.
81

6. Contrato de emergencia
7. Contrato por obra determinada o servicio especfico.
8. Contrato intermitente
9. Contrato de temporada.
A lo que habra que agregar una figura abierta que permite a las partes configurar un
acuerdo contractual fuera de las 9 modalidades bsicas precitadas y los denominados
contratos de exportacin no tradicional y contratos en zonas francas.
Los trabajadores inmersos en los contratos sujetos a modalidad tienen derecho a percibir
los mismos beneficios que por ley, pacto o costumbre tienen los trabajadores sujetos al
contrato de trabajo a plazo indeterminado o indefinido e incluso adquieren estabilidad
laboral durante el tiempo que dure el contrato una vez superado el perodo de prueba a tal
punto que si vencido este se resolviera el contrato el trabajador tendr derecho a una
indemnizacin equivalente a una remuneracin y media ordinaria mensual por cada mes
dejado de laborar hasta el vencimiento del contrato con el lmite de 12 remuneraciones.
Los contratos de trabajo sujetos a modalidad estn concebidos en la normatividad laboral
materia de anlisis como la excepcin de la contratacin laboral puesto que tal como lo
sealamos la regla o el contrato de trabajo tipo es el contrato indefinido o indeterminado.
C) Contrato de trabajo en rgimen de tiempo parcial, es para los casos en que la
jornada semanal del trabajador dividida entre 6 o 5 das, segn corresponda, resulte en
promedio no menor de 4 horas diarias, debiendo celebrarse por escrito y obligatoriamente
debe registrase ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo dentro de los 15
das naturales de su celebracin, en el caso de los trabajadores sometidos a esta clase de
contratacin carecen fundamentalmente del derecho al pago de CTS y del derecho a la
indemnizacin por despido arbitrario.
CONCLUSIONES
82

El Per cuenta con un marco legal-laboral adecuado pero frondoso que
considera una multiplicidad de opciones para la contratacin laboral e inclusive la
contratacin indirecta a travs de la intermediacin laboral (service)- Entre esas opciones
se debe destacar los contratos a plazo y los contratos a tiempo parcial Existe un rgimen
laboral general que considera elevados costos cercanos al 50% y un rgimen especial
para micro y pequeas empresas que considera costos laborales bastante menores Es
posible otorgar conceptos no remunerativos lo cual reduce el impacto econmico frente a
otros conceptos remunerativos. Se cuenta con una novedosa legislacin sobre
tercerizacin cuyos efectos laborales slo son efectivos si existe desplazamiento continuo
de personal Existe un rgimen legal de inspecciones y sanciones importantes
Si partimos de que el pacto escrito es obligatorio slo para los contratos a plazo fijo, los
elementos mnimos que tendr que considerar el mismo son: (i) quien es el trabajador; (ii)
quien es el empleador; (iii) cual es el motivo por el que se contrata a plazo fijo, en lugar de
que se trate de un contrato a tiempo indeterminado; (iv) cmo cuadra ese motivo con las
modalidades de contrato a plazo fijo que permite la ley y. en tales casos, cul ser la
duracin del contrato a plazo fijo; (v) el puesto que se va a cubrir, aunque en
determinadas modalidades este punto puede consignarse con mucha amplitud; y (vi) la
remuneracin.
Nuestra legislacin distingue tres situaciones, con tres modalidades cada una, en las que
se puede contratar a plazo fijo.
En primer lugar existen los contratos de naturaleza temporal, relacionados principalmente
con coyunturas de la Empresa como tal: incluye la modalidad basada en el inicio o
lanzamiento de una nueva actividad; la basada en las necesidades del mercado, lo que
implica una elevacin coyuntural e imprevista de la demanda de los productos de la
empresa; y la reconversin empresarial, que se produce cuando aquella afronta cambios
de importancia.
En segundo lugar aparecen los contratos de naturaleza accidental, que corresponden a
situaciones que no necesariamente se encuentran bajo el control del empleador: incluye
como modalidades al contrato ocasional, que opera para necesidades transitorias
distintas de la actividad habitual del empleador; el contrato de suplencia, que sirve para
reemplazar a un trabajador, por ejemplo durante sus vacaciones o durante el descanso
pre o post natal; y el contrato de emergencia, cuyo fin es cubrir necesidades imprevistas y
graves, como su nombre lo indica.
83

Finalmente, los contratos de obra o servicio agrupan al contrato
especfico, que permite actividades cuyo inicio y fin est claramente predeterminado; el
contrato intermitente, para necesidades permanentes pero discontinuas, y el contrato de
temporada, que opera para situaciones en las que el trabajo se presentar nicamente en
ciertas ocasiones, pero que a diferencia del anterior se encuentran predeterminadas.
La ley contempla una frmula adicional abierta, por la cual cabe que el contrato se celebre
a plazo siempre que su objeto sea de naturaleza temporal y por una duracin adecuada
al servicio que debe prestarse. Sin embargo, es claro que las situaciones establecidas
explcitamente ofrecen mayor seguridad.
La diferencia entre unos y otros es que los contratados a plazo fijo pueden ver culminada
su relacin laboral al vencimiento del contrato celebrado. Asimismo, que la indemnizacin
en caso de despido se cuenta en base a aos laborados, para el trabajador estable,
mientras que en el caso del contratado a plazo fijo se toman en cuenta los meses que
restan para la culminacin del mismo.
Los indeterminados no se fija plazo de vencimiento y su naturaleza es de permanencia
indefinida.
Las empresas peruanas para contratar a los jvenes sin experiencia laboral generalmente
los contratan a travs de modalidades formativas laborales, es decir firman convenios de
carcter no laboral con la finalidad que los jvenes frecuentemente adquieran mayor
experiencia emprica en las empresas.
AUTOEVALUACION.
Definir los tipos de contratos y establecer sus ventajas y desventajas.
Por qu informar al MINTRA, ESSALUD y SUNAT sobre los contratos?
De no informar que sanciones se adjudica el empleador?
Realizar una discusin sobre el tema y presenta una conclusin.
84
SEMANA
EVALUACION:
PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
OBJETIVO:
COMPROBAR
LOS AVANCES
PRCTICO DE LOS ALUMNOS.
DEL
APRENDIZAJE
TERICO
MODELO PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
Alumno: __________________________________________ ID N:_________________
CASO PRCTICO: EMPRESATIVOLI S.A.C.
85
La empresa TIVOLI S.A.C., dedicada a la edificacin civil desde hace ms de 20 aos,

est en pleno proceso de crecimiento debido a las nuevas perspectivas que se abren para
el sector de la obra pblica. Su sede central se encuentra en Madrid, Espaa.
Ante esta situacin y para poder anticiparse a las necesidades previstas, la empresa
desea incorporar nuevos trabajadores a su plantilla, ante el nuevo mercado de Lima, Per
sobre el sector de la construccin. Uno de los requerimientos que la empresa ha puesto
en marcha es invertir en Lima y para ello, se abrir una nueva sede en la capital del Per
y se requerir establecer que paradigmas existe en el trabajador peruano y de qu
manera afrontarlo e iniciar el proceso de anlisis de puestos para cubrir los puestos de:
Gerente Comercial, Plataformas de ventas, Ingenieros Civiles, Arquitectos, Asistentes
Administrativos, Supervisores de Obra y operarios.
Cuestiones a resolver:
1.
2.
3.
Disear la descripcin de puestos.

Disear un plan de reclutamiento para el puesto vacante.
Elaborar un anuncio destinado a prensa. Seala en que publicaciones haras
4.
aparecer este anuncio.

Define un proceso de seleccin completo para este puesto de trabajo. Fases,
5.
plazos, criterio, etc.

Elaborar un cuadro de mritos.
SEMANA
86
TEMA:
EL PROCESO DE INDUCCION.
Reglamento Interno de trabajo
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo
OBJETIVOS:
DESARROLLAR EL PROCESO INDUCCION AL PERSONAL.
APLICAR EL CUMPLIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO Y EL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
PROCESO DE INDUCCION
Si bien el proceso de seleccin de personal se constituye en una herramienta fundamental
para contribuir al xito en el desempeo de un empleado, en s mismo no es suficiente
para garantizar la adaptacin de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto
plazo. Es as como la induccin se constituye en un proceso necesario para maximizar las
potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar.
87

La finalidad a nivel institucional, comprende toda informacin general que
permite al empleado conocer la misin, el proyecto organizacional, la historia, estructura,
normatividad y beneficios que ofrece la organizacin a sus empleados. Esta es
responsabilidad de la Direccin de Recursos Humanos y se realiza con una frecuencia
mensual.
La segunda, denominada induccin en el puesto de trabajo, hace referencia al proceso de
acomodacin y adaptacin, incluyendo aspectos relacionados con rutinas, ubicacin
fsica, manejo adecuado de las relaciones interpersonales en la organizacin. Con
relacin a esta ltima, es responsabilidad del jefe inmediato a llevar a cabo el
procedimiento que se describe a continuacin.
Concepto.Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de
reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el
periodo de desempeo inicial (periodo de prueba).
Importancia.
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al
nuevo trabajador a su adopcin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que
lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e
inseguridad.
Objetivos:
Es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que
desempeara, los fines o razn social de la empresa y organizacin y su estructura. La
orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin
obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de
los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de
trabajo.
88
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los
nicos destinatarios de estos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se
encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo
el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y
para quienes asciendan a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso
de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de
personal.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera
general:
Informacin sobre la empresa: visin y misin e historia, actividad que desarrolla,
posicin que ocupa en el mercado, filosofa, objetivos y organigrama general.
Disciplina interior: reglamento interno de trabajo (deberes y derechos), reglamento
de seguridad y salud ocupacional, as como el manual de organizacin y funciones.
Los propsitos de la induccin de personal son:
1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2. Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su
desempeo.
3. Reforzar una impresin favorable sobre la empresa.
4. Apuntar a igualar objetivos.
Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para
lograr este puesto de trabajo.
Proceso de induccin
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
89

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la
organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANZA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Indagar y preparar al trabajador

Demostrar las tareas que tiene que realizar
Ensayar la ejecucin de las operaciones
Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
Estimular la participacin.
Cundo es necesario aplicar este proceso?

La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su
solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo
para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado
aprendido.
Procedimiento para la induccin en el puesto de trabajo.

Para facilitar la ejecucin de este proceso, anexo encontrara una lista de cheque que le
permitir por una parte definir las actividades que se considere necesario tener en cuenta
para la persona que ingresa, segn el cargo que va a desempear. Por otra parte, le
permite controlar la realizacin de las actividades en un lapso apropiado.
La tabla se compone de los siguientes espacios:
90

Actividad: seala las tareas puntuales que recomendamos llevar a cabo.
Al final cuenta con espacios en blanco para incluir actividades adicionales.
Aplica / No aplica: permite seleccionar aquellas actividades que usted considera necesaria
segn el cargo.
Ejecutado: permite sealar las actividades y controlar las que estn pendientes.
Observaciones: espacio para incluir informacin, como persona responsable, o fecha
planeada de ejecucin. Temiendo en cuenta el periodo de prueba del nuevo empleado,
recomendamos realizar este proceso antes de su vencimiento.
Al finalizar el proceso de induccin en el puesto de trabajo, solicitamos que la lista de
chequeo sea firmada por el empleado como constancia de su participacin y enviada a la
Oficina de Recursos Humanos.
Una buena induccin debe considerar los siguientes objetivos:
Que conozca su jefe directo y la lnea jerrquica sobre l.
Que conozca su puesto de trabajo y las relaciones directas con su trabajo, sus
funciones y personal con que deber relacionarse en sus rutinas diarias.
Conocer sus deberes, obligaciones, atribuciones y derechos, as como los lmites
del cargo, esto incluye ser presentado a sus eventuales subordinados y a todo el
personal de la empresa que tiene relacin con su ambiente laboral.
El responsable de RRHH, debe darle la bienvenida oficial, en presencia de su jefe
directo y revisar en conjunto en las condiciones de remuneracin que entra a la
compaa, sus horarios, beneficios, reglamento interno de la empresa, etc. De igual
modo, hay que dejar en claro todos los aspectos relacionados con las fechas de
pago, las metas y objetivos que estn asociadas a su remuneracin, los beneficios
y la forma de usarlos, y todo lo inherente a su permanencia en la empresa.
Cuando manifieste dudas respecto de lo que se le prometi al ingresar,
inmediatamente aclararlas y revisar la forma en que operan, hasta obtener la
conformidad del recin ingresado.
Crear a la brevedad para el recin llegado, todos los soportes comunicacionales y
de sistemas para que pueda relacionarse a la brevedad tanto con sus colegas de
91

trabajo, como con los clientes, jefes y dems reas: e-mail, anexos
telefnicos, tarjetas, claves de acceso a sistemas, cdigos internos, etc.
El Reglamento Interno de Trabajo D.S.039-91-TR

El Reglamento Interno de Trabajo es una norma elaborada por la empresa en donde
determina las condiciones que deben sujetarse todos los trabajadores sean estos
empleados u obreros, es decir en este documento los empleadores consignarn las
condiciones o reglas de una empresa.
Las empresas que cuenten con ms de 100 trabajadores, sea cual fuere su modalidad
contractual, estn obligadas a contar con un Reglamento Interno de Trabajo.
Contenido del reglamento interno de trabajo
El reglamento debe contener las principales disposiciones que regulan las relaciones
laborales, tales como:
La hora de ingreso de los trabajadores
Las Jornadas y horarios de trabajo.
El tiempo de alimentacin principal.
Normas de control de asistencia al trabajo.
Normas de permanencia en el puesto de trabajo, permisos, licencias, inasistencia.
Descansos semanales.
Derechos y Obligaciones del empleador
Derechos y Obligaciones de los trabajadores.
Normas relacionadas al fomento y mantenimiento de la armona.
Medidas disciplinarias (sanciones).
Persona o dependencia encargada de atender asuntos laborales.
Disposiciones de Seguridad y Salud en el trabajo.
Otras disposiciones que disponga el empleador.
Referencia: Artculo 2 del Decreto Supremo N 039-91-TR.

92

Obligaciones del empleador para registrar su Reglamento Interno de
Trabajo.
El empleador debe entregar por triplicado a la Sub. Direccin de Registros Generales, el
Reglamento Interno de Trabajo para su respectiva aprobacin, una vez aprobado por la
Autoridad de Trabajo, el Reglamento Interno de Trabajo debe ser puesto a disposicin de
los trabajadores, dentro de los 05 das naturales posteriores de su aprobacin, debiendo
constar el cargo de recepcin de dicho reglamento a todos los trabajadores
Referencia: Artculo 4 del Decreto Supremo N 039-91-TR
El Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo Ley 29783

20-08-2011 / D.S.005-2012-TR
La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo promover una cultura de
prevencin de riesgos laborales en el pas. Para ello, cuenta con el deber de prevencin
de los empleadores, el rol de fiscalizacin y control del Estado y la participacin de los
trabajadores y sus organizaciones sindicales, quienes, a travs del dilogo social, velan
por la promocin, difusin y cumplimiento de la normativa sobre la materia.
Fundamentos de la seguridad y salud en el trabajo.

Enfoque de la seguridad y salud en el trabajo.
Actos y condiciones sub estndares
Cultura de prevencin
Sistema de notificacin de accidentes / incidentes.
Sistema de proteccin individual y colectiva.
CONCLUSIONES:
La administracin de personal como parte de la administracin juega un papel importante
dentro de la organizacin, ya que siendo el elemento humano esencial en la misma, ha
colaborado en la superacin del hombre en el trabajo.
93

La induccin, parte principal de este trabajo, es una funcin o actividad en
la administracin, misma juega un papel muy importante en la empresa, ya que va ayudar
que el nuevo empleado se integre a la organizacin y reciba la informacin necesaria para
un rpido desarrollo, tanto personal como para la organizacin.
La induccin es un proceso integral, ya que abarca desde el momento que el aspirante
requiere el trabajo y continua todo el tiempo en que dure su proceso de contratacin y
relacin laboral, ya que siempre va estar necesitando de informacin para lograr su
superacin dentro de la organizacin, as como sus metas y objetivos propuestos. Es por
ello que no se puede marcar a la induccin ya que sus repercusiones continan durante
todo el tiempo de la relacin laboral.
Los reglamentos tanto interno como el de seguridad y salud en el trabajo, se han vuelto
esenciales para garantizar tanto los derechos de los empleados, as como prever su
seguridad y salud en el trabajo.
AUTOEVALUACION.
En qu consiste la induccin y cul es su proceso?
De qu manera el R.I.T. regla el comportamiento de personal.
Indicar las regulaciones del R.S.S.O. y sus ventajas.
Qu efectos debe generar la aplicacin de la de estos reglamentos?
SEMANA
94
TEMA:
POLITICAS DE MANTENIMIENTO.
LAS REMUNERACIONES.
OBJETIVO:
ESTABLECER LAS POLITICAS DE REMUNERACIONES EN LA
EMPRESA.
SUELDOS Y SALARIOS
En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede
d e f i n i r s e : Tod a r e t r i b u c i n q u e p e r c i b e e l h o m b r e a c a m b i o d e u n
s e r v i c i o q u e h a p r e s t a d o c o n s u trabajo.
95

El trmino de salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que
alguna vez se pag con ella. Sueldo proviene de slidus: moneda de oro de peso cabal.
Su diferencia El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide
semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena Su definicin
Componentes del salario

Salario base: es la retribucin que se fija por unidad de tiempo (normalmente,
mensual), o bien por la realizacin de una obra o servicio determinado (en los
contratos de obra o servicio). En el primer caso se refiere a una cantidad fija que
recibe el trabajador por su labor durante un espacio determinado de tiempo; mientras
que en el segundo caso, dicha retribucin no est en funcin de un elemento
temporal sino material, como es la realizacin de la obra o del servicio.
Complementos salariales: consisten en aportaciones a los trabajadores en funcin
de una serie de circunstancias relacionadas con el trabajo que realizan y con sus
caractersticas personales. Nocturnidad, peligrosidad o antigedad son algunos
ejemplos de complementos salariales a cambio del sacrificio que supone para el
trabajador trabajar de noche, el riesgo de su empleo o como compensacin por los
aos que lleva en la empresa, respectivamente. En este apartado tambin se
incluyen los incentivos que realizan los trabajadores por obtener unos resultados
especialmente buenos. Dichos incentivos representan una parte variable del salario.
Por ejemplo, las comisiones de un comercial por las ventas realizadas.
Horas extraordinarias: son las horas de trabajo que los empleados realizan
voluntariamente por encima de su jornada laboral, aunque siempre dentro de ciertos
lmites legales. Por ejemplo, si un trabajador tiene una jornada laboral de 40 horas
semanales y el empresario le pide que durante cuatro das se quede una hora ms
en el trabajo, trabajar en total 44 horas, por lo que deber cobrar esas 4 horas
extras al precio estipulado de antemano en el convenio colectivo.
Pagas extraordinarias: en Espaa es tradicin cobrar 14 pagas anuales, dos de las
cuales se consideran extraordinarias y suelen abonarse en Navidad y en verano. Sin
embargo, hay empresas que siguen el modelo de otros pases de tener solamente
doce pagas, una por cada mes trabajado. En los convenios colectivos se fija la
cuanta de estas pagas, as como si van o no prorrateadas en las doce
mensualidades.
96
Salarios en especie: el salario en especie es una aportacin no
dineraria pero valorable dentro del salario del trabajador. Algunos ejemplos son la
puesta a disposicin del trabajador de un vehculo o de una vivienda, los vales de
comida o bonos de descuento, las primas de seguros, la entrega de acciones o el
pago de viajes de turismo del trabajador.
Por ltimo, debemos destacar que la nmina es el documento que se utiliza para
justificar el pago de las retribuciones a los trabajadores. Dejo para un futuro
Concepto explicar ms exhaustivamente en qu consiste y qu significan cada uno de los
apartados que aparecen recogidos en la misma.
Mtodos de Clculo.
Salario por unidad de tiempo, es decir, cuando el salario se fija segn la duracin
del servicio, (por hora, por da-jornal o por mes-sueldo).
Salario por unidad de obra, es decir, atendiendo a la cantidad de trabajo realizado
con independencia del tiempo invertido en su realizacin (por piezas o por metros, ej.:
el metro cuadrado de suelo pulido se paga a S/. 40).
Salario mixto, que conjugue el salario por unidad de tiempo y el salario por unidad de
obra (ejemplo, cuando se perciben primas o incentivos).
REMUNERACIN MNIMA VITAL D.S N 022 2007 - TR

Es el ingreso mnimo que debe percibir todo aquel trabajador sujeto al rgimen laboral de
la actividad privada que labora en todo el territorio de la repblica.
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de
recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u
organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que
est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa.
El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean
justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin racional de trabajo y de acuerdo
a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto.

La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre
valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados
97

de trabajo que afectan la organizacin, considerando
los salarios
mnimos legales vigentes en el pas.

Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones
tenemos:
Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor

del cargo o puesto que ocupa.
Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser

suficientemente
altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer
postulantes.
Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son

competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo
esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa
de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin

econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o
cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las
de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de los
esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo
adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la

organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones

mnimas.
Mejorar la productividad
eficiencia
administrativa. Indudablemente todo
colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.

A quines es aplicable el incremento de la RMV?
A todos aquellos trabajadores sujetos al rgimen laboral privado que laboran en la jornada
mnima de 04 horas diarias hasta los que laboran en la jornada mxima de 8 horas
diarias.
A cunto asciende actualmente la Remuneracin Mnima Vital?
98

De conformidad con el Decreto Supremo N 007-2012-TR publicado en el
Diario Oficial El peruano el da 17 de Mayo la Remuneracin Mnima Vital asciende a la
suma de S/ 750.00 Nuevos Soles a partir del 1 de Junio del ao 2012. La cual ha tenido
una serie de variaciones tal como se puede apreciar del cuadro adjunto a partir del ao
1992.
D.S N 003-92-TR Del 09.02.1992 al 31.03.1994 S/. 72.00
D.U. N 10-94 Del 01.04.1994 al 30.09.1996 S/. 132.00
D.U. N 73-96 Del 01.10.1996 al 31.03.1997 S/. 215.00
D.U. N 27-97 Del 01.04.1997 al 30.04.1997 S/. 265.00
D.U. N 34-97 Del 01.05.1997 al 30.08.1997 S/. 300.00
D.U. N 74-97 Del 01.09.1997 al 09.03.2000 S/. 345.00
D.U. N 12-2000 Del 10.03.2000 al 14.09.2003 S/. 410.00
D.U. N 22-2003 Del 15.09.2003 al 31.12.2005 S/. 460.00
D.S N 016-2005-TR Del 01.01.2006 al 30.09.2007 S/. 500.00
D.S N 022-2007-TR Del 01.10.2007 al 31.12.2007 S/. 530.00
D.S N 022-2007-TR Del 01.01.2008 al 10.11.2010 S/. 550.00
D.S N 011-2010-TR Del 01.12.2010 al 31.01.2011 S/. 580.00
D.S N 011-2010-TR Del 01.02.2011 al 14.08.2011 S/. 600.00
D.S N 011-2010-TR Del 15.08.2011 al 31.05.2012 S/. 675.00
D.S. N 007-2012-TR Del 01.06.2012 en adelante S/. 750.00
Un trabajador con contrato en rgimen de tiempo parcial puede percibir menos la

Remuneracin Mnima Vital?
En el entendido de que el trabajador en rgimen de tiempo parcial, es aquel que labora
menos de 04 horas diarias, es factible que este perciba una remuneracin por debajo de
la RMV, la cual deber ser proporcionalmente a las horas efectivamente laboradas.
Los comisionistas y destajeros tienen derecho a percibir la RMV?
Los comisionistas y destajeros tienen derecho a percibir por lo menos como sueldo bsico
el monto ascendente a la Remuneracin Mnima Vital.
Cules son los principales efectos de la RMV?
A continuacin presentamos un cuadro de los principales efectos de la RMV
Trabajadores Comisionistas (R.M. N 091-92-TR): Percibirn una remuneracin
equivalente a una RMV si prestan servicios con carcter exclusivo y el total de sus
comisiones no alcanza dicho monto (RMV). El empleador es quien completa la diferencia.
99

Trabajadores Destajeros (R.M. N 091-92-TR): Percibirn como mnimo
una RMV si laboran en la jornada mxima legal o contractual y cumplen su labor con la
eficiencia y puntualidad normales.
Ingreso Mnimo Minero (D.S. N 030-89-TR y R.M. N 091-92-TR): Equivalente a la RMV
ms una sobretasa del 25%.
Mensual: S/. 937,50
Diaria: S/. 31,25
Trabajadores Periodistas (Ley N 25101): Periodistas colegiados, con ms de 5 aos de
experiencia que laboran la jornada legal ordinaria en empresas de comunicacin masiva
con ms de 25 trabajadores, 3 RMV R.M. N 091-92-TR) vigentes. (S/.2,250.00)
Caractersticas de la remuneracin
Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados

mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vnculo laboral.
Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al

colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin
necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero.- las
remuneraciones deben ser pagadas
referentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en

especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa
aceptacin del colaborador.
Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el

empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente
por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente
Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no

pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la
pensin alimenticia autorizada con orden judicial.
100
Tiene carcter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o
liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del

colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
CALCULO DE REMUNERACIONES
Esta referido a la determinacin o clculo del monto de las remuneraciones a percibir el
colaborador, dependiendo del tipo de remuneracin, condiciones y/o observaciones que
pueda presentarse, ya sea por causa del colaborador o empleador y dispositivos legales
que regulan stas.
Remuneracin Mensual:
- Bsica
S/. 800,00
- Bonificacin por Alza de Costo de Vida S/.

- Bonificacin por Productividad
660,00
S/. 100,00
______
- Total
S/. 1 560,00
Asignacin Familiar (Ley N 25129) 10% de la RMV vigente. (S/. 75,00)

La Asignacin Familiar se encuentra normado en la Ley N 25129 del 06/12/1989, sta
norma establece que todo trabajador que tenga a su cargo uno o ms hijos menores de
18 aos percibir esta asignacin familiar. En el caso de que el hijo al cumplir la mayora
de edad se encuentre efectuando estudios superiores o universitarios, este beneficio se
extender hasta que termine dichos estudios, hasta un mximo de 6 aos posteriores al
cumplimiento de dicha mayora de edad. Referencia: Artculo 2 de la Ley No. 25129.
Beneficiarios de las Modalidades Laborales (Ley N 28515)
La subvencin no podr ser inferior a la RMV excepto en los casos que cumpla una
jornada menor a la mxima prevista para cada modalidad.
(1) El monto de la remuneracin sobre la cual se determina el aporte de ESSALUD no
puede ser menor a la RMV, excepto en los casos en que el trabajador perciba subsidios.
Clculo para el pago por Asignacin Familiar.
101

Para calcular el pago de la Asignacin Familiar se tomar en cuenta el
10% de la remuneracin mnima vital vigente a la fecha de otorgar este derecho, este
monto se sumar a la remuneracin que perciba el trabajador.
Ejemplo: Si un trabajador percibe normalmente una remuneracin mnima vital, es decir
S/. 750.00 nuevos soles mensuales y acredita tener uno o ms hijos menores de 18 aos
o hasta los 24 aos, cursando estudios superiores, su empleador deber incrementar su
remuneracin en S/.75.00 nuevos soles adicionales a los S/. 750.00 que ya percibe, es
decir deber ganar S/. 825.00 nuevos soles (S/.750.00 + S/. 75.00 (10% de la RMV)), la
misma mecnica opera para aquellos trabajadores cuya remuneracin sea mayor a la
mnima vital. Referencia: Artculo 4 del Decreto Supremo No. 035-90-TR.
Requisito para percibir este derecho.
Los requisitos para tener derecho a percibir la asignacin familiar, es tener vnculo laboral
vigente y mantener a su cargo uno o ms hijos menores de dieciocho aos y hasta los
veinticuatro si se encuentra cursando estudios superiores o tcnicos, en este caso el
trabajador deber comunicar al empleador adjuntando el documento que acredita la
minora de edad o el respectivo certificado de estudios. Referencia: Artculo 5 del Decreto
Supremo No. 035-90-TR.
Momento se paga la Asignacin Familiar.
La Asignacin Familiar deber ser pagada por el empleador bajo la misma modalidad con
que viene efectuando el pago de las remuneraciones a los trabajadores. Referencia:
Artculo 10 del Decreto Supremo No. 035-90-TR.
Qu sucede si tanto madre y padre son trabajadores de la misma empresa?
En este caso ambos tendrn el derecho. Referencia: Artculo 7 del Decreto Supremo No.
035-90-TR.
Si un trabajador labora en varias empresas.
El trabajador que labore en varias empresas, y acredite tener el derecho de percibir la
asignacin familiar, el empleador de cada empresa deber cumplir con el pago de la
asignacin familiar indistintamente. Referencia: Artculo No. 8 del Decreto Supremo No.
035-910-TR.
Qu sucede en aquellas empresas que otorgan a sus trabajadores una asignacin
por cnyuge?
102

En este supuesto subsistir el derecho a percibir esta asignacin por
cnyuge, independientemente del monto que fuera, pues se trata de un beneficio diferente
a la asignacin familiar legal. En relacin a la asignacin por hijo, se optar por la que
otorgue mayor beneficio, cualquiera que fuera el origen de sta en la medida que nos
encontramos ante beneficios similares. Referencia: Artculo 9 del Decreto Supremo No.
035-90-TR.
Puede pagarse en forma proporcional en razn a los das laborados.
NO, la asignacin familiar se debe pagar integra as el trabajador no haya laborado el mes
completo. Referencia: Artculo No. 1 de la Ley No. 25129
La asignacin familiar es un concepto remunerativo.
Efectivamente, la asignacin familiar si es un concepto remunerativo y por ende forma
parte del clculo de beneficios laborales. Referencia: Artculo No. 3 del Decreto Supremo
No. 035-90-TR
CONCLUSIONES:
En suma, el anlisis de la OIT anteriormente estudiado sugiere las siguientes
conclusiones. La primera es que el salario mnimo puede constituir un instrumento para
mejorar los ingresos de los pobres hasta llegar a un nivel cercano a 2/3 del salario pagado
por las microempresas. Ello porque permite subir los salarios sin que dicho efecto sea
compensado por prdidas de cobertura, aumentos de informalidad o del desempleo.
La segunda conclusin se refiere a que, si el salario mnimo se fija en niveles superiores a
dicho lmite, podra significar un costo laboral alto para las empresas medianas y grandes
lo que, en definitiva, redundara en reducciones en la cobertura y en aumentos de la
informalidad de los asalariados. A pesar de ello, el desempleo podra disminuir.
Por ltimo, este anlisis sugiere tambin que en pases con salario mnimo bajo es posible
aplicar polticas activas de salario mnimo con efectos positivos. Para que ello sea efectivo
debera examinarse la relacin entre el costo laboral total que implica el salario mnimo
vigente (incluidos los costos laborales no salariales) con el salario que pagan las
microempresas. Ello puede permitir establecer un salario mnimo que, protegiendo a los
trabajadores, no genere menor cobertura ni mayor informalizacin. En estas condiciones,
el mejoramiento del salario real de los asalariados de menores ingresos contribuira a
reducir la pobreza.
AUTOEVALUACION.
103

Se solicita:
Establecer la importancia de las remuneraciones.

Cmo influye las remuneraciones en el desempeo del trabajador?
Qu desventajas se pueden apreciar con la asignacin familiar?
Determinar cmo desarrollar las polticas salariales en una empresa que Uds.
Puedan dirigir o estar a cargo como empleador.
104
SEMANA
10
TEMA:
POLITICAS DE MANTENIMIENTO.
LAS PRESTACIONES ALIMENTARIAS Y
POLITICA SALARIAL.
OBJETIVOS:
ESTABLECER
LAS
PRESTACIONES ALIMENTARIAS
DE
LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA.
DETERMINAR LAS POLITICAS SALARIALES.
LAS PRESTACIONES ALIMENTARIAS Ley 28051 (02-08-2003)

105

La presente Ley establece el beneficio de prestaciones alimentaras con
fines promocinales en favor de los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad
privada, con el objeto de mejorar sus ingresos, mediante la adquisicin de bienes de
consumo alimentario suministrados por su empleador con la participacin de terceros en
condiciones adecuadas. Las prestaciones alimentaras, podrn ser objeto de convencin
colectiva de trabajo o contrato individual.
LA POLITICA SALARIAL.
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basados en valoraciones y estudios
encaminados a distribuir igualmente las cantidades presupuestadas para retribuir a los
trabajadores en un perodo de tiempo determinado, dependiendo del rendimiento y
eficacia de cada uno.
Las ventajas que se sacan de la definicin son:
Define el pensamiento de la organizacin sobre el asunto, ajustndolo a su
filosofa global.
Expone los principios que representa el espritu que rige las normas concretas de
administracin salarial.
Establece un sistema coherente y lgico de normas y principios sobre
remuneracin.
Hace posible la aplicacin de fajas y de clase salariales a los casos concretos y
facilita el tratamiento del asunto.
Las polticas de remuneracin parten de una serie de principios. Los ms importantes son:
Polticas uniformes: no pretenden la igualdad entre los trabajadores dentro de

una empresa, ya que tiene que haber diferencias en relacin a la prestacin que
cada uno realice, lo que debe producirse en la homogeneidad salarial entre los
operarios con la misma categora, es decir, los trabajadores que estn englobados
en un mismo sector y realicen funciones iguales o similares deben ser retribuidos
de igual modo.
Polticas coherentes: tienden a remunerar al personal de igual manera, porque el

fin global de los trabajadores (subjetivamente) es el desarrollo de la empresa. El
centro es la empresa y todos colaboran con un mismo objetivo y para una nica
organizacin.
106
Polticas persistentes: implica una poltica salarial constante, en
la cual no se admiten cambios salvo en el caso de que las circunstancias

econmicas o del mercado laboral obliguen a realizar variaciones.
Polticas simples: se dan cuando las estructuras salariales son muy complejas y
el trabajador no puede comprenderlas, con lo cual es conveniente que su
apariencia y contenido estn al alcance de todos.
Polticas equitativas: los salarios han de distribuirse en relacin a las categoras y

a los mritos de cada empleado. Para que la distribucin sea equitativa,
necesariamente ha de ser justa.
Polticas participativas: son utilizadas para obtener ayuda en la implantacin de

las polticas de remuneracin. Es necesaria la participacin de los diferentes
estamentos de la empresa en su colaboracin, ya sea mediante entrevistas o
reuniones.
Polticas comunicadas: esto quiere decir que el personal de la empresa debe

conocer la forma de pago que va a recibir.
Importancia y aspectos legales del salario.

Incidencia de la retribucin para la empresa y el trabajador:
El salario cobra gran importancia, en una empresa cuando hablamos de la persona
designada a realizar el trabajo. Tenemos dos perspectivas muy distintas: la empresa y el
trabajador.
Para la empresa:
La remuneracin representa un concepto puramente econmico, ya que significa la
entrega de sus ingresos como contraprestacin a los servicios realizados
El Departamento de Personal el rgano encargado de recibir y ejecutar cul ha sido la
valoracin de los esfuerzos realizados, y el sistema de retribuciones que se aplicar
segn las caractersticas de cada uno de los puestos de trabajos.
As, podemos destacar tres consideraciones importantes:
Econmicamente, la mano de obra es un factor ms de la produccin, la empresa
considerar la retribucin como como el precio que ha de pagar una entidad como
consecuencia de los servicios prestados por sus trabajadores.
107

Financieramente, supone que la empresa tiene que disponer de
recursos suficientes para poder disponer de la capacidad laboral necesaria para
realizar su actividad. Son los primeros gastos de la empresa,
Presupuestariamente, la retribucin es la partida monetaria que se ha de tener en
cuenta a la hora de hacer previsiones a corto y a largo plazo; y que formen parte
del presupuesto.
Para el trabajador:
La remuneracin debera tener la misma importancia para la empresa y para el trabajador,
pero no es as, debido al concepto tan personal y directo que tiene el salario. Este aspecto
lo podemos analizar desde diversos ngulos, destacando principalmente tres:
Econmicamente, el salario es la principal y en muchos casos la nica fuente de
ingresos para la mayora de las personas satisfacindose con l las necesidades
del individuo de trabajo, eficacia, salario y satisfaccin forman una cadena que no
se puede romper.
Individualmente, el trabajo es algo ms que un esfuerzo ya que tambin supone
una forma de realizacin personal a travs de la cual el individuo demuestra a la
sociedad donde se inmerce, su capacidad de realizar una tarea para la cual est
cualificado.
Profesionalmente, el salario determina la posicin que ocupa dentro de la empresa,
determinando el nivel de satisfaccin de este individuo para con la entidad. Es su
medio de alcanzar la calidad de vida deseada.
Socialmente, el salario indica el lugar y el papel que el individuo desempea en la
sociedad, marcando la clase social a la que se pertenece. Tambin repercute sobre
las posibilidades econmicas del individuo y de su unidad familiar ya que se implica
de forma natural a aquellas personas que dependen del trabajador.
Consideramos al salario, como el elemento que permite el desarrollo del hombre en los
sentidos ms bsicos y materiales, proporcionando capacidad para ceder a mejorar su
formacin, adquirir bienes de mejor calidad, cubrir de forma ms satisfactoria sus
necesidades
Proceso de valoracin.
108

Hay que decidir los niveles de salario, Cuando se emplean un grupo de
personas recibe el nombre de comit de valuacin de puestos.
Ellos determinan el valor relativo de los puestos, tomando un mtodo para la valuacin de
puestos. La valuacin es subjetiva y en ella hay que tener en cuenta las condiciones de
trabajo, habilidades, esfuerzos y responsabilidades de los trabajadores.
CONCLUSIONES:
La presente Ley N 28051 establece el beneficio de prestaciones alimentaras con fines
promocinales en favor de los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad
privada.
Definir la poltica salarial de la empresa para poder determinar la equidad remunerativa y
establecer escalas salariales justas y con contenido de responsabilidad.
AUTOEVALUACION.
Se solicita:
Establecer la importancia de las prestaciones alimentarias.

Cmo influye las dichas prestaciones en el desempeo del trabajador?
Qu desventajas se pueden apreciar con las polticas salariales?
Determinar cmo desarrollar las polticas salariales en una empresa que Uds.
Puedan dirigir o estar a cargo como empleador.
109
SEMANA
11
TEMA:
LA JORNADA DE TRABAJO
OBJETIVOS:
APLICAR EL ART. 24 DE LA CONSTITUCION POLITICA DEL PER.
APLICAR EL ART. 1 DEL DECRETO SUPREMO N 007-2002-TR.
LA JORNADA DE TRABAJO
La jornada mxima legal prevista en la Constitucin Poltica del Per es de ocho (08)
horas diarias o de cuarenta y ocho (48) horas semanales. Se entiende como horas
semanales, aquellas comprendidas en un perodo de siete (07) das, no obstante, se
puede establecer por Ley, por Convenio o decisin unilateral del empleador, una jornada
menor a la mxima legal.
Referencia: Articulo 1 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR
Marco normativo actual de la Jornada de Trabajo en el Per
Las normas que reconocen y regulan la Jornada de Trabajo en el Per son las siguientes:
Artculo 24 de la Constitucin Poltica del Per; el Decreto Legislativo N 854
110

(01.10.1996) modificado por la Ley N 27671 (21.02.2002), el Texto nico
Ordenado de la Ley de Jornada de Trabajo, Decreto Supremo N 007-2002-TR
(04.07.2002) y su Reglamento el Decreto Supremo N 008-2002-TR.
La jornada de trabajo de los menores de edad
La jornada de trabajo de los adolescentes se regula por el Cdigo del Nio y del
Adolescente, Ley No. 27337. Las actividades que realicen los menores no deben afectar
su integridad fsica, ni emocional, as como deber permitir su asistencia al centro de
estudios, debiendo contar en todo momento con la autorizacin del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo. Para los adolescentes la jornada de trabajo ser de acuerdo a la
edad:
12 a 14 aos: 4 horas diarias o 24 horas semanales como mximo
15 a 17 aos: 6 horas diarias o 36 horas semanales como mximo.
Referencia: Ley No. 27337 Cdigo del Nio y del Adolescente.
Trabajadores que se encuentran excluidos de la jornada mxima legal
Se encuentran excluidos de la jornada mxima legal (es decir pueden trabajar ms o
menos horas de las mximas establecidas por Ley) los trabajadores de direccin
(gerentes, directores, etc.), los trabajadores de confianza sin horario, los trabajadores no
sujetos a fiscalizacin inmediata (aquellos trabajadores que realizan sus labores o parte
de ellas sin supervisin inmediata del empleador, o que lo hacen parcial o totalmente
fuera del centro de trabajo, acudiendo a l para dar cuenta de su trabajo y realizar las
coordinaciones pertinentes), los que prestan servicios intermitentes de espera, vigilancia o
custodia (quienes regularmente prestan servicios efectivos de manera alternada con
lapsos de inactividad). Referencia: Articulo 5 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR
Diferencia entre jornada y horario de Trabajo.
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador se encuentra a disposicin
del empleador a fin de cumplir con la prestacin de servicios a la que se encuentra
obligado en virtud del contrato de trabajo celebrado. El horario de trabajo es la medida de
la jornada, es decir, determina con exactitud la hora de ingreso y de salida en cada da de
trabajo.
111

El empleador puede extender unilateralmente la jornada de trabajo
hasta la mxima legal?
En los centros de trabajo en que rijan jornadas menores de ocho horas diarias o cuarenta
y ocho horas a la semana, el empleador podr extenderlas unilateralmente hasta dichos
lmites, incrementando la remuneracin en funcin al tiempo adicional laborado.
El empleador puede modificar el horario de trabajo?
El empleador puede modificar el horario de trabajo sin alterar el nmero de horas
trabajadas. Si la modificacin colectiva del horario es mayor a una hora y la mayora de
los trabajadores no estuviese de acuerdo, los trabajadores podrn acudir a la Autoridad
Administrativa del Trabajo para que se pronuncie sobre la procedencia o no de la medida
adoptada.
En ese sentido, el empleador debe comunicarle dicha medida al sindicato o a falta de ste
a los representantes de los trabajadores, o en su defecto, a los trabajadores afectados
con ocho (08) das de anticipacin indicando la medida a adoptarse y los motivos que la
sustentan. Luego la parte afectada puede solicitarle al empleador una reunin, a fin de
plantear una medida diferente a la propuesta.
En caso no haya acuerdo, el empleador tiene la facultad de introducir la medida prevista y
los trabajadores de impugnarla ante el MTPE. En caso la modificacin del horario de
trabajo sea individual, el trabajador podr impugnar dicha medida ante el Poder Judicial,
de acuerdo al procedimiento de cese de hostilidad. Referencia: Articulo 6 del Decreto
Supremo No. 007-2002-TR
Cul es el procedimiento que deben seguir los trabajadores ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo, para poder impugnar la modificacin colectiva del
horario de trabajo mayor a una hora?
Los trabajadores afectados dentro del plazo de 05 das siguientes de la modificacin del
horario, podrn presentar el recurso correspondiente ante la Subdireccin de
Negociaciones Colectivas, acompaando documentacin que acredite la modificacin y
una Declaracin Jurada suscrita por la mayora de los trabajadores afectados, dicho
documento debe permitir la individualizacin de los trabajadores, a fin de poder corroborar
que se cumple con el requisito de que dicha decisin sea impugnada por ms del 50% de
los trabajadores afectados.
112

En ese sentido, resulta suficiente el Acta de asamblea general
debidamente firmada por los asistentes. Dentro del segundo da hbil de admitido el
recurso impugnatorio, la Autoridad Administrativa de Trabajo notificar de ste al
empleador, quien dentro del tercer da hbil de su recepcin podr contradecir los hechos
alegados por los trabajadores o justificar su decisin en base a un informe tcnico.
Recibida la contestacin del empleador o vencido el trmino para tal efecto, la Autoridad
Administrativa de Trabajo resolver la impugnacin dentro del quinto da hbil,
determinando si existe o no justificacin para la modificacin del horario.
La Resolucin de primera instancia es apelable dentro del trmino de tres das hbiles de
recibida la notificacin. Tratndose de una modificacin individual del horario de trabajo, el
trabajador podr impugnar dicha medida ante el Poder Judicial, de acuerdo al
procedimiento de cese de hostilidad regulado por el Texto nico Ordenado de la Ley de
Productividad y Competitividad Laboral. Referencia: Articulo 12 del Decreto Supremo No.
008-2002-TR
Atribuciones tiene el empleador con respecto a las jornadas, horarios y turnos de
los trabajadores.
El empleador tiene las siguientes atribuciones o facultades:
Establecer la jornada ordinarias de trabajo, diaria o semanal.
Establecer jornadas compensatorias de trabajo de tal forma que algunos das la
jornada ordinaria sea mayor y en otros das menor de 08 horas, sin que en ningn
caso la jornada ordinaria exceda el promedio de 48 horas por semana como
mximo.
Reducir o ampliar el nmero de das de la jornada semanal de trabajo, para lo cual
puede prorratear las horas dentro de los restantes das de la semana, dichas horas
sern consideradas como parte de la jornada de trabajo.
Establecer y modificar horario de trabajo.
La jornada nocturna
Se entiende por jornada nocturna el tiempo trabajado entre las 10:00 p.m. y 06:00 a.m. En
los centros de trabajo en que las labores se realizan por turnos que comprenda jornadas
en horario nocturno, stos debern, en lo posible, ser rotativos.
El trabajador que labora en horario nocturno no podr percibir una remuneracin semanal,
quincenal o mensual inferior a la remuneracin mnima mensual vigente a la fecha de
113

pago con una sobretasa del treinta y cinco por ciento (35%), es decir a la
fecha el trabajador que labora en jornada nocturna no podr percibir menos de S/.
1,012.50. Cuando la jornada es cumplida en horario diurno y nocturno, la sobretasa se
aplicar en forma proporcional al tiempo laborado en horario nocturno.
Referencia: Articulo 8 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR y Decreto Supremo No.
007-2012-TR
En qu consiste el refrigerio?
El horario de refrigerio es el tiempo establecido por Ley para que el trabajador lo destine
al descanso dentro de su jornada, en dicho tiempo se realiza la ingesta de su alimentacin
principal cuando coincida con la oportunidad del desayuno, almuerzo o cena, o de un
refrigerio propiamente dicho. Cuando las jornadas se cumplan en horario corrido, el
tiempo de refrigerio no podr ser inferior a cuarenta y cinco (45) minutos.
El empleador establecer el tiempo de refrigerio dentro del horario de trabajo, no
pudiendo otorgarlo, ni antes ni luego del mismo. El horario de refrigerio no forma parte de
la jornada ordinaria, salvo que por convenio colectivo o pacto individual se disponga lo
contrario. Referencia: Articulo 7 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR
Los 45 minutos del tiempo de refrigerio puede ser fraccionado?
No, la norma estable que todo empleador debe otorgar cuando menos 45 minutos de
refrigerio. Asimismo, el empleador podr extender el periodo de refrigerio a ms tiempo.
Qu es el trabajo en sobretiempo u horas extras?
Es el trabajo realizado ms all de la jornada ordinaria diaria o semanal y puede
realizarse antes de la hora de ingreso o despus de la hora de salida establecida. El
trabajo en sobretiempo es voluntario tanto en su otorgamiento como en su realizacin,
slo es obligatorio en casos justificados por hecho fortuito o de fuerza mayor, que pongan
en peligro las personas, los bienes del centro de trabajo o la continuidad de la actividad
productiva. La hora extra se entender otorgada tcitamente, cuando el trabajador
acredite haber laborado en sobretiempo, an sin autorizacin expresa del empleador.
Cuando el sobretiempo es anterior o posterior a la jornada de trabajo en horario nocturno,
la hora extra se calcula en base al valor de la remuneracin ordinaria para la jornada
nocturna. Referencia: Articulo 9 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR
114

En qu oportunidad el empleador debe pagar las horas extras?
Las horas extras deben ser remuneradas en la misma oportunidad de pago de las
remuneraciones y su monto debe ser tambin registrado en las planillas electrnicas, as
como en la boleta de pago. Referencia: Articulo 1 del Decreto Supremo No. 012-2002-TR
Cmo se calculan las horas extras?
Las horas extras se pagan con un recargo a convenir del 25% adicional del valor hora
para las dos primeras horas y un 35% adicional del valor hora a partir de la tercera hora
en adelante.
Por ejemplo:
Remuneracin mensual: 1,000 nuevos soles
Das: 30 das mes laboral (tenga el mes 31 das o 28 das, siempre el mes laboral es de
30 das). Jornada de trabajo: 8 horas
Para saber cunto gano por hora se divide: S/. 1,000 (remuneracin) / 30 (mes
laboral) / 8 (horas de trabajo) = S/. 4.16 valor hora
S/. 4.16 (valor hora) + 1.04 (25% adicional primera hora extra) = S/. 5.20
S/. 4.16 (valor hora) + 1.04 (25% adicional segunda hora extra) = S/. 5.20
S/. 4.16 (valor hora) + 1.45 (35% adicional tercera hora extra) = S/. 5.61
Es decir, si mi horario de trabajo es de 08.00 am a 5.00 p.m. (con una hora de
refrigerio de 01 a 02 p.m.) y laboro hasta las 08.00 p.m. (03 horas extras) percibir
ese da por cada hora extra:
(1) Remuneracin por la primera hora extra: S/.4.16 (remuneracin por hora) ms
S/. 1.04 (25% del valor hora adicional) = TOTAL: S/.5.20 nuevos soles por la
primera hora extra.
(2) Remuneracin por la segunda hora extra: S/.4.16 (remuneracin por hora) ms
S/. 1.04 (25% del valor hora adicional) = TOTAL: S/.5.20 nuevos soles por la
segunda hora extra.
(3) Remuneracin por la tercera hora extra: S/.4.16 (remuneracin por hora) ms
S/. 1.45 (35% del valor hora adicional) = TOTAL: S/.5.61 nuevos soles, por la
segunda hora extra.
TOTAL: (1) + (2) + (3) = S/. 16.01 solo por horas extras + mi da de trabajo.
Pueden compensarse las horas de sobretiempo con perodos equivalentes de
descanso?
S, el trabajador con el empleador pueden pactar por escrito que trabajo en sobretiempo
con el otorgamiento de perodos equivalentes de descanso, deber constar por escrito,
115

debiendo realizarse tal compensacin, dentro del mes calendario
siguiente a aqul en que se realiz dicho trabajo, salvo pacto en contrario. Referencia:
Articulo 10 del Decreto Supremo No. 007-2002-TR
REGISTROS DE CONTROL DE ASISTENCIA
Finalidad
La finalidad del Registro de Control de Asistencia es tener un control permanente de las
horas laboradas por los trabajadores que se consignarn de manera personal. Adems
sirve para llevar la contabilidad de las labores en horas extras a la jornada de trabajo, las
cuales deben ser remuneradas por los empleadores conforme a Ley.
Referencia: Decreto Supremo No. 004-2006-TR, sobre el registro de control de asistencia
y de salida en el rgimen laboral de la actividad privada.
Quines estn obligados a tener un registro de control de asistencia?
Todo empleador sujeto al rgimen laboral de la actividad privada tiene la obligacin de
tener un registro permanente de control de asistencia, en donde sus trabajadores de
manera personal registrarn el tiempo de labores.
La obligacin de registro incluye a las personas bajo modalidades formativas laborales y
al personal que es destacado o desplazado a los centros de trabajo o de operaciones por
parte de las empresas y entidades de intermediacin laboral, o de las empresas
contratistas o Subcontratistas. Referencia: Artculo 1 Decreto Supremo No. 004-2006-TR,
modificado por el artculo 2 del Decreto Supremo N 010-2008-TR (03/12/2008).
De qu trabajadores el empleador no est obligado de llevar un registro de control
de asistencia?
Trabajadores de direccin, aquel que ejerce la representacin general del
empleador frente a otros trabajadores o a terceros, o que lo sustituye, o que
comparte aqullas funciones de administracin y control o de cuya actividad y
grado de responsabilidad depende el resultado de la actividad empresarial.
Los trabajadores que no se encuentren sujetos a fiscalizacin inmediata,
aquellos trabajadores que realizan sus labores o parte de ellas sin supervisin
inmediata del empleador, o que lo hacen parcial o totalmente fuera del centro de
116

trabajo, acudiendo a l para dar cuenta de su trabajo y realizar las
coordinaciones pertinentes.
Los trabajadores que prestan servicios intermitentes durante el da, de
espera, vigilancia o custodia, a aquellos que regularmente prestan servicios
efectivos de manera alternada con lapsos de inactividad.
Referencia: Artculo No. 1 Decreto Supremo N 004-2006-TR, modificado por el
Artculo 2 del Decreto Supremo No. 010-2008-TR.
El registro de control de asistencia deber contener como mnimo:
Nombre, denominacin o razn social del empleador.
Nmero de Registro nico de Contribuyentes (RUC) del empleador.
Nombre y nmero del documento obligatorio de identidad (DNI) del Trabajador.
Fecha, hora y minutos del ingreso y salida de la jornada de trabajo.
Las horas y minutos de permanencia fuera de la jornada de trabajo (horas extras).
Referencia: Artculo 2 del Decreto Supremo No. 004-2006-TR modificado por el artculo
1 del Decreto Supremo N 011-2006-TR (06/06/2006).
Existe algn modelo del Registro de Control de Asistencia?
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo no cuenta con una versin o modelo
oficial del Registro de Control de Asistencia, sin embargo, la legislacin establece
requisitos mnimos con los que debe contar este documento, los cuales se detallan en la
pregunta anterior.
Modelo referencial:
Nombre de la Empresa:
RUC de la Empresa No.:
Fecha:
Nombre del Trabajador
N de DNI del Trabajador
Hora de ingreso (hora y minuto)
Hora de salida (hora y minuto)
Tiempo de permanencia fuera de la jornada de trabajo (horas extras)
117

Cmo se realiza el control de asistencia?
El control de asistencia puede ser llevado en soporte fsico o digital, adoptndose a las
medidas de seguridad que no permitan su adulteracin, deterioro o prdida. As por
ejemplo se puede realizar mediante un libro o a travs un sistema informtico.
Asimismo, en el lugar del centro de trabajo donde se establezca el control de asistencia
debe exhibirse a todos los trabajadores, de manera permanente, el horario de trabajo
vigente, la duracin del tiempo de refrigerio, y los tiempos de tolerancia, de ser el caso.
Referencia: Artculo 3 del Decreto Supremo N004-2006-TR modificado por el artculo 1
del Decreto Supremo N 011-2006-TR (06/06/2006).
El empleador puede impedir que se registre la asistencia de los trabajadores?
No, slo podr impedirse el registro de ingreso cuando el trabajador se presente al centro
de trabajo despus del tiempo fijado como ingreso o del tiempo de tolerancia, de existir. Si
se permite el ingreso del trabajador, debe registrarse la asistencia.
Toda disposicin que establezca un registro de salida previo a la conclusin de labores
est prohibida. Referencia: Artculo No. 4 del Decreto Supremo No. 004-2006-TR
modificado por el artculo 1 del Decreto Supremo N 011-2006-TR (06/06/2006).
El empleador, a pedido de quienes debe poner a disposicin el registro de control
de asistencia?
A solicitud de los siguientes sujetos:
La Autoridad Administrativa de Trabajo.
El sindicato con respecto a los trabajadores que representa.
A falta de sindicato, el representante designado por los trabajadores.
El trabajador sobre la informacin vinculado con su labor.
Toda Autoridad Pblica que tenga tal atribucin determinada por Ley (Poder
Judicial, Ministerio de Publico, Polica, etc.).
1 del Decreto Supremo N 011-2006-TR (06/06/2006).
118

El trabajo en sobretiempo.
Si el trabajador se encuentra en el centro de trabajo antes de la hora de ingreso y/o
permanece despus de la hora de salida, se presume que el empleador ha dispuesto la
realizacin de labores en sobretiempo por todo el tiempo de permanencia del trabajador,
salvo prueba en contrario, objetiva y razonable.
Los empleadores deben adoptar las medidas suficientes que faciliten el retiro inmediato
de los trabajadores del centro de trabajo una vez cumplido el horario de trabajo.
Referencia: Artculo 7 del Decreto Supremo N 004-2006-TR modificado por el artculo 1
del Decreto Supremo N 011-2006-TR (06/06/2006).
Cunto tiempo el empleador debe conservar el registro de control de asistencia?
Los empleadores deben conservar los registros de asistencia hasta por cinco (5) aos de
despus de ser generados.
N 1 del Decreto Supremo No. 011-2006-TR (06/06/2006).
Cules son las infracciones relacionadas al control de asistencia?
Se consideran infracciones leves:
i)
No exponer en lugar visible del centro de trabajo el horario de trabajo;
ii) No contar con el registro de control de asistencia, o impedir o sustituir al

trabajador en el registro de su tiempo de trabajo.
Referencia: Artculo 23, numeral 23.5 y 23.6 respectivamente del Decreto Supremo N
019-2006-TR, Reglamento de la Ley General de Inspeccin del Trabajo.
CONCLUSIONES:
La Jornada de trabajo constituye un verdadero derecho humano laboral, no slo por tener
un reconocimiento positivo en los Tratados Internaciones de Derechos Humanos; si no,
porque a travs de la historia se ha demostrado que la jornada de trabajo es inherente y
consustancial al trabajador por tener vocacin de permanencia, ya que ello constituye
elemento vital de satisfaccin, frente a una necesidad humana y por constituir base del
119

bienestar social de la comunidad en un Estado de Derecho. En el proceso
productivo, el respecto de la jornada mxima de trabajo, no solo efectiviza la proteccin
de la salud y seguridad de los trabajadores; si no que tambin el uso eficiente de la fuerza
de trabajo en la jornada ordinaria mxima, produce beneficios generalizados, esto es en la
unidad productiva como en el panorama econmico del pas
AUTOEVALUACION.
Establecer la importancia y caractersticas de la jornada legal de trabajo.
Si el empleador cambia la jornada de trabajo puede ser susceptible a una
sancin por parte de la autoridad de trabajo.
Puede el personal de seguridad llevar el control de asistencia y solicitar una
justificacin por tardanzas.
Si un trabajador A acumula 6 horas extras 3 (tres) en dos das.
Un trabajador B realizo 10 horas extras de lunes a viernes. Es decir 2 (dos) por
das. Calcular las horas extras.
SEMANA
12
120
TEMA:
REGISTROS Y PLANILLAS.
OBJETIVOS:
APLICAR
LA NORMATIVIDAD SOBRE
PLANILLAS DE SUELDOS Y SALARIOS.
LOS REGISTROS DE
APLICAR LAS NORMAS SOBRE LAS INSPECCIONES DE TRABAJO.

PLANILLAS DE SUELDOS Y SALARIOS
Los empleadores cuyos trabajadores se encuentren sujetos al rgimen laboral de la
actividad privada y las cooperativas de trabajadores, con relacin a sus trabajadores y
socios trabajadores, estn obligados a llevar Planillas de Pago, de conformidad con las
normas contenidas en el presente Decreto Supremo N 001 98 TR.
Las planillas podrn ser llevadas, a eleccin del empleador, en libros, hojas sueltas o
micro formas. De elegirse el uso de micro formas, ser de aplicacin el Decreto
Legislativo N 681, sus modificatorias, normas complementarias y reglamentarias.
Los empleadores debern registrar a sus trabajadores en las planillas, dentro de las
setentids (72) horas de ingresados a prestar sus servicios, independientemente de que
se trate de un contrato por tiempo indeterminado sujeto a modalidad o a tiempo parcial.
Es facultad del empleador llevar ms de una Planilla de Pago, en funcin a la categora,
centro de trabajo o cualquier otra pauta que considere conveniente, dentro de un criterio
de razonabilidad.
121
Las planillas de diferentes centros de trabajo de una misma empresa, podrn ser
centralizadas y llevadas en cualquiera de ellos. En este caso cada centro de trabajo
deber contar con una copia simple de las planillas que les correspondan y de las boletas
de pago a que se refiere el Artculo 18 del presente Decreto Supremo, siempre que se
encuentre en una circunscripcin territorial distinta al de la Autoridad Administrativa de
Trabajo que autoriz la planilla centralizada. Decreto Supremo N 017-2001-TR del 07-062001.
LA AUTORIZACION DE LAS PLANILLAS
Del Libro de Planillas u Hojas Sueltas
El libro de planillas o las hojas sueltas correspondientes, sern autorizados previamente a
su utilizacin por la Autoridad Administrativa de Trabajo del lugar donde se encuentre
ubicado el centro de trabajo.
En caso de empresas que cuentan con ms de un centro de trabajo en diferentes lugares,
se podr solicitar la autorizacin en cualquiera de ellos, teniendo en cuenta lo dispuesto
en el segundo prrafo del Artculo 4. (*) Artculo modificado por el Artculo 1 del Decreto
Supremo N 017-2001-TR del 07-06-2001.
Para efectos de la autorizacin del libro de planillas, as como de las hojas sueltas, el
empleador presentar una solicitud, adjuntando copia del comprobante de informacin
registrada conteniendo el Registro nico del Contribuyente (RUC) y el libro de planillas de
pago u hojas sueltas a ser autorizados, debidamente numerados.
La Solicitud debe consignar los siguientes datos:
a) Nombre o razn social y domicilio del empleador;
b) Nombre del representante legal del empleador y nmero de su documento de
identidad;
c) Nmero de RUC del empleador;
d) Direccin del centro de trabajo;
e) Nmero de folios del libro o de las hojas sueltas a ser autorizados;
f) De tener ms de un centro de trabajo y haberse optado por la centralizacin de
planillas, segn el Artculo 4 , la direccin de los centros de trabajos incluidos en ella y el
122

lugar donde se encuentren los originales de las planillas y los duplicados
de las boletas de pago.
g) Tipo de planilla a autorizar conforme al primer prrafo del Artculo 4 del presente
Decreto Supremo. Para efectos de la autorizacin del segundo libro o posteriores, as
como de las hojas sueltas, el empleador adjuntar a su solicitud el libro de planillas
anterior debidamente autorizado o en el caso de hojas sueltas, la autorizacin anterior y la
ltima hoja trabajada, dejando constancia la Autoridad Administrativa de Trabajo de su
conclusin, cumpliendo adems con los requisitos establecidos en el prrafo anterior. (*)
Artculo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2001-TR del 07-062001.
Recibida la solicitud en la forma indicada en el artculo anterior, la Autoridad Administrativa
de Trabajo proceder a sellar la primera hoja del libro de planilla de pago o de las hojas
sueltas, indicando en ella el nombre o razn social del empleador, nmero de RUC,
direccin del centro de trabajo, tipo de planilla, nmero de registro de autorizacin,
nmero de folios autorizados y fecha de la autorizacin. En el caso de segundo libro o
posteriores se indicar el nmero de libro, de tratarse de hojas sueltas la numeracin
correlativa correspondiente. Si el empleador opta por llevar sus planillas en hojas sueltas,
la Autoridad Administrativa de Trabajo sellar cada una de ellas, pudiendo utilizar
cualquier otro medio tcnico que considere conveniente.
De haber optado el empleador por la centralizacin de planillas, se dejar constancia de
este hecho en la autorizacin correspondiente. De tener el empleador planillas
autorizadas en distintos centros de trabajo, podr centralizarlas en uno de ellos, previo
cierre de las planillas de los otros centros de trabajo y solicitud dirigida a la Autoridad
Administrativa de Trabajo del lugar donde se proceder a centralizar.
El cambio de los datos consignados en la autorizacin debe ser comunicado por el
empleador a la Autoridad Administrativa de Trabajo, adjuntando la documentacin
sustentatoria (*) Artculo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2001TR del 07-06-2001.
123

En los lugares donde no haya Autoridad Administrativa de Trabajo, sern
los Jueces de Paz Letrados respectivos, quienes autorizarn los libros de planillas y las
hojas sueltas, en la forma indicada en el Artculo 8 del presente Decreto Supremo.
De las Micro formas:
La autorizacin del uso de micro formas necesariamente estar a cargo de la Autoridad
Administrativa de Trabajo, siendo en este caso aplicable lo dispuesto en la parte
pertinente del tercer prrafo del Artculo 6 del presente Decreto Supremo.
La solicitud de autorizacin para llevar planillas en micro forma deber contener los datos
a que se refiere el Artculo 7, en cuanto fuere aplicable y adems deber indicar con
precisin el nmero de cdigo, serie u otra referencia anloga que permita identificar
individualmente el medio fsico a ser utilizado. Asimismo, deber adjuntar el certificado de
idoneidad tcnica expedido por el organismo competente, de acuerdo a lo dispuesto por el
Artculo 6 del Decreto Legislativo N 681, modificado por la Ley N 26612 o norma que la
sustituya.
En este caso, la Autoridad Administrativa de Trabajo emitir resolucin expresa
precisando la identificacin del medio fsico autorizado, el cual no podr ser sustituido por
el empleador sin autorizacin previa. (*) Prrafo modificado por el Artculo 1 del Decreto
Supremo N 017-2001-TR publicado el 07-06-2001, cuyo texto es el siguiente:
En este caso, la Autoridad Administrativa de Trabajo emitir resolucin expresa
precisando la identificacin del medio fsico autorizado, el cual no podr ser sustituido por
el empleador sin autorizacin previa, as como la vigencia de la autorizacin otorgada, la
cual estar en relacin con el plazo de validez del certificado de idoneidad tcnica.
El empleador que opte por llevar sus planillas en micro formas ser responsable de
proporcionar los equipos y sistemas idneos, a fin de que la Autoridad Administrativa de
Trabajo o la autoridad competente, de requerirlo, puedan revisar el contenido de las
planillas.
DEL CONTENIDO DE LAS PLANILLAS:
124

Al inicio del libro de planillas, de la hoja suelta o de la micro forma, deber
registrarse por una sola vez, dentro del plazo establecido en el Artculo 3, la siguiente
informacin referida a cada trabajador:
a) Nombre completo, sexo y fecha de nacimiento;
b) Domicilio;
c) Nacionalidad y documento de identidad;
d) Fecha de ingreso o reingreso a la empresa;
e) Cargo u ocupacin;
f) Nmero de registro o cdigo de asegurado o afiliado a los Sistemas Previsionales
correspondientes; y,
g) Fecha de cese.
De agotarse la disponibilidad de espacio para esta informacin, podrn utilizarse nuevas
hojas, sin necesidad de que estas sean autorizadas por la Autoridad Administrativa de
Trabajo.
Las planillas, adems del nombre y apellidos del trabajador, debern consignar por
separado y segn la periodicidad de pago, los siguientes conceptos:
a) Remuneraciones que se abonen al trabajador tomando en consideracin para este
efecto, lo previsto en el Artculo 6 del TUO de la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral, aprobado por Decreto Supremo N 003-97-TR;
b) Nmero de das y horas trabajadas;
c) Nmero de horas trabajadas en sobretiempo;
d) Deducciones de cargo del trabajador por concepto de tributos, aportes a los Sistema
Previsionales, cuotas sindicales, descuentos autorizados u ordenados por mandato
judicial y otros conceptos similares.
e) Cualquier otro pago que no tenga carcter remunerativo, segn el Artculo 7 del TUO
de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral;
f) Tributos y aportes de cargo del empleador;
g) Cualquier otra informacin adicional que el empleador considere conveniente.
125

Asimismo, se registrar la fecha de salida y retorno de vacaciones, salvo
que por la naturaleza del trabajo o por el tiempo trabajado slo hubiera lugar al pago de la
remuneracin vacacional.
Tratndose de trabajadores que perciban una remuneracin integral cuyo abono sea
pactado con periodicidad superior a un mes, el empleador deber registrar mensualmente
en la planilla, el importe de la alcuota correspondiente a cada mes de labores.
La rectificacin de cualquier error o la omisin de informacin en las planillas se harn
constar en la hoja siguiente a la ltima utilizada, debiendo expedirse una boleta que
contenga la informacin rectificada u omitida, la misma que deber ser firmada por el
trabajador, no aplicndose lo dispuesto en el tercer prrafo del Artculo 19 del presente
Decreto Supremo. (*) Artculo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 0172001-TR del 07-06-2001.
DEL PAGO DE LA REMUNERACION Y ENTREGA DE LA BOLETA DE PAGO
El pago de la remuneracin podr ser efectuado directamente por el empleador o por
intermedio de terceros, siempre que en este caso permita al trabajador disponer de
aquella en la oportunidad establecida. (*)
(*) Prrafo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2001-TR del 07-062001,
"El pago de la remuneracin podr ser efectuado directamente por el empleador o por
intermedio de terceros, siempre que en este caso permita al trabajador disponer de
aquella en la oportunidad establecida, en su integridad y sin costo alguno.
El pago se acreditar con la boleta firmada por el trabajador o con la constancia
respectiva, cuando aqul se haga a travs de terceros, sin perjuicio de la entrega de la
boleta correspondiente dentro del plazo establecido en el artculo siguiente.
La boleta de pago, contendr los mismos datos que figuran en planillas y deber ser
sellada y firmada por el empleador o su representante legal.
126

El original de la boleta ser entregado al trabajador a ms tardar el tercer
da hbil siguiente a la fecha de pago.
El duplicado de la boleta quedar en poder del empleador, el cual ser firmado por el
trabajador. Si el trabajador no supiera firmar, imprimir su huella digital.
Si el empleador lo considera conveniente, la firma de la boleta por el trabajador ser
opcional. Sin embargo, en este caso, corresponder al empleador la carga de la prueba
respecto al pago de la remuneracin. (*)
(*) Prrafo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2001-TR publicado el
07-06-2001, cuyo texto es el siguiente:
"Si el empleador lo considera conveniente, la firma de la boleta por el trabajador ser
opcional. Sin embargo, en este caso, corresponder al empleador la carga de la prueba
respecto al pago de la remuneracin y la entrega de la boleta de pago al trabajador.
La firma del trabajador en la boleta de pago no implicar renuncia por ste a cobrar las
sumas que considere le corresponden y no figuran en la boleta.
DE LA OBLIGACION DE CONSERVAR LAS PLANILLAS Y LAS BOLETAS DE PAGO.
Los empleadores estn obligados a conservar sus planillas, el duplicado de las boletas y
las constancias correspondientes, hasta cinco aos despus de efectuado el pago.
Luego de transcurrido el indicado plazo, la prueba de los derechos que se pudieran
derivar del contenido de los citados documentos, ser de cargo de quien alegue el
derecho.
Los empleadores estn obligados a exhibir ante las Autoridades competentes que lo
requieran, las planillas, el duplicado de las boletas y las constancias de pago.
DEL CIERRE DE PLANILLAS
Se considerarn cerradas las planillas en la fecha en que el empleador lo comunique a la
127

Autoridad Administrativa de Trabajo, adjuntando copia de la ltima planilla
utilizada e indicando el motivo del cierre.
(*) Artculo modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2001-TR del 07-062001
PLANILLA ELECTRNICA
Para efecto de la presente norma se entender por:
a) Empleador: Toda persona natural, empresa unipersonal, persona jurdica, sociedad
irregular o de hecho, cooperativa de trabajadores, institucin privada, entidad del sector
pblico nacional inclusive a las que se refiere el Texto nico Actualizado de las Normas
que rigen la obligacin de determinadas entidades del Sector Pblico de proporcionar
informacin sobre sus adquisiciones, aprobado por el Decreto Supremo N 027-2001PCM y normas modificatorias, o cualquier otro ente colectivo, que remuneren a cambio
de un servicio prestado bajo relacin de subordinacin.
Adicionalmente, para efecto de la Planilla Electrnica, el trmino Empleador abarca a
aquellos que:
i) Paguen pensiones de jubilacin, cesanta, invalidez y sobrevivencia u otra pensin,
cualquiera fuere el rgimen legal al cual se encuentre sujeto.
ii) Contraten a un prestador de servicios, en los trminos definidos en el presente
Decreto Supremo.
iii) Contraten a un prestador de servicios - modalidad formativa, en los trminos
definidos en el presente Decreto Supremo.
iv) Realicen las aportaciones de salud, por las personas incorporadas como
asegurados regulares al Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud,
por mandato de una ley especial.
v) Reciben, por destaque o desplazamiento, los servicios del personal de terceros
b) Trabajador: Persona natural que presta servicios a un empleador bajo relacin de
subordinacin, sujeto a cualquier rgimen laboral, cualquiera sea la modalidad del
contrato de trabajo. En el caso de sector pblico, abarca a todo trabajador, servidor o
funcionario pblico, bajo cualquier rgimen laboral.
Est tambin comprendido en la presente definicin el socio trabajador de una
cooperativa de trabajadores.
128

c) Pensionista: Quien percibe pensin de jubilacin, cesanta, invalidez y
sobrevivencia, u otra pensin, cualquiera fuere el rgimen legal al cual se encuentre
sujeto.
d) Prestador de Servicios: Personas naturales que:
i) Prestan servicios a un empleador sin relacin de subordinacin, sujeto a cualquier
rgimen legal, cualquiera sea la modalidad del contrato de prestacin de servicios,
y que perciba o tenga derecho a percibir por sus servicios rentas que no califiquen
como rentas de primera, segunda o tercera categora, de acuerdo con la Ley del
Impuesto a la Renta.
ii) Se encuentren incorporadas como asegurados regulares al Rgimen Contributivo
de la Seguridad Social en Salud por mandato de una ley especial por las que existe
obligacin de realizar aportaciones de salud.
c) Prestador de servicios - modalidad formativa: Persona natural que presta servicios bajo
alguna de las modalidades formativas reguladas por la Ley N 28518 o cualquier otra
ley especial.
d) Personal de terceros: trabajador o prestador de servicios, que sea destacado o
desplazado para prestar servicios en los centros de trabajo, establecimientos, unidades
productivas u organizacin laboral de otro empleador, independientemente del hecho
de que ambos mantengan un vnculo jurdico.
e) Derechohabiente: Son derechohabientes aquellos definidos como tales en el artculo 3
de la Ley N 26790, que aprueba la Ley de Modernizacin de la Seguridad Social en
Salud y normas modificatorias.
f)
Planilla Electrnica: Es el documento llevado a travs de medios electrnicos,

presentado mensualmente a travs del medio informtico desarrollado por la SUNAT,
en el que se encuentra registrada la informacin de los trabajadores, pensionistas,
prestadores de servicios, prestador de servicios - modalidad formativa, personal de
terceros y derechohabientes.
Cuando se mencionen artculos o disposiciones sin sealar la norma a la que
corresponden, la mencin se entender referida a los del presente Decreto Supremo.

129
mbito de aplicacin
Se encuentran obligados a llevar la Planilla Electrnica y presentarla ante el MTPE, los
empleadores que cumplan con alguno de los siguientes supuestos:
a. Cuenten con ms de tres (3) trabajadores.
b. Cuenten con uno (1) o ms prestadores de servicios y/o personal de terceros.
c. Cuenten con uno (1) o ms trabajadores o pensionistas que sean asegurados
obligatorios del Sistema Nacional de Pensiones.
d. Cuando estn obligados a efectuar alguna retencin del Impuesto a la Renta de
cuarta o quinta categora.
e. Tengan a su cargo uno (1) o ms artistas, de acuerdo con lo previsto en la Ley N
28131.
f. Hubieran contratado los servicios de una Entidad Prestadora de Salud - EPS u
otorguen servicios propios de salud conforme lo dispuesto en la Ley N 26790,
normas reglamentarias y complementarias.
g. Hubieran suscrito con el Seguro Social de Salud - Es Salud un contrato por Seguro
Complementario de Trabajo de Riesgo.
h. Gocen de estabilidad jurdica y/o tributaria.
i. Cuenten con uno (1) o ms prestadores de servicios - modalidad formativa.
A tal efecto, la Planilla Electrnica se considera presentada ante el MTPE en la fecha en
que los empleadores enven a travs del medio informtico la Planilla Electrnica a la
SUNAT.
Mediante Resolucin de Superintendencia, la SUNAT podr modificar y/o ampliar el
universo de obligados a llevar la Planilla Electrnica.
Del encargo de gestin a la SUNAT
Encrguese a la SUNAT recibir la Planilla Electrnica a ser remitida a travs de medios
electrnicos por parte de los empleadores. A tal efecto, la SUNAT podr emitir normas que
regulen la forma y condiciones del soporte electrnico de dicha planilla, as como las de
su envo.
Una vez efectuado el envo de la Planilla Electrnica a la SUNAT, esta entidad pondr a
disposicin del MTPE dicho documento de acuerdo a un procedimiento que ser regulado
130

Mediante. Resolucin Ministerial de dicho Ministerio.
Contenido de la Planilla Electrnica
La Planilla Electrnica contendr la informacin establecida mediante la Resolucin
Ministerial del MTPE que se expida con posterioridad a la vigencia del presente
dispositivo.
Las modificaciones posteriores de la informacin establecida conforme lo dispuesto en el
primer prrafo del presente artculo, sern efectuadas por la SUNAT, a partir de octubre
de 2007, mediante Resolucin de Superintendencia.
La presentacin mensual de la Planilla Electrnica que se realice ante SUNAT debe
contener la informacin correspondiente al mes calendario precedente a aqul en que
vence el plazo para dicha presentacin segn el cronograma que establezca la SUNAT
segn lo sealado en el artculo 5. Las remuneraciones e ingresos declarados en la
planilla deben ser los efectivamente pagados al trabajador o prestador de servicios; las
remuneraciones o ingresos devengados o generados pero no pagados slo se registran
cuando expresamente est permitido en la Planilla Electrnica.
Si con respecto a la informacin correspondiente a la que alude el prrafo anterior, el
Empleador utiliza una fecha de inicio y cierre mensual de la Planilla Electrnica distinta al
primer y ltimo da de dicho mes:
i. La referida informacin se atribuir al mes calendario precedente a aqul en que vence
el plazo para dicha presentacin siempre que la fecha de cierre corresponda al mismo.
ii. El plazo entre la fecha de inicio y cierre mensual de la Planilla Electrnica que utilice el
empleador no podr exceder de 31 das calendario.
Cronograma de presentacin de la Planilla Electrnica
Mediante Resolucin de Superintendencia la SUNAT establecer el cronograma de
presentacin de la Planilla Electrnica.
131

De la provisin de informacin a entidades por parte del MTPE
El MTPE podr emitir disposiciones o celebrar convenios con entidades estatales u
organizaciones a fin de proveer la informacin incluida en la Planilla Electrnica, siempre
que no se vulneren las excepciones reguladas en el Texto nico Ordenado de la Ley de
Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica, aprobado mediante Decreto Supremo
N 043-2003-PCM.
LAS INSPECCIONES DE TRABAJO
Mediante el Decreto Supremo N 019-2006-TR (29.10.2006) se ha publicado el
Reglamento de la Ley N 28806 (22.07.2006), Ley General de Inspeccin de Trabajo.
Clases
Las actuaciones de la inspeccin son las siguientes:
Las de investigacin o comprobatorias: Son diligencias previas al
procedimiento sancionador, que se efectan de oficio por la Inspeccin del
Trabajo para comprobar si se cumplen las disposiciones vigentes en materia
socio-laboral y, en caso de contravencin, adoptar las medidas que procedan
en orden a garantizar o promover su cumplimiento.
Las de consulta o asesoramiento tcnico: Medidas de orientacin
relacionadas con en cumplimiento de las normas socio-laborales.
Origen de las actuaciones de la inspeccin
Uno de los supuestos que originan una actuacin de la inspeccin es la presentacin de
una denuncia por cualquiera administrado y particularmente por los trabajadores y las
organizaciones sindicales. En estos casos, cuando se presente un escrito deber
contener como mnimo los siguientes datos:
Nombre del denunciante.
Nmero de su documento de identidad y su domicilio.
Descripcin de los hechos constitutivos de infraccin.
La fecha y lugar en que se produjeron los hechos denunciados.
Los datos de identificacin que se conozcan del sujeto supuestamente
responsable.
Otras circunstancias que se consideren relevantes para efectos de la investigacin.
132

Modalidades de las actuaciones inspectivas de investigacin o
comprobacin
Una actuacin inspectiva de investigacin puede llevarse a cabo a travs de cualquiera de
las siguientes modalidades:
Visitas de inspeccin a los centros y lugares de trabajo. Se realiza sin

necesidad de aviso previo y podr extenderse por el tiempo que sea necesario.
Asimismo, podr efectuarse ms de una visita sucesiva.
Comparecencia. Exige la presencia del sujeto inspeccionado ante el inspector, en

la oficina pblica que se seale, para aportar la documentacin que se requiera en
cada caso o para efectuar las aclaraciones pertinentes.
Comprobacin de datos. Verificacin de datos o antecedentes que obren en las

dependencias del sector pblico, con la finalidad de comprobar el cumplimiento de
las normas socio-laborales, materia de verificacin.
Cualquiera sea la modalidad con la que se inicie la actuacin de la inspeccin, sta podr
proseguirse con la prctica de otra u otras formas de investigacin, definidas en este
numeral. As por ejemplo, cuando se haya realizado una visita de inspeccin, las
diligencias de investigacin podrn proseguirse mediante un requerimiento de
comparecencia para que el sujeto sometido a inspeccin aporte la informacin o
documentacin complementaria que se solicite.
Desarrollo de las actuaciones inspectivas - facultades de los inspectores
Respecto de las facultades de los inspectores, de no encontrarse el sujeto inspeccionado,
los trabajadores o sus representantes, las actuaciones inspectivas se realizarn sin la
presencia de los mismos, no afectando dicha situacin el resultado y validez de la
investigacin.
Medidas inspectivas
Ante la constatacin de un incumplimiento de las normas socio-laborales vigentes, el
inspector podr adoptar diversas medidas tales como las de recomendacin y
asesoramiento tcnico, de advertencia y requerimiento, y la paralizacin o prohibicin de
trabajos. La autoridad competente podr disponer la colocacin de carteles en el centro
de trabajo que permita conocer al pblico sobre la condicin infractora del sujeto
inspeccionado.
133

Respecto de las medidas de paralizacin o prohibicin de trabajos
decretadas por la autoridad competente, y sin perjuicio de su cumplimiento inmediato, el
sujeto obligado podr impugnarla en el plazo mximo de 3 das hbiles, estando obligada
la autoridad de trabajo a resolver en el plazo de 2 das hbiles. Tan pronto como se
subsanen las deficiencias que motivaron la paralizacin de actividades, se ordenar su
levantamiento.
Rgimen de infracciones
El Reglamento define a las infracciones materia del sistema inspectivo laboral como
infracciones administrativas consistentes en los incumplimientos de las disposiciones legales y convencionales de trabajo, individuales y colectivas, en materia socio-laboral.
Clasificacin de las infracciones
En cumplimiento del mandato legal de tipicidad, por el cual se considerar como
infraccin los incumplimientos expresamente determinados en la norma, el Reglamento
ha hecho la siguiente clasificacin:
Infracciones
laborales
en
materia
de
Infracciones leves
relaciones Infracciones graves
Infracciones muy graves.
Infracciones leves
Infracciones de seguridad y salud en el Infracciones graves
trabajo
Infracciones leves
Infracciones en materia de colocacin
Infracciones graves
Infracciones de
Infracciones leves
Infracciones de empresas de intermediacin empresas y
Infracciones graves
laboral y empresas usuarias
entidades de
Infracciones muy
intermediacin
graves.
laboral
Infracciones de las Infracciones leves
empresas usuarias Infracciones graves
Infracciones muy
134

graves.
Infracciones en materia de promocin y
formacin para el trabajo
Infracciones en materia de contratacin
de trabajadores extranjeros
Infracciones leves
Infracciones graves
Infracciones leves
Infracciones graves
Infracciones leves
Infracciones en materia de seguridad social Infracciones graves

Infracciones leves
Infracciones en materia de seguridad social
Infracciones graves
CONCLUSIONES
Los empleadores cuyos trabajadores se encuentren sujetos al rgimen laboral de la
actividad privada y las cooperativas de trabajadores, con relacin a sus trabajadores y
socios trabajadores, estn obligados a llevar Planillas de Pago, de conformidad con las
normas contenidas en el presente Decreto Supremo N 001 98 TR.
Los empleadores estn obligados a conservar sus planillas, el duplicado de las boletas y
las constancias correspondientes, hasta cinco aos despus de efectuado el pago.
Luego de transcurrido el indicado plazo, la prueba de los derechos que se pudieran
derivar del contenido de los citados documentos, ser de cargo de quien alegue el
derecho.
AUTOEVALUACION
Taller 12: Discutir en equipos los siguientes planteamientos:
1. Cul es la importancia de la planilla?
2. Qu ventajas tiene la nueva modalidad?
3. Cmo mejorar la entrega de boletas de pago?
4. De qu manera podemos manejar los registros?
5. Elaborar un informe para ser discutido en aula.
135
SEMANA
13
136
TEMA:
PRESTACIONES Y SERVICIOS
PROTECCION A LA MADRE TRABAJADORA
Y PATERNIDAD
OBJETIVOS:
APLICAR LAS PRESTACIONES Y SERVICIOS DEL TRABAJADOR.
APLICAR LOS BENEFICIOS DE LA PROTECCION A LA MADRE
TRABAJADORA Y PATERNIDAD.
LA PRESTACIONES Y SERVICIOS.
LA SEGURIDAD SOCIAL DE SALUD DEL PERU - ESSALUD - DECRETO SUPREMO
N 009-97-SA
El Seguro Social de Salud, ESSALUD, es un organismo pblico descentralizado, con
personera jurdica de derecho pblico interno, adscrito al Sector Trabajo y Promocin
Social.
Tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del
otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin,
prestaciones econmicas, y prestaciones sociales que corresponden al rgimen
contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos.
Visin: Ser una institucin que lidere el proceso de universalizacin de la seguridad
social, en el marco de la poltica de inclusin social del Estado.
Misin: Somos una institucin de seguridad social de salud que persigue el bienestar de
los asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de salud, econmicas y sociales,
integrales y de calidad, mediante una gestin transparente y eficiente.
Principios de la seguridad social:
137

Solidaridad: Cada cual debe aportar al sistema segn su capacidad y
recibir segn su necesidad.
Universalidad: Todas las personas deben participar de los beneficios de la seguridad
social, sin distincin ni limitacin alguna.
Igualdad La seguridad social ampara igualitariamente a todas las personas. Se prohbe
toda forma de discriminacin.
Unidad: Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad o por un
sistema de entidades entrelazadas orgnicamente y vinculadas a un sistema nico de
financiamiento.
Integralidad: El sistema cubre en forma plena y oportuna las contingencias a las que
estn expuestas las personas.
Autonoma: La seguridad social tiene autonoma administrativa, tcnica y financiera (sus
fondos no provienen del presupuesto pblico, sino de las contribuciones de sus
aportantes).
LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE SALUD - EPS
Las entidades prestadoras de salud (EPS) son empresas o instituciones pblicas o
privadas, distintas a Es Salud, cuyo nico fin es prestar atencin de salud infraestructura
propia y/o terceros, sujetndose a los controles de la Superintendencia de Entidades
Prestadoras de salud (SEPS).
Las PES se constituyen como personas jurdicas, organizadas de acuerdo a la legislacin
peruana previa autorizacin de organizacin otorgada por la SEPS. Para el inicio de
operaciones, solicita la autorizacin de funcionamiento, una vez cumplidos los requisitos
mnimos establecidos en la Ley N 26790 y su reglamento.
Ventajas:
a.
Tendr a su disposicin alternativas de servicios y planes de atencin de salud,

ofrecidos por cada EPS.
b.
Los servicios que le brinden las EPS debern ser de alta calidad y competencia.
c.
Tendr nuevos beneficios: prevencin y educacin para la salud (chequeo mdico,

vacunacin, y otros), mayor tiempo de lactancia, no exclusin de enfermedades
preexistentes y salud mental.
138

d.
e.
Obtendr sus citas para consultas en el momento y horario que
ms le convenga.
Podr reclamar, de ser necesario, primero ante su EPS y en segunda instancia
ante la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud.
f.
El aporte abonado por su empleador seguir siendo el mismo.
g.
Usted y su empleador podrn realizar aportes voluntarios para obtener mayores

beneficios en el plan de salud de las EPS.
Verdades Bsicas
Las EPS no reemplazan a ESSALUD. Su propsito es complementar los servicios
de salud.
El aporte viene del propio trabajador, sin aumentar en nada su aporte a ESSALUD,
ni en descuentos adicionales de su sueldo.
No es obligatorio.
Pueden ser atendidas todas las personas afiliadas a este sistema.
Sirve para la atencin ambulatoria.
Uno puede atenderse en las redes de clnicas y hospitales afiliadas a cada una de
las EPS en el mbito nacional.
La ampliacin de informacin en: Ley de Modernizacin de la Seguridad Social en Salud Ley N 26790 y su reglamento - DS N 009-97-SA.
Servicios
Cada EPS posee caractersticas propias en cuanto a servicio y proporciona diferentes
alternativas de planes de atencin, permitiendo de este modo a los trabajadores la
eleccin del plan de salud que ms les convenga y se adapte a sus necesidades.
Las EPS brindan servicios a sus afiliados con infraestructura propia, pudiendo
complementarla con atenciones y servicios de terceros, previo convenio con las dems
EPS y otras personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas, debidamente acreditadas.
139

El Ministerio de Salud ha delegado a Indecopi el reconocimiento de las
entidades privadas encargadas de acreditar si las instalaciones mdico sanitarias de
dichas personas naturales o jurdicas renen las condiciones mnimas suficientes para
cumplir con la cobertura simple.
Obligaciones
Las EPS debern contar con infraestructura propia suficiente para atender al menos el 30
% del total de la demanda anual proyectada de los asegurados. Las EPS son
responsables
frente
los
usuarios
por
los
servicios
que
prestan
en la infraestructura propia o la de terceros.

Es obligacin de las EPS admitir la afiliacin de las personas que lo soliciten como
asegurados regulares y podr brindar servicios de salud a los afiliados potestativos
mediante diversos planes de salud.
En ningn caso, las EPS podr negar a un asegurado el acceso a la infraestructura
contemplada en el plan de salud elegido.
El plan de salud de cada centro de trabajo debe ser el mismo para todos los afiliados y
sus derechohabientes hijos y cnyuge- independientemente de la cantidad de dinero que
percibe.
La cobertura no excluir el tratamiento de dolencias pre existente y debe incluir al menos
las prestaciones de Capa Simple y la atencin por accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales no cubiertas en el seguro complementario de trabajo de riesgo.
Las EPS deben informar peridicamente a la SEPS los movimientos y el uso de los
fondos con los que cuenta.
Las EPS deben atender los reclamos de los usuarios para llegar a soluciones que sean
aceptables.
Conformacin de una EPS
Las entidades que desean constituirse como EPS, de reconocida idoneidad moral y
solvencia econmica, debern solicitarlo a la SEPS presentando la siguiente
documentacin:
140

Datos generales de cada uno de los organizadores, ya sean
personas naturales o jurdicas;
Razn social de la empresa que se pretende constituir, que incluya al final el
trmino entidad prestadora de salud;
Operaciones y servicios que se propone realizar;
Direccin donde funcionar la sede principal y el mbito geogrfico provincia y
departamento- donde desarrollar sus actividades; y
El monto de capital con el que se propone iniciar las operaciones, con indicacin de
la suma que ser pagada inicialmente, que no ser inferior al capital mnimo
indicado por la SEPS.
PROTECCION DE LA MADRE TRABAJADORA Y PATERNIDAD.
LEY 26644: EL GOCE DEL DERECHO DE DESCANSO PRENATAL Y POST NATAL DE

LA TRABAJADORA GESTANTE - LEY 26644 - 1996-06-27
Precsese que es derecho de la trabajadora gestante gozar de 45 das de descanso prenatal y 45 das de descanso post-natal. El goce de descanso pre natal podr ser diferido,
parcial o totalmente, y acumulado por el post-natal, a decisin de la trabajadora gestante.
Tal decisin deber ser comunicada al empleador con una antelacin no menor de dos
meses a la fecha probable del parto. *El descanso postnatal se extender por 30 (treinta)
das naturales adicionales en los casos de nacimiento mltiple.
LEY 27240: OTORGAN PERMISO POR LACTANCIA MATERNA- 1999-12-23
La madre trabajadora, al trmino del perodo postnatal, tiene derecho a una hora diaria de
permiso por lactancia materna, hasta que su hijo tenga un ao de edad. En caso de parto
mltiple, el permiso por lactancia materna se incrementar una hora ms al da. Este
permiso podr ser fraccionado en dos tiempos iguales y ser otorgado dentro de su
jornada laboral, en ningn caso ser materia de descuento
LEY 29409: LEY QUE CONCEDE EL DERECHO DE LICENCIA POR PATERNIDAD A
LOS TRABAJADORES DE LA ACTIVIDAD PBLICA Y PRIVADA - 2009-09-20
141

La presente Ley tiene el objeto de establecer el derecho del trabajador de
las actividades pblicas y privadas, incluidas las Fuerzas Armadas y la Polica Nacional
del Per, en armona con sus leyes especiales, a una licencia remunerada por paternidad,
en caso de alumbramiento de su cnyuge o conviviente, a fin de promover y fortalecer el
desarrollo de la familia.
La licencia por paternidad a que se refiere el artculo 1 es otorgada por el
empleador al padre por cuatro (4) das hbiles consecutivos. El inicio de la licencia
se computa desde la fecha que el trabajador indique, comprendida entre la fecha
de nacimiento del nuevo hijo o hija y la fecha en que la madre o el hijo o hija sean
dados de alta por el centro mdico respectivo.
El trabajador debe comunicar al empleador, con una anticipacin no menor de
quince (15) das naturales, respecto de la fecha probable del parto.
Por la naturaleza y fines del beneficio concedido por la presente norma, ste es de
carcter irrenunciable y no puede ser cambiado o sustituido por pago en efectivo u
otro beneficio.
CONCLUSIONES:
La finalidad del sistema de salud es dar cobertura a los asegurados y sus derechos
habientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin,
recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas, y prestaciones sociales que
corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros
seguros de riesgos humanos.
Las PES se constituyen como personas jurdicas, organizadas de acuerdo a la legislacin
peruana previa autorizacin de organizacin otorgada por la SEPS. Para el inicio de
operaciones, solicita la autorizacin de funcionamiento, una vez cumplidos los requisitos
mnimos establecidos en la Ley N 26790 y su reglamento.
El goce del derecho de descanso vacacional prenatal y post natal de la trabajadora
gestante tiene su base en la LEY 26644 - 1996-06-27, derecho de 45 das. As como el
derecho de lactancia a la madre trabajadora, al trmino del perodo postnatal, tiene
derecho a una hora diaria de permiso por lactancia materna, hasta que su hijo tenga un
ao de edad. LEY 27240
142
AUTOEVALUACIN:
TALLER 13: Conformar equipos de 5 miembros para elaborar y discutir lo siguiente:
Un cuadro comparativo describiendo las ventajas y diferencias de los modelos de
organizacin.
Como se aplica los principios de la organizacin descrbalo en una estructura
organizacional
.
SEMANA
14
143
EVALUACION:
SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA
OBJETIVO:
COMPROBAR LOS AVANCES TERICO PRCTICO DE LOS
ALUMNOS EN SU PROCESO FORMATIVO.

MODELO DE LA SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Alumno: _____________________________________NAIDE_____
1. Calcular las hora de un trabajador que tiene 16 horas de das ordinarios, teniendo
una remuneracin de S/. 2500.00 y una bonificacin de S/. 250.00 (5puntos)
a. Calcular la hora ordinaria.
b. Calcular la hora extra.
c. Calcular el importe de horas extras.
2. Enumerar y explicar el proceso de induccin. (1punto)
3. Cul es la jornada legal para los menores de edad? Detalle.(2 puntos)
4. El empleador puede modificar el horario de trabajo? (1 punto)
5. Qu debe contener el registro de control de asistencia? (1.5 puntos)
6. Cul es la finalidad de las inspecciones laborales? (2 puntos)
7. Cmo se realiza el clculo para el pago por Asignacin Familiar? (1.5 puntos)
8. Qu obligacin tiene el empleador con la SUNAT Y ESSALUD? (2 puntos)
9. Quines estn excluidos del registro de asistencia y por qu? (2 puntos).
10. Cules son los ventajas y desventajas de la EPS y de la ley por paternidad? (2
puntos)
144
SEMANA
15
TEMA:
BENEFICIOS SOCIALES
145
OBJETIVOS:
DETERMINAR LA COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIOS.
DETERMINAR LAS VACACIONES Y DESCANSOS REMUNERADOS.
LA COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIOS

Es un beneficio social de previsin de las posibles contingencias que origine el cese en el
trabajo y de promocin del trabajador y de su familia. La CTS tiene por finalidad cubrir las
necesidades del trabajador y de su familia en caso de desempleo. Referencia: Artculo 1
del Decreto Supremo N 001-97-TR.
Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS, todos los trabajadores
sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que cumplan cuando menos una
jornada mnima de 04 horas diarias o de 20 horas semanales. Referencia: Artculo 4 del
Decreto Supremo N 001-97-TR.
Los trabajadores y los socios trabajadores de las empresas de servicios y de las
cooperativas (services) gozan de los derechos y beneficios que corresponden a los
trabajadores del rgimen laboral de la actividad privada, en este sentido estos
trabajadores tambin tienen derecho a la CTS, en caso cumplan con lo establecido para
adquirir el derecho.
Referencia: Ley No. 27626 / Ley que Regula la actividad de las empresas especiales de
servicios y de las cooperativas de trabajadores.
TRABAJADORES EXCLUIDOS DE LA C.T.S.
Se encuentran excluidos de percibir los beneficios de la CTS los siguientes grupos de
trabajadores:
Trabajadores que no cumplan cuando menos una jornada mnima de 4 horas
diarias o de 20 horas semanales, (trabajadores a tiempo parcial).
Trabajadores que perciban el 30% o ms del importe de las tarifas que paga el
pblico por los servicios prestados por el empleador (no se considera tarifa las
146

remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la comisin y
el destajo).
Trabajadores sujetos regmenes especiales de CTS, tales como los de
construccin civil, pescadores, artistas, trabajadoras del hogar y casos anlogos,
se rigen por sus propias normas.
Trabajadores que hayan suscrito con sus empleadores convenios de remuneracin
integral anual en el cual se incluya la CTS, stos no tendrn derecho a percibir la
CTS de manera semestral. La remuneracin integral se computa por periodo anual
y comprende los beneficios legales y convencionales aplicables a la empresa, con
excepcin de la participacin en las utilidades, el monto mnimo de la remuneracin
integral es de 02 UIT. En el convenio de remuneracin integral debe especificarse
si comprende todos los beneficios sociales o si excluye uno o ms de ellos, en
caso de no especificarse se entiende que la remuneracin integral comprende
todos los beneficios sociales.
Referencia: Artculos 4 y 6 del Decreto Supremo N 001-97-TR, Artculo No. 8 del
COMPUTO DE LA C.T.S.
El derecho a la CTS nace desde que el trabajador alcanza el primer mes de iniciado el
vnculo laboral, cumplido este requisito toda fraccin laborada dentro del mes se computa
por treintavos.
Para el clculo de la CTS se debe considerar el tiempo de servicios efectivamente
laborado por el trabajador dentro del territorio peruano o en el extranjero cuando el
trabajador mantenga vnculo laboral vigente con el empleador que lo contrata en el Per.
Referencia: Artculo 2 y 7 del Decreto Supremo N 001-97-TR
EL DEPSITO DE LA C.T.S.
Los depsitos que efecte el empleador deben realizarse dentro de los primeros quince
(15) das naturales de los meses de mayo y noviembre de cada ao. Si el ltimo da es
inhbil, el depsito deber efectuarse el primer da hbil siguiente. Referencia: Artculo
22 del Decreto Supremo N 001-97-TR
LOS MESES DE BASE DE CLCULO PARA LA C.T.S.
147
Para el clculo de este beneficio se tomar en cuenta:

Para el depsito de Mayo desde el 01 Noviembre pasado hasta el 30 de Abril.
Para el depsito de Noviembre desde el 01 Mayo pasado al 31 de Octubre.
Ejemplos Perodo 01.11.2013 al 30.04.2014

Caso 1: Trabajador con remuneracin fija
-
Remuneracin: S/.3,000.00
Movilidad condic. Trabajo: S/. 500.00 (No remunerable, no

considerar)
Asignacin Familiar: S/.67.50
Gratificacin (Julio): S/.3,000.00
1/6 Gratificacin S/.500.
Monto a Depositar:
3,000 + 67.50 + S/.500.00 = S/ 3,567.50
(3,567.5 / 12) * 6 = S/. 1783.75
Caso 2: Trabajador con remuneracin variable
-
Remuneracin S/.1,800.00
Asignacin Familiar S/.67.50
Gratificacin (Julio) S/.1,800.00
Promedio de comisiones del semestre respectivo: S/. 524.50
Promedio de las horas extras del semestre respectivo: S/. 20.52
1/6 Gratificacin: S/.300
Monto a Depositar:
1,800 + 67.50 + 300 + 524.50 + 20.52 = S/.2,712.52
(2,712.52/12) * 6 = S/. 1,356.26
EL PAGO DE LA C.T.S. EN EL CASO DE CESE DEL TRABAJADOR
La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le ser
pagada directamente por el empleador dentro de las 48 horas de producido el cese y con
148

efecto cancelatorio. La remuneracin computable ser la vigente a la
fecha de cese del trabajador. Referencia: Artculo 3 del Decreto Supremo N 001-97-TR.
Cul es el tiempo de servicios a considerar para el pago de la CTS?
Son computables los das de trabajo efectivo. En consecuencia los das de inasistencia
injustificada, as como los das no computables se deducirn del tiempo de servicios a
razn de un treintavo por cada uno de estos das. Referencia: Artculo 8 del Decreto
Supremo N 001-97-TR.
Qu das por excepcin se toman como das laborados para el pago de la CTS?
Por excepcin tambin son computables algunos das en los que el trabajador no va a
laborar pero se consideran trabajados para el clculo de este beneficio:
Las inasistencias motivadas por accidente de trabajo, enfermedades profesionales
o por enfermedades debidamente comprobadas, sern consideradas como das
efectivamente laboradas en todos los casos hasta por 60 das al ao. Los das se
computan en cada periodo anual comprendido dentro el 01 de Noviembre de un
ao al 31 de Octubre del ao siguiente.
Los das de descanso pre y postnatal.
Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneracin por el
empleador.
Los das de huelga, siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal
Los das que devenguen remuneraciones en un procedimiento de calificacin de
despido, ya sea por reposicin o nulidad
Qu se entiende por remuneracin computable para el clculo de la CTS?
La remuneracin computable, que sirve como remuneracin de referencia para el clculo
de la CTS, es la remuneracin bsica y todas las cantidades que regularmente perciba el
trabajador, en dinero o en especie, como contraprestacin de su labor, cualquiera que sea
la denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. Referencia:
Artculo 9 del Decreto Supremo N 001-97-TR.
Qu conceptos son considerados remuneracin computable para el pago de la
CTS?
149

Algunos de los conceptos remunerativos ms importantes que son
considerados como remuneracin computable para el clculo de la CTS, son los
siguientes: Remuneracin bsica, asignacin familiar, gratificaciones legales de julio y de
diciembre, comisiones, horas extras, remuneracin vacacional, remuneracin de da de
descanso y feriado, alimentacin principal.
Cmo se determina al depositario (banco, financiera o caja rural) de la CTS?

El banco, caja rural o financiera donde se realizara el depsito la determina el propio
trabajador, debiendo abrir una cuenta de cts. en cualquiera de stas entidades y
comunicarla al empleador dentro de un plazo que no deber exceder del 30 de Abril o 31
de Octubre, dependiendo la fecha de ingreso del trabajador.
Si el trabajador no realiza la comunicacin, el empleador depositar la CTS en cualquiera
de las instituciones autorizadas, a plazo fijo y por el periodo ms largo permitido.
El trabajador podr cambiar de depositario?
El trabajador, cuantas veces lo estime conveniente podr solicitar a su empleador el
cambio de depositario, debindole comunicar su decisin de trasladar su CTS e intereses
a otro depositario (banco, financiera, cajas rurales, etc.), el empleador tiene ocho das
hbiles para cursar al depositario las instrucciones correspondientes para que ste
efectu el traslado directamente al nuevo depositario, dentro de los 15 das hbiles de
notificado. Referencia: Artculo 26 del Decreto Supremo N 001-97-TR.
Cunto es el monto mximo posible que podr retirar un trabajador de sus
depsitos de CTS?
A partir, del ao 2009, se podr retirar el 100% del depsito efectuado por el empleador,
para el ao 2010, el trabajador podr disponer solo del 40% del depsito efectuado en
mayo y 30% del depsito efectuado en noviembre, para el ao 2011 hasta la extincin del
150

vnculo laboral, el trabajador solo podr disponer del 70% del excedente
de seis remuneraciones brutas. Referencia: Art. 2 y 3 de la Ley 29352
Cmo se produce el pago de la CTS al producirse el cese del trabajador?
Con excepcin de los retiros parciales autorizados, la CTS y sus intereses slo podrn ser
pagados al trabajador y/o derechos habientes, segn corresponda, al producirse el cese.
Para el retiro correspondiente el trabajador deber acompaar a su solicitud la
certificacin del empleador que acredite el cese. Referencia: Artculos 44 y 45 del
Qu sucede si mi empleador no cumple con el depsito de la CTS?
Cuando el empleador deba efectuar directamente el pago de la CTS o no cumpla con
realizar los depsitos correspondientes, ste est obligado a pagar el monto
correspondiente por CTS ms sus intereses, como si el depsito se hubiese realizado en
la cuenta del trabajador y en la fecha oportuna, asimismo asumir la diferencia de tipo de
cambio, si el trabajador tuviera su cuenta de CTS en moneda extranjera.
Puedo pactar con mi empleador para que ste sea el depositario de mi cuenta de
CTS?
No, actualmente no es posible celebrar convenios de sustitucin de depositario de la CTS,
por medio de los cuales el empleador y el trabajador acordaban que el primero sera el
depositario de la CTS. Ahora todos los depsitos se debern realizar en la cuenta de la
institucin financiera que designe el trabajador, o el empleador en caso el trabajador no lo
establezca en el plazo correspondiente. Referencia: Articulo 21, 22, 34 y 35 del Decreto
Cunto tiempo tiene un trabajador para solicitar el pago de sus Beneficios
Sociales?
De acuerdo a la Ley No. 27321, en su artculo nico establece que el trabajador tiene
un plazo de cuatro aos de culminado su vnculo laboral para reclamar en sede judicial
151

sus beneficios laborales, entre ellos la cts. Referencia: Ley 27321 del
22/07/2000.
VACACIONES Y DESCANSOS REMUNERADOS
Qu requisitos deben cumplir los trabajadores para gozar del descanso
vacacional?
Deben tener los siguientes requisitos:
Deben cumplir un ao calendario de servicios.
Cumplir con un rcord mnimo de das laborados segn su jornada:
- Para trabajadores cuya jornada ordinaria es de 6 das a la semana, haber realizado labor
efectiva por lo menos 260 das en dicho periodo.
- Para los trabajadores cuya jornada ordinaria es de 5 das a la semana, haber realizado
labor efectiva por lo menos 210 das en dicho periodo. En los casos en que se desarrolle
el trabajo en slo 4 o 3 das a la semana o sufra paralizaciones temporales autorizadas
por la Autoridad Administrativa de Trabajo, los trabajadores tendrn derecho al descanso
vacacional siempre que sus faltas injustificadas no excedan de 10 das en dicho periodo.
Referencia: Artculo 10 del Decreto Legislativo N 713.
En qu consisten las vacaciones anuales?
Es el derecho que todo trabajador tiene luego de cumplir con ciertos requisitos, a disfrutar
de 30 das calendario de descanso fsico remunerado de manera ininterrumpida porcada
ao completo de servicios. La remuneracin vacacional se abonar antes del inicio del
descanso del trabajador, lo cual constar en la Planilla y Boleta de Pago.
Qu trabajadores tienen derecho al descanso vacacional?
Tendrn derecho a vacaciones los trabajadores que cumplan cuando menos una jornada
ordinaria mnima de 04 horas diarias; en consecuencia, los trabajadores a tiempo parcial
que tienen una jornada promedio diaria menor de 04 horas diarias estn excluidos de este
beneficio.
152

Referencia: Artculo 11 del Decreto Supremo N012-92-TR - Reglamento
del Decreto Legislativo N 713.
Para computar el rcord vacacional, qu das se consideran como efectivamente
laborados?
La jornada mnima de 04 horas. La jornada cumplida en da de descanso cualquiera sea
el nmero de horas trabajadas. Las horas de sobretiempo en nmero de 04 horas o
masen un da. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidentes de trabajo o
enfermedad profesional, en todos los casos, siempre que no supere 60 das al ao. El
descanso previo y posterior al parto, (pre y post natal). El permiso sindical. Las faltas o
inasistencias autorizadas por Ley, convenio individual o colectivo o decisin del
empleador. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. Los das de huelga,
salvo que haya sido declarada improcedente o ilegal.
Cundo debe el empleador otorgar descanso vacacional al trabajador?
Las vacaciones sern otorgadas al trabajador en el periodo anual siguiente a aquel en
que alcanz el derecho al goce. La oportunidad del descanso vacacional ser fijada de
comn acuerdo entre el empleador y el trabajador, teniendo en cuenta las necesidades de
funcionamiento de la empresa y los intereses propios del trabajador. A falta de acuerdo
decidir el empleador en uso de su facultad directriz.
Puede el trabajador fraccionar el descanso vacacional?
Por regla general, el trabajador debe disfrutar del descanso vacacional en forma
ininterrumpida; sin embargo, es posible que el trabajador solicite al empleador el
fraccionamiento de dicho descanso, en ese caso presentar una solicitud escrita al
empleador para que ste lo autorice, no pudiendo otorgarse el descanso vacacional en
periodos inferiores a 7 das naturales. Es decir, no se puede otorgar vacaciones por
menos de 07 das.
153
Puede el trabajador acumular perodos consecutivos de descanso vacacional?

S, dos perodos como mximo; para ello el trabajador debe convenir por escrito con su
empleador en acumular hasta dos descansos anuales consecutivos siempre que despus
de un ao de servicios continuo, disfrute por lo menos de un descanso de 7 das
naturales.
En qu consiste la reduccin o "venta" de vacaciones?

El descanso fsico vacacional puede reducirse de 30 das a 15 das con la respectiva
compensacin econmica por los das laborados. Es decir para la reduccin o "venta" de
vacaciones el trabajador dispone de 15 das como mximo de su descanso vacacional (30
das) para poder "vender" sus vacaciones al empleador, esta "venta" reducir de 30 das a
15 das el descanso fsico vacacional con la respectiva compensacin econmica por los
15 das adicionales que el trabajador laborar a favor de su empleador, este acuerdo debe
constar por escrito.
Ejemplo: Das de descanso: 30 das de vacaciones regulares-15 das vendidos = 15 das
de vacaciones.
Remuneracin percibir: 01 remuneracin por los 30 das de vacaciones + la
remuneracin por 15 das vendidos = 45 das de remuneracin (30 das vacaciones +15
das vendidos = 45 das).
Qu ocurre si un trabajador no goza de sus vacaciones en el ao que corresponde
hacerlo?
El empleador debe pagar, una remuneracin por el trabajo realizado; otra por el descanso
vacacional adquirido y no gozado; y, adicionalmente una indemnizacin equivalente a una
remuneracin por no haber disfrutado del descanso (en la prctica se abonan solo dos
remuneraciones ya que la remuneracin por haber laborado en vacaciones se entiende
que se pag oportunamente). Esta indemnizacin no est sujeta a pago o retencin de
154

ninguna aportacin; sin embargo ella no corresponder a los gerentes o
representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional.
Cul es la remuneracin que percibir el trabajador en el momento que goza de su
descanso vacacional y cundo corresponde su pago?
La remuneracin vacacional es equivalente a la que el trabajador hubiera percibido
habitualmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin, para este
efecto, la computable para la Compensacin por Tiempo de Servicios. El pago de la
remuneracin vacacional se abonar antes del inicio del descanso del trabajador. La
remuneracin vacacional de los comisionistas se establece de conformidad a lo
establecido en el artculo 17 del Decreto Supremo N 001-97-TR.
Referencia: Artculos 15, 16 y 17 del Decreto Legislativo N 713.
Qu sucede si el empleador otorga un aumento remunerativo al trabajador durante
el goce vacacional?
El trabajador tiene derecho a percibir a la conclusin de su descanso, los incrementos de
remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.
Cmo se efecta el clculo de las vacaciones truncas y en qu oportunidad deben
pagarse?
Son vacaciones truncas cuando el trabajador ha cesado sin haber cumplido con el
requisito de un ao de servicios y el respectivo rcord vacacional para generar derecho a
vacaciones; en ese caso, se le abonar como vacaciones truncas tantos dozavos de la
remuneracin vacacional como meses efectivos haya laborado, las fracciones de mes
(das) se calcularn por treintavos. Para que proceda el abono del rcord trunco
vacacional el trabajador debe acreditar por lo menos un mes de servicios a su empleador.
Referencia: Artculo 22 del Decreto Legislativo N 713 y Artculo 23 del Decreto
155

Cundo debe el empleador otorgar descanso vacacional a la
trabajadora gestante?
La trabajadora gestante tiene derecho a que el periodo de descanso vacacional por rcord
cumplido y an pendiente de goce, se inicie a partir del da siguiente de vencido el
descanso post natal. La trabajadora gestante deber comunicar al empleador con una
anticipacin no menor de 15 das calendario al inicio del goce vacacional.
Referencia: Artculo 4de la Ley N 26644.
Pueden otorgarse vacaciones cuando el trabajador se encuentra incapacitado?

El descanso vacacional no podr ser otorgado inclusive si la oportunidad de las
vacaciones estuviera previamente acordada, cuando el trabajador est incapacitado por
enfermedad o accidente. Este supuesto no ser aplicable si la incapacidad sobreviene
durante el perodo de vacaciones.
Referencia: Artculo 13 del Decreto Legislativo N 713 y Artculo 14 del Decreto
Qu sucede si estando de vacaciones el trabajador sufre un accidente y le otorgan
descanso mdico, las vacaciones se suspenden?
No, las vacaciones no se suspenden ya que el descanso vacacional fue otorgado antes
del accidente y la incapacidad es posterior al inicio de las vacaciones.
Cundo debe el empleador otorgar el descanso vacacional a un trabajador que ha
iniciado un procedimiento de adopcin?
El trabajador solicitante de una adopcin tiene derecho a que el perodo de descanso
vacacional por rcord cumplido y an pendiente de goce se inicie a partir del da siguiente
de vencida la licencia con goce de haber por adopcin correspondiente a 30 das
naturales, siempre que haya gozado de sta. La voluntad de gozar del descanso
156

vacacional deber ser comunicada al empleador con una anticipacin no
menor de 15 das calendario al inicio del goce vacacional.
Referencia: Artculos 1 y 6 de la Ley N 27409.
Qu sucede si en el mes de mis vacaciones hay feriados? Estos das se cuentan
para el rcord de 30 das de vacaciones?
Si dentro de los das de las vacaciones, hay das feriados, estos das se contabilizan de
igual forma para el rcord de los 30 das de vacaciones.
En qu consisten los descansos remunerados?

La finalidad de los descansos remunerados es que los trabajadores recuperen las
energas desgastadas durante la semana laborada y destinen tiempo para s mismos y
sus familias, as como el reconocimiento de determinados das en funcin a las
festividades o acontecimientos por feriados. Estos das de descanso se cancelan con la
remuneracin equivalente a das ordinarios de trabajo.
Referencia: Convenio Internacional de Trabajo N 52, Artculo 25 de la Constitucin y
Artculos 1 y 2 del Decreto Legislativo N 713.
A cunto asciende la remuneracin por el da de descanso semanal obligatorio?
La remuneracin por el da de descanso semanal obligatorio ser equivalente al de una
jornada ordinaria diaria de labores y se abonar en forma directamente proporcional al
nmero de das efectivamente trabajados en dichos periodos, inclusive, en los regmenes
acumulativos o atpicos.
Cunto se debe abonar a un trabajador por laborar en su da de descanso?
Los trabajadores que laboren en su da de descanso sin sustituir por otro da en la misma
semana, tendrn derecho al pago de la retribucin correspondiente a la labor efectuada
157

ms una sobretasa del 100%, en caso exista sustitucin del da laborado
por otro de descanso no corresponde el pago de la sobretasa.
Qu trabajadores no tienen derecho al pago de la sobretasa en caso laboren en su
descanso semanal obligatorio?
Los trabajadores de direccin, los trabajadores que laboran sin fiscalizacin superior
inmediata, los trabajadores que perciben el 30% o ms del importe de la tarifa por los
servicios que brinda el empleador, y los miembros de una misma familia que realizan
trabajo familiar o en taller de familia, sin colaboracin de personas extraas al ncleo
familiar, no tienen derecho a la sobretasa en caso laboren en su da de descanso.
Cmo se les paga el descanso semanal a los trabajadores que perciban su
remuneracin en forma quincenal o mensualmente "empleados" cuando stos no
acudan a laborar?
En caso los trabajadores denominados "empleados" no acudan a laborar, el descuento
proporcional del da de descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria
percibida en el mes o quincena entre (30) o quince (15), respectivamente. El resultado es
el valor da. El descuento proporcional es igual a un treintavo o quinceavo de dicho valor,
respectivamente.
Cules son los das feriados establecidos por la Ley?
Los das establecidos como feriados obligatorios por la Ley son:
Ao Nuevo (01 de Enero) Jueves Santo y Viernes Santo Da del Trabajo (01 de Mayo)
San Pedro y San Pablo (29 de Junio) Fiestas Patrias (28 y 29 de Julio) San Rosa de
Lima (30 de Agosto) Combate de Angamos (08 de Octubre) Todos los Santos (01 de
Noviembre) Inmaculada Concepcin (08 de Diciembre) Navidad (25 de Diciembre) Y
los que se determinen expresamente por Ley.
A cunto asciende la remuneracin en das feriados?
158
Los trabajadores que laboren en das feriados no laborales sin descanso sustitutorio dar
lugar al pago de la retribucin correspondiente por la labor efectuada, con una sobretasa
de 100%.
Qu se entiende por feriados no nacionales o gremiales?
En los feriados no nacionales o gremiales que por la costumbre se festejan en la fecha
correspondiente, los empleadores podrn suspender las labores del centro de trabajo,
para cuyo efecto las horas dejadas de laborar sern recuperadas en la semana siguiente
o en la oportunidad que acuerden las partes. A falta de acuerdo prima la decisin del
empleador.
CONCLUSIONES:
La C.T.S. Es un beneficio social de previsin de las posibles contingencias que
origine el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y de su familia. Se
encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los trabajadores
sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que cumplan, cuando menos
en promedio, una jornada mnima de 4 horas diarias.
El derecho a la CTS nace desde que se alcanza el primer mes de iniciado el
vnculo laboral, cumplido este requisito toda fraccin laborada dentro del mes
se computa por treintavos.
Algunos de los conceptos remunerativos ms importantes que son
considerados como remuneracin computable para el clculo de la CTS, son los
siguientes:
a) Remuneracin bsica
b) Asignacin familiar
c) Gratificaciones legales de julio y de diciembre
d) Gratificaciones ordinarias
e) Comisiones
f) Horas extras
g) Remuneracin vacacional
159

h) Remuneracin de da de descanso y feriado
(Artculo 9 del D.S. N 001-97-TR).
De conformidad con el artculo 2 del Convenio N 52 de la Organizacin Internacional de
Trabajo, debidamente ratificado por el Per, despus de un ao de servicio, todo
trabajador tiene derecho, cuando menos, a una semana de vacaciones pagadas.
Primero, deben cumplir un ao calendario de servicios.
Segundo, cumplir con un rcord mnimo de das laborados segn su jornada:
- Para trabajadores cuya jornada ordinaria es de 6 das a la semana, haber realizado labor
efectiva por lo menos 260 das en dicho periodo.
- Para los trabajadores cuya jornada ordinaria es de 5 das a la semana, haber realizado
labor efectiva por lo menos 210 das en dicho periodo.
- En los casos en que se desarrolle el trabajo en slo 4 o 3 das a la semana o se sufra
paralizaciones temporales autorizadas por la Autoridad Administrativa de Trabajo, los
trabajadores tendrn derecho al descanso vacacional siempre que sus faltas injustificadas
no excedan de 10 das en dicho periodo.
Referencia: Art. 10 del Decreto Legislativo 713
AUTOEVALUACION:
TALLER 15: Conformar equipos de trabajo de 5 integrantes.
Se pide:
1. Cul es la finalidad de la C.T.S.?
2. Menciones los beneficios de la C.T.S.
3. Calcular la C.T.S de una trabajadora que percibe S/. 2500 soles al mes con una
asignacin familiar de 75.00 y con un 1/6 de gratificacin.
4. Quines estn excluidos del periodo vacacional?
5. Cul es el beneficio del periodo vacacional para el trabajador y empleador?
6. Presentar un informe de equipo y sustentar su posicin.
160
SEMANA
16
161
TEMA:
LOS BENEFICIOS SOCIALES
OBJETIVOS:
DETERMINAR LAS GRATIFICACIONES, LA PARTICIPACION DE
UTILIDADES Y EL SEGURO DE VIDA LEY.

LAS GRATIFICACIONES
Es un beneficio social de carcter ordinario y obligatorio establecido por ley que consiste
en otorgar sumas de dinero a favor de los trabajadores de forma adicional a la
remuneracin mensual que este recibe con ocasin de la celebracin de determinadas
festividades de carcter cvico o religiosa como son las fiestas patrias y navidad.
MARCO NORMATIVO
Las gratificaciones se regulan por la ley N 27735 publicada el 28 de mayo del 2002 y su
reglamento, el Decreto Supremo N 005-2002-TR publicado en 04/07/2002. De manera
complementaria se aplican tambin algunas disposiciones el Texto nico Ordenado de la
Ley de CTS. Decreto Supremo N 001-97-TR.
Quines tienen derecho a percibir las gratificaciones?
Tienen derecho a percibir este beneficio los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la
actividad privada, sean estos con contratos a plazo indeterminado, sujetos a modalidad o
de tiempo parcial. Tambin tienen derecho los socios trabajadores de las cooperativas de
trabajadores. Referencia: Artculo 1 de la Ley No. 27735 y el artculo 1 del Decreto
Quines se encuentran excluidos de la percepcin de las gratificaciones legales?
162

Estn excluidos los trabajadores que perciben cualquier otro beneficio
econmico de naturaleza similar que con igual o diferente denominacin que se le
reconozca al trabajador en virtud de disposiciones legales especiales, convenios
colectivos o costumbre. Referencia: Artculo 8 de la Ley No. 27735
Cuntas gratificaciones se pagan al ao?
Los trabajadores deben percibir dos gratificaciones en el ao, una con motivo de Fiestas
Patrias (28 de julio) y la otra con ocasin de la Navidad (25 de diciembre).Referencia:
Artculo 1 de las Ley No. 27735
Cul es al plazo para pagar las gratificaciones?
El plazo para pagar las gratificaciones vence en la primera quincena de julio para las
gratificaciones de Fiestas Patrias y en la primera quincena de diciembre para las
gratificaciones de Navidad, este plazo es indisponible para las partes. Referencia: Artculo
4 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR
Cul es el perodo computable para el clculo de las gratificaciones?
El perodo computable comprende los semestres enero-junio y julio-diciembre de cada
ao, para las gratificaciones por Fiestas Patrias y por Navidad, respectivamente.
Referencia: Artculo 3.3 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR.
Cul es la remuneracin computable para el clculo de las gratificaciones?
La remuneracin computable para las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad es la
remuneracin vigente al 30 de junio y 30 de noviembre, respectivamente. Referencia:
Artculo 3, numeral 3.2 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR.
A cunto ascienden las gratificaciones?
El monto de cada una de las gratificaciones es equivalente a la remuneracin que perciba
el trabajador en la oportunidad en que corresponde otorgar el beneficio.
Asimismo, adicionalmente conforme a Ley No. 29351, el empleador abonara a favor de
sus trabajadores en calidad de bonificacin extraordinaria de carcter temporal no
remunerativo, ni pensionable el monto que normalmente aporta a Es Salud por concepto
de gratificaciones (julio y diciembre) a favor de los trabajadores.
163
Los montos de gratificaciones no estn afectos al pago de aportaciones ni descuentos de

ninguna ndole salvo las establecidas por Ley. De otro lado, si se ha laborado menos de
un semestre las gratificaciones se reducen proporcionalmente en su monto. Referencia:
Artculo 3, 8A de la Ley No. 27735, Ley No. 29351.
Qu montos se consideran como remuneracin para el clculo de las
gratificaciones?
Para el clculo de las gratificaciones se considera a la remuneracin bsica as como
todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin de su labor, cualquiera sea su origen o la denominacin que se les d,
siempre que sean de su libre disposicin, aun cuando sus montos puedan variar en razn
de incrementos u otros motivos, se consideran conceptos excluidos los que figuran en el
artculo 19 y 20 del Texto nico Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de
Servicios, aprobado mediante Decreto Supremo No. 001-97-TR. Referencia: Artculo 2 de
la Ley No. 27735
La asignacin Familiar forma parte de la base de clculo para el pago de
gratificaciones?
Si, debido a que los conceptos remunerativos integran la gratificacin son aquellas
cantidades que regularmente perciba el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin de su labor, es un concepto remunerativo.
Cules son los requisitos para percibir la gratificacin?
Para tener derecho a la gratificacin es requisito que el trabajador se encuentre
efectivamente laborando durante la quincena de julio o diciembre o encontrarse en uso
del descanso vacacional, la licencia con goce de hacer, los descansos o licencias
establecidos por las normas de seguridad social y que originan el pago de subsidios o el
descanso por accidente de trabajo que est remunerado o pagado con subsidios de la
seguridad social, en caso no se encuentre laborando durante la primera quincena de julio
o diciembre, el trabajador percibir la parte proporcional de este beneficio Referencia:
Artculo 3.3 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR
Cul es el tiempo de servicios computable?
164

El tiempo de servicios para efectos del clculo se determina por cada mes
calendario completo laborado en el perodo correspondiente. Excepcionalmente se
considera tiempo efectivamente laborado los siguientes supuestos de suspensin de
labores:
El descanso vacacional
La licencia con goce de remuneraciones
Los descansos o licencias establecidos por las normas de seguridad social y que
originan el pago de subsidios.
El descanso por accidente de trabajo que est remunerado o pagado con subsidios
de la seguridad social.
Aquellos que sean considerados por Ley expresa como laborados para todo efecto
legal (como por ejemplo, los permisos sindicales).
Referencia: Artculos 2 y 3, numeral 3.4 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR.
Cmo se calcula la gratificacin de los trabajadores que perciben remuneracin
imprecisa o variable?
Para los trabajadores que perciban remuneraciones imprecisas o variables (por ejemplo,
comisionistas, destajeros, entre otros), las gratificaciones se calculan en base al promedio
de las remuneraciones (comisiones, destajo o remuneracin imprecisa) percibidas por el
trabajador en el semestre respectivo (enero-julio o julio diciembre). Referencia: artculo 3,
literal 3.1 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR y artculo 17 del Decreto Supremo No.
001-97-TR.
Cmo se calcula la gratificacin de los trabajadores que perciben remuneracin
complementaria, de naturaleza imprecisa o variable?
Para los trabajadores que perciban remuneraciones complementarias de naturaleza
imprecisa o variable (por ejemplo, horas extras, comisiones adicionales a una
remuneracin bsica, entre otras) la gratificacin se calcula en base al promedio de estas
remuneraciones percibidas en el semestre respectivo (enero-junio o julio diciembre); para
que estas remuneraciones sean computables, es requisito que el trabajador haya
percibido cuando menos tres meses en el perodo sealado. Referencia: artculo 3,
numeral 3.1 del Decreto Supremo No. 005-2002-TR
Existen regmenes especiales de gratificaciones?
165

Si, en el rgimen laboral especial para la pequea empresa, as como en
el rgimen laboral de los trabajadores del hogar se pagan las dos gratificaciones cada una
equivalente al 50% de una remuneracin mensual; asimismo, tambin tenemos el
rgimen laboral del Sector Agrario, en el cual el monto que corresponde a las
gratificaciones se incluye en la remuneracin diaria que este percibe. Referencia: Decreto
Supremo No. 007-2008-TR, Ley No. 27360 y Ley No. 27986
Qu es la gratificacin trunca?
Las gratificaciones truncas comprenden dos supuestos: i) cuando el trabajador cuente con
una relacin laboral menor a 6 meses con el empleador, y ii) cuando el trabajador no tiene
vnculo laboral vigente en la fecha en que corresponde percibir el beneficio, pero hubiera
laborado como mnimo un mes en el semestre respectivo.
Cmo se calcula la gratificacin trunca?

Percibir la gratificacin en forma proporcional a los meses efectivamente trabajados en
los perodos enero-julio o julio-diciembre.
Cul es el plazo para el pago de la gratificacin trunca?
La gratificacin trunca se paga conjuntamente con todos los beneficios sociales dentro de
las 48 horas siguientes de producido el cese. Referencia: Artculo 5, numeral 5.4 del
Decreto Supremo No. 005-2002-TR
Las gratificaciones se encuentran afectas a contribuciones, descuentos, entre
otros?
No, las gratificaciones por fiestas patrias y navidad hasta el ao 2014 no se encuentran
afectas a aportaciones, contribuciones ni descuentos de ndole alguna, con excepcin de
aquellos descuentos establecidos por ley o autorizados por el trabajador, por ejemplo,
impuesto a la renta. Referencia: Ley No. 29351.
En caso el trabajador sea remunerado de modo mixto, esto es, con un sueldo bsico al
que se aadirn las comisiones por ventas efectuadas, se tomar en cuenta, a efectos del
clculo de las gratificaciones, el haber bsico de julio o diciembre, respectivamente, y el
promedio mensual de las comisiones percibidas en el semestre correspondiente.
166

Ejemplo: El trabajador comisionista percibi al mes de julio una
remuneracin bsica de S/. 500, y en los seis meses anteriores comisiones de acuerdo
con la descripcin siguiente:
Enero S/. 250
Febrero S/. 180
Marzo S/. 220
Abril S/. 400
Mayo S/. 350
Junio S/. 400
El total de las comisiones percibidas en el semestre enero-junio asciende a S/. 1.800.
Luego tenemos que el promedio mensual por concepto de comisiones equivale a S/. 300.
En consecuencia, la gratificacin por Fiestas Patrias que corresponde percibir al
trabajador es de S/. 800, suma que resulta de aadir a su haber bsico el promedio de
comisiones. Base Legal: Ley 27735, Art. 4.
PARTICIPACION DE UTILIDADES
La participacin de las utilidades es un derecho reconocido constitucionalmente, la cual
establece que El Estado reconoce el derecho de los trabajadores a participar en las
utilidades de la empresa y promueve otras formas de participacin y que tiene por objeto,
de alguna manera, acceder a las utilidades netas que percibe el empleador como
consecuencia de su gestin empresarial.
Qu empleadores estn obligados a repartir utilidades?

Todas las empresas del rgimen de la actividad privada que cuenten con ms de 20
trabajadores, que desarrollen actividades generadoras de rentas de tercera categora,
segn la Ley de Impuesto a la Renta, siempre que obviamente, produzcan una renta
anual antes de impuestos, sobre la cual se determinan utilidades laborales.
Qu empresas no estn obligadas a repartir utilidades?
167

Las empresas autogestionarias, cooperativas y comunales, las empresas
individuales, las sociedades civiles, y en general todas las empresas que no excedan los
20 trabajadores, estn exonerados de repartir utilidades.
Cul es el porcentaje a repartir en caso la empresa est obligada a otorgar
utilidades?
Las empresas que estn obligadas a repartir utilidades, el porcentaje de reparto est
condicionado a la actividad principal que desarrollada cada una de ellas.
Empresas Pesqueras 10%
Empresas de telecomunicaciones 10%
Empresas industriales 10%
Empresas mineras 8%
Empresas de comercio y restaurantes 8%
Empresas que realicen otras actividades 5%
Cul es el procedimiento para el reparto de utilidades?

Los empleadores, de acuerdo al porcentaje de utilidades que les corresponde repartir, lo
harn de la siguiente manera:
El primer 50% se calcula dividiendo el 50% de las utilidades que se obtengan de

acuerdo al porcentaje que le corresponde, entre la suma de los das efectivamente
trabajados por todos los trabajadores de la empresa en el ao, este resultado se
multiplica por el nmero de das laborados por cada trabajador durante el ejercicio.
El segundo 50% se obtiene, dividiendo el 50% de las utilidades que corresponden,

segn porcentaje, entre la suma total de las remuneraciones percibidas por los
trabajadores en el ao, este resultado se multiplica por el total de las
remuneraciones que correspondan a cada trabajador en el ejercicio.
Cul es el plazo que tienen los empleadores para efectuar el reparto de utilidades?
El pago de las utilidades se deber realizar dentro de los 30 das de vencido el plazo para
la presentacin de la Declaracin Jurada Anual del Impuesto a la Renta.
168

El empleador deber entregar algn documento a los trabajadores
que perciban utilidades?
Si, el empleador deber entregar una hoja de liquidacin la cual contendr como mnimo
la siguiente informacin:
Nombre o razn social del empleador.
Nombre completo del trabajador.
Renta Anual de la empresa antes de impuestos.
Nmero de das laborados por los trabajadores
Remuneracin del trabajador considerada para el clculo.
Nmero total de los das laborados por todos los trabajadores del empleador con
derecho a percibir utilidades
Remuneracin total pagada a todos los trabajadores del empleador.
Monto del remanente generado por el trabajador, de ser el caso.
CASO: La empresa Kchorrito S.A.C dedicada a la actividad de telecomunicaciones, dicha

empresa consta de 22 trabajadores que estn distribuidos en las diferentes reas de la
empresa. Nos menciona que la empresa siente un saldo de renta imponible del ejercicio
2011 de S/. 1500,000.00
Solucin:
De los datos podemos resumir a lo siguiente:
Nmero de Trabajadores: 22
Base para el clculo: S/. 1500,000
Porcentaje de participacin: 10%
Importe a distribuir: S/. 150,000
A.- La primera parte del clculo (50%) en base a los das laborados.
Numero de Nmero de Importe efectivamente
trabajador das
laborado
laborados
300
Participacin
segn das
laborados
11.427700746609 3428.31
169
330
330
310
310
305
300
340
298
10
290
11
308
12
350
13
270
14
260
15
265
16
287
17
317
18
240
19
289
20
291
21
273
22
300
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
8
11.427700746609
3771.14
3771.14
3542.59
3542.59
3485.45
3428.31
3885.42
3405.45
3314.03
3519.73
3999.70
3085.48
2971.20
3028.34
3279.75
3622.58
2742.65
3302.61
3325.46
3119.76
3428.31
170
8
Total
6536
75000
Calculo:
1. El porcentaje para esta primera parte del clculo ser el 50%, por ende ser (150,000
*50% = 75,000).
2. Luego dividiremos el importe a distribuir entre los das laborados (75,000 / 6,563 =
11.427700)
3. Luego multiplicaremos dicho resultado por cada nmero de das laborados por cada
trabajador.
B.- La segunda parte del clculo (50%) en base a la remuneracin.
Numero de Remuneracin Factor de RemuneracinParticipacin

trabajador percibida
segn de
anualmente
remuneracin
35000
28500
15250
79000
14890
10000
12000
14500
28750
10
36000
0.1280300443837 4481.05
49
0.1280300443837 3648.86
5
0.1280300443837 1952.46
5
0.1280300443837 10114.37
5
0.1280300443837 1906.37
5
0.1280300443837 1280.30
5
0.1280300443837 1536.36
5
0.1280300443837 1856.44
5
0.1280300443837 3680.86
5
0.1280300443837 4609.08
5
171
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total
37000 0.1280300443837 4737.11

5
19850
0.1280300443837 2541.40
5
24000
0.1280300443837 3072.72
5
13250
0.1280300443837 1696.40
5
19800
0.1280300443837 2534.99
5
25000
0.1280300443837 3200.75
5
34580
0.1280300443837 4427.28
5
32500
0.1280300443837 4160.98
5
31900
0.1280300443837 4084.16
5
30690
0.1280300443837 3929.24
5
28450
0.1280300443837 3642.46
5
14890
0.1280300443837 1906.37
5
585800.00
75000.00
Calculo:
1. El porcentaje para esta primera parte del clculo ser el 50%, por ende ser (150,000
*50% = 75,000).
2. Luego dividiremos el importe a distribuir entre la suma de las remuneraciones
percibidas (75,000 / 585,800 = 0.1280300)
3. Luego multiplicaremos dicho resultado por cada remuneracin de cada trabajador.
B.- La segunda parte del clculo (50%) en base a la remuneracin.
Total de la participacin de utilidades
El total a percibir por cada trabajador ser la suma del cuadro 1 y el cuadro 2 de cada
trabajador.
172
SEGURO DE VIDA LEY - D.L. N 688

El trabajador tiene derecho a un seguro de vida a cargo de su empleador, una vez
cumplidos cuatro aos de trabajo al servicio del mismo. Sin embargo, el empleador est
facultado a tomar el seguro a partir de los tres meses de servicios del trabajador.
El seguro de vida es de grupo o colectivo y se toma en beneficio del cnyuge o
conviviente a que se refiere el artculo 321 del Cdigo Civil y de los descendientes; solo a
falta de estos corresponde a los ascendientes y hermanos menores de dieciocho aos.
En caso de reingreso, son acumulables los tiempos de servicios prestados con
anterioridad para efectos de acreditar los cuatro aos que originan el derecho .
CONCLUSION:
Las gratificaciones son aquellas sumas de dinero que el empleador otorga al trabajador
en base a un mandato legal o a ttulo de liberalidad. Las gratificaciones pueden ser:
Gratificaciones Extraordinarias y Gratificaciones Legales. Las primeras son otorgadas de
manera permanente o regular, establecidas por norma legal, sin embargo, tambin puede
otorgarse en base a un convenio colectivo celebrado con los trabajadores o en el contrato
de trabajo. Al constituir una obligacin, el trabajador podr exigir su cumplimiento al
empleador, ante el no pago de las mismas. Las segundas se refieren a las que el
empleador otorga de manera excepcional o de forma espordica y, por tanto, a ttulo de
liberalidad. Estas gratificaciones no son consideradas remuneracin computable para
ningn efecto, de conformidad con el artculo 19 del Decreto Supremo N 001-97-TR.
El artculo 1 del Decreto Legislativo N 688 establece que el trabajador tiene derecho a
un seguro de vida a cargo de su empleador, una vez cumplidos cuatro aos de trabajo al
servicio del mismo.
Asimismo, el artculo 4 de dicho Decreto Legislativo, establece que, en caso que el
trabajador sufra un accidente que le ocasione invalidez total y permanente, tendr
derecho a cobrar el capital asegurado en sustitucin del que hubiera originado su
fallecimiento.
173

TALLER 16: Conformar grupos de trabajo compuesto por cinco
personas y resolver lo siguiente:

1. En qu consisten las gratificaciones?
2. Quines estn excluidos de las gratificaciones?
3. Cundo debe abonarse dicho beneficio?
4. Cules son las fechas en que se abonan dichos beneficios? De no cumplirse que
sanciones se recibe.
5. Qu es el seguro de vida ley?
6. Cules son los alcances de la ley?
7. En qu momento se hace efectivo dicho seguro?
8. Calcular el pago de utilidades si existes un total de 25 trabajadores los 10 primeros
con una remuneracin de S/. 2500.00 los otros 10 con S/. 2850.00 y los ltimos 5
con S/. 3725.00. se establece una utilidad de S/. 2300,000.00
Presentar una conclusin del tema, formulando un esquema sobre el tema.
SEMANA
17
174
TEMA:
LA EVALUACION DEL DESEMPEO.
METODOS DE EVALUACION
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERS Y LAS VARIABLES DEL
ENTORNO DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA DE LA EMPRESA.

PROMOVER
EL ESPIRITU DE EQUIPO PARA FACILITAR EL

DESARROLLO EL TRABAJO.
LA EVALUACION DEL DESEMPEO.

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs
del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos
de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin
de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento,
sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus
175

tareas. Si el refuerzo
del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse
mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones
administrativas
sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para
determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como
de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal,
es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la
empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse
con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.
Qu se evala?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
Factores que generalmente se evalan
Conocimiento del trabajo.

Calidad del trabajo.
Relaciones con las personas.
Estabilidad emotiva.
Capacidad de sntesis.
Capacidad analtica
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

176

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la
seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las
personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas.
Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los
mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o
departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el
desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida
por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional)
para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la
discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa
planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeo laboral.
Reajustar las remuneraciones.
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas.
Rotacin y promocin de colaboradores.
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.
Importancia.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa
de
seleccin,
desarrollo
administrativo,
definicin
de
funciones
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
177

Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y
comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en
principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios
del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos

Condiciones previas para su implementacin
Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que
constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben
conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o
si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una
evaluacin debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o
suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles
ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios con el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base
en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo
de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema
pueda conocer cul es su desempeo.
178

Beneficios para el subordinado.
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organizacin.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribucin de cada empleado.
Puede identificar
los empleados
que
necesitan
actualizacin
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los

empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
METODOS DE EVALUACIN
Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos
de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de
evaluacin adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados.
Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del
personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en s misma. Es un medio para
obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para
mejorar el desempeo humano en las organizaciones.
En el fondo, la evaluacin del desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones
que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa.
179
Los principales mtodos de evaluacin de colaboradores son:
a. MTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS

Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado
y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de

evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indiferencias
considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas
mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las
filas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las
columnas (verticales)representan los grados
de variacin de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar.
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde
un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente.
Saber que
disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de

entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su
cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)
Beneficios para la organizacin:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribucin de cada empleado.
180

Puede
identificar
los
empleados
que
necesitan
actualizacin
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados

que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal),
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos
su aplicacin.
Hoja de evaluacin de personal mtodo de escala grafica
DATOS GENERALES
1.1 Nombre del colaborador:..................................................................
1.2 Cargo.......................................................................
1.3 Dependencia............................................................
FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION

2.1
La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los

factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables
a los evaluados.
2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su
aparicin de cada factor.
b.
MTODO DE ELECCIN FORZADA
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la

eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de
desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms
frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al
desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las
frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
181

puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene
menos probabilidad de favorecer a sus amigos.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola.
Como el que se presenta a continuacin:
b. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de
sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio
que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos
en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del
desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta
retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir,
controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el
mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya
que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del
empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del
desempeo.
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra
mundial.
VENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura
de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una visualizacin no-solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
182

Proporciona una relacin provechosa
con el especialista en
evaluacin, quin presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto
nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de
actuacin de la Administracin de Recursos Humanos.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin del staff en la evaluacin de
personal.
DESVENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO.
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:
Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a
cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
d. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
CARACTERSTICAS DEL MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados
positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por
las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el
mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como
negativas- en el desempeo de las personas.
183
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que

las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en
trminos de incidentes crticos o excepcionales.
e. METODO DE COMPARACION POR PARES

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en
dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor.
En este mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada
hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms
precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
EVALUACION DE COLABORADORES
184
Objetivos
a. Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto
b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de
sus funciones.
c.
Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupcin de servicios

del nuevo colaborador.
d. Introducir correcciones en el proceso de seleccin en caso de no presentarse un

adecuado grado de asertividad en la seleccin de los candidatos.
Evaluacin en el periodo de prueba
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobacin y/o ajuste que se llevaran
a cabo con posterioridad a la incorporacin del nuevo colaborador, en lo que se
denomina Perodo de Prueba. Dicho perodo es el plazo que la legislacin laboral
vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptacin, y/o comprobacin
de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su
permanencia al servicio de la institucin o su desvinculacin.
185

Para que estas comprobaciones tengan carcter objetivo deben
efectuarse mediante evaluaciones de desempeo a cargo del jefe inmediato,
complementndose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el
nuevo colaborador y, las de ste con respecto a su trabajo, su satisfaccin en el
mismo, sus compaeros, de los dems jefes, etc.
Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las
predicciones realizadas en la seleccin y, de ser el caso, se propondrn los cambios y
correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptacin o decidir
por la desvinculacin definitiva del colaborador.
Proceso de Evaluacin
1 A los treinta das de ingreso del nuevo colaborador como mnimo, el jefe inmediato
deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al
rea de recursos humanos. (Ver formulario)
2 El jefe inmediato deber comunicar al nuevo colaborador la apreciacin sobre su
desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes.
3 Cumplidos los setenta y cinco das, del perodo de prueba en el caso de
colaboradores no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo
colaborador y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o
separacin.
4 En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran
perodos de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse
mensualmente y treinta das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber
proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las
correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin.
Escala de Calificacin
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin
identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes:
GRADO
CALIFICACION
PUNTAJE
186

A
B
C
D
Escasamente
A veces
1 punto
2 puntos
Generalmente
3 puntos
Siempre
4 puntos
El calificador colocar un aspa en el recuadro correspondiente para sealar el grado

que mejor describa o ms se adecue al rendimiento del colaborador. Requirindose
una calificacin mnima de 51 puntos, que representa ms del 50% del puntaje total,
para que el nuevo colaborador supere el perodo de prueba.
Capacitacin: (Hasta 04 puntos).- Evala los conocimientos, aptitudes, prcticas,
tcnicas y habilidades acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya
antigedad no sea mayor a un ao a la fecha de evaluacin y que guarden relacin con
las funciones que desempea el trabajador.
El cmputo de las horas lectivas ser de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01)
punto por cada evento de capacitacin cuando no se acredite el perodo realizado.
Su ponderacin alcanza un mximo de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01)
punto por cada quince (15) horas lectivas.
Los diplomas de capacitacin y otros similares debern ser autenticados por el
Fedatario de la Empresa. Slo se evaluar la documentacin que obre en los
respectivos legajos o files de personal.
TIEMPO DE SERVICIOS: (Hasta 02 puntos).- Califica el tiempo d servicios en la
empresa, en la forma siguiente:
De 01 a 03 aos
01 punto
Ms de 03 aos
02 puntos.
MERITOS: (Hasta 04 puntos).- Esta referida a la conducta del colaborador dentro de

las normas establecidas y al desempeo cabal de las funciones consideradas en el
semestre a evaluar, su ponderacin es la siguiente:
Resolucin, Carta, Oficio y diploma de felicitacin o participacin 01 punto por cada
documento hasta el mximo de 04 puntos.
DEMERITOS.- Se califican las tardanzas e inasistencias injustificadas del colaborador
en el semestre evaluado, as como las sanciones disciplinarias que se hayan aplicado
al trabajador, cuya antigedad no sea mayor a 01 ao a la fecha de evaluacin. Para
187

este efecto ser considerada la sancin ms grave, cuya puntuacin
negativa ser restada del puntaje total, de acuerdo a la siguiente escala:
Tardanzas: Por cada tardanza registrada 0.5 punto menos, mximo 02 puntos de
descuento.
Inasistencias Injustificadas: Menos 01 punto por cada inasistencia injustificada, mximo
04 puntos de descuento.
Sanciones:
Amonestaciones Escritas: Menos 02 puntos por cada amonestacin, mximo 04 puntos
de descuento.
Suspensiones y Cese Temporal:
De 01 a 15 das: menos 04 puntos
De 16 a 30 das: menos 06 puntos
De 30 das a ms: menos 10 puntos
La Evaluacin del Desempeo Laboral, se aplica en correspondencia a la calificacin
de cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se calificar sobre
un mximo de 35 puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1. Factores Institucionales
-
Dominio de la funcin
Cumplimiento de las normas
Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores Individuales
-
Iniciativa
Cooperacin
Motivacin
Trato interpersonal
3.
Factores de Rendimiento
Grado de cumplimiento de tareas
Calidad de trabajos realizado
Cantidad de trabajos realizado
188

La ficha de evaluacin de rendimiento laboral, deber ser firmada por
el jefe inmediato, por el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente
superior.
Evaluacin de Conocimientos, se efectuar mediante prueba escrita y se aplicar
segn el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje mximo asignado a este
factor es de 35 puntos.
Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y
especficos relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende
aspectos relacionados con la administracin y organizacin de la empresa,
computacin e informtica, cultura general y ciencias bsicas.
Las pruebas escritas de conocimientos sern formuladas, ejecutadas y certificadas por
la comisin, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.
La Evaluacin de Entrevista Personal est orientada a comprobar el grado de
conocimientos de las funciones que desempean los colaboradores, as como con el
que hacer de la institucin. Su puntuacin mxima es de 10 puntos, se calificar los
siguientes aspectos:
a) Presentacin hasta:
02 puntos
b) Seguridad hasta:
02 puntos
c)
02 puntos
Razonamiento hasta:
d) Adaptabilidad hasta:
02 puntos
e) Comunicacin:
02 puntos
Formatos para evaluacin de colaboradores

EVALUACIN CURRICULAR Y DESEMPEO LABORAL
MTODOS O TCNICAS DE EVALUACIN

189

La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la
creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores. Las tcnicas de uso ms comn son:
- Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo.
Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los
empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global.
- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores.
El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor
calificado es el que obtiene el mayor puntaje.
Por ejemplo:
Empleados
Factores
Laboriosidad Responsabilidad
Precisin
Total
Posicin
Juan
Pedro
Ramn
Podemos considerar otros factores a evaluar, como ser

- Iniciativa
- Cooperacin
- Compaerismo
- Calidad de trabajo
- Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de
un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de
veces es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global.
Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn
Juan
-----Juan
-----1
Pedro
---------------0
Ramn
Ramn
Ramn
-----2
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
190

- Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les
corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las
diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los
acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin.
ERRORES DE EVALUACIN
Errores de implementacin
a.
Error de mtodo: cuando se disea mal el sistema por elegir mal los factores de
b.
evaluacin.
Plan de accin: cando existe un error en la aplicacin de la tcnica.
c) Errores humanos Elementos subjetivos del calificador

1) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinin personal
anterior a la evaluacin basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
2) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su
desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
3) La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se
acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas
de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han
llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
4) Efecto del carcter o interferencia por razones subconscientes: est dado por las
caractersticas personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores
exigentes (calificacin baja) o generosos (calificacin alta) en sus evaluaciones.
Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
estrictas.
5) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los
ltimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los ltimos das. Si
se utilizan mediciones subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. En
realidad, el error consiste en olvidar que la calificacin abarca un perodo. Un
191

registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir
de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
ETAPAS DE UNA EVALUACIN.
1. Definir objetivos.
2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y
el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista
unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las ltimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener
nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al
trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
CONCLUSIONES:
192

Es necesario un sistema de evaluacin del desempeo que favorezca la
prctica laboral que contribuye a la satisfaccin de los trabajadores y por consiguiente a la
organizacin de trabajo.
La evaluacin del desempeo influye positivamente en el logro de los objetivos de la
institucin y es de vital importancia en su comportamiento organizacional.
Para alcanzar una gestin satisfactoria de los recursos humanos se requiere un cambio
radical en toda la organizacin y la interiorizacin de una nueva forma de pensar y actuar
por parte de todos los actores de la institucin .
AUTOEVALUACION
TALLER 17: El equipo deber ser evaluado por el lder del mismo:
1
Presentar un informa en dos (2) caras fundamentando el tema de la evaluacin
del desempeo, as como como se present su desempeo como equipo de trabajo.

2
193
SEMANA
18
TEMA:
LA EVALUACION DE 360 GRADOS.
OBJETIVOS:
FORMAR
EQUIPOS DE TRABAJO DESARROLLAR METAS

CONCRETAS PARA ASEGURAR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS
OPERACIONES DE LA EMPRESA.
ASOCIAR
TALENTOS Y HABILIDADES PARA ASEGURAR LA

SINERGIA EN LA EMPRESA.
Evaluacin de 360 grados

194

Para qu sirve?
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y
anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la
195

evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar
acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para
el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto
para desarrollar las competencias.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que
se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.
Cmo se elabora?
A) Preparacin: Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera
estratgica y cuidadosa a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin
de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran
en la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para
ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a
utilizar y los roles a desempear.
B) Elaboracin del Formato: Para este efecto se proporciona la informacin para crear un
formato de retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin (ver
apartado 3.Formato).
I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la
organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos
especficos.
196

II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen
los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para
una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:
Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeo
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.
Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del

comportamiento esperado.
Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se

incorporan en el formato de calificacin.
Conduciendo las Evaluaciones.

1. Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern
incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas
de otros departamentos o grupos de trabajo.
2. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere
es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores
adicionales. Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso
de evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica
o en papel. Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para
197

saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as,
evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central
(Se califican todos los factores en la media).
Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para
que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de
este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360
grados.
C) Evaluacin 360 grados.

3. Formato
Hoja de trabajo 360 grados (factores de xito)
4. Ejemplo
A continuacin se presenta un ejemplo de formato y descripciones especficas del
comportamiento esperado sobre el Factor 1 Trabajo en Equipo.
Poltica de Evaluacin de 360 Grados
Concepto: La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de RETROALIMENTACION,

basada en la coleccin de informacin de mltiples fuentes (Jefe Inmediato, supervisado, colega
y cliente interno); que nos permita apreciar el resultado del desempeo, competencias,
habilidades y comportamientos especficos de los trabajadores; con la finalidad de mejorar los
resultados del desempeo y efectividad del servicio prestado por todo individuo de la
Organizacin.
ALCANCE
Es un proceso obligatorio a aplicarse al siguiente personal: Gerentes, Directores
Regionales,
Coordinadores
Nacionales,
Jefes
de
rea/Proyecto,
Administradores
Regionales y Representantes de Programas. Para cualquier otro nivel, ser opcional,

siempre que el Jefe Inmediato lo considere conveniente.
198

PERSONAL
PARA
PROVEER
RETROALIMENTACIN
DEL
DESEMPEO
Las personas encuestadas, para dar retroalimentacin del desempeo anual del trabajador,
deben ser como mximo seis. Estos, deben estar relacionados con el trabajo del evaluado,
o bien con quienes hayan desarrollado Proyectos o Actividades durante su desempeo
anual. Teniendo el compromiso de ser objetivos en sus observaciones sobre las acciones y
comportamientos de los trabajadores a evaluar.
Es responsabilidad del Jefe Inmediato definir a los encuestados de acuerdo a la siguiente
distribucin: Superiores, Colegas (pares), Supervisados, y/o Clientes Internos, con la
finalidad de obtener una visin global acerca del desempeo del supervisado durante el
presente ao fiscal.
Disposiciones Especficas
a) La Evaluacin de 360 grados, debe aplicarse previamente a la Evaluacin del
Desempeo del trabajador.
b) El encuestado, debe ser lo
ms objetivo posible para asignar las calificaciones de
cada competencia, asimismo debe sealar con una X la calificacin que mejor
describa al evaluado. Si la calificacin es 1 o 5; deben justificar con un BREVE
comentario.
c) La Hoja Resumen de la Evaluacin de 360 grados tiene carcter de Acta, en l se

reflejarn los resultados finales, siendo responsabilidad del Jefe Inmediato realizar
los resmenes de cada punto respectivamente. Concluida la evaluacin deber ser
archivado en el file de personal respectivo.
199

d) El Jefe Inmediato, debe sostener una entrevista con el trabajador, a
fin de comunicarle cuales han sido las apreciaciones registradas, presentando los
resultados en forma agregada, sin referencias personales.
Es responsabilidad del Jefe Inmediato definir a los encuestados de acuerdo a la siguiente
distribucin: Superiores, Colegas (pares), Supervisados, y/o Clientes Internos, con la
finalidad de obtener una visin global acerca del desempeo del supervisado durante el
presente ao fiscal.
Evaluacin 360
(Confidencial)
Datos del evaluado: ____________________________ fecha: ___________
Nombres
Cargos
Oficina/rea
Ubicacin fsica
Datos de evaluador: ______________relacin con el evaluador: marcar (X)

Evaluador
Jefe
supervisado
Colega par
inmediato
Cliente
interno
Indicadores de gestin: marcar con una X en el recuadro apropiado

Calificacin
Comentarios
Calidad administrativa /
programtica: posee conocimientos y
destrezas que le permiten ejercer

eficientemente su puesto
Trabajo en equipo: solicita
participacin de todo nivel en el
desarrollo de las acciones de la
organizacin y desarrolla estrategias en
relacin con sus colegas y supervisor.
Trabajo con otras organizaciones:
Colabora, comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades de
colaborar, maneja un clima agradable
200

de cooperacin.
Control interno: Controla en forma
consistente y cuidadosa su trabajo,
programtica y de servicio llega a todos 1
buscando siempre la excelencia

Sentido costo/beneficio: Uso efectivo
y proteccin de los recursos.
Toma de decisiones y solucin de
problemas: Identifica los Problemas y
reconoce sus sntomas, establece
soluciones. Posee habilidad para
implementar decisiones difciles y un
tiempo y manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta
calidad de servicio y cumple con los
plazos previstos. Promueve el buen
servicio en todo nivel
Enfoque programtico: Su gestin
los mbitos de trabajo. Se involucra con
el trabajo de campo
(*) Aplicado solo para programas
Destrezas y Habilidades (Marcar con una X en el recuadro apropiado)
Calificacin
Comentarios
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa

para aprender nuevas Habilidades y 1
extender sus horizontes. Se reta, para

alcanzar
niveles
ptimos
de
desempeo y promueve la innovacin.

Integridad Es honesto en lo que dice y
hace, asume la responsabilidad de las 1
acciones
colectivas
Asegura
la
individuales.
transparencia
en
la
administracin de los recursos.

201

Comunicacin a todo
nivel: Se dirige al personal con respeto 1
y Justicia, desarrolla efectivas

relaciones de trabajo, con los jefes,
colegas y clientes. Solicita y brinda
retroalimentacin.
Supervisin/Acompaamiento:
Compromete al personal a Desempear 1
el mximo de su habilidad. Provee clara
direccin e informacin y da soporte al
personal y colegas
Apertura para el cambio: Muestra
sensibilidad hacia los puntos de Vistas 1
de otros y los comprende. Solicita y
aprovecha la retroalimentacin recibida
de sus colegas y compaeros; aun
cuando son opuestas a los suyos.
(*): (5) = Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
Por favor comente Cmo la persona refleja los valores y su compromiso con la
diversidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Srvase indicar alguna(s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la persona en

referencia:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Qu le sugerira a la persona en referencia para mejorar su desempeo personal?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
202
Firma del evaluador
Resumen de la Evaluacin de 360 Grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de
evaluadores, a fin de compartirlo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el
puntaje promedio obtenido en cada lo registrar en el recuadro que corresponda.
I. Datos del evaluado
Nombres
Oficina/rea
Cargos
Ubicacin fsica
II. Indicadores de Gestin (*)

PUNTAJE
PROMEDIO
(**)
1.1 Calidad Administrativa / Programtica
1.2 Trabajo en equipo
1.3 Trabajo con otras organizaciones
1.4 Control interno
1.5 Sentido costo / beneficio
1.6 Toma de decisiones y solucin de problemas.
1.7 Compromiso de servicio
1.8 Enfoque programtico
III. Destrezas / Habilidades (*)

PUNTAJE
PROMEDIO (**)
3.1 Iniciativa y Excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicacin en todo nivel
203

3.4 Supervisin/Acompaamiento
3.5 Apertura para el cambio
3.6 Confiabilidad
1.
Fortalezas y debilidades
2.
Sugerencias.
(**): Puntaje promedio c/tem = Suma de todos los puntajes obtenidos en cada tem entre
el nmero de evaluadores
Conclusiones:
La evaluacin de 360 es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea
evaluado por su entorno: jefes, pares, subordinados. Puede incluir otras personas como
proveedores y clientes.
Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio
empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse.
Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la
mquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logr resolver el
problema del aumento de la eficiencia de la organizacin (Chiavenato, 1988).
Debido a lo anterior es que se revirti ese enfoque y la principal preocupacin de los
administradores pas a situarse frente al hombre. De ah que surgieron las preguntas:
Cmo potenciarlo? Qu lo lleva a ser ms eficiente? Y Cul ambiente es el ms
adecuado para su funcionamiento?
El factor humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de
pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente, los directivos empresariales
solicitan cuadros de resultados, no obstante, stos se abocan al cumplimiento de metas
laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupuestales
(Chiavenato, I, 1988).
204
Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen asumir
un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No
podemos considerar, todava hoy, que la mano de obra es insensible a lo esencial del
funcionamiento empresarial. Por ello, en este espacio hablaremos de la importancia de
contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las personas hacemos, con la
finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la competencia empresarial, concepto
que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando
en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como
personas y como integrantes de una organizacin empresarial obtener resultados de
productividad. Lo anterior se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y
con el menor esfuerzo, es decir, establecer como filosofa que al estar mejor preparados,
realizaremos nuestra actividad con menos rechazo y mayor inters (Parra, 2002).
AUTOEVALUACION
TALLER 17: El equipo deber presentar un informa en dos (2) caras fundamentando las
ventajas y desventajas, y que beneficios otorga la evaluacin de 360 y lo sustentara en
clase.
SEMANA
19
205
TEMA:
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS:
FOMENTAR LA CULTURA DE LA EMPRESA A TRAVES DE SUS
VALORES.
DESARROLLAR Y MANTENER UN ADECUADO CLIMA DE TRABAJO
PARA FORTALECER LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa
cultura empresarial o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano) aplicado al
mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa
o negocio (cuando habitualmente se aplica al mbito extenso de una sociedad o una
civilizacin).
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan
206

la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la
organizacin
desarrollan
normas,
guas
expectativas
que
determinan
los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control

del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".
Funciones de la cultura organizacional
Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas
de una organizacin pblica Cultura administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente Cultura corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios
pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada
Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas. Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la
accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica
permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones en lo social Cultura social Enfrentar
problemas
de
adaptacin
externa
integracin
interna
en
las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin
207

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en
la organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
Es el anlisis del conjunto de reglas formales e informales que restringen el
comportamiento humano, tanto en el mbito individual como colectivo, creadas e
implementadas en el manejo de los recursos de uso comn.
La institucionalidad se puede definir de diversas formas. Douglas North define las
instituciones como: Las reglas formales e informales que gobiernan las interacciones
humanas. Es la anterior una enunciacin amplia del trmino pero que en mi opinin
expresa correctamente el alcance del mismo. Otras explicaciones, se basan en elementos
de una sociedad como el grado de proteccin a la propiedad intelectual y el nivel de
corrupcin, la equidad con la que se aplican las normas y leyes. La de North es
particularmente amplia porque se refiere a las normas que gobiernan las interacciones
ENTRE TODA LA SOCIEDAD.
Factores determinantes de la institucionalidad.
a.
La aceptacin de la autoridad gubernamental
La aceptacin de la autoridad gubernamental es un fundamento de la gobernabilidad, la

cual depende bsicamente de:
La ndole y condiciones de la cohesin de la sociedad y los principios y
valores que ella tenga;
El nivel y condiciones prevalecientes de la cultura poltica de la sociedad;
La eficiencia y eficacia del gobierno para encauzar y atender las demandas
del pblico-ciudadano; y
Las condiciones socioeconmicas prevalecientes en la sociedad.
208

b.
Calidad, respeto a la institucionalidad, honestidad y trasparencia
de la gestin de gobierno
Como la gestin de gobierno es un hecho objetivo, su ejercicio debe buscar
continuamente la calidad, mantener un estricto respeto a la institucionalidad y mostrar
honestidad y trasparencia en cada acto, ya que este modo de ejercer el poder es premisa
esencial de la gobernabilidad. La construccin de este segundo fundamento de la
gobernabilidad impone ciertos requisitos, entre los que destacan: (i) la capacidad de
adoptar decisiones oportunas, adecuadas e identificables ante problemas que requieren la
intervencin gubernamental; (ii) la capacidad, honestidad, transparencia y efectividad en
el manejo de los fondos pblicos; (iii) la racionalidad del plan de gobierno y su
aceptabilidad por las fuerzas sociales y polticas relevantes; (iv) la eficiencia y eficacia de
las polticas pblicas; y (v) el nivel y condiciones de cumplimiento de la oferta electoral.
ELEMENTOS DE LA CULTURA
Comportamiento
El comportamiento permitido dentro de la organizacin es un elemento que es
fundamental para la fuerza de la cultura corporativa. El comportamiento incluye el cdigo
de vestimenta, uso de tecnologa y la medida en que a los ejecutivos se les concede
libertad para guiar a la organizacin. El comportamiento de una organizacin puede ser
observado y ese es uno de los tres niveles de la cultura organizacional, como se describe
en el libro, "Cultura Organizacional y Liderazgo: una visin dinmica", de Edgar Schein.
Valores
Los valores de una organizacin constituyen uno de los elementos bsicos en la cultura
corporativa. Los valores de la organizacin afectan a todos, desde los superiores de la
compaa hasta los de ms abajo. Los niveles de comportamiento organizacional de
Schein colocan los valores como el segundo de los tres niveles. Los valores de la
compaa dictan las conductas exhibidas por los miembros del equipo. Los ejemplos
incluyen, responsabilidad por la conducta personal, integridad personal y corporativa, y la
dedicacin del servicio al cliente.
Suposiciones y creencias
209
Los supuestos incluyen los elementos ms bsicos de la cultura de la organizacin, segn

Schein. Mientras que los valores de una organizacin pueden ayudar a construir las
suposiciones acerca del entorno operativo, los supuestos y las creencias subyacentes son
los componentes de la cultura de una organizacin. Las suposiciones y las creencias son
cosas profundamente personales que pueden ser difciles de describir. Sin embargo, la
mayora de las acciones se basan en estos supuestos y creencias. Por ejemplo, si la
organizacin considera que los seres humanos son esencialmente buenos y que las
personas nacen iguales, los empleados tratarn a todos los clientes con respeto y
confianza. Las creencias de la empresa tambin pueden influir en los administradores
para tratar a sus subordinados con el respeto que se merecen.
Otros elementos
Hay otros elementos que pueden contribuir a una cultura organizacional fuerte. Los
smbolos pueden ofrecer formas importantes para que una organizacin desarrolle su
cultura, demostrando visualmente sus valores. Los rituales son otro elemento que puede
reforzar la cultura de la organizacin mediante el desarrollo de un sentido de relevancia
en sus empleados. Los rituales como la celebracin de cumpleaos y las fiestas pueden
ser un mtodo rentable de mejorar la moral de los empleados, mientras construyen una
cultura corporativa fuerte.
CMO SE APRENDE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Es indispensable que todos los miembros de una organizacin conozcan la cultura para
que la pueda vivir a diario en la ejecucin de su labor. Sathe, 1983 (citado por Serna,
1992) desarrollo un modelo de procesos por el cual la organizacin realiza, expresa y
mantiene su cultura empresarial.
FORMAS DE EXPRESAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Las cosas que comparten (lugar de trabajo).
Las comunicaciones establecidas (metalenguaje, los dichos, las historias).
Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones,

fiestas, celebraciones).
210
Los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional, lealtad,

seguridad laboral).
CULTURAS FUERTES Y DEBILES
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a su
adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes
ayudar a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la
organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la
burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo",
fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y rpida para hacer
referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando estn profundamente
involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de
la unanimidad anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafa el
pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una
figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay una creencia en los valores
evanglicos de la organizacin, o tambin en los grupos donde el clima es agradable en la
base de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son desafiantes con
frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo,
porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a desafiar el
statu quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador

tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:
211

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema
de
comunicaciones,
relaciones
de
dependencia,
promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento
que
tiene
consecuencias
sobre
la
organizacin
(productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

Caractersticas del clima organizacional
212

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura.- Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal
e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment).- Es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa.- Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo.- Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones.- Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis
est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares.- Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
213

8. Conflictos.- Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad.- Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir
los objetivos personales con los de la organizacin.
Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con
el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera
de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o
no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas
precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima"
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia. - La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la
ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene
en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la
realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la
empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones fsicas. - Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas
medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la
distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios,
etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta
proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin
ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute
214

en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que las
mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo. - Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores.
Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y
que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo
que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.- Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en
el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio gramas" que
reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no
se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos
con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos
de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes.
Implicacin. - Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay implicacin
sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin.- La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se
trabaja por inercia o por las urgencias del momento se trabaja aisladamente. Se
promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos de gestin implantados.
Reconocimiento. - Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza
como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo
estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia
comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece Es fcil
reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una
distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo
bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones. - Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son
cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los
salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no
permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia
215

al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo
percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco
impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre
la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un
ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. - La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores. - Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las
expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos,
etctera.
Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de
la existencia de sub-climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio
dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el
ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras
este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin.
Ms vale conseguir que el viento sople a favor.
METODOLOGIA
PARA
EL
ANALISIS
MEJORAMIENTO
DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Las fases que se presentan en la metodologa para el estudio del clima organizacional,
pueden ser adecuadas o adaptadas segn la necesidad de la realidad local.
Fase de alineamiento:
a. Compromiso de la Alta Direccin de las Organizaciones.
b. Profundo conocimiento de la organizacin.
c. Construccin del instrumento de medicin.
Fase de sensibilizacin:
a. Definicin del concepto de la medicin.
b. Campaa de publicidad y comunicacin interna.
216

c. Integracin y responsabilidad de los recursos humanos (usuarios
internos), de la organizacin con el estudio de clima organizacional.
Fase de medicin:
a. Convocatoria de los recursos humanos (usuarios internos).
b. Sensibilizacin previa a la aplicacin del cuestionario del clima organizacional.
c. Metodologa de medicin: De acuerdo al Documento Tcnico: Metodologa para el
estudio del Clima Organizacional.
d. Anonimato y confidencialidad en la informacin.
Fase de anlisis y entrega de los resultados:
a. Resultados en tiempo real: El resultado del estudio del clima organizacional debe ser
entregado inmediatamente despus de su evaluacin.
b. Entrega de informes amigables.
c. Anlisis a profundidad de los resultados cuantitativa y cualitativamente.
d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir posterior a la medicin del clima
organizacional.
e. Entrega de resultados a la Alta Direccin, Direccin y a la Organizacin en general.
Fase de acciones de mejora:
a) Desarrollo de planes de accin y mejoramiento contino del clima organizacional en
los diferentes procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.
b) Articular los resultados del mejoramiento de clima organizacional con los
indicadores estratgicos de la organizacin.
Al finalizar esta fase el equipo tcnico o comit de clima organizacional, promover la
elaboracin de un documento de sistematizacin de experiencias exitosas que puedan ser
socializadas para fortalecer el desarrollo del clima organizacional.
Tiempo para realizar el estudio de Clima Organizacional
No existe un momento justo para realizar un estudio del clima organizacional, cualquier
momento puede ser bueno, sin embargo es recomendable:
217
a) Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite ver la
evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma poca garantiza que los
resultados de diferentes aos sean comparables entre s.
b) Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan
alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento salarial, etc.
c) Evite
realizarla
despus
de
crisis
eventos
problemticos:
como
reestructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos

del da a da y no esperar situaciones especiales para hacerlo.
Se considera que una medicin del clima organizacional debe realizarse por lo menos una
vez al ao. Los cambios que se generan a partir de la medicin requieren de tiempo y de
un gran compromiso de todos los miembros de la organizacin. Al realizar mediciones
continuas las personas no perciben los cambios que se generan e incluso muchos de
ellos no se han adoptado a los mismos de tal manera que los resultados terminan siendo
los mismos de la medicin anterior.
CONCLUSION.
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se
concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las
organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los
que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales,
contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
218

Taller 19: Agruparse en equipo de 6 personas y sustentar la cultura y
clima organizacional de AJE GROUP.
La compaa Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Aaos Jeri en la ciudad de
Ayacucho, Per. Kola Real prosper en medio del turbulento ambiente poltico que
provoc el surgimiento del grupo armado Sendero Luminoso. Debido a las incursiones
de guerrilla, las compaas refresqueras se retiraron de la regin, dejando un vaco en el
mercado que la familia percibi como una oportunidad de negocio.
De este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi en su
totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del mercado local, la familia
Aaos dio inicio la produccin del refresco Kola Real. El negocio fue prosperando y en el
ao 2002 despus de haber extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los
propietarios de Kola Real decidieron ingresar al mercado de Mxico, el segundo ms
grande del consumo. Con la razn social Ajemex S.A. DE C.V., acrnimo de Aaos Jeri
de Mxico y siguiendo la misma estrategia bsica que ya les haba dado resultado en el
pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio, salieron al mercado con la marca Big
Cola en presentacin de 2,600mlts.
La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de ventas creci de
una manera explosiva en el intervalo 2002-2004 convirtiendo a Mxico en el mayor
generador de ingresos para la compaa. El rpido crecimiento de las ventas trajo consigo
la necesidad de replantear las prioridades del negocio y fue as como en el ao 2005 las
diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y las razones
sociales de los otros pases se cambiaron de la siguiente forma: Kola Real en el Per
pas a ser AjePer.
219
GLOSARIO ADMINISTRATIVO
ABSENTISMO: Ausencia del trabajo justificada o no.
ACCIDENTE LABORAL: Aqul sufrido por un trabajador o trabajadora en su
puesto de trabajo o bien en el viaje de ida o vuelta al mismo.
ADJUNTO/A: Aquella persona cuyo trabajo apoya o cumplimenta el de otra. Salvo
ocasiones en que se le da expresamente, carece de autoridad.
ALCANCE DEL TRABAJO: En una asesora implica la profundidad con la que se
va a realizar el informe pedido segn el objetivo perseguido con el mismo. A mayor
alcance mayor es el coste y se necesitan ms horas.
ASESOR/A: Consejero/a externo/a.
AYUDANTE: Empleado o empleada que presta ayuda a otra persona, pero con
categora inferior y bajo sus rdenes.
BRAINSTORMING: Trmino ingls que suele traducirse como torbellino o
tormenta de ideas y que se utiliza para designar una tcnica de grupo empleada
en la investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en la reunin de un pequeo
grupo heterogneo de 8-12 personas a las que se convoca para hallar ideas o
soluciones nuevas sin ninguna restriccin ni limitacin.
CATEGORA: Ordenes jerrquicas de una profesin.
CIERRE PATRONAL: Opuesto a huelga. Acto por el que una empresa cancela su
actividad temporalmente para presionar a sus empleados o empleadas
impidindoles trabajar.
COLEGIO PROFESIONAL: Agrupacin de personas con la misma profesin, que
tiene por fin defender sus intereses profesionales.
COMIT DE EMPRESA: Grupo de personas compuesto por los/as representantes
electos/as del personal dentro de una empresa para defender sus intereses.
COMPENSACIN: Indemnizacin econmica por el esfuerzo o accidente a un/a
empleado/a (por ejemplo, horas extraordinarias).
CONFLICTO COLECTIVO: Conflicto surgido por la discusin de derechos y
obligaciones de los trabajadores y trabajadoras de una empresa.
CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO: Convenio entre la direccin y el personal
de una empresa sobre las condiciones laborales. Intervienen patronal y sindicatos.
CORRESPONSAL: Aquella persona que representa a una empresa en lugar
distinto al de la sede de la misma.
220

CUESTIONARIO: Escrito con las preguntas e instrucciones que
debe aplicar un/a entrevistador/a y en el que se han de anotar las respuestas de la
persona entrevistada. A veces, la persona encuestada las puede contestar
directamente en el cuestionario. Debe facilitar su posterior tabulacin.
CURRICULUM VITAE: Enumeracin y descripcin detallada de la formacin,
experiencia y actividades profesionales de una persona.
DELEGADO/A SINDICAL: Persona que representa al sindicato ante la empresa.
DEPARTAMENTO: rea de una empresa dedicada a una determinada funcin. Se
puede componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de
direccin al frente del mismo.
DERECHO LABORAL: Parte del derecho que regula las relaciones surgidas por la
prestacin de un servicio por parte del personal, ya sea libre, por cuenta ajena, etc.
DESEMPLEO: Situacin en la que una persona en edad laboral y en proceso de
bsqueda de empleo, no encuentra trabajo.
DESPIDO IMPROCEDENTE: Aqul que resuelven los Juzgados de lo Social que
implica que la empresa causante del despido, puede optar entre readmitir al/a la
trabajador/a o la indemnizacin correspondiente.
DESPIDO: Accin por la que una empresa da por finalizada su relacin laboral con
un trabajador o trabajadora.
DA HBIL: Todos los das del ao que sean laborables a efectos jurdicos.
DA LABORABLE: Aqul en que las empresas ofrecen sus servicios al pblico,
dependiendo de cada negocio, suele ser de lunes a viernes.
DIMISIN: Renuncia voluntaria a un empleo.
DINMICA DE GRUPO: Conjunto de acciones, cambios, interacciones, reacciones
y movimientos que actan en un grupo de personas y que lo llevan a comportarse
en la forma como lo hace. La Dinmica de Grupo es, por otro lado, una disciplina
perteneciente al campo de la Psicologa Social, que se ocupa del anlisis de la
conducta de los grupos en su conjunto, de las variaciones de la conducta individual
de las personas que los integran, de las relaciones entre grupos y del
establecimiento de principios y tcnicas que aumenten la eficacia de los grupos.
DISCUSIN DE GRUPO: Tcnica de Grupo, denominada tambin Reunin de
Grupo, que se utiliza en la investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en
formar un pequeo grupo homogneo de personas (6-12) para que sostengan un
221

dilogo sobre un tema que de alguna forma est relacionado con
ellas.
DIVISIN: rea de una empresa dedicada a una actividad especfica o un producto
concreto. Cada divisin tendr departamentos especializados segn su funcin.
EMPATIA: Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar.
EMPRENDEDOR/A: Persona que crea una empresa o comienza una actividad
empresarial.
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Aqulla que causa el tipo de trabajo que
desempea un/a empleado/a.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: Accin cuyo fin es aumentar la satisfaccin
del personal empleado, que consiste en obtener mayor flexibilidad y variedad en el
trabajo.
ENTREVISTA DE SELECCIN: Reunin, generalmente de dos personas,
destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto.
Generalmente, es la ltima etapa de un proceso de seleccin y la llevan a cabo
personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la persona entrevistada.
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD: Aqulla en la que la persona que realiza la
entrevista hace preguntas dirigidas a la persona entrevistada, dejndola hablar con
libertad.
ESPECIALISTA: Persona experta en una materia determinada.
EVALUACIN DE TAREAS: Evaluacin analtica del comportamiento necesario
para la realizacin de una tarea, que intenta identificar problemas, mtodos
ptimos de entrenamiento, formacin y las capacidades requeridas para el
desempeo de la misma.
EXCEDENCIA: Interrupcin de un empleo con posibilidad de reincorporacin.
EXPEDIENTE DE REGULACIN DE EMPLEO: Proceso administrativo mediante
el cual se modifican sustancialmente las condiciones de trabajo, o se finalizan las
relaciones laborales de unos/as trabajadores/as.
FINIQUITO: Documento y acto por el que se ajustan las cuentas que tienen lugar
como consecuencia de la finalizacin de una relacin laboral o comercial.
FONDO DE GARANTA SALARIAL: Organismo autnomo espaol adscrito al
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales que est constituido por aportaciones
empresariales obligatorias que garantizan, en caso de crisis econmica e
222

insolvencia, el pago de salarios a los trabajadores y trabajadoras
por cuenta ajena.
FORMACIN DEL PERSONAL: Formacin especfica dirigida al personal de
plantilla de una empresa a cargo de la misma.
HISTORIAL: Curriculum vitae resumido en una pgina que generalmente
acompaa a una solicitud de empleo.
HORARIO LABORAL: Horario en el que se desarrolla la jornada laboral y que
viene determinado por el empresario o empresaria.
HUELGA: Derecho de los trabajadores o trabajadoras a alterar o suspender su
actividad laboral como presin a la empresa para conseguir mejoras en el trabajo.
HUELGA DE CELO: Aqulla en la que el personal rechaza la realizacin de horas
extras, desarrollan su trabajo con lentitud y cumplen estrictamente todas las
normas aplicables a sus funciones.
INCENTIVOS: Ventajas, generalmente econmicas, que se conceden a una
persona para estimular su trabajo o dedicacin y obtener de esta forma una mayor
productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier actividad que se
desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se suele emplear para el
personal de produccin y de ventas.
INDEMNIZACIN POR DESPIDO: Compensacin monetaria que recibe un/a
empleado/a causa de un despido improcedente.
INVALIDEZ
PERMANENTE/TEMPORAL:
Incapacidad
laboral
permanente/temporal.
JORNADA INTENSIVA: Jornada de trabajo que se desarrolla sin interrupciones.
JUBILACIN: Interrupcin definitiva de la vida laboral por razones de edad o
imposibilidad fsica.
JUZGADOS DE LO SOCIAL: Organismo de la Administracin de Justicia que
media en los conflictos de trabajo.
KNOW-HOW: Trmino de origen ingls sin equivalente en castellano, que
podemos traducir como saber hacer. Representa el conjunto de conocimientos
tcnicos y mtodos que tiene una persona, entidad o pas determinado.
LEYES LABORALES: Normas jurdicas que regulan el trabajo por cuenta ajena.
LIBRE
CIRCULACIN
DE
TRABAJADORES/AS:
Posibilidad
de
los/as
trabajadores/as por cuenta ajena de moverse libremente y residir en cualquier

223

Estado del trmino de la Unin Europea (U.E), pudiendo trabajar
segn la legislacin aplicada a los/las trabajadores/as nacionales.
LIBRE ESTABLECIMIENTO: Libre ejercicio de actividades por cuenta propia en
todo el territorio.
LIDERAZGO: Ejercicio de las cualidades de lder. Conlleva un comportamiento
determinado para influir en el comportamiento de otras personas, o bien para
cambiarlo cara a conseguir los objetivos de la organizacin.
MANDO INTERMEDIO: Empleado/a con un determinado grado de cualificacin y
autoridad. Generalmente, tiene poderes plenos de ejecucin, pero no de
organizacin.
MOTIVACIN: Conjunto de factores o estmulos que determinan la conducta de
una persona. La naturaleza de las motivaciones es enormemente compleja,
existiendo elementos conscientes e inconscientes, fisiolgicos, intelectuales,
afectivos y sociales que estn en interaccin permanente.
NEGOCIACIN: Contactos que se establecen entre dos o ms personas o
entidades para fijar las condiciones de un acuerdo determinado.
NEGOCIACIN SINDICAL: Aqulla en la que se negocian las condiciones
laborales de los trabajadores o trabajadoras dentro de una empresa o bien de una
patronal. Est a cargo de los/as representantes sindicales del personal de la
empresa.
NMINA DE UNA EMPRESA: Relacin de la plantilla de una empresa expresando
sus salarios y otras gratificaciones.
OFICINA DE EMPLEO: Organismo financiado por la Administracin Pblica, que
distribuye las ofertas de empleo y cuyo fin es conseguir un empleo a las personas
que se encuentran en paro.
ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la organizacin de una empresa
o entidad, estableciendo las principales dependencias y relaciones existentes.
PARO: Es una situacin en la que una o varias personas con capacidad para
trabajar, se encuentran sin empleo por causas ajenas a su voluntad.
PARO ESTACIONAL: El producido por la estacionalidad de determinadas ofertas
de empleo.
PARO ESTRUCTURAL: El ocasionado por profundos cambios en la sociedad:
innovaciones tecnolgicas, prdida de competitividad de un sector, etc.
224

PATRONAL: Agrupacin de empresarios y empresarias cuya
misin es la defensa de intereses comunes frente a la Administracin,
Organizaciones Sindicales, etc.
PERFIL DE UN PUESTO: Caractersticas ptimas para el desempeo de una
funcin laboral: formacin, experiencia, aptitudes, liderazgo del candidato o
candidata, etc. El conocimiento del perfil necesario para un puesto facilita el
proceso de seleccin.
PLANTILLA DE PERSONAL: Grupo de empleados y empleadas de una empresa.
PREGUNTAS ABIERTAS: Son aqullas en las que las posibilidades de respuesta
por parte de las personas entrevistadas son ilimitadas.
PREGUNTAS CERRADAS: Son aqullas en las que la persona entrevistada
puede contestar solamente alguna de las diferentes alternativas que existen como
respuestas.
PREGUNTAS DE EVALUACIN: Son aqullas que tratan de obtener de las
personas entrevistadas una respuesta jerarquizada del tema que se les indica.
PREGUNTAS DE RELLENO: Son aqullas que tienen por objeto amenizar una
entrevista.
PREGUNTAS EN BATERA: Son aqullas que se realizan una a continuacin de
otra, de forma tal, que la respuesta de la segunda pregunta depende de la
respuesta dada a la primera.
PREGUNTAS FILTRO: Son aqullas cuya respuesta excluye la realizacin de
otras.
PREGUNTAS INTRODUCTORIAS: Son aqullas que tratan de despertar el inters
de las personas entrevistadas, disponindoles favorablemente para que respondan
a un determinado cuestionario. Normalmente, este tipo de preguntas no tienen
relacin directa con el tema de la investigacin, por lo que no suelen tabularse.
PRESELECCIN: Seleccin previa general.
PRUEBA DE APTITUD: Aqulla que se realiza para medir la capacidad de una
persona candidata a realizar un trabajo.
RECLUTAMIENTO: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las
personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.
225

ROL: Papel que desempea cada persona dentro de una unidad
social determinada. Cada institucin se puede analizar en funcin del conjunto de
roles asumidos por cada uno/a de sus componentes.
SALARIO: Es el conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona
obtiene como contraprestacin de los trabajos realizados por cuenta ajena.
SALARIO MNIMO: Aqul que por ley debe recibir como mnimo un trabajador o
trabajadora, independientemente de su empleo y profesin. Se fija por da y mes.
SELECCIN: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto
de trabajo.
SINDICATO: Agrupacin de personas de la misma profesin para la defensa de los
intereses comunes. Trmino utilizado como sinnimo de sindicato obrero.
SINDICATO VERTICAL: Aqul que agrupa a obreros/as y a empresarios/as de
cada sector, de forma que resuelven sus diferencias dentro del mismo.
STAFF: Trmino de origen ingls que designa una funcin de asesoramiento
dentro de una empresa u organizacin.
FABULACIN: Manipulacin de las respuestas a un cuestionario para su
tratamiento y posterior obtencin de conclusiones.
TASA DE PARO: Porcentaje de poblacin activa en situacin de desempleo.
TCNICAS DE GRUPO: Son diferentes procedimientos o mtodos que se utilizan
con los grupos para lograr la accin de los mismos, en base a los conocimientos
aportados por la teora de la Dinmica de Grupo.
TEST: Trmino de origen ingls, que se utiliza para designar los diferentes tipos de
tcnicas psicotcnicas que se aplican a las personas dentro de la investigacin
cualitativa. Tambin recibe este nombre el conjunto de las diferentes pruebas que
tienen por objeto probar la aceptacin en el mercado de un concepto, marca,
embalaje, precio, producto, etc., para poder tomar decisiones respecto al aspecto
ensayado.
TRABAJADOR/A EVENTUAL: Persona que presta servicio a una empresa
temporalmente.
TRABAJADOR/A TEMPORAL: Persona contratada por un perodo de tiempo
determinado, generalmente para sustituir a alguien o en perodos de exceso de
trabajo.
226

TRABAJO
TURNOS:
Aqul
en
el
que
se
mantiene
ininterrumpida la lnea de produccin o servicio rotndose los/as trabajadores/as en

turnos de ocho horas intensivas.
VACANTE: Puesto de trabajo libre, que no est cubierto.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill,
quinta Edicin Santaf de Bogot 1999, 699 Pgs.
DESSLER, Gary, Administracin de Personal. Prentice Hall, Octava. Edicin,
Mxico 2001, 700. Pgs.
R. WAYNE MONDY, Robert M. No, Administracin de Recursos Humanos.
Prentice Hall, Sexta Edicin, Mxico 1997, 663 Pgs.
STEPHEN, P. Robins, Comportamiento Organizacional, Pearson, Prentice Hall,
Dcima, Edicin, Mxico 2004, 675 Pgs.
WERTHER, William B, Jr y Heith, Davis. Administracin de Personal y Recursos
Humanos. McGraw-Hill, quinta Edicin, Mxico, 1995, 486 Pgs.
William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de personal y recursos
humanos, Editorial: Mac Graw Hill, Edicin: Quinta, Pas: Mxico, Ao: 1,996
Arias, Fernando G. (1989). Administracin de Recursos Humanos. 4 Edicin.

Mxico: Editorial Trillas.
Arias, Fernando L. Galicia; Heredia, Vctor Espinosa. (2004). Administracin de

Recursos Humanos para el Alto Desempeo. 3. Edicin. Mxico: Editorial Trillas.
227
Davis, Keith; Newstrom, John W. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo.

10 Edicin. Mxico: Editorial McGraw Hill.
DiCaprio, Nicholas S. (1989). Teoras de la personalidad. Mxico D.F.: Editorial

McGraw-Hill.
Hellriegel,
Don;
Slocum,
John
W.
Jr.;
Woodman,
Richard
W.
(1998).
Comportamiento Organizacional. 8a Edicin. Mxico: Editorial International

Thomson Editores.
Hernndez, Sampieri Roberto, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio.

(1996). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Editorial McGraw Hill.
Kanawaty, George. (1998). Introduccin al Estudio del Trabajo. Edicin espaol.

Mxico: Editorial McGraw Hill.
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. (1998). Administracin, Una Perspectiva Global.

11 Edicin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
Riggs, James L. (2002). Sistemas de Produccin Planeacin, Anlisis y Control.

3. Edicin. Mxico: Editorial Limusa Wiley.
Schein, H. Edgar. (2004). Psicologa de la Organizacin. 3 Edicin. Mxico:

Editorial Prentice Hall.
Schultz, D.P. (1991). Psicologa Industrial. 3 Edicin. Mxico: Editorial McGraw

Hill.
228

Solana, Ricardo F. (1993). Administracin de Organizaciones.
Buenos Aires: Ediciones Interocenicas S.A.
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. (1996). Administracin.

6a. Edicin. Mxico: Editorial Pearson.
Referencias Electrnicas:
http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
(Corts, Fiscal Andrea, s/f)
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm
(Zornoza,
Luis, s/f).
http://www.caballerobustamante.com.pe/plantilla/lab/especialcts_2.pdf
229

Fasciculo de Adm de Personal

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Fasciculo de Adm de Personal

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Semana 5: EVALUACION Y SELECCIN DE PERSONAL.

Semana 7: PRIMERA PRACTICA CALIFICADA (Modelo)

Semana 8: PROCESO DE INDUCCION.

Semana 9: POLITICAS DE MANTENIMIENTO: LAS REMUNERACIONES Y LA

Semana 12: REGISTROS Y PLANILLAS E INSPECCIONES DE TRABAJO.

Semana 14: PRESTACIONES Y SERVICIOS, Y PROTECCION A LA MADRE 147

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Por lo tanto es importante su participacin, pues contribuyen al desenvolvimiento de la

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Las pruebas psicolgicas no se aplican adecuadamente, lo que provoca que el

En la Administracin de Personal el uso de las pruebas se restringe a la seleccin

Para comprender lo mencionado anteriormente, a continuacin se explica la

La parte terica muestra puntos sobresalientes de la Administracin de Personal,

La parte prctica abarca la investigacin en una organizacin, indicando su misin,

La Administracin de Personal, se detallar su definicin, objetivos que persigue,

En el Proceso de reclutamiento y seleccin se exponen las principales funciones de

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

la participacin y motivar a los empleados.

un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.

calidad y la satisfaccin del cliente.

una mejora continua.

empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.

procedimientos y programas de administracin de

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

necesidades que parta de una comparacin del

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

El papel de la Administracin de Personal.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

El nuevo enfoque administrativo.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

donde se dan ambientes

inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes, capaces

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Aplicar la herramienta de Planeacin Estratgica como medio de anlisis al interior

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Objetivos de la planeacin de la administracin personal .

Importancia de la planificacin. La planeacin de personal es importantes por las

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Determinacin de las necesidades de personal :

Periodo de tiempo Periodo de tiempo Periodo de tiempo

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Clasificacin de la variable demanda

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

Clasificacin de la labor o servicio

Recibe, verifica y despacha las requisiciones de materiales y

Organiza, coordina las actividades del almacn

Corto Evala constantemente el desempeo del personal.

Coordina y supervisa la recepcin y despacho de los materiales y

___ Supervisor Puesto del Supervisor