Mark H.

McCormack

A ARTE DE

NEGOCIAR
Traduo
VERA MARIA RENOLDI

4a Edio

-EDITORA BEST SELLER

CIP-Brasil. Catalogao na fonte

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
McCormack, Mark H.
M429a A arte de negociar / Mark H. McCormack; traduo Vera
4a ed. Maria Renoldi. - 4@ ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
Traduo de: McCormack on negotiating ISBN 85-7123-595-3
1. Negociao (Administrao de empresas). I. Ttulo.

04-3375

CDD - 658.4052
CDU - 316.47

Ttulo original norte-americano

MCCORMACK ON NEGOTIATING
Copyright @ 1995 by Mark H. McCormack Enterprises, me.

Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo, no todo ou em parte, sem autorizao

prvia por escrito da editora, sejam quais forem os meios empregados.

Direitos exclusivos de publicao em lngua portuguesa para o Brasil adquiridos pela

EDITORA BEST SELLER LIDA.
Rua Argentina, 171, parte, So Cristvo Rio de Janeiro, RJ - 20921-380
que se reserva a propriedade literria desta traduo

Impresso no Brasil
ISBN 85-7123-595-3
PEDIDOS PELO REEMBOLSO POSTAL
Caixa Postal 23.052
Rio de Janeiro, RJ - 20922-970

SUMRIO

Introduo
"S o homem negocia" _____________________________________ 7
1. As ferramentas ao seu alcance _____________________________15
2. As ferramentas ao alcance do outro lado _____________________57
3. Questione tudo _________________________________________75
4. A teoria e a prtica de pensar grande _______________________121
5. Tcnicas avanadas para valorizar o seu lado da negociao ____145
6. Qual seu QI de negociador? ____________________________179

Introduo
"S o Homem Negocia"
Eu no tenho muita certeza sobre que linguagem particular golfinhos, chimpanzs e animais
selvagens costumam usar para solucionar suas desavenas. bem possvel que cada ser vivo
tenha uma lngua secreta para comunicar ofertas e contra-ofertas, para formular perguntas que
revelem o verdadeiro valor de uma determinada coisa, para dividir a diferena, para levantar ou
derrubar o preo, para contornar objees transformando-as em vantagens, enfim, para realizar
todos os tipos de estratgia que voc encontrar neste livro.
No entanto, apenas o homem formalizou o processo de negociao mxima potncia. Quais
outras criaturas usam memorandos, cartas de confirmao e contratos para fechar uma
negociao?
Apenas o homem negocia como alternativa para o uso da fora bruta. Para todas as outras
criaturas a lei do mais forte a essncia da negociao.
Apenas o homem cria regras e procedimentos sobre como deveramos falar uns com os
outros quando desejamos algo que pertence a outra pessoa. Duvido que at mesmo a forma no
humana de vida, mais superiores se preocupe com a importncia dos lugares onde se deve
sentar, com a seqncia dos oradores ou com quem ir redigir o primeiro rascunho.
Ao escrever este livro, meu propsito no o de glorificar homens e mulheres de negcio em
sua funo de negociadores. No tambm, louvar os extremos de sofisticao a que todos ns
somos capazes de chegar para obter um acordo.
Se me for possvel transmitir uma mensagem ela ser, ao contrrio, a de que a negociao
freqentemente muito mais complicada do que deveria ser. Ns que a dificultamos - por
insistir em que todos sigam certas regras, por acreditar em supostas verdades ultrapassadas, por
super-valorizar a posio do concorrente e, mais obviamente, por confiar demais na "sabedoria
convencional", seja l o que isso possa significar!
Certa vez, um amigo me apresentou a uma platia, numa universidade onde haviam me
convidado a fazer uma palestra, com estas palavras: " fcil entender o conselho que o Sr.
McCormack ir lhes transmitir, se perceberem que ele parte da premissa de que tudo o que
vocs sabem est errado!.
No tenho certeza de que meu amigo estivesse totalmente correto, mas o conceito me agrada.
No sou contraditrio por natureza, nem rebelde pelo mero prazer da rebeldia, ou um
"sociopata" da negociao, desprezando as convenes ou a polidez. Na verdade, voc
descobrir que este livro d grande importncia ao mais tradicional dos valores: no final, as
decises em toda a negociao devem ser guiadas pela Regra de Ouro, "fazer aos outros, o que
voc gostaria que fizessem a voc".
Mas eu penso que muito do que considerado como "astcia" ou "ousadia" em negociaes,
hoje em dia, no passa de uma reao "requentada" de situaes que acreditamos ter visto e
resolvido anteriormente. Eu prefiro encarar cada negociao, no importa o quanto ela nos
inspire a sensao de "deja vu", como sendo, de alguma maneira, nova e pouco familiar. Para
mim, a identificao de novos elementos impede a negociao de se tornar desinteressante ou
previsvel. Essa medida exige uma reao fora do convencional, mesmo que num grau sutil.
Nesse sentido, me confesso culpado em acreditar que "tudo o que voc sabe est errado".
Lembro-me dessa frase todos os dias. O "voc" aplica-se mais a mim do que a qualquer outra
pessoa.

Dois Temas Recorrentes

Um dos temas que voc encontrar questione tudo. Defendo um saudvel ceticismo em
relao a quaisquer regras, nmeros e conceitos numa negociao. Trata-se da reao adequada
ao fato de que, a despeito das evidncias superficiais em contrrio, nunca existem duas
negociaes iguais. A ttica que voc aplicou h cerca de duas semanas no funcionar no
presente momento. D-se muita importncia a ser constante em termos de negcios, mas no o
caso nas negociaes. A constncia o torna previsvel, o que significa que um adversrio
perspicaz adivinhar o seu estilo. Ter um estilo ou um padro particular pode ser um fator contra
voc.
O outro tema pense grande. Pretendo exortar as pessoas a almejarem o impossvel em cada
um dos pontos importantes de um negcio. Assim como a maioria das pessoas se sente
reconfortada em negociaes que lhes parece familiar, descobri que elas tambm adoram optar
por posies, monetrias ou no, intermedirias. Posio extremista seja no caso de mencionar
um preo "absurdamente" alto ou fazer uma oferta "ofensivamente" baixa, deixam-nos inquietos.
No entanto, negociar em funo de termos mdios significa dividir o lucro, algo que at uma
criana de quatro anos pode fazer; requer um conjunto de habilidades bastante para um
negociador (e voc no aprender isso aqui, neste livro).
Se for preciso resumir sua atitude de negociao a dois nicos princpios, voc estar bem
servido se limitar a questionar tudo e a pensar grande.

Quem Sou Eu.

Talvez voc esteja se perguntando, e com todo o direito, quem sou eu para ditar regras a respeito de
negociaes.
No sou um palestrante sobre a arte de negociar, no ministro programas de doze horas seguidas em
hotis, onde enuncio quais so as "trinta e duas maneiras de fechar um negcio", com imagens de um
projetor, ou divido a audincia em pequenos grupos para orient-los ao longo de algumas situaes
fictcias de negociao.
Tambm no realizo fuses corporativas de muitos bilhes de dlares, do tipo que voc l nas
primeiras pginas dos jornais. Essas transaes fantsticas parecem-me ligeiramente surrealistas. Quando
os negociadores calmamente acrescentam 750 milhes ou at I bilho de dlares s suas ofertas, esto
lidando com uma "moeda" com a qual tenho muita dificuldade em me relacionar.
No posso deixar de pensar que esto negociando com "fichas de jogo", em geral emprestadas a eles
por um banco ou fornecidas pelos acionistas da empresa em questo. Eu ficaria muito mais bem
impressionado se esse dinheiro viesse dos bolsos dos prprios negociadores.
Minha nica credencial se resume no fato de que eu dirijo urna empresa de marketing esportivo, a qual
eu fundei h trinta e cinco anos, em Cleveland, Ohio. Iniciada com um capital de 500 dlares, ela se
chama Internacional Management Group.

Ns representamos centenas de atletas famosos, tais como Arnold Palmer (meu primeiro
cliente), Jackie Stewart, Jean-Claude Killy, Bjorn Borg, Chris Evert, Alberto Tomba e Andre
Agassi. Nos ltimos anos, nos expandimos e passamos a representar msicos clssicos, como
Itzhak Perlman e James Galway.
Ns criamos e dirigimos os mais diversos eventos, tais como o Toyota World Match Play, em
Wentworth, um concerto de Jos Carreras em Cingapura, o Grande Prmio de Detroit de
automobilismo, Jesus Christ Superstar em Sydney e o Dubai Snooker Classic.
Tambm representamos a Fundao Nobel. Ajudamos a desenvolver os interesses comerciais
pelo Torneio de Wimbledon e pelo Royal and Ancient Golf Club de St. Andrews.
Nossa diviso no setor de televiso, a Trans World Internacional, representa os direitos de
transmisso de eventos esportivos como os Jogos Olmpicos, os campeonatos mundial e europeu
de Figure Skating, a National Football League, todos os campeonatos mais importantes de golfe
5

e tnis e s 24 Horas de Le Mans. Tambm a maior produtora independente, em todo o mundo,

de programao esportiva para a televiso.
Eu j negociei servios pessoais e patrocnios para nossos clientes em todos os continentes.
medida que nossa empresa crescia, tambm entrei em negociaes com firmas imobilirias para obter
mais espao para nossos escritrios em Londres, com funcionrios, para tratar de suas indenizaes
trabalhistas e com inescrutveis executivos da televiso japonesa, para tratar de programaes esportivas.
Em quase todos os casos, no importa se a quantia envolvida fosse 1.000 libras ou 400 milhes de
dlares, sempre as considerei muito altas, porque costumo negociar com o dinheiro de meus clientes ou
com o meu.

Em 1984, escrevi meu primeiro livro, O Que No Se Ensina na Harvard Business School, e
nessa poca, a IMG tinha quinhentos funcionrios em dezenove escritrios ao redor do mundo,
que geravam vrias centenas de milhes de dlares de receita. Hoje, contamos com quase dois
mil funcionrios em setenta e sete escritrios, espalhados por vinte e seis pases, e a receita
ultrapassou muito a marca de 1 bilho de dlares.
Antes de comear a escrever esse livro, pesquisei meus concorrentes nessa rea. Os bons livros sobre
o assunto abriram-me os olhos para um mundo novo de termos tpicos, usados pelos negociadores, como
MAPAN (a Melhor Alternativa Para um Acordo na Negociao) e "papo" (que eu sempre pensei que
fosse uma tacada acima do par no golfe mas que, para os tericos da negociao, significa um artifcio
imaginrio com o intuito de ameaar o outro lado).
Esses livros estavam repletos de situaes hipotticas, maneiras espertas de desenvolver a teoria dos
jogos, histrias impressionantes, recolhidas de revistas e jornais, alm de fbulas que pareciam exemplos
de sabedoria.
A mais interessante delas (extrada do livro de William Ury, Getting Past No, uma obra
superficial mas til) a do homem que deixou dezessete camelos para seus trs filhos. Metade dos
animais deveria ficar para o mais velho, um tero para o segundo e um nono para o caula. Quando os
herdeiros tentaram dividir seu legado, no conseguiram encontrar uma soluo porque dezessete no
pode ser dividido por dois, por trs ou por nove.
Ento, eles foram consultar uma sbia mulher que lhes disse: "Vejam o que acontece se vocs
colocarem tambm o meu camelo no lote". Evidentemente, totalizou dezoito camelos e o mais velho
ficou com a metade, ou seja, nove animais. O filho do meio retirou seu tero, ou seja, seis, e ao terceiro
restou sua nona parte, ou seja, dois. A soma de nove, seis e dois dezessete, portanto lhes sobrava

um animal, que foi devolvido verdadeira proprietria.

Como j disse, essa histria um lembrete importante sobre os benefcios de encarar uma
situao sob um ngulo diferente. O nico problema que eu nunca negociei com camelos e no
conheo ningum nessa rea de comrcio. Alm disso, dividir uma herana em metades, teros e
nonos parece ser um esquema tortuoso, mais prximo de um quebra-cabea matemtico do que
de um princpio de negociao utilizvel.
Os exemplos que voc encontrar em meu livro foram todos tirados de situaes nas quais eu
e minha empresa estivemos envolvidas. No se trata de fbulas, hipteses ou recortes de jornais
antigos. So reais. Em alguns casos, nosso lado saiu-se bem demais. Em outros, fomos pouco
brilhantes, mas os cito para que voc no repita os meus erros.

Trs Alertas Sobre Este Livro

Em primeiro lugar, devo explicar a diferena entre negociar e vender. Como do conhecimento de
qualquer vendedor, existe uma tnue linha divisria entre esses dois aspectos e, em muitas situaes, ela
chega a desaparecer. Quando voc negocia termos para seus produtos ou seus servios, est tambm
tentando gerar um interesse por eles. O consumidor mostra-se interessado diante de um preo e
indiferente em face de outro. O processo de equilibrar o interesse dele e o seu preo ser negociar ou
vender?
Evidentemente, difcil fazer tal distino. Numa viso elementar, vamos concordar que a

negociao a jogada final do processo de vendas. Vender seria o processo de identificar os

consumidores, abord-los, aumentar sua conscincia e seu interesse sobre o produto ou servio e
finalmente, persuadi-los a concretizar esse interesse. (Eu abordo esse tema em outro livro A Arte de

A negociao significaria o processo de obter os melhores termos possveis, a partir do

momento em que o outro lado comea a agir a fim de concretizar seu interesse.
Em segundo lugar, dois lados em toda negociao: o vendedor e o comprador Como eu vivo
de vendas, voc encontrar aqui uma nfase no lado do vendedor da negociao. Esse enfoque
no significa que eu considere menos importante o lado comprador. Porm, acho que existe
maior urgncia em vender. Se voc deseja comprar, sempre tem a chance de afastar-se da
negociao e esperar mais um dia. O vendedor no pode se dar a esse luxo. Se ele no insistir e
tambm se afastar, acabar saindo dessa profisso.
Em terceiro lugar, eu descrevi meus livros anteriores, algumas vezes, como sendo um saco de
pipocas, no qual se enfia a mo e sempre se encontra algo para mastigar. Este diferente. Ele se
inicia com as ferramentas elementares da negociao, evoluindo para tcnicas muito mais
avanadas. Voc pode abri-lo numa determinada pgina e ler, do incio ao fim, de que forma
quebramos os recordes num leilo na Esccia; entretanto, as estratgias que utilizamos tm um
impacto maior quando se absorveu o material exposto anteriormente.
Tendo em mente esses alertas...Vamos comear o trabalho.
Vender).

1
As Ferramentas ao Seu Alcance
O que se considera talento em um negociador?
A maioria dos treinadores tem uma idia bastante clara do que constitui talento num atleta.
Eles procuram elementos bsicos como velocidade, fora, resistncia, viso e gesto bem
coordenados, graa e reflexos rpidos. Depois disso, buscam as qualidades mais raras de um
campeo: persistncia, viso perfeita e aspectos intangveis como autoconfiana, firmeza mental
e o instinto de vencedor. At mesmo um torcedor razoavelmente ligado ao esporte capaz de
detectar um talento em embrio.
No se trata de uma situao muito diferente para os patres que buscam negociadores
talentosos. Basta apenas voltar os olhos para os atributos corretos. E quais seriam eles num
negociador de talento?

1. Indiferena quanto ao fato de ser apreciado ou no

Existe uma diferena entre ser apreciado pelo outro lado e a necessidade desse apreo.
Conseguir ser apreciado em funo de sua inteligncia, simpatia, honestidade ou senso de humor
representa um elemento de fora. Quando o outro lado pode se decidir de maneiras radicalmente opostas
numa transao, h mais probabilidades de que venha a ceder para quem aprecie mais.
J a necessidade de ser apreciado consiste numa fraqueza, em especial se o fato de satisfaz-la leva ao
sacrifcio dos pontos em negociao.
Pessoas com essa compulso de serem apreciadas so muito fceis de seduzir. Preferem perder
dinheiro na mesa de negociaes a ofender o outro lado. Negociadores de talento jamais permitem que
amizades afetem sua firmeza durante uma transao. Eles sabem que se trata apenas de negcio.
Quem voc gostaria que estivesse negociando em seu nome? Algum indiferente ao que o outro lado
pensa dele ou algum preocupado com as opinies alheias?

2. Capacidade de tolerar ambigidade e conflito

No mundo do golfe, Steve Ballesteros famoso por lutar pela vitria com unhas e dentes.
Muitas vezes, est completamente fora de lugar e, no entanto, consegue improvisar jogada das
posies mais terrveis e se sair bem. Poucos profissionais tm seu talento para a improvisao.
A situao semelhante na rea das negociaes. Muitas pessoas no conseguem agentar
quando uma discusso d uma guinada de noventa graus ou quando os temas discutidos escapam
dos limites estabelecidos. Elas esto de tal forma travadas em sua posio que no se do conta
que as circunstncias podem se alterar no meio de uma transao, anulando todos os acordos
anteriores. Um negociador de talento capaz de lutar e improvisar.
J estive envolvido em negociaes, que considerei unilateral, nas quais segundas e terceiras
partes tentavam interferir na discusso, fazendo ofertas paralelas. Como representante de meu
cliente, no me oponho a esse tipo de "perturbao". A competio sempre significa um acordo
melhor para ele.
Mas, s vezes, a reao do grupo original me surpreende. Algumas pessoas no toleram esse
tipo de caos e ambigidade numa negociao. No conseguem ter jogo de cintura. Em vez de
aceitarem a mudana de cenrio e improvisar uma sada, mantm-se com obstinada teimosia em
8

sua posio - e inevitavelmente vem um rival lhes roubar o negcio.

3. Integridade
A integridade de um negociador se assemelha persistncia de um atleta. No se trata de um detalhe
aparente a primeira vista e leva algum tempo at que as pessoas posam apreci-lo. No entanto,
mesmo um talento porque, se voc for conhecido por sua integridade, o outro lado se mostrar mais
disposto a ceder. Talvez no sejam to rgidos em relao aos termos de pagamento, adiando certos
detalhes para datas mais propcias. Se este no for um de seus pontos fortes, talvez voc tenha
dificuldades em trazer o outro lado at a mesa de negociao.

4. No ser necessariamente a pessoa mais esperta da sala

A pessoa mais esperta da sala no ser, necessariamente, a melhor negociadora. Na verdade,
talvez seja a pior, em especial se julga ter todas as respostas e, por conseqncia, mostra-se
negligente em fazer as perguntas certas.
Antes de uma negociao, lembro a mim mesmo de discutir cada um dos pontos como se eu
estivesse partindo da estaca zero. No pretendo fingir-me de esperto em reas que no conheo
bem e estou disposto a confessar ignorncia nas que me considero perito.
Se o outro lado toma certos pontos como decididos "porque sempre se faz assim", eu desafio
a tradio. incrvel como o fato de pedir que lhe expliquem o raciocnio oculto por trs de uma
clusula padro pode proporcionar-lhe um resultado muito mais favorvel e definitivamente fora
dos padres.
A beleza de no precisar ser a pessoa mais esperta da sala est no fato de que essa posio
desequilibra o outro lado. Eles ignoram o que voc realmente sabe e, dessa forma, costumam
exagerar os seus talentos, pois os desconhecem.
Um treinador de basquete de uma universidade contou-me sobre sua tcnica ao recrutar um
jogador, ainda no colegial, que era famoso na Pensilvnia. Aps v-lo jogar numa partida
importante para o campeonato estadual, foi visitar o rapaz e seu pai. Explicou-lhes a limitao
das bolsas oferecidas pela instituio que representava e ofereceu uma bolsa parcial. Pai e filho
no disseram uma s palavra.
Embora o treinador j tivesse negociado vrias ofertas de bolsas com muitos pais espertos (e
ambiciosos) e seus filhos jogadores, perturbou-se com aquele silncio. No esperava que um
garoto de dezessete anos fosse se mostrar difcil. Ento, melhorou sua oferta, acenando com uma
bolsa total.
Mais tarde, o treinador veio, a saber, que o silncio do garoto no era uma ttica de
negociao. Ele era tmido e seu pai era ingnuo. Para os dois a oferta inicial fora to generosa
que no sabiam o que dizer!

5. Capacidade de negociar qualquer coisa

Um atleta pode ter talento excepcional para jogar tnis, por exemplo. Porm, se ele no
amar esse esporte, jamais ser o melhor. Acontece o mesmo com negociadores. Eles podem
possuir todos os atributos j mencionados, mas, se no adorarem negociar, sempre sero
vencidos por algum que sinta prazer nesse jogo.
O melhor negociador que conheo, um empresrio de sucesso excepcional, enxerga tudo
como sendo um objeto negocivel. Dedica o mesmo entusiasmo para negociar um relgio de
pulso ou seus acordos de muitos milhes de dlares. Jantei com ele e o vi negociar o preo da
entrada e do primeiro prato. Nunca encontrei outra pessoa que fizesse isso, mas estou
9

convencido de que uma atitude contra a qual ele no consegue lutar.

E esse o maior talento para qualquer negociador. A discusso representa o esporte que ele
mais ama. Como um atleta, treina com tal constncia que nunca fica fora de forma.

UM GRANDE NEGOCIADOR PRECISA

SER GRANDE APENAS EM UM ASPECTO
Como j mencionei antes, o negociador perfeito deve ter:

Um impecvel conhecimento da mente das pessoas;

Uma tendncia competitiva muito forte;
Uma integridade a toda prova;
Uma viso do cenrio mais amplo
Um olho clnico para detalhes cruciais

O mais interessante que no conheo muitas pessoas com todas essas qualidades - e, no
entanto conheo muitos bons vendedores e negociadores. Eles no so "perfeitos" e, em alguns
casos, mantm-se apenas acima da mdia na exibio dos itens mencionados. Mas, ao longo do
tempo, notei que todos possuem uma caracterstica em comum: apesar de sua falhas, cada um
tem uma fora que supera os defeitos e sabe como explor-la.
H alguns anos, vi-me na posio de negociar diferentes projetos com dois chefes de
departamento de um mesmo conglomerado. No papel, esses dois elementos no poderiam ser
mais parecidos. Tinham o mesmo cargo, o mesmo ttulo e o mesmo nmero de anos de trabalho
na empresa.
Alm disso, seus departamentos eram do mesmo tamanho e geravam o mesmo lucro. Os dois
homens tinham boa cabea, solidez e integridade, o que os tornava negociadores respeitveis.
Porm, no decorrer de incontveis visitas, percebi que eu procurava mais um deles porque,
pessoalmente, era muito mais agradvel do que o outro Trabalhava junto comigo para resolver
um ponto polmico, em vez de contra mim. Nunca senti que ramos adversrios. Em resumo,
sua fora residia em sua simpatia. As pessoas acabavam lhe procurando de novo, vrias vezes,
enquanto talvez no repetissem a primeira visita feita a seu colega.
Bem, convenhamos que a simpatia no um trao marcante de um grande negociador.
Existem milhares de pessoas simpticas e nem todas so bons negociadores. Na verdade, o fato
de serem agradveis ao trato as torna pssimas nessa atividade. Nesse caso, entretanto, havia
uma semelhana entre todos os outros aspectos e o convvio fcil com um dos executivos o
definiu o melhor entre os dois.
Em minha opinio, o importante que todos ns temos um talento ou um trao de
personalidade que pode nos ajudar a vender e a negociar. A chave est em reconhecer essa
qualidade em ns mesmos e permitir que ela prevalea sobre as outras.
Citarei seis caractersticas, sendo que cada uma delas pode tornar excelente o mais medocre
dos negociadores.

1. Pacincia
A pacincia costuma ser considerada uma virtude, mas representa uma arma do negociador. Sou
testemunha desse fato em nossa empresa, repetidamente. O uso metdico da pacincia pode
transformar uma negociao medocre em algo fantstico. A sua ausncia talvez destrua sua
10

margem de lucro.
Tivemos, certa vez, um executivo cuja falha mais evidente era a impacincia. Ele adorava
negociar e era incapaz de sair de uma sala sem fechar o acordo. Parecia ser incapaz, fisicamente,
de aguardar uma nova reunio, mesmo se a espera pudesse trazer-lhe vantagens. Por esse
motivo, acabava por aceitar com mais facilidade uma reduo no preo. Concordava com 10
dlares em vez de esperar para conseguir 50 ou lutar por 100. Realizou muitos negcios, porm
poucos foram lucrativos.
Seu sucessor foi um contraste gritante durante negociaes. No se acanhava em pedir mais
dinheiro, nem temia sair da sala e esperar um ms. Tinha pacincia para aguardar um terceiro ou
quarto encontro, quando as condies seriam melhores e os termos mais atraentes para ns. No
fechou muitos negcios, mas os poucos que levou a cabo nos deram lucros impressionantemente
maiores do que os de seu predecessor.
Se voc tem mais pacincia para esperar que o outro lado, acabar por completar o negcio
com mais vantagem do que ele.

2. Clareza
Algumas pessoas usam a confuso como uma ferramenta para negociar. Atordoam os
participantes do outro lado com uma torrente de palavras difceis e jarges profissionais, numa
tentativa de bem impressionar. No fundo, apenas os deixam confusos sobre o que esto
concordando em fazer.
Por contraste, existem outras pessoas cuja maior fora reside em sua habilidade de se exprimir
clara e sucintamente. Podem delinear um conceito completo em apenas um pargrafo, quando
outros precisariam de duas ou trs pginas. No so negociadores clssicos, no sentido de se
mostrarem agressivos ou de tentarem impressionar seus oponentes. Tambm no matreiros nem
teatrais. Com muita freqncia, nem pensam em si mesmos como negociadores. Simplesmente
montam seus casos com lgica e rapidez, tornando tudo muito fcil de entender. Por esse
motivo, acabam sendo muito persuasivos e dominantes do que eles prprios imaginam.
Se voc no tem mais nada a seu favor do que uma habilidade superior da mdia para se
comunicar, pode ser um negociador muito bom.

3. Profundo conhecimento de detalhes

Durante uma negociao, muito freqente que a pessoa mais persuasiva da sala seja a mais
informada sobre os detalhes do assunto.
H um executivo em nossa empresa que eu considero a nossa maior arma em transaes com
corporaes voltadas para a propaganda. Se estamos considerando um caso de patrocnio de um
torneio de golfe, por exemplo, sempre me asseguro de que ele faa parte da equipe de
negociao.
De maneira geral, comeo a discusso sugerindo o patrocnio para algum evento relacionado
ao golfe. Ento, um de nossos executivos de vendas apresenta vrios conceitos de propaganda
voltados para torneios desse esporte. Ao longo da negociao, somos informados de que o outro
lado quer saber como avaliar se o seu investimento estar lhe trazendo novos consumidores ou
ajudando a vender mais seus produtos.
nesse momento que entra em cena o nosso especialista em detalhes. Ele explicar ao outro
lado que, caso patrocine um torneio de golfe, ter catorze maneiras de avaliar a eficincia desse
fato. Enquanto fala sobre aspectos tcnicos, pode-se at ver o brilho nos olhos dos participantes
do outro lado, que parecem pensar: "Se iremos conseguir tanta divulgao por meio de um
11

evento, talvez devamos realiz-lo mesmo!.

Embora esse executivo no esteja nem vendendo nem negociando, a grande verdade que,
sem sua contribuio, ns no convenceramos o outro lado a comprar nossos conceitos.
Se seu conhecimento em determinada rea maior do que o da maioria, seu talento para
negociar tambm ser maior do que o deles.

4. Talento administrativo
Esse tipo de capacidade tambm uma arma nas negociaes.
Por exemplo, tambm existe em nossa empresa um outro executivo cuja ateno se volta para
detalhes administrativos e despesas. Ele muito bom nessa rea e vive pensando nesse assunto.
Seu estilo de negociar consiste em descobrir a quantia real de dinheiro envolvida na transao.
Enquanto um outro anunciaria que nosso lucro seria de 50.000 dlares numa venda, sem se
dar conta de que gastaramos 51.000 para lev-la a cabo, ele j teria calculado precisamente os
custos, antes de mencionar um preo. Esse executivo em particular usa seu talento
administrativo e trabalha de trs para frente, para descobrir que ponto pode ser agressivo em
relao ao preo.
Se voc calcula melhor do que os outros os preos em geral, tambm estar em melhor
posio para negociar.

UM PONTO DE IMPORTNCIA MENOR PARA O SEU LADO

PODE SER MAIOR PARA O OUTRO
Se considerarmos que toda negociao consiste de pontos de discusso de maior ou menor
importncia, descobriremos o quanto irnico que detalhes mnimos possam acabar - um
aspecto tcnico, uma clusula aparentemente inocente, um pedido estranho com um negcio.
Por esse motivo, eu sempre aconselho nossos vendedores, negociadores e advogados a no
apenas prestarem ateno nesses pequenos pontos, como tambm a descobrirem por que o outro
lado est insistindo tanto neles. O simples ato de questionar cada item menor pode lhe revelar
muito sobre as intenes de seu oponente e, no final, poupar-lhe inmeros problemas,
H alguns anos, produzi um vdeo de meus livros sobre negcios num novo resort na Europa,
onde os departamentos de golfe e de televiso de nossa empresa estavam reunidos para criar e
transmitir um torneio de golfe. Na poca, parecia ser uma jogada bem bolada, uma vez que a
equipe de filmagem, o equipamento e eu seramos obrigados a ficar naquele local por algum
tempo.
O dono do resort gostou da idia e at concordou em nos pagar uma taxa por estarmos
filmando sua propriedade, considerando que seria uma boa propaganda para ele. Nossa parte
consistiria em mostrar o local da maneira mais lisonjeira possvel, mencionar o nome nos
crditos finais e dar-lhe cem cpias do produto terminado.
Para ns, o fato de receber um pagamento ajudaria a diminuir os custos de produo. Para ele,
o ponto principal seria uma propaganda positiva, atravs de um vdeo que acabaria sendo visto
por milhares de pessoas em todo o mundo.
Ao redigirmos o contrato, o dono inseriu uma clusula que exigia uma fita completa do vdeo,
para uso promocional interno. Pareceu-nos um pedido estranho. Por que um local dedicado ao
golfe desejaria uma fita na qual eu falava de negcios por sessenta minutos? Mas ns no
discutimos a esse respeito. Afinal, tratava-se de uma exigncia to fcil de cumprir.
Realizamos o vdeo, incorporando as tomadas cnicas do local na edio final, e o enviamos
12

ao nosso contato no resort. Alguns dias depois, o dono nos telefonou. Disse que gostara do
produto, mas se desapontara com a pequena quantidade de filmagens da paisagem. No havia
material suficiente para que ele pudesse editar e transformar num filme promocional.
Acontece que a inocente clusula da "fita completa" era um dos pontos mais importantes para
o dono. Ele esperava que gastssemos muito filme para mostrar a paisagem de seu resort, o qual
seria usado para complementar o seu vdeo promocional e feito por profissionais.
Se tivssemos sabido disso, filmaramos o local de todos os ngulos, dando-lhe mais cenas
naturais do que ele jamais poderia utilizar. O nosso custo no aumentaria de maneira
significativa. Mas ignorvamos esse ponto, porque ningum lhe pediu para explicar melhor
aquele ponto que parecia de menor importncia no contrato. Se fizssemos as perguntas certas,
teramos descoberto qual era seu principal objetivo e tentaramos cumpri-lo, a fim de cimentar o
nosso relacionamento profissional em vez de romp-lo.
O acordo que deveria ter sido vitorioso para ambos os lados acabou num tom
desnecessariamente amargo. E por nossa culpa, no dele.
Lembre-se disso na prxima vez em que estiver no meio de uma negociao. No se preocupe
excessivamente com os pontos de maior importncia - como o preo de venda, os termos de
pagamento, a sua comisso -, a ponto de ignorar itens menores e que parecem inocentes ou at
esquisitos na hora do acordo. No existem bandeiras vermelhas sinalizando perigo e avisando-o
para examin-los com muito cuidado. E deveria haver!

CESSE O FOGO QUANDO

O OUTRO LADO ATACA
Sempre fui da teoria de que a pessoa que eu gostaria de encontrar do lado oposto da mesa
fosse um amigo, algum capaz de tomar decises, o qual no apenas aprecia o que estou
propondo, como tambm se mostra ansioso por me ajudar a superar as foras de resistncias
existentes dentro da organizao dele ou dela. Este o cliente ideal, pois alm de comprar minha
idia, vende-a para sua empresa (freqentemente com mais entusiasmo do que eu).
Infelizmente, a realidade que o mundo formado por clientes imperfeitos.
Isso no deveria surpreender ningum. Afinal, clientes so seres humanos. Eles no se
comportam admiravelmente o tempo todo fora da sala de negociao. Como esperar que se
mostrem exemplos de perfeio dentro da sala?
Mas existem maneiras de negocia r com um mundo hostil e imperfeito.
1. Continue no jogo
Negociar com um cliente realmente difcil se parece muito com jogar tnis com um oponente
poderoso. O truque manter-se no jogo. No h relgio, nem limite de tempo. Enquanto voc
no perder o ponto final, ainda existe uma possibilidade de vencer.
Seu adversrio pode perder um lance ou a concentrao. Talvez se canse, enquanto voc
recupera parte de seu flego. J vi tantos jogos de cinco sets em que o perdedor dos dois
primeiros acabou vencendo que considero essa possibilidade uma verdade.
O importante, nos negcios, consiste em no se autodestruir s porque o outro lado assume
uma atitude surpreendentemente agressiva. No se deixe assustar com a fora de uma
personalidade - porque, ao longo da vida, aparecero incontveis clientes ofensivos. Concentrese em seu objetivo e no abandone o jogo.
H alguns anos, negociei com um executivo dos cigarros Marlboro, na Sua. Esse homem
dizia todas as coisas certas em relao a seu interesse em contratar os servios de nossa empresa.
13

Ento, marcava reunies e no comparecia. Quando se apresentava, no fazia nada do que se

mostrara determinado a fazer. Para ns, ele representava um caso perdido.
E o impulso normal seria fugir como o diabo da cruz diante de um cliente desse tipo - a fim de
poupar tempo e frustrao desnecessria. (Nessa poca, corria uma mensagem informal na
empresa: "Esquea o homem da Marlboro Ele uma perda de tempo").
Entretanto, eu era jovem e no me dava conta do que estava fazendo. Persegui-o por toda a
Europa, tentando for-lo a me receber. Eu insistia em procur-lo de novo, em funo de suas
promessas maravilhosas (e o no cumprimento delas) e porque acreditava nele. Nunca deu certo.
Jamais fizemos negcios.
Mas a minha persistncia deu frutos. Ele acabou por sair da Marlboro e ns continuamos no
jogo.
2. Nunca revele a quantia decisiva
Toda negociao envolve uma quantia mnima, os termos mais bsicos que voc aceitar para
completar uma transao.
No anuncie esse nmero. Se a negociao se desenrolar num clima hostil, e seu oponente
souber qual a sua quantia decisiva, por que lhe ofereceria mais?
Numa situao de venda, em vez de estabelecer o meu mnimo absoluto, considero mais
eficaz determinar o mximo aceitvel de meus oponentes.
A maioria dos vendedores teme encarar objetivamente a questo de quanto dinheiro esto
ganhando. Eu considero essa revelao uma ttica positiva ao lidar com um cliente que tenta
regatear no preo. "Olhe, ns precisamos ter algum lucro. No queremos nada de absurdo, mas
temos um oramento, nossos salrios e um mnimo aceitvel. Corno vocs. Custa-nos tanto para
fazer o que desejam e precisamos de tal margem de lucro.
Se voc for preciso e justo com as pessoas, elas acabaro por surpreend-lo, pagando o que
voc merece.
3. Nem sempre uma questo de preo
A acepo generalizada de que preo costuma ser o maior ponto de contenda numa
negociao. Entretanto, muito raramente o que torna um cliente hostil e o faz comear a nos
atacar.
Quantas vezes voc e um cliente concordaram no preo e ainda assim o negcio no deu certo
- porque seu cronograma no coincidia com o dele, por causa da pessoa a quem voc encarregou
de realizar o projeto, porque algum do escalo mais alto foi contra, ou seja, l quais os
motivos?
Na maioria das vezes, no h nada que se possa fazer a esse respeito. uma questo de azar.
Mas, na minha experincia, quando um cliente comear a se mostrar difcil, existe algum outro
motivo alm do preo.
Descobrimos como consultores de Marketing esportivo de numerosas corporaes, que a
maior fonte de resistncia costuma ser, com muita freqncia, o fato de ns termos criado a idia
e no o cliente.
Por exemplo, elaboramos uma idia para um evento esportivo e entramos em contato com
uma empresa para que ela participe dessa promoo. Ns nos oferecemos para criar o evento,
produzi-lo e fazer toda a propaganda, ajudando a empresa a maximizar seus lucros.
Logo descobrimos que nossa proposta ameaa exatamente a pessoa a quem estamos
oferecendo a idia. Talvez ela seja ambiciosa e no queira nos ceder o controle. Talvez pense
14

que tenhamos a atitude de peritos em esporte, fazendo-a parecer menos eficiente, na

comparao, ou at desnecessria. Talvez sofra da sndrome de "isso no foi inventado aqui" e
se preocupe, pensando: "A idia tima, mas eu que devia t-la inventado".
Ignoro qual o motivo da resistncia, mas sei que torn-la importante costuma ser bem mais
importante do que a questo de preo. E voc no chegar a essa descoberta se ficar brigando
sempre que um cliente se mostra agressivo. S aprender essa lio se mantiver a calma e o
escutar at o fim. O simples ato de ouvir pode ser muito persuasivo.
4. Abuse de hipteses
Como regra geral, quanto mais especficas forem as exigncias de seu cliente, mais hipottico
voc deve se mostrar. Ento, se eles querem um desconto de 20.000 dlares, a sua resposta pode
ser: "Por que no mantemos os 100.000 dlares e inclumos uma srie de elementos
adicionais?.
Um vendedor que conhece seus clientes e pode lhes oferecer vantagens que no custaro
nenhum centavo sempre consegue o preo que estabeleceu.
5. Procure os fatores "realizadores" de negcios, no os que os desfazem
Segundo uma linha de pensamento existente, para cada concesso feita a um cliente exigente,
voc deveria tentar obter algo em troca. Eu concordo com essa idia s at o ponto em que ela
fora o processo de venda a se transformar num jogo exaustivo de barganha intil.Eventualmente,
um dos dois lados acabar encontrando um motivo para furar a negociao.
Numa situao de venda, eu raramente uso o termo "furadores de negcios", a no ser quando
quero que o outro lado desista da negociao. Prefiro usar "realizadores", pois assim levo o outro
lado a se comprometer.
Quando fao uma concesso importante, espero que ela seja o motivo de fechar o negcio.
Acredito piamente na ttica de dizer: "Eu farei isso, mas ter de ser o elemento 'realizador' desta
transao".
Ento, se estou pedindo 95.000 dlares por um projeto e o cliente se mostra duro, oferecendo
apenas 82.000 e insistindo em que eu conceda vrios outros benefcios, posso concordar com
esses termos se me for dito, sem nenhuma possibilidade de equvoco, que fechamos o negcio.
A beleza dessa ttica est em seu aspecto de finalidade. Ela no apenas fora o cliente a se
comprometer, como tambm o imobiliza, impedindo-o de exigir novas concesses da nossa
parte.

NUNCA LHES DIGA O QUE VOC SE RECUSARIA A FAZER

Eu estava numa reunio com executivos de um cliente de longa data, quando o dono da
empresa voltou-se para um de seus assessores de confiana e perguntou-lhe como estava se
desenrolando uma determinada negociao.
O assessor respondeu que o outro lado estava fazendo algumas exigncias difceis e ento
acrescentou: "Logicamente, eu lhes disse que tinham perdido o juzo. Ns nunca levaramos em
considerao aqueles termos".
O dono da empresa cortou-lhe a palavra e explodiu: "Nunca lhes diga o que voc se recusaria
a fazer. O maior nmero de opes que voc tiver e a maior durao de tempo em que puder
mant-las tornaro sua posio mais forte".
Ele ressaltara um ponto vlido. Na verdade, era to bvio que no deveria ser necessrio
traz-lo lembrana de seus auxiliares. (Lembrei-me de uma cena de O Poderoso Chefo,
15

quando Dom Corleone diz a seu filho esquentado, Sonny: "Nunca diga a ningum fora da
famlia o que voc est pensando").
Porm, quanto mais pensava no assunto, mais eu me convencia de que as pessoas
desrespeitam essa regra todo o tempo, durante as negociaes, talvez sem se darem conta de que
o fazem.
Elas dizem: "Eu nunca pagaria mais de 100.000 dlares por aquilo", e voc sabe que
bastariam alguns suprfluos e elas pagariam muito mais.
Ou dizem: "Eu no aceitaria menos de 100.000 dlares por aquilo", o que uma atitude
imprudente se voc sabe que aceitariam menos, e absolutamente irresponsvel se voc estava
disposto a pagar mais.
Ou dizem: "Eu nunca trabalharia para aquele executivo", o que lhes corta, desnecessariamente,
uma opo de carreira.
"Nunca dizer o que voc no faria" uma verso leve de um ultimato. E todos ns sabemos
que ultimatos podem funcionar contra voc, assim como a favor. Ultimatos congelam uma
discusso e tm o potencial de furar um negcio. Podem ser comparados a fechar uma porta na
cara do outro lado, esperando que voltem a bater, pedindo-lhe que os deixe entrar de novo na
sala. Na maioria das vezes, ningum bate.
Na minha experincia, as pessoas que desrespeitam essa regra o fazem por fraqueza ou um
senso distorcido da prpria superioridade. Ela quebrada por indivduos que exageram seu valor
pessoal ou o de seu produto ou servio. Assumem uma posio extremamente agressiva e fecham
mais opes do que criam.
Tivemos um cliente que estava interessado em escrever um livro. Felizmente, era famoso o
bastante para que a comunidade editorial internacional tambm se interessasse por ele. O
problema residia em seu conceito exagerado sobre o valor do livro. Nos deu as seguintes
instrues: "No me venham com quantias de seis dgitos. No aceitarei adiantamento de menos
de 1 milho de dlares".
Quem sabe de onde ele tirou essa soma? Talvez tenha ouvido um de seus rivais imaginrios
dizer que a recebera por algum livro. Ou simplesmente gostou do som redondo do "milho de
dlares". De qualquer forma, estabelecera a quantia, um nmero alto que parecia zombar de ns
e nos desafiar.
Freqentemente, uma quantia muito alta acaba estimulando a criatividade. como estabelecer
cotas de venda "inatingveis", pois as pessoas desenvolvem esquemas mirabolantes para alcanlas. Mas no era esse o caso do livro. As melhores ofertas que conseguimos chegavam metade
do exigido por ele. O cliente se recusou a tomar conhecimento de uma transao nesses termos.
Por mais irrealistas que fossem suas pretenses, negava-se a ceder. O que nos havia parecido um
bom negcio morreu na mesa de negociao e o nico motivo foi o ego do escritor.
Ironicamente, as pessoas que revelam o que jamais fariam julgam estar demonstrando sua
confiana e sua fora. Na maioria das vezes, apenas revelam insegurana e fraqueza. Lembre-se
disso sempre que for dizer "No aceito menos do que X" ou "No pago mais do que Y". Est
realmente preparado para fechar todas as suas opes de compra ou venda? A atitude que talvez
lhe parea corajosa pode revelar algo muito diferente ao outro lado.

"VAMOS TOMAR O CAF DA MANH EM WIMBLEDON"

Ocasionalmente, voc pode se encontrar numa situao em que no tem opes.
Um cliente insiste em que trabalhar apenas com um dos executivos de sua empresa, apesar
de vrios outros serem igualmente ou mais competentes para aquele projeto.
Um cliente grande coloca condies to onerosas para negociar que suas chances de sucesso
so quase nulas.
16

Seu chefe dar permisso para um projeto, mas sob uma condio: voc ter de contratar o
sobrinho dele.
Como reagir quando suas mos esto atadas ou voc est acuado contra a parede?
Algumas pessoas lutam. Aceitam as condies e depois fazem de tudo para demonstrar que as
consideram ofensivas. Eventualmente, a transao explodir bem na cara deles!
Algumas pessoas fogem. Recusam-se em trabalhar, a no ser em seus prprios termos - e
conseqentemente perdem muitas oportunidades.
As pessoas de maior sucesso nem lutam nem fogem. Aceitam a situao e descobrem um
modo de manipul-la, em vantagem prpria.
Permita-me citar-lhes um exemplo de marketing esportivo num passado no muito distante.
Talvez seja difcil imaginar uma poca em que a televiso no exercia tanta influncia sobre
os eventos esportivos, principalmente quando hoje ela dita a tendncia de tudo, desde passar os
jogos de um campeonato mundial, noite, determinar a hora da largada de uma corrida da
Olimpada para que coincida com o horrio nobre nos Estados Unidos.
No entanto, no a muito tempo, muitos eventos esportivos ignoravam as oportunidades que a
televiso lhes oferecia. Foi esse o caso de nosso cliente, Wimbledon.
Os leitores com menos de trinta anos talvez no se lembrem que, at a ltima dcada na
Inglaterra, os eventos de golfe e de tnis no podiam terminar num domingo. Esse era o dia
tradicional de repouso e de manifestaes religiosas. O ltimo jogo do British Open se realizava
num sbado, assim como a final masculina de Wimbledon.
Como assessores de Marketing de Wimbledon, contratados para ampliar o apelo global dessa
competio e, entre outras coisas, vender os direitos de transmisso dentro dos Estados Unidos,
ns poderamos ser processados por negligncia se no ressaltssemos que essa tradio era cara
demais.
Sabamos que existia uma audincia de potencial muito maior aos domingos, quando muitos
podem ficar em casa. Precisvamos convencer o comit de Wimbledon a transferir a final
masculina para o domingo, o que no seria nada fcil. Em qualquer organismo que regula os
esportes, sempre h um ncleo de "puristas" que vem a televiso com suspeita e dizem: "Olhe!
Este um evento esportivo. Supostamente, a televiso transmite as notcias e no tem o direito
de control-las".
No final das contas, a final masculina passou para o domingo por causa de dinheiro. A NBC, a
rede americana que negociava com Wimbledon, ofereceu x dlares por um campeonato
terminando num sbado e um mltiplo de x por um terminando num domingo. Como toda a
quantia se destinaria a melhorar as condies do tnis na Inglaterra, no demorou muito para que
Wimbledon - como a maioria dos outros eventos esportivos ingleses - passasse a ter sua final no
domingo.
Eu me senti orgulhoso pelo papel desempenhado por ns, pela forma como havamos
convencido alguns elementos dos mais conservadores com nosso bom senso costumeiro.
Vendemos e aperfeioamos o "produto" para uma das grandes redes de comunicao de mdia
por um preo melhor do que o esperado e, por outro lado, ajudamos a levantar dinheiro para a
melhoria do esporte tenstico na Inglaterra.
Entretanto, na NBC, nossos problemas estavam apenas comeando.
Tratava-se de uma importante rede, que se vangloriava de seu investimento de tempo,
recursos e dinheiro num dos mais prestigiados torneios de tnis do mundo... e s conseguia
transmitir a final, ao vivo de Londres, s nove da manh, na costa leste, uma hora em que a
maioria das pessoas ou est dormindo, ou se vestindo para ir igreja, ou comeando a ler o
jornal. At corridas de cavalo sem muito nome e corridas de moto eram transmitidas em horrios
muito melhores!
Eu sempre admirei a soluo encontrada pela NBC. De certa maneira, demonstra como reagir
17

quando suas mos esto atadas.

A NBC poderia gravar a partida e retransmiti-la num horrio mais nobre, como o domingo
tarde. Seria o perodo que teria maior audincia potencial e maximizaria seu retorno em funo
dos comerciais. Entretanto, significaria um meio-termo sem glria.
Por mais que ela lucrasse em audincia e retorno dos comerciais, seria ofuscada pela perda do
aspecto dramtico. Se voc j assistiu um evento esportivo gravado, conhece aquela sensao de
vazio provocada pela possibilidade de pegar um telefone ou ligar o rdio e ficar sabendo quem
venceu. Tambm significaria um golpe contra a credibilidade da NBC. No se trataria mais de
um evento especial se fosse mostrado ao pblico s mais tarde, como qualquer competio para
preencher a programao dominical.
Uma soluo ligeiramente melhor seria transmitir a final ao vivo, pouco se importando com a
hora inconveniente, esperando que os fs de tnis a assistissem. Pelo menos, no se poderia
acusar a NBC de criar um suspense. O problema era que assim a rede de televiso no estaria
tirando o mximo da situao ou lucrando o bastante para recuperar seu investimento pesado.
A soluo elegante criada por Don Ohlmeyer, o produtor executivo da NBC Sports, assumiu a
forma de trs palavras muito simples: "Caf da Manh em Wimbledon".
Foi dessa forma que a NBC promoveu uma transmisso num horrio pouco conveniente. Na
tradio do "se voc tem um limo, faa uma limonada", ela transformou o aspecto mais
negativo do programa em algo positivo. O que foi dito ao pblico? "Um domingo por ano, faa
algo diferente ao acordar. Fique em casa. Prepare um caf da manh. Convide alguns amigos.
Ligue a TV. Relaxe e assista a algo realmente especial, um evento pelo qual vale a pena alterar
sua rotina. A transmisso transformou-se num verdadeiro evento.
A NBC no lutou. Ou seja, ela no se lamentou ou se queixou de um horrio ruim, mas que
no poderia ser mudado.
A NBC no fugiu. Ou seja, ela no cobriu apenas um torneio e depois caiu fora, quando
expirou o contrato.
Isso aconteceu doze anos atrs. A NBC ainda chama o programa de "Caf da Manh em
Wimbledon" e o evento se torna mais popular cada ano que passa.
Porm, o que mais admiro na soluo da NBC a economia de esforo. Ela no precisou
gastar mais dinheiro ou montar uma blitz de propaganda macia para dar uma nova orientao ao
pensamento do pblico. Bastaram trs palavras que descreviam o aspecto mais bvio da situao.
Lembre-se sempre disso na prxima vez que a vida lhe atirar algum desafio assustador, e seu
primeiro impulso for lutar ou fugir, na maioria das vezes, a resposta est bem diante do seu
nariz.

APRENDA A GOSTAR DE PRESSIONAR

A presso a arma secreta em qualquer negociao. Entretanto, ela se mostra mais eficaz
quando se trata de forar maus clientes a pagarem pelo que compraram. Lidar com caloteiros
nunca agradvel, mas o problema fica particularmente mais agudo quando o assunto
prestao de servios pessoais. Afinal, se voc vende uma televiso ou uma montanha de
eletrnicos a algum e no recebe o pagamento, sempre existe um objeto concreto para tomar de
volta.
No se pode agir assim num negcio de prestao de servios pessoais. A partir do momento
em que voc ofereceu a algum a vantagem de seu talento e de seu tempo, no os conseguir
mais reaver.
Logicamente, o primeiro passo para ser pago apreciar, ou melhor, reverenciar o fluxo de
caixa, ou seja, a entrada e a sada de dinheiro. S assim se permanece e se cresce no mundo dos
negcios.
18

Se voc for capaz disso, j ter meio caminho andado. Ento, apenas precisa aprender
algumas lies sobre como exercer presso.
Lio 1 - Pressione desde o incio
O maior erro cometido pelas pessoas consiste em esperar para exercer presso quando j
tarde demais.
O tipo de cliente caloteiro costuma deixar pistas muito ntidas a esse respeito. No as ignore.
Caso tenha ouvido de outro fornecedor que determinado consumidor demora muito para pagar
suas contas, no se iluda. No ser voc quem ir mudar os hbitos dele.
Se o cliente tem um histrico de crdito duvidoso, no seja tmido ao exigir
antecipadamente a maior soma possvel em dinheiro. Ele dever estar ansioso por estabelecer de
novo sua credibilidade e a nica maneira de conseguir isso ser aceitando os termos de
adiantamento.
Lio 2 - Certifique-se de que tem direito a fazer determinada presso
Existe presso em quase todas as negociaes. Mas nem sempre voc pode us-la.
Por exemplo, ns representamos os direitos de propriedade de muitos eventos esportivos
importantes de televises internacionais. Tambm representamos os direitos de eventos
esportivos de menor destaque. O resultado que temos de negociar com dezenas de redes de
televiso estrangeiras, muitas das quais (em especial fora dos Estados Unidos, da Inglaterra e das
fronteiras europias) so famosas por serem ms pagadoras.
Em conseqncia disso, no raro termos contratos de seis eventos com uma determinada
rede. Digamos que ela nos pague pelos direitos de transmisso da National Football League, mas
no o faa em relao a cinco outros eventos menos importantes. Em teoria, adoraramos
comunicar-lhe: "Voc no ter os direitos de transmisso da NFL, no prximo ano, se no nos
pagar todos os outros eventos este ano".
Mas no podemos usar esse tipo de presso, porque no temos direito a ela, que pertence
NFL. Portanto no ser possvel acertar nossas contas com um cliente da NFL.
Lio 3 - O constrangimento tambm uma forma de presso
s vezes, uma simples ameaa de divulgar a poltica de pagamento (ou de inexistncia dele)
de um cliente pode ser mais eficaz do que a soma de todas as intimaes e avisos legais.
H alguns anos, um de nossos clientes registrou a patente de um jogo de computador criado
por uma nova empresa de software. O grupo era dirigido por trs professores de uma importante
universidade, que brincavam de ser empresrio.
Normalmente, este seria o tipo de situao em que exigiramos um adiantamento mximo, se
no total do investimento. A empresa no tinha uma histria e nenhuma fonte de recursos
aparente. O nico fator a seu favor consistia em serem associados tal universidade, fato que
no se envergonhavam de explorar.
Nosso cliente conseguiu um adiantamento de um tero do valor total e cooperou ao mximo
para desenvolver e promover o produto. Chegou at a redigir trs discursos diferentes para cada
uma de suas apresentaes aos estudantes.
Infelizmente, o grupo que criou o jogo de computador se esqueceu de pagar o restante do
preo estabelecido por nosso cliente. Aps passar nove meses ouvindo suas desculpas, o cliente
usou o nico elemento de presso ao seu alcance. Escreveu ao reitor da universidade, expondo a
situao: aceitara investir nessa empreitada em funo da ligao dos professores com uma
19

instituio de tanto prestgio, discursara por trs vezes para os estudantes, de graa, e agora
sentia que haviam se aproveitado de sua boa vontade.
Porm, antes de enviar a carta, mostrou-a aos professores. Em outras palavras, virou o jogo
contra eles. Se os trs tinham usado a universidade como fora de presso, a fim de conseguir
termos, melhores para seu produto, nosso cliente tambm podia fazer o mesmo.
O cheque com o total do restante do pagamento chegou no dia seguinte.

A ARTE DE RENEGOCIAR
Eu sempre fico alerta quando leio que algum atleta de um clube no se sente contente com seu
contrato de longo prazo. bem possvel que este cenrio lhe seja familiar. Um astro do esporte
assina, alegremente, um contrato de 20 milhes de dlares para jogar por cinco anos em algum
clube, o que significa, em mdia, um salrio anual de 4 milhes e o torna um dos atletas mais
ricos de sua rea.
Aps dois anos, ele olha ao redor e se d conta de que o limite dos salrios dos jogadores
subiu 50 por cento. Seus companheiros (alguns at menos talentosos) esto assinando acordos de
6 ou 7 milhes de dlares por ano. O astro esportivo sente-se ferido e com inveja. Diz a quem
quiser ouvir que merece muito mais. Exige que se renegocie seu contrato.
O que h de errado com essa cena?
Vamos deixar de lado que a quantia de 4 milhes de dlares representa muito dinheiro para a
maioria das pessoas. Trata-se de uma observao irrelevante, uma vez que a soma oferecida a
seus companheiros chega a 7 milhes.
Tambm no levemos em conta o fato de a maioria de ns considerar que um trato precisa ser
mantido, que necessrio aprender a conviver com um acordo feito antes, mesmo se for
ligeiramente mais favorvel ao outro lado e no ao seu. Se o astro do esporte no gostou dos
termos originais, no devia t-lo assinado.
Deixemos de lado tambm o fato de que um erro verbalizar seu descontentamento com um
contrato para a imprensa e o pblico. Com a ampla divulgao dessa disputa, cria-se um novo
conjunto de ingredientes indesejveis para a negociao. De um momento para o outro, tudo o
que as pessoas fazem e dizem sobre algo essencialmente particular (o seu cheque de pagamento)
passa a ser aberto ao escrutnio pblico.
Com freqncia, ambas as partes negociam com um olho nos termos do contrato e outro na
impresso que iro causar em seus companheiros.
Abandonemos todas essas consideraes.
O verdadeiro problema que todo o processo de renegociar tem sido tratado de uma maneira
pouco elegante. Se existe uma arte da negociao, ela tambm est presente na renegociao. O
cenrio apresentado acima quebra todas as regras que apresentarei abaixo.
Regra 1 - Renegociar quando as duas partes se sentem satisfeitas
O melhor momento para renegociar ou renovar um contrato apresenta-se quando as duas
partes se sentem satisfeitas ao mximo com o relacionamento estabelecido. Isso pode acontecer
uma semana aps assinar o acordo ou mesmo dois anos, num contrato de cinco. No existe lei
alguma que proba uma nova estruturao dos termos, principalmente se os dois lados se
mostram ansiosos por negociar.
Mas a triste verdade que a maioria das pessoas escolhe sempre o pior momento para
renegociar: quando se sente lesada pelo outro lado ou quando o contrato est prestes expirar, e
sua posio para barganhar talvez no esteja no seu auge.
Sempre que conseguimos algo de excepcional para um de nossos clientes, insisto com o
20

agente dele para discutirmos a possibilidade de estender o prazo de nosso acordo de

representao, mesmo se ainda tiver um ou dois anos de validade.
Por que esperar at que expire? O cliente est contente conosco e ns continuamos sentindo
prazer em trabalhar para ele. o melhor momento para confirmar de novo e para prolongar esse
relacionamento.
A mesma lgica se aplica a um cliente que acaba de receber boas notcias, referentes a algo
que nada tem a ver com nosso acordo. Se a empresa dele apresentou um lucro recorde ou seu
contato dentro dela recebeu uma importante promoo ou um bnus substancial, uma hora
perfeita para discutir a renovao de um contrato por mais alguns anos. Excitados pelo sucesso,
eles tendem a concordar com tudo.
Regra 2 - Coloque uma clusula de renegociao no contrato
As pessoas querem renegociar porque as circunstncias mudam. Torna-se bem mais fcil abrir
uma renegociao se o contrato reconhece as mudanas possveis e permite uma reviso dos
termos anteriores.
Patrick Ewing, o muito bem pago piv do New York Knicks, tinha uma clusula que lhe
permitia romper um contrato de dez anos se, em algum momento, ele deixasse de ser um dos
quatro jogadores mais bem remunerados da NBA. Isso significaria, na rea dos esportes, o
equivalente taxa reajustvel de uma hipoteca, sem riscos para Ewing.
No caso de os salrios subirem, e o dele no ficar mais entre os quatro maiores, Ewing poderia
forar uma renegociao que ajustaria seu salrio. Se casse (algo que desafiaria todas as leis dos
esportes coletivos), ele no seria afetado.
Sempre que possvel, tentamos inserir algo semelhante a "reajuste de custo de vida" nos
contratos. Se um jovem atleta se satisfaz com um royalty de 10 por cento da venda de produtos
com seu nome, talvez no se sinta da mesma forma quando se tornar um astro e esses mesmos
produtos estiveram sendo vendidos como gua. O percentual certamente lhe parecer
mesquinho.
O nosso contrato deveria refletir essa mudana em potencial no padro do atleta. Poderamos
exigir uma renegociao quando a venda dos produtos com seu nome atingissem um
determinado nmero. Ou melhor, evitar uma renegociao simplesmente aumentando o royalty
medida que as vendas cresam.
Um contrato que reconhece e recompensa o sucesso ter menos chances de gerar disputas
maiores possibilidades de durar muito tempo.
Regra 3 - Encontre outro interessado
bem menos difcil forar uma renegociao se voc recorrer possibilidade de existirem
mais interessados em entrar na discusso. O outro lado no quer se envolver numa guerra de
ofertas por seus servios ou produtos com novos competidores. Freqentemente, eles se
mostram dispostos a renegociar ou a renovar o prazo de um acordo na metade de sua durao
(mesmo sem haver nenhuma presso legal para que o faam) apenas para afastar esses possveis
rivais.
H alguns anos, negociamos um contrato exclusivo com uma famosa gravadora, para os
discos de um jovem violinista de nosso departamento de artistas. Em termos financeiros, no
chegava a impressionar muito, mas era um contrato de cinco anos, que previa dois discos por
ano. No final do contrato, nosso msico teria um belo currculo de dez discos, algo muito
importante no desenvolvimento de um artista jovem.
Por acaso, os trs primeiros discos desse violinista se tornaram sucessos comerciais e de
21

crtica. Foram to impressionantes que duas outras gravadoras nos procuraram, acenando com
ofertas, em longo prazo, que virtualmente lhe permitiam ditar todos os termos do acordo. De
maneira geral, como pescar num aqurio. Quando chega a hora, voc promove um leilo e
deixa as gravadoras se digladiarem para aumentar o valor do seu cliente.
Mas, por razes de continuidade e prestgio, nosso artista no tinha nenhum interesse em
mudar para uma nova gravadora. Sentia-se feliz onde estava.
Naturalmente, ns no contamos esse detalhe gravadora dele. Entretanto, depois de dois
anos de contrato, os deixamos saber que existiam outras interessadas em contratar o jovem.
Sugerimos que talvez eles devessem pensar em fazer urna reviso do acordo - com royalties
maiores para o violinista, oramentos mais alto para gravao e promoo dos discos, maior
controle do artista sobre o repertrio e a escolha de produtores, etc.
Com o surgimento de etiquetas rivais no cenrio, foi bastante fcil acrescentar novos termos
no contrato original. E eu no acredito que nenhum dos executivos da gravadora sentiu-se
ameaado, corno se estivesse com urna faca no pescoo!
Regra 4 - No pesque no aqurio
Esse acordo recorde traz baila um ponto interessante. Muitas vezes, as circunstncias
mudam drasticamente a seu favor e se torna possvel ditar todas as regras da negociao. Sem
dvida, trata-se de urna vantagem fantstica, mas tambm representa uma enorme
responsabilidade. Ter o poder nas mos nem sempre significa que voc seja obrigado a us-lo.
Lembro-me que, em janeiro de 1960, Arnold Palmer concordou em fazer uma exibio de
golfe no Fali in, na Pensilvnia, pela soma de 400 dlares - uma quantia decente naquela poca.
Tinha sido um grande ano para ele. Em abril ele vencera seu segundo Masters e naquele vero
ganhara seu primeiro U.S.Open. Na semana seguinte a esse torneio, um cavalheiro de Elwood
City me telefonou: "Foi uma bela vitria de Arnold. Acho que voc vai querer renegociar o
preo de sua apresentao em nosso clube".
Devo confessar que me senti tentado a aceitar a oferta desse cavalheiro. As pessoas
quase nunca se propem, voluntariamente, a aumentar o que pagaro a um dos meus
clientes. S que Arnold recusou-se a discutir o assunto.
"A quantia que me ofereceram no ser alterada", disse ele. "Essas pessoas me
apoiaram antes de eu ganhar o U.S.Open. O mnimo que posso fazer por elas retribuir o
favor."
A partir de ento, Arnold fez questo de que Elwood City sempre pagasse menos do
que o estabelecido pelo seu tempo e seus servios.
A linha divisria entre o uso e o abuso do poder numa negociao muito tnue. s
vezes, se ganha mais no o utilizando.

UMA NOTA PARA EXECUTIVOS:

TODOS SO NEGOCIADORES E TUDO NEGOCIVEL
Por ser algum que ganha a vida vendendo, eu sempre me fascinei com a psicologia das
pessoas do outro lado as pessoas que compram. Basicamente, os compradores se dividem em
dois grupos.
Um grupo de pessoas insiste em negociar tudo. Para eles, a lista de preos no significa nada
alm de um ponto de referncia, uma absurda quantia bsica que, com esperteza, persistncia e
ousadia, eles pretendem diminuir muito.
O segundo grupo formado por pessoas que nunca questionam essa lista. Elas sempre pagam
22

o preo marcado e so fisicamente incapazes de negociar. No sei bem por que pensam dessa
forma. Desconfio que temam ofender o vendedor, como se a tentativa de negociar equivalesse a
acus-la de ter avaliado mal o preo de seu produto ou servio.
Mas talvez esse grupo de pessoas julgue que o ato de negociar esteja abaixo deles e
pechinchar por alguns centavos os diminua como indivduos. No querem que os outros pensem
que no tm condies de pagar o preo estipulado.
Trata-se de um paradoxo. Logicamente, como vendedor, eu prefiro lidar com o segundo
grupo. Negociar com pessoas que acreditam que meus preos sejam justos torna meu trabalho
bem menos difcil.
Porm, como empregador e gerente de uma empresa na qual se realizam decises de compra
no valor de muitos milhes de dlares, todos os anos, prefiro funcionrios que pertenam ao
primeiro grupo. Fico apavorado s de pensar que algum dos nossos associados esteja pagando o
preo inicial por produtos e servios que pedem para ser negociados e reduzidos.
Ao longo dos anos, tentei certificar-me de que as decises de compra de nossa empresa
ficassem nas mos de pessoas que realmente gostassem de negociar. E insisto para que os mais
tmidos imitem esses ferozes negociadores, usando alguns princpios simples.
1. Ajuste a sua atitude
O primeiro passo para se tornar um dedicado negociador exige mudana de atitude. Voc
precisa repensar seus conceitos sobre o que ou no negocivel.
Por exemplo, uma das noes mais arraigadas em ns que devemos negociar com
determinadas pessoas, mas no com outras. Admite-se que voc discuta preos com um
vendedor de carros usados ou com um comerciante de um mercado de pulgas em Londres. Todo
mundo sabe disso.
Entretanto, voc no negocia num restaurante. Se o cardpio mostra que o fil mignon custa
27 dlares, voc no lhe oferece 24 pelo prato. Todo mundo sabe disso tambm.
E, no entanto, o que aconteceria se voc estivesse negociando um jantar para sua firma ou
uma recepo de casamento para trinta e duas pessoas nesse mesmo restaurante e quisesse o
mesmo fil mignon como primeiro prato? Pagaria 27? Ou diria: "Olhe, eu estou lhe garantindo
trinta e duas refeies, portanto baixe o fil para 20 dlares"?
A maioria das pessoas no hesitaria em discutir o preo. O simples fato de estar comprando
um grande volume os lembra que tm elementos de presso e os fora a ajustar sua atitude para
uma postura de negociador.
Toda empresa tem algum elemento de presso quando compradora de produtos ou servios.
Pode ser o tamanho do pedido, ou o conhecimento interno da margem de lucro do vendedor, ou a
disposio de pagar vista, ou a promessa de novos negcios. do interesse da empresa lembrar
seus funcionrios da existncia dessas tticas de barganha que elas devem ser usadas
agressivamente.
2. Crie uma poltica interna que encoraje a negociao
Algumas polticas de corporao podem forar as pessoas a barganhar pelo melhor preo
possvel.
Por exemplo, h alguns anos, institumos uma poltica que exigia trs ofertas competitivas
para cada compra acima de 500 dlares. Ns o fizemos porque notamos uma grande amizade
entre nossos empregados e os fornecedores dos quais costumvamos comprar. Esse fato nos
prejudicava porque ningum desafiava os vendedores quando eles apresentavam suas listas de
aumentos de preo para aquele ano.
23

A necessidade de ofertas competitivas mudou a situao. E, para nossa surpresa, no

prejudicou nosso relacionamento com os antigos vendedores. Ainda fazemos negcios com a
maioria deles, mas por um preo mais ao nosso gosto.
3. Trate bons compradores como heris da empresa
Se um vendedor fecha um negcio grande, a notcia se espalha rapidamente pela empresa. Ele
tratado como um heri e quase sempre recebe um bnus.
Acho que o mesmo tratamento deveria ser dado aos empregados que realizam boas compras.
Se os empregados do departamento administrativo negociam um aluguel ou um contrato de
servio que ir reduzir os custos operacionais da empresa em vrios milhares de dlares por ano,
esse acordo pode ter um efeito, em longo prazo, mais positivo do que uma ocasional venda
colossal. E, no entanto, esse excelente esforo de negociao costuma passar sem ser percebido
ou anunciado.
A maioria das empresas no emite memorando elogiando o Jane Smith pelo grande aluguel
que ela renegociou. Comprar no visto como algo glamouroso ou herico. A honra de poupar o
dinheiro raramente se equipara glria de ganhar grandes somas para a empresa.
Se voc reconhecer e recompensar as pessoas por terem negociado grandes compras, seus
empregados no apenas aprendero com elas, mas tambm se orgulharo de imit-las.
4. Batalhe pelos pequenos negcios como pelos grandes
Nem todas as pessoas esto numa posio que lhes permita realizar grandes compras. No
entanto, preciso usar a mesma massa cinzenta e iniciativa para levar a cabo pequenas
negociaes.
Eu revejo regularmente os custos administrativos de nosso escritrio em Manhattam com a
gerente de Nova York. A atitude dela consiste em assumir que nenhum detalhe de uma
negociao pequeno demais para ser questionado ou batalhado.
No importa se estejamos numa fase positiva ou negativa da economia, ela sempre toma a
posio de que as empresas no apenas querem os nossos servios, mas precisam deles. Por esse
motivo, se tornam mais predispostas a fazerem concesses. E vale tudo!
Quando ela concluiu que pagar a uma agncia de pessoal uma comisso equivalente a 25 por
cento do salrio inicial de uma secretria era excessivo, a agncia acabou por concordar em
receber uma taxa fixa apenas pelos empregados que contratssemos. Qual a moral da histria?
As vezes, taxas fixas so melhores do que comisses.
Quando a firma de manuteno de nossos escritrios em Nova York no se mostrou disposta a
reduzir seus preos, ela lhe pediu para incluir o apartamento da empresa na soma total. Qual a
moral da histria? Pelo mesmo preo, voc pode conseguir mais servios.
Quando nosso fornecedor de caf disse que era impossvel trocar as mquinas de fazer caf
por outras mais eficientes, ela conversou com outros vendedores do produto e milagrosamente,
nosso fornecedor encontrou um modo de satisfaz-la. Qual a moral da histria? O "impossvel
costuma se tornar possvel quando os vendedores ficam sabendo que voc est pesquisando o
assunto.
Quando aumentamos o nmero de mquinas copiadoras em nosso escritrio, ela pediu ao
vendedor que reduzisse o preo unitrio. Qual a moral da histria? Aumentar seu volume lhe d
permisso para renegociar.
Analisada individualmente, nenhuma dessas "negociaes" erguer ou quebrar uma
empresa. Mas considere a postura e a multiplique pelas dezenas de vendedores com os quais
fazemos negcios e por cada um de nossos quarenta e nove escritrios e se ter um efeito
24

substancial na economia.
Alm disso, se voc disseminar essa atitude por todos os escales de sua empresa, provocar
um efeito positivo na maneira de cada um operar e no apenas na maneira de realizarem as
compras. E o mais importante que no lhe custar um centavo para desenvolver essa postura.
Como investimento, no apresenta riscos, apenas benefcios.

O QUE SE PODE APRENDER AO NEGOCIAR

COM SEU CNJUGE
Se eu tivesse de formular as regras para um Estado Ideal de Negociao, creio que recorreria
ao relacionamento entre marido e mulher. Levando em conta todas as decises mtuas que um
casal deve tomar todos os dias, unicamente negociando um com o outro, a relao conjugal
talvez reapresente a forma mais eficiente de transao de negcios existente no mundo.
Estou assumindo que se trata de uma unio relativamente: amistosa, madura e funcional. Um
casamento problemtico e beira do divrcio seria a situao menos eficiente para uma
negociao.
Negociando detalhes banais como quem ser o primeiro a tomar banho, de manh, ou mais
importantes como onde a famlia passar as frias, os casais manobram, cedem e firmam o p de
maneira fluida, natural e muitas vezes sem precisar de palavras. Podemos aprender sobre
negociaes simplesmente analisando as condies que os foram a comportar-se desse modo.
Voc poderia recriar as mesmas condies no trabalho?
1. Os casais tm de se ver novamente
No importa quo acalorado o debate, um casal sabe que ter de se enfrentar, cara a cara,
quando for se deitar, noite. Esse simples fato ameniza suas posies, por mais extremas e
firmes que tenham sido.
Quando as pessoas sabem que, no futuro, precisaro realizar novos negcios com algum,
tendem a ser mais agradveis e menos dispostas a iniciar uma briga. A eliminao desse tipo de
combatividade positiva para toda negociao.
No espao de trabalho, saber que ter de negociar com o outro lado de novo e sobre
diferentes assuntos no apenas torna as pessoas mais agradveis como menos desesperadas.
Tambm um fator positivo. Quando se est desesperado por fechar um negcio, acaba-se por
ceder mais do que se deveria. Esse desespero fora a realizao de acordos maus ou medocres.
Minhas negociaes mais harmoniosas sempre se realizaram com amigos, com os quais
negocio h muitos anos e com quem continuarei a trabalhar. Em parte, isso acontece em funo
de nossa amizade. Ns nos conhecemos bem, sabemos o que queremos. A outra parte se deve
certeza de que nos encontraremos novamente.
Se a negociao no agrada a um dos lados, podemos marcar uma nova reunio ou esperar
que surja uma nova idia. bem melhor no fazer nada do que apressar a concluso de um
acordo desequilibrado. O fato de reconhecer que no desejamos o fantasma da desigualdade
pairando sobre ns, no prximo encontro, nos torna negociadores mais aguados e racionais.
Colocar esse senso de continuidade em suas negociaes talvez no garanta que voc sempre
faa o melhor negcio, mas diminuir suas chances de realizar um mau acordo. O outro lado no
permitir que isso acontea.
2. Os casais respeitam o espao de cada um

25

Em todos os casamentos existem zonas em que "proibida a entrada". Pode ser algum assunto
delicado que perturba o marido, uma rea de supremacia particular da esposa ou um
relacionamento exclusivista que um dos dois desenvolveu. Os casais pressentem essas reas por
instinto. Sabem quais linhas no devem ultrapassar.
No meu caso, penso mais em tnis do que uma pessoa normal. Por outro lado, minha esposa
uma tenista profissional que j jogou na Quadra Central de Wimbledon. Eu nunca joguei l. Se
jogarmos em dupla e planejarmos nossa estratgia, sei que deveria acatar sua experincia no
assunto. Sempre que me esqueo disso e sugiro tticas alternativas, ela me informa que o tema
no est aberto a discusses. Como esposo, sou esperto o bastante para no abrir mais a boca.
difcil emular esse tipo de sensibilidade numa negociao. Afinal, voc provavelmente no
conhece o outro lado nem um dcimo do que conhece sua esposa! Mas um pouco de trabalho de
anlise deveria lhe informar o que eles consideram um territrio proibido.
Eu, por exemplo, venho negociando contratos de patrocnio e servios pessoais para atletas h
mais de trinta e cinco anos. E eles se apresentam nas formas mais diversas, tanto no aspecto
quanto na personalidade. Alguns adoram o contato com outras pessoas, outros so tmidos ou
mesmo anti-sociais ao extremo. No importa se so agradveis ou no, mas h um ponto do
contrato que todos consideram inviolvel: o seu tempo.
Para um atleta na ativa, o tempo representa a mercadoria mais valiosa. finito e perecvel e,
sendo assim, uma zona em que a "entrada proibida". Se nossos clientes dizem que dedicaro
cinco dias por ano para aparies em pblico e para filmar os comerciais, esto falando de cinco
dias, no seis.
Essa atitude no significa que sejam gananciosos ou caprichosos ou indiferentes s
necessidades de seu patrocinador. Eles simplesmente sabem que s podero dispor de cinco dias.
Se dedicarem mais tempo a essas atividades, menos dias tero para treinar, competir e vencer em
seus esportes, o nico motivo que os faz serem procurados pelos patrocinadores.
Seria de pensar que qualquer empresa de patrocnio, com um mnimo de sensibilidade para o
horrio de um atleta, compreendesse que o tempo um territrio proibido, um item virtualmente
no negocivel. E ns, os negociadores, no nos omitimos a esse respeito, deixando bem clara a
opinio de nossos clientes.
Entretanto, aps trinta e cinco anos, ainda encontro patrocinadores que ficam insistindo na
questo do tempo ao negociarem um contrato. Eles acham que, pagando mais, tero direito de
dispor de mais tempo do cliente. Sempre se surpreendem quando descobrem que o problema no
o dinheiro.
Julgam que o desenvolvimento do relacionamento e o fato de ficarem conhecendo melhor o
atleta acabaro por eliminar, ao longo do ano, essa deciso do cliente, levando-o a aceitar mais
alguns compromissos. Costumam ficar abismados e pessoalmente magoados quando os
foramos a no se afastar dos termos do contrato.
O mais surpreendente o efeito contraproducente dessa atitude. No apenas se trata de um
desperdcio de energia
e boa vontade, por tentar alterar a postura de nosso cliente sobre o item no negocivel de seu
tempo disponvel, como tambm essa discusso acaba por endurec-lo em relao a outros
pontos em que ele normalmente se mostraria mais condescendente.
Na realidade, um negociador que permanecesse afastado da "zona de tempo" do cliente teria
muito mais liberdade de movimento em todas as outras reas, at mesmo em pontos
fundamentais como dinheiro, termos para renovao de contrato e sua durao.
Como regra geral, se voc conseguir discernir quais as linhas que no deve ultrapassar, acabar
vendo melhor em quais pode avanar.
3. Os casais realmente precisam de benefcios mtuos
26

Muitos negociadores dizem acatar a negociao ideal, onde os dois lados vencem igualmente.
Porm, no conheo um nico que no queira ganhar um pouco mais do que o outro lado. Na
rea de negcios, voc realmente no precisa que os benefcios sejam mtuos para fechar um
acordo, bom quando ambos vo embora satisfeitos, porm no se trata de uma condio
absolutamente necessria. Conseguir alguma vantagem representa a marca de um negociador de
talento. E tambm o que fura muitas negociaes!
A negociao com o cnjuge diferente. Se o marido ou a esposa sai ganhando numa
negociao, ambos podero acabar perdendo.
Digamos que um casal esteja comprando um carro novo. Antes de discutirem o assunto com o
vendedor, precisam negociar entre si qual ser a marca que desejam. A esposa prefere uma perua
para levar as crianas por toda a parte; o marido gostaria de um tipo mais esportivo, mas que
tambm lhe servisse para ir ao trabalho. Se voc achar que um exemplo machista, diremos que
a esposa deseja um modelo europeu e o marido um americano.
Caso se tratasse de uma negociao em sua rea de trabalho - voc e seu chefe discutindo o
carro da empresa -, alguns fatos concretos determinariam a escolha. Qual o oramento? O que
existe de disponvel no momento? Qual a melhor oferta? Onde a empresa consegue descontos
para compras maiores? No se negociariam a marca, a cor e os opcionais - porque o chefe pouco
se importa com esses detalhes.
A situao se torna mais complexa no casamento. O carro tem de satisfazer a ambos. Se a esposa
fizer valer a sua vontade, o marido ficar sempre resmungando. Em pouco tempo, o veculo ser
chamado de "o carro dela".
Tambm no demorar muito para o marido encontrar um motivo para comprar "o carro dele" e
talvez o casal tenha gasto mais do que podia em automveis.
Casais espertos evitam essas solues infantis e irracionais. Como almejam um resultado que seja
mutuamente benfico, negociam o acordo. Procuram muito, tornam a procurar e talvez acabem
com uma perua ou mesmo um carro esportivo. Talvez estabeleam uma trgua e desistam da
compra. O carro que tm ainda poder durar mais uns dois anos. No importa qual seja a deciso,
melhor do que brigas, reclamaes e a compra de dois carros quando se precisa apenas de um.
Seria bom lembrar essa dinmica durante uma negociao. Se voc e o outro lado esto de fato
interessados num negcio que satisfaa a ambos, como no caso de um casal, chegaro a um
acordo que refletir esse impulso ou desistiro dele. De uma maneira ou de outra, ser melhor do
que fechar um acordo que deixar um ou os dois insatisfeitos e reclamando do resultado.

27

2
As Ferramentas ao Alcance do Outro Lado
Um dos melhores negociadores com que tive contato foi um motorista de limusine da
Califrnia. Eu o havia contratado, junto com o carro, para levar-me, em companhia de meu
secretrio, de Palm Springs ao Pennsula Hotel, em Los Angeles, um trajeto relativamente banal,
por volta de duas horas e meia, durante as quais eu esperava pr em dia uma montanha de cartas.
Esta a melhor justificativa para gastar com uma limusine: conseguir um ambiente tranqilo que
lhe permitir trabalhar enquanto, a maioria das pessoas desperdia seu tempo atrs da direo, de
olhos fixos nas placas da estrada. E, supostamente, se colocar nas mos de um motorista
profissional que conhea bem para onde est se dirigindo, mesmo que voc ignore por onde
anda.
Em algum lugar perto de nosso destino a viagem comeou a dar errado. Ao ver que o
combustvel estava acabando, o motorista afastou-se da auto-estrada a fim de encontrar um posto
de gasolina. Esse desvio durou vinte e cinco minutos, j que ele precisou parar diversas vezes
para perguntar o caminho, e acabou num dos pontos mais desolados e perigosos da zona leste de
L.A. Vieram-me mente cenas de A fogueira das Vaidades, o livro de Tom Wolfe, mas logo
passei a me preocupar mais com a absoluta incapacidade do nosso motorista de achar o caminho
de volta para a auto-estrada. Passaram-se mais vinte minutos, durante os quais circulamos por
algumas das ruas mais srdidas de zona central sul de Los Angeles.
O trabalho que eu tinha esperanas de terminar foi interrompido pela minha crescente irritao
com o motorista. Quando finalmente chegamos ao hotel, com uma hora de atraso, deixei bem
claro o que eu pensava sobre sua incompetncia e minha inteno de repetir as mesmas
observaes, pouco lisonjeiras, a seu patro. Tambm pretendia discutir quanto ao pagamento.
No final de minha tirada, o motorista disse apenas: "Tenha d de mim. Tenho sete filhos".
Com esse simples apelo, o motorista neutralizou completamente minha raiva e a postura da
minha negociao com a companhia de limusines. Como no ter pena de algum com uma
famlia to grande para sustentar? Eu ameaaria sua sobrevivncia se reclamasse a seus
superiores? O interessante que a jogada dele funcionou. De fato, no pensei mais naquela
viagem tumultuada... Exceto por um detalhe. Quantas vezes esse mesmo homem teria errado o
caminho e depois dito ao cliente que precisava dar de comer a seus sete filhos? Seria uma
ocorrncia nica ou tratava-se de seu estilo de negociao? A menos que o encontre de novo,
nunca saberei a verdade.
A situao diferente nos negcios. Se voc costuma lidar com determinados grupos
regularmente, a freqncia e a repetio acabaro por lhe dar uma certa viso de seus estilos de
negociar. As pessoas tm hbitos, tendncias e tiques. Basta observ-los por algum tempo e logo
determinar o padro de suas negociaes.
Apresentarei agora quatro desses padres, que voc poder ignorar por sua prpria conta e
risco.
1. O Padro do Queixoso
Eu negocio com um amigo h mais de vinte anos, e ele sempre inicia a sesso de renovao de
contrato da mesma forma: contando-me que teve um pssimo ano e enumerando todas as reas
em que julga ter sido mal atendido por nossa empresa. A sua tcnica consiste em se queixar de
28

seu saldo bancrio e de nosso mau desempenho. to bvio que at consigo achar graa nessa
estratgia, antes de ele iniciar seu discurso absurdo. O fato de continuarmos amigos e fazendo
negcios h duas dcadas deveria demonstrar o valor de reconhecer um padro de negociao.
Quando voc o encontra, sabe como lidar com ele.
2. O padro das concesses
Todos, inconscientemente ou no, tm um padro para ceder em pontos da negociao.
Algumas pessoas cedem de maneira progressiva. Comeam com pequenas concesses, evitando
as maiores, esperando que no cheguem a ser exigida por voc. Esta uma estratgia inteligente.
Outras invertem esse esquema, diminuindo as concesses medida que o processo de
negociao caminha para seu final. Trata-se de uma boa ttica para apressar a concluso do
negcio.
Ainda existem outras que as fazem e depois desperdiam muito tempo tentando recuperar os
pontos cedidos. Esta uma ttica enlouquecedora.
No existe um padro ideal de concesses, mas um erro fatal no tomar conscincia dele tanto em relao ao seu como dos outros.
3. O padro de somatria
Existe um interessante vaivm nas concesses progressivas. Em vez de ceder pontos, voc os
conquista.
Notei esse padro h alguns anos, numa pessoa com quem sempre gostei de negociar. Um dos
motivos desse apreo era sua abordagem direta e sem rodeios. Ele no regateava o preo. Se eu
mencionava urna quantia, a aceitava imediatamente.
Acabei aprendendo que ele podia se dar a esse luxo, pois ia acrescentando itens caros - sem
pagar nada pelos mesmos - ao longo da negociao. Se o prazo do negcio era de dois anos, ele
automaticamente o aumentava para trs. Se o territrio delimitado se referia Amrica do Norte,
ele deduzia que se tratava do mundo todo. Com bastante freqncia, eu cedia. Afinal, ele estava
pagando o preo mais alto!
Esse padro de somatria, depois que o compreendi, passou a me fascinar, em parte, por ser
to bvio. Era corno se voc entrasse numa loja de automveis, quisesse comprar um carro cujo
preo de tabela fosse 20.000 dlares e aceitasse essa quantia sem discutir. Ento, aps ter
praticamente fechado o negcio com o vendedor, voc comeasse a fazer perguntas capciosas.
"Evidentemente, o preo inclui estofamento de couro, certo? E freios ABS? E dois airbags? E
uma garantia maior?"
E o vendedor concorda com todas as suas exigncias porque voc est pagando o preo de
tabela. Em vez de pedir um desconto de 3.000 dlares, em geral, o mximo que lhe seria
concedido, voc abocanhou 4.000 dlares de acessrios especiais. Dessa forma, pagou 20.000
por um carro de 24.000 dlares.
Preste ateno nesse padro, quando a pessoa aceita de primeira quantia que lhe for proposta.
Em especial, se mantenha alerta para os pedidos que se seguiro. Talvez assim eles estejam
conseguindo mais do que voc gostaria de dar.
4. Dividindo a diferena
Seria de imaginar que esse o padro mais fcil de discernir. Afinal, como quase todo o
mundo "negocia". Voc quer vinte. Eu ofereo dez. Ns concordamos em quinze. E, com muita
freqncia, nenhum dos dois lados fica satisfeito.
29

E esse o problema de dividir a diferena. Trata-se de um mtodo to banal, to fcil de realizar

que a maioria das pessoas nem percebe quando est recorrendo a ele.
Por outro lado, algumas pessoas vivem para dividir a diferena. Suas primeiras ofertas
costumam ser to absurda - muito alta se esto vendendo e muito baixas quando compram - que
esse tipo de diviso ser um resultado excelente e desejvel para eles.
Esta ttica se torna ainda mais perigosa quando usada constantemente e quando o padro
dominante da negociao. Se o outro lado exagera, por estratgia, todos os pontos da prpria
posio, esperando que voc divida a diferena, eles o estaro derrotando todo o tempo.

BLOQUEIE ESSA TTICA!

Ao iniciar uma negociao, a maioria de ns parte com uma idia bem definida do que deseja,
do que ir dizer e do que no vale a pena mencionar. Se estivermos bem preparados,
provavelmente tambm teremos urna noo bastante clara dos argumentos que sero utilizados
pelo outro lado portanto com respostas prontas para no importa qual pergunta nos faam.
Se tivermos sorte, podemos transformar o processo de negociao num dilogo agradvel, que
avana de maneira racional e lgica para uma concluso mutuamente desejada.
Infelizmente o outro lado nem sempre segue o nosso roteiro.
Se estamos vendendo, eles podem no partilhar nosso conceito elevado dos produtos ou
servios que oferecemos. Talvez tenham ordens para no completar o negcio. Ou no tenham o
dinheiro, nem a equipe para implementar a venda, ainda que consigamos completar a negociao
com sucesso.
Todos esses pontos podem ser verdadeiras barreiras numa negociao de venda.
No entanto, aps muitos anos de experincia, notei que essas mesmas barreiras costumam
aparecer com freqncia. Na verdade, alguns argumentos surgem com tamanha regularidade que
j nem os considero argumentos. Avalio-os pelo que realmente so. No passam de tticas,
manobras sutis com o intuito de enfraquecer a minha posio, mas no a ponto de afastar-me da
mesa de negociao. No representam indicadores acurados do modo de pensar do outro lado
sobre a minha pessoa ou a minha posio. Elas apenas visam forar uma reao da minha parte.
Nesse sentido, as tticas de negociao se assemelham s jogadas de uma partida de xadrez.
No se perde a cabea ou se fica enfurecido quando algum realiza um movimento ousado nesse
jogo. A partir de um certo nvel de conhecimento, se espera que voc esteja familiarizado com
tais manobras e que no saia da mesa e sim responda altura.
O mesmo acontece na mesa de negociao. A partir de um certo momento, voc deveria
reconhecer as tticas do outro lado e ter a habilidade necessria para retribuir na mesma moeda.
Eis algumas das tticas mais comuns que voc pode esperar de seu oponente na mesa de
negociao.
1. No aceite o ataque negativo
Algumas pessoas gostam de pisar nas outras. Basta voc entrar no escritrio, elas comeam a
atac-lo com comentrios desairosos sobre sua empresa ou seu produto.
Esta a mais primitiva das tticas de negociao. Entretanto, algumas pessoas a elevaram a
uma verdadeira arte. Podem acionar e desligar a torrente de ofensas, como quem abre ou fecha
uma torneira.
Conheo um executivo que nem se d conta de estar utilizando essa ttica. Quando o encontro
para discutir um novo projeto, ele se sente compelido a me lembrar de um outro, mais antigo, e
se concentrar em um ou dois detalhes, entre cem, nos quais no fomos perfeitos. Suas tiradas so
de tal forma previsveis que se tornam comicamente fceis de ser anulada.
30

J h alguns anos, no momento em que o cumprimento, tomo a iniciativa de mencionar nossos

prprios erros, antes de ele o fazer. Literalmente, eu o desarmo ao roubar-lhe a nica arma que
possui.
Embora parea inacreditvel algumas pessoas so envolvidas por essa ttica, em geral
negociadores mais jovens ou com pouca experincia.
Talvez eles se sintam intimidados pelo ataque. E trata-se justamente da atitude desejada pelo
atacante. Afinal, melhor do que uma ausncia total de reao.
Ou Talvez eles se sintam culpados ou responsveis. Na verdade seria uma reao muito
incomum. Lembre-se de que agressores nunca precisam de um motivo vlido para atacar. Por
natureza, escolhem pessoas que costumam no reagir afronta.
Talvez eles acreditem que algum capaz de demonstrar tanta fria s possa ter motivos
vlidos. Mais uma vez, o ataque uma ttica direcionada para a quebra de sua posio. No
representa nada de pessoal, nem de real sentido. Alm do mais, pode nem ser verdade. Pergunte
a voc mesmo: Se esse indivduo tem tanta raiva de ns, por que estamos dialogando? Por que
continuamos a fazer negcios juntos?
2. No aceite o ultimato deles
Quando as pessoas desejam sugerir que esto decididas a desistir de uma negociao, usam
um conjunto de frases muito familiares. " tudo que posso pagar", "Voc tem de me fazer uma
oferta melhor", " pegar ou largar".
Eu entendo por que o fazem. Essas frases do resultado! Parecem ultimatos e costumam
assustar o negociador inexperiente a ponto de lev-lo a ceder para manter o comprador na mesa e
no perder o negcio.
Mas, na realidade, no passam de tticas. No so genunas e se o fossem, voc teria de ceder
ou desistir do negcio. Representa um teste, mais uma jogada de xadrez com o intuito de forar
uma reao da sua parte, para ver como voc contra-ataca.
A julgar pela minha experincia, ultimatos raramente indicam o fim de uma negociao. Em
geral, apenas o comeo dela.
3. No os deixe escapar facilmente
Qual seria a maneira mais fcil de um comprador escapar da negociao? "Eu adoro seu
conceito e gostaria de us-lo. Mas est acima do meu oramento.
Por mais estranho que parea, essa no uma ttica. Quando compradores dizem tais frases,
geralmente esto falando a verdade. Eles no tm mesmo o dinheiro necessrio!
Mas vale a pena cit-la numa discusso sobre tticas porque tambm uma oportunidade para
voc prosseguir na negociao de um preo irrecusvel pelo comprador.
No nosso ramo de vender patrocnio para eventos esportivos, ouvimos com freqncia a
desculpa de que "No est dentro do nosso oramento". De fato, no surpreende. Esse tipo de
patrocnio ainda no se tornou tradicional, entre os produtos da mdia, e o preo costuma ser
muito alto.
No entanto, depois de passar meses identificando, perseguindo e conquistando um possvel
consumidor que admite adorar nosso conceito, ns seramos idiotas se o deixssemos levantar
da mesa de negociao.
Muitas vezes, todo o trabalho d em nada. Literalmente, damos o patrocnio de presente,
deixando que o consumidor nos pague quanto julgar adequado, aps o evento ocorrer.
Outras vezes, postergamos o pagamento. Pode se parecer com o fato de comprar um carro e
pag-lo bem depois. S que muito mais produtivo, no nosso caso.
31

A nossa equipe passa a conviver com a do consumidor, durante um ano. Eles observam
nossa forma de operar e acabamos por ficar amigos. Se tivermos trabalhado bem, eles no
apenas nos pagaro o que devem, como tambm faro todo o possvel para reservar uma verba
para ns, nos anos seguintes.
Quando algum lhe diz "Nossa verba zero", a melhor resposta : "Posso trabalhar por essa
quantia".
4 . Cuidado com pedidos grandes
Compradores sempre procuram descontos em funo do volume de suas ordens sem, na
verdade, comprar o nmero de peas designado. Se quiserem, secretamente, mil unidades de seu
produto, tentaro induzi-lo a cotar uma quantia referente a dez mil ou cinqenta mil, para depois
negociar um preo menor por item.
uma ttica bastante transparente e no requer nada alm de sua determinao em manter o
preo inicial.
Entretanto, um negociador esperto pode induzi-lo a fazer descontos de maneiras bem mais
sutis.
Os incorporadores imobilirios, por exemplo, so mestres em conseguir concesses das
empreiteiras, com a promessa de lhes entregar outros projetos para desenvolver.
J encontramos consumidores que insistem em retirar certas partes de nossas ofertas, para
baixar o preo e, depois de consegui-lo, voltam a negociar essas mesmas partes que deixaram de
lado.
Outros gostam de oferecer sua ajuda tcnica geralmente uma equipe de funcionrios - para
baixar o preo e nunca enviam esses especialistas.
Porm, sempre h um lado bom. Se algum lhe perguntar: "Que preo voc me faz se eu
comprar dois?", basta ter pacincia e disciplina para dobrar a sua venda.
5. No caia no golpe do bom "tira"
A ttica do bom e do mau "tira" uma das rotinas mais familiares na negociao. Apresentamse duas pessoas na mesa de negociaes. Uma delas foi designada para ser o mau carter, cuja
funo hostiliz-lo, desgast-lo e fazer pedidos absurdos. A segunda pessoa, o bom carter,
costuma ser algum mais velho, cujo papel o de pedir desculpas pela m educao de seu
companheiro de negcio. Obviamente, voc se fixa nessa segunda figura, pois seu
comportamento, temperamento e postura so muito mais convidativos durante a negociao.
O mais engraado nessa ttica de contrrios que sou timo para detect-la... e acabo sempre
caindo nela.
No fundo, quero acreditar que o bom "tira" est do meu lado - mesmo quando meu crebro me
diz que ele apenas representa um papel e no necessariamente em meu interesse. Suponho que seja
um reflexo vindo da infncia, quando, ao no conseguirmos algo com a me, corremos para o pai
e vice-versa. Evidentemente, no nos damos conta de que existe um acordo tcito entre os dois de
nunca se contradizerem na nossa frente.
Como voc pode contornar essa ttica? simples. Esquea-se da existncia do bom carter.
Concentre suas energias no mau elemento e procure convenc-lo a aceitar o seu ponto de vista. Se
no o conseguir, no perdeu nada - porque tambm no teria melhores resultados com o parceiro
dele.

DEIXE O OUTRO LADO MOSTRAR COMO SE DEVE FAZER

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Numa negociao, as pessoas tm uma tendncia natural para demonstrar ao outro lado o
quanto eles so espertos e como entendem de negcios. Todavia, surgiro ocasies em que os do
outro lado se mostraro realmente melhores, o que pode intimid-lo. Se negar isso, sua batalha
estar perdida.Mas voc pode admitir a verdade e deixar que eles lhe ensinem alguma coisa
proveitosa.
Eu sempre achei que o maior feito de Bjorn Borg no foi vencer em Wimbledon por cinco
vezes consecutivas e sim ter elevado, sozinho, a qualidade do jogo de toda uma gerao de
tenistas. Borg batia na bola, com efeito, topspin to potente que seus oponentes precisavam apurar
sua tcnica para conseguir se manter na quadra por um jogo inteiro. Aqueles que insistiam em
no modificar seu estilo de jogo contra Borg eram inevitavelmente derrotados; alguns que
procuravam se adaptar e aprender, com seu jogo, ocasionalmente conseguiam derrot-lo.
Notei um efeito bastante semelhante num dos primeiros avanos de nossa empresa na rea da
televiso. A MCA, conglomerado gigante dono da Universal Pictures, queria produzir uma srie
de "desafios do golfe" usando nossos clientes. Na poca, no passvamos de novatos nesse tipo
de mdia. No sabamos quanto custava um programa ou como era produzido. Ignorvamos a
maneira certa de redigir um contrato ou em que pontos fazer exigncias para o bem de nossos
clientes.
Em contra partida, os representantes da MCA eram peritos nesses detalhes e, francamente, nos
sentimos intimidados. Se a MCA fosse Borg, ns no passvamos de jogadores de fim de
semana. Eles acumulavam anos de experincia com astros famosos, oramentos, cronogramas de
produo e todo o tipo de contratos. Ns no tnhamos nada disso.
Mas, num determinado ponto, ns tomamos conscincia de que nosso contato com um
oponente to assustador poderia nos ser vantajoso - se nos dispusssemos a admitir a fora
deles.
Se confivamos na MCA, por que no deixar que eles redigissem o contrato? Com tantos
anos de tentativas erradas e de acertos, o rascunho deles ainda seria melhor do que o nosso
esforo final! Eles conheciam as clusulas que costumavam criar problemas e poderiam destacar
ou ceder em pontos que ns jamais iramos levar em conta.
Por manter a mente aberta, permitimos que a MCA nos mostrasse como redigir um contrato
com a televiso, no mais alto nvel de perfeio... e que nos serviu de modelo por trs dcadas.

QUANDO VOC OUVE APENAS O QUE DESEJA OUVIR

O problema de lidar com nmeros que costumamos confiar neles, em vez de duvidar de sua
veracidade apesar de sabermos que podem ser manipulados de forma a mostrarem apenas o
que se deseja que mostrem.
Na minha opinio, os mais preocupantes so aqueles que considero bons demais para serem
verdadeiros - por que me induzem a ouvir s o que quero ouvir, em vez da verdade.
Certa vez, uma empresa nos procurou com um conceito de merchandising potencialmente
lucrativo para um de nossos clientes. Se tudo corresse bem, nosso cliente viria a ganhar 400.000
dlares por ano, sem fazer praticamente nada. A abordagem e a soma se baseavam em projees
arriscadas, mas, ainda assim, parecia perfeito.
Ento, uma leitura mais atenta do acordo revelou que se garantia ao nosso cliente apenas uma
soma de 25.000 dlares por ano. Esse detalhe indicava tudo menos perfeio.
Mas, sendo a natureza humana como , as pessoas nunca se sentem inclinadas a descrever
seus esforos como imperfeitos e a transao adquiriu vida prpria dentro da empresa. Tornou-se
um "grande" negcio.
Com o tempo, falava-se tanto nessa quantia que ela se tornou simblica e, ainda mais grave,
passou a influenciar outros acordos. As pessoas comearam a alterar ou a retardar novos projetos
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por medo de afetar negativamente o grande "negcio" de 400.000 dlares.

Sempre que ouo algum mencionar uma negociao fabulosa, pergunto a mim mesmo:
"Estaremos ouvindo apenas aquilo que queremos ouvir? O outro lado estar descrevendo este
negcio nestes mesmos termos?
Neste caso em particular, duvido que o responsvel pelo grande negcio estivesse em alguma
mesa de bar se vangloriando do acordo: "Ns criamos um conceito de propaganda que dar um
lucro de 400.000 dlares para um cliente da McCormack no fazer nada". Mais provvel que
estivesse dizendo: "Hei, conseguimos seu cliente por 25.000 dlares. O que vocs acham?"

AS PESSOAS ESTO BRINCANDO COM O TEMPO

O QUE VOC PRECISA PARA REAGIR?
Eu costumava participar do conselho de administrao de uma empresa eficiente. As reunies
eram realizadas na prpria empresa, duas vezes ao ano, a fim de verificar o andamento da
situao. Tratava-se de encontros fascinantes, no tanto pelos assuntos abordados, mas pela
maneira como o presidente do conselho, tambm o presidente executivo, controlava a reunio.
Esse executivo ia muito a fundo em todos os assuntos e se mantinha atento aos mnimos
detalhes. Sabia exatamente quanto tempo queria dedicar para cada tema de sua agenda e a
reunio nunca terminava com atraso.
Para uma pessoa no muito atenta, observando o presidente super eficiente sentado numa das
pontas da mesa, no havia dvida alguma de que ele controlava totalmente a reunio.
Na ponta oposta, porm, sentava-se o presidente emrito, um pomposo senhor de mais de
setenta anos, que construra a empresa e escolhera a dedo esse diretor para ocupar seu lugar, e
ainda mantinha em suas mos a maioria das aes. Embora fosse uma pessoa reservada, dando a
seu sucessor toda a liberdade, no restavam dvidas de que o velho estadista continuava a ser o
centro do poder.
Sempre admirei a capacidade do presidente executivo de lidar com essa situao. Ele se
revelava seguro e, ao mesmo tempo, parecia mostrar uma certa deferncia ao presidente emrito.
Mas, a minha admirao cresceu bastante numa determinada reunio em que notei uma sutil
manobra do executivo ao distribuir os relatrios da empresa.
Se ele tivesse doze aspectos da empresa a discutir, prepararia o mesmo nmero de relatrios um para cada rea a ser abordada e s os distribua no momento determinado por ele em sua
agenda. Seu assistente, tambm encarregado das atas da reunio, apanharia a pilha de papis e
caminharia em torno da mesa, entregando uma cpia para cada um de ns. Esse ritual se repetiria
pelo menos doze vezes ao longo do dia.
Por acaso, nesse dia em particular, eu estava sentado ao lado presidente emrito. No pude
deixar de ver que o assistente sempre me entregava uma cpia, enquanto o velho estadista recebia
o relatrio original!
preciso ressaltar que isso acontecia antes de os processadores de textos e as impressoras a
laser tornarem as cpias idnticas aos originais.
Essa ttica mnima e quase imperceptvel era uma obra-prima de bom senso. No havia dvida
de que o jovem presidente inflava o ego do mais velho, mas de uma maneira to sutil que s
podia despertar admirao. Na verdade, ele aproveitava meros documentos, usados doze vezes
numa nica reunio, para demonstrar seu respeito pelo presidente emrito. E nenhum dos
diretores se dava conta de estratgia. Parecia uma conversa particular entre os dois, como se o
sucessor sussurrasse ao ouvido do mais velho: "Voc ainda o chefe".
Sou forado a acreditar que a compreenso do poder e das pessoas (possivelmente deviam
ocorrer outros sutis detalhes que demonstravam deferncia, mas que eu no notava) era o motivo
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pelo qual o jovem presidente tinha permisso para controlar as reunies e a empresa, com toda a
liberdade e de maneira confiante e segura.
Mais tarde, ao analisar a ttica do presidente na entrega dos relatrios dei-me conta de que se
tratava de uma estratgia mais ampla, ainda sutil, mas de longo alcance. Ele no apenas os usava
para acariciar o ego do velho presidente, como tambm brincava com o nosso tempo de reao.
Ao entreg-los um a um, e s quando estvamos prestes a discutir a discutir o assunto ao qual se
referia, ele basicamente controlava o tempo que teramos para estudar esses relatrios, analisar
os nmeros, ler as entrelinhas, comparar nossas observaes uns com os outros e montar as
perguntas a serem feitas. Dessa forma, ele anulava nosso poder de lhe fazer crticas imediatas.
Mais uma vez, tratava-se de uma obra-prima de bom senso e de poltica de poder. Ao
postergar a entrega dos relatrios, ele alterava o peso do debate a seu favor.
Na verdade, o ideal seria que os diretores tivessem recebido os relatrios vrios dias ou
semanas antes da reunio, a fim de podermos reagir de maneira inteligente e preparar perguntas
baseadas em informaes concretas.
Agora reconheo que essa ttica de manipular o tempo necessrio de reao de cada indivduo
existe em todos os nveis de negociao.
Algum me contou que Pauline Kael, a lendria crtica de cinema do The New Yorker, era
famosa por apresentar suas resenhas no ltimo momento possvel. No o fazia por ineficincia
ou por se atrasar cronicamente. Apenas no queria que nenhum editor alterasse seu texto
original. O fato de esticar ao mximo seu prazo de entrega significava que seus editores teriam
menos tempo para modificar suas palavras. Pauline brincava com o tempo necessrio para uma
reao da parte deles... reduzindo-o de maneira drstica.
Se as pessoas dedicam tantos cuidados a fim de manipular o tempo de reao de seus
oponentes, em reunies de conselho ou em artigos jornalsticos, pode ficar certo que o mesmo
estar sendo realizado nas negociaes, onde ganhar ou perder alguns minutos um aspecto vital.
Um dos casos mais evidentes, quando o outro lado lhe faz um ultimato verbal - "Precisamos da
sua deciso agora", reduzindo seu tempo de reao.
Essa mesma ttica revelada quando postergam a entrega do contrato at o ltimo minuto
possvel.
Ao contrrio, quando o outro lado afirma que precisa consultar um responsvel pelas
decises - "Darei o retorno assim que falar com meu chefe", trata-se de uma tentativa de
aumentar o tempo de reao deles.
O mesmo acontece quando afirmam no ter o material informativo que voc lhes pediu.
Ou quando adiam o encontro para o dia seguinte ao que voc apresentou sua posio, mas
antes de apresentarem a prpria.
Ou quando levam tcnicos reunio para discorrer sobre pontos obscuros, enquanto os
verdadeiros tomadores de deciso estudam suas opes.
Ou quando pretextam ignorncia - "Precisamos estudar esse ponto".
Todas so tticas eficientes para garantir que seu tempo de reao seja maior do que o nosso.
Eu mencionei para servirem de alerta e no porque as admire ou aprove. Quando as pessoas
tentam manipular a sua habilidade para reagir diante de uma situao, costumam ter algo a
esconder. Portanto, se o fizerem, deve ser um sinal para que voc seja mais cauteloso do que
nunca.

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