La contabilidad gerencial es el proceso de identificar, medir, acumular,

analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin usada por la gerencia

para planear, evaluar y controlar dentro de una organizacin y asegurar el uso
y la rendicin de cuentas apropiada de sus recursos.

Este proceso es utilizado por la gerencia para:

Planear alcanzar un entendimiento de las transacciones esperadas y otros

eventos y su impacto.
Evaluar juzgar las implicaciones de varios eventos pasados y/o futuros.
Controlar asegurar la integridad de la informacin.
Asegurar la rendicin de cuentas alineacin a las responsabilidades de la
organizacin y contribucin a la medicin efectiva del desempeo gerencial.
Los objetivos principales de la contabilidad gerencial son:

Suministrar informacin: Seleccionan y suministran informacin necesaria a

todos los niveles de la gerencia para (a)planear, evaluar y controlar
(b)salvaguardar los activos de la organizacin y (c)comunicar a las partes
interesadas.

Participar en el proceso gerencial: Contadores Gerenciales involucrados en el

que hacer estratgico, tctico y operativo. Participan, como parte de la
gerencia, asegurando que la organizacin funciona como un todo en el LP, MP y
CP.
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las
operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de
la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la
interpretacin de esa informacin se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los

pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a
formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos
planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos

para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del
problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos
de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables,
promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas
de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a

los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria
para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las
metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin controlar las
responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la
empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos

bsicos que a nuestro juicio seran:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de

la empresa.

c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en

beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los
objetivos de la organizacin.

e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de

programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el
largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e
implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean congruentes
con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto
asignado a la unidad particular de la organizacin.

2.- CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso

mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con
la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer
las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar
las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos
planificados.

2.1.- DEFINICIN.

No obstante, lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso

por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se
efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la
organizacin.

El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es

recurrente mes tras mes y ao tras ao.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido

que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e

integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un
determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida
con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de
control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l
como en una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los

puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido
incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo
desempeo es medido por la alta direccin.

El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso,

y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo
podemos sealar que en algunas empresas el departamento de control es el
principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de
importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen
participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la
empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control
gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea
hecho en beneficio de la empresa
http://html.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial.html

Introduccin

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional .
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones
y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado
de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo.
Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se
tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la

competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn

llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como
en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad

cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y

voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas
deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que
se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa
las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones

comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms

flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin
hacia la innovacin.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos
cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha
generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras
cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial
que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos
esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un
estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el
cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el
establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha
interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de
cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho
que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y

significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso

de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus

lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un
alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin
proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos
est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de
manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de
la organizacin.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura
plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo
que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de

cambio, con la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin,
Reingeniera de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto
excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en
los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo,
mantenindose en una permanente bsqueda de las mejores prcticas para
ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Documental, el
anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a
los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas
para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consider
importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo
el cual consta de tres captulos; el Primero, est orientado a desarrollar la
cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores
relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia
competitiva.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas

deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que

se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa
las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones

comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms

flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin
hacia la innovacin.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos
cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha
generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras
cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial
que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos
esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un
estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el
cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el
establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha
interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de
cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho
que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y
significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso
de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus

lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un
alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin
proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos
est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de

manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de

la organizacin.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura
plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo
que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de

cambio, con la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin,
Reingeniera de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto
excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en
los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo,
mantenindose en una permanente bsqueda de las mejores prcticas para
ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Documental, el
anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a
los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas
para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consider
importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo
el cual consta de tres captulos; el Primero, est orientado a desarrollar la
cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores
relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia
competitiva.

CAPITULO I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones empresariales

obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su
organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas contables
con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos

cambios en los ltimos aos debido, entre otros factores, a la creciente
automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los
productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en el modo en que las
empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado
profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador pblico dentro de las
empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeado como encargado del
registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros
entes econmicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su
situacin financiera a una fecha o perodo determinado.

El contador pblico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta
medicin del desempeo empresarial, en la toma de decisiones de la alta
gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no
slo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de
negocios globalizado, cada vez ms creciente y hostil.

Porque, adems de ser una funcin de extrema importancia, para cualquier

organizacin empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los
cambios tecnolgicos y la intensificacin de la competencia internacional. Los
dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el
proceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Sin
embargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo que causa problemas
a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que stos estn
transcurriendo.

De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer

informacin, dar apoyo a la direccin y control de las empresas, y para
promover la eficiencia en la organizacin.

Los avances de la contabilidad gerencial, estn ligados al movimiento de

direccin cientfica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y
materiales, se establecieron estndares fsicos, como el nivel de mano de obra
y materiales, que a su vez son fcilmente convertibles en costos.

Dichos costos, junto con una asignacin de costos indirectos, se suman para
dar un costo total del producto unitario terminado, til en la determinacin de
precios; y no para producir estados financieros externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no slo comprenden los costos

totales y los resultados financieros, sino principalmente los anlisis de la
actividad operativa empresarial, tales como la cadena de valores que es el
conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y que en los
procesos de produccin van desde la obtencin de las materias primas, hasta
el producto terminado a entregarse al consumidor, con lo cual se tiene la
opcin de reforzar aquellas actividades que produzcan un mayor valor
agregado y eliminarse las que no lo dan. En ste contexto, se considera a cada
compaa como parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.

La contabilidad moderna, ya no es slo una tcnica de registro de datos, que

luego sern mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad est orientada a
facilitar informacin til, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la
toma de decisiones gerenciales, as como para servir de herramienta de control
en el manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisin de sus funciones y

un replanteo en sus bases cientficas, considerando como sus funciones: la
planificacin, el control presupuestal y el anlisis de los costos.

El control de gestin, es el anlisis de la informacin contable, bajo un enfoque

administrativo gerencial, para lo cual ser necesario conocer la tcnica
particular de la actividad gubernamental, privada, de explotacin, de
extraccin, industrial, de servicios, etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida econmica de una

empresa, en la que se tendr que relacionar y estudiar el pasado, el presente y
la proyeccin de resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno
de sus principios generales, de la empresa en marcha.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por reas o centros de

responsabilidad, identificndose las diferentes lneas o centros con una funcin
comercial, administrativa, o de produccin.

La contabilidad gerencial, evala y controla el desarrollo del plan principal o

estratgico, con sus variaciones o desviaciones, as como las recomendaciones
que conlleven a tomar accin sobre medidas correctivas necesarias, en este
sentido la efectiva comunicacin entre todos los niveles de la Gerencia, es
importante, de tal forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas
para conseguir los objetivos trazados en el plan operativo y el plan estratgico.
Una parte importante de la comunicacin son los reportes de contabilidad, que
la Gerencia usa en las operaciones de planeamiento y control.

CAPITULO II

LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCION

Joan Amat Salas

(Diario Cinco Das: 1 de Junio de 1995)

1. Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensin se hace

conveniente realizar una progresiva descentralizacin de las decisiones para
permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes estn ms en
contacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonoma y
discrecionalidad es necesario asegurar que su actuacin sea coherente con los
objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralizacin implica que
la direccin tenga una menor informacin directa sobre el funcionamiento de
cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la
prdida de informacin y control que se produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por

excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a travs de la
elaboracin y confeccin del presupuesto (proceso de planificacin) y del
clculo y anlisis de las desviaciones (proceso de evaluacin). Para ello es
necesario conocer cul es el resultado de cada una de los centros que
componen la empresa. Mediante la formulacin de los objetivos y la
elaboracin de los presupuestos se seala cul es el comportamiento hacia el
que deben orientarse los miembros de la organizacin y se motiva para su
logro (control a priori). Por otro lado, mediante el anlisis de desviaciones se

evala si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos

establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de

control requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En
particular, tal como se desarrolla en el documento n 2 de la Comisin de
Contabilidad gerencial de AECA, la contabilidad gerencial debe disearse de
forma coherente con las personas que componen la empresa, con la cultura de
la organizacin y con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la
estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

2. Diseo de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseada de acuerdo con

las caractersticas de una empresa y, especialmente, en funcin de la
estructura de control que se necesite.

La estructura de control implica la determinacin para cada centro de

responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realizacin del
control. En primer lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en
segundo lugar, los indicadores de control que pueden permitir la medida de su
actuacin.

La estructura de control se disea en funcin de la estrategia empresarial y,

particularmente, de la estructura organizativa.

La definicin y clarificacin de la estructura organizativa es bsica para poder

disear la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial.
Segn cul sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada
o descentralizada, las caractersticas de la Contabilidad gerencial deben ser
necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinacin entre ellos) de

los siguientes aspectos:

resultados (control por resultados),

formalizacin del comportamiento (control burocrtico), y

mecanismos culturales que promueven la identificacin con los objetivos de la

organizacin (control cultural).
En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

Una vez hecho el anlisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se

derivan de la formulacin de la estrategia empresarial es necesario profundizar
sobre el diseo de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de

responsabilidad permite controlar de forma tanto global como especfica la
contribucin y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos
especficos y al resultado global de la empresa. Se entiende por centro de
responsabilidad una unidad organizativa que est dirigida por un responsable
en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha
descentralizado un determinado nivel de decisin para lograr los objetivos que
se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean

cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los
financieros y permitan completar el diseo de la estructura de control. Para es
preciso definir las unidades de medida que sern utilizadas para determinar
tanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuacin.

Esto se realiza en funcin de la identificacin de las variables clave de la

empresa en su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por
variables clave aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan
el xito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarn, a nivel global y de

cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no
financieros que permiten su seguimiento a travs del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuacin de cada centro es importante

considerar que aquel debe realizarse en funcin de su grado de
responsabilidad en las variables de decisin que afectan al resultado y que, por
tanto, estn bajo su influencia. Cuando el control de la actuacin se realiza en
funcin del resultado medido en trminos monetarios, se distinguen los
siguientes tipos de centros segn la naturaleza de sus variables controlables:
de costes (ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales), de

beneficios y de inversin. Segn cul sea el nivel de responsabilidad de un

determinado centro la Contabilidad gerencial deber tener unas caractersticas
u otras.
CAPITULO XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS

EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso

adaptativo en el mbito internacional e interamericano en cada uno de los
pases y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste
en concentrarse para precisar qu hacer hoy, si los fines son encontrarnos
mejores posicionados en el maana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo as una nueva generacin de contadores que se manejen de la

manera ms correcta frente a las decisiones administrativas, quienes ms all
de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar
habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los
fines analticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su
respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situacin del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos tcnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador
gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos ms sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia

de una cultura tradicional. El tipo de participacin que normalmente asume el
contador tradicional en la fijacin de metas y objetivos, como referentes
vlidos de la gestacin del negocio, est reducida a una recopilacin de datos,
una incorporacin de stos al sistema de control presupuestario y a una
generacin de la informacin relativa a los desvos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual

responsabilidad, que es contra la tica de la profesin, tiene de relieve su rol
dentro de la organizacin y su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de

subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moraltica
del CPA y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa,
ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante

iniciativas que emergen de un estilo proactivo y anticipador, ms all de los
enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos
histricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
Concentrarse en el anlisis de las variables, que es hacia donde se direcciona
la toma de decisiones.
Incorporar definitivamente la lgica en el proceso decisional.
Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al
anlisis e interpretacin.
4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto

el xito y el cumplimiento de los proyectos estn asociados con la calidad de
las decisiones que tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la

gestin de las empresas y la informacin juega un rol relevante.

El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los

principales pilares de las empresas, su misin es preveer de la informacin
adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las
decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de informacin de la empresa y cumple

un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador
gerencial que nos proponemos, es que el CPA tome una participacin activa
dentro de las organizaciones y las decisiones administrativas.

La informacin contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos.

Entre stos estn los llamados Estados Bsicos. Los estados bsicos estn
generalmente elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta
informacin, a su vez, recibe el nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo
1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en

estructuras contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento
de la informacin se ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboracin de la informacin contable para la toma de decisiones y las

decisiones administrativas que luego toma la organizacin cuando ve que la
informacin no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los
estados sean maquillados, arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraa de

acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de
la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas
su tica y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las ms importantes

profesiones que ayudan a la gestin empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analtica, hace
uso inteligente de la informacin contable, conoce la tcnica contable, las
limitaciones que ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciados
financieros, tiene en sus manos la herramienta bsica de la gestin
empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones

gerenciales de decisin en la empresa, considerando que el buen
comportamiento de la organizacin depende, en gran medida, de la adecuada
direccin asigne a este en la institucin.

El CPA en un cargo de gestin, deber trazar programas en el que se

consideren reuniones con la alta directiva de la empresa. Tambin requiere
retroalimentar lo que se est haciendo y disponer instrucciones para mejorar el
desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador pblico como profesional en su tarea

directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor
colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines
comunes de la organizacin.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de

los empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos ltimos efectan las
manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya
cometidas o en preparacin, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad
hacia la falsa interpretacin de la situacin comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el mvil

perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, an cuando,
a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

Los que se cometen en el curso del ejercicio.

Los que se efectan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
Los delitos de balance propiamente dicho.
Todos estos delitos son cometidos por rdenes expresa de los que administran
la empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la
contabilidad.

Por eso, la seleccin de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y

LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuacin del
contador desde el punto de vista profesional y tico; que hace dentro de las
organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la informacin contable es: sobrevaluada,

alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad
como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de ste, no se
podra haber cometido el fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomala que

se presente con los estados financieros, y si ste, a sabiendas que algo est
mal, firma el documento dando fe de que todo est bien, es culpable por haber
fallado a los principios de la tica y la moral por la cual jur defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme

relacin entre ste y nuestro trabajo, pues aqu se ha puesto en tela de juicio la
funcin del CPA dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia
de las decisiones administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su
independencia frente a la administracin.

CAPITULO IV

LA GLOBALIZACION, LA COMPETENCIA Y EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO

PARADIGMA DE EFICIENCIA

A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y anlisis del

fenmeno de la globalizacin no es fcil encontrar un intento de definicin que
vaya ms all del nivel descriptivo. En trminos generales, por globalizacin se
entiende el movimiento acelerado de bienes econmicos a travs de las
barreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productos
y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto
inmediato de la globalizacin es la reduccin de la distancia econmica entre
pases y regiones, as como entre los actores econmicos mismos,
incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la
interdependencia econmica.

En este tipo de definiciones anlisis terico queda de alguna manera relegado

bajo la idea que la globalizacin se genera a partir de un proceso espontneo
del mercado, de por suyo evidente, derivado de los esfuerzos de los agentes
econmicos individuales (especialmente las empresas transnacionales) en
bsqueda de mayores ganancias que les permitan disponer de los ingentes
recursos financieros requeridos para asegurar la reproduccin de un patrn de
acumulacin cada vez ms dependiente de la innovacin cientficotecnolgica
para la generacin de bienes servicios.

Esta peculiar situacin que impera en el estudio de esta temtica de la

globalizacin genera una serie de dificultades en el campo de la interpretacin
terica, particularmente cuando se trata de analizar las tendencias que
originan y posibilitan el desarrollo de ste proceso; as mismo, cuando se
procura distinguir las interrelaciones de las variables relevantes que
determinan su dinmica.

Sin embargo, las dificultades no se agotan en el campo terico. Tambin

aparecen cuando se busca conocer el alcance y las probables configuraciones
en las cuales sedimentarn estos procesos globalizadores, especialmente en
relacin a las profundas y radicales transformaciones que estn provocando en
el seno de las organizaciones econmicas. De igual modo,cuando se procura
distinguir las posibilidades que los miembros de dichas organizaciones tienen
para dirigir estos procesos de cambio encontramos problemas. Aqu, prevalece
la idea de una transformacin impuesta a los productores a travs de una
frrea coaccin econmica, en donde los conocimientos y capacidades que los
distintos agentes econmicos necesitan poseer para modificar radicalmente
sus estructuras, normas y procedimientos, surgiran de la noche a la maana,
en un proceso inmediato, casi espontneo, de manera tal que les permita
reinsertarse competitivamente en el mercado global. Aquellos productores que
no saben, que no pueden realizar este milagro quedarn excluidos del
sistema, y estarn irremediablemente condenados a desaparecer.

En el mbito de la gestin de las organizaciones econmicas, que es el espacio

en donde desarrollamos nuestro trabajo de investigacin, consideramos
necesaria una ms precisa conceptualizacin terica de este fenmeno de la
globalizacin econmica, intento que podra contribuir a una mayor y ms
profunda comprensin de los factores o variables relevantes (as como de sus
interrelaciones) que originan y determinan las transformaciones en las
estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala planetaria y; al
mismo tiempo, (de igual importancia) procurar un mtodo analtico que
permita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante la elaboracin
de un marco conceptual que permita dirigir la accin a nivel operativo, a travs
del diseo de modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la
resolucin de problemas prcticos de las organizaciones, en bsqueda de
aquella eficiencia que les permita reinsertarse en la competencia global. En
otras palabras, intentamos saber de que manera y en que medida las
organizaciones deberan modificar sus estructuras, conocimientos y prcticas
productivas con el fin de apropiarse de un nuevo paradigma de eficiencia,
impuesto por la globalizacin econmica.

Esta bsqueda se ubica en un contexto muy especfico, constitudo por un

aparato productivo heterogneo entendiendo por ello, la persistencia y
coexistencia de distintos lgicas y niveles de acumulacin lo que genera una
gran desvinculacin entre los distintos agentes econmicos, por lo que los
eslabonamientos productivos entre empresas incluso de una misma rama, son
dbiles y discontinuos como es el caso de Mxico, situacin agudizada en el
mbito de la crisis econmica actual.

Ahora bien, en este trabajo nos limitaremos a exponer una introduccin muy
general del problema y a la presentacin de una posible interpretacin terica
en torno a determinados procesos (as como a su necesaria interrelacin) que
posibiliten la comprensin acerca del origen y desarrollo de la globalizacin
econmica, as como de sus efectos en la empresa mexicana, tanto en el
mbito de la gestin como en el de su estructura organizacional. El esfuerzo de
conceptualizacin se basa en dos categoras econmicaS: el patrn de
acumulacin y el paradigma de eficiencia aunque estas categoras sern
utilizadas hacia un conjunto especfico de problemas: las formas de gestin y
sus estructuras organizacionales.

En los ltimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie
de procesos de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los efectos
generados como por la complejidad que estos asumen en su expresin
fenomnica, en donde se advierte la inmediata y recproca dependencia con la
cual estn concatenados. De estos procesos destacan dos: las formas en las
cuales se desarrolla competencia en el mercado global y; la acelerada
dinmica del desarrollo cientfico tecnolgico ambos, responsables de las
transformaciones que de manera dramtica alteran la configuracin
tecnoeconmica, modificando el conjunto de premisas organizativas y
cientficotecnolgicas as como de las formas de comprensin que durante
largo tiempo posibilitaron el despliegue de un cierto modelo de desarrollo
(centroperiferia) y de una particular estructura bipolar del poder mundial.

Por otra parte, estos proceso tambin han provocado el derrumbe de muchas
de las certezas que guiaron gran parte de la actividad en la poca moderna;
certezas derivadas a partir de marcos tericos de interpretacin hoy bajo serios
cuestionamientos, pues ellos no facilitaron una compresin ni mucho menos la
previsin de la dinmica y magnitud que asumen las actuales
transformaciones. Junto con ello, se desdibujan valores, ideologas y doctrinas
polticas, sociales y econmicas que impregnaron de sentido a los proyectos
individuales y colectivos de una parte importante de la humanidad. Por ello,
han sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder de convocatoria que
antes tuvieron. Sin embargo, se advierte que, aunque en forma precaria, a

finales del siglo se han impuesto una serie de consideraciones en torno a las
determinaciones centrales de la poltica econmica contempornea.

En el plano econmico, por ejemplo, parece evidente que al mercado le fue

otorgado un rol preponderante: se impone como el instrumento ms apropiado
para manejar los intereses competitivos. En el plano poltico, por su parte, la
democracia representativa es considerada como el medio de mayor eficacia
para elegir entre orientaciones polticas diferentes. En el plano social, las cosas
no estn muy claras. Sin embargo, una tendencia parece imponerse; los
gobiernos abandonan la pretensin de una sociedad ms equitativa que
asegura el bienestar social para el conjunto de los ciudadanos, propiciando en
cambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas formas de
autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de solidaridad.

Estas consideraciones que dominan en la poltica econmica contempornea,

de algn modo, configuran un sistema poltico, econmico y social ligado en
forma indisoluble a dos procesos estrechamente relacionados, mismos que
emergen como distintivos en este ltimo cuarto de siglo: la competencia
derivada de la economa global y; la dinmica del desarrollo tecnolgico, que
adems de generar las condiciones para la consolidacin de un cierto sistema,
imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del quehacer eficiente,
entendiendo por ello la sustitucin de un modelo rector del progreso
tecnolgicocomercial que las empresas utilizaban para identificar y desarrollar
los procesos, productos y sistemas de gestin mas rentables a partir de las
alternativas tecnolgicas que estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de

una economa globalizada, manifiestan su significado e importancia por una
parte, en las colosales dimensiones que adquieren las entidades econmicas
lderes del mercado global y; por otra, en las modificaciones que est
experimentando la conducta empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y caractersticas que adoptan

las estructuras tecnoeconmicas de los conglomerados productivos, financieros
y comerciales contemporneos, simbolizados por las empresas
transnacionales, que aunque poseen elementos comunes son extremadamente
diferenciadas. Se derivan de una misma lgica de acumulacin, esto es
corresponden a un mismo proceso de concentracin y centralizacin del
capital, pero se cristalizan en distintas formas y por ello, no existen modelos
nicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. Ms an, ni siquiera
para un mismo sector de la actividad econmica existen recetas.

Un ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de las

telecomunicaciones. Por una parte se puede observar la constitucin de la ms
grande compaa global en los negocios de las comunicaciones que se origina
con la fusin de las empresas Time Warner y Turner con ventas combinadas
que superan los veinte mil millones de dlares anuales que busca en la
centralizacin de las decisiones ubicar la forma ms eficaz para incrementar la
rentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la AT&T
anuncia la divisin del conglomerado en tres estructuras separadas y
autnomas de manera tal que las nuevas compaas sean ms responsables
frente a sus clientes, al mismo tiempo que permite aminorar los crecientes
costos de gestin que generalmente acompaan a los procesos decisorios
hipercentralizados.

En lo que se refiere a la conducta empresarial en el contexto de una

competencia globalizada se observa la adopcin de una estrategia muy
singular en la cual se combinan simultneamente tcticas de competencia y
colaboracin inter y entreempresas. Para ejemplificar lo anterior seguiremos
con el ejemplo del sector de las telecomunicaciones que para muchos
observadores se ha constitudo en el ncleo del desarrollo industrial para
finales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada

conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que giran en torno a los
cuatrocientos mil millones de dlares anuales. Estas cifras tendern a crecer en
un futuro inmediato debido a dos factores:

la liberalizacin de los mercados y la privatizacin de los servicios, procesos

que se estn llevando a cabo a escala mundial estn modificando
dramticamente la configuracin de los mercados exigiendo a las empresas del
sector un cambio radical en sus estrategias antes basadas en la manutencin
de posiciones monoplicas derivadas de su naturaleza tecnolgica. Estas
mismas empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades de
negocios, pero al mismo tiempo deben afrontar una aguda competencia en el
abastecimiento de equipos de telecomunicacin como en el equipamiento y
operacin de las redes de servicios y;
la incesante multiplicacin de opciones tecnolgicas que ofrecen a los usuarios
las nuevas tecnologas de multimedia que hacen posible la combinacin de
imgenes virtuales, pelculas en movimiento, sonido, textos y datos que
permiten la transmisin casi instantnea y un procesamiento oportuno y eficaz
de enrmenes, variados y complejos volmenes de informacin.

Sin embargo, en relacin a los efectos generados por la innovacin en ste

sector quizs de mayor importancia sean las asociaciones que estn siendo
forjadas entre las empresas de telecomunicacin tales como aquellas
dedicadas a la informacin de sistemas tecnolgicos, las que proveen
informacin, las compaas de publicidad, editoriales medios escritos y
electrnicos, etc. La computacin, las telecomunicaciones, la publicidad, la
educacin y el esparcimiento estn generando no slo productos y servicios
complementarios sino ms bien, mercancas de muy difcil diferenciacin.

Con el fin de asegurar la sobrevivencia y expansin de la empresas del sector

telecomunicaciones en el mercado global, stas han sido obligadas a
establecer sofisticadas alianzas estratgicas. De entre las ms importantes
cabe mencionar la asociacin entre la British Telecom y la MCI a travs de la
compra del 20% de las acciones de esta ltima empresa (cuatro mil trescientos
millones de dlares) iniciando una nueva compaa Concert que ofrece desde
servicios telefnicos hasta complejos sistemas de conexin ; la asociacin
denominada Unisource entre las empresas de telecomunicacin de Holanda,
Suecia, Espaa y Suiza conjuntamente con la ATT; la Infonet, asociacin entre
la AT&T, la France Telecom, la KDD (Japon), Telstra (Australia) Telia (Suecia),
Telefnica (Espaa); la Transpacific asociacin que cuenta entre sus miembros
a la AT&T, la KDD, la Unitel (Canada), Korea Telecom, Telstra y la empresa de
telecomunicaciones de Nueva Zelandia. En Japn la Nippon Telegraph and
Telephone (NTT) la segunda empresa ms importante a nivel mundial en el
sector ha cerrado tratos con la AT&T, la General Magic, Microsoft, Silicon
Graphics, Sony y un importante nmero de otras empresas ligadas a la
generacin de avanzados servicios interactivos que ofrece la tecnologa de la
multimedia, buscando aplicaciones en los campos cientficos y tecnolgicos, en
los negocios, en los servicios de educacin y de salud, as como en los servicios
de bienestar social y recreacin y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el

establecimiento de lazos de cooperacin de distintos tipos y objetivos, ya sean
de carcter permanente o temporal. La primera forma de alianza estratgica se
establece a travs de fusiones, proyectos conjuntos de inversin y/o la
integracin de redes y estructuras productivas para la generacin de un
insumo, producto o lnea de productos. Por su parte, en las temporales las
empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, diseadas a partir de
objetivos especficos, sean estos contribuir en la investigacin y desarrollo de
un producto o insumo principal o, con el fin de controlar importantes
segmentos de los mercados nacionales, regionales y globales. Aqu cabe
destacar la singularidad de estas formas de cooperacin. Ellas a pesar de
establecer una estructura oligoplica en los mercados globales ms dinmicos
sin embargo, no pueden eliminar la competencia, inclusive, sta se estimula
entre asociaciones en las que participa una misma empresa, ya que las

alianzas cristalizan en unidades econmicas autnomas que estn obligadas a

lograr un uso eficiente de los recursos y lograr la mayor rentabilidad posible.

Existen otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar.

Decamos anteriormente que la competencia es reforzada, intensificada y
canalizada a travs de mecanismos diseados para incrementar aquella
eficiencia empresarial que le permita la sobrevivencia y expansin a travs de
las alianzas estratgicas. Sin embargo, la competencia se desplaza tambin a
otros mbitos y se le agregan, por tanto, otros objetivos.

Uno de ellos es reducir los conflictos sociales al interior de la empresa

reemplazando las formas tradicionales de mediacin y negociacin de los
sujetos colectivos (sindicatos) por formas competitivas, es decir, ubicando a los
trabajadores en frreas formas de competencia en las cuales los individuos
luchan entre s para asegurarse una privilegiada insercin laboral ubicndose
en los nichos productivos ms dinmicos (aquellos de mayor expansin y
rentabilidad) y con ello, reducir la incertidumbre del desempleo y/o la expulsin
hacia ramas estancadas de la actividad econmica. En este marco, la conducta
estratgica de los trabajadores se dirige, entonces, hacia el drstico
incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitndose para
mostrar eficiencia ante un mercado laboral (especialmente el de las empresas
transnacionales) cada vez ms reducido y competitivo.

Con el fin de profundizar esta lnea de argumentacin y el anlisis de estos

procesos tomando como hilo conductor la competencia que emerge de la
economa globalizada se hace imprescindible, destacar un fenmeno de suma
importancia que se ha hecho por si mismo evidente hacia el final del siglo
veinte: la corporacin transnacional y el rol central que ella asume en relacin
a los cambios que estn ocurriendo.

A travs de esta peculiar forma de organizacin econmica la cual

comnmente ha sido comprendida y conceptualizada como proceso de
transnacionalizacin de la economa mundial, se busca comprender el
creciente rol de las empresas transnacionales globales y con ello, conocer la
evolucin de una parte significativa de las determinaciones ms importantes
de la poltica econmica internacional contempornea.

Una cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global.

Seiscientas de ella, ya en 1985, eran responsable de la generacin de ms del
20% del valor agregado total en la industria y la agricultura. Las lneas de
negocios principales de estas empresas globales se concentran en la industria

petrolera, en la produccin de mquinas y equipos, en la industria

petroqumica fina, la automotriz, aeroespacial, telemtica, ciberntica,
microelectrnica, etc.(1)

Para efecto de nuestro trabajo en relacin a las empresas transnacionales

globales y la competencia queremos destacar un aspecto especfico de su
actividad. Nos referimos no slo al hecho por dems conocido de que las
transnacionales estn incesantemente incrementando los flujos del comercio y
de la inversin sino ms bien, nos interesa resaltar la estructura de este
intercambio. Esto es, la importancia creciente que en estos flujos estn
adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global en
expansin: el intercambio de insumos y de bienes tecnolgicos (resultados de
la investigacin y desarrollo) al interior de la empresa transnacional global
entendiendo por ello no slo una empresa o un conjunto de empresas ligadas
por un centro de control financiero comn sino que ms bien, con este
concepto queremos enunciar una compleja y extendida red de relaciones de
competencia y colaboracin (alianzas estratgicas) y que progresivamente se
van integrando en vastos conglomerados o sistemas complejos de
interdependencia en donde las tareas de investigacin y desarrollo, las de
produccin, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y configurando
entidades econmicas y organizacionales de vastas proporciones y de
singulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensin de este

fenmeno no parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de
empresa transnacional acuado por la teora econmica de los setenta. (2)
Aunque dicha conceptualizacin enuncia una forma que esta ntimamente
relacionada con el fenmeno que nos preocupa (esto es, son resultado de un
mismo proceso de internacionalizacin del capital) la evolucin del proceso
est generando entidades diferentes. Habra que preguntarse por el alcance de
estas modificaciones o si se trata de una alteracin cualitativa que cambiara la
naturaleza misma de la empresa transnacional. Esta es una pregunta que por
ahora queda en suspenso pero que requiere una respuesta.

Con estas consideraciones que esbozan las lneas generales de nuestra

investigacin damos trmino a esta introduccin de carcter general al
problema de la competencia global y el paradigma de eficiencia. A
continuacin profundizaremos sobre algunos tpicos de la globalizacin en
relacin a la competencia, las transnacionales, la globalizacin, especializacin
y regionalizacin y la adquisicin de las ventajas competitivas.

3. El incremento de la competencia y las formas de cooperacion en el mundo

de la empresa transnacional

Efectivamente, es fcil constatar que la ltima dcada fue marcada por el

incremento de la interdependencia y la globalizacin de los mercados a travs
de una rpida aceleracin de los flujos del comercio y de la inversin, la
creacin y difusin de nuevas tecnologas, el explosivo crecimiento de los
mercados de capital y la integracin de los mercados financieros, as como por
la modificacin de las conducta que guan las operaciones empresariales ahora
ubicadas en un mbito planetario. Los actores primarios de este proceso de
globalizacin obviamente son las empresas transnacionales, a travs de los
flujos de inversin y del fortalecimiento de los lazos corporativos.

Esta transformacin empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos

generan una creciente rivalidad entre las transnacionales, representadas
poltica y comercialmente por los gobiernos nacionales de los pases centrales
y/o los bloques regionales. Por otra parte, el altsimo costo en el que se incurre
para mantener a las empresas en situaciones tecnolgicamente competitivas
paradjicamente, est fomentando una singular forma de cooperacin
denominada alianza estratgica, o tambin definida bajo la conceptualizacin
del llamado tecnoglobalismo. En sntesis, nos encontramos con una nueva
forma de vinculacin inter empresas, llevada a cabo a travs del
establecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresas
transnacionales en su incesante bsqueda tendiente a reducir costos y
disminuir las elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que
requieren elevados volmenes de inversin, derivados del alto grado de
contenido tecnolgico que conllevan sus productos y servicios.

As, al conjuntar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo con sus empresas

rivales incluso con aquellas con las cuales se disputan los mismos mercados
disminuyen la magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias
empresas pero, adems, logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues se
estn asociando con sus principales competidores tecnolgicos y el riego de
que aparezca un producto con mayor innovacin incorporada en ese particular
segmento de mercado disminuye notablemente.

Postulamos como comn denominador de todos estos cambios, esto es una de

las determinaciones bsicas de estos procesos de transformacin, el
reforzamiento de la competencia y como efecto inmediato para las empresas
se impone la urgente necesidad de conocer y respetar las reglas de este nuevo
juego: la competencia en una economa global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los pases y

empresas por igual. En alguna manera extremadamente simplificada se podra
decir que un puado de innovaciones de empresas japonesas en los sectores
automotriz, semiconductores, computadoras, microelectrnica, equipos de
oficina, mquinas herramientas sacudieron a las empresas norteamericanas y
europeas pues ocuparon agresivamente importantes posiciones del mercado
internacional y cubrieron importantes segmentos de sus mercados internos .
Las empresas norteamericanas fueron las ms perjudicadas pues fueron
expulsadas de sus confortables posiciones oligoplicas conquistadas desde la
postguerra. Por su parte en Europa, cuando incluso la asistencia
gubernamental supranacional (Comunidad Econmica Europea) fue incapaz de
seguir protegiendo las empresas de esta competencia (mediante barreras y
recursos de capital para el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologas)
las empresas tuvieron que enfrentar la tarea de mejorar sus capacidad de
competir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de la competencia
internacional est basada en un puado de miles de grandes e innovativas
empresas lderes que desarrollan sus actividades en un reducido nmero de
ramas industriales; no ms de una docena de industrias de alta tecnologa e
intensivas en uso de capital que tienen como objetivo servir a los tres
mercados ms importantes y dinmicos: Estados Unidos, Europa y Japon.

Estos fenmenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la

reestructuracin industrial lo cual constituye un aspecto central para este
nuevo orden industrial internacional que genera la economa global.

Uno de los trabajos ms fructferos en torno a la reestructuracin industrial

(Kaplinsky, R. 1990) seala que este fenmeno a lo menos ha sido
comprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas podemos
destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuracin es el medio por

el cual adviene un determinado patrn de acumulacin sostenible basado en el
rgimen de acumulacin (que equilibra consumo, ahorro e inversin) y el modo
de regulacin(formas institucionales y patrones sociales de conducta que
determina el rgimen de acumulacin).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenmenos

como procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta aos de
rompimientos tecnolgicos fundamentales que sostienen el crecimiento. Por
ejemplo, los ciclos de crecimiento industrial previos, de acuerdo a este

esquema estaran basados en la industrial textil, acero, ferrocarriles y

maquinarias de combustin interna. Posteriormente irrumpe la industria
qumica y siderrgica y el recurso energtico principal es la electricidad. Ms
tarde son otras las ramas dinmicas, destacando por sobre todo la industria
automotriz, la explotacin del petrleo y la industria petroqumica. Por ltimo,
aparecen ramas tales como la microelectrnica, la robtica, la generacin de
nuevos materiales, la telemtica, informtica, ciberntica, los sistemas
expertos, etc.

Otra interpretacin visualiza la presente transicin en trminos del

agotamiento del paradigma de produccin masiva, esto es, que la produccin
de mercancas estandarizadas mediante el uso de mquinas con propsitos
especiales y una rgida divisin del trabajo es ahora reemplazada por un nuevo
paradigma de especializacin flexible basado en la produccin de pequeos
lotes de productos diferenciados, generados con maquinaria de uso mltiple
integradas en cadenas productivas flexibles, autoreguladas y diseadas por
sistemas expertos y por la inteligencia artificial; modificaciones que
necesariamente implican la adopcin de nuevas formas de organizacin del
trabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuracin industrial en
trminos de una transicin desde la maquinafactura a la sistemofactura, esto
es una nueva prctica organizacional en la cual la integracin de las unidades
productivas, va la tecnologa automizada, generan nuevas relaciones
interfirmas y prcticas integrales de trabajo supeditadas a orientaciones
individuales.

Cada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que

conforman la esencia de este nuevo orden industrial internacional que se est
configurando en este fin de siglo.

Ahora bien, esta reestructuracin industrial cuyas caractersticas ms

importantes acabamos de mencionar sin embargo, no explican, de manera
inmediata el incremento de la competitividad internacional. Debemos, a
continuacin, dedicar a las formas que adopta la empresa transnacional en los
procesos de globalizacin, especializacin y regionalizacin.

4. La empresa transnacional y los procesos de globalizacion,especializacion y

regionalizacion

El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la

reestructuracin industrial, se visualiza especialmente en relacin a las dos
reas principales, en las cuales se ha incrementado la competencia

internacional, el comercio y la inversin directa. Justamente aqu, es donde se

expresan las tendencias que impulsan la competencia internacional cuestin
que desarrollaremos a continuacin.

Antes, con el objeto de una mejor comprensin del fenmeno del incremento
de la competencia internacional parece pertinente referirse primero a la
naturaleza de la evolucin del capitalismo y la descripcin de los ms
importantes rasgos que caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales

del siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece en Europa y Estados
Unidos: el capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el
reclutamiento de ejecutivos profesionales los cuales emprendieron proyecto de
inversin a largo plazo e implementaron prcticas organizacionales para
asegurar cuotas del mercado. Sin embargo, en este capitalismo gerencial al
menos se pueden observar dos formas distintas a saber; el gerencial
competitivo y el gerencial cooperativo.El primero en EEUU y el segundo en
Alemania.

El gerencialismo competitivo que regul la expansin de las actividades

manufactureras en los Estados Unidos se constituy en una de la ms
despiadadas formas de competencia entre las principales ncleos industriales.
El nudo de las ventajas competitivas se manifest en la innovacin y en un
proceso productivo basado en la explotacin de economas de escala, a travs
de fuertes inversiones de capital que disearon inmensas lneas de produccin
de productos estandarizados, todo esto complementado con fuertes
inversiones en marketing y en el desarrollo de estrategias de expansin en los
mercados nacionales. El xito de estas estrategias se puede simbolizar en el
fordismo que posibilit la produccin masiva de automviles, considerado
como la realizacin del sueo americano.

En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes trminos similar al

desarrollo en los Estados Unidos sin embargo, es posible advertir tres
diferencias:

las empresas alemanas se concentraron ms bien en bienes intermedios y de

capital, logrando un significativo desarrollo en la industria
qumicafarmacutica, la produccin de aceros y la industria de maquinaria
pesada.

las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las

economas de escala como en las economas dirigidas.
la relacin interempresas (con abastecedores y competidores) y la
intraempresa (con el trabajo) tienden a ser ms bien cooperativas que
competitivas. Empero, el estmulo principal para esta cooperacion fue el
fenmeno de la concentracin del capital industrial que posibilita la
coordinacin de las operaciones de negocios a travs de la constitucin de
grupos financieros. En efecto, actualmente los diez bancos ms importantes
poseen un control accionario decisivo sobre las 100 empresas ms importantes
del pas. Esta forma de direccin de las empresas le permite a Alemania
convertirse en una de las ms fuertes economas industriales de Europa y en
una de las economas ms competitivas a nivel mundial.
Sin embargo el ejemplo ms pleno del capitalismo gerencial cooperativo es
Japn. Este sistema le ha permitido colocarse en posiciones de control de
importantes mercados globales en la mayor parte de las actividades
industriales de mayor dinamismo. De entre las caractersticas ms importantes
de este modelo de capitalismo, destaca el compromiso estratgico de largo
plazo para con la innovacin y el continuo mejoramiento de los productos. Por
otra parte, en lo que se refiere a la cooperacin esta toma nuevas
caractersticas que la refuerzan. En lo referente a las relaciones laborales
introduce en los salarios el principio de que los trabajadores no son pagados
tanto por la tarea productiva sino ms bien por aquellas tareas que el
trabajador es capaz de realizar. Por otra parte, y de mayor importancia an, en
trmino de las relaciones con otras empresas destaca la formacin de los
Keiretsu o alianza estratgica de negocios, configurando asociaciones
permanentes entre diferentes empresas, de tal modo que el conjunto de
compaas japonesas ms competitivas internacionalmente estn organizadas
en slo seis grupos de negocios, centralizacin que les posibilita adems,
operar bajo una estrecha colaboracin con organismos gubernamentales,
particularmente en la investigacin y desarrollo de productos de tecnologa de
punta y para la deteccin y captura de nuevos mercados.

De lo anterior, se podran deducir algunas conclusiones preliminares. Parece

indudable que la fuerza rectora de la competitividad internacional es el modo
capitalista de produccin que aunque se manifieste en alguna formas
especficas o variantes nacionales e incluso que estas variantes sean
importantes, no impiden incluir a todas estas experiencias en un mismo
modelo de economa de mercado. Las diferencias entre el capitalismo gerencial
competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se encuentran entonces en
tres puntos: en el rol del gobierno en la actividad econmica; en los horizontes
temporales considerados en los procesos de toma de decisiones y; en la
naturaleza de las relaciones interempresas e intra empresas (las relaciones
laborales).

La teora acerca de las etapas del desarrollo competitivo (Porter,M. 1990),

reelaboradas ms tarde por Ozawa (Ozawa,T.1992) es muy ilustrativa al
respecto. Porter describe el desarrollo competitivo de las economas nacionales
en trminos de cuatro etapas, las cuales son sintetizadas a travs de ciertas
caractersticas competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las
manufactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtencin de
las ventajas competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividad
econmica estara basada en la fabricacin de bienes intermedios y de capital
(industria qumica y pesada), la tercera en la generacin de la infraestructura
(vivienda, transportes, comunicaciones). En la cuarta etapa, la actividad
econmica estara impulsada por las inversiones; el xito empresarial descansa
en el investigacin y desarrollo derivados de un pleno uso del capital humano.

Por su parte, Ozawa ha mejorado el esquema demostrando como la

experiencia japonesa configura un modelo en el cual resaltan las relaciones de
interdependencia entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativas
dinmicas y la inversin extranjera directa, conjuntamente con la unin de las
estrategias de uso intensivo de capital y uso intensivo de recurso humano
calificado para la generacin de un constante progreso tecnolgico. De esta
manera, se puede comprender como un estadio particular del desarrollo
competitivo es asociado con un patrn especfico de exportacin, basado en la
adquisicin y consolidacin de niveles de competitividad. As, el primer estadio
estara caracterizado por ventajas comerciales basadas en factores,
produciendo mercancas primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por su
parte, el estadio guiado por la inversin basara en cambio sus ventajas
competitivas en la produccin a escala de bienes intensivos en capital. Por
ltimo, el estadio de la innovacin que basa sus ventajas en la investigacin y
el desarrollo se caracteriza por la exportacin de productos cada vez ms
sofisticados tecnolgicamente.

En este sentido, el crecimiento econmico y la transformacin sera

acompaada por un cambio en los patrones de las ventajas comparativas
dinmicas. Debe ser mencionado adems, que estos cambios no suceden a
partir de transformaciones instantneas, ms bien son el resultado de
progresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y cada de
actividades econmicas especficas y puede ser conceptualizado como un
cambio en el centro de gravedad de la economa como una totalidad.

Pero quizs el aporte ms importante de Ozawa es destacar la relacin tan

importante que tiene la inversin extranjera directa en los cambios
estructurales de la economa.

Continuaremos el anlisis de este problema a travs de la presentacin de las

principales tendencias del comercio internacional: globalizacin y
especializacin.

5. El comercio internacional: globalizacion y especializacin

La principal alteracin del sistema de comercio internacional ha sido su notable

expansin; el surgimiento de nuevos exportadores (Japn y los pases asiticos)
la apertura de los mercados de Norte Amrica mediante el Tratado de Libre
Comercio y en una menor medida la apertura de los mercados europeos
responsables y en general la liberalizacin de mercados propuesta e impuesta
a los pases en vas de desarrollo son responsables de este incremento en los
flujos del comercio mundial.

Sobre estos aspectos es posible contar con numerosos trabajos desarrollados

para comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de las
modificaciones que se observan en los patrones de exportacin de los pases.

En Japn y Estados Unidos durante el perodo 197089 se puede observar una

significativa especializacin en su comercio internacional a diferencia de los
pases de la Comunidad Econmica Europea. De los pases ms importantes
Japn en las dos ltimas dcadas ha duplicado sus exportaciones en los
sectores basados en la generacin de conocimientos (qumica fina,
componentes microelectrnicos y telecomunicaciones) que son reas
caracterizadas por actividades innovativas directamente ligadas a ingentes
gastos en investigacion y desarrollo, lo que produce efectos para el conjunto
del sistema econmico, en tanto que sirven como insumos intermedios y de
capital para un gran nmero de otros sectores industriales y de servicios.

Por otra parte, es posible observar el crecimiento de la industria de bienes de

capital especializada (instrumentos y mquinas de ingeniera tales como
mquinas herramientas) actividades caracterizadas por una muy alta
diversificacin de la oferta, destinadas principalmente a ser insumos para
actividades industriales que preferentemente utilizan economas de escala y
procuran dominar la oferta mediante la captura de nichos de mercados. Este
tipo de especializacin comercial caracterstico para Japn es particularmente

evidente en los esfuerzos de investigacin y desarrollo en los sectores

industriales basados en la microelectrnica, tales como los sistemas de
procesamiento de datos y el de componentes electrnicos y
telecomunicaciones, retirndose paulatinamente de los sectores tradicionales.
Sobre estos mismo fenmenos encontramos otras visiones una visin adicional
de este fenmeno. Mandeng ( Mandeng, O. J. 1991) por ejemplo, postula que el
crecimiento econmico ha llegado a ser cada vez ms independiente de la
intensidad de los flujos del comercio internacional y que los elementos
dinmicos estaran centrados en grandes empresas que producen
manufacturas tecnolgicamente complejas para mercados globales
imperfectamente competitivos. All, es donde los nuevos actores estaran
rpidamente mejorando sus resultados en el comercio internacional.

Fajinzylber por su parte, (Fajinzylber, F. 1991) a partir del trabajo de Mandeng,

ubica no solo a los pases ganadores, aquellos que han incrementado su cuota
de mercado, sino que tambin analiza estas ganancias de acuerdo a los
principales productos involucrados. En este sentido distingue productos que
estn gozando de un incremento en la cuota de mercado de aquellos que la
estn perdiendo. Para ello acua la figura de los productos dinmicos y los
descendentes. Los pases ganadores incrementan sus cuotas de mercado a
travs de productos dinmicos. Los pases perdedores pueden perder sus
cuotas de mercado con productos dinmicos (una situacin definida como
prdida de oportunidades) o con productos descendentes en una situacin
denominada retirada. Naturalmente, la mezcla de productos para
virtualmente todos los pases contiene ejemplos de ambas clases.

Entre los principales pases de la OECD, Japn claramente es el que ha

obtenido las mayores ganancias en cuotas de mercados y ms importante an,
cerca del 80% de sus exportaciones estn ubicado en una ptima situacin y
casi todas ellas son manufacturas que no estn basadas en recursos naturales.
Con pocas excepciones, los pases de la Unidad Econmica Europea, aunque es
posible observar ganancias en sus cuotas de mercado, stas son
significativamente menores a las alcanzadas por los pases asiticos y,
enfrentan muchas oportunidades perdidas en sus resultados de exportacin.
No obstante, se hace necesario destacar el hecho que a pesar de las prdidas
sus exportaciones (en gran parte) no son manufacturas basadas en la
explotacin de recursos naturales. La situacin es crtica para pases como
Autralia y Nueva Zelandia que basan sus exportaciones en recursos naturales y
manufacturas directamente relacionadas con actividades primarias. Bajo este
mismo esquema propuesto por Fajinzyber los Estados Unidos estaran
perdiendo importantes cuotas de mercado debido a que un nmero menor de
sus productos se encuentran en la situacin ptima y peor an, muchos de sus
productos se ubican en la zona de las prdidas de oportunidades. Una

proporcin similar de productos de exportacin se encontraran en la fase de

retirada.

Este esquema demuestra un dramtico cambio en las relaciones comerciales

de los pases de la OECD generando diversos efectos el ms importante es el
apresuramiento de las iniciativas de integracin de los bloques regionales,
especialmente de aquellos pases que estn perdiendo cuotas en el mercado
mundial, Estados Unidos con el TLC y los pases europeos con la Unin
Econmica Europea.

6. La globalizacion y la inversin directa

Otro aspecto de suma importancia para la compresin de los procesos que

originan la globalizacin es indudablemente la inversin directa. Desde los
aos 80s la dinmica que se observa en los flujos de la inversin directa
internacional es notoriamente superior a la dinmica que se presenta en el
comercio internacional y se convierte en un componente principal del
crecimiento econmico. Una de las medidas ms eficaces tomadas por las
empresas transnacionales para eliminar las restricciones al comercio
internacional fueron indudablemente las inversiones condicionadas. Se
negociaban inversiones en los distintos pases a condicin del levantamiento
selectivo de barreras arancelarias. Por lo mismo, quizs es que el proceso de
transnacionalizacin propicia, simultneamente, el fortalecimiento de
tendencias hacia la globalizacin y la regionalizacin.

La regionalizacin podra ser explicada advirtiendo el significado e importancia

del hecho de que cerca de la mitad de flujos comerciales de Japn y de los
Estados Unidos estn directamente relacionados con la inversin externa
directa, esto es se trata de de operaciones entre compaas transnacionales.
Es interesante observar, por otra parte, que alrededor del ochenta por ciento
de los flujos de inversin externa directa se concentran en una triada
conformada por Estados Unidos, los pases de la Comunidad Econmica
Europea y Japn. Que los pases donde se originan los flujos de inversin
(fuentes) son los miembros de la Comunidad Econmica (con un promedio
anual de 39 mil millones de dlares en el perodo que transcurre entre 1985, y
1989 y Japn que para el mismo perodo incrementa seis veces sus inversiones
alcanzando la suma de 111 mil millones. Lo anterior tambin podra explicar la
concentracin de los flujos comerciales en esta trada pues el 67% del
comercio mundual se efecta entre estos tres grupos de pases. (UNCTC, World
Invstment Report, 1991).

La importancia de las tendencias hacia la regionalizacin que acompaan al

proceso de globalizacin se puede advertir en mltiples aspectos. En primer
lugar las empresas transnacionales que actan en el mercado global deben
concebir e implementar estrategias especficas para cada uno de los tres ms
importantes mercados que componen la trada, especficamente en relacin al
diseo de los productos, el mercadeo y distribucin, la red de abastecimiento,
finanzas, comercio e inversin externa. En este sentido, varios autores (Agosin,
M. y Tussie, D. 1992)) han puesto en evidencia la importancia que tiene para
los flujos del comercio internacional las diferencias existentes entre las
distintas prcticas institucionales de los pases que componen la Trada pues
afectan directamente a las ventajas competitivas.

En segundo lugar, las industrias de alta tecnologa que se convierten en las

empresas lderes de la competencia global no estan igualmente distribudas
entre los pases. Esto implica, muchas veces, que ante un incremento de la
competencia los gobiernos se sienta impulsados a generar polticas diseadas
para alcanzar o mantener sectores econmicos competitivos, al mismo tiempo
que generan medidas que dificultan el desarrollo de los negocios de las
empresas extranjeras. Un ejemplo notorio de lo anterior lo constituye el MIT
(el ministerio japons para el comercio internacional y la industria) que toma
medidas que incluyen desde la asignacin dirigida del gasto pblico (compras
gubernamentales hacia determinadas empresas) hasta la subvencin de
investigacin y desarrollo para reas especficas del desarrollo
cientficotecnolgico.

En tercer lugar los pases miembros de la Trada influyen decididamente en la

definicin de las reglas del juego con respecto al sistema multilateral. Entre las
parte ms importantes del sistema cabe mencionar a la Organizacin Mundial
de Comercio, la Organizacin para la cooperacin econmica y el desarrollo
(OECD), el sistema que regula las finanzas internacionales (FMI, Banco Mundial,
el Banco Internacional de Pagos (BIS) y el sistema de Naciones Unidas. A travs
de estos organismos los pases desarrollados agrupados en el grupo de los
siete (Estados Unidos, Canada, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Japn)
negocian las polticas globales en relacin a las tasas de intercambio, las tasas
de inters, al financiamiento externo, y de manera importante influyen sobre
las tendencias hacia la globalizacin y regionalizacin.

Para finalizar estos tpicos de la competencia global y la regionalizacin en

seguida nos permitimos realizar algunas consideraciones en torno a la
naturaleza de estos fenmenos.

Parece que para una cabal comprensin de los fenmenos que nos preocupan
los esfuerzos tericos basados en la conceptualizacin de las ventajas
comparativas de las naciones no son suficientes. Por ello, habra que acudir
hacia aquellas investigaciones basadas en las ventajas competitivas de las
empresas, mismas que colocan el nfasis en la decisiva importancia que
adquiere la investigacin y desarrollo, la innovacin y la tecnologa para la
obtencin de roles y jerarquas de privilegio en la nueva divisin internacional
del trabajo y del comercio.

Esta nueva situacin se manifiesta claramente en dos reas separadas que

dependen tanto de la naturaleza de las actividades productivas como de su
grado de madurez tecnolgica. En las industrias estratgicas
tecnolgicamente sofisticadas tales como la microelectrnica, la biotecnologa,
el desarrollo de nuevos materiales, la robtica, el desarrollo de la computacin,
telecomunicaciones en donde las ventajas competitivas en su mayor parte. son
producto de costosas investigaciones y el establecimiento de alianzas
estratgicas entre empresas transnacionales de alta tecnologa.

En lo que se refiere a aquellas industrias maduras basadas en economas de

escala y produccin masiva y estandarizada tales como la industria del
automvil, los artculos de consumo electrnico, las textiles, etc, el proceso de
reestructuracin para alcanzar niveles competitivos reside en una mezcla de
avances tecnolgicos e innovaciones organizacionales. As surgen nuevas
prcticas en los sistemas industriales, se impone un nuevo sentido comn de
la eficiencia que a lo menos posee tres importantes dimensiones.

La primera est relacionada a los avances tecnolgicos aplicados a los

sistemas productivos que permiten la implantacin de tecnologas
automticamente integradas en todos las fases de la actividad de las
empresas. La segunda dimensin es la incorporacin de una nueva forma de
gestin y de organizacin de las tareas productivas que permiten la
apropiacin de estndares de calidad y eficiencia demandados por los
mercados globales. La tercera dimensin subraya la importancia decisiva que
tiene para la obtencin de ventajas competitivas el establecimiento de una
nueva forma de relacin entre las empresas y sus proveedores, basadas en la
cooperacin y la confianza, as como en el reconocimiento de un recproco
inters para posibilitar el desarrollo de ambas partes de una asociacin
considerada como permanente.

7. Hacia la conformacin de un nuevo paradigma de eficiencia

En lugar de una conclusin, que en el marco de este trabajo no es posible en

tanto se limita a exponer las formas a travs de las cuales se pretende abordar
el objeto de estudio, procuraremos hacer explcitos el fin explicativo que
sintetiza los propsitos de la investigacin, as como la hiptesis general y las
categoras analticas principales que pensamos nos permitiran avanzar en la
comprensin terica del proceso de globalizacin econmica y la instauracin
de un nuevo paradigma de eficiencia.

El fenmeno que necesita explicacin es la naturaleza de las determinaciones

centrales que originan y consolidan los procesos de globalizacin y el
surgimiento de un nuevo paradigma del quehacer eficiente. El aporte del
trabajo descansa sobre un recurso explicativo fundado en el anlisis de las
formas que adopta, en el presente, la acumulacin de capital. A partir de esta
hiptesis ubicamos una hebra terica, que permitira desenredar la madeja de
una serie de problemas, tanto de ndole conceptual como prctica, que
pensamos no han sido resueltos, y que se pueden enunciar en las siguientes
preguntas:

Por qu la globalizacin impone a los pases en desarrollo un mismo patrn de

eficiencia que el utilizado por las economas postindustriales?

Por qu se modifica radicalmente aquella lgica de acumulacin que

anteriormente no slo permita la persistencia de formas heterogneas de
produccin (y de distintos paradigmas de eficiencia) sino que, incluso la
reproduccin misma del patrn de acumulacin exiga la coexistencia de
estructuras productivas con distintas lgicas de acumulacin?

Por qu hoy da no se le permite la sobrevivencia a aquellos productores

incapaces de innovar y se les expulsa del mercado mundial en tanto no saben
o no pueden reinsertarse competitivamente?

Pensamos que estas preguntas no tienen an respuestas suficientes y por lo

mismo, nos dirigen nuevamente sobre la temtica de la globalizacin y la
eficiencia. Necesitamos una mejor comprensin de estos problemas ya que en
la resolucin de los problemas ms concretos de una organizacin econmica
(en el mbito de las finanzas, mercadeo, diseo de la estructura
organizacional, seleccin de los recursos humanos,etc.) siempre chocamos con
una muralla donde se estrellan, una y otra vez, nuestras iniciativas. Debemos
ser eficientes, instuimos lo perentorio de esta exigencia ms no nos es claro
todava porque debemos ser eficiente y que formas esta eficiencia debe
adoptar.

Por otra parte, si vemos los esfuerzos emprendidos por las empresas
mexicanas para enfrentar la competencia global, notamos una multiplicidad en
la bsqueda de mtodos y concepciones para alcanzar la eficiencia y tambin,
se evidencian resultados enormemente diferenciados.

En Mxico, en la bsqueda para incrementar la eficiencia al interior de las

organizaciones, se est privilegiando una alternativa:la adopcin de sistemas
adquiridos a travs de la compra de tecnologa y/o la alianza estratgica con
una empresa transnacional. El problema es para aquellas empresas que no
pueden tomar estas opciones y que son la mayor parte. Cul sera la
alternativa para estas organizaciones? Hacia ese sector de la actividad
econmica se dirige nuestra preocupacin e inters. No son suficientes
(aunque s necesarias) aquellas explicaciones que estn dirigidas a la
descripcin de los fenmenos y hacia la deteccin de formas organizacionales
y tecnolgicas con las cuales las empresas transnacionales enfrentan la
competencia en una economa globalizada. Parece necesario adems, conocer
con mayor profundidad la naturaleza de las determinaciones que precipitan
estos procesos. La respuesta a nuestras interrogantes residira en una
encadenacin de dos expresiones del proceso de acumulacin de capital: la
lgica de acumulacin y sus posibles cambios y; las modificaciones ocurridas
en las formas de valorizacin del trabajo social (la teora valorconocimiento).

En cuanto a los problemas de ndole prctica relacionados con la articulacin

temtica propuesta que aunque no es un propsito inmediato en el mbito de
este trabajo pensamos que el esclarecimiento de estos problemas podra
ayudar en la tarea de definir conceptualmente, con rasgos ms precisos, los
problemas involucrados, de tal manera de permitir una operativizacin del
nuevo paradigma del quehacer eficiente y de este modo configurar una
visin ms general, interdisciplinaria, para ubicar aquellos conocimientos,
destrezas y habilidades que en los niveles ejecutivos de las organizaciones se
requeriran para asegurar las condiciones de competitividad y eficiencia
exigidas por los mercados globales.

Un esfuerzo de comprensin terico en torno a la problemtica de la

globalizacin y la modificacin del paradigma de eficiencia debera por lo
menos, iniciar una investigacin que contemple los siguientes apartados
temticos:

a) El incremento de la competencia internacional en el mundo de las

transnacionales globales.

Las tendencias generales del incremento de la competencia, globalizacin,

especializacin y regionalizacin.
Tendencias de la inversin externa directa:globalizacin y regionalizacin.
La empresa transnacional global: competencia y colaboracin estratgica
b) La globalizacin y la nueva lgica de acumulacin

El planteamiento del problema.

globalizacin y las nuevas formas de valorizacin del trabajo social
globalizacin y patrn de acumulacin
consideraciones y propuesta
c) La globalizacin, la competencia y el quehacer eficiente

La globalizacin y el cambio tecnolgico

La globalizacin y el nuevo paradigma organizacional
La globalizacin y la empresas conocimiento
En relacin a las categoras analticas principales que a nuestro juicio
permitiran avanzar en la comprensin terica de la globalizacin y el cambio
de paradigma de eficiencia sealamos lo siguiente.

La categora de anlisis principal para nuestra investigacin la constituye el

patrn de acumulacin, que aunque originada como concepto terico en el
anlisis marxista, su uso sin embargo no es exclusivo de esta doctrina
econmica. Por el contrario ha tenido un amplia difusin en otras doctrinas ,
especialmente la corriente estructuralista. A travs de patrn de acumulacin
(en esta investigacin) designaremos a una especfica modalidad
histricamente determinada de la acumulacin capitalista. Aqu cabe destacar
dos advertencias. Primero, no se refiere al fenmeno de la acumulacin
capitalista en general, sino ms bien, se trata de destacar las formas que esta
acumulacin adquiere en un determinado perodo histrico y; segundo, cuando
se habla de un modo especfico no queremos limitarnos a la exposicin de
ciertos rasgos particulares sino que la identificacin de un modo de
acumulacin implica una caracterizacin que permita la integracin de una
serie de atributos en un conjunto que posea una relativa coherencia interna.

Para lo anterior, se hace preciso distinguir al capital como una singular

manifestacin de una relacin de valor (destacando la dimensin social de esta
relacin) ubicndola en su proceso de incesante expansin y metamorfosis,
donde es necesario distinguir tres momentos centrales: a) la generacin del
excedente; b) el de su realizacin; c) el de su acumulacin.

En nuestro caso se trata entonces de identificar los rasgos especficos que la

fuerzas productivas asumen en tal modo que procuramos especificar. La
especificacin de un modo particular de acumulacin se podra lograr si se
puede determinar con certeza: el nivel y tipo del patrimonio productivo; la
tecnologa y los niveles de actividad; el nivel y composicin del producto; las
modalidades de la reproduccin; el grado y tipo de cooperacin. (Valenzuela, J.
1990).

Otra categora analtica principal en nuestra investigacin es la heterogeneidad

productiva. Es preciso recordar que debemos explicar las causas y factores que
posibilitan el despliegue de una nueva lgica de acumulacin que se impone
( desplaza o se superpone?) sobre aquel modelo de acumulacin denominado
centroperiferia, que aseguraba su reproduccin en mantener estructuras
productivas sustentadas por lgicas de acumulacin distintas, donde coexistan
distintos criterios de rentabilidad y eficiencia, que posibilitaban extraganancias
a las empresas lderes de los pases centrales y que en ltima instancia
determinaban el acceso privilegiado a las jerarquas y roles productivos en el
sistema capitalista mundial y por tanto a la distribucin del excedente.

La heterogeneidad puede abordarse desde dos ngulos (Valenzuela, J) primero

como coexistencia articulada de formar precapitalista y capitalistas de
produccin y; segundo como coexistencia articulada de diversas
submodalidades de acumulacin capitalista. Para efectos de la investigacin
esto es de suma importancia pues la emergencia y consolidacin de un nuevo
tipo de articulacin de dicha heterogeneidad estructural, o en el otro extremo
la exclusin de dicha heterogeneidad intercambiada por una cierta
homogeneidad en los procesos y estructuras productivas impuesta por un
nuevo patrn de acumulacin capitalista desplegado en los procesos de la
globalizacin econmica y que se manifiesta en un nuevo paradigma de
eficiencia.

La instauracin de un nuevo paradigma tecnoeconmico es otra categora

analtica principal. En este caso se trata de analizar la revolucin
cientficotecnolgica en relacin a las nuevas formas y estructuras
organizacionales, as como con los nuevos modelos de gestin que estn
imponiendo las empresas transnacionales que se desenvuelven en los

mercados globales. Pareciera que nos encontramos frente a una modificacin

radical de la frontera de la prctica ptima y con ello, presenciamos radicales
transformaciones en los modelos de gestin y estructuras organizacionales,
modificando, al mismo tiempo, las reglas del sentido comn usadas
normalmente para el logro de la eficiencia mxima. Debemos averiguar con
exactitud si nos encontramos en una etapa de transicin , en la cual se estara
imponiendo un cambio de paradigma, esto es, un perodo donde se
superponen paradigmas tecnoeconmicos uno en su fase de madurez (el
predominante) y otro en su fase de gestacin y desarrollo(el emergente). Si lo
anterior es correcto, nos encontraramos en una etapa de redefinicin de las
condiciones de la competitividad pues, por una parte, el desarrollo
cientficotecnolgico proporciona los medios para lograr una mayor
productividad y por otra parte, otorgando un nuevo conjunto de criterios de
eficiencia que configuraran, a su vez, un nuevo modelo de organizacin y de
gestin, lo que implica una radical modificacin de los conocimientos,
habilidades y capacidades hasta ahora designadas para los niveles gerenciales.

CAPITULO II

Como gerenciar la cultura organizacional exitosamente

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el
punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la
cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las
organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional
como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin
se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos
humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la
teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins
(1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos
sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos,
citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de revistas
especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE,
AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas
en el pas en educacin superior sobre la cultura organizacional. La
metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una
Investigacin Documental, la cual fu sustentada por las recomendaciones del
Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo
del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta
gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande

continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y

mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de
aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta
premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo
de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno
altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la
organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores
culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y
reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no
pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose
la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la
creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la
estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y
competitividad.

Cultura Organizacional

El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la

revisin bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia
de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y
valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad,
una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que
tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto
est relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas
o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero
una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los
simples rasgos estructurales.Los tericos de la organizacin han comenzado,

en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la

cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439).

Conceptualizacin de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin

empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn
han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas
actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de

autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da
seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas
con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le
dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual
de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la Cultura es como la configuracin de una

conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad (pg.1).

En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias,
rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los
valores e ideologas gerenciales.

A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de

la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar,
sentir y actuar.

Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder
se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido
por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y
detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de
resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en
las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que
integran la organizacin (pg, 38).

Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los

valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos
y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
bsicos.

Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como ..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en
la propia presentacin de la imagen (pg, 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinmico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y

Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil
evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus lderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin
adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin
depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y
Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones. Por lo tanto, la
cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad

de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una
organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar

que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt

Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un
determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que
la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de
un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar
apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso
del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los
propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.

Caractersticas de la Cultura

Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la

cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias (Gudez,1996).

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran

correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos
(Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se

considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto
grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por
la mayora.

Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de

sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio
lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o
estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas
materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su

cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La
cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que
se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizacin.

Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se
crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo
que sucede dentro de la organizacin (pgs,181182).

El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a

causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto
crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el

reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las
actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En

consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de

creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto,
tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el
comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer

lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos
difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus
miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo
ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados(pg. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms

concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales
sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein
(1985 ) seala:

Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el

mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integracin (pg. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y
se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados
de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los
miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los
actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen
un macrocomportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto

de subsistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir

subculturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que las subculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias
comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos
o las distintas reas descentralizadas de la organizacin.

Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura

compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los
valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores
que se desempean en dichas dependencias.

La subcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por
ser conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el

reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el
desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms
facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico

se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos
aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto,
son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y
concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal,
mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo
concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin
participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente
principal del clima organizacional (pg. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de

la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos.

La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo
principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison
(1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la
organizacin.

El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de

cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona
sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una
institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin
organizacional.

El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.

Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una
organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado
futuro deseado.

Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin
compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin
futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se

basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir
sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en
realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en
toda la organizacin.

Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo
su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir,
las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste
en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante
identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la

prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del

ambiente actual y futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una

organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el

xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la
empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de
direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.

Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a

pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y
visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la
creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de
comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador

de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental
y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la
organizacin (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y
culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado
que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales

planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar
relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde
la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar,
razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito,
entendido ste, como la integracin del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo
que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de
una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o
perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el
puesto o funcin .

Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la
cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento

gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo

de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone
como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez,
invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros
e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la
proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos
resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la
organizacin (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una

verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle
una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la
organizacin.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones

bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante
que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus
experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus
consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el
compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de
las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin

CAPITULO VIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS

4.1. EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso

adaptativo en el mbito internacional e interamericano en cada uno de los
pases y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste
en concentrarse para precisar qu hacer hoy, si los fines son encontrarnos
mejores posicionados en el maana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo as una nueva generacin de contadores que se manejen de la

manera ms correcta frente a las decisiones administrativas, quienes ms all
de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar
habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los
fines analticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su
respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situacin del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos tcnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador
gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos ms sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia

de una cultura tradicional. El tipo de participacin que normalmente asume el
contador tradicional en la fijacin de metas y objetivos, como referentes
vlidos de la gestacin del negocio, est reducida a una recopilacin de datos,
una incorporacin de stos al sistema de control presupuestario y a una
generacin de la informacin relativa a los desvos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual

responsabilidad, que es contra la tica de la profesin, tiene de relieve su rol
dentro de la organizacin y su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de

subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moraltica
del CPA y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa,
ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante

iniciativas que emergen de un estilo proactivo y anticipador, ms all de los
enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos
histricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
Concentrarse en el anlisis de las variables, que es hacia donde se direcciona
la toma de decisiones.
Incorporar definitivamente la lgica en el proceso decisional.
Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al
anlisis e interpretacin.
4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto

el xito y el cumplimiento de los proyectos estn asociados con la calidad de
las decisiones que tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la

gestin de las empresas y la informacin juega un rol relevante.

El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los

principales pilares de las empresas, su misin es preveer de la informacin
adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las
decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de informacin de la empresa y cumple

un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador
gerencial que nos proponemos, es que el CPA tome una participacin activa
dentro de las organizaciones y las decisiones administrativas.

La informacin contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos.

Entre stos estn los llamados Estados Bsicos. Los estados bsicos estn
generalmente elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta
informacin, a su vez, recibe el nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo
1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en

estructuras contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento
de la informacin se ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboracin de la informacin contable para la toma de decisiones y las

decisiones administrativas que luego toma la organizacin cuando ve que la
informacin no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los
estados sean maquillados, arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraa de

acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de
la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas
su tica y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las ms importantes

profesiones que ayudan a la gestin empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analtica, hace
uso inteligente de la informacin contable, conoce la tcnica contable, las
limitaciones que ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciados
financieros, tiene en sus manos la herramienta bsica de la gestin
empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones

gerenciales de decisin en la empresa, considerando que el buen
comportamiento de la organizacin depende, en gran medida, de la adecuada
direccin asigne a este en la institucin.

El CPA en un cargo de gestin, deber trazar programas en el que se

consideren reuniones con la alta directiva de la empresa. Tambin requiere
retroalimentar lo que se est haciendo y disponer instrucciones para mejorar el
desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador pblico como profesional en su tarea

directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor
colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines
comunes de la organizacin.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de

los empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos ltimos efectan las
manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya
cometidas o en preparacin, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad
hacia la falsa interpretacin de la situacin comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el mvil

perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, an cuando,
a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

Los que se cometen en el curso del ejercicio.

Los que se efectan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
Los delitos de balance propiamente dicho.
Todos estos delitos son cometidos por rdenes expresa de los que administran
la empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la
contabilidad.

Por eso, la seleccin de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y

LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuacin del
contador desde el punto de vista profesional y tico; que hace dentro de las
organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la informacin contable es: sobrevaluada,

alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad
como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de ste, no se
podra haber cometido el fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomala que

se presente con los estados financieros, y si ste, a sabiendas que algo est
mal, firma el documento dando fe de que todo est bien, es culpable por haber
fallado a los principios de la tica y la moral por la cual jur defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme

relacin entre ste y nuestro trabajo, pues aqu se ha puesto en tela de juicio la
funcin del CPA dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia
de las decisiones administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su
independencia frente a la administracin.

CAPITULO III

LOS PROGRESOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN

Jess Lizcano Alvarez

(Diario Expansin: 22 de Septiembre de 1993)

En perodos desafortunados desde el punto de vista econmico, como el actual,

en el que se experimenta lo que tcnicamente se puede considerar como una
recesin, y en el que se encuentran a la orden del da las suspensiones de
pagos empresariales, no encontrando techo, por otra parte, el desempleo, hay
que hacer uso ms que nunca, tanto de la racionalidad econmica como de la
racionalizacin de los recursos que utilizan las distintas unidades econmicas.
Una proyeccin lgica de la racionalidad microeconmica y de la
racionalizacin de los factores que se utilizan en los procesos empresariales
determina el carcter estratgico sobre todo en estos momentos de una buena
Contabilidad gerencial en la empresa.

No creemos en cualquier caso que en el contexto de la coyuntura actual se

pueden encontrar recetas mgicas, entre otras cosas porque una receta

implicara una determinada frmula que probablemente dejara de ser vlida

en muy poco tiempo, ya que, por una parte, el entorno econmico es cada vez
ms cambiante, y por otra, los agentes econmicos son cada vez ms
sensibles a estos cambios. Hay que tener en cuenta que la economa y los
mercados, tanto econmicos como financieros, estn cada vez ms abiertos y
ms internacionalizados, y por lo tanto el grado de dependencia y de
sensibilidad de las empresas, que son realmente el verdadero motor de una
economa, es cada vez mayor ante dichos cambios.

Ahora bien, el hecho de que no existan realmente recetas mgicas, no quiere

decir que las empresas no deban intentar utilizar todas las herramientas
posibles para aumentar su competitividad y mitigar los efectos de la coyuntura
desfavorable. Es cierto que una buena parte de las causas de la difcil situacin
actual de las empresas son externas, o lo que es lo mismo, importadas del
entorno, y por lo tanto no se puedan solucionar directamente por las propias
empresas, pero tambin es cierto, en cualquier caso, que se pueden tomar
otras muy diversas medidas para aliviar al menos la magnitud de los
problemas existentes.
Estas soluciones pasan por una mejora en la gestin empresarial, encaminada
a que la empresa sea ms flexible y se adapte mejor a las variaciones de ese
entorno, y ello lo puede hacer tanto a nivel comercial, esto es, intentando
adaptar mejor sus productos (bienes o servicios) a las necesidades del
mercado, como tambin a nivel econmico, esto es, creando una estructura de
costes que se adapte lo mejor posible a esas variaciones de la coyuntura; en
uno y otro caso juega un papel muy importante la Contabilidad gerencial, como
tratamos de poner de manifiesto seguidamente.

La primera medida de las citadas pasa por buscar un incremento en la calidad

de los productos y una adecuacin de los mismos a un mercado cada vez ms
competitivo. La segunda va pasa por intentar reducir costes fijos, bien
suprimindolos (ello sera ideal, aunque suele ser difcil) o bien a travs de su
variabilizacin, es decir, convirtindolos en variables, con lo cual la empresa se
adaptar mejor a los cambios del entorno y sufrir menos los efectos de la
recesin.

En todo caso, lo anterior no resulta fcil en absoluto, pero en economa no hay

soluciones fciles, y menos en el mundo microeconmico de las empresas, en
el que aunque se tiene la ventaja de que los efectos de las decisiones pueden
ser ms fciles de medir, y se tarde menos en apreciarlos, existen en cambio
mayores rigideces para la posible aplicacin de las soluciones. Conviene
recordar, en primer lugar, que a las empresas les resulta difcil incidir en
determinados costes, sobre todo en aquellos que les vienen dados desde el
exterior, tales como las materias primas, que son ya de por s variables, o los

costes financieros, que dependern del mercado monetario y del tipo de

inters existente en el mismo.

En cambio s se puede incidir en costes como los de personal, vinculando las

retribuciones en alguna medida a los outputs producidos y manteniendo as los
niveles unitarios de productividad, con lo que la empresa en pocas de crisis
soporta mejor la cada de los ingresos; con ello se puede evitar adems, esa
nica reduccin de costes que la empresa puede llevar a cabo fcilmente: los
del factor trabajo, despidiendo trabajadores o no renovndoles los contratos,
que viene a ser lo mismo. Dicha va puede sentar las bases, por otra parte,
para que en momentos mejores los trabajadores en su conjunto pueden tener
mayores posibilidades de aprovechar la bonanza econmica.

Se trata, en definitiva, de crear una especie de economa solidaria en la

empresas, vlida tanto para los momentos buenos como para los malos, y que
puede contribuir, al ir todos los estamentos de la empresa en el mismo
barco, a que ste vaya ms de prisa. Adems, pienso que este razonamiento
es extrapolable para el sistema econmico nacional en su conjunto, donde es
realmente urgente que todos los bueyes y perdn por el smil tiren de la
carreta de la economa en la misma direccin; es la nica forma de que sta
vaya ms deprisa, y que as, con una mayor velocidad o grado de
crecimiento del sistema econmico, pueda haber incremento neto y continuado
del empleo.

Cabra preguntarse si la citada filosofa de variabilizar de los costes del

personal ha de ser buena para todo tipo de empresas. Estamos convencidos de
que no se puede generalizar respecto a nada, y en este caso, menos; esta
filosofa, aunque puede ser vlida para todas las empresas, sin embargo las
condiciones para su aplicacin pueden ser muy distintas, en funcin, por
ejemplo, del tamao de la empresa, de la naturaleza de sus operaciones, del
sector en el que opere, de la cultura empresarial existente, etc. En todo caso se
trata de cumplir un objetivo de eficiencia econmica, reduciendo o impidiendo
que aumenten los costes de personal que incluye cada unidad de producto, con
lo que ste podr ser ms competitivo. Adems, esta filosofa es vlida
igualmente para las empresas que producen servicios, aunque en algunos tipos
de servicios sea ms difcil hacer las correspondientes mediciones.

En general, los aspectos de reduccin y control de costes en las empresas se

manifiestan, por lo tanto, como factores cada vez ms estratgicos para las
empresas. Adems, la empresa espaola en particular, necesita incrementar
sustantivamente su competitividad; y esto, adems de aumentando la calidad,
lo ha de hacer mejorando o reduciendo el precio, y ello se logra a travs de la

reduccin de costes. Es sabido que la Contabilidad gerencial est alcanzando a

este respecto niveles importantes de desarrollo y se estn comenzando a
implantar nuevas tcnicas que permiten tanto disminuir como racionalizar los
costes empresariales, utilizndose no slo variables monetarias, sino de
carcter cualitativo y no monetario, esto es, analizndose e integrndose en
los anlisis costes y otros elementos que no se tenan antes en cuenta.

Cabe destacar a este respecto la metodologa que ms impacto va a tener, en

nuestra opinin, en estos prximos aos ya lo est teniendo en otros pases
esto es, la relativa a la gestin y control de las actividades, es decir, el sistema
ABC, que persigue, en primer lugar, una gestin o racionalizacin de las
actividades, eliminando o reduciendo en lo posible aquellas menos favorables
en trminos de valor aadido, y rediseando, por otra parte en base a las
propias actividades los sistemas de informacin sobre costes. Esta metodologa
puede llegar a ofrecer resultados muy distintos a los que se obtienen a travs
de los sistemas convencionales.

Existen, adems, otras tcnicas para mejorar la informacin interna de la

empresa, por ejemplo, la relativa a la calidad de los productos, calculndose los
costes de la no calidad, esto es, de aspectos tales como los productos
defectuosos, los equipos averiados, los retrasos en los servicios, etc. Ahora la
medicin de los costes relacionados con la variable tiempo pasa a tenerse cada
vez ms muy en cuenta; imaginemos por un momento que se llegasen a
calcular razonablemente los costes asociados a los tiempos de retraso, de
espera, o de respuesta en servicios como los sanitarios, o los servicios pblicos
en general (tramitaciones administrativas, concesin de licencias,
administracin de justicia, etc.); en cualquier caso, estos factores van
adquiriendo un creciente protagonismo en las empresas, donde se es cada vez
ms consciente de que el tiempo es oro y el coste de perderlo es elevado, ya
que hay muchos costes que estn asociados al simple transcurso del tiempo.

Nos parece necesario recordar en esta Tribuna, adems, que se est

empenzando a desarrollar de forma sustantiva la denominada la Contabilidad
gerencial medioambiental (en AECA se est elaborando un Documento al
respecto) controlndose variables y costes que hasta ahora no se tenan en
cuenta en las empresas, y que a partir de ahora se tendrn que integrar en la
gestin de costes, entre otras cosas, por el surgimiento continuo de nuevas
normas al respecto en el entorno de la CEE; por otra parte, van configurndose
nuevos sistemas para gestionar los costes de la energa, etc.

No quisiramos acabar estas lneas dado que somos optimistas por naturaleza
mostrando una visin pesimista de la situacin actual, ya que pensamos que

las expectativas futuras, incluidas las de la empresa espaola, son claramente

esperanzadoras; para esta conclusin nos apoyamos, por una parte, en las
expectativas de mejora de la coyuntura econmica internacional que se
preveen razonablemente a partir de 1994 (y ms con el acuerdo tomado no
hace mucho tiempo en el seno del Fondo Monetario Internacional); esto
afectar positivamente a las empresas; por otra parte, confiamos plenamente
en que muchas de las propias empresas van a encontrar vas internas para
mejorar su situacin, con lo que por fin mejorar la del tejido productivo en
general, y as la economa real, la cual pensamos que necesita cambiar ese
semblante ciertamente triste que ahora tiene, y a la que no le vendra nada
mal, adems, aumentar su solidez e independencia respecto a la economa
financiera, que con sus ciertos vaivenes monetarios y cambiarios, tantos
disgustos le d.

CAPITULO V

LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA COMO APOYO A LA EXCELENCIA

EMPRESARIAL

Jos Alvarez Lpez

Catedrtico Emrito de la Universidad del Pas Vasco

Felipe Blanco Ibarra

Catedrtico de la Universidad del Pas Vasco

El empresario desarrolla sus actividades en condiciones cada vez ms duras. La

creciente competitividad empresarial tiene lugar en entornos turbulentos,
donde es cada vez ms difcil acertar en las previsiones efectuadas; por ello se
afirma que lo nico cierto es el cambio, a causa de la vertiginosa evolucin de
las distintas tecnologas.

En este panorama tan hostil, la direccin debe orientar sus esfuerzos hacia la
excelencia empresarial, lo que implica obtener la mxima eficiencia posible en
todos los procesos de gestin:

Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin
Administracin
Inversin y financiacin.
Para ello, los distintos niveles directivos deben tomar mltiples decisiones
racionales en sus respectivos mbitos de actuacin,es decir:

Decisiones estratgicas
Decisiones estructurales
Decisiones tcticas
Decisiones operacionales
Decisiones correctivas
que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener, en
fin, ventajas competitivas sostenidas que consigan para la empresa, no slo un
beneficio razonable, sino tambin su pervivencia a largo plazo.

Como es obvio, para que estas decisiones conduzcan a la mencionada

excelencia empresarial, debern estar apoyadas en una informacin relevante
y oportuna que permita a la direccin:

Establecer unos objetivos de mejora continua, no slo en lo que respecta a su

evolucin, sino tambin en relacin con los principales competidores.
Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el objeto
de poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos en las mejores
condiciones posibles
Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificacin
estratgica, que conduzca a la formulacin de programas tcticos y
operacionales que sean adecuados
Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones
correctivas y de adaptacin que sean precisas, en un procede mejora continua,
para alcanzar la excelencia empresarial.
La Contabilidad de Direccin Estratgica es el instrumento adecuado para
procesar, interpretar y comunicar a la Alta Direccin la informacin estratgica

relevante y oportuna que sirva de apoyo al mencionado proceso de mejora

continua.

2. EL RETO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Como hemos subrayado en el epgrafe anterior, para alcanzar mantener la

excelencia empresarial a travs de un proceso de mejora continua, es preciso
utilizar informacin estratgica adecuad que elabora, interpreta y comunica la
Contabilidad de Direccin Estratgica.

Una empresa excedente es la que puede ser considerada como competitiva,

rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial implica
obviamente el reto de la mejora de la competitividad, lo que supone producir y
vender productos y servicios que por su calidad y precio puedan hacer frente
con xito a los de las empresa competidoras.

Los principios de gestin estratgica de la excelencia empresarial deben estar

apoyados por una informacin estratgica relevante en lo que concierne a tres
aspectos esenciales de las decisiones estratgicas:

Clientes.El exterior es la fuente principal del negocio: el mercado es el rey.

Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en aprovechar
racionalmente las oportunidades detectadas en el entorno.
La empresa debe esforzarse al mximo en adaptarse al entorno; las
necesidades del mercado cambian rpidamente con el paso del tiempo; por
ello, constituyen una fuente de informacin indispensable para la configuracin
de la estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que implica:

el contacto directo con el cliente

el estudio de la problemtica del mercado actual y potencial
el conocimiento profundo del entorno (econmico, poltico, legal, tecnolgico
)
La direccin debe luchar constantemente por superar a los competidores. Para
ello necesita disponer de un sistema de informacin rpido y eficiente que
ponga a su disposicin la informacin relevante y oportuna que sea necesaria

para la adopcin de las mejores estrategias Producto Mercado, en mocho de las

cambiantes necesidades del entorno. Dicha informacin incluye todos los datos
internos y externos a la empresa que puedan afectar a sus capacidades
competitivas.

Las empresas excelentes se caracterizan tambin por poseer una cultura fuerte
que emerge de su lder y se transmite de forma descendente a travs de toda
la organizacin.

La cultura de la empresa tiene como ejes principales

La motivacin e integracin de los recursos humanos. Un personal bien

motivado es el activo ms importante de la empresa.
El fomento de un espritu emprendedor. La participacin en la toma de
decisiones es esencial para mejorar la iniciativa y creatividad de los directivos.
El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que sea
compartido por todos los individuos que integran la empresa.
La contabilidad de direccin estratgica sirve de eficaz apoyo a la obtencin de
la excelencia empresarial, debido a la informacin estratgica que suministra a
la Alta Direccin. Esta informacin no slo sirve para fundamentar la eleccin
de estrategias, sino tambin para mejorar la integracin y eficiencia de los
recursos humanos. Por ejemplo, los sistemas contables de Japn se emplean
ms para motivar a los empleados a actuar de acuerdo con las estrategias que
para suministrar datos precisos sobre costes, ingresos, beneficios ; es decir,
el rol de la contabilidad se orienta ms a influir que a informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aquellas en las
que el personal est ms motivado y se siente realmente parte de ellas,
aportando nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideracin hacia las
personas es el eje principal de la cultura de la empresa.

3. ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATGICAS

La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en general, se

considera un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos autores han
identificado diferentes niveles de estrategia:

Estrategia corporativa. Se refiere a la asignacin de recursos entre varios

negocios o divisiones de la empresa (unidades estratgicas de negocio).
Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio particular o
divisin; trata principalmente de la posicin competitiva.
Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones especficas,
dentro de un negocio particular; por ejemplo en distribucin.
Nuestro principal inters en este tema se refiere al rol de la contabilidad de
direccin estratgica en su labor de apoyo a la formulacin de las mencionadas
estrategias; en esta perspectiva podemos definir la estrategia como un
conjunto integrado de acciones encaminadas a asegurar una ventaja
competitiva sostenible.

Por ello, el resultado contable del ejercicio, su cashflow u otra medida contable
cualquiera de la performance empresarial tiene, al menos, dos graves
limitaciones:

Es artificial dividir la performance en perodos arbitrarios de tiempo. Como es

obvio, la vida de la empresa es indivisible.
No es correcto medir la performance de un negocio con independencia de los
cambios habidos en la posicin estrategica relativa, ignorando as su capacidad
para generar futuros beneficios y cashflows.
La estrategia no est siempre implicada con largo plazo; puede referirse
tambin al deseo de alcanzar una determinada situacin futura mediante la
adaptacin de su posicin competitiva a las cambiantes circunstancias del
entorno.

De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las caractersticas de las decisiones

estratgicas se pueden resumir as:

Se refieren al mbito de actividad de una organizacin y, por lo tanto, estn

ligadas al entorno de la empresa (interno y externo).
Relacionan las actividades de la organizacin con las oportunidades destacadas
en el sector. Puesto que el entorno experimenta constantes cambios, es
necesario tomar una serie de decisiones que permitan una continua adaptacin
a dicho entorno.
Requieren contrastar las actividades de una organizacin con sus recursos. Con
el fin de aprovechar las oportunidades estratgicas, ser necesario disponer de
fondos, capacidad, personal y dems medios cuando se necesiten.

Tienen ms implicaciones de fondos para la organizacin tales como: adquirir

capacidad adicional, posibilidad de reasignar recursos, etc.
Estn influenciadas por los valores y expectativas de los que eligen la
estrategia. Cualquier reconsideracin de la problemtica de la empresa estar
influida por las preferencias y concepciones directivas tanto como por las
posibilidades del entorno.
Afectarn a la direccin de la organizacin a largo plazo.
Son complejas por naturaleza porque tienden a ser no rutinarias y comportan
un gran nmero de variables. En consecuencia, sus implicaciones afectarn a
toda la organizacin.
De importancia vital para la prosperidad de la organizacin es la habilidad de
adquirir, asignar y utilizar recursos, para aprovechar las oportunidades del
entorno y evitar sus amenazas que se ponen de manifiesto al formular e
interpretar el diagnstico.

En sntesis, la problemtica de las decisiones estratgicas implica para

nosotros:

1 Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:

Neutralizar una amenaza

Superar una etapa de crisis
Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
Obtener, en fin, una ventaja competitiva.
2 Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con
xito el problema planteado.

3 Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando en cada

una el riesgo asumido y el beneficio esperado.

4 Eleccin de la estrategia que la direccin considere ptima en orden a

resolver el mencionado problema.

Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de direccin

estratgica (CDE), puesto que de la informacin obtenida e interpretada

deduce la existencia de un problema que conviene resolver, plantea las

posibles vas de solucin y valora, en fin, las posibilidades de cada una. En la
cuarta fase, puede (y debe) intervenir tambin, pero slo en calidad de asesor,
dados los amplios conocimientos que posee el responsable de la CDE.

Como es obvio, la decisin final (eleccin de la estrategia) incumbe a la Alta

Direccin, la cual mostrar su preferencia, por ejemplo:

Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a obtener, an a costa de soportar un

mayor riesgo.
Minimizar el riesgo, contentndose con un menor beneficio,
En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable sujeto a un
riesgo aceptable.
4. LAS DECISIONES ESTRATGICAS CON ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

La informacin estratgica que sirva de apoyo a las decisiones em

presariales se obtiene e interpreta en contabilidad de direccin estratgica de

las siguientes fuentes:

1. mbito interno (para determinar fuerzas y debilidades de la empresa):

1.1. Informacin financiera

1.2. Informacin no financiera

2. mbito externo (para detectar oportunidades y amenazas del sector):

2.1. Informes especficos del entorno referentes a:

clientes
competidores

proveedores
2.2. Informes econmicos procedentes:

del propio entorno (tecnolgico, social, legal.

del resto d mundo.
La contabilidad tradicional nicamente suministra la informacin financiera
sealada en 1.1. La contabilidad de direccin estratgica integra
armnicamente las cuatro fuentes citadas que constituyen el sistema de
informacin de la empresa. Una vez analizada e interpretada dicha
informacin, la comunica a la Alta Direccin para apoyar la adopcin de
decisiones estratgicas.

Respecto al coste por actividades (ABC), nos vamos a limitar aqu a efectuar
unas breves consideraciones en lo que respecta a la toma de decisiones. En
estas II Jornadas de Contabilidad gerencial, se refiere a este mtodo el profesor
Lizcano; el lector interesado puede consultar los trabajos de la profesora Emma
Castell sobre este tema, ejemplo: (1992, pp. 385 a 395).

El uso racional de ABC permite, en sntesis:

Obtener unos portadores u objetos de coste mas correctos ( [1])

Una valiosa informacin (ABI = Activity Based Information), por ejemplo:
actividades que generan valor aadido
actividades que no aaden valor para el cliente o destinatario
Gestin del coste de las actividades (ABM = Activity Based Management):
Eliminacin de actividades que no generan valor aadido
Optimizacin de las actividades que aaden valor para el cliente:
con el mismo input obtener un mayor output
con igual output disminuir el input
aplicacin del benchmarking por actividades a la reduccin de costes,
comparndolos con los de las mejores empresas (competitivas o no).
A pesar de las evidentes ventajas que acabamos de enumerar, el ABC tiene un
punto dbil (Woods, 1992, pp. 53 a 57): mezcla los costes fijos y variables; en
consecuencia, las opciones econmicas son difciles y requieren un anlisis
fuera del sistema regular de costes.

Como es obvio, los costes fijos son irrelevantes en muchas opciones

econmicas. Una mejora del mtodo ABC consiste, pues, en separar en cada
actividad los costes fijos y los costes variables. De esta forma se mantienen las
ventajas mencionadas antes y nos permite, adems, obtener informacin
relevante para la eleccin de estrategias racionales entre las distintas
alternativas econmicas.

Veamos a continuacin un sencillo ejemplo de aplicacin de ABC para apoyar la

adopcin de decisiones:

Como se puede apreciar, el coste completo refleja un beneficio unitario de A

(6) mayor que el de B (4); sin embargo, el producto B (20) tiene un mayor
poder lucrativo que A (15) como revela el margen de contribucin. En
consecuencia, si la gerencia decide una estrategia de crecimiento selectivo, no
tendra prioridad A (pese a ser aparentemente ms rentable ), sino B (que
tiene un mayor margen de contribucin).

Como es obvio, de acuerdo con la informacin que suministra la contabilidad

de direccin estratgica, no bastan los datos internos que provee la
contabilidad gerencial. Es preciso contrastar dicha informacin interna con la
procedente del entorno, a fin de elegir finalmente la mejor estrategia de
crecimiento, teniendo en cuenta la cuota relativa de mercado de ambos
productos, elasticidad de sus respectivas demandas, etc.

En resumen, la distincin en el mtodo ABC entre costes fijos y variables es

esencial para la adopcin de decisiones econmicas. Un aspecto bsico de la
gestin deriva de un simple principio econmico: en la toma de decisiones
empresariales, los costes relevantes son costes marginales. En consecuencia,
slo los costes que cambiarn al considerar distintas opciones son relevantes
para cualquier decisin elegida; en cambio, aquellos cosas que no se
modificarn por el hecho de seleccionar una u otra estrategia Producto /
Mercado son irrelevantes en el proceso de seleccin entre distintas
alternativas.

5. OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La consecucin de ventajas competitivas es un componente esencial que

conduce a la excelencia empresarial, de vital importancia ante el difcil reto

que plantea a las empresas espaolas el Mercado nico. Se trata de mejorar

sustancialmente la competitividad para afrontar con xito la fuerte
concurrencia en la CEE. Podemos considerar el tema planteado desde dos
puntos de vista diferentes:

1. La ventaja comparativa de la empresa espaola. Nuestra economa ha

perdido competitividad internacional. Este problema de las empresas espaolas
se refleja en trminos macroeconmicos en el gran dficit comercial existente.
La tarea de mejorar la competitividad de las empresas corresponde
fundamentalmente a sus principales directivos; pero el Estado deber jugar un
importante papel en la adecuacin del sector en el que se desenvuelve la
organizacin. En este plano, deber el Gobierno potenciar las condiciones
adecuadas para que nuestras empresas puedan mejorar su posicin relativa y
afrontar con xito el reto de incremento de la competitividad a nivel mundial:
infraestructuras, reduccin de tipos de inters, etc.

No corresponde a la contabilidad de direccin estratgica este importante

aspecto; por ello nos vamos a limitar aqu a una breve sntesis referente al
planteamiento del Consejo VascoAquitano para 1993 en lo que respecta a la
CEE. Manifiesta que la palabra clave es la competitividad, es decir, la garanta
de producir a un precio y calidad que permita la implantacin de las empresas
de la zona, en un mercado de 342 millones de habitantes, con un 22,5% del PIB
mundial. Hace hincapi en:

Mejorar las infraestructuras,

Impulsar la calidad total,
Optimizar el servicio al cliente,
Fomentar, en suma, la excelencia empresarial desarrollando las sinergias
necesarias entre las empresas de Aquitania y Euskadi.
2. La ventaja competitiva de una determinada empresa.

Como acabamos de indicar, para conseguir el xito empresarial es preciso

esforzarse en la obtencin de ventajas comparativas como base esencial de las
estrategias producto / mercado.

En sntesis, la consecucin de una ventaja competitiva para una empresa, se

basa en obtener unos productos y servicios que impliquen:

Unos cosas comparativamente menores, o bien

Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejores que las de los
competidores actuales y potenciales.
La estrategia competitiva de disminucin de costes puede estar basados en
diversos planteamientos, entre los que destacarnos:

Utilizacin racional del mtodo ABC a que nos hemos referido antes.
Implantacin del concepto de gestin de la calidad total (TQM).
Empleo del benchmarking, lo que supone comparar los costes de los diversos
procesos empresariales con los de los principales competidores, a fin de revelar
los puntos deficitarios en que es preciso actuar para mejorar la competitividad,
como sucedi con Ford Espaa en su planta de fabricacin de Valencia.
La disminucin de costes permitir a la empresa, entre otras ventajas:

Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen de facturacin e

incrementar la cuota de mercado, obtener economas de escala, etc.
Aumentar su beneficio, lo que generar obviamente mayores recursos que se
podrn invertir en mejorar la gestin comercial (incremento de la publicidad y
comisiones a vendedores) lo que deber traducirse en unas mayores ventas,
etc.
La mejora de la calidad e imagen es una estrategia de diferenciacin que se
puede enfocar de diversas maneras, por ejemplo:

Incremento del esfuerzo en I+D

Mejora del diseo industrial
Reforzamiento de la imagen, nombre comercial y marca (caso CocaCola, etc.)
Enfoque basado en la calidad total que tambin puede emplearse en la
reduccin de costes.
Los costes de calidad estn formados por los dos componentes: COSTES DE
OBTENCIN DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD

Por trmino medio, la estructura de ambos costes equivale en nuestro pas al

20% y 80%, respectivamente. La no calidad cuesta a la empresa alrededor del
12% de sus ventas (costes de no calidad o fallos habidos). Por ello, la mejora
de calidad es la va ms rpida y eficaz para que las empresas disminuyan sus
costes.

CAPITULO VI

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS

EMPRESAS

Jess Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Das: 16 de Mayo de 1995)

Antes de abordar el actual contexto de la Contabilidad gerencial, y la

trascendencia que sta tiene para las empresas en un entorno tan abierto y
competitivo como el actual, creemos necesario hacer una muy breve referencia
al significado del propio trmino y al contenido de esta disciplina, alrededor de
la cual gira precisamente una serie de artculos de los cuales ste es el primero
que se van a ir publicando prximamente en estas pginas, y que han sido
escritos por miembros de la Comisin de Contabilidad gerencial de AECA.

La Contabilidad gerencial viene a suponer una ampliacin y modernizacin de

lo que ha sido tradicionalmente la Contabilidad de costes en las empresas. En
los ltimos aos esta disciplina viene experimentando en el contexto
internacional un importante proceso de renovacin, asumindose nuevos
contenidos, y revisndose los mtodos tradicionales de la misma. En este
sentido, aunque la Contabilidad gerencial pueda seguir utilizndose con la
finalidad de conocer el coste de aquellos productos (bienes o servicios) que
genera una empresa, por ejemplo, para valorar sus inventarios, en la
actualidad se viene proyectando sobre una serie de variables y aspectos
diferentes al propio clculo de los costes, y que necesariamente han de ser
considerados, tanto cuantitativa como cualitativa, por parte de las empresas.

Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el mbito interno de

la propia empresa para que la misma pueda mantener o incrementar su nivel
de competitividad. La Contabilidad gerencial constituye realmente un medio
fundamental para disponer permanentemente de una radiografa interna de la
actividad econmica de la empresa, que permita conocer as el origen de
aquellos sntomas que a nivel externo pueda mostrar.

De la misma forma que un enfermo puede reflejar externamente diversos

sntomas (fiebre, ojeras, etc.), la informacin contable externa de la empresa,
esto es, la que se resume y presenta en las Cuentas anuales, refleja
igualmente una serie de sntomas, a travs, por ejemplo, de las posibles
prdidas que se aprecien en la cuenta de Resultados, del posible nivel de
descapitalizacin que se evidencie en el balance, etc. Ahora bien, al igual que
la causa de la fiebre, las ojeras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la
situacin interna de su organismo, dentro del contexto de la empresa, habr
que buscar en su interior las causas de los sntomas externos, analizando la
gestin y el funcionamiento interno de la misma; la Contabilidad gerencial
constituye as un instrumento fundamental para disponer en cada momento de
una radiografa o visin interna de la empresa, y poder conocer el origen de
aquellos signos econmicofinancieros que pueda presentar externamente.

Multitud de empresas en la actualidad disean estrategias y fundamentan sus

vas de accin para ser competitivas en base a una racionalizacin y gestin de
sus costes, as como una mejora de otros indicadores internos, en relacin con
tiempos, procesos, calidad, etc, variables todas ellas sobre las que se proyecta
la actual Contabilidad gerencial.

Entre las diversas estrategias que en nuestro pas estn adoptando numerosas
empresas para racionalizar sus costes, podemos citar, a modo de ejemplo, las
siguientes:

Variabilizacin de los costes. Mediante una conversin, en la medida de lo

posible, de costes fijos en costes variables, las empresas ganan en flexibilidad
y adaptacin al entorno, y por lo tanto, pueden mejorar los mrgenes unitarios
de sus productos, o bien mantenerlos constantes reduciendo los costes
unitarios y los precios, lo que aumentar sus niveles de competitividad.
Subcontratacin. Esta medida est muy relacionada con la anterior, ya que
adems de otros posibles aspectos o variables que puedan mejorar (grado de
especializacin, supresin de posibles cuellos de botella, etc.), al subcontratar
parte de la actividad de la empresa, se estarn variabilizando costes.
Deslocalizacin de parte de la actividad, y, en definitiva, de los recursos
productivos de la empresa. Numerosas sociedades, con el fin de disminuir sus
costes de la produccin, trasladan y/o crean centros de produccin o de
actividad en otros lugares o pases donde algunos de los costes se pueden ver
reducidos significativamente. En Espaa es el caso, por ejemplo, de empresas
como: Derbi, Fagor, Tudor, Marcial Ucn, etc.
Supresin de productos o servicios no rentables. Es una forma de aumentar el
margen operativo global de la empresa, reduciendo o eliminando aquellos

segmentos de este margen que tiraban hacia abajo de su componente global.

Como casos generalmente conocidos se puede citar, por ejemplo, la supresin
de lneas y trayectos no rentables en empresas como Renfe, Iberia, etc.
Produccin durante los fines de semana. Siempre que se den las condiciones
en lo relativo al aumento de la demanda de productos, las empresas pueden
prolongar su produccin durante los fines de semana, con lo cual podrn
incrementar el aprovechamiento y la rotacin de sus activos, disminuyendo
consecuentemente el nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes
fijos unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa Ford
(Almusafes) durante algunos perodos de tiempo.
Implantacin de la semana laboral de cuatro das. Cuando las condiciones de la
demanda son, por el contrario, muy restringidas, una de las posibles
alternativas para no acumular stocks, evitando as que se disparen
determinados conceptos de costes inherentes a estos inventarios, es la de
reducir la semana laboral a cuatro das, disminuyendo con ello, tanto la jornada
laboral de los trabajadores, como su remuneracin, con lo cual, se evitan
despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que stos conllevan; es una
estrategia utilizada, por ejemplo, por la firma automovilstica Wolkswagen.
G) Globalizacin y centralizacin de la estructura mundial. En el caso de
grandes empresas multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopcin de
esta estrategia de globalizar la gestin a nivel mundial, as como la produccin
(fabricando un modelo de automvil en una sola planta para todo el mundo),
puede ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la
empresa.
H) Reduccin de la diversidad de productos o partes de productos que se
fabrican. Si se reduce, por ejemplo, el nmero de los elementos que puedan
contener los diversos productos de la empresa, tal como ha hecho Wolkswagen
(reduciendo a slo cuatro el nmero de chasis de sus muy diversos modelos de
automviles), se podrn asimismo obtener importantes economas de escala,
as como la reduccin de aquellos costes inherentes a la complejidad, haciendo
menos costosos los productos que componen la gama, y por tanto,
potencialmente ms competitivos.
Compartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. Si
diversas empresas, como es el caso real de varios fabricantes japoneses de
automviles, acuerdan compartir unos determinados componentes del
producto final, por ejemplo, la caja de cambios, o el sistema de aire
acondicionado, podrn conseguir menores costes en esos componentes, y por
tanto, en los productos finales que fabrican.
Gestin y racionalizacin de los niveles de existencias. Existe en muchos casos
un margen muy importante para ahorrar costes mediante una adecuada
racionalizacin y reduccin de los niveles de inventarios, ya que los costes
tanto explcitos como implcitos que stos originan pueden llegar a ser muy
significativos. Se puede mencionar a este respecto el caso de la empresa

Unicables, multinacional que suministra componentes para la fabricacin de

automviles, y que ha conseguido muy importantes ahorros de costes al
reducir sus existencias desde un nivel equivalente a tres meses, a un nivel
equivalente a dos horas, lo cual reduce drsticamente lo que se poda
considerar antes como un inmovilizado dentro de esta categora de recursos
circulantes.
Los ejemplos antes citados no son sino un fiel exponente de la trascendencia
que actualmente tiene para las empresas un adecuado conocimiento de su
mbito interno y de sus costes, contexto ste en el que adquiere especial
relevancia la Contabilidad gerencial.

Uno de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como sta para
desarrollarse metodolgicamente, as como para ver ampliado su nivel de
conocimiento y de implantacin efectiva en las empresas, es el
establecimiento, de forma colectiva y consensuada, de una serie de normas,
pautas o recomendaciones que puedan ser tiles en este mbito con carcter
ms o menos general. Este es precisamente el papel que viene desempeando
desde hace unos aos la Comisin de Contabilidad gerencial de AECA, a travs
de la elaboracin y publicacin de una serie de Documentos sobre los
contenidos de esta disciplina. Nos vamos a permitir recordar los ttulos de los
Documentos hasta ahora emitidos por dicha Comisin, que son los siguientes:
Doc. 0: Glosario de Contabilidad gerencial. Doc. 1: El marco de la Contabilidad
gerencial. Doc. 2: La Contabilidad gerencial como instrumento de control. Doc.
3: La Contabilidad de Costes: concepto y metodologa bsicos. Doc. 4: El
proceso presupuestario de la Empresa. Doc. 5: Materiales: valoracin,
asignacin y control. Doc. 6: Mano de obra: valoracin, asignacin y control.
Doc. 7: Costes indirectos de produccin: localizacin, imputacin y control. Doc.
8: Los costes conjuntos y comunes en la empresa. Doc. 9: La Contabilidad
gerencial en las entidades bancarias. Doc. 10: La Contabilidad gerencial en las
empresas de seguros. Doc. 11: Costes de calidad.

Lo anteriores Documentos no son sino un intento de carcter colectivo (la

Comisin est integrada por treinta y cinco personas) de proporcionar una gua
o instrumento de consulta sobre las materias y aspectos ms tiles e
importantes de la Contabilidad gerencial, ello con el fin de proporcionar una
herramienta ms a nuestras empresas para afrontar ese trascendental y
sacrificado camino de aumentar su nivel de competitividad.

CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido

abordado de una manera ms que nada instructiva. Nuestro objetivo final con
el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra
carrera enfrenta actualmente, en el orden tico, moral y profesional. El caso
ms evidente de lo anterior, fue el de la Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administracin, definimos

quien es el contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, as
como tambin la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en
relacin con profesiones de otras reas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para
alcanzar la perfeccin del profesional de la carrera, notamos adems que tan
frgil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el
profesional, cmo todava se deja manejar por el simple hecho de no perder su
puesto.

Debemos esforzarnos cada da ms para que nuestra Carrera disminuya su

dependencia, de la administracin; tratamos en el tema cuan importante es el
contador y como su trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es
importante, y sobre todo sus aportes son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa

su cordn umbilical con la administracin, y que d a entender que es
profesional y no auxiliar de ninguna otro profesin. Estamos a la altura, y
probablemente por encima, de muchos profesionales del campo financiero.

Nuestro inters no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras

disciplinas, sino destacar que debido a la amplia formacin profesional
alcanzada en las aulas universitarias y al manejo generalizado de la entidad
para la cual trabajamos, terminamos adquiriendo un conocimiento integral que
nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las reas
gerenciales de una institucin o empresa, con mayor propiedad que los
profesionales de otras reas.

RECOMENDACIONES

GESTIN Y CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

Jess Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Das: 4 de Junio de 1990)

La Contabilidad gerencial constituye en la actualidad un pilar tan fundamental

como necesario para la ms eficaz direccin empresarial. En el momento actual
esta disciplina est experimentando un desarrollo y renovacin espectaculares,
acordes con las caractersticas de ese nuevo entorno de las empresas tan
dinmico como competitivo, y, tan cambiante en aspectos tan diversos como:
los procesos tecnolgicos, la evolucin informtica, las polticas de
concentracin empresarial, el automatismo de las comunicaciones y los
sistemas de control, el sensible aumento de la informacin, e incluso las
integraciones econmicas supranacionales, as como las reformas polticas de
carcter estructural.

Es pues un momento mgico para la Contabilidad gerencial, bien para su

consolidacin, en unos casos, bien para su implantacin en aquellas empresas
que no disponen de la misma, aunque puedan venir desarrollando hasta ahora
una contabilidad de costes convencional. Es de todos conocido que la
Contabilidad de Costes, parte fundamental de la Contabilidad gerencial, ha
venido experimentando desde hace unas dcadas un importante
estancamiento.

Este estancamiento se ha venido reflejando igualmente, como es lgico, en el

campo de la enseanza, donde los programas universitarios no han sufrido
cambios calificables como esenciales desde hace algunas dcadas, lo cual ha
originado, a su vez, que la mayora de los universitarios convertidos en
profesionales al finalizar sus estudios hayan proyectado sobre sus empresas
esa visin clsica de la Contabilidad de Costes. Este no es un fenmeno
especficamente espaol, en absoluto, sino que se viene reconociendo, en
estos ltimos aos, en muchos pases que han seguido secularmente
planteamientos y modelos muy distintos.

En este sentido se reconoce, en numerosos mbitos econmicos y

empresariales, nacionales e internacionales, que la Contabilidad de Costes
convencional ha dejado de estar a la altura de la realidad empresarial sobre la
que se proyecta; y ello por dos razones fundamentales: a) porque los
supuestos bsicos sobre los que se apoya han cambiado radicalmente (los
procesos productivos han experimentado cambios importantes, la estructura

de los costes empresariales es totalmente diferente, as como su divisin entre

directos e indirectos; la proyeccin temporal es muy distinta, etc), y b) porque
la propia realidad empresarial ha cambiado de forma sustancial: las relaciones
de produccin, la naturaleza y consideracin social de los estamentos que
colaboran en la actividad, sobre todo el factor humano, la dimensin calidad
y, en definitiva, diversas consideraciones que han hecho cambiar en buena
medida el concepto de empresa, y que determinan la necesidad de una
consideracin contable mucho ms compleja e integral de la unidad
empresarial; esta apreciacin integral es la que pretende lograr, en definitiva,
la Contabilidad gerencial.

Cuadro 2

FINES GENERICOS DE LAS RAMAS RELACIONADAS

CON LA CONTABILIDAD GERENCIAL

(Recogido del Documento n 1 de la serie

Principios de Contabilidad gerencial de A.E.C.A.)

Contabilidad financiera: Procesa informacin normalizada para:

usuarios externos
decisiones internas correspondientes al mbito externo.
Contabilidad de costes: Obtiene informacin sobre costes, en especial para la
formacin de los estados financieros:

valoracin de inventarios y bienes de inmovilizado fabricados por la propia

empresa (Balance);
determinacin del coste de los productos vendidos (Cuenta de Resultados).
Contabilidad gerencial: Elaboracin, anlisis e interpretacin de la informacin
contable para la adopcin de decisiones a corto plazo:

tcticas (optimizacin de los medios disponibles)

operativas y de control de gestin.
Contabilidad directiva: Interviene prioritariamente y de forma pluridisciplinar en
los tres procesos bsicos siguientes:

Diagnstico de la empresa.
Planificaciones estratgica y tctica.
Control de la empresa.
COMO AGILIZAR LA ADMINISTRACION PUBLICA A TRAVES DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL

Clara Isabel Muoz Colomina

(Diario Cinco Das: 13 de Junio de 1995)

Los efectos negativos que para la economa de un pas conllevan los altos
dficits pblicos ha creado una conciencia en gobiernos, autoridades y
sociedad en general sobre la necesidad de su disminucin, prueba de ello son
las noticias de los peridicos en los ltimos das acerca de los presupuestos a
elaborar para el ao 1996 en nuestro pas o el informe del Instituto Monetario
Europeo (IME) sobre el dficit existente en la mayora de sus pases miembros.
Entre las posibles medidas a aplicar para su reduccin se baraja como la mas
imperiosa la de disminuir el gasto en que incurren los distintos organismos
pblicos; recurdese como el ministro de Economa Pedro Solbes, ha
comentado que todas las partidas de gasto, a excepcin de las de proteccin
social, estn en cuestin.

Dado que existe una opinin generalizada de la conveniencia de reducir el

gasto a travs de una racionalizacin en su uso, es necesario plantearse que
sto implica agilizar y cambiar la forma de gestionar los organismos y requiere
una informacin contable en la que se pueda apoyar la toma de decisiones de
los responsables de la gestin ( [1]). En este sentido aunque el nuevo Plan
General de Contabilidad Pblica ha supuesto un avance importante con
respecto a la situacin en que se encontraba la informacin contable pblica,
ello no es suficiente, y cada organismo deber disponer de una contabilidad
gerencial.

En la bsqueda de soluciones para ese cambio, la cuestin de fondo que debe

ser objeto de reflexin es cmo debe ser el modelo de gestin de los
organismos pblicos? pues segn sea ste se disear el modelo de
contabilidad gerencial, y se oye con mucha frecuencia igual que el de las
empresas privadas, en consecuencia se est creando la mentalidad de que
hay que trasladar a estos entes las mismas formas de gestionar las empresas.
Esto que no es exclusivo de estos momentos pues ha habido estudios en otras
pocas, se est reconsiderando mucho ms con la crisis econmica y se est
estudiando la viabilidad de aplicar las tcnicas que las empresas utilizan y
concretamente las nuevas tcnicas de gestin.

Pero su aplicacin merece una reflexin previa sobre cuestiones como la

finalidad de unos y otros entes, si los motivos que tuvieron (y tienen) las
empresas son los mismos que los entes pblicos y sobre qu aspectos son
aplicables. De la respuesta depender el resultado de la implantacin.

A la primera de la cuestiones la respuesta es bien clara y conocida; mientras

que la finalidad de una empresa es obtener beneficios que remuneren a sus
propietarios y por eso tradicionalmente la cuenta de prdidas y ganancias es el
instrumento mas utilizado para medir el rendimiento, la finalidad de los
organismos pblicos es ser un instrumento que redistribuye la renta de una
forma justa entre las personas de la colectividad y as disminuir los
desequilibrios sociales; en consecuencia el rendimiento del organismo no se
debe medir con informacin contable basada en la consecucin de excedentes
sobre corrientes de signo opuesto, sino en informacin basada en el
rendimiento por la utilizacin de activos para los fines marcados.

En las empresas existe una relacin muy directa entre propiedad y obtencin
de recursos para el desenvolvimiento de la gestin, y por eso su actividad y
existencia est orientada a la obtencin de beneficios. Precisamente esto
justifica que su actividad se base en la prestacin de bienes y/o servicios a
cambio de una contraprestacin de tal manera que los clientes son soportes
financieros de la empresa y de los ingresos que por su inversin esperan recibir
los propietarios y por eso la informacin contable sobre la gestin debe ir
orientada desde esta perspectiva.

Por el contrario, en los entes pblicos sin nimo de lucro, su actividad y

existencia est motivada por la prestacin de servicios a una colectividad que,
en su mayora, no podra dar una contraprestacin directa correspondiente al
valor de lo que recibe, los clientes no tienen la funcin de ser el soporte
financiero de la actividad, ni los aportantes de los recursos financieros buscan
la relacin de ingreso/inversin. En ellos la informacin contable sobre la

realizacin de su actividad deber ir enfocada hacia el alcance o no de los fines

y objetivos sociales para los que existe el organismo.

Los motivos de las empresas para buscar una nueva forma de gestin estn
muy relacionados con los puntos expuestos en los prrafos anteriores y en las
dificultades que en el nuevo panorama econmico originado por la
competencia internacional han tenido para alcanzar su finalidad primordial;
muy resumidamente: con las formas de organizacin y gestin hasta ese
momento empleadas, su supervivencia a corto y medio plazo peligra, y el
propietario tambin ve disminuir su remuneracin y hasta su inversin. Llegada
la hora de cambiar radicalmente la forma de gestionar y de racionalizar el
gasto, se han buscado nuevos procedimientos y tcnicas que ayuden a
conseguir su objetivo final y, por tanto, una nueva contabilidad gerencial. As el
famoso A.B.C.(contabilidad de costes basada en actividades) ha intentado dar
respuesta al punto clave de los beneficios vienen de los clientes, luego
busquemos informacin sobre qu aspectos de la empresa estn encadenados
en relacin directa con el cliente y cuales no.

Pero los motivos de los organismos pblicos no son los mismos que los de las
empresas, su problema no es de competencia de mercado ni de obtencin de
beneficios para los propietarios, sus motivos vienen originados, a corto plazo,
en la reduccin que le corresponder de los recursos financieros que le
transferirn a largo plazo para el ao 1996 los distintos ministerios deben
revisar la prioridad de sus programas de cara a eliminar aquellos que se
considere que no son esenciales y no haya financiacin para su desarrollo, en
un cambio de filosofa sobre el papel del Estado en la sociedad. Tambin tienen
que racionalizar el uso de sus recursos econmicos si quieren cumplir los
objetivos y fines previamente marcados y ste es el punto en comn entre
ambos tipos de entes. Eso significa que los entes pblicos pueden aplicar los
mismos procedimientos de gestin de las empresas y con el mismo xito para
conseguir objetivos distintos?. Con la esperanza de que as pueda ser, antes de
su implantacin se debe analizar qu cambios han supuesto para (y en) las
empresas, qu consecuencias han tenido y su viabilidad en el lugar dnde se
pretende instalar; slo de esta forma el modelo a implantar ser til y la
informacin contable tambin.

A este respecto debe tenerse en cuenta que la aplicacin de las nuevas

tcnicas de gestin ha implicado en las empresas:

Un cambio radical de mentalidad en toda la organizacin empresarial. A modo

de ejemplo uno de los cambios considerados clave fundamental para conseguir
una mejora en su gestin ha sido el ocasionado en la mentalidad sobre la

forma de conseguir aumentar la eficiencia del trabajo pasando de la

optimizacin por divisin y especializacin del individuo a la optimizacin del
trabajo global con un trabajador polivalente, de opinin propia e insertado en
un grupo. Esto es absolutamente viable en las administraciones pblicas
siempre que haya un motor que impulse el cambio en la forma de trabajo
(lo hay?, es el mismo que en las empresas?);
una reduccin importante de aquellos medios fsicos y materiales hasta ese
momento disponibles y cuyo mantenimiento obligaba a soportar un fondo de
maniobra superior al estimado como necesario para conseguir la finalidad
principal, precisamente este ha sido el motivo de que el factor humano haya
sufrido un efecto muy negativo pues ha supuesto una gran prdida de puestos
de trabajo.(debe ser ese el planteamiento en el sector pblico?);
su sustitucin por nuevas inversiones en tecnologa para todo el mbito
empresarial con uso mas intensivo de capital y que ha implicado una bsqueda
de recursos financieros alcanzable gracias a la eliminacin de otros medios
anteriormente mencionada. La contabilidad gerencial de las empresas ha
tenido que adaptarse a estos nuevos objetivos y buscar el diseo de informes y
el flujo documental que hiciera posible satisfacer las nuevas necesidades de
sus usuarios tanto en contenido como en tiempo de obtencin lo que le ha sido
posible entre otras cosas por la aplicacin de los avances en tecnologa para la
obtencin de informacin.
Se pretenden cambios similares en los organismos pblicos?. A corto plazo no
parece que sea el objetivo marcado, por cuanto con la reduccin de programas
que segn los estudios realizados podran liberar aproxidamente el 20% del
gasto pblico actual la finalidad perseguida por los responsables es una
reduccin del dficit pblico y no su materializacin en las nuevas inversiones
que requerira modernizar muchas de las estructuras que actualmente dispone
la administracin pblica.

Si es un objetivo a largo plazo, su logro deber incluir modificaciones en la

estructura organizativa que actualmente tienen los organismos pblicos pues
existen diferencias importantes entre stas y las que han adoptado las
empresas. stas han basado su organizacin en una direccin de
descentralizacin que agilice muchas de las decisiones a tomar y por eso el
modelo de contabilidad gerencial tiene el papel de ser un instrumento de
control de las mismas. Alcanzar esta misma visin de gestin en los
organismos pblicos implicar cambios tcnicos, culturales y de normativa en
el sistema de funcionamiento actual de muchos entes.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuacin, se refieren a la

necesidad de la formacin del CPA para que desempee con xito las labores
empresariales y morales :

Una ampliacin del Cdigo de Etica Profesional, que investigue las causas
reales y circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la
moral del mismo.
Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y
las consecuencias que esto ocasiona.
Estrechar an ms los lazos de todos los comit, sindicatos y grupos del rea
contable a nivel mundial.
Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la
contabilidad, para situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos
mantenerlo con nuestros ejemplos morales y ticos.
El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestra, a
nivel gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias
administrativas.
BIBLIOGRAFIAS

AZPIAZU, JOAQUIN.

La Moral del Hombre de Negocios.

Editorial Razn y Fe, 2da. edicin, Madrid, Espaa, 1952.

ESPIN, ANTONIO.

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ICPARD, Talleres Somos Artes Graficos, noviembre 2001.

HERMAN, HAMLET.

CPA en Repblica Dominicana.

JENNY, ERNST G.

Los Fraudes en Contabilidad.

Editorial Iberia, S.A., 5ta. edicin, 1963, Barcelona, 1953.

MEIGS, ROBERT F.; MEIGS, MARY A.; BETNNER, MAR; WHITTINGTIN, RAY.

Contabilidad: La Base para las Decisiones Gerenciales.

Dcima edicin.

SEMINARIO REGIONAL INTERAMERICANO DE CONTABILIDAD.

El Contador Ante Nuevas Funciones y Servicios Gerenciales.

ICPARD, Talleres Somos Artes Grficos, Diciembre 1966.

SILIE GATON, JOSE A.

Etica Profesional.

Publicaciones Amrica, 9na. edicin, Ao 1998.

STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD; GILBER, DANIEL R. (Jr.).

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6ta. edicin.

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supra corporados en Empresa, Crisis y desarrollo UAM, 1991.

CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido

abordado de una manera ms que nada instructiva. Nuestro objetivo final con
el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra
carrera enfrenta actualmente, en el orden tico, moral y profesional. El caso
ms evidente de lo anterior, fue el de la Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administracin, definimos

quien es el contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, as
como tambin la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en
relacin con profesiones de otras reas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para
alcanzar la perfeccin del profesional de la carrera, notamos adems que tan

frgil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el

profesional, cmo todava se deja manejar por el simple hecho de no perder su
puesto.

Debemos esforzarnos cada da ms para que nuestra Carrera disminuya su

dependencia, de la administracin; tratamos en el tema cuan importante es el
contador y como su trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es
importante, y sobre todo sus aportes son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa

su cordn umbilical con la administracin, y que d a entender que es
profesional y no auxiliar de ninguna otro profesin. Estamos a la altura, y
probablemente por encima, de muchos profesionales del campo financiero.

Nuestro inters no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras

disciplinas, sino destacar que debido a la amplia formacin profesional
alcanzada en las aulas universitarias y al manejo generalizado de la entidad
para la cual trabajamos, terminamos adquiriendo un conocimiento integral que
nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las reas
gerenciales de una institucin o empresa, con mayor propiedad que los
profesionales de otras reas.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuacin, se refieren a la

necesidad de la formacin del CPA para que desempee con xito las labores
empresariales y morales :

Una ampliacin del Cdigo de Etica Profesional, que investigue las causas
reales y circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la
moral del mismo.
Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y
las consecuencias que esto ocasiona.
Estrechar an ms los lazos de todos los comit, sindicatos y grupos del rea
contable a nivel mundial.
Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la
contabilidad, para situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos
mantenerlo con nuestros ejemplos morales y ticos.

El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestra, a

nivel gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias
administrativas.
BIBLIOGRAFIAS

AZPIAZU, JOAQUIN.

La Moral del Hombre de Negocios.

Editorial Razn y Fe, 2da. edicin, Madrid, Espaa, 1952.

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ICPARD, Talleres Somos Artes Graficos, noviembre 2001.

HERMAN, HAMLET.

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Los Fraudes en Contabilidad.

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MEIGS, ROBERT F.; MEIGS, MARY A.; BETNNER, MAR; WHITTINGTIN, RAY.

Contabilidad: La Base para las Decisiones Gerenciales.

Dcima edicin.

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El Contador Ante Nuevas Funciones y Servicios Gerenciales.

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SILIE GATON, JOSE A.

Etica Profesional.

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STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD; GILBER, DANIEL R. (Jr.).

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6ta. edicin.

VASQUEZ, JOSE. Proyeccin Social del Contador Pblico.

XX CONFERENCIA INTERMERICANA DE CONTABILIDAD.

Tomo II, Diagramacin e impresin: CENAPEC, 1993.

CONCLUSIONES

EL NUEVO PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

Vicente Ripoll Feliu

(Economa 3: Octubre de 1992)

En estos momentos en los que est en el candelero el tema de la

competitividad, existe un rea que histricamente ha sido descuidada por
muchas empresas y que en la mayora de los casos no aparece relacionada o
no se le ha dado la importancia que tiene el contexto de la organizacin. Nos
estamos refiriendo a la contabilidad gerencial, y a un subconjunto de la misma
como es la contabilidad de costes. De entre los muchos cambios que debe
afrontar la empresa, el de la gestin de costes es quizs de los ms
importantes, sobre todo porque, al ser uno de los ms olvidados, es de los
menos desarrollados.

Las razones de este olvido hay que buscarlas en las siguientes causas: a) las
dificultades, en ocasiones complejas, que lleva aparejada la implantacin de un
sistema de costes; b) la poca formacin de muchas de las personas que
estaban involucradas con el sistema de costes; c) la inversin que hay que
hacer para que el sistema pueda desarrollarse satisfactoriamente, y d) el uso
que se ha hecho en general de la contabilidad de costes, el cual estaba basado
en satisfacer informacin financiera, es decir, informacin para la elaboracin
de las cuentas anuales de la compaa.

A estas razones hay que unir la continua evolucin por la que est pasando en
nuestros das dicha disciplina, la cual se acentu a mediados del decenio de los
80 en el contexto internacional debido a la presin ejercida por el mercado
japons, lo que ha supuesto una revolucin dentro del campo de la
contabilidad gerencial.

La importancia que est tomando la contabilidad gerencial se demuestra

porque en el seno de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresas (AECA), en el ao 1988, se cre la Comisin de Principios de
Contabilidad gerencial, y en 1991 se legaliz la Asociacin Espaola de
Contabilidad Directiva (Acodi). Ambas organizaciones son asociaciones
profesionales independientes que centran sus estudios y anlisis en este
campo concreto.

Otro hecho que demuestra la importancia de esta contabilidad es que tanto en

el campo profesional como en el universitario empiezan a proliferar en
diferentes pases publicaciones acerca de este tema, cosa bastante inusual
hasta hace unos aos.

La facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de

Valencia, siendo consciente de la importancia del tema, y dentro de los actos
realizados con motivo de la celebracin de su XXV aniversario, organiz
recientemente la I Jornada de Contabilidad gerencial: Costes, lnformacin,
Control y Tecnologa en el Entorno Empresarial Actual.

El inters que suscit la jornada, patrocinada por el Impiva y en la que

colaboraron la Cmara de Comercio, la Caja Rural de Valencia, Rank Xerox, el
Instituto Universitario de Gestin Empresarial y la Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas, no radic slo en la importancia
que el tema de la actualidad en el mbito internacional, sino en los tres grupos
de invitados que se dieron cita en tal acontecimiento. Por parte de la empresa
haba representacin de Ford, IBM y Rank Xerox; por parte de las empresas de
consultora, de Andersen Consulting, Cooper & Lybrand, Ernst Young y Price
Watherhouse, y por parte de las universidades, las de Valencia, Alcal de
Henares, Buenos Aires, Carlos III, la Autnoma de Madrid, la del Pas Vasco y
EADA de Barcelona.

Tal y como se puso de manifiesto en esta jornada, entre los objetivos bsicos
que persigue la contabilidad gerencial estn, por una parte, cubrir la parcela
asignada tradicionalmente a la contabilidad de costes y que se relaciona con la
valoracin del coste de produccin, y por otra, suministrar informacin
necesaria para las operaciones de planificacin, evaluacin y control,
participando en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas y
contribuyendo de esta forma a coordinar los efectos en toda la organizacin.
Es, por tanto, un sistema de informacin para la direccin que, a travs de la
realizacin del proceso contable, suministra informacin econmica relevante
para la gestin.

En general, para la mayora de las decisiones que se adoptan en la empresa

hace falta contar con un buen sistema de informacin contable. Obtener
calidad en la decisin est en funcin del tipo de informacin disponible.

Algunas de las decisiones que se incluyen en la contabilidad gerencial estn

relacionadas con la seleccin de materias primas y otros aprovisionamientos, la
eliminacin o la adicin de artculos a la lnea de productos, la aceptacin o el

rechazo de pedidos especiales, la modificacin de mtodos de distribucin de

productos, la renovacin o no de los equipos productivos, la ampliacin o la
reduccin de la capacidad productiva, la subcontratacin de parte de la
produccin, la localizacin de la planta industrial, la modificacin de los
procesos de produccin y la fijacin de precios.

Hay que tener presente que estas decisiones empresariales son tomadas por
un cierto nmero de directivos, que tienen la responsabilidad de los distintos
segmentos de la organizacin. A este respecto. Toms Balada, supervisor
general de Contabilidad de Ford Espaa, indic que sera impensable tomar
una decisin correcta refirindose a la instalacin de la nueva planta de
fabricacin de motores Sigma sin una adecuada contabilidad gerencial, sobre
todo cuando est en juego una inversin de 70.000 millones de pesetas.

Una contabilidad concebida para cubrir las exigencias informativas anteriores

va ms all del clculo de los costes de productos que conduce a la bsqueda
de claves de reparto, de criterios de imputacin o de costes unitarios de
produccin. Esta, sin perder la precisin adecuada para la obtencin de los
valores anteriores, debe centrarse en la interpretacin de la informacin
recogida, en la evaluacin de las desviaciones producidas en costes y
resultados y en la fijacin de objetivos econmicos por parte de los
responsables de los distintos segmentos empresariales.

Los cambios aludidos estn motivados por una serie de factores tales como un
acortamiento del cielo de vida de los productos, unas tecnologas en continua
expansin, unos mercados internacionalizados con competencias interiores y
exteriores muy elevadas y unas capacidades desarrolladas por los procesos de
informacin hasta ahora impensables, que han promovido el salto a una
contabilidad gerencial que tiene como finalidad suministrar informacin
relevante a la direccin para la toma de decisiones.

En la actualidad, el lema es producir lo ms rpido posible eliminando aquellas

tareas que no produzcan valor, para de esta forma mejorar la competitividad.
Eso se logra llevando a cabo producciones de partidas pequeas, efectuando
cambios rpidos en los ajustes de mquinas y delegando responsabilidades de
decisiones a los niveles ms bajos de la escala jerrquica. Poner esto en
prctica lleva a establecer programas de control total de la calidad, adoptar la
filosofa del just in time y procurar la colaboracin y participacin del personal
de la empresa, para de esta forma fabricar productos excelentes a bajo coste.

La eliminacin de las actividades superfluas y, por tanto, de aqullas que no

producen valor conduce a prestar atencin a los excesos de produccin, las
esperas producidas en el proceso, el transporte efectuado, los procesos y
movimientos que son innecesarios, los defectos y el volumen de existencias.

Una utilizacin adecuada por parte de la empresa de los recursos que posee,
debe tender a contar con una buena informacin, formacin, tecnologa y
diseo, as como abordar de forma rpida unos objetivos en los cuales se debe
ser excelente. Estos estn relacionados con la reduccin de costes, la cual nos
permitir eliminar costes y tareas superfluas y obtener productos a bajo coste;
la alta calidad en todo el proceso de fabricacin y en el conjunto de la
organizacin; un servicio impecable al cliente que se sintetiza en ofrecer
productos de buena calidad a buen precio y con una buena atencin, y la
formacin continuada de los recursos humanos.

Los diecisiete ponentes invitados afloraron, desde su particular visin de las

unidades econmicas, los problemas relacionados con la incorporacin de
tecnologas de produccin y de informacin en la empresa espaola, y de esta
forma analizaron en qu medida esto ha repercutido en los costes y en los
sistemas tradicionales ofrecidos por la contabilidad de costes para el clculo de
los mismos; buscaron el perfil del experto contable de gestin del siglo XXI, y
examinaron las investigaciones que se estn llevando a cabo, tendentes a la
obtencin de sistemas contables de gestin ms acordes y adecuados a los
nuevos entornos empresariales.

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Emma Castell Taliani

Boletn AECA n 25 1er Cuatrimestre 1991)

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN EL NUEVO ORDEN ECONMICO

El nuevo orden econmico pone de manifiesto la necesidad de que las

unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestin, como los
procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una
poca de turbulencia econmica, motivada, en gran medida, por el desarrollo
de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de
innovacin y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que

estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a travs de la

cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus
posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la

sistemtica aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de
decisiones, elaboracin y presentacin de la informacin econmica,
estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuracin en su
estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el
valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o
servicios. Para ello, se est poniendo especial nfasis en el comportamiento del
factor humano puesto que, a travs de una adecuada motivacin, se pretende
mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, as como incrementar la
calidad de los productos, concepto ste que est adquiriendo en los ltimos
aos especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de
minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como
en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores
cotas de competitividad.

Las empresas, desde principios de esta dcada, se dirigen hacia un modelo

organizativo completamente distinto, que se asemeja ms a una molcula de
apariencia ms orgnica que a una pirmide. En este sentido se estn tomando
ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptacin al proceso de
cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:

Aligeramiento de la estructura de gestin.

Delegacin a las secciones, o reas de trabajo, de numerosas funciones

encomendadas hasta el momento a la administracin.

Aprovisionamientos justo a tiempo (JIT), en funcin de los proveedores.

La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes,

concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espritu de
equipo.

La instalacin de procesos de fabricacin flexibles.

El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado

imputable a las reas de actividad.

De todas estas medidas, quizs la que se puede considerar como ms

fundamental es aquella que suponga la implantacin de un sistema de
fabricacin flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al mximo las
necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura
industrial que permita la obtencin de numerosos productos a partir de un
mismo proceso de fabricacin, y ello con los mismos recursos financieros.

LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL CLASICA

En la actualidad se debe disponer, ms que nunca, de una informacin actual,

precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratgicos. En ese sentido,
los directivos son cada vez ms conscientes que las prcticas que se han
desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad gerencial no son
suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores. Es por
ello que los responsables de la contabilidad gerencial deben entender que
juegan un importante papel al proporcionar una informacin que ha de estar
dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser til a todos los
estamentos en el proceso de toma de decisiones.

Hasta hace poco, la contabilidad gerencial se ha instrumentado

fundamentalmente en una informacin de carcter monetario.Esta disciplina se
ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs
expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoracin de los
correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos.
Dichos inputs, efectivamente, siempre sern esenciales para la presentacin de
la informacin financiera, pero en muchas ocasiones sern poco tiles para
fines del control en la organizacin, y una medicin de los rendimientos.

Es evidente que la aportacin de la contabilidad gerencial ha de ser

progresivamente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las
nuevas necesidades de informacin, puesto que los factores que en este
contexto pueden considerarse como crticos son precisamente el control y la
medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medicin
que permitan mejoras continuadas en la organizacin, y la superacin de los
sistemas que no evalan ms que parcialmente el rendimiento.

Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes

estndar; la medicin a travs del coste estndar puede favorecer una accin
tendente a mejorar un aspecto muy especfico de la organizacin, sin embargo,
no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas
organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la
presentacin de la informacin por centros de costes tiende a globalizar los
costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse
adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

Los sistemas han estado orientados hacia la presentacin de una informacin

financiera ms que de una informacin de gestin, lo cual no precisa en
muchos casos de cuantificacin final en unidades monetarias, ya que esto en
ocasiones puede provocar la adopcin de decisiones errneas.

LA NUEVA CONTABILIDAD GERENCIAL

Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar

sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad gerencial
clsica, a fin de poder establecer una adecuada conexin entre los objetivos de
esta contabilidad gerencial, cuya filosofa es perfectamente aplicable en la
actualidad no as los procedimientos empleados y las caractersticas
especficas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas. Es por
ello que a continuacin nos referimos a los aspectos ms destacables de la
contabilidad gerencial actual, que vienen a recoger sintticamente las
innovaciones a que se ha sometido esta instrumentacin con el fin de poder
servir adecuadamente a la gestin de las organizaciones.

A) Desde hace ya unos aos se han empezado a implantar unos sistemas de

costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtencin de informacin
relevante multipropsito, puesto que van a permitir ya no slo valorar las
existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento,
sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de
diseo de sistemas de fabricacin alternativos.

Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia
es el denominado coste basado en la actividad (Activity basedcosting). Este
mtodo presenta a priori dos importantes ventajas:

Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como
nicas clave de distribucin el volumen de actividad. Con este mtodo se

intenta mejorar la determinacin del coste de los productos determinando las

diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos
actividades con los productos, a travs de una serie de claves de reparto, o de
factores de costes.
Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el
despilfarro a travs de la supresin de lo que pueden denominarse actividades
intiles.
La medicin de las actividades intiles es una nocin algo extraa para los
sistemas de contabilidad gerencial convencionales, que miden los costes de
forma tradicional. Una actividad intil puede ser definida como toda actividad
acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser
eliminada sin menoscabo de las caractersticas de dicho producto o servicio.

La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las

actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de
actividad. La determinacin de estas medidas constituye una etapa dentro del
proceso de reduccin de costes a travs de la supresin del despilfarro. Es
destacable el papel que en este sentido est adquiriendo el contable de
gestin, puesto que ha pasado de la mera contabilizacin de los costes, a
constituirse en sujeto activo en el proceso de reduccin de costes.

B) Por otra parte, los cambios antes mencionados estn contribuyendo en gran
medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la prctica habitual de
la contabilidad gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de
evaluacin del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad
imperiosa que exista hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias
a fin de que tuvieran un cierto sentido econmico.

Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, tambin

es necesario mejorar la capacidad de medicin del rendimiento no financiero,
esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la
calidad, la facilidad de adaptacin y la gestin de los recursos humanos.

C) La contabilidad gerencial debe implantar el mtodo de control ms

adecuado que haga a la empresa ms competitiva, puesto que los mecanismos
de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran
medida el proceso de reduccin de costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control juegan tanto factores numricos como factores

humanos que por cierto suelen ser los ms eficaces y que desarrollan aspectos
como:

Los aprovisionamientos JIT

Las normas de rendimiento establecidas de comn acuerdo y aplicadas

adecuadamente.

El establecimiento de crculos de calidad, que cuentan con el equipo para

regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias
que permitan mejorar constantemente la produccin.

D) La planificacin estratgica y los sistemas de contabilidad gerencial deben

permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial
en un contexto participativo del personal.

Esta participacin asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y

favorece la implantacin de unos medios que permitan evaluar su propio
rendimiento, mejorando la ejecucin de su trabajo. En este contexto, la
autoevaluacin es el medio ms eficaz para mejorar la gestin de la empresa;
no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control ms global que
permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las
unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la
contabilidad gerencial, puesto que debe ser capaz de transmitir a los
empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad

est adquiriendo la contabilidad gerencial, que ha pasado de ser una mera
herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a travs del cual, adems de
obtener informacin relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar
instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el xito de la empresa.

No obstante, somos conscientes que, como filosofa general, la creacin de

nuevas tcnicas de contabilidad gerencial va a ser siempre bienvenida, pero el
establecimiento de estas prcticas de una forma estandarizada, as como su
aceptacin general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser
necesario asumir si se quiere sobrevivir a las caractersticas del nuevo y
dinmico entorno

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