CITIBANK: EVALUACIN DEL DESEMPEO*

CITIBANK: PERFORMANCE EVALUATION

Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de

direccin para evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las
oficinas de California. La evaluacin del rendimiento de James McGaran vena a
continuacin. Frits se senta incmodo. McGaran era director de la oficina ms importante
de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran impresionantes. Un ao atrs
hubiera recibido una puntuacin sobre par con prima mxima. Pero el ao pasado, la
divisin de Citibank de California haba introducido un nuevo cuadro de evaluacin para
destacar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos
estratgicos de la divisin. Entre los nuevos indicadores introducidos haba uno de
satisfaccin del cliente. Desafortunadamente, James McGaran haba puntuado bajo par
en satisfaccin del cliente.
Frits mir a Lisa Johnson, la jefe de zona que supervisaba a James McGaran.
Frits haba ledo los comentarios de Lisa (vase el Anexo l). Los comentarios eran muy
positivos, pero Lisa haba pospuesto presentar su recomendacin definitiva hasta despus
de haber hablado con Frits. Saba que el caso de James sera seguido muy de cerca por
muchos directivos dentro de la divisin.
La oficina del distrito financiero
James McGaran era director de la oficina ms importante de las 31 oficinas de la
zona de Los Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James
tena 15 personas en plantilla, ingresos por valor de 6 millones de dlares y un margen de
beneficio de 4,3 millones de dlares. La base de clientes era muy diversa. Los clientes
particulares comprendan desde gente que trabajaba en el distrito financiero y que se
caracterizaba por unas necesidades sofisticadas de servicios bancarios, hasta personas con
menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales
eran compradores sofisticados que exigan un servicio de alta calidad y empleados
entendidos que pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeo negocio, el
segmento dominante en otras regiones, tambin estaba presente, pero en mucho menor
grado. La competencia era intensa. Dos competidores -Bank of America y West Fargotenan oficinas a menos de una manzana de distancia de la oficina de James.
James se incorpor a Citibank en 1985, como subdirector de oficina. Haba
trabajado en el sector bancario desde 1977. Al cabo de un ao, en 1986, fue ascendido a
director de una pequea oficina. Ascendi rpidamente hasta que en 1992 se le dio la
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Del libro Performance Measurement & Control for Implementing Strategy. Robert Simons,
2002, pag. 562.
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responsabilidad de dirigir la oficina del distrito financiero. Sus resultados en esta oficina
haban superado cada ao las expectativas. Haba conseguido resultados financieros
impresionantes durante cuatro aos seguidos. En 1996, cuando la divisin ampli sus
indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto
que las puntuaciones en satisfaccin del cliente de su oficina no seguan la misma pauta
que sus resultados financieros.
James dependa de Lisa Johnson, jefe de zona de Los Angeles. Lisa era una
empleada con mucha antigedad en Citibank. Se haba incorporado a la empresa en 1978,
en Chicago, y se traslad a California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la
divisin e inclua dos regiones que anteriormente haban sido dirigidas por separado. Lisa
era una directiva con una orientacin eminentemente prctica, que dedicaba mucho tiempo
a las oficinas apoyando a los directores y familiarizndose con lo que ocurra en cada
oficina.
La nueva ficha de evaluacin
Citibank competa en segmentos especializados del mercado californiano. Tena
ochenta oficinas, en comparacin con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor.
La estrategia de Citibank en California era establecer una posicin rentable en el segmento
alto del mercado. Estos clientes exigan servicios de alto nivel con una atencin personal
cuidada y una amplia seleccin de productos financieros. Citibank proporcionaba una gran
diversidad de servicios, que incluan una densa red de cajeros automticos, banco 24 horas
y banco en casa.
Los indicadores financieros haban dominado la evaluacin del rendimiento de
Citibank en el pasado. Pero los altos ejecutivos de la divisin crean que estos indicadores
eran vehculos insuficientes para comunicar la estrategia de alta calidad de servicio del
banco. Frits Scegers quera que el personal de la divisin tuviera una visin ms amplia
del negocio y que centrara su atencin en aquellas dimensiones que eran clave para el
xito a largo plazo.
Para reflejar la importancia de los indicadores no financieros como indicadores
principales en la aplicacin de la estrategia, la divisin de California elabor un cuadro de
evaluacin que complementaba los indicadores financieros existentes con nuevos
indicadores que reflejaban las dimensiones competitivas importantes de la estrategia del
banco. La versin inicial se someti a pruebas previas en 1995 y, a partir del primer
trimestre de 1996, los objetivos y datos del cuadro de evaluacin se convirtieron en un
instrumento central de direccin en la aplicacin de la estrategia y la evaluacin del
rendimiento.
El cuadro de evaluacin se organiz alrededor de seis tipos diferentes de
indicadores: financieros, aplicacin de la estrategia, satisfaccin del cliente, control,
personas y compromiso personal (vanse los Anexos 2 a 5).
Los indicadores financieros se obtenan del sistema contable habitual y se
centraban principalmente en los ingresos totales y el margen de beneficio
comparado con los objetivos.

Los indicadores de aplicacin de la estrategia hacan un seguimiento de los

ingresos de los diferentes tipos de segmentos de clientes relevantes para la
estrategia de la oficina. El cuadro de evaluacin de James se centraba
principalmente en los ingresos de la banca comercial -familias, negocios y
profesionales-.
La satisfaccin del cliente se meda mediante entrevistas telefnicas a
aproximadamente veinticinco clientes que haban visitado la oficina durante el
mes anterior. Las puntuaciones en satisfaccin del cliente se obtenan de
preguntas que se centraban en el servicio de la oficina, as como otros servicios de
Citibank, como banco telefnico las 24 horas y los cajeros automticos. Una
empresa de investigacin independiente era responsable de administrar la
encuesta bajo la direccin del departamento de satisfaccin del cliente de la
divisin. Dado que la centraba en el servicio al cliente como diferenciador clave,
Frits Seegers consideraba que este indicador era crtico por el xito a largo plazo
de su divisin. Lo vea como un indicador importante de los resultados
financieros futuros. Si se deterioraba la satisfaccin del cliente, era slo cuestin
de tiempo hasta que ello tuviera su reflejo en los resultados financieros.
Los indicadores de control informaban de la evaluacin de los procesos de
control interno de la oficina realizada por auditores internos. Las oficinas tenan
que puntuar como mnimo a la par (definido como 4 en una escala de 1 a 5) para
tener derecho a primas. Si la puntuacin era inferior a 4, se consideraba que la
actividad de la oficina corra riesgo y no cumpla los niveles mnimos para un
control efectivo.
Personas y compromiso personal correspondan a valoraciones no cuantificables
que determinaba subjetivamente el jefe del director de la oficina. Los indicadores
relativos a personas se centraban en los esfuerzos proactivos del director para
favorecer la comunicacin con sus subordinados, fomentar los programas de
formacin de la divisin y ser un modelo a imitar para el personal ms joven. Los
indicadores de compromiso personal incluan una evaluacin del compromiso del
director con grupos locales, asociaciones profesionales y tica empresarial.
Cada componente del cuadro se puntuaba por separado en una de tres categoras:
bajo par, a par o sobre par. Para aquellos indicadores que se podan medir
cuantitativamente -financieros, aplicacin de la estrategia, satisfaccin del cliente y
control-, umbrales de rendimiento predefinidos determinaban dnde se situara el
rendimiento en esta escala de tres niveles. Sin embargo, las puntuaciones relacionadas con
personas y compromiso social carecan de un indicador objetivo apropiado: en estos casos,
el jefe del director de la oficina determinaba subjetivamente el rendimiento.
Adems, el jefe del director daba una puntuacin global a cada uno de los seis
componentes del cuadro, y una puntuacin general al director de la oficina.
Objetivos e incentivos
El proceso de fijacin de objetivos empezaba en octubre con un proceso de
negociacin entre Frits Seegers y sus jefes de zona. Al final de esta fase inicial se
establecan los objetivos del cuadro de evaluacin para el ao prximo para la divisin y
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para cada zona. Estos objetivos se transmitan a todos los niveles de la organizacin. Los
jefes de zona negociaban con los directores de las oficinas para determinar sus objetivos
financieros y los objetivos de aplicacin de la estrategia para ese ao. Al final de este
proceso se sumaban los objetivos de los directores de las oficinas para asegurar que
igualaban o superaban los objetivos de la zona.
Los objetivos de satisfaccin del cliente y de control eran comunes a todas las
oficinas de la divisin. Para la satisfaccin del cliente, el objetivo de 1996 era conseguir
una puntuacin de al menos 80.
Los objetivos financieros, de aplicacin de la estrategia, satisfaccin del cliente y
control formaban la base cuantitativa para la evaluacin del rendimiento a posteriori.
Cada trimestre, los jefes de zona reciban informacin de las oficinas con los nmeros
reales de cada uno de estos indicadores y una comparacin con los objetivos trimestrales.
Esta informacin, junto con las puntuaciones subjetivas que el jefe de zona daba a las
puntuaciones de personas y compromiso personal, constitua la base de la evaluacin
trimestral y anual de los directores de oficinas.
La evaluacin del rendimiento al cierre del ejercicio se determinaba
conjuntamente por un equipo encabezado por Frits Seegers. El equipo se compona de los
jefes de zona, entre ellos Lisa Johnson, y directivos de recursos humanos, calidad y
finanzas. Frits crea que el hecho de que un equipo valorara conjuntamente el rendimiento
de cada director de oficina daba coherencia al proceso en toda la divisin. Este equipo era
el que ahora estaba reunido para decidir la evaluacin del rendimiento anual de James.
Adems de otros elementos motivacionales asociados a la evaluacin anual,
haba una prima para los directores de oficinas que dependa de su puntuacin final en el
cuadro de evaluacin. Una puntuacin bajo par no comportaba prima. Una puntuacin
par generaba una prima de hasta el 15% del sueldo base (para los directores de oficinas
con un sueldo en el tramo inferior de la escala salarial, la prima poda alcanzar el 20%). Y
la puntuacin sobre par poda significar una prima de hasta un 30%.
Un director no poda conseguir una puntuacin sobre par si no obtena una
puntuacin al menos par en todos los componentes del cuadro.
Los resultados de la oficina del distrito financiero
Frits revis los formularios de evaluacin del rendimiento de 1996 de James
McGaran. Sus resultados financieros eran impresionantes -un 20% por encima del
objetivo. Segn Lisa Johnson, la oficina de James haba generado los mayores ingresos y
hecho la mayor aportacin de margen de todas las oficinas de la divisin. Sus
puntuaciones en aplicacin de la estrategia fluctuaban entre par y sobre par, aunque
Lisa Johnson le haba otorgado una puntuacin sobre par en dos trimestres. James haba
mantenido una puntuacin sobre par en los indicadores de control, y Lisa Johnson le
haba puntuado excepcionalmente all donde tena discrecin para hacerlo.
Sin embargo, la satisfaccin del cliente era bajo par. Una oficina obtena una
puntuacin par si puntuaba entre 74 y 79. Si la satisfaccin del cliente estaba por encima

de 80 o haba mejorado 6 puntos sin regresin durante dos trimestres y estaba por encima
de la medida del mercado (77), entonces la oficina obtena una puntuacin sobre par.
Lisa y Frits eran conscientes de que una aplicacin estricta de las nuevas polticas
en la evaluacin del rendimiento significaba que James podra conseguir como mximo
una evaluacin par para el ejercicio. Pero la oficina de James era la mayor y ms difcil
de la divisin. Tena una clientela exigente y una dura competencia. Era difcil controlar
un conjunto de indicadores tan diversos, y el indicador de satisfaccin del cliente a veces
era difcil de reconciliar con un buen resultado financiero. James haba expresado a Lisa
sus reservas respecto a la idoneidad de la encuesta. Los clientes no slo puntuaban su
oficina, sino tambin otros servicios de Citibank, como los cajeros automticos, que
quedaban fuera del control de los directores de las oficinas. De este modo, era posible que
estos servicios centralizados no estuvieran dando un apoyo satisfactorio a los sofisticados
clientes de la oficina de James.
A pesar de estas reservas, James haba trabajado mucho para mejorar la
puntuacin de satisfaccin del cliente durante el ltimo trimestre. Haba introducido
algunos cambios en su personal para mejorar la puntuacin. Una persona de la oficina se
dedicaba ahora a saludar al cliente cuando llegaba a la oficina y le ayudaba en los
problemas que pudieran surgir. Tambin celebraba reuniones en la oficina y enseaba a los
empleados a centrar su atencin en mejorar la satisfaccin del cliente.
James daba mucha importancia a sus puntuaciones. Era una cuestin de orgullo
estar sobre par y demostrar que era capaz de dirigir con xito la oficina ms difcil de la
divisin. Se haba sentido muy decepcionado cuando, en los dos trimestres del ao, su
puntuacin haba sido slo par. Su oficina era difcil y estaba generando los mejores
resultados financieros de la divisin. Crea que sus esfuerzos merecan una puntuacin
sobre par, aunque la satisfaccin del cliente quedara un poco por detrs.
Frits revis los cuadros de James de cada trimestre de 1996 (Anexos 2 a 5). Sus
resultados financieros eran excepcionales, pero slo en el ltimo trimestre haba sido
capaz de llevar la satisfaccin del cliente a un nivel aceptable. Si el equipo de evaluacin
del rendimiento otorgaba a James un sobre par, la gente poda pensar que la divisin no
tomaba en serio sus indicadores no financieros. James haba sido bajo par en
satisfaccin del cliente durante todos los trimestres de 1996, y si este indicador era
verdaderamente importante, no deba obtener una puntuacin sobre par. Por otro lado,
merecera el sobre par por sus excelentes resultados en otras dimensiones. James era un
punto de referencia para muchos otros directores de oficinas.
Frits tena el cuadro resumen en su mano (Anexo 1) y se dirigi a Lisa Johnson:
Lisa, he ledo sus comentarios y revisado los cuadros trimestrales de James. Ahora
slo queda puntuar las siete casillas del formulario resumen y decidir la puntuacin global
de James... Qu sugieres?

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CITIBANK: EVALUACIN DEL DESEMPEO

Hoja de preparacin

1. Cul es el objetivo de negocio de Citibank?

2. Consideras que la satisfaccin del cliente es un buen indicador del trabajo de James?
3. Qu cambios aconsejaras realizar en el cuadro de indicadores de Citibank?
4. Si fueras Lisa Johnson, Qu recomendaras? Y si fueras Frits Seegers?

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