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2. Evoluo do conceito de RH
amplamente aceito que o domnio da gesto de RH como tema em ambos os
currculos universitrios, sobremaneira no ambiente mundial dos negcios nasceu na Amrica
do Norte entre os anos de 1910 e 1920. Com o passar do tempo, vrias denominaes foram
usadas: gesto dos empregados, gesto do trabalho, administrao pessoal, relaes de
trabalho, relaes industriais, gesto das relaes industriais e relaes dos empregados. No
entanto, o termo atual, gesto de recursos humanos, s foi introduzido por volta da dcada de
1950 (KAUFMAN, 2002).
Druckeri (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsvel pela inveno deste
termo, referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuam uma qualidade
individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: "a habilidade de coordenar,
integrar, julgar e imaginar. De acordo com Strauss (2001) o termo foi primeiramente
utilizado como substituto na literatura quando Charles Myers, Paul Pigors e F. Malm
ii
renomearam sua pesquisa adotando esta nova expresso. J Kaufman (2002) ressalta que,
somente no final da dcada de 1980, a expresso foi definitivamente consolidada.
Dulebohn et al iii (1995 apud Kaufman, 2002, p.965) relata que:
[...] a conotao do termo gesto de RH distinta de administrao
do pessoal das seguintes maneiras. Em primeiro lugar, a gesto de
pessoal implica em RH como gastos, indica uma nfase
organizacional em ativos humanos. Em segundo lugar, administrao
do pessoal significa um grupo administrativo de funes de RH
discretas, alm da manuteno de atividades reativas, passivas e
secundrias para as outras funes empresariais. Mas, por outro
lado, a gesto de RH indica uma atitude pr-ativa, uma integrao de
todas as funes de RH e um reforo para sua expanso, seu
posicionamento e sua importncia estratgica dentro das
organizaes.
A passagem transcrita confirma as constantes batalhas enfrentadas pela funo de RH
para justificar a sua importncia estratgica dentro das organizaes. Contudo, no que se
refere s caractersticas sociais e culturais de cada poca, seu desenvolvimento foi marcado,
ao longo da histria, pelo atendimento de um conjunto de necessidades empresarias, que se
renova a partir de constataes de mudana, sempre exigindo novas adequaes gerenciais
(STEWART, 1996).
Acompanhar o processo que determinou estas adoes terminolgicas tambm
acompanhar as novas perspectivas sobre a sua filosofia e conceitualizao. Desta forma,
busca-se sistematizar as idias acerca das mudanas no mbito das relaes de trabalho para
que se possa compreender as polticas organizacionais adotadas para geri-las. Milkovich e
Boudreau (2000) estruturam esta evoluo em quatro fases, conforme se observa na Figura 1.
J Fischer (1998) subdivide o processo evolutivo da gesto de RH em quatro modelos:
1. Modelo de gesto como departamento de pessoal (Revoluo industrial-Dcada de 20); 2.
Modelos de gesto do comportamento humano (Dcada de 20-60); 3. Modelo estratgico de
gesto de pessoas (Dcada de 70-80); 4. Modelo competitivo de gesto de pessoas (Dcada de
90-Dias atuais).
Meshoulam (1984, p.24-38), em sua dissertao de mestrado, Um modelo de
desenvolvimento para gesto estratgica de recursos humanos, explica esta evoluo de RH
por meio a construo de blocos histricos, ressaltando a importncia de se considerar cada
2
!
4. Procedimentos Metodolgicos
O presente trabalho props-se a identificar os papis da gesto de RH de trs usinas do
setor sucroalcooleiro do Estado de So Paulo que se apresentaram como uma das maiores
produtoras de acar e lcool da regio Centro-Sul do Brasil na safra 2007/08 segundo dados
divulgados pela UNICA (2008). Adotou-se, portanto, um estudo de carter qualitativo com
natureza descritiva. Para Martins (2006) este tipo de avaliao caracterizado pela descrio,
compreenso e interpretao de fatos. J para Selltiz et al (1965), seu planejamento precisa
ser suficientemente flexvel, de modo a permitir a considerao de diferentes aspectos acerca
de um mesmo fenmeno.
6
!
Gil (2002) argumenta que este tipo de pesquisa possui como objetivo primordial o
relato das caractersticas de determinada populao/fenmeno ou, ento, o estabelecimento
das relaes entre as variveis para melhor entendimento do problema. Desta forma, utilizouse o mtodo de mltiplos casos, que Segundo Yin (2005) adequado para as situaes em que
se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real.
Para Martins (2006) o mtodo do estudo de caso uma investigao emprica que
pesquisa fenmenos dentro de seu prprio contexto (pesquisa naturalstica), onde o
pesquisador no tem controle sobre eventos e variveis, ou seja, busca apenas apreender a
totalidade de uma situao, compreend-la e interpret-la para criativamente descrever a
complexidade de um objeto delimitado, o que contribui de forma relevante para o
desenvolvimento de estudos investigativos.
As informaes de campo foram coletadas por meio de uma pesquisa survey
(aplicao de questionrios e realizao de entrevistas com os gestores de RH das usinas). As
prticas de RH utilizadas para anlise foram abordadas mediante a considerao de trs sees
presentes no questionrio traduzido do estudo de Lawler III et al (2006), professor da Marshal
School of Business Southern California University: os recursos humanos que compem a
organizao, as iniciativas estratgicas organizacionais e as mudanas nas funes de RH.
Estas sees apresentaram oito temas centrais que foram focos de anlise: o papel do
RH e suas atividades, as decises para recursos/talentos, o desenho da funo, a terceirizao,
a tecnologia da informao, os processos de anlises e mtricas, as habilidades de recursos
humanos e, por ltimo, a efetividade da rea.
Por fim, para interpretar os dados utilizou-se a anlise de contedo. Freitas e Janissek
(2000) afirmam que a tcnica de anlise de contedo permite o aprofundamento dos
significados das aes e relaes humanas, permite ir alm do que se tem como resultado
claro e manifesto, pde-se obter por inferncia at mesmo aquilo que o entrevistado deixou
subentendido.
5. Anlise dos resultados
5.1 Descrio dos casos
Ao deparar com as informaes obtidas dos questionrios devidamente tabulados e das
entrevistas transcritas pode-se identificar caractersticas, que em certos aspectos diferenciam
as organizaes uma das outras, especialmente pelo nvel de conhecimento de RH e/ou grau
de adoo de determinadas prticas. Quando foram consideradas algumas particularidades
organizacionais se tornou possvel compreender melhor a realidade da gesto de RH do setor
sucroalcooleiro. No Quadro 3 seguem as anlises descritivas e comparativas dos trs casos
selecionados.
USINA!
DESCRIO!
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!
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USINA!A!
!
!
!
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61!anos!de!atuao!no!mercado;!
3800!funcionrios;!
Compe!um!grupo!de!7!usinas,!no!entanto,!h!3!unidades!administrativas!!com!processos!gerenciais!
independentes,!inclusive!esta!unidade;!
Capacidade!de!moagem:!3,8!milhes!de!toneladas;!
Faturamento!de!R$206!milhes!na!safra!2007/08;!
Produo:!207!toneladas!de!acar!e!156!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
Quadro!de!RH!com!66!funcionrios.!
7
!
USINA!B!
USINA!C!
!
!
!
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!
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77!anos!de!atuao!no!mercado;!
5000!funcionrios;!
O!grupo!de!4!usinas!!coordenador!por!esta!unidade!(centro!de!servios!compartilhados);!
Capacidade!de!moagem:!8,8!milhes!de!toneladas;!
Faturamento!de!R$310!milhes!na!safra!2007/08;!
Produo:!187!toneladas!de!acar!e!209!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
Quadro!de!RH!com!35!funcionrios.!
!
!
!
71!anos!de!atuao!no!mercado;!
8600!funcionrios;!
O! grupo! de! 3! usinas! ! coordenador! por! esta! unidade! (centro! de! servios! compartilhados)! e! 1!
escritrio!administrativo!em!So!Paulo;!
Capacidade!de!moagem:!10,3!milhes!de!toneladas;!
Faturamento!de!R$500!milhes!na!safra!2007/08;!
Produo:!331!toneladas!de!acar!e!366!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
Quadro!de!RH!com!20!funcionrios!
!
!
!
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USINA!A!
USINA!B!
USINA!C!
FOCO!ESTRATGICO!
!
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Qualidade!e!velocidade;!
Desempenho!organizacional.!
!
!
!
!
!
!
Estratgia!baseada!em!informao;!
Estratgia!baseada!em!conhecimento;!
Core"business;!
Desempenho!organizacional;!
Qualidade!e!velocidade;!
Crescimento.!
!
!
!
Estratgia!baseada!em!conhecimento;!
Estratgia!baseada!em!informao;!
Desempenho!organizacional.!
CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Foco!restrito!de!atuao!estratgica;!
Direo!tem!foco!restrito!de!cobrana!do!RH,!voltado!
apenas!para!os!resultados!obtidos;!
Baixa!complexidade:!6!iniciativas!estratgicas;!
58!empregados!/funcionrio!de!RH.!
No!possui!especificidade!estratgica!de!atuao!
Direo!tem!foco!amplo!de!cobrana!do!RH,!voltado!
para! os! resultados! obtidos! e! desenvolvimento!
(Planejamento!Estratgico);!
Mdia!complexidade:!8!!iniciativas!estratgicas;!
143!empregados!/!funcionrio!de!RH.!
Mdia!especificidade!estratgica!de!atuao;!
Direo!tem!foco!mdio!de!cobrana!do!RH,!voltado!
para!os!resultados!obtidos!e!desenvolvimento;!
Alta!complexidade:!11!iniciativas!estratgicas;!
430!empregados!/!funcionrio!de!RH.!
Figura 2. Porcentagem de tempo gasto com as atividades de RH nas usinas nos ltimos anos.
Quando se visualiza a Figura 2, observa-se uma forte diminuio do tempo gasto com
as atividades de administrao de contratos, no pelo fato de haver um processo de
terceirizao forte, porque isso no acontece de forma considervel em nenhuma empresa,
mas sim, pela necessidade de dedicao maior s atividades de parceria estratgica e
desenvolvimento de sistemas e prticas de RH, grandemente aumentadas.
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USINA!!
USINA!A!!
!
!
!
!
Desenho!e!desenvolvimento;!
Mtricas;!
Sistemas!de!informao!em!RH;!
Relaes!sindicais.!!
CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!!
!
!
!
USINA!B!!
!
!
!
!
Desenho!e!desenvolvimento;!
Compensao!e!benefcios;!
Recrutamento!e!seleo;!
Sistemas!de!informao!em!RH.!!
USINA!C!!
!
!
!
!
Desenho!e!desenvolvimento;!
Compensao!e!benefcios;!
Sistemas!de!informao!em!RH;!
Relaes!sindicais.!
Quadro 5. Foco das atividades de RH nas usinas nos ltimos 5-7 anos.
Sendo assim, uma atividade em particular chama ateno: a recente e cada vez mais
comum, prtica de insero das aes afirmativas nas atividades principais do RH das
organizaes em geral. Todas as usinas atribuem uma mudana grande no foco das atividades
voltadas para concesso de oportunidades a menores aprendizes e portadores de necessidades
especiais.
Por ltimo faz-se meno aos aspectos legais e regulatrios, com destaque para o
registro de pessoas empregadas. Mesmo apesar da grande diminuio na porcentagem de
tempo gasto com a execuo destas atividades de RH nos ltimos 5-7 anos, todas as usinas
permaneceram com o mesmo nvel de ateno ou foco.
Contudo, importante destacar as duas grandes inconsistncias quando comparadas as
respostas dos questionrios e discursos dos gestores. A primeira se refere grande
importncia atribuda pelo gestor da usina A ao desenho e desenvolvimento, que no reflete o
foco estratgico organizacional e em nenhum momento identificada em suas caractersticas
gerenciais. A segunda relata uma baixa mudana de foco nas atividades relacionadas ao
desenvolvimento dos funcionrios da usina C, o que no confirma a declarao do gestor de
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USINA!
CRITRIOS!UTILIZADOS!PARA!CLASSIFICAO!!
USINA!A!!
USINA!B!!
!
USINA!C!!
ATIVIDADES!ESTRATGICAS!DE!RH!!
!
A!estratgia!de!capital!humano!!integrada!a!
estratgia!de!negcios.!!
USINA!A!!
CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!!
!
!
USINA!B!!
USINA!C!!
Funo!gerencial!em!que!prevalece!s!atividades!
de! gesto! tradicional! voltadas! especificamente!
para! apresentao! de! resultados! e! negociaes!
sindicais.!
Programa! de! desenvolvimento! gerencial! e! de!
liderana! que! incluiu! as! atividades! de!
alinhamento!
cultural!
e!
estratgico!
organizacional.!
No! h! uma! participao! do! RH! nas! atividades!
de! formulao! estratgica,! apenas! nas! aes!
tomadas!pelo!RH!para!sua!concretizao!
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!
O Quadro 7 apresenta um exame das mudanas, ou seja, busca analisar que caminho
vem sendo seguido na organizao das funes de RH para aumentar o valor que elas
proporcionam. O desenho das funes de RH nas usinas opera, atualmente, em grande
extenso, voltado para as atividades de eficincia dos recursos e, a maior importncia para o
futuro est pautada no desenvolvimento cada vez mais intenso destas mesmas atividades.
O grande destaque est na composio das atividades realizadas pela equipe de
servios da usina B, que considerada uma grande participao de outros departamentos
funcionais no desenvolvimento dos sistemas e polticas de RH. Alm disso, h em moderada
extenso, apoio do RH nos negcios e reconhecimento da expertise proporcionada pelo
processo de terceirizao.
Nota-se tambm baixo interesse em as atividades de desenvolvimento dos talentos,
que se apresenta pequena extenso nas usinas A e B e no possui perspectiva futura, com
exceo da usina C, que planeja contratar profissionais seniores de fora da organizao.
FUNES!DE!RH!!
(atual)!!
USINA!
FUNES!DE!RH!!
(importncia!para!o!futuro)!!
!
USINA!A!!
unes!de!RH!direcionadas!em!enorme!extenso!
para! eficincia! dos! recursos! (baixo! custo! dos!
servios!de!RH).!!
unes!de!RH!baseadas!em:!equipes!de!servios,!
descentralizao,! eficincia! de! recursos! e!
tecnologia!da!informao.!!
!
USINA!B!!
!
USINA!C!!
ficincia!de!recursos!e!descentralizao!!
USINA!A!
USINA!B!
USINA!C!
RECURSOS!E!
TALENTOS!
Apenas!os!lderes!de!RH!tm!um!
bom!entendimento!sobre!onde!e!
por!que!o!capital!humano!faz!a!
grande!diferena.!
Lderes!possuem!um!bom!
entendimento!sobre!onde!e!por!
que!o!capital!humano!faz!a!
grande!diferena.!
TERCEIROS!
Terceiriza!parcialmente!as!
atividades!de!recrutamento.!
Lderes!de!RH!conectam!
assuntos!de!capital!
intelectual!!estratgia!de!
negcios.!
Terceiriza!parcialmente!as!
atividades!de!seleo!e!aes!
afirmativas.!
Sistema!de!TI!menos!
desenvolvido!(programas!so!
desenvolvidos!internamente!
e!ainda!no!esto!
integrados).!
TI!
Sistema!de!TI!muito!
desenvolvido.!
Terceiriza!as!atividades!de!
treinamento!gerencial.!
Sistema!de!TI!medianamente!
desenvolvido;!centralizado.!
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ANLISES!E!
MTRICAS!
HABILIDADES!
EFICCIA!
Conduz!anlises!de!custo!
benefcio,!coletam!indicadores!e!
analisam!comparativamente!
dados!de!outras!empresas.!
61!a!80%!dos!
profissionais/gestores!de!RH!
apresentam!as!habilidades!
necessrias!(Habilidades!
tcnicas,!administrativas!e!de!
mensurao).!!
Satisfao!geral!de!80%!das!
necessidades!apresentadas.!
A!maioria!dos!processos!
esto!sendo!construdos,!
mesmo!sendo!de!grande!
importncia.!
Medem!o!impacto!empresarial!
de!programas!de!RH,!coletam!
indicadores!e!analisam!
comparativamente!dados!de!
outras!empresas.!
81!a!99%!dos!
profissionais/gestores!de!RH!
apresentam!as!habilidades!
necessrias!(Dinmica!
organizacional).!
81!a!99%!dos!
profissionais/gestores!de!RH!
apresentam!as!habilidades!
necessrias!(Habilidades!
tcnicas!e!de!mensurao).!
Satisfao!geral!de!70%!das!
necessidades!apresentadas.!
Satisfao!quase!total!das!
necessidades!apresentadas.!
Quadro 9. Avaliao dos demais critrios para classificao do papel de RH das usinas.
5.4.2 Usina B
A usina B possui um papel de parceria dos negcios, em que se pode notar muitas
atividades de parceria estratgica e uma transio forte para esse novo papel. No existe nesta
empresa uma especificidade estratgica, h uma preocupao moderada em todas as
iniciativas: crescimento, negcio central, qualidade e velocidade, estratgia baseada em
informao, estratgia baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma,
de acordo com as mudanas ocorridas nas atividades de RH, verifica-se uma estratgia de
capital humano integrada estratgia de negcios (Figura 4).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
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5.4.3 Usina C
Quando se trata da usina C, nota-se que esta possui um papel de parceria dos negcios,
em que se pode notar uma leve atuao ainda consistente nas atividades usuais e uma leve
tendncia de transio para o papel de parceria estratgica. No caso especfico desta empresa,
as especificidades estratgicas se referem estratgia baseada em informao, estratgia
baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma, prevalece s
preocupaes do gestor de RH em atender esta necessidade. De acordo com as mudanas
ocorridas, verifica-se um foco estratgico que objetiva conduzir os processos de mudana e
proporcionar dados de RH para suporte gesto de mudanas (Figura 5).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
e desenho organizacional) e tambm ajuda a desenhar a estrutura organizacional para
implementar estratgias, ajuda no desenho dos critrios para o sucesso estratgico e ajuda a
planejar e implementar a estratgia. O RH, neste caso, possui um nmero moderado de
pessoas nas reas corporativas (gerentes e profissionais) e um padro cultural com
flexibilidade moderada, que apresenta algumas evolues para se adaptar necessidade de
viso estratgica.!
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6. Consideraes finais
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!DRUCKER, Peter F. The practice of management. New York: Harper Row, 1954.!
!MYERS, C.; PIGORS, P.; MALM, F. Management of Human Resources: Readings in Personnel
Administration. McGraw-Hill, New York, NY, 1964.!
iii
!DULEBOHN, J.; FERRIS, G.; STODD, J. The history and evolution of human resource management. In Ferris
G., Rosen S. and Barnum, D. (Eds), Handbook of Human Resource Management, Blackwell, Cambridge,
MA, 1995.!
ii
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