MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
UNIDAD II

Datos de catalogacin bibliogrfica

Pedro B. Venegas Rodrguez
Administracin General
Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2014.
ISBN: 978-9972-2579-7-1
Materia: Administracin General
Formato 21x29,7 cm.

Pginas: 148

ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edicin:
Universidad Continental
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760 anexo 4051
http://serviciosweb.continental.edu.pe/
Derechos reservados

ISBN: 978-9972-2579-7-1
Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N: 2013-07999
Primera Edicin: abril 2014
Director: Emma Barrios Ipenza
Editor: Hiplito Rodrguez Casavilca
Diseador didctico: Luisa Aquije de Lozano
Corrector de textos: Mario Corcuera Malca
Diseo grfico: Francisco Rosales Guerra
Autor: Pedro B. Venegas Rodrguez
Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos
Impreso en el Per en los talleres de
X Printed Solucin Grfica S.R.L.
Jr. Pomabamba 607, Brea Lima
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados
Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, o
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

MANUAL AUTOFORMATIVO

COMUNICACIN

NDICE
UNIDAD II: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN Y
CONTROL 60

ir

TEMA N1 DIRECCIN 62

ir

1. Liderazgo

62

2. Motivacin

65

3. Comunicacin

70

TEMA N2 CONTROL 75
1. El proceso de control

75

2. Los sistemas de control y los tipos de control

78

3. Otros modelos de control

80

Actividad N1

82

Lectura
seleccionada 1

Lectura
seleccionada 2

Bibliografa

Autoevaluacin

INICIO

ir

INICIO

NDICE

UNIDAD

II

Proceso administrativo:
direccin y control
Diagrama de presentacin de la Unidad

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN

BIBLIOGRAFA

60

LECTURAS
SELECCIONADAS

ACTIVIDADES

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

CONOCIMIENTOS

1 Liderazgo
2 Motivacin
3 Comunicacin

TEMA N 2:
CONTROL
2 Los sistemas de control

1 Analiza las funciones

1 Realiza juicio crtico

2 Identifica las seis

2 Valora el uso del

propias de la direccin
y su aplicacin en las
organizaciones
faces del modelo de
control correctivo y
describe los principales
mtodos de control
organizacional

y los tipos de control

3 Otros modelos de

ACTIVIDAD DIRIGIDA N1

sobre los estilos

de direccin en las
organizaciones
control preventivo
sobre el control
correctivo

INICIO

1 El proceso del control

ACTITUDES

NDICE

TEMA N 1:
DIRECCIN

PROCEDIMIENTOS

UNIDAD II

Organizacin de los contenidos

control

TAREA ACADMICA N 1
LECTURA
SELECCIONADA 1:
GOLEMAN, Daniel.
Liderazgo que obtiene
resultado
LECTURA
SELECCIONADA 2:
ROBBINS, Stephen;
COULTER, Mary.
Administracin.
Qu es desempeo
organizacional?
AUTOEVALUACIN DE LA
UNIDAD II

61

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

TEMA 2

TEMA N1

Direccin
El desafo que implica imaginar un futuro deseable para la organizacin as como llevara
la organizacin hacia ese futuro es una tarea fundamental de la administracin. Sin embargo, para trasladar estas decisiones en hechos sostenibles, los gerentes deben tener
voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como el proceso de direccin y como veremos, consta de tres dimensiones importantes: El liderazgo, la
motivacin y la comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
Diagrama

Objetivos

Inicio

INICIO

1. Subtitulo
Iniciemos preguntndonos: Todos los gerentes son lderes?, la respuesta es variada,
pero si asumimos que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente toActividades Autoevaluacin
Desarrollo
dos los gerentes deberan ser lderes; sin embargo,
de contenidos aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con lderes informales
que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay
muchsimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es
lo que hacen los lderes. Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o
dimensiones (Figura N 17) que pueden ayudarnos a construir nuestro propio concepto
de liderazgo.
Bibliografa
Lecturas
Glosario
seleccionadas

Recordatorio

La reconstruccin o la reinvenAnotaciones
webempresarial
cin del liderazgo
moderno

Ver contenido >

Video

PDF

PPT

Ejemplo

1.1. Las personas alrededor del lder (Los liderados)

No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados,
seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miembros del grupo para
aceptar las rdenes del lder, por lo tanto, ayudan a definir la posicin del lder y permiten

62

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores

UNIDAD II

que se realice el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades del
lder serian irrelevantes.

URL: http://www.youtube.com/watch?v=s9VHr16fc9Q

Tiempo: 1:48 min

Canal: Jos Karlos Escamilla
Licencia: de YouTube estndar

NDICE

Tema: Conferencia empresarial de Liderazgo

con Jos Karlos

Video 20
Conferencia empresaria

Este es el segundo componente, el liderazgo lleva implcito una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo (debido al concepto anterior).No es que
los miembros del grupo carezcan de poder, por el contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

INICIO

1.2. El poder:

Todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto est estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada lder. Para aclarar
este tema, al final de la unidad encontrars una lectura titulada Liderazgo que obtiene
resultado, en ese artculo, Daniel Goleman nos mostrar seis estilos de liderazgo posibles
de adoptar.
De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante necesitamos
revisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el lder (Figura N 18)

63

TEMA 1

TEMA 2

NDICE

UNIDAD II

1.2.1. Poder legtimo:

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarqua que ocupa el
lder dentro de una organizacin. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que
un administrador ejerce el poder legtimo.
1.2.2. Poder experto:
Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia
especiales que posee un lder. La naturaleza del poder experto vara de acuerdo con el
nivel del lder en la jerarqua institucional. Es frecuente que los administradores de primera lnea (u operacional) y lnea media posean una gran pericia tcnica relacionadas
a las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les conceda una influencia
considerable sobre los subordinados.

INICIO

1.2.3. Poder referido:

Este tipo de poder es ms informal que los otros mencionados pues se sustenta en las
caractersticas personales de un lder y proviene del respeto, admiracin y lealtad que
le merecen sus subordinados y compaeros. Algunos autores lo denominan como poder
carismtico.
1.2.4. Poder coercitivo:
Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas verbales hasta una reduccin en el salario, cambios en el horario de trabajo o
incluso el despido. Abusar de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados,
por lo tanto, tambin en el lder.
1.2.5. Poder recompensa:
Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles
(elogios verbales, reconocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los miembros de una organizacin para que alcancen un alto;
sin embargo, tambin puede utilizarse este tipo de poder para manipular a los liderados.
Para evitar este ltimo riesgo debemos tener en cuenta los valores que rodean al lder,
como veremos ms adelante.

1.3. La influencia:
Segn la Real Academia Espaola, influir obtiene la connotacin de ejercer predominio o
fuerza mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la
luz sobre la vegetacin, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad de ejercer prudente y correctamente las diversas fuentes de poder
a las que accede el lder, pues podra generar un efecto altamente positivo en los liderados
como tambin puede generar todo lo contrario; esta prudencia solo puede lograrse si el
lder acta bajo principios ticos.

64

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

1.4. Los valores:

NDICE

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin, de hecho, algunos
tericos afirman que la mayor parte de las organizaciones estn sobre-administradas y
sub-lideradas pues una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades del lder para motivar; sin
embargo, otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir la
energa que desatan en otros.

UNIDAD II

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

2. Motivacin
INICIO

El trmino motivacin viene del latn mover, que significa mover; es decir, todo lo que
provoca nuestro comportamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna
forma son las fuerzas de la conducta humana.
En esta seccin de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se compone la
motivacin; luego examinaremos algunas teoras importantes de motivacin, cada una
ofrece a los administradores elementos de juicio importantes acerca de cmo motivar a
los miembros de la organizacin pues todas son complementarias en el sentido de que
cada una se enfoca en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visin de los
mltiples temas y problemas incluidos en el estmulo de altos niveles de motivacin en
toda la organizacin.

2.1. Componentes de la motivacin:

Definimos el significado de motivacin, ahora necesitamos sealar lo que no es motivacin,
Por qu?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivacin como un rasgo
personal; es decir, piensan que algunas personas estn motivadas y otras no; sin embargo,
no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a
su impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de una situacin a otra.
Es aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura N 18) pues, indistintamente del concepto que se formule, estar guiado por tres elementos: la energa
con la que nos movemos a hacer o no determinada accin, la direccin en la que vamos
y la perseverancia con la que nos mantenemos.
2.1.1. Energa:
El elemento energa es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone mayor empeo y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan calidad
de esfuerzo.

65

TEMA 2

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores
URL: http://www.youtube.com/watch?v=qYzR4lW_WrI
Tema: La motivacin aplicada a la teora de
los(...)
Tiempo: 17:39 min
Canal: uvigo
Licencia: de YouTube estndar
Video 21
Competencias, Herramientas, y Tcnicas de
Gestin aplicada para el desarrollo de proyectos
empresariales

2.1.2. Direccin:
Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es
decir, Hacia dnde vamos? Qu lograremos si ponemos el mayor empeo?, las respuestas, son la direccin hacia donde tiene sentido y razn de ser toda la energa desplegada.
2.1.3. Direccin:
La motivacin incluye una dimensin de perseverancia; es decir, la constancia con la que
se mantiene energizado los nimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.

66

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

2.2. Teoras sobre la motivacin:

2.2.1. La jerarqua de necesidades de Maslow:

Maslow estableci algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teora:

INICIO

Segn esta teora, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquas de importancia (Figura N 20), por medio de una pirmide, explica que existen
grupos de necesidades bsicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslow
afirm que estas necesidades deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las
necesidades de autorrealizacin. (Tabla N 2)

NDICE

Explicar esta relacin en las personas es el afn de las teoras motivacionales, que intentaremos revisar en seguida.

UNIDAD II

La motivacin puede provenir de fuentes intrnsecas o extrnsecas. El comportamiento

con motivacin intrnseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en
s; la fuente de la motivacin es realizar el comportamiento mismo y la motivacin proviene de efectuar el trabajo en s. El comportamiento con motivacin extrnseca es aquel
que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un castigo; la fuente
de la motivacin es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.

El comportamiento humano est determinado por las necesidades bsicas insatisfechas.
Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes. Cuando estn
satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una
persona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer
sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir
las de autorrealizacin.

Tabla N 02
La jerarqua de las necesidades segn Maslow
NECESIDAD

DESCRIPCIN

FISIOLGICA

Son los alimentos, la salud, el descanso el sexo, el ejercicio,

etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la
atencin de otras necesidades.

SEGURIDAD

Una vez cubiertas las necesidades biolgicas o fisiolgicas, se

requiere una estabilidad emocional producida tanto con nosotros como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes.

SOCIALES

Todo individuo tiene necsidad de pertenecer a un grupo social

y ser aceptado por sus semejantes; por lo tanto, busca integrarse a un club, iglesia, etc.

67

Diagrama

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

Objetivos

Inicio

TEMA 2

NECESIDAD

DESCRIPCIN

AUTOESTINA

El ser humano requiere de amor propio y tener una buena

Actividades
Autoevaluacin
imagen de su ser; es Desarrollo
decir, aceptarse
y quererse
a s mismo
de contenidos
sin caer en el autoengao.

AUTORREALIZACIN

Consiste en gozar cada instante de la vida con significado; es

decir, vivir plenamente con valores y creencias que trasciendan en la existencia de la persona.

2.2.2. Teora de Herzberg

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

Frederick Herzberg, psiclogo norteamericano, fue uno

de los principales representantes de la escuela conductista, formul la teora de Los dos factores para explicar
la conducta de las personas en situacin de trabajo. Para
Herzberg existen dos factores que orientan la conducta
El legado de Frederick Irving
de las personas: Los factores higinicos y los
factores Anotaciones
Recordatorio
web
Herzberg
motivacionales, (Tabla N 3), a continuacin los detallaVer contenido >
mos.
Se denominan factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el
ambiente que rodea a las personas y abarcan
dentroPPTde las cuales
Videolas condiciones
PDF
ellas desempean su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la
empresa, los factores higinicos se encuentran fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus superiores, condiciones fsicas y ambientales
de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relacin dentro la empresa y
Ejemplo
los empleados, reglamentos internos, etctera.
Se denominan factores motivacionales o factores intrnsecos pues se relacionan con el
contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con
aquello que l hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo

Tabla N 03
Los Dos Factores de Herzbeg
HIGINICOS
Relaciones interpersonales
Supervisin
Colegas y subordinados
Supervisin tcnica
Polticas administrativas
Estabilidad en el cargo
Condiciones fsicas de trabajo
Salario y remuneracin

68

MOTIVACIONALES
El trabajo en si
Responsabilidades
Progreso
Crecimiento laboral
Realizacin
Reconocimientos
Menciones honrosas
Posicin

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TEMA 1

TEMA 2

NDICE

Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores

UNIDAD II

Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1como valores
que son rangos desde la insatisfaccin hasta la satisfaccin bueno, en esta escala, los
factores higinicos no producen satisfaccin alguna pues solo lograr que los empleados
alcancen un nivel neutral o de indiferencia; sin embargo, son los factores motivacionales
los que se encargarn de sacar al empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel
de satisfaccin

URL: http://www.youtube.com/watch?v=bfSmV5AjRtM
Tiempo: 04:51 min
Canal: UPM
Licencia: de YouTube estndar

INICIO

Tema: Teora de los factores Herzberg

Video 22
Aula de Competencias Emocionales. Pldoras tericas

2.2.3. Propuestas de Mc Clelland

McClelland fue otro psiclogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son
grupales y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos
factores: Realizacin, afiliacin y poder. Vemoslas (Tabla N 4)

Tabla N 04: Mc Clelland y sus propuestas

FACTOR

DESCRIPCIN

LOGRO O
REALIZACIN

Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una

gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.

AFILIACIN

Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten
cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.

PODER

Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y

obtener reconocimiento por parte de ella. Las personas motivadas por ese motivo les gustan que se las considere importantes y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

69

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

TEMA 2

Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro
personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo
mejor o de manera ms eficiente que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas en los cuales puedan
recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo para saber si estn mejorando yen los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes
realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles. Sin
embargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente
pues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que los buenos
gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.
McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad de
logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentacin y riesgos moderados.

INICIO

2.2.4. Teora del establecimiento de metas:

Hay suficiente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de
metas que indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles,
cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con
las metas fciles. Qu aspectos contempla esta teora?, los siguientes:
Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo pues est
demostrado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas producen un resultado ms grande si comparamos al decir: haga lo
mejor posible.
Esta teora aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difciles resultarn en un alto desempeo slo si se aceptan.
Las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin acerca de su progreso
hacia las metas porque sta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han
hecho y lo que desean hacer.

3. Comunicacin
Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles para
los administradores, la comunicacin cara a cara contina teniendo un papel muy importante en las organizaciones.
Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una definicin entre las muchas
acepciones existentes, debemos entender que la comunicacin lleva implcita dos funciones bsicas: transferir significados y comprender significados; entonces, para que la
comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado entendiendo que por
lo menos dos personas participan en el proceso.
De lo anterior, queremos sealar que la comunicacin engloba tanto la comunicacin interpersonal (la comunicacin entre dos o ms personas) y la comunicacin organizacional
(todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin en una organizacin); ambos tipos
son importantes para los administradores, a continuacin los desarrollamos.

70

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

3.1. Comunicacin impersonal:

UNIDAD II

Este es el tipo de comunicacin entre dos o ms personas ms cotidiano que practicamos.

La figura N 21 muestra estos siete elementos del proceso de comunicacin en el que
participa tambin el ruido que no es otra cosa sino las alteraciones que interfieren con la
transmisin, recepcin o retroalimentacin del mensaje

NDICE
INICIO

Antes de que la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito expresado como
un mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en una forma simblica llamada codificacin y pasa a
travs de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor a lo
que se denomina decodificacin. El resultado es la transferencia de significado de una
persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicacin, tanto para
actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subttulos.
Segmento de material de video seleccionado
solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores
URL: http://www.youtube.com/watch?v=W0COUkpohJM
Tema: La comunicacin empresarial
Tiempo: 9:59 min
Canal: formaselect
Licencia: de YouTube estndar

Video 23
explica la comunicacin empresarial

3.2. Comunicacin organizacional:

Es el tipo de comunicacin dentro de una organizacin y puede ser definida como formal
o informal: La comunicacin informal es un tipo de comunicacin organizacional porque
no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin. (Por ejemplo, cuando los
empleados hablan entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La comunicacin formal es otro tipo de comunicacin organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos
de trabajo organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicacin tiene variaciones de flujo o sentido dentro de la organizacin, vemoslas:

71

TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD II

Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores
URL: http://www.youtube.com/watch?v=ecdeYY-F3gU
Tema: CO2 Consultores// Comunicacin organizacional
Tiempo: 6:01 min
Canal: co2consultores

NDICE

Licencia: de YouTube estndar

Video 24
Nuestro proceso de trabajo en 4 sencillos pasos

INICIO

3.2.1. Comunicacin hacia abajo:

Es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar,
dirigir, coordinar y evaluar a los empleados, tambin cuando se debe dar a los empleados
las descripciones de sus puestos, informacin de polticas y procedimientos organizacionales, sealarles algunos problemas que requieren ser atendidos o evaluar el desempeo.
3.2.2. Comunicacin hacia arriba:
Es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes
alerta de cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compaeros de
trabajo y la organizacin en general; adems, permite tener ideas de cmo mejorar los
procesos en el rea.
3.2.3. Comunicacin horizontal:
Es la comunicacin que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional,
frecuentemente ahorra tiempo y facilita la coordinacin entre los integrantes de un determinado rea funcional.
3.2.4. Comunicacin diagonal:
Es aquella que cruza las reas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad la comunicacin diagonal es el tipo de comunicacin organizacional
formal con mayor uso.

3.3. H
 abilidades de comunicacin para los administradores:
Algunas barreras para la comunicacin eficaz en las organizaciones tienen su origen en
los emisores, por ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difciles
de entender o cuando se envan a travs de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentacin, en todos estos casos la comunicacin es deficiente.
Otras barreras en la comunicacin tienen su origen en los receptores, por ejemplo, cuando stos no ponen atencin o no escuchan los mensajes o cuando no se esfuerzan por
entender su significado, es probable que la comunicacin tambin sea deficiente.

72

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

3.3.1. Habilidades para administradores como emisores:

Tabla N 05
Hablidades para los administradores que actan como emisores
ENVIAR MENSAJES
CLAROS Y COMPLETOS

Un mensaje es claro cuando es fcil que su receptor

lo entienda e interprete, y es completo cuando contiene toda la informacin que emisor y receptor necesitan
para llegar a un entendimiento.

ELEGIR UN MEDIO
ADECUADO PARA EL
MENSAJE

Para comunicarse puede elegir el hablar en persona,

cartas escritas, memorndums, boletines de noticias,
conversaciones telefnicas, correo electrnico, correo
de voz, faxes y videoconferencias, etc. lo importante
es que sea un medio utilizado con frecuencia por el
receptor.

INCLUIR UN MECANISMO
DE RETROALIMENTACIN

Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cundo

y cmo se har el seguimiento, para corroborar que el
mensaje fue recibido y comprendido

INICIO

DESCRIPCIN

NDICE

HABILIDAD

UNIDAD II

Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben
poseer o desarrollar ciertas habilidades de comunicacin, sea que acten como emisores
o como receptores

3.3.2. Habilidades para administradores como receptores:

Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, tambin es posible desarrollar habilidades como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, rdenes
u orientaciones sino que tambin reciben informes, reportes y dilogos de los empleados.
Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.

Tabla N 06
Habilidades para los administradores que actan como receptores
HABILIDAD

DESCRIPCIN

PONER ATENCIN

A causa de la mltiples funciones y tareas algunos administradores no ponen atencin suficiente a los mensajes
que reciben; sin embargo, para ser efectivos, siempre
deben poner atencin a los mensajes que reciben, no
importa qu tan ocupados se encuentre.

73

TEMA 1

INICIO

NDICE

UNIDAD II

HABILIDAD

74

TEMA 2

DESCRIPCIN
Esta habilidad incluye tres caractersticas principales:

SER UN BUEN ESCUCHA

A
 bstenerse de interrumpir a los emisores en medio
de su mensaje, de modo que no pierdan el hilo de
pensamiento
M
 antener contacto visual con los emisores, para que
stos vean que se les est poniendo atencin.
D
 espus de recibir un mensaje, se deben hacer
preguntas para aclarar ambigedades y confusiones.

MOSTRAR EMPATA

Los administradores muestran empata cuando tratan

de entender la forma en que el emisor siente, y tratan
de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor,
ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

Aqu culminamos con estos tres componentes del proceso administrativo denominado
Direccin. En el tema siguiente analizaremos el ltimo componente del proceso administrativo, el control.

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

Control

A este proceso es al que se denomina control y ser motivo de nuestro estudio en este tema.

NDICE

Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades organizacionales, tambin desarrollan programas para incentivar y
llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que
se est llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

UNIDAD II

TEMA N2

1. El proceso de control
INICIO

Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y

eficacia conque una organizacin y sus miembros desempean las actividades que se
requieren para alcanzar las metas organizacionales.
Sin embargo, control no slo significa reaccionar ante los hechos despus de que han
ocurrido, tambin significa mantener una organizacin en el rumbo correcto, anticiparse
a hechos que podran ocurrir a fin de cambiar la organizacin para que responda ante
oportunidades o amenazas que se hayan identificado.

Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades integradas en
tres pasos (Figura N 22) en el que se mide el desempeo real, se compara ste contra
un estndar que de hecho ya existe pues son los objetivos especficos creados durante
el proceso de planeacin, y finalmente se toman acciones administrativas para corregir
cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. Estos tres pasos lo detallamos en seguida.

75

TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD II

Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores
URL: http://www.youtube.com/watch?v=At_
DEAwRKJQ
Tema: Control de Gestin - Corte 1
Tiempo: 6:59 min
Canal: Jos Holmer Torres

NDICE

Licencia: de YouTube estndar

Video 25
Control de Gestin - Corte 1

INICIO

1.1. Medicin del desempeo real:

Como lo primero que preocupa es la medicin, los gerentes deben intentar responder
algunas preguntas de modo que se tenga clara la definicin de desempeo:
Qu medimos?, obviamente, el desempeo; sin embargo, cada organizacin tendr
un concepto diferente dependiendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar mediciones como el nmero de pizzas entregadas
por da, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una entidad del estado
podra medirse el nmero de solicitudes atendidas por da, las peticiones de clientes
completadas por hora, o el tiempo promedio para de atencin, etc. Sea cual sea la
actividad laboral se debera expresar el rendimiento en trminos cuantificables, pero
cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aqu
es tiempo para responder una nueva pregunta:
Cmo medimos?, administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques
o si lo prefieren combinarlos todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir
y reportar el desempeo real, estas son: observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla N 7). Sobre este tema,
Stephen Robbins compartir algunas ideas en la lectura que encontrars al final de la
unidad.

Tabla N 07
Ventajas y desventajas de las herramientas de
medicin de desempeo
VENTAJAS
OBSERVACIONES
PERSONALES

O
 btener infromacin de
primera mano.
La informacin no se filtra.
Conbertura intensiva.

76

DESVENTAJAS
Sujetas a sesgas personales
Consumen mucho tiempo
Son molestas

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ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

VENTAJAS

DESVENTAJAS

REPORTES
ORALES

R
 pida para obtener informacin
P
 ermite retroalimentacin
verbal y no verbal

La informacin se filtra

REPORTES
ESCRITOS

Integrales
Formales
Fciles de archivar

Ignora factores subjetivos

L
 a informacin no se puede
documentar
Toma tiempo prepararlas

INICIO

Por qu medimos?, porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, adems, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harn.
Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con
estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

NDICE

P
 roporciona informacin
limitada

UNIDAD II

Fciles de visualizar
Efectivos para mostrar las relaciones

REPORTES
ESTADSTICOS

1.2. Comparacin del desempeo real con el estndar:

El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar.
Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades,
es crtico determinar un rango de variacin aceptable. Si el desempeo es mejor a lo esperado, los administradores podran entender que establecieron normas de desempeo
demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente periodo con el fin de estimular a
sus empleados a superarse. Si el desempeo es bajo y no se cumplieron las normas, o
s las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas habr que
aplicar medidas correctivas.

77

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

TEMA 2

Es fcil tomar acciones correctivas cuando se pueden identificar las razones de un bajo
desempeo (Figura 23); sin embargo lo ms comn es que sea difcil identificar las razones de un bajo desempeo.

1.3. Toma de acciones administrativas:

Qu hacer si hay variacin entre el desempeo real y el estndar?, pues bien, los gerentes pueden elegir entre tres alternativas de accin posibles: no hacer nada, corregir el
desempeo real, o revisar el estndar. Veamos las dos ltimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia
1.3.1. Corregir el desempeo real:
Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevara cabo diferentes acciones
correctivas como implementar programas de capacitacin, aplicar acciones disciplinarias,
cambios en las prcticas de compensacin, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen
dos alternativas: corregir los problemas en el momento para que el desempeo retome
su curso o analizar el cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la causa
de la desviacin.
1.3.2. Revisar el estndar:
Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar
si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho
tino y cuidado si la decisin es descender o reducir el estndar, si cree que el estndar
es realista, justo y alcanzable, es mejor comunicar a los empleados que se espera que el
trabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar
a que esto suceda.

2. Los sistemas de control y los tipos de control

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisin, evaluacin
y retroalimentacin de metas, que proporcionan informacin a los gerentes sobre si la
estrategia y estructura de la organizacin estn funcionando en forma eficiente y eficaz.
El tema anterior present el proceso de control y las formas en las que se pueden corregir
en el caso de existir variaciones, pues bien En qu etapa se efecta estos procesos?, la
respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, produccin o actividad planificada.
Por ello, los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas
van mal y les conceden tiempo para reaccionara las oportunidades y amenazas.
Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan informacin oportuna permitirn
que los administradores reaccionen segn sea necesario ante hechos inesperados. Ahora
bien, apoyados por los sistemas de control y dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, produccin o de las actividades planificadas se debern efectuar un tipo de control
especifico (Figura N 24) que ayudar a responder a los problemas que podran surgir. Los
tipos de control aplicables son:

78

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD II
NDICE
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que stos no se presenten despus, durante el
proceso de conversin, y A que denominamos etapa de entrada?, pues es la etapa en la
que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar la transformacin, por
ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricacin de prendas de vestir deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima
que se requerir en cada momento de la elaboracin de las prendas; adems, tambin
incluye la seleccin del personal que elaborar estas prendas y finalmente, incluye la
constatacin de tener claro los procesos productivos.

INICIO

2.1. Control previo o preventivo:

La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan
problemas, de esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.

2.2. Control concurrente:

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en
progreso, si se detecta que algo no est funcionando bien se arregla.
Este tipo de control permite informacin inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme
van surgiendo sea cual fuera la causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una mquina que no funciona correctamente, o un obrero al que faltan habilidades
para realizar bien sus tareas.
El control concurrente se halla en el centro de los programas de administracin de calidad
total en los que se espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los
bienes o servicios que entregan en cada etapa del proceso de produccin e informen a los
administradores tan pronto como se descubran problemas.

79

TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD II

2.3. Control por retroalimentacin:

Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es
cierto, para cuando un administrador tiene informacin de que algo sali mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como resultado prdidas o daos; sin embargo, en algunas
organizaciones la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.

NDICE

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a los administradores informacin importante acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo real indica que la
planeacin es adecuada en general; sin embargo, si la desviacin es considerable, un
gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos planes.

INICIO

Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin ya que se puede aprender de los resultados que difieren con los estndares planificados.

3. Otros modelos de control

Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero eligen las metas o estndares de desempeo de resultados que creen
que medirn mejor la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta ante los
clientes, as que para eso, plantean otros formatos de control o evaluacin.

3.1. Controles financieros:

Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles
financieros, por ejemplo, podran analizar estados de ingresos trimestrales en busca de
gastos excesivos o podran calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre o cualquier otra forma
en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.
La tabla N 8 muestra algunas razones financiera utilizadas en las empresas. Solo presentaremos un resumen ya que este contenido ser desarrollado en cursos de administracin
financiera.

Tabla N 08
Ratios para medir el desempeo financiero

80

RAZN

CLCULO

RENDIMIENTO
SOBRE INVERSIN

Utilidad neta antes de impuestos

Activos totales

DESCRIPCIN
Mide qu tan bien utilizas
los administradores los
recursos de la organizacin
para generar utilidades

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

RAZN

RAZN
CIRCULANTE

ROTACIN DE
INVENTARIOS

PERIDO
PROMEDIO DE
COBRO

Activo circulante
Pasivo circulante

Activo circulante - inventario

Pasivo circulante

Deuda total
Activos totales
Costo de ventas
inventario
Cuantas circulantes x cobrar
cuentas del perido/das de
perido

La diferencia entre el
monto de sus ingresos
generados por el producto
y los recursos usados para
producirlos
Tienen los administradores
recursos disponibles para
pagar las deudas con los
acreedores de corto plazo?
Pueden los
administradores pagar las
deudas con los acreedores
de corto plazo sin vender el
inventario?
En qu medida han usado
los administradores fondos
prestados para financiar las
inversiones?
Mide la eficiencia con que
los administradores rotan el
inventario para no tenerlo
en exceso

INICIO

RAZN DEUDA DE
ACTIVOS

Ventas - Costo de Ventas

DESCRIPCIN

NDICE

RAZN RPIDA

CLCULO

UNIDAD II

MARGEN DE
UTILIDAD BRUTA

TEMA 2

Mide la eficiencia con la

que los administradores
recaudan ingresos de los
clientes para pagar los
gastos

Podrs encontrar ms ratios de este tipo, segn sea la necesidad, lo importante, como
todo proceso de control es encontrar el sentido de Qu se mide?, Cmo se mide? y Por
qu se mide?

3.2. Enfoque del tablero de control:

Los administradores pueden tambin utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero
de control balanceado) para evaluar el desempeo organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de una organizacin (Figura N 25):
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es as que se debe
desarrollar metas encada una de las cuatro reas y despus medir el rendimiento.

81

TEMA 2

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

Como se aprecia en el grfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro de todo

el proceso mas no as las metas de cada perspectiva. Adems cabe mencionar que este
mtodo es til para realizar el control de lo planificado mas no as para el proceso de planificacin propiamente dicho.
Aqu concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene en las
unidades siguientes est orientado a conocer las reas funcionales de las organizaciones,
mientras tanto, debers completar la actividad propuesta y efectuar una autoevaluacin
de lo aprendido.

Actividad n1:
Esta actividad puede consultarla en su
aula virtual.

82

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

regunte a cualquier grupo de gente

de negocios, qu hacen los lderes
ms eficaces?, y obtendr una amplia gama de respuestas. Los lderes fijan
la estrategia; motivan; crean una misin;
construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, qu deberan hacer los lderes?. Si el grupo es experimentado, es
muy probable que escuche la siguiente: el
trabajo singular del lder es obtener resultados. Pero cmo? El misterio de lo que
los lderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeo de su gente es
antiguo. En aos recientes, ese misterio
ha generado toda una industria: literalmente, miles de expertos en liderazgo
han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que
pueden convertir en realidad objetivos
audaces (sean stos estratgicos, financieros, organizativos, o los tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas
personas y organizaciones. Una razn de
ello es que, hasta hace poco, virtualmente
ningn estudio cuantitativo ha demostrado
qu conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos. Los expertos en
liderazgo ofrecen su consejo basados en
la inferencia, la experiencia y el instinto.

INICIO

Harvard Business Review Amrica latina. Serie Liderazgo.

(GOLEMAN, Daniel. )

NDICE

LIDERAZGO QUE OBTIENE

RESULTADO. EN, LO QUE
HACEN LOS GRANDES
LDERES

UNIDAD II

Lectura seleccionada n 1

Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, no. Pero una nueva investigacin realizada por la firma consultora
Hay/McBer, basada en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados
de una base de datos de ms de 20.000
ejecutivos en todo el mundo, revela mucho del misterio del liderazgo eficaz. El
estudio descubri seis estilos de liderazgo
distintos, cada uno de los cuales surge de
diferentes componentes de la inteligencia
emocional. Tomados individualmente, los
estilos parecen tener un impacto nico y
directo en el clima de trabajo de una empresa, divisin o equipo y, a su vez, en
su desempeo financiero. Quizs ms importante an, la investigacin indica que
los lderes con los mejores resultados no
se apoyan en un solo estilo de liderazgo;
utilizan la mayora de ellos en una semana
determinada de forma fluida y en medidas diferentes, dependiendo de la situacin de negocios. Imagine, entonces,
que los estilos son como el conjunto de
palos de golf en la bolsa de un jugador
profesional. Durante el curso de un juego, el profesional escoge los palos segn
las exigencias del tiro. En ocasiones, debe
ponderar su seleccin, pero a menudo
sta es automtica. El profesional siente

83

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

los desafos que tiene por delante, saca

rpidamente la herramienta correcta y de
forma elegante la pone a trabajar. As es
cmo tambin operan los lderes de alto
impacto. Cules son estos seis estilos de
liderazgo? Ninguno sorprender a los veteranos en los lugares de trabajo. De hecho, es probable que cada estilo ya sea
por su slo nombre y breve descripcin
resuene en las mentes de cualquiera que
lidere o es conducido o, como es el caso
de la mayora de nosotros, hace ambas
cosas. Los lderes coercitivos exigen una
conformidad inmediata. Los lderes orientativos movilizan a las personas detrs
de una visin. Los lderes afiliativos crean
lazos emocionales y armona. Los lderes
democrticos crean consenso mediante la
participacin. Los lderes ejemplares esperan excelencia y autonoma. Y los lderes formativos desarrollan a las personas
para el futuro. Cierre los ojos y con seguridad podr imaginar a un colega que
usa cualquiera de estos estilos. Es muy
probable que usted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en esta investigacin, entonces, son sus consecuencias
para la accin. En primer lugar, ofrece una
comprensin desmenuzada sobre cmo
los diferentes estilos de liderazgo afectan
al desempeo y a los resultados. Segundo, brinda una gua clara sobre cundo un
ejecutivo debera cambiarse a otro de los
seis estilos. Tambin sugiere fuertemente que es aconsejable cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es el descubrimiento hecho por el estudio respecto
de que cada estilo de liderazgo surge de
diferentes componentes de la inteligencia
emocional.
Medir el impacto del liderazgo:
Ha pasado ms de una dcada desde que
las investigaciones vincularon por primera
vez aspectos de la inteligencia emocional
con los resultados de negocios. El ya fallecido David McClelland, un notable psiclogo de la Universidad de Harvard, descubri
que los lderes que tienen fortalezas en
una masa crtica de seis o ms competencias de inteligencia emocional eran mucho
ms eficaces que sus pares que carecan

84

TEMA 2

de ellas. Por ejemplo, cuando analiz el

desempeo de los encargados de divisin
en una empresa global de comidas y bebidas, descubri que entre los lderes con
esta masa crtica de competencias, 87%
se ubicaba en el primer tercio de bonos
salariales anuales basados en su desempeo de negocios. Ms decidor an, en
promedio, sus divisiones sobrepasaron los
objetivos de ingresos anuales entre un 15
a 20%. Aquellos ejecutivos que carecan
de inteligencia emocional rara vez estaban clasificados como sobresalientes en
sus evaluaciones de desempeo anuales
y sus divisiones tuvieron en promedio un
rendimiento ms bajo de casi 20%. Nuestro estudio busc obtener una visin ms
molecular de los vnculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y
el desempeo.
Un equipo de colegas de McClelland, encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer, estudi la informacin
sobre miles de ejecutivos, o los observaron, anotando sus comportamientos especficos y su impacto en el clima. Cmo
motiv cada individuo a sus subordinados
directos? Cmo manej las iniciativas de
cambio? Cmo manej las crisis? Fue en
una etapa posterior del estudio que identificamos cules eran las capacidades de
la inteligencia emocional que impulsan los
seis estilos de liderazgo. Cmo se clasifica en trminos de autocontrol y habilidades sociales? Muestra el lder niveles altos o bajos de empata?. El equipo evalu
la esfera de influencia inmediata de cada
ejecutivo sobre su clima. Clima no es
un trmino amorfo. Definido por primera
vez por los psiclogos George Litwin y Richard Stringer, y posteriormente refinado
por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen
en el clima de trabajo de una organizacin: su flexibilidad esto es, cun libres
se sienten los empleados para innovar sin
verse preocupados por los trmites burocrticos; su sentido de responsabilidad
hacia la organizacin; el nivel de estndares que fijan las personas; el sentido
de precisin sobre el feedback de desem-

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

Los estilos en detalle:

Los lderes que han logrado dominar cuatro o ms estilos en especial el orientativo, el democrtico, el afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y desempeo
de negocios.
El estilo coercitivo.
El estilo orientativo.
El estilo afiliativo.
El estilo democrtico
El estilo ejemplar.

Crea armona y
construye lazos
emocionales

Forja consenso
mediante la
participacin

"Las personas
son lo primero"

"Qu piensas
t?"

Impulso al Autoconfianza
Empata,
logro,
, empata,
construccin
iniciativa, catalizador del de relaciones,
autocontrol
cambio
comunicacin

Colaboracin,
liderazgo de
equipo,
comunicacin

Para una
transformac
in o con
empleados
problema

Para brindar
una visin
nueva u
orientacin
clara

Negativo

El ms
fuertemente
positivo

INICIO

Nuestra investigacin encontr que los lderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aqu un resumen
de los estilos, su origen, cundo funcionan
mejor y su impacto en el clima de una organizacin y, por ende, en su desempeo.

NDICE

Exige
Moviliza a las
cumplimient
personas
o inmediato
hacia una
visin
"Haz lo que "Ven conmigo"
te digo"

de los resultados. Y esto simplemente es

un impacto demasiado grande como para
ignorarlo.

UNIDAD II

peo y lo apropiado de las recompensas;

la claridad que tienen las personas acerca de la misin y valores; y finalmente el
nivel de compromiso hacia un propsito
comn. Descubrimos que los seis estilos
de liderazgo tienen un efecto cuantificable
sobre cada aspecto del clima (para ms
detalles, vea el recuadro Visin molecular: el impacto de los estilos de liderazgo
en los impulsores del clima). Adems,
cuando analizamos el impacto del clima
sobre los resultados financieros como
retornos sobre las ventas, crecimiento de
los ingresos, eficiencia y rentabilidadhallamos una correlacin directa entre ambos. Los lderes que usaban estilos que
afectaban positivamente al clima tenan
notoriamente mejores resultados financieros que aquellos que no. Esto no quiere decir que el clima organizacional sea el
nico impulsor del desempeo. Las condiciones econmicas y las dinmicas competitivas importan enormemente. Pero
nuestro anlisis sugiere fuertemente que
el clima es responsable de hasta un tercio

TEMA 2

Fija altos
Desarrolla a las
estndares
personas para
para el
el futuro
desempeo
"Haz como yo, "Intenta esto"
ahora"
Conciencia,
Desarrollo de
orientacin al otros, empata,
logro, iniciativa autoconciencia

Para sanar las

Para construir
Para obtener
desavenencias
consenso u
resultados
en un equipo o obtener aportes de rpidos de un
motivar en
empleados
equipo
circunstancias
valiosos
motivado y
estresantes.
competente
Positivo
Positivo
Negativo

Para ayudar a
alguien a
mejorar el
desempeo o
las fortalezas
de largo plazo
Positivo

85

INICIO

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

Lectura seleccionada n 2

QU ES DESEMPEO
ORGANIZACIONAL?.
Administracin.
Prentice Hall 2010. Dcima edicin. Colombia. P. 403-405
(ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary.)

En qu piensa cuando escucha la palabra desempeo? En un concierto

de verano de una orquesta de la comunidad? En un atleta olmpico luchando
por llegar a la meta en una carrera muy
cerrada? En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que
hace que los pasajeros aborden lo ms
rpidamente posible para cumplir con la
meta de la compaa de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos?
Desempeo es todo esto. Es el resultado
final de una actividad. Ya sea eme dicha
actividad represente horas de prctica
intensa antes de un concierto, o de una
carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente
como sea posible, el desempeo es lo que
resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organizacin. Es un
concepto multifactico, pero los gerentes
necesitan entender los factores que contribuyen al desempeo organizacional.
Despus de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeo sea
menor. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeo.

86

TEMA 2

MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y
gerente general de los Medias Rojas de
Boston usa estadsticas poco convencionales para evaluar el desempeo de sus
jugadores en lugar de los viejos estndares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas. Estas
nuevas medidas de desempeo incluyen
el porcentaje en base, los lanzamientos
turno al bat, los cuadrangulares por turno
al bat y el porcentaje en base ms bases
total. Mediante el uso de estas estadsticas para predecir el desempeo futuro,
Epstein ha identificado algunos jugadores
estrellas potenciales y los ha contratado
por slo una fraccin costo de un jugador
de renombre. Su equipo gerencial est
definiendo nuevas estadsticas para medir el efecto de las habilidades defensivas
de los jugadores. Como gerente, Epstein
ha identificado las medidas de desempeo
que son ms importantes para sus decisiones.
Al igual que Epstein, todos los dems gerentes deben saber cules medidas les
dala informacin que necesitan sobre el
desempeo organizacional. Comnmente,
las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria.

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

lo que da la pauta para las decisiones

administrativas al momento de disear
las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los
empleados.

Recordatorio

Glosario

INICIO

Lecturas
seleccionadas

NDICE

Clasificaciones de la industria y las

compaas. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de
medir el desempeo organizacional. Y
no hay escasez de clasificaciones. Las
clasificaciones se determinan por medidas especficas de desempeo, que
son diferentes para cada lista. Por
ejemplo, Fortune elige a las compaas
que deben aparecer en su lista Best
Companies to Work For (Las mejores
compaas para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de
empleados seleccionados al azar en un
cuestionario llamado The Great Place
to Work Trust Index (El ndice de confianza del mejor lugar para trabajar);
materiales que completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una
auditora de cultura corporativa creada
por el Great Place to Work Institute y
Efectividad organizacional. Por otra
un cuestionario de recursos humanos
Actividades Autoevaluacin
Desarrollo organizacional
parte, la efectividad
es
diseado por Hewitt Associates. Dichas
de contenidos
una medida de
la idoneidad de las meclasificaciones proporcionan a los getas organizacionales y de qu tan bien
rentes (y a otros) un indicador de qu
se estn cumpliendo dichas metas. Eso
tan bien est trabajando una compaa
es lo esencial para los gerentes, y es
en comparacin con otras.

UNIDAD II

Productividad organizacional. Al hablar

de productividad nos referimos a la
cantidad bienes o servicios producidos
divididos entre los instintos necesarios
para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir

la mayor cantidad de bienes y servicios
con los menores insumos. La produccin se mide por las ganancias que recibe una organizacin cuando se venden
los bienes (precio de venta multiplicado
por el nmero vendido). Los insumos
se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los
insumos. Desde luego, la manera ms
fcil de lograrlo es aumentar los precios
de la produccin. Pero en el entorno
competitivo de hoy, sa puede no ser
una opcin. La nica otra opcin, entonces, es reducir
los insumos.
Cmo? Inicio
Diagrama
Objetivos
Con ms eficiencia en el desempeo del
trabajo y de este modo reduciendo los
gastos de la organizacin.

Bibliografa

El Balanced Scorecard.
Anotaciones
web
Ayudando a implantar la
estrategia.

Ver contenido >

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Ejemplo

87

NDICE

UNIDAD II

TEMA 1

TEMA 2

Bibliografa de la Unidad
1. ROBLES, V. Alcrreca J,(2009).Administracin, un enfoque interdisciplinario (Primera edicin). Mxico: Pearson Educacion
2. STONER, J, FREEMAN, E, GILBERT, D.(2003). ADMINISTRACIN. (Octava edicin). Mxico: Prentice Hall

INICIO

Autoevaluacin n 2
Lee con atencin las siguientes afirmaciones. Si la proposicin es verdadera escribe (V), si
la proposicin es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cada
respuesta correcta es valorada con 2 puntos.
1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables (

2. El poder de referido se conoce como poder carismtico (

3. El concepto de liderazgo no es igual al de administracin (

4. La motivacin se compone solamente de arengas, premios y regalos (

5. Frederick Herzberg propuso la jerarqua de necesidades (

6. La teora del establecimiento de metas es la menos utilizada por los administradores
(

7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.

88

MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL
TEMA 1

TEMA 2

UNIDAD II

8. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay
una posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.

NDICE
INICIO
89

ste manual autoformativo es el material

didctico ms importante de la presente
Asignatura, desarrollada para la modalidad
virtual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el autoaprendizaje de los contenidos y el
desarrollo de las actividades propuestas en el
slabo.
Los dems recursos educativos del aula virtual
complementan y se derivan del manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos,
presentaciones, audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente manual.
La modalidad te permite estudiar desde el lugar donde se encuentres y a la hora que ms
le convenga. Basta conectarte a la Internet,
ingresar al campus virtual donde encontrars
todos tus servicios: aulas, videoclases, pre-

sentaciones animadas, biblioteca de recursos,

muro y las tareas, siempre acompaado de tus
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El modelo educativo de la universidad continental virtual es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigacin
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y funcionamiento estn de acuerdo a los estndares internacionales. Es innovador, porque
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universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicacin y colaboracin sncrona y asncrona con docentes
y estudiantes; e integral, pues articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje
permanente y en espacios Flexibles. Ahora podrs estar en la universidad en tiempo real sin
ir a la universidad.

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