Manual Tecnicas Supervisorias

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CapacitacindelPersonal
SuministrodelPersonal
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TECNICASDESUPERVISION
En la supervisin de personal hay que consolidarelsentimientode

pertenencia como grupo y organizacin reduciendo as los efectos nocivos de los
posibles conflictos
Facilitador:Licda.XiomaraRumbos
Av.15CconCalle21.C.R.CostaMarinaVillas,N23,SectorCanchancha,Maracaibo,Edo.Zulia,Venezuela,
www.gpconsultoria.com.vecontacto@gpconsultoria.com.ve
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CONTENIDOPg.
1INTRODUCCIN..4
2OBJETIVO6
3SUPERVISION6
3.1ELROLDELSUPERVISOR.7
3.2TECNICASDELSUPERVISOR..8
3.3HERRAMIENTASBASICASPARAUNASUPERVISIONEFECTIVA..9
3.4PRINCIPIOSDELASUPERVISION.11
3.5LAS8PODEROZASRAZONESDELXITODEUNSUPERVISOR..12
4LIDERAZGO14
4.1ESTILOSDELIDERAZGO15
4.2LIDERAZGOENDISTINTASSITUACIONES..18
4.3LIDERAZGOYCLIMLABORAL20
4.4LASATISFACCIONLABORALYELLIDER.23
4.5GESTIONARELTALENTODELEQUIPO.24
5TRABAJOENEQUIPO26
5.1DEFINICIONDEEQUIPODETRABAJO26
5.2COMOSEFORMAUNEQUIPODETRABAJO..27
5.3QUESONEQUIPOSDETRABAJO..29
5.4IMPORTANCIADELTRABAJOENEQUIPO29
5.5DIFERENCIASENTREEQUIPOYGRUPO30
5.6ROLESDELASPERSONASDENTRODELEQUIPODETRABAJO..31
5.7CARACTERISTICASDEUNEQUIPODETRABAJO..33
5.8RELACIONENTRECULTURAORGANIZACIONALYTRABAJOENEQUIPO..35
5.9TRABAJOENGRUPO..36
5.10COHESION.36
5.11COMPROMISO.37
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6COACHINGYPNL..38
6.1CUACHINGDEFINICION38
6.2CUANDOSARCOACHING39
6.3COMOFUNCIONAELCOACHING40
6.4QUEESELCOACH?.........................................................................................41
6.5CARACTERISTICASDELCOACHEFECTIVO.43
6.6FUNCIONESDELCOACH..44
7FUNDAMENTOSDELAPROGRAMACIONNEUROLINGUISTICA(PNL)..46
7.1QUEESELPNL?................................................................................................46
7.2NUESTROSPROCESOSMENTALES.47
7.3ENSEALEATUMENTEACUMPLIROBJETIVOS.48
7.4NUESTROSPROCESOSEMOSIONALES50
7.5ELMODELOINTEGRALDELAPNL..50
8CREATIVIDADEINNOVACION51
8.1CREATIVIDAD.51
8.2INNOVACION.53
8.3INTELIGENCIAEMOCIONAL..53
8.4MODELOSMENTALESYPARADIGMAS.54
8.5LIDERAZGO,CREATIVIDADEINNOVACION.55
8.6HERRAMIENTASDELACREATIVIDAD.55
9ANALISISDELPROBLEMAYTOMADEDECISIONES..56
9.1QUEESUNPROBLEMAYCOMOACTUARANTEEL..56
9.2COMOACTUARANTELOSPROBLEMAS.57
9.3PARATOMARDECISIONESCORRECTAS.58
9.4TOMADEDECISIONES..61
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1INTRODUCCION.
Lasupervisines una herramienta indispensable para uncontrol efectivode cualquiera
delosproyectosyaccionesquetienenlasorganizaciones,sobrelasactividadesyobjetivos
principalesquesepretendellevaracabo.
Paraser eficiente,lasupervisin tieneque realizarsedemanera organizada,y utilizarse

parainformaralasotraspersonasinvolucradasenaquelloqueestamoscontrolandosobre
elprogresoylosproblemasquevayansurgiendoamedidaquevayansiendodetectados.
Lasupervisinseconcentrasobretodoenactividadesdeejecucinacortoplazo
Por ser la supervisin un proceso de rutina, comienza una vez terminada la fase de
planificacin de nuestros objetivos. En realidad, al supervisar, lo que vamos a hacer es
mantenerunhistorialdelassituacionesquehanidosurgiendopara:
Anticiparnuevosproblemassimilares
Detectarproblemasytomardecisiones
Redisearciertasactividades
Generarrealimentacin
Mantenerunacomunicacinefectiva
Motivaryconformarequiposdetrabajo
Hoymsquenunca,serequiereenlasempresassupervisorescomprometidos,capacesde
producirconaltosnivelesdeproductividadenunambientealtamentemotivadorhaciasus
seguidores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y realimentar
constantemente a los trabajadores. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta
misin.
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Paracualquierpersonaconresponsabilidadesdedirigirgruposdetrabajodentrodeuna
empresa,tantoeltalentoparaejercerlafuncindesupervisinesindispensablepara
lograrunmejordesempeo.Realmenteelsupervisoresperamuchodesusseguidores.
Sersupervisorconcapacidadparasatisfacerlasnecesidadesemocionales,sentimentales
ymaterialesdeaquellosquelonecesitensoncualidadesesencialesentodoelproceso.
Dentrodelosfundamentosbsicosquedebetenerelsupervisoresnosolosutalento
y disposicin, para asegurar un equipo altamente productivo, sino que debe poseer
habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar
decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las
accionesyrealimentarasupersonal.Enotraspalabras,debesabermanejarlosrecursos
conquesedisponeparalograrlosobjetivosymetasestablecidas
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2OBJETIVO.
Propiciareldesarrollodelasdestrezasyherramientasnecesariasparaelmanejogerencial
y/oSupervisora,atravsdeunavisinrealista,crebleyatractivadelfuturodeseadopara
losproyectosquelaorganizacinintentarealizarenfocadosenellderdehoy
3SUPERVISIN.
Quiensupervisaseencuentraenunasituacin desuperioridadjerrquica,yaquetiene
lacapacidadolafacultaddedeterminarsilaaccinsupervisadaescorrectaono.Porlo
tanto,lasupervisineselactodevigilarciertasactividadesdetalmaneraqueserealicen
enformasatisfactoria.
La supervisin se utiliza sobre todo en el

mbito de lasempresas, donde suele existir
el puesto desupervisor. En este sentido, la
supervisin es una actividad tcnica y
especializada cuyo fin es la utilizacin
racional de los factores productivos. El
supervisor se encarga de controlar que los
trabajadores, las materias primas, las
maquinarias y todos los recursos de la
empresa se encuentren coordinados para
contribuiralxitodelacompaa.
Lalabordesupervisinsueleenmarcarsedentrodeunesquemaorganizativo,dondecada
estamentorespondeaunnivelsuperior.Ascomolostrabajadoresdeunreadebenrendir
cuentasalsupervisor,ystetienequepresentarsusinformesaungerentegeneral.
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3.1 ELROLDELSUPERVISOR.
Elsupervisor no slo debeser alguien experimentado en el rea quesupervisa,

sinoquedebetenerlaautoridadsuficienteparadirigiralrestodelaspersonas.Por
eso, entre las principales caractersticas de un supervisor se encuentran el
conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnologa, los
procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las polticas y
reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del
personal)ydirigir(lideraralpersonal).
El supervisor debe familiarizarse e involucrarse por completo con sus

colaboradores y trabajar con ellos en equipo, lo nico que la mayora de los
trabajadores quiere saber es que sus supervisores se interesan, de all que la
comunicacin se convierte en un factor fundamental para el desarrollo y
mantenimientodeactitudesoconductassegurasenlostrabajadores.
ElroldelSupervisorserelacionaconlaresolucindeproblemasyconflictos,ya
seanespordicosorutinariosatravsdesugrupodetrabajo.Estafuncinseha
instituido a lo largo de la historia como una funcin de control, unida con la
normalizacinydisciplinamientodelasconductas,confuerteconexinconlos
aspectosadministrativosdecualquierempresa.Prcticamenteelsupervisoresel
enlaceentrelagerenciaylostrabajadores,porellodebetenerlainfluenciayel
liderazgoesperadoporaquellosquelocontrataronparadichaposicin.
El supervisor, entonces, es parte del sistema productivo al puntoque su

presencia
es
esencial,
pues,
influye
en
los
mtodos
correctosprocedimientosseguroparallevarabuenfinallosfinesdelsistemade
produccindebienesoservicios.
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3.2 TCNICASDESUPERVISIN.
Losprocesosempleadosenlasupervisinparaelcumplimientodesusfunciones
pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. Los mtodos son aquellos
procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin
supervisora,dadoquelosmismosensuaplicacin,puedenvalerseencadagrupo
particulardelacooperacindetodaslastcnicas.
Losmtodosotcnicasdelasupervisinsonformasdeterminadasdehaceralgo,
esdecir,soninstrumentosconlosqueselogranresultados.Incluyenplanificacin,
organizacin,tomadedecisiones,evaluacin,clasificacindepuestos,sanciones
disciplinarias,adiestramiento,seguridadeinfinidaddeotrasactividadessimilares.
El supervisor debe basarse teniendo en cuenta los objetivos y principios que
habrndeaplicarseyquedebanrealizarsemedianteelempleodevariastcnicas,
porejemplo:Elsupervisornopuedehacerunproyectosinconsiderartodosycada
unodelosfactoresquetienenrelacinconlosobjetivosdelaactividadplaneada
oqueimpidenellogrodelmismo.Estodebeabarcar
una toma de decisiones, orientacin, coordinacin,
comprensin de los empleados y otras diversas
actividadesrelacionadasentres.
Lofundamental,entonces,esqueelsupervisordebe
seguirlosprincipiosyaplicarlosmtodosytcnicasdesupervisindemodoque
todos los conocimientos, especializaciones y aptitudes que les son propios se
utilicen para determinar la accin que debe emprender en cada una de las
situacionesalasqueseenfrente,estaeslaraznquehacedelasupervisinun
trabajodifcilyexigente.Nuncaserdemasiadorecalcarsuimportancia.
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3.3 HERRAMIENTASBSICASPARAUNASUPERVISINEFECTIVA.
Compromiso.El lder debe comprometerse con sus seguidores, debe
fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay
compromiso en el dirigente, las personas que conforman la organizacin
independientementedesunaturalezaofuncinnohayeficiencianiasertividad.
Flexibilidad.Talvez,esteaspecto,esunodelosmsdifcilesdemanejarporel
lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al
asumirlodebepensarenlosseguidores,prepararlosparaafrontarlos,demanera
quejuntospuedanalcanzarlosobjetivosplanteados.
Credibilidad.Cabenlasinterrogantes:creemosenelserhumano?Osea:En
nosotrosmismos,enlosdems?Sinohaycredibilidad,sucarencia,esunodelos
factoresquecrealaverdaderacrisisdelahumanidad.
Comunicacin.Lacomunicacineslavanicadelacomprensinhumana,de
allqueseanecesarioqueellderposeaunacapacidaddecomunicacindirecta,
queseacapazdeescucharconrespetoalosdems,sincolocarsealadefensiva.
Responsabilidad.Relacionadaconlafortalezaparaestarsiempreall,presente,
cuando se le requiera, nunca dejar el vaco, la interrogante Dnde est el...?
Todolderdebetenerlaresponsabilidadcomonorte,ldebeestarconscientede
laobligacin,elcompromisoquetienederesponderantelasexpectativasdesus
seguidores.
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Lealtad.Relacionadaconcompromiso,fidelidad,verdad;esunacaracterstica
fundamentalenellder,atinentealacalidadhumana.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacinparaguiarelpensamientoylaaccin.Lossentimientosmuevenala
gente,sininteligenciaemocionalnosepuedeserlder.
Establece metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde
llevarlo.Sinunametaclara,ningnesfuerzosersuficiente.
Capacidaddeplaneacin.Unavezestablecidalameta,esnecesariohacerun
planparallegaraella.Eneseplansedebendefinirlasaccionesquesedeben
cumplir,elmomentoenquesedebenrealizar,laspersonasencargadasdeellas,
losrecursosnecesarios,etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambinsabeculessonsusdebilidadesybuscasubsanarlas.
Unldercreceyhacecrecerasugente.Paracrecer,noseaferraasupuestoy
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delegafuncionesycreaoportunidadesparatodos.
Tienecarisma.Carismaeseldondeatraerycaerbien,llamarlaatencinyser
agradablealosojosdelaspersonas.Paraadquirircarisma,bastaconinteresarse
porlagenteydemostrarverdaderointersenella.
Esinnovador.Siemprebuscarnuevasymejoresmanerasdehacerlascosas.
Estacaractersticaesimportanteanteunmundoqueavanzarpidamente,con
tecnologacambiante,yampliamentecompetido.
Unlderesresponsable.Sabequesuliderazgoledapoder,yutilizaesepoder
enbeneficiodetodos.
Unlderestinformado.Sehahechoevidentequeenningunacompaapuede
sobrevivirsinlderesqueentiendanosepancmosemanejalainformacin.Un
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lderdebesabercmoseprocesalainformacin,interpretarlainteligentemente
yutilizarlaenlaformamsmodernaycreativa.
3.4 LOSPRINCIPIOSDELASUPERVISIN.
Participativa: fomenta una comunicacin bilateral entre el supervisor y el

supervisado.
Integralidad:seapoyaenunaestructurafuncionalpreviamenteestablecida,en
concordanciaconlamisin,visinylosobjetivosinstitucionales.
Equidad:tratoigualitarioparatodoslossupervisados/as.Mritosyerroresson
tomadosencuentaparaestimulareldesarrollopersonalyprofesional.
LosPrincipiosnosonmsquelasnormasporlascualesserigeelsupervisor,hay
quieneslasvencomoguasmediantelascualeselsupervisorpasadeunasituacin
a otra; gobiernan la accin, es decir, la
aplicacindelastcnicasdesupervisin.
La motivacin. Para que un trabajador se

esfuerce en su labor es necesario que
encuentre motivos claros (racionales o
emocionales) para hacerlo. Debe existir una
fuerzaoimpulsoqueloconduzcaalaaccin.
Informacin.Noesposibleexigirlamxima
eficiencia de un trabajador si no se le
proporcionatodalainformacinconcerniente
a
su
trabajo.
Cualquier
trabajador
independientemente del nivel en el que se

encuentre,debeserinformadoclaramentede
todolorelativoalcargoquedesempea.
Lalibertadeneltrabajoyoportunidaddedesarrollo.Eltrabajadorrequierede
cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta parte de l,
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como algo propio y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca

oportunidaddedesarrolloindividualystaesunaformadelograrlo.
Aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al

trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se
considera eficiente. El trabajador debe suministrrsele toda la informacin y
adiestramiento,siesnecesariosobrelatareaotareasarealizar,deformaque
tengaundesempeoeficiente.
Gratitud.Esdifcilqueuntrabajadordesarrollesumximacapacidadsisesabe
que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos. Los individuos
realizan una tarea siempre con el deseo o
aspiracin de que sta sea reconocida, de
allqueelsupervisordebereconoceracada
trabajadorelesfuerzorealizado.
Larepresentacin.Eltrabajadorsesentir
comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses
legtimosantesussuperiores.
El orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los

esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran
coordinadosparaalcanzarunobjetivocomn.
3.5 LAS8PODEROSASRAZONESDELXITODEUNSUPERVISOR.
Muchascosasdelasquehoyteafectan,comoelentornoyloscambiosdelosque
ests siendo partcipe, estn fuera de tu control. Pero afortunadamente, no
importalascircunstanciasenlasqueteencuentres,tienesvariascosasdelasque
puedesaduearteytomarcontrol.
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Cmo te adueas de tu actitud? A continuacin te ofrezco ocho simples pero

poderosas decisiones para tomar control sobre tus respuestas ante lo que te
sucede, reducir significativamente tu estrs y aumentar tu capacidad para
manejarelcambioyasumirtusretoscomosupervisor.
a. EnvezderesistirYoAcepto
Enesteinstanteentuvida,entutrabajoquesimportanteaceptar?Qu
puedesdejarderesistir?
b. EnvezderesignarmeYoaprovecho
Aprovechaloquesestentusmanoshacer,loquetspuedescontrolar,
aquelloenlocualstienesinjerenciayteesposiblellevaracabo.
c. EnvezdeevadirYoAsumo
Si evades tu responsabilidad, niegas tu poder y tu capacidad para aprender.
Cuandoasumesloquetecorrespondeteadueasdetupoderalmomentoque
tomasconscienciasobreloquepuedesaprenderymejorar.
d. EnvezdeslodesearYoMeComprometo
Lanicaformadeobtenerresultadosdiferenteseshaciendocosasdistintas.
Desear algo mejor es necesario, pero no es suficiente. El deseo debes
acompaarloconelcompromisodehacerloquehagafaltahacerparamejorar
tuscircunstancias.
e. EnvezdepreocuparmeYoMeOcupo
Algo te preocupa? Est en ti hacer algo al respecto? Entonces ponte en
accin; de lo contrario, acepta que eso escapa de tu esfera de influencia y
decide soltarlo para hacerte cargo de las oportunidades que s puedes
aprovechar.
f. EnvezdeolvidarmedeloquetengoYoAgradezco
Lagratitudesunexcelenteantdotoantelassensacionesdedesesperanza,ya
quetepermitenconectarteconlaabundanciaymagiadetuvida.Elagradecer
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tepermiteenfocarteenloquetienes,paracontinuaravanzandohaciatuxito
yplenitudenvezdeaquelloquetehacefalta.
g. EnvezdedesconfiarYoconfo
Confiaronoconfiar.Ladecisinestuya.
h. EnvezdevisualizarennegativoYoApuestoaGanar
ComodecaHenryFord,sicreesquepuedesocreesquenopuedes,estsen
locierto.Entiestelegirconscientementeapostarleatuxitoytenerfeen
quetodoloquesucedeeslomejor.
4 LIDERAZGO.
Ser Lder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace sentir que
tenemoselpoderdecambiarnuestravida,larutinaalaquelellamamos:miexistencia..
Elliderazgosepuededecirqueestodacapacidadqueunindividuopuedatenerparainfluir
en un colectivo de personas (seguidores), haciendo que este colectivo trabaje con
entusiasmoenellogrodeobjetivoscomunes.Seentiendecomolacapacidaddetomarla
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgoeslainfluenciainterpersonalejercidaenuna
situacin,dirigidaatravsdelprocesodecomunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativasyelprimeroesmuyimportanteparalasegunda,elconceptodeliderazgo
noesigualaldeadministracin.WarrenBennis,alescribirsobreelliderazgo,aefectode
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradoysublidereadas.
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Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado,perocarentedelashabilidadesdellderparamotivar.Otraspersonastalvez
seanldereficacesconhabilidadparadesatarelentusiasmoyladevolucin,perocarente
delashabilidadesadministrativasparacanalizarlaenergaquedesatanenotros.
4.1ESTILOSDELIDERAZGO.
Ser Lder es conseguir una meta que parece, al principio, un sueo. Es romper
paradigmasquehanafectadonuestrasdecisionesyquehanhechoquevivamossin
percatarnosdelasgrandesposibilidadesqueestnanuestroalcance.
SerLderesatestiguardemaneraabrumadoraeinnegablequelavidaestllenade
oportunidades. Y que somos nosotros con nuestras costumbres comodinas y
limitantesmentales,losquelaempobrecemos.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente,estareadellderlograrlasmetastrabajandoconymediantesus
seguidores.Losldereshanmostradomuchosenfoquesdiferentesrespectoacmo
cumplenconsusresponsabilidadesenrelacinconsusseguidores.Elenfoquems
comnparaanalizarelcomportamientodellderesclasificarlosdiversostiposde
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempearsolo,lasresponsabilidadesquedeseequesussuperioresaceptenysu
compromisofilosficohacialarealizacinycumplimientodelasexpectativasdesus
subalternos.
Sehanusadomuchostrminosparadefinirlosestilosdeliderazgo,perotalvezel
msimportantehasidoladescripcindelostresestilosbsicos:ellderautcrata,el
lderparticipativoyellderderiendasuelta.
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Ellderautcrata:Asumetodalaresponsabilidaddelatomadedecisiones,inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizanenellder.Puedeconsiderarquesolamentelescompetenteycapaz
detomardecisionesimportantes,puedesentirquesussubalternossonincapaces
deguiarseasmismosopuedetenerotrasrazonesparaasumirunaslidaposicin
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesinasusdecisiones.Elautcrataobservalosnivelesdedesempeodesus
subalternosconlaesperanzadeevitardesviacionesquepuedanpresentarsecon
respectoasusdirectrices.
Ellderparticipativo:Utilizalaconsultaparapracticarelliderazgo.Nodelegasu
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternosperoconsultasusideasyopinionessobremuchasdecisionesqueles
incumben.Sideseaserunlderparticipativoeficaz,escuchayanalizaseriamente
lasideasdesussubalternosyaceptasuscontribucionessiemprequeseaposibley
prctico.Ellderparticipativocultivalatomadedecisionesdesussubalternospara
quesusideasseancadavezmstilesymaduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a
incrementarsucapacidaddeautocontroly
losinstaaasumirmsresponsabilidadpara
guiarsuspropiosesfuerzos.Esunlderque
apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia
sigueensusmanos.
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.Ellderqueadoptaelsistemaderiendasueltaolderliberal:Medianteeste
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisionesPuededecirasusseguidores"aquhayuntrabajoquehacer.Nome
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternosasumanlaresponsabilidadporsupropiamotivacin,guaycontrol.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente,elsubalternotienequeseraltamentecalificadoycapazparaque
esteenfoquetengaunresultadofinalsatisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizarontresdelasposicionesmsdefinidas.Enunapoca,algunosautoresy
administradoresseparabanunodeestosestilosdeliderazgoylopromovancomo
lapanaceaparatodaslasnecesidadesdesupervisin.Lamayoradionfasisala
administracinparticipativa,aunqueelestiloautcratatuvovariosdefensoresque
lopromovancomolanicatcnicaeficaz.Ocasionalmenteexistenpromotoresdel
estiloderiendasueltaqueafirmanqueesunestilosingularmenteprovechoso.
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Lastendenciasmsrecientesenfatizanlanecesidaddeadaptacinyflexibilidaden
elusodelosestilosdeliderazgo,comooposicinalperfeccionamientodeunosolo
de dichos estilos. "Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradorescuyospensamientosypreferenciasseancompletamenteigualesy
lostrabajadoresquetenganidnticascapacidadesynecesidades.Ycasinuncahay
dosorganizacionesquetenganmetasyobjetivosidnticos.Debidoaesto,porlo
generalserecomiendaqueeladministradortomeencuentaunaseriedefactores
paradeterminarquestilodeliderazgoesapropiadoparacadasituacin.
4.2 ELLIDERAZGOENDISTINTASSITUACIONES.
La situacin que enfrenta actualmente el mundo empresarial, caracterizado por

constantescambios,llevaalasorganizacionesaadaptarseaestoscambiosconla
finalidad de incrementar y mantener su competitividad, a partir de un liderazgo y
supervisin efectiva. Una de las estrategias que ha demostrado ser til para
enfrentarlosriesgosdelentornoeslaintegracindepersonasconunliderazgogil
orientadoallogroderesultadosenlaempresapara
hacerfrentealasnecesidadesmodernas.Elequipo
de trabajo solo puede funcionar cuando en la
empresa transforma sus paradigmas, cuando se
creaunclimadecolaboracinenelcumplimiento
demetascomunesycuandosefacilitaeldesarrollo
del potencial humano, mediante efectivos
sistemasdesupervisinydelegacin.
Elliderazgosituacional,concebidoporPaulHerseyyKenBlanchard.Estateora
identificacuatromtodosdeliderazgoefectivoquesepuedeaplicaradiferentes
situaciones. De acuerdo con la teora de liderazgo situacional, un lder de la
reveladoraemiteinstruccionesyhacecasoomisodecomentarios,unlderdeventa
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trabajaparapersuadiralosseguidoresdelasabiduradeunadeterminadadecisin,
unobrasparticipantesdelderparadesarrollardecisionesjuntoconseguidores,y
unlderdelegarpermiteseguidorestomardecisionesyejecutarlassinorientacin
directa.Lateorasugierequeunldereficazdebesercapazdeutilizarcadaunode
estosestilosbasadosenlasnecesidadesdeundeterminadogrupo.
Sabemos que el liderazgo es entendido como el
procesoparainfluirenlasactividadesquerealizauna
personaogrupoparalograrunobjetivo.Sinembargo
hay una pequea confusin en cuanto al poder y
liderazgo, ya que el primero es el potencial de
influenciaquedesarrollaellder,eselrecursoquesele
daallderparalograrquelosseguidorescumplancon
elobjetivo.
Porotroladotenemosalliderazgosituacionalquecomobienlodicelapalabraes
elaprenderadesarrollareficazmentenuestraspropiasaptitudesdeliderazgoante
unanuevaoinesperadasituacin.
Paraentenderelliderazgonospreguntamosculessonlascapacidadesbsicasque
debeposeerellderyportantoentramosenladiscusindesielldernaceose
hace,siestascualidadesbsicassoninnatasopuedenseraprendidasyportanto
adquiridas. Esto lo podemos ver en las actitudes mentales de las personas que
ejercenliderazgoyquetanabiertaeslarelacinentreellderysuscolaboradores,
en donde se podr observar que existe un conjunto de caractersticas en las que
coincidenestos,comolosonalgunashabilidadesoconocimientosadquiridos,las
competencias que se tienen para trabajar con otras personas y la capacidad de
quererlograrlosobjetivosdelaempresaysaberlatransmitir.
Dentrodelliderazgosituacionalencontramoscuatroestilos:
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Dirigir: que es la conducta de elevada tarea y poca relacin, aqu se da una

comunicacin unilateral, en donde el lder les dice que tarea deben de realizar,
como,dondeycuandohadehacerlaelcolaborador.
Persuadir: hay una conducta elevada de tarea y del mismo modo una elevada
relacin, existe una comunicacin bilateral as como el apoyo emocional para
persuadirpsicolgicamentealcolaboradorsobreellogrodelosobjetivos.
Participar:eslocontrarioalestilodedirigir,yaquelarelacineselevadamientras
latareaes escasa,porestotanto elldercomoelcolaboradorparticipanen las
decisionesmedianteunacomunicacinbilateralyunaconductaflexibleporparte
del lder, ya que los colaboradores tienen la habilidad y el conocimiento para
realizarlatarea.
Delegar:tantolatareacomolarelacinesescaza,conlo
que podemos ver que el colaborador tiene la iniciativa
total,yaqueellderdelegaporquesabequeelcolaborador
escapazderealizarlasactividadesporsmismoyengran
medidaresponsableparaqueselogrenalcanzarlosobjetivos.
Ante cada situacin hay que saber aplicar un estilo de liderazgo, esto es el
liderazgo situacional. En donde el comportamiento de las personas para
determinarelestiloeficazparatratardistintassituaciones.
4.3 LIDERAZGOYCLIMALABORAL.
Se entiende comoliderazgoel proceso de influir en otros y apoyarles para que

trabajenconentusiasmoenellogrodeobjetivoscomunes.Tambin,lacapacidad
detomarlainiciativa,gestionar,convocar,promover,incentivar,motivaryevaluar
aungrupooequipo.
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En cuanto alclima laboral, Hay Group propone como definicin"aquellas

percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que
afectanasurendimientoeneltrabajo".
El propio individuo, que lo ejerce promovindolo parael beneficio de otros y lo

externalizaatravsdesuscapacidades,supotencialpararesolverproblemasypara
proponernuevoscaminosquepermitanalcanzarelxito.
Lasorganizacionesayudanafomentarlacreatividad
de las personas a travs de un trabajo constante,
desdelaidentificacindurantecadaunadelasetapas
deldesarrollodesutalento.
La falta deliderazgooun management inadecuadoinciden negativamente en la
moraldelpersonal,afectandoengranmedida,sudesempeoprofesional.
Las organizaciones dinmicas, con lderes comprometidos y creativos, que
estimulannuevasformasdehacerlascosasimpulsarnuncambioreal,conbaseen
laeficienciaylogrodeobjetivos.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre,menosalaimprovisacin.Debenplanificarseadecuadamente.
El clima organizacional se preocupa de conocer y sintetizar las conductas de las
personasparaafrontarydirigirenmejorformaloscambiosyvencerlaresistencia
queprovocaenlaspersonasyenlosgruposcoexistentes.Lasaludyelcrecimiento
exitoso de una organizacin, estar influenciados por la presencia de lderes
creativos, comprometidos, con una comunicacin clara y efectiva que generen
vnculosorganizacionales.
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Pareceserqueenlasempresasquienesdebenmostrarsusactitudesyvirtudesson
losempleadosyaqueenlosdirigentesyresponsablesdelasempresas,sedapor
supuesto,comoelvalorenelejrcito.
Sin embargo, no hay que obviarla influencia del lder en el ambiente laboral.
Dependiendodesucapacidadparagenerarunabuenaatmsferadetrabajoycomo
le perciban sus empleados, los resultados que obtendr sern ms o menos
favorablesparasuspropiosinteresesylosdelaorganizacinengeneral.
Golemanenestesentidodistingueentrecuatrotiposdeliderazgo:
Visionarios,quesonaquellosejecutivosqueproporcionanunadireccinyvisin
alargoplazo.
Orientadores,losquedesarrollanalosempleadosparaelfuturo.
Losquemarcanlapautapresionandoparalarealizacindelastareas.
Autoritario,quesecaracterizanporexigirobediencia.
Tanto los visionarios como los orientadores son quienes tienen un mayor
impacto positivo sobre el clima laboralal ser percibidos como ms
favorablementeporsussubordinados.Porelcontario,quienesmarcanlapautay
losautoritariosonquienesmsdeprimenalosgruposylapercepcinquesetiene
de ellos es desfavorable influyendo negativamente en los resultados que se
obtienen. Para los lderes, la adaptabilidad significa responder eficazmente a los
eventos cambiantes en el ambiente orgnico. Requiere conductas flexibles y
perspectivascuandolascondicionesdetrabajo,colegasocircunstanciasrepentinas
quenosllevanaesecambio.
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4.4 LASATISFACCINLABORALYELLDER.
La satisfaccin laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su

propio trabajo, es aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr el
restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el
objetoolosfinesquelasreducen.
El Clima Laboral puede ser un vnculo u

obstculo para el buen desempeo del
personalydelaorganizacin.Puedeserun
factor distintivo y de alta influencia en el
procederdequieneslaintegran,porlotanto,
su conocimiento proporciona informacin
acerca de los procesos y circunstancias que
determinan
los
comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, su

administracin, manejo e introduccin de cambios planificados que incidan de
manera positiva en las conductas de los trabajadores en todos sus niveles para
mejorarsurendimientoysatisfaccinlaboral.
Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial

humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy
importantevalorarloyprestarleladebidaatencin.
Unaorganizacinconunadisciplinademasiadorgida,condemasiadaspresionesal
personal,soloobtendrlogroacortoplazo,peroalargoplazosaldrdelmercado.
Unbuenclimaounmalclimaorganizacionaltienenconsecuenciasimportantespara
laorganizacinanivelpositivoynegativo.
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Entrelasconsecuenciaspositivaspodemosnombrarlassiguientes:logro,afiliacin,
identificacin,disciplina,colaboracin,productividad,bajarotacin,satisfaccin,
adaptacin,innovacin,etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividadporpartedelostrabajadores.Otraventajaimportantedeunclima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la
empresa.
4.5 GESTIONARELTALENTODELEQUIPO.
LaGestindelTalentobuscabsicamentedestacaraaquellaspersonasconunalto
potencial,entendidocomotalento,dentrodesupuestodetrabajo.Ademsretener
oinclusoatraeraaquellaspersonascontalentoserunaprioridad.Eltrminofue
acuado por David Watkins de Softscape2 publicado en un artculo en 1998. El
procesodeatraerydereteneracolaboradoresproductivos,sehatornadocadavez
mscompetitivoentrelasempresasytieneademsimportanciaestratgicadela
quemuchoscreen.Sehallegadoaconvertirenuna"guerraporeltalento"yanms
enunaetapadondelacompetenciaentreempresasesmuydura.Porqunoserel
mejorsipodemosserlo?
El trmino, gestin del talento significa diversas cosas para distintas
organizaciones.Paraalgunosesgerenciaraindividuosdealtovaloromuycapaces,
mientrasqueparaotros,escmosemanejaeltalentoengeneralesdecirsetrabaja
bajoelsupuestoquetodapersonatienealgodetalentoquerequiereseridentificado
y liberado. Desde la perspectiva de la gestin del talento, las evaluaciones del
desempeotratancondostemasimportantes:elrendimientoyelpotencial.
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Elrendimientoactualdelempleadoceidoauntrabajoespecficohasidosiemprela
herramientaestndarquemidelaproductividaddeunempleado.Sinembargo,la
gestin del talento tambin busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que
implicasudesempeofuturosisefomentaeldesarrolloapropiadodehabilidades.
Losaspectosprincipalesdelagestindeltalentodentrodeunaorganizacindeben
siempreincluir:
Lagestindeldesempeo
Eldesarrollodelliderazgo
La
planificacin
de
los
recursos
humanos/identificarlasbrechasdetalento
Elreclutamiento.
Dicho trmino de la gestin del talento se

asocia generalmente a las prcticas de
recursos humanos basadas en la gestin por
competencias.Lasdecisionesdelagestindel
talentosebasanamenudoenunsistemade
competencias organizacionales claves y en
competenciasinherentesalcargo.
Elsistemadecompetenciaspuedeincluirconocimiento,habilidades,experienciay
rasgospersonales(demostradosporcomportamientosdefinidos).Losmodelosms
antiguos de competencias tambin incluan cualidades que raramente predicen el
xito(porejemplo,laeducacin,laantigedad,yfactoresdediversidadquehoyson
consideradosdiscriminatoriosopocoticodentrodeorganizaciones).
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5 TRABAJOENEQUIPO.
5.1 DEFINICINDEEQUIPODETRABAJO.
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que
significaqueelobjetivoplanteadonopuedeserlogradosinlaayudadetodossus
miembros,sinexcepcin.Escomounjuegodeftbol:todoslosmiembrosdelequipo
debencolaboraryestarenlamismasintonaparapoderganar.Elfutbolistanodebe
jugarporssolo,tienequetomarencuentaelhechodequeformapartedeunequipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de
personas,sinembargo,significamuchomsqueeso.
Trabajarenequipoimplicacompromiso,noesslolaestrategiayelprocedimiento
quelaempresallevaacaboparaalcanzarmetascomunes.Tambinesnecesarioque
exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y
cooperacinentrecadaunodelosmiembros.Estegrupodebeestarsupervisadopor
unlder,elcualdebecoordinarlastareasyhacerquesusintegrantescumplancon
ciertasreglas.
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptosquevandelamano,peroqueposeendiferentessignificados.Elequipode
trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn
alcanzarelobjetivofinal.Susintegrantesdebenestarbienorganizados,teneruna
mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.
Elmiembrodelequipodetrabajodebeproducirparaobtenermejoresresultados,
centrarseenlosprocesosparaalcanzarmetas,integrarseconsuscompaeros,ser
creativoalahoradesolucionarproblemas,sertoleranteconlosdems,tomaren
cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que
dividanalgrupoysereficiente,msqueeficaz.
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5.2 COMOSEFORMAUNEQUIPODETRABAJO.
Henry Ford sola decir: "Juntarnos es un comienzo. Mantenernos juntos es un

progreso. Trabajar juntos es el xito". En este marco, cmo armar equipos de
trabajounidoyexitoso?
Unadelasprincipalestareasdeungerenteconsisteenconstruirydirigirequiposde
trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, "alto rendimiento" es un trmino
subjetivo. Si preguntamos a distintos ejecutivos por los factores clave de estos
equipos,probablementeobtendremosdistintasrespuestas.
Desdemipuntodevista,elfactorfundamentalquedefinealosequiposexitososes
quelostrabajadoreshablanelmismolenguajedelamismamaneraquelohaceel
lder. Para lograr un equipo exitoso no basta con contratar a los candidatos ms
brillantesymstalentosos,sinoalosquesecomprometanatrabajarenequipo
Laclaveestentenerequiposdondecadaunodependadeltrabajodelotroysea
libredeopinarydedarlomejordes.
Paralasempresas,trabajarenequipotraeunaseriedebeneficios.Podercompartir
diversos puntos de vista sobre un tema, aumentar la calidad del trabajo de sus
miembros,fortalecerelcompromisoconlaorganizacinypotenciarlostalentosde
susmiembros.Trabajarenequiponoesalgofcil,sobretodocuandosusmiembros
difieren entre s o no se identifican con los objetivos trazados. Para que esto no
suceda,tengaencuentalossiguientesconsejos:
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Formeelequipodetrabajocorrecto.Noeslomismoungrupoqueunequipode
trabajo:unequiposignificaungrupodepersonasqueserenenparatrabajarpor
unobjetivocomn.Porello,elprimerpasoconsistirenformaralequipo.
Elliderazgoesfundamental.Elliderazgosedefinecomolacapacidaddeejercer
influencia en los miembros de un equipo de trabajo. A su cargo est fijar reglas,
definir claramente los roles de los miembros del equipo, as como establecer
incentivosyreconocimientosporlosresultadosconseguidos.
Fortalezca el sentido de pertenencia. Muchos
equiposdetrabajofallancuandonoseidentificancon
el
resto.
Los
resultados?
Peleas,
roces,
desencuentros, competencias entre sus miembros.

Para evitarlo, debe velarse por una buena
comunicacin entre sus miembros. Averige qu
esperan unos de los otros y en qu no concuerdan,
para as ver si se podr trabajar con ese equipo en
formaptimaobuscaranuevosmiembros.Noevite
elconflicto.
No establezca metas difciles de alcanzar. Los especialistas recomiendan
establecermarcosderendimientobajosyaltos,antesquemetasutpicas.Tenga
claro cules son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del
equipo,paraasestablecermetasquesetransformenendesafospersonalespara
susintegrantes.
Creeunclimadetrabajoagradableydemocrtico.Unclimadetrabajoagradable
se logra con una buena comunicacin entre sus miembros, donde se escuchen
mutuamenteyserespetencadaunadelasopiniones.Enunbuenequipodetrabajo
todos pueden expresarse libremente sin ser juzgados por sus compaeros de
trabajo.
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5.3 QUSONEQUIPOSDETRABAJO?
Ungrupodepersonasqueseorganizanparaalcanzarunobjetivocomnrecibeel
nombredeEquipo.Seconocecomotrabajo,porotraparte,alesfuerzohumanoya
laactividadproductivaporlacualserecibeunaremuneracin.
Estasdefinicionesnospermitenacercarnosalconceptodeequipodetrabajo,quees
elgrupodetrabajadoresdirigidosporungerente.Esteequipotrabajaenposdelos
objetivosdelaorganizacin.
Elbuenfuncionamientodeunequipodetrabajodependedevariosfactores.Todos
losempleadosqueformanpartedelequipodebentrabajarparaalcanzarelobjetivo
comn.Lasolidaridad,porlotanto,esimprescindibledentrodelgrupo.Estosupone
que no hay lugar para el lucimiento personal o para la competencia interna que
atentecontraelobjetivodelaorganizacin.
Todoslosintegrantesdeungrupohumanobuscanalcanzarunpropsitocuandose
renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los
gerentesporsusresultados,etc...,enestesentidoeltrabajoenequipoestsiempre
asociadoalaraznporlacualhasidocreadoelequipoylabsquedaconstantede
contarconlaspersonasindicadasparaobtenerlosresultadosesperados.
5.4 LAIMPORTANCIADELTRABAJOENEQUIPO.
Sefundamenta,entonces,enaspectosclavesquetienenquevercon:
LosRolesdelosparticipantes.Serefierealosconocimientos,experiencia,pericia
ohabilidadesdelosintegranteselequipo,enestesentidosevaloralaimportancia
delacomplementariedadporcuantocadaintegrantehaceunaportediferenteque
permitelaconsecucindelosresultadosesperados.
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Lacomunicacin.Esunfactordefinitivoquepermitemantenerenteradosatodos
los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional
adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la
gestinqueserealiza.
Liderazgo.Esunaspectoquepermitemotivaryanimaralosintegrantesaltener
claridadenlasmetasquesepersiguen.Loslderessonaquellosquevisualizanel
objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no
decaigasinoqueporelcontrarioseincremente.
Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto
econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del
equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o
triunfosquelespermitefortalecersucompromisoconelequipo.
Compromiso.Unavezquelosintegrantesdelequipoestablecenvnculosconlos
dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est
creadoelgruposegeneraelsentidodepertenenciaquehacedelcompromisouna
caractersticaquecohesionamuchomsalosmiembrosdelequipo.
5.5 DIFERENCIAENTREEQUIPOSYGRUPOS.
Cuandohablamosdegruposyequipos,nosreferimosadosmodelosquesirvenpara
distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada
modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que
posealaorganizacin.
Ungrupodetrabajosondosomsindividuosquetrabajanenformaindependiente
para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el
mismodepartamento.Loscomportamientos,formasdetrabajar,responsabilidady
liderazgoenungruposonmuydiferentesalosdeunequipo.
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Unequipoesunpequeogrupodepersonasconhabilidadescomplementariasque
estncomprometidosconunobjetivoencomnyunaformadetrabajoquesostiene
laresponsabilidaddecadauno.
GRUPOSDETRABAJO
EQUIPOSDETRABAJO
Trabajo repartido a partes Trabajo distribuido en funcin

iguales
cada
cual
se demotivacinycompetencias
responsabilizaalmximo
Cada quien es responsable de Asumen responsabilidad sobre
susresultados
susresultadosylosdelequipo
Noimplicaconfianzamutua
Confanunosenotros
Tienenreglas
Establecennormas.
5.6 ROLESDELASPERSONASDENTRODELEQUIPODETRABAJO.
Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos,

algunospositivosparaeldesempeodelequipo,mientrasqueotrospuedenresultar
muynegativos.
Entreellosseencuentran:
Lapersonapositiva:empujahaciadelante,buscaelxitodelequipoyseinvolucra
decididamenteenelproyecto;contagiasuentusiasmoalrestodeloscompaeros.
Eljefedebereconocerpblicamentesulabor,buscandodifundirsesuejemplo.
Elcrtico:esunapersonadestructiva,todoleparecemalperonoaportasoluciones;
loscompaerossonunosintilesadiferenciadelqueesperfecto.Esunapersona
quedeterioraelambientedetrabajo.
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Sisobrepasaciertolmiteeljefetendrquedarleuntoquedeatencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada,
siempre defiende otra tesis. Es una persona
pesadaperosinnimodestructivo,adiferencia
delanterior.Esuninconformistapermanentey
aunque busca el bien del equipo slo consigue
sacaralagentedequicio.
El inoportuno: siempre con un comentario
desafortunadoenelmomentomenosadecuado,
molestandoaloscompaeros.Aunquesehace
muypesadonotienenimodestructivo, al
igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el
jefeletendrquellamarlaatencin.
El bocn: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alargalasreuniones,interrumpepermanentemente,impidequelagentesecentre
enlatarea, enlasreunionesnosepuedentolerarsusinterrupciones.Sihacefalta
selellamaralorden.
Elsabelotodo:sueletenerunniveldepreparacinporencimadelamedia,sibien
untipodeconocimientomuysuperficial,muypocoslido.Avecessusaportaciones
resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan insufribles. Habr que
animarleaqueprofundiceenalgunasdesusconsideracionesvlidas.
Elpcaro:seaprovechadelrestodeloscompaeros,esunarmoraenelequipo,
perolohacedemanerasutil,porloquesuscompaerosapenassepercatan.Su
aportacinalequipoesnulaysueleterminardeteriorandoelambientedetrabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no
reaccionaapartarlodelequipo.Hayqueanimarleaquepienseenpositivo,aque
aportesolucionesprcticas.
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5.7 CARACTERSTICASDEUNEQUIPODETRABAJO.
Nunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen
equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los
valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado
muchomejor.Caractersticastpicasdeunequipodealtorendimiento:
a. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamenteculeselobjetivoaalcanzar.Assabrncmopuedencontribuiral
logrodelobjetivoypodrnfocalizarsuenergaytrabajoenello.
b. Tenerunacomunicacinefectivahaciaadentroyhaciaafuera.Unintercambio
gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las
decisionescorrectasynoexistirndudasenlosmiembrosdelequiporespectoa
qudebenhacer,cundo,cmoyporqu.
c. Voluntaddeaprenderdelosdems.Todoproyectoes
una iniciativa nica. Por ello es importante que los
integrantes del equipo tengan voluntad de aprender
nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el
proyecto.Sino,existirlatendenciaarepetirmtodos
detrabajoyaconocidos,loscualesnonecesariamente
sernlosmejores.
d. Participacin en el grupo. Para que los miembros del
equipodelproyectosepercibancomopartedeste,es
fundamental que cada uno de ellos tenga una
participacin activa: los miembros del equipo no solo
debentenertareasespecficasarealizar,sinoquedebensentirseinvolucradosen
ladiscusindelosproblemasyenlasdecisionesqueseadopten.
e. Orientacinalasolucindeproblemas.Ladinmicadelequipodebeteneruna
orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto
generaunambientedesolidaridadyconfianzaquecontribuyesignificativamente
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a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende

fundamentalmentedelestilodeliderazgodelgerente.
f. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidadporeltrabajoysusresultados.
g. Celebracindeloslogros.Lacelebracindelosxitosalcanzadosesotrofactor
quecontribuyealamotivacindelosintegrantesdelequipo.Cuandosealcancen
hitosimportantes,ysiestossehanlogradoconlacalidadesperada,elcelebrar
estelogrocomoequipohacequecadaunodelosmiembrosdestesientaqueha
contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una
oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a
quieneshancontribuidoalxitoalcanzadomsalldeloesperado.
h. Involucraratodaslaspersonasrelevantes.Cuandoesnecesariosolucionarun
problemayexistenvariosmiembrosdelequipoqueposeenconocimientosque
puedenayudarasolucionarlo,latareadebeserabordadaporelequipo.Nadiees
capazdeentenderoresolverunproblemasolo.
i. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el
problemaserelacionecondistintosmbitosfuncionales(porejemplo,finanzas,
recursoshumanosyoperaciones),labsquedadeunasolucindebeserabordada
porunequipoqueincorporerepresentantesdelasdistintasreasfuncionales.
j. Bsquedadelainnovacin.Elintercambiodeideasqueseproduceenunequipo
multidisciplinariogeneranuevasformasdeverysolucionarlosproblemas.Porello
un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de
ejecutarproyectos.
k. Descontentoconelstatusquo.Queremoscambiarparadigmas.Siunproyecto
se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos
buscarnuevasymseficientesformasdellevarloacabo,lacapacidadinnovadora
deunequipoeslamejorformadehacerlo.
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l. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un

compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus
compaeros.
5.8 RELACINENTRECULTURAORGANIZACIONALYTRABAJOENEQUIPO.
Esmuyimportantequelagerenciaencargadadedirigir,conduciralaempresabajo
su cargo este plenamente identificado con lo que representa la cultura
organizacional, el cmo esta se ha venido desarrollando, su rol, alcance,
repercusionesydequmaneraellahaincididoenelcomportamiento,logrosdelos
equiposdetrabajo.
Cuandoseanalizaelroldelosequiposdetrabajoenla
culturaorganizacionalycomoesttambinincideen
ellos, se debe tener presente algunos conceptos,
trminoscomoloqueesungrupodetrabajoquees
una forma especfica de grupo de trabajo que se
organiza y dirige de manera diferente a la empleada
paraotrostiposdegruposformalesperonoreales.Es
unconjuntodeindividuosquecoordinansusesfuerzos,
aportan
ideas
conocimientos,
transfirieren
habilidadesytomandecisionesdeplenoconsenso.Su
variedadesmuyamplia:abarcadesdelaayudamutua
dedospersonas,uncrculodecalidadhastauncomit
dealtadireccin.
La cultura organizacional es el conjunto de normas,
hbitosyvalores,que practicanlosindividuos deuna
organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento
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5.9TRABAJOENEQUIPO.
Susintegrantestienenaltalealtadycompromiso,laantigedadimportaenestetipo
deorganizaciones.
Buenambientedetrabajo.
Ayudarsemutuamente.
Evitarlasenvidias.
Unodelostemsqueformapartedelaculturasonlasreglas.Ellaspuedenafectara
todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los
individuos,ellosyatienenciertosvaloresytambinciertasexpectativasrelacionadas
consustrabajos.Silasreglascoincidenconloqueellosnecesitanoseajustaasus
propiasreglas,lasqueimpartalaempresanolosafectarporquesabendeantemano
cuales son las reglas del juego, pero si no coinciden con su propia escala,
seguramenteocasionarciertosconflictostantoanivellaboralcomoemocional.
Lasrelacionesentrelosmiembros,tambinsedebeobservar,particularmentesilos
integrantestienenunaconductaindividualista,quecompitenconsuscompaeros
paraversilepuedeganarenalgunaideaoenlapreparacindeunproyectoosila
relacin se basa en la cooperacin e interaccin para desarrollar las tareas en
conjunto,aportandocadaunosugranitodearena.
5.10 COHESIN.
Lacohesineslaresultantedetodaslasfuerzasqueactansobrelosmiembros
para que permanezcan en el grupo y que derivan del atractivo del grupo y de la
medidaenqueelgrupomedialasmetasquesonimportantesparalosmiembros.
Mayorinteraccin.
Conformidadconlasnormasgrupales.
Mayorproductividadyrendimiento.
Mayorsatisfaccin
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5.11 COMPROMISO.
Eslaobligacinopalabradadaenelpasado,cuyaaccinseejecutaenelpresente.
Lagenteaumentasucompromisocuandosehacepartcipedelasmetas,objetivosy
escapazderesolverproblemas.
Elniveldecompromisoqueustedpuedageneraresdevitalimportanciaparaelxito
desuorganizacin.
Noesningnsecretoquedeberpasarmuchaspruebasparallegaralameta,pero
tambinesciertoquesinohayuncompromisoserionosermsqueunjuegoque
abandonaralprimerproblema.
Esto a parte de poner en peligro sus finanzas, destruye su imagen, le quita
credibilidad,lomarcacomounirresponsableymuyseguramenteunperdedor.
Nada se obtienefcilmente,nada es gratis, nada llega sin dar algo acambio para
llegarasumetaesnecesarioplantearcompromisosyestarsegurodecumplirlos.
Notodoslosproyectosnecesitandelosmismoscompromisos,perohayalgunosque
puedenseraplicablesatodos.
Compromiso con usted mismo. Sea firme, sea constante. Mrese al espejo y dese
cuentaquesinocuentaconusted,nocuentaconnadie.Luegocompromtasecon
susclientes,consusproveedoresconsusempleados,consussocios.Peroprimero
conustedmismo.Tododependedeesteprimercompromiso.
Nadatanestpidocomovencer:
Elverdaderotriunfoestenconvencer
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6 COACHINGYPNL
COACHINGesunsistemaintegralacercade"comosehace"enladireccinymovilizacin
haciaelxitodeequiposganadoresenlacompeticinmundial.
AntecedentesDelCoaching:
Desdehaceunoscincoaos,pensadoresdelascienciasdelaadministracindeempresas
comienzanainteresarseporeltemadelcoaching,adarleformaconceptualeintegral.En
1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los
coachesmundialistasmsfamosos:DonShula,quienfueracoachdelequipodelaligade
futbolamericanolosDolphinsdeMiami,yquienlosdirigidurante22aos,llevndolosa
lasfinales(elfamosoSuperBowlamericano)durantecincotemporadasdegrandesligas.
Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
Enlaculturadetrabajosecambiatambinellenguaje,laactitud;lacontractualidadlaboral
casidesapareceparaconvertirseenunarelacindeasociados(empresaempleados)en
dondeloquecuentaeselcrecimientomutuo,eldesarrolloyelaprendizajeconundestino
comn:elliderazgo.
6.1 COACHINGDEFINICIN.
Esunsistemaqueincluyeconceptos,estructuras,procesos,herramientasdetrabajo
einstrumentosdemedicinygruposdepersonas;comprendetambinunestilode
liderazgo,unaformaparticulardeseleccionargenteocreargruposdepersonasen
desarrollo.Asuvezayudaalosempleadosamejorarsusdestrezasdetrabajoatravs
deelogiosyretroalimentacinpositivabasadoenobservacin.
Esunaactividadquemejoraeldesempeoenformapermanente.Especficamente,
es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisoryaunindividuo;aunqueenocasionespuedeserentreunsuperiorysu
equipo.Elconceptoquesubyaceaestadefinicinesquenohahabidocoachinga
menosquehayaocurridouncambiopositivo.
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Gerentes,supervisoresylderespuedentenermuchostiposdeconversacionesenlas
cualesintentanmejoraralgnaspectodeldesempeoindividualodelequipo.Pero
sinoocurrealgunamejora,entoncesloqueocurrifuealgunainteraccindealgn
tipo,peronoalgunainteraccindecoaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarialquesecentranen:
a. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficasdesuliderazgoqueresultannovedosasparaeldesarrollodelderesen
laadministracindelasempresas.
b. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en
estrategiasytcticasqueapuntansiemprehaciaunamayorvisinempresarial.
c. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentosindividualesdelaspersonaseneltrabajo,conectadoconlamedicindel
desempeoindividual,conlosresultadosdelequipoylapresenciadeamorporel
trabajoypasinporlaexcelencia.
d. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las
competenciasindividualesenbeneficiodemejoresresultadosparaelequipo.
e. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento,alegraydesarrollo.
6.2 CUNDODARCOACHING?
Sedebeaplicarcuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados,causandobajorendimientolaboral.
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Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin

ejemplardealgunadestreza.
Cuandoelempleadonecesitamejoraralgunadestrezadentrodestrabajo.
Elcoachingefectivoesaquelcaracterizadoporelpositivismo,confianzayraravezla
correccin,queasuvezsepresentaconsumamoderacin.
6.3 CMOFUNCIONAELCOACHING?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos.DepartedelCoaching:Elcompromisodeunresultadoextraordinario,la
honestidaddeloqueocurre,ysudisposicinhaciaellogro.Departedelcoach:El
compromisoconelresultadodesucoachingmsgrandequeeldelcoachingmismo.
Estosignificaqueelcoachtieneunamanerapeculiardeescuchar,dondeescapazde
darse cuenta de sus propias opiniones del coaching, y de las opiniones que el
coachingtraigaensurelato.
Tambinelcoachsabe,porqueloaprendiseguramenteleyendoaFernandoFlores,
quelaaccinestenellenguaje.Porlotanto,sabrpediraccinensucoachingyse
focalizarensusresultados.Avecesloscoachingtrabajantambinconlosestados
de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser
humano, los coaching saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el
estadodenimo,osloharamosaquelloque"nuestrosdasbuenos"nospermitan.
El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un

juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Tambinhaceque,cuandoesejuegosetermina,sedeclareasyllamaaunjuego
nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un
director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
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imaginarnosaunempresario,alagentedeunaempresaoaunprofesionalconun
coach.
Sinembargo,todospodemosentenderquenonospodemosveranosotrosmismos
enaccin.Esaeslaraznfundamentalporlaqueenlasartesyeneldeportenadiese
imaginacompetirparaganar,sinuncoach.
Porqunosenosocurriquelosquetrabajamosestamosnadandodentrodela
sopadenuestraempresa,ynosomoscapacesdeverelplato?Porqunosenos
ocurriquecuandomiramosnuestraempresa,lamiramossinpodercuestionarnos
aqullascosasquesonimpuestasdesdenuestramanerademirar?Nohannotado
quecuandounextraomira,degolpevelascosasqueningunodenosotrospodaver
antes?
Esaeslamiradadelcoach.Cuandounaempresaquiereobtenerlosresultadosque
nuncaobtuvoantes,ydiferentesaloquesuhistorialepermitiraconseguir,podra
buscarseuncoach.Esunbuencomienzoenelcaminodeconseguirlo.
6.4 QUESELCOACH?
ElCOACHnoesmsqueellderquesepreocupaporplanearelcrecimientopersonal
y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Poseeunavisininspiradora,ganadoraytrascendenteyquemedianteelejemplo,la
disciplina,laresponsabilidadyelcompromiso,orientaalequipoenelcaminarhacia
esavisinconvirtindolaenrealidad,esdecir,esunlderquepromuevelaunidaddel
equipo,sinpreferenciasindividualesyconsolidalarelacindentrodelequipopara
potencializarlasumadelostalentosindividuales.
Surolyvalores
Loscoachessonpersonasquecompartencreenciassobre:
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Lacompetenciahumana.
Eldesempeosuperior.
Valoressobrelaimportanciadelcoaching.
Estascreenciasalimentanelconocimientoquelasllevaacreerqueelcoachingesuna
delasfuncionesmsimportantesdegerentes,supervisoresylderes.
Describiendo
los
valores
anteriormente
mencionados
tenemos:
CompetenciaHumana:Serefiereaqueloscoachescreenenpersonas:
Deseansercompetentesyobteniendolaayudanecesariaharnloposibleparaser
mscompetentesaun.
Selesdebedarlaoportunidadparademostrarsucompetenciaenformacontinua.
Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeosuperiorcreyendoque:
Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un
compromisoconundesempeosuperioroconlamejoracontinuahaciaunmejor
desempeo.
Undesempeooptimoeselresultadodelcompromisodelosindividuosylosequipos
paradesempearselomejorquelespermitensushabilidades.Talcompromisoes
unadelasconsecuenciasdelassiguientescondiciones:
Laspersonascomprendenqueestnhaciendoyporquesimportante.
Laspersonastienenlascompetenciasparadesempearostrabajosytareasque
seesperandeellos.
Laspersonassesientenapreciadasporloqueellashacen.
Laspersonassesientenretadasporsustrabajos.
Laspersonastienenlaoportunidaddemejorarcuandocometenerrores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
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cmorealizarelcoaching.Estosignificasucomprensinsobreelcoachingylaforma
deinteractuarconlaspersonasdurantelasconversacionesdecoaching.Loscoaches
creenquedebenserlosiniciadoresdelasinteraccionesdecoaching,ascomoutilizar
todainteraccinconlosindividuosyequiposcomounaoportunidadpotencialpara
realizarcoaching,msqueparasimplementeordenar.
Enladisciplina,percibenelcoachingcomoungrupodecompetenciasquepueden
seraprendidasyaplicadasaligualquecualquierotrotipodehabilidadesrequeridas
paragerenciar,supervisaryliderizar.
6.5 CARACTERSTICASDEUNCOACHEFECTIVO.
a. CLARIDAD:Uncoachseaseguradelaclaridadensucomunicacin,deotraforma
laspersonascomienzanafallaroanohacernada,opeoran,comienzanaasumir
loquedebehacerse,loquesiemprecuestatiempoydinero.
b. APOYO:Significaapoyaralequipo,aportandolaayudaquenecesitan,biensea
informacin,materiales,consejososimplementecomprensin.
c. CONSTRUCCINDECONFIANZA:Permitequelaspersonasdesuequiposepan
queustedcreeenellasyenloquehacen.Sealexitosocurridos.Reviseconellos
lascausasdetalesxitosyotorguenreconocimientohacialaexcelenciadetrsde
cadavictoria.
d. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarsedeloanterior,debetomarseeltiempodeexplicarendetallesusmetas.
Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales
como:Porquestametaestanbuenaparaelequipooparalaorganizaciones?,
oCulespasosdebenrealizarseparalograrlasmetas?,Cundo?
e. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizarpreguntasparainvolucrarseconlaspersonas,querevelenlarealidadde
los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, ms comprender lo
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quesucedeenelinteriordelosindividuos.Noasumaqueyasabeloquepiensany
sienten,pregnteles.
f. RIESGO:Espermitirquelosmiembrosdelequiposepanqueloerroresnovana
sercastigadosconeldespido,siempreycuandotodoelmundoaprendadeellos.
g. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
"viscerales",yaquepuedenminarlaconfianzadesuequipoensuhabilidadpara
pensaryreaccionar.
h. CONFIDENCIALIDAD:Lasmejorescoachessonaquellosquelogranmantenerla
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada,eslabasedelaconfianzayporende,desucredibilidadcomolder.
i. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua.Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo,perosiesoestencontradiccinconsupocadisposicinainvolucrarse,
supocahabilidadparaejercerlapaciencia,parasudeficienciaencompartirmetas,
etc.,hacequecomuniquepocorespeto.
Loscoachesrealizanmuchastareas:aconsejan,establecendireccinydanfeedback.
Indicantareasquedesarrollanlashabilidadesyayudanalograrelxito.Estoltimo
lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los
subordinados,ascomoproveyendodelosrecursosnecesarios.Estosignificaqueles
ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y
asignandorecursolosbuenoscoachespromuevenelxito.
6.6 FUNCIONESDELCOACH:Entrelasprincipalestenemos:
Liderazgovisionarioinspirador.
Seleccionadordetalentos.
Entrenadosdeequipos.
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Acompaamientodevendedoresenelcampo.
Consultordeldesempeoindividualdelosvendedores.
Motivadorymentordedesarrollodecarrera.
Gestordeltrabajoenequipo.
Estrategainnovador.
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers,RushyBerdrow(1998),definencompetenciacomo"Asegurarqueserealiceel
trabajoquedebeserrealizado,porlaspersonasapropiadasymidiendoyevaluando
losresultados,contrastndolosconlosobjetivosprescritos.
Gerenciarlaspersonasvamsalldelasupervisindelaasistencia,lapuntualidady
laeficiencia.Incluyellevaralagentealograrlosmsaltosnivelesdeproductividad
exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de
compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y
percepcindeigualdadyjusticia.
Estoimplicainvolucrar,compartir,aprobaryguiar.Aquellosquesonsupervisados
necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus
tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar
oportunidades.Igualmentenecesitanlainformacinparaevaluarsusresultados.
Hoyenda,lagerenciadelaspersonasydelastareasestbasadaenunmodelode
beneficiosmutuosydecooperacin.Hayunfuertesentidoderesponsabilidadsocial
porelbienestardelosempleados.Lagerenciadelaspersonasydelastareasincluye:
coordinacin,tomadedecisiones,liderazgoinfluencia,planificacinyorganizacin,
ascomoelmanejodeconflictos.
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Lasituacinactualdenuestraeconomayeldesarrollodelmercadoglobal,hacen
imperiosalaactualizacinpermanenteycrecimientodeunafuerzalaboralaltamente
calificadaymotivada.Paraellogrodeesto,lasempresasestndescubriendoquelas
competenciasdeSupervisoresyGerentesdebencambiar.Conelobjetodeobtener
un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos
"coaching".
ComoGerentesoSupervisor,surolesmuyparecidoaldeun
coachdecualquierequipodeportivo.Todoslosmiembrosde
su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de
habilidades.Poresoseesresponsabledelograrresultadoscon
esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos,
inspirados,motivadosytrabajandojuntosparaellogrodelos
objetivosdesuorganizacin.
Losmejorescoachessonaquellosquesabencmomotivara
los dems para que tengan xito en su desempeo laboral,
como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos,
comocreerensmismoycomosobreponersealosfracasos.
7 FUNDAMENTOSDELAPROGRAMACINNEUROLINGSTICA.
7.1 QUESLAPROGRAMACINNEUROLINGSTICA?
LaPNL(ProgramacinNeurolingstica)constituyeunmodelo,formalydinmicode
cmofuncionalamenteylapercepcinhumana,cmoprocesalainformacinyla
experienciaylasdiversasimplicacionesqueestotieneparaelxitopersonal.
Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que
utilizan las personas de xito, aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para
facilitaruncambioevolutivoypositivo.
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LaProgramacinNeurolingstica,poranalogaconelordenador,utilizalospatrones
universalesdecomunicacinypercepcinquetenemosparareconocereintervenir
en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrs, negociacin,
gestindeconflictos,superacindefobias,etc...).Elcampodetrabajoestanamplio
comoloeseldelasrelacionesinterpersonales.
PNLestudiacmolaspersonasestructuransusexperienciasindividualesdelavida,
ynosproporcionaopcionesparamejorarnuestracalidaddevidaemocional,familiar,
as como de salud. La PNL nos ensea que la clave del inconsciente la tenemos
nosotrosycmobeneficiarnosdeesto.
7.2 NUESTROSPROCESOSMENTALES:COMOPENSAMOS.
CADA UNO NOS HACEMOS NUESTRA PROPIA REALIDAD: NUESTRO MAPA
MENTAL
Nosotrosnoestamosencontactoconelmundo,sinosobrenuestraideaformada
sobre cmo es, y esta a su vez est directamente influenciada bsicamente por
factoresambientalesyfamiliares,ascomolospropioslmitesfsicosdeaquelloque
podemosver,or,otocar.
Laventaja?Quecrearnosunmodelodelarealidadrealono,valgalaredundancia
NOESIMPRESCINDIBLEPARAOPERARSOBREELMUNDO.
De lo contrario siempre seramos bebs incapaces de distinguir entre objetos,

personas y las consecuencias de nuestras acciones, en otras palabras, estaramos
indefensos. La Desventaja? Que al mismo tiempo que nos permite tambin nos
limita, es decir, que damos por imposible cosas POR EL MERO HECHO DE NO
FORMARPARTEDENUESTROPARTICULARYSUBJETIVOBAREMODELOREAL.
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Enresumen,delamismamaneraqueelmapanoeselpropioterritorioquedescribe
ningnmapa,nisiquieraunsimplemapadecarreterasescapazdemostrartetodas
lascosasquepuedesencontrarteenuntrayecto.
LAIDEAQUENOSOTROSNOSHACEMOSDELMUNDONOESELMUNDO.
Ser humildes y poner en duda
constantemente
nuestros
propios
esquemas lo hacen ms flexibles al

mismotiempoqueesunaactitudquenos
ayuda a hacerlos LO MS VERACES Y
MENOS LIMITADORES CON NUESTRO
POTENCIAL. Pero de qu forma
solemos hacerlos tan inexactos? Qu
factores se ponen en marcha para
crearnosmapasmentalesinexactos?
Quesimportanteparati?,esloquesequedaentumemoriadeaccesorpido.
Tus pensamientos, tus acciones son las que recuerdas en forma inmediata y
programarlasenestamemoriaparaalcanzartusmetas
7.3 ENSALEATUMENTEACUMPLIROBJETIVOS
Nuestroprocesoscomunicativos:comonosinterrelacionamosconlosdems.
Canalesdecomunicacinparaunarelacinorganizacionalefectiva
VISUALES:Veoloqueestsdiciendo;estonose
vemuybien,estunpococonfuso.
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CARACTERSTICASDELOSVISUALES
Sonlosquenecesitansermiradoscuandolesestamoshablandoocuandolohacen
ellos,esdecir,tienenqueverqueselesestprestandoatencin.
Sonlaspersonasquedicencosas:necesitoquemira
AUDITIVOS:
Estecanaleselutilizadoporpersonasqueperciben
el mundo a travs de las palabras, los sonidos, la
narracinydescripcinhabladaoescrita.
CARACTERSTICASDELOSAUDITIVOS:
Estaspersonastienenunritmointermedio,nosonnitanrpidoscomolosvisuales,
nitanlentoscomolosKinestsicos.
Sonlosquenecesitan:"aha...","mmm...","mehizoclick...","escchame...",
"mesuena....
KINESTSICOS:
Eselcanaldelassensaciones,eltctil,eldelapercepcinatravsdelmovimiento,
tactoyemocin.Sereconocecuandoalguiennoshablade"mesiento..."envezde
"veotalimagen..."o"arrastrabalasillamientras..."
CARACTERSTICASDELOSKINESTESICOS:
Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "cmo ests?";
ademssonlosquesevanasentiratendidoscuandoseinteresenenalgunadesus
sensaciones.
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7.4 NUESTROSPROCESOSEMOCIONALES:COMOSENTIMOS
Elprocesoemocionalsedesencadenaporlapercepcin
delapersonadequeocurrencambiosenlascondiciones
externas o internas, que actan como una situacin
desencadenante. Por ejemplo se ve en la pelcula una
situacindeabandonodelnovioalaprotagonistayque
son objeto de una primera valoracin cognitiva
(evaluacin cognitiva). Esta primera valoracin acta
como filtro descartando las cosas significativas y
analizandolasquetienenrelevanciaemocional.
Las emociones ejercen una increble y poderosa fuerza en el comportamiento

humano. Pueden empujarnos a llevar a cabo acciones que normalmente no
llegaramos a realizar jams o evitar situaciones que por lo general nos resultan
agradablesonecesarias.Pero,porqutenemosemociones?Quenosllevaatener
estossentimientos?Alolargodelosaos,investigadores,filsofosypsiclogoshan
propuestoungrannmerodeteorasdiferentesparaexplicarelcmoyelporqude
las emociones humanas, sin que hasta el momento se haya obtenido un
conocimientopreciso.
7.5 ELMODELOINTEGRALDELAP.N.L.YLAS"INTELIGENCIAS"HUMANAS.
Qu tan fcil o difcil es el lograr objetivos? Cuantas veces dejamos tareas
importantes o menosimportantes para otromomento.Y vamos cargando con un
costaldecosasporhacerquenonosmotivanynotenemoslamenorideadecmoy
cundolaslograremos.Nolaslogramosllevaracaboporquenonosenfocamosen
una tarea especfica, sino que vemos un cmulo de cosas por hacer y por ello
confundimosanuestramente.Debemoselegirunaporunaenordendeimportancia
yelegirelcmoyelcundoqueremosunresultado.
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Establecermetaseselegirloqueunoquiere.Cuandovamosalcine,acenar,auna
fiesta,estamoseligiendoyestamosllevandoacabounaseriedeprocesosmentales
conunahabilidaddel100%puestoquelogramoseseobjetivo.Inclusoesunobjetivo
logradoconpocoesfuerzoyalfinalplacentero.Sinembargo,nosengaamosporque
simplicesfuerzo.Iralcineesungranesfuerzo:hayqueelegirunapelculaentre
docenas, hay que elegir un horario, si vas con alguien ms, hace falta ponerse de
acuerdo,desplazarse,lidiarconeltrficoyllegaralcine(aunquellueva)luegoelegir
algoparacomerobeberyluegoregresaracasa.Sindarnoscuentagastamosenerga,
tiempoehicimosunsinnmerodeeleccionesylogramoselobjetivodeiralcine.
Porotroladotenemoslosobjetivosdifciles.Aslosllamamosyporlotanto,como
nuestra mente obedece al lenguaje, efectivamente, se nos hacen difciles. Por
ejemplo,qutandifcilesarreglarelcloset,ordenarlospapelesdelescritorio,hacer
lacitaconeldentista?Esdificilsimoporquenosonmetasagradablesyentonces
nuestra mente ya sabe que el patrn a seguir frente a las cosas difciles (o
desagradables), es poner obstculos, boicotearnos y sin darnos cuenta dirigimos
nuestramenteconunahabilidaddel100%haciala negatividadeimposibilidad.Y
logramoselobjetivodenolograrlo.
8 CREATIVIDADEINNOVACION
8.1 CREATIVIDAD.
Lacreatividadeselprocesodepresentarunproblemaalamente
conclaridad(yaseaimaginndolo,visualizndolo,suponindolo,
meditando,contemplando,etc.)yluegooriginaroinventaruna
idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no
convencionales.Suponeestudioyreflexinmsqueaccin.
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Creatividadeslacapacidaddevernuevasposibilidades
yhaceralgoalrespecto.Cuandounapersonavamsall
delanlisisdeunproblemaeintentaponerenprctica
una solucin se produce un cambio. Esto se llama
creatividad:verunproblema,tenerunaidea,haceralgo
sobreella,tenerresultadospositivos.Losmiembrosde
unaorganizacintienenquefomentarunprocesoque
incluya oportunidades para el uso de la imaginacin,
experimentacinyaccin.
La creatividad est latente en casi todas las personas en grado mayor que el que
generalmentesecree.Cuandosetratadecreatividadeinventiva,loemocionalyno
racional es tan importante como lo intelectual y lo racional. Los elementos
emocionales y no racionales pueden enriquecerse metdicamente por medio del
entrenamiento.
Muchasdelasmejoresideasnacencuandonoseestpensandoconscientementeen
elproblemaquesetieneentremanos.Lainspiracinsurgeduranteunperodode
"incubacin",comocuandounhombreestmanejandocaminoaltrabajooregando
sujardnojugando.
En muchos casos, la innovacin est fuertemente unida a la creatividad, el

descubrimientoylainvencin.Pararealizaruncambioquesupongaintroduciralgo
nuevoesnecesariounprocesocreativo.Enocasiones,lacreatividadrepresentauna
variacin de algo ya existente. Puede producirse, por ejemplo, mediante una
asociacindeideas.Losconceptosdeinnovacinycreatividadsedanendiversos
mbitoscomoenlaindustria,laempresa,laeducacinyelarte.
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8.2 INNOVACIN.
En el mundo empresarial, la innovacin es uno de los
elementosquesetienenencuentaalahoradetenerxito
comercial. El concepto de innovacin empresarial puede
hacer referencia a la introduccin de nuevos productos o
servicios en el mercado y tambin a la organizacin y
gestindeunaempresa.
Enocasioneslosproductososervicioscomercializadosnosuponenuncambioens,
yaquelanovedadpuedeconsistirenunnuevoenfoqueaproductosyaexistentes.La
innovacinempresarialpuedesuponerunarenovacindeproductosodelapropia
empresa, generalmente actualizndose a las demandas del mercado. En muchos
casos,elxitodeunaempresadependedelgradodeinnovacin,debidoaqueesta
caractersticapuedeserelrasgodistintivoquelehagatenerxito.
8.3 INTELIGENCIAEMOCIONAL.
La nocin deinteligenciaest vinculada a lacapacidad para escoger las mejores
opcionesenlabsquedadeunasolucin.Esposibledistinguirentrediversostipos
de inteligencia, segn las habilidades que entran en juego. En cualquier caso, la
inteligencia aparece relacionada con la capacidad de entender y elaborar
informacinparausarlademaneraadecuada.
El concepto deinteligencia emocionalfue popularizado por el psiclogo

estadounidenseDanielColemanyhacereferenciaalacapacidadparareconocerlos
sentimientospropiosyajenos.Lapersona,porlotanto,esinteligente(hbil)parael
manejodelossentimientos.
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Lainteligenciaemocionaldeterminalamaneraenquenos
relacionamosyentendemoselmundo;tieneencuentalas
actitudes,lossentimientosyenglobahabilidadescomo:el
control de los impulsos, la autoconciencia, la
automotivacin,laconfianza,elentusiasmo,laempata,y
sobretodoes el recurso necesariopara ofrecer nuestras
mayoresprestacionesprofesionales.
8.4 MODELOSMENTALESYPARADIGMA
Losmodelosmentalessonindispensablesparacomprenderelmododeactuardelas
personasquecolaboranenunaorganizacinyaquenosolodeterminanelmodode
interpretarelmundosinotambindeactuar.Sipodemosprofundizarunpocoms
enestesentido,setratadeentendercmodospersonascondosmodelosmentales
distintos, pueden observar un mismo acontecimiento y describirlo de manera
diferente,porquecadaunasefijaendetallesquetalvezlaotranisiquieraconsidera.
Por definicin, todos los modelos son simplificaciones, sin embargo el problema
ocurrecuandolosmodelosmentalessedanpordebajodelaconcienciayaqueesto
implica que una persona no puede llegar a transformarse, no est dispuesta a
experimentaruncambioynolograromperconsumododepensamiento,sinduda
estoleimpideenfrentarunarealidaddistinta.
Si analizamos esta situacin desde una perspectiva de empresa, encontramos

estrecharelacinconelcomportamientodelaspersonasenlasorganizacionesya
que cuando un Director General solicita a sus Gerentes o subordinados que
desarrollenunanuevaestrategia,unplanparallegaralametaobien,herramientas
quesoportenelcrecimiento,todaslaspersonasinvolucradasenestatarea,debern
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proporcionarunaideasobrecmoimplementaraccionesquecontribuyanalxitode
laempresa,sinembargocadapersonaresponderdeacuerdoasumodelomental
(aquelloquehaacumuladoduranteaosyqueformasuestructuradepensamiento,
cmosedesplazamentalmenteparaactuar).
8.5 LIDERAZGO,CREATIVIDAD,INNOVACIN.
Unaconclusinposiblerespectodelttulopuedeserlaqueparadesarrollarsistemas
organizacionales abiertos a la innovacin, liderar equipos creativos y/o generar
ventajas competitivas de una organizacin en base a la innovacin, el lder en s
mismodebecontarconhabilidadescreativas.
Sibienlaconclusinfinaldetodasestascolumnasirenlalneadeconceptualizaral
liderazgo como un concepto interpersonal y procesal (ms que personal), la idea
inicial tiene cierto asidero en cuanto los lderes, en estos nuevos escenarios,
requerirn desarrollar algunas habilidades que les permitan dirigir sus compaas
hacialosobjetivosdeseados:generarrentabilidad,crecimientoy/oposicionamiento
sustentableenbasealainnovacin.Deformageneralelldercreativoseencuentra
fuertementeconscientedequelacreatividadylainnovacinsonelcorazndesu
organizacin.
8.6 HERRAMIENTASDECREATIVIDAD.
Enelltimopost,aprovechandountextodellibrodelpremionobelSantiagoRamn
y Cajal, donde definimos elPensamiento Divergente, elPensamiento Lateral,
comounpensamientoMODIFICABLE,DESARROLLABLEyMEJORABLE.Enesta
ocasinvamosatratardichoprocesodemejoraatravsdelashabilidadesdeeste
tipodepensamientoycmoampliarloconactividades/tcnicasconcretas.
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ElPensamiento
Divergenteno
es
algohermtico,inerte,estticoodefinitivo, ms bien es
todolocontrario,esdecir,podemosmejorarlo,adaptarlo,etc.
conobjetodeconseguirunamayorhabilidadquenospermita
resolver problemas de una forma ms sencilla. En esta lnea
sonvarioslosautoresyestudiosquedesarrollanunaseriede
programas encaminados al desarrollo de este tipo de
pensamiento.
As pues, a la hora de desarrollar las habilidades del pensamiento divergente y

creativo,eldoctorPedroAllueva,especialistaenPsicologaeducativa,proponeuna
seriede7puntosatenerencuentaparaelaborarunprogramadestinadoatalfin:
a. Estimularlasactitudesfavorableshacialacreatividad.
b. Eliminarlasbarrerasalacreatividad.
c. Crearelclimaadecuadoparaeldesarrollodelacreatividad.
d. Fomentarestiloscognitivosfavorecedoresdeldesarrollodelacreatividad.
e. Utilizacinadecuadadelosrecursosquetieneelsujeto.
f. Ensearestrategiasparaeldesarrollodehabilidadescreativas.
g. Reforzarpositivamentelassituacionescreativas.
9 ANALISISDEPROBLEMASYTOMADEDECISIONES.
9.1 QUESUNPROBLEMAYCMOACTUARANTEL?
Unproblemaesundeterminadoasuntoounacuestinquerequieredeunasolucin.
Anivelsocial,setratadealgunasituacinenconcretoque,enelmomentoenquese
logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad(como lograr disminuir la tasa de
pobrezadeunpasoreconstruiredificiosarrasadosporunterremoto.
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De la misma forma, en esta lnea va un segundo

significadodeltrminoquenosocupayquedefinea
aquel como un disgusto o una preocupacin que
alguien tiene por algn motivo en concreto. Un
ejemplodeestesignificadopodraserelsiguiente:El
hijodeLuisayMiguelnoparadedarlesproblemas.
Adems de todo lo citado tambin es necesario que dejemos claro que existen
muchos y variados tipos de problemas que son especficos de diversas ciencias o
reas donde se desarrollan. En este sentido, los ms frecuentes son los que se
relacionanconcamposcomolaFilosofa,lasMatemticas,laReligin,losSociales,
laMedicina,entreotrosysobretodolosproblemasfamiliaresylaborales.
SuelecitarseaEinstein,diciendoquesituvieraunahoraparasalvarelmundo,seiba
agastarcincuentaycincominutosdefiniendoelproblema,yslocincominutospara
encontrarlasolucin.Estacitailustraunpuntoimportante:antesdeirdirectamente
ha resolver un problema, se debe hacer un alto, e invertir tiempo y esfuerzo en
mejorar nuestra comprensin del mismo. Te presentare algunas estrategias que
puedesutilizarparaverlosproblemasdesdediferentesperspectivas,ydescubrirque
el paso ms importante en la solucin de problemas, es definir claramente el
problemaenprimerlugar!
9.2 COMOACTUARANTELOSPROBLEMAS?
Antecualquierproblemaquesed,primeronecesitamosdefinirloconclaridady,a
la vez, observar los conflictos internos o sufrimientos que se activan en nosotros.
Despus disearemos un plan para intentar resolverlo: concretar quin tiene el
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problema,lospasosquevamosadar,sinecesitamosalgunaayuda,eltiempoque
calculamosquenosocuparylosbeneficiosquetendremosunavezsolucionado.
Porotraparte,haypersonasquetienenunaactituddeomnipotenciaeintentandar
salidaatodoslosproblemas,sinembargo,necesitancaerencuentayaceptarque
tienenlmites.Portanto,pondrnlaatencinenloquespuedenhaceryrenunciarn
aaquelloquelesgustara,peroquenoresultaposibleonoestensusmanosla
solucin.
.mente muy fra. Y concentrarse en la solucin.
siempre existirn problemas...y aunque sean mnimos lo son...uno debe saber
afrontarlos
con
responsabilidad...actuando
de
una
manera
pasiva...jams
agresiva...sino se armara otro problema..
9.3 PARATOMARUNADECISINCORRECTA:
MetodologayHerramientasparaelanlisisdeproblemas.
Surepresentacinescclicaporqueelprocesoderesolucinsemueveatravsdelas
cuatrofasesensecuenciaconelobjetivodequeencadainteraccinelproblemasea
acotadomsymshastallegaralasolucin.Larecomendacinesseguirlasfasesen
secuenciaynoomitirninguna.
Esmuydifcilllegarallugaradondequeremosirsinodefinimoscualesdicholugar.
Elprocesoderesolucindeproblemasdebesiemprecomenzarconladefinicindel
problema.Acontinuacinvamosahablardecadaunadelasetapasendetalle
PASO1:DEFINIRLASITUACIN
Dependedecmodefinamoselproblema,vaasermsfciloms
difcil solucionarlo exitosamente. La definicin del problema nos
ayudaadefinirtambinelcriteriodesolucindelmismo.Estoeslo
quellamamosscopedelproblema.
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Laidentificacinclaradelproblemaeselprimerpasoalasolucindelmismo.
Ejemplo: Falta de controles de seguridad y falta de equipos e implementos que
garanticenlaseguridaddelostrabajadoresenlaconstruccin.
Existenvariastcnicasquepuedenserutilizadasduranteestaetapayqueayudana
nuestrosingenierosadefinirunproblema,entreellastenemos:
- Escucharactivamente.
- Realizarpreguntasprecisas.
- Parafrasear.
Elobjetivoescapturarlamayorcantidaddedetalleseinformacinquenosayudea
definirelproblemadeunamaneraprecisa.
Con base en la definicin del problema y el conocimiento de cmo el producto
deberafuncionar.
PASO2:HIPTESIS
Acercadequepodraserlacausadelproblema.Recordemosqueunahiptesises
unadeclaracinqueannosehaestablecidocomocierta.
El crear una hiptesis nos ayuda a darle un enfoque a nuestro pensamiento y
continuarconlassiguientesfases.
PASO3:RECOLECCION
Conbaseenlahiptesiscreada,ahoraspodemoscomenzararecolectarlosdatos
quesonnecesariosparacomprobarorefutarlahiptesis.Muchasvecestendemosa
capturar informacin sin antes haber definido el problema y puede ser frustrante
invertirtiempoenrecolectarinformacinquenoserusada.Elprimerobjetivode
estafaseesdefinirunplandeaccinefectivoparalarecoleccindelosdatosdetal
manera que todos los datos necesarios sean recolectados en la primera vez. El
segundo objetivo de esta fase es garantizar que la calidad de los datos es ptima
antesdepasaralanlisis.
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LafasedelaRecoleccin,nosdebedarcomoresultados:
Unplandeaccindetalladopararecolectarlosdatosnecesarios.
Validacindelosdatosrecolectados.
PASO4:ANALISIS
Elobjetivodeestafaseesanalizarlainformacinrecolectadaenlafaseanterior.Esta
informacin es estudiada para confirmar o rechazar la hiptesis o hiptesis
generadasenlaprimerafase.
Analizarelproblemaimplicaaprendersobreelmismolomsquesepueda.Enesta
faselaexperienciaeneltemaescrticaascomotambinlasherramientasusadas
paraelanlisis.
Lafasedeanlisis,nosdebedarcomo
resultados:
Hiptesisconfirmadaporelanlisisdelos
datos.
Resultadodelanlisisdelosdatos.
Posiblecausarazidentificada.
Comunicacinaniveldelaspersonasinvolucradasinformandoelprogreso.
PASO5:SOLUCION
Enestafaseconbasealanlisisrealizadopreviamente,necesitamoselaborarunplan
de accin para solucionar el problema. Este plan de accin de solucin debe
considerar el impacto y los riesgos de las acciones sugeridas. De ser necesario se
recomiendaprobarelplandeaccinenunambientedepruebasydenoserposible,
incluir las medidas necesarias tales como tener un respaldo (backup), planes de
contingencia, en caso que el plan de accin deba ser aplicado directamente a
produccin.
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9.4 TOMADEDECISIONES.
Quesunadecisin?Elementosquelacomponen.
Lanecesidaddetomardecisionesrpidamenteenunmundocadavezmscomplejo
y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la
imposibilidaddeasimilartodalainformacinnecesariaparaadoptarladecisinms
adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un
procesomental,quellevaensmismolossiguientespasos:
Loimportante,esadoptarunenfoqueproactivode
toma de decisiones, es decir, debemos tomar
nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo
hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a
hacerlo.
Esimportantelosiguiente:
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un
problemaparabuscaralternativasalmismo.Enesteprimerescalntenemosque
preguntarnos,quhayquedecidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el
mismo.Enestaocasinlacuestinaresolveres,culessonlasopcionesposibles?
Evaluacinoestudiodeopcionesoalternativas:aqunostenemosquecentraren
identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles
consecuencias.Nosdebemospreguntar,culessonlasventajaseinconvenientes
decadaalternativa?
Seleccindelamejoropcin:unavezanalizadastodaslasopcionesoalternativas
posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada.
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Observamoscomoaquestimplicadaensmismaunadecisin,enestaocasin
nospreguntamosculeslamejoropcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos
llevarlaalaprcticayobservarsuevolucin.
Aqureflexionamossobreescorrectaladecisin?
Finalmenteevaluamoselresultado:enestaltimafasetenemosqueconsiderarsi
elproblemaseharesueltoconformealoprevisto,analizandolosresultadospara
modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el
objetivopretendido.Enestafasenospreguntamos,ladecisintomadaproduce
losresultadosdeseados?
Necesarioadoptarunenfoqueproactivodetomade
decisiones, es decir, debemos tomar nuestras
decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por
nosotros,obien,avernosforzadosahacerlo.
ElprocesodeTomadeDecisionesylastcnicasparallevarloalaprctica.
Quesloqueprecedeatodasnuestrasacciones?,Qudeterminalasaccionesqu
tomamos?Porsupuesto:ELPODERDEDECISIN.
Tomarunadecisincomienzapor:DecidiroNoDecidir.EntenderemosporDecidir,
alcompromisoconlosresultadosquesequierenalcanzar,mientrasqueNoDecidir
significa estar interesado en que las cosas sucedan sin hacer nada para lograr los
resultadosdeseados.
Ladecisinquetomemospuedeseracertadaoerrnea,cualquieradelasdosgenera
un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por
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aprenderdenuestroserrores,enlugardecastigarnosporello,puessinolohacemos
estaremosdestinadosarepetirlosenelfuturo,yaquenospreocupamosporloque
pas,loqueocasionaunaexageracindelascosasyelpensarsloenelhechodel
pasado,alimentndoloasmismo,envezdeocuparnospornuevasestrategiaspara
intentarlodeformasdiferentesenelfuturo.
Nuestracapacidaddetomardecisiones,tienequeverconasumirriesgos,sercreativo
ybuscaralternativasaproblemasoretosannoexistentes.
Los que asumen riesgos no son slo las personas

osadas que practican deportes o actividades
extremas, todos debemos hacerlo cada da. Qu
podemos aprender de quienes realizan actividades
extremas? Quienes practican esas actividades; no
estn locos, ni estn desapegados de la vida,
definitivamenteno,ellossonpersonasmentalmente
sanas como todos nosotros. Al contrario de lo que parece, son personas muy
precisas, muy constantes, muy preparadas y muy prudentes para hacer frente a
situacionesdifciles.Lascaractersticasqueellospresentanson
MAPA:
Actaninteligentementeenlapreparacindesusactividades.
Piensantodoantesdeactuar.
Elevanalmximosusconocimientos.
Analizancuidadosamentelosfactoresquepodranactuarensucontra.
Programansuactuacindeconformidadconelriesgo.
Imaginancomovanafuncionarlascosas.
Yporltimolohacen.
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AquestlaclavedelaTomadeDecisiones:Cmotomamosdecisiones?,buscando
obtenerelxitoenloquehacemosobuscandoeludirelfracasar,conelfindequedar
bienconlosdems.
Definitivamente, cuando asumimos el tomar una decisin, nos enfrentamos a la

posibilidad de fracasar en lo que hacemos. Si vemos el fracaso como un proceso
terminal, nos estaremos identificando con el rol de perdedores o derrotados.
Debemos asumir un modelo mental diferente, es decir, un modelo en el que el
fracasoseasimplementeuneventotemporal,loqueloconvierteenunresultadono
satisfactorio, que debe ser corregido si deseamos obtener el xito. El verdadero
fracasoconsisteennohacernada.
Erroresybondadesdelatomadedecisiones.Laparticipacinenlatomade
decisiones.
Los problemas ms comunes en los procesos de Toma de Decisiones son los
siguientes:
Impuntualidad.
Conexionesnodetectadasconotrosproblemas.
Incumplimientodelassecuenciasparadecidiradecuadamente.
Nohacerseguimientoalasdecisiones.
Noestablecerreglasclarasdedireccin.
Tomarladecisinreactivamenteporqueseacabeltiempo.
Parlisisdeltomadordedecisiones.
Inseguridadyfaltadeconfianza.
Excesodeconfianzaquelollevaaunoacreerquelascosasnolepasanauno.
Faltadeclaridadpersonal.
Indefinicinpersonal.
Temoresdesmedidos.
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Hayunaseriedeelementosexternosqueayudanalosprocesosdetomadedecisin,
sinembargo,debemostenersiemprepresentequelosmsimportantessonlosque
estndentrodenosotros.Estoselementosson:
Indicadoresbiendefinidos.
Grficosdecontrolestadsticodeprocesos.
Grficosdetendencias.
Histogramas.
DiagramasdeParetoydeCausaEfectoparaJerarquizar.
Arbolesdedecisin.
Sistemasdeinformacingerencial.
Qu consecuencias nos trae una toma de decisiones inadecuada? Veamos a

continuacin, que consecuencias trae una toma de decisiones inadecuada en el
mbitoorganizacional.
Desmotivacinenelpersonal.
Inseguridad.
Pocavaloracinpersonal.
Gerenciaporcrisis.
Rotacindelpersonal.
Desperdicioentodoslossentidos.
Malestarenelpersonal.
Inconsecuencia.
Faltadecompromiso.
Una organizacin que no crea en su personal gerencial la conciencia de lo que

significatomardecisiones,estponiendoenjuegosupropiasupervivencia.Decidir
esunprocesocrticoencadainstantedelavidaorganizacionalytambinenlavida
personal.
Las3clavesfundamentales:Cooperacin,ComunicacinyConfianza.

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